sPEcIal REPoRT hospitality Industry: New careers await!

Transcription

THE MAGAZINE OF THE ECOLE HÔTELIÈRE DE LAUSANNE
ISSUE #36
SPRING | PRINTEMPS 2012
Le spa manager d’hôtel :
manager hôtelier
avant tout p. 16
Tweet your way to a new job.
The role of the Community
Manager in Hospitality p. 28
Modèles de création de valeur
et stratégie asset light des
groupes hôteliers p. 38
Destination Profile :
Nigeria p. 54
Special Report :
Hospitality Industry:
New Careers Await!
C
E L E B R A T I N G
75
Y
E A R S
O F
E
X C E L L E N C E
Table of contents
2
C’EST VOUS QUI LE DITES ! SPEAK YOUR MIND !
49
START-UP INSIGHT
49
The Growth Paradigm Revisited
By Frédéric Delley
50
LIFESTYLE
3
EDITO
5
PORTRAIT : André Witschi
50
6
TEMOIGNAGES : Marco Torriani, 12 ans de présidence au Conseil de Fondation de l’EHL
Vintage ou design avant-gardiste, à vous de choisir
Par Stefan Fraenkel
50
Les samouraïs du service
Par Stefan Fraenkel
8
BURNING HOT
54
A selection of the latest News By Annick Barbezat
Destination Profile: Nigeria
By Abisayo Osunnuyi
57
We Wine part à la rencontre de… Raymond Paccot
Par Grégoire Beun et Michaël Schlegel
11
CAREERS
11
Preparing your mind set, not just your skill set
By Stephen Fischer
58
1000 LAUSANNE 25
13
On the Move/Ils bougent
58
Laurent-Perrier turned EHL into a vineyard
By Annick Barbezat-Perrin
15
SPECIAL REPORT | Hospitality Industry:
New Careers Await!
58
Les hôtes face à la technologie
Par Annick Barbezat-Perrin
16
Le spa manager d’hôtel : manager hôtelier
avant tout
Par Jean-Jacques Cariou et Jean Cambar
59
Partenariat haut-de-gamme
22
Compétences métiers de l’hôtellerie
entre tradition et innovation
Par Samad Laaroussi et Sévana Anahit Arat
59
Cérémonie de Diplôme : 28 étudiants
couronnés de succès !
28
Tweet your way to a new job –The role of the Community Manager in Hospitality
By Masha Polshinskaya
59
La relève du secteur se réunit à l’EHL
lors du Young Hotelier Summit
60
36
INSIDE-OUT
5 private questions to Steve Rushmore
By Véronique Banyols
36
Masterplanning resorts in Swiss holiday
destinations
By Amine Hamdani and Markus Wagemann
62
ALUMNI & NETWORKING
62
Modèles de création de valeur et stratégie asset
light des groupes hôteliers
Par Fabien Fresnel, Jean-Claude Oulé
et Christian Prat dit Hauret
From Good to Great
By Matthew Crudgington
62
Prix Esprit EHL
Par Matthew Crudgington
63
Champagne Laurent-Perrier : Partenaire
du réseau des anciens depuis 2007
64
The First Ever TEDxEHL
By Matthew Crudgington
66
Alumni & Network News
38
42
Current Trends in the Use of Web Tools
by Hotels and their Impact on Customer
Satisfaction
By Karolin Kokaz Pucciani and Jean Hurpé
46
THINK GREEN
46
Des plateaux repas décarbonnés
Par Ugo Toselli
67
Bottin
68
Alumni Portrait : Selim El Zyr
Table of contents
FR
1
EN
c’est vous qui le dites!
speak your mind!
EhlITE pour tous !
EHLITE m’a accompagné dès le début de mes études en m’offrant un support bilingue idéal pour
m’apporter les sources nécessaires à certains de mes projets, tant francophones qu’anglophones.
Je me réjouis de toujours y découvrir des dossiers et articles approfondis sur des sujets abordés en
classe, sans oublier les nombreuses informations sur les contacts des anciens EHL particulièrement
utiles à l’aube du commencement de ma/notre carrière ! Je vous dis donc à bientôt !
Thomas G., Etudiant en dernière année Programme Bachelor à l’EHL, Lausanne, Suisse
EhlITE ou l’art du style unique
Lectrice du Magazine depuis juin 2006, j’ai suivi avec intérêt l’évolution du contenu et du style de cette
publication. Le nouveau rubriquage apparu en 2008 contribue à créer une belle plateforme d’information
pour l’ensemble des professions de l’accueil. J’apprécie tout particulièrement le Special Report richement
documenté et superbement illustré et dont les sujets m’ont fait découvrir des concepts et des problé‑
matiques abordés en profondeur. Je retiens notamment un Special Report très original et bien documenté
dédié aux stations de ski (hiver 2010) et j’espère qu’il y en aura d’autres dans la même veine.
En revanche, je trouve la rubrique Lifestyle (exception faite du Destination Profile et des Coups de Cœur)
peu aboutie et en recherche d’identité et de positionnement. Je pense que le secteur de l’accueil regorge
de nouveaux concepts, de tendances et d’évolutions qui modélisent le futur de ce secteur d’activité et
qui pourraient être expliqués dans cette rubrique.
Daniela S., Events Coordinator, Lyon, France
a fantastic Magazine!
From a student point of view the EHLITE magazine is a fantastic magazine, giving an overview of latest
hospitality trends and a door into the alumni world. The combination of both French and English
articles written by experts, professors, students and alumni displays the diversity of the EHL community.
As the magazine quickly runs out in hard copy, it is really great to have access to it online. Personally
I think more students could benefit from reading the EHLITE on a regular basis.
Anna L., EHL Student, Lausanne, Switzerland
I would like to be a creative customer...
I was impressed by the unique and new way of managing innovation in the hotel industry which was
highlighted in your recent article “The Creative Customer – Case study of SHAZA Hotels”. The piece has
made me aware of the increasing involvement of consumers in creative processes. Exclusive articles like
this can be found in each issue of EHLITE magazine. Many thanks to the Editor for this outstanding work!
Heather S., PR Manager, London, UK
Donnezvotreavispare-mailà[email protected]
Give your opinion by e-mail to [email protected]
FR
2
EN
sPEak youR MIND
En route vers 2020
Chers lectrices et lecteurs du Magazine EHLITE,
En décembre dernier, le Conseil de Fondation de tradition et modernité dans un environnement multi‑
l’EHL a adopté notre stratégie à l’horizon 2020. Nos culturel ancré localement. Nos valeurs imprègnent le
ambitions, axées sur le développement de compé‑ comportement quotidien de nos étudiants, notre
tences de nos étudiants ainsi que sur la contribution Faculté d’enseignants et nos collaborateurs.
à l’essor économique de notre secteur, accroîtront
Pour mener à bien nos objectifs et mettre en œuvre
notre participation au rayonnement de notre métier la stratégie 2020, l’Ecole s’est dotée, depuis un an,
en Suisse et dans le monde et notre capacité à attirer d’un nouveau Comité de Direction qui forme la plus
de nouveaux talents dont notre
parfaite symbiose possible mariant
industrie a besoin.
traditions des métiers, valeurs de
L’EXCELLENCE
Notre Ecole remplit sa mission
LA RESPONSABILITÉ l’Ecole, niveau de haute école ainsi
académique et professionnelle d’une
qu’un fort esprit entrepreneurial
L’INNOVATION
Haute Ecole Spécialisée (HES) en
et d’innovation.
s’intégrant progressivement dans
Permettez-moi, en conclusion,
L’OUVERTURE
le paysage suisse et international
de souligner un moment fort de la
des hautes écoles. La convention qui nous lie à la vie de notre Ecole qui s’est déroulé le 5 mars dernier
HES‑SO (la Haute Ecole Spécialisée de Suisse lors de l’événement qui a célébré le renouvellement
Occidentale) nous fait bénéficier du réseau acadé‑ de notre Conseil de Fondation. A cette occasion, je
mique suisse et nos liens étroits avec hotelleriesuisse réitère mes vifs remerciements à Monsieur Marco
nous garantissent une approche pragmatique et Torriani, Président sortant (lire pp. 6 et 7), à Monsieur
professionnelle de nos formations. Ces deux atouts Emmanuel Berger ainsi qu’au Professeur Olivier Blanc
nous permettront de conforter et développer notre pour leur activité exceptionnelle au sein du Conseil
position de leader. Tout en consolidant nos forces, tout au long de leur mandat. Ils ont fortement et direc‑
nous transmettons notre savoir-faire à l’extraordi‑ tement contribué au développement de l’EHL.
naire réseau d’Ecoles certifiées par notre départe‑ Au nom des étudiants, de la Faculté et des collabora‑
teurs, je leur exprime toute la gratitude de l’ensemble
ment Lausanne Hospitality Consulting.
Dans le respect de nos quatre valeurs, Excellence – de la communauté EHL. Une nouvelle page s’ouvre
Responsabilité – Innovation – Ouverture, nous cultivons et c’est le moment de souhaiter la bienvenue à notre
notre différence et assurons notre mission : sélection‑ nouveau Président Monsieur André Witschi (lire p. 5),
ner des jeunes passionnés et leur offrir une formation et aux nouveaux membres – Madame la Profes
de haut niveau pour en faire les leaders responsables seure Miriam Meckel, Messieurs François Dussart
de demain.
et Marc-André Berclaz. D’importants défis nous
Nos valeurs expriment notre volonté de perfection, attendent et je me réjouis de les relever avec eux.
de former de futurs dirigeants responsables et soucieux
du monde qui les entoure, d’encourager l’expérimen‑
Michel Rochat,
Directeur Général de l’Ecole hôtelière de Lausanne
tation d’idées novatrices et de réussir à faire cohabiter
EHLITE Magazine
Publication Director
Ray F. IUNIUS
Ecole hôtelière de Lausanne
Le Chalet-à-Gobet – CP 37
1000 Lausanne 25 – Switzerland
Tel. +41 21 785 15 08
Fax +41 21 785 1515
www.ehlite.com
Editor-in-Chief
Véronique BANYOLS
[email protected]
Editorial Board President
Michel ROCHAT
Editorial Board Vice President
Dr. Christof JUEN
Editorial Board
Daniel CONNOLLY
Andrew FREW
Nicolas GRAF
François A. von GUNTEN
Jamil HEBALI
Jacques HOROVITZ
Jacques LEVY-BONVIN
Chris LUEBKEMAN
Hervé MATHE
Dolf MOGENDORFF
Hilary MURPHY
Jamie MURPHY
Peter O’CONNOR
Michael D. OLSEN
Abraham PIZAM
Alain SCHAUDER
Felicia SCHROEDER
Yateendra SINH
Ingrid SUMMERFIELD
Rémi WALBAUM
Antoine WASSERFALLEN
Column Editors
Annick Barbezat-Perrin |
Burning Hot, 1000 Lausanne 25
Véronique Banyols | Inside‑Out
Stève Cattin | Think Green
Matthew Crudgington | Alumni & Networking
Frédéric Delley | Start‑Up Insight
Stefan Fraenkel | Lifestyle
Anne Treacy | Careers
Publisher
NovaTrend SA
Production
PCL Presses Centrales SA
Crédit photo :
©EHL, Studio Casagrande
Advertising
Cleverdis
Masha Polshinskaya
Tel. +33 442 77 46 00
[email protected]
ISSN 1661 – 4607
Circulation : 6000 copies
(3663 REMP certified)
Photo de couverture :
Monsieur André Witschi
© EHL – photographe : Jean‑Marie Michel
Photos en vignettes :
> U Spa, Hôtel Fouquet’s Barrière, Paris
© Lucien Barrière
> © Mihai Simonia, Fotolia.com
> © LaCozza, Fotolia.com
> Transcorp Hilton Abuja, Nigeria
© 2012 Hilton Hotels & Resorts
EDITO
FR
3
King Power UNICO.
Chronographe roue à colonnes,
70 heures de réserve de marche.
Entièrement manufacturé par Hublot.
Réalisé dans un nouvel alliage unique, le King
Gold. Série limitée 500 exemplaires.
andré Witschi
Nouveau Président
du conseil de Fondation
de l’Ecole hôtelière de lausanne
Né en Suisse à Zurich en 1951, André Witschi béné‑
ficie d'une expérience de plus de 40 ans dans l’hôtel‑
lerie européenne. Il débute sa carrière au sein du
groupe Mövenpick où ses réalisations furent remar‑
quées tant dans sa fonction de responsable régional
des restaurants Cindy que dans celle concernant la
restauration rapide et d’autoroutes.
André Witschi rejoint ensuite le Groupe Accor
en 1991 en tant que Directeur d’Ibis pour l’Autriche,
l’Allemagne, la Pologne, l’Italie et le sud de la France.
En 1996, il reçoit le Prix de l’hôtelier de l’année en
Allemagne. Dès 1999, il fut pendant sept ans
l’homme‑clé du pôle Accor Hôtellerie Economique
en Allemagne dont il a assuré la direction euro‑
péenne avant de devenir Président du Comité de
direction d’Accor Hotellerie Deutschland GmbH
en 2003. Paul Dubrule disait récemment de lui : « Il a
été un directeur d’Accor Allemagne qu’il a dirigé
d’une main de fer dans un gant de velours. C’est
pour ça que je considère qu’André Witschi est un
homme complet, qui sait à la fois motiver les troupes
et en même temps qui a le sens des produits, des
concepts, et si j’ajoute une troisième chose, c’est un
véritable patron ». En 2008, il est nommé Président
du Comité exécutif de Steigenberger Hotels AG,
position qu’il occupe jusqu’à la vente du groupe
en 2009.
Ce fils de restaurateur, diplômé à la fois de l’Ecole
de commerce de «Juventus» et de l’Ecole hôtelière
de Zurich, détient également deux MBA obtenus
auprès des Universités de Zürich et de New York
State University (SUNNY), Albany.
André Witschi est désormais Membre du Conseil
de Surveillance de Lindner Hotels AG ; Membre du
Conseil d’administration de Scandic Hotels ; Membre
du Conseil d’administration de Build S.A et Membre
du Conseil de DEHOGA / IHA (Association alle‑
mande des hôteliers et restaurateurs) et préside,
depuis le 5 mars dernier, le Conseil de Fondation de
l’Ecole hôtelière de Lausanne.
Crédit photographique :
© Jean-Marie Michel
NouvEllE coMPosITIoN PouR lE coNsEIl DE FoNDaTIoN
DE l’EcolE hôTElIèRE DE lausaNNE
Le 5 mars dernier à l’Ecole hôtelière de Lausanne
s’est tenue une cérémonie réunissant les collabo‑
rateurs de l’Ecole, les membres de la Faculté et les
représentants des étudiants pour accueillir les nou‑
veaux Président et membres du Conseil de
Fondation.
Le Conseil de Fondation constitué de représen‑
tants des milieux académiques et du secteur de
l’accueil détermine les grandes orientations straté‑
giques de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
L’événement fut aussi l’occasion de remercier
M. Torriani qui après trois mandats consécutifs à
la Présidence est remplacé par M. Witschi.
Ont également été honorés pour leur contribu‑
tion et leur engagement au sein du Conseil de
Fondation MM. Blanc et Berger. Arrivés respective‑
ment en 2001 et 2007, ils sont remplacés dans leurs
fonctions par Mme Miriam Meckel, Doc‑
teur et Professeur en Communication d’Entre‑
prise et Directrice de l’Institut pour les Médias et
la Communication à l’Université de Saint‑Gall,
M. Marc‑André Berclaz, Président du Comité
Directeur de la HES‑SO et M. François Dussart,
Directeur général du Beau‑Rivage Palace
à Lausanne.
le conseil de Fondation de l’Ehl
Président :
Membres :
M. André Witschi
M. Marc‑André Berclaz, représentant les milieux académiques
M. Guglielmo L. Brentel, représentant d’hotelleriesuisse
M. François Dussart, représentant les milieux hôteliers
M. Christophe Juen, représentant d’hotelleriesuisse
Mme Miriam Meckel, représentant les milieux académiques
M. Christian Pilloud, représentant du Canton de Vaud
M. Yves Rey, représentant de la HES‑SO
M. Oscar Tosato, représentant de la ville de Lausanne
PoRTRaIT
FR
5
Marco Torriani
Crédit photo :
© Anne-Laure Lechat
12 ans de présidence
au conseil de Fondation
de l’Ecole hôtelière de lausanne
Témoignages
R blaNc
hl
‑
ur olIvIE e Fondation de l’E
e
s
s
ou très sen
fe
o
r
P
d
il
e
complexes
s
s
s
n
n
rt
o
o
v
fo
a
c
s
is
u
u
o
nt d
iers parf
hangé, no
e‑préside
er de doss
fiance
logué et éc
ration, trait
c une con
ancien vic
aucoup dia
ns ave
ons be
nt les
s. Nous av
de solutio sances ou ses idées
t là que so
s
le
e
’e
h
ib
c
s
rc
,
e
a
h
li
l
c
g
a
a
V
re
urs
s la
i. Un
l Breg
onnais
ique du Va es, de Marco Torrian philo‑ avancé dan ortant chacun ses c orriani cherche toujo ,
h
yt
m
e
g
la
T
il
p
és
in
v
la
o
p
it
,
ta
,
a
il
rc
o
s
,
b
in
a
li
e
a
rt
g
lo
s
ll
a
M
o
e
S
les
peu
utu
nts.
spon
ut‑être un
uisse dans ré son éloigne‑ m nt d’horizons différe où il assume des re
ier
n
n
o
s
ri
p
racines, pe a tant donné à la S
a
n
lg
ven
ni, ma
t jamais
stitutio
s
ia
la
in
i
’e
,
rr
l’
u
n
e
o
r
q
c
T
u
il
de
n
a
o
o
a
r,
li
p
ie
g
rc
g
te
r
o
cou
la v
: l’élé
Brega
nt Ma
eilleu
he, il sait é
débats sur
essentiels
ta‑ le m
lture et do
rc
n
s
u
s
e
c
o
it
le
h
re
a
c
m
la
ri
e
tr
,
n
re
s
le
è
e
ie
e
e
!
d
h
d
m
tt
h
sop
et ra
re (a
ns ce
alités
coup
ardé beau s, mais aussi ces qu ement person‑ da gmes et de théories ns tout cela, il sait ri
s,
g
le
a
a
t,
rb
n
e
v
e
m
de do
. Et da
l’engag
nvolées
e latine
e
:
e
u
rv
z
e
q
e
s
e
d
ti
v
e
h
n
d
c
ra
o
la
p
r
s
t
m
n
ri
e
n
lu
o
en p
s tale ts
rts au
et off
malice
la réalisati
aglia ouve re un objectif avec,
Torriani !)
ll Arte, de
g
la
e
o
d
t
re
rc
e
B
a
ia
e
e
d
M
u
d
e
s
iq
e
m
d
.
am
gnard
atteind
éclatant
e la Com
rée la dyn
fois encore
acité pour
proches d
née qui c
cteur, une
in
’a
d
nel, la tén
ie
th
a
p
ne em
Torriani, u
lontiers vu
.
e
c
n
confia
l’aurais vo
je
ué
i,
n
chRIsTIaN hoDlER
ia
rr
mais il a vo
Marco To
avocat et conseiller au
iplomate,
‑
d
le
u
a
o
n
r
fi
u
t
e
te
près du conseil de Fo
comme ac
l’hôtellerie
ndation de l’Ehl
qualités à ’est certainement
Depuiscombiend’année
C
toutes ses
sc
on
i.
nai
s
sse
‑
in
z-v
o
a
ou
b
s
n
a
lui répondais invariablem
bie
coll
MonsieurTorriani?
ent « oui, Presi‑
ment c’est e j’ai pu, en pleine
dente ».
qu
i
Je
lu
con
à
na
is
e
Ma
c
rco Torriani depuis 198
grâ
9à
l’époque où il était Présid
ent des hôteliers Qu’ap
préciez-vous tout partic
genevois et j’étais alors
ulièrement
Directeur adjoint che
zlui?
d’hotelleriesuisse.
J’ai toujours été admiratif
de son ouverture
sur
le plan international,
Un événement marquan
sa profonde
t de l’EHL que convic
tion que la force réside dan
vousavezvécuàsescôt
s les êtres
és?
humains et sa capacité
En quinze ans d’étroite
à mettre en pra‑
collaboration avec tiq
ues ses principes de res
l’Ecole hôtelière de Lau
pect, de loyauté
sanne en tant que et
de confiance.
conseiller du Conseil de
Fondation, j’ai
Il sait en toutes circon
vécu le changement de
stances faire
présidence de preuve
de discernement, de pe
Madame Marion Gettaz
rspicacité
à Marco Torriani et d’u
ne clairvoyance hors du
comme un événement
commun.
déterminant pour
l’EHL car cela à conduit
à un assainisse‑ Qu’aim
eriez-vous lui souha
ment complet du bilan fi
iter pour
nancier, que nous l’av
enir?
avons réalisé dans une rela
tion de confiance J’ose
espérer qu’il profite de
mutuelle. Il y eut aussi
toutes les
son remarquable oppo
rtunités qui se présen
discours à Saas Fee au
teront pour
cours duquel il voyage
r, lui l’homme internati
exprima sa nouvelle vis
onal et for‑
ion pour l’Ecole…
midable polyglotte, acc
ompagné de son
épouse Geneviève. Je lui
Uneanecdote?
souhaite égale‑
ment de profiter de
Notre manière de nous
son temps pour
adresser l’un à contem
FR
pler l’évolution de ses en
l’autre : Marco Torriani a
fants qui
toujours eu pour perpé
6
TEMoIgNagEs
tuent les bonnes valeurs
habitude de m’appeler «
qu’il leur a
Consigliere » et je transm
ises.
RuuD REulaND
general Director of Eh
l from 2002 to 2010
Howmanyyearshaveyo
uknownMrTorrianifor?
My first official encounte
r with Marco Torriani was
somewhere
mid October 2001, when
I was invited for an interv
iew with
a selection committee for
a “job” at Ecole hôtelièr
e de Lau‑
sanne. Marco chaired thi
s meeting with –what I
discovered
later‑ his usual style: str
aightforward, outspoke
n and with
a good touch of emotion
and humor.
My second encounter wit
h him and his wife, Gene
viève,
was just a week or so lat
er and was a kind of sur
prise; I met
him in the lobby of a ho
tel in Xiamen, China, wh
ere I had to
deliver a speech on beh
alf of Hotel school Th
e Hague.
I thought it was a clever
move from him to check
my ability
to address an audience
; however, it seemed to
be sheer
coincidence.
Doyouhaveananecdote
aboutMrTorrianithat
youcould
sharewithus?
Well, with me, our presid
ent did not seem to be ver
y comfort‑
able during a helicopte
r ride from Mumbai to
Lavasa, but
I don’t really consider tha
t as an anecdote.
Canyoutelluswhatitisth
atyouparticularlyapprec
iateabout
him?
Marco Torriani is of cou
rse first of all a fantastic
hotel man‑
ager, but he combines tha
t with a vision and missi
on to serve
the community. What Ge
neviève and Marco do for
and con‑
tribute to the society of Ge
nève is unheard of, and tha
t makes
them a couple which is
highly respected.
To me Marco was an exc
ellent president of the Co
Canyoutellusaboutame
nseil de
Fondation of EHL. He
morableexperiencethaty
gave me the support an
oushared when need
withhimatEHL?
d guidance
ed, but also respected
fully the division of roles
I had very good mome
and responsibilities of the
nts with Marco Torriani.
Co
nse
il
de Fondation and of the
He was managemen
of course my “boss”, bu
t of the school. To stick to
t it never felt this way.
these principles is not
We
wo
together in a natural ma
rked always easy, but
nner and respecting eac
it was important for him
.
h others’
personalities.
Marco was –as he should
be as a president‑ vision
Great moments I remem
ary; and
key
element of his vision wa
ber where first of all rel
s to make sure that EHL
ated to in the world” wa
what sounds as “norm
as
“first
al” business: bringing the
s realized in all its aspect
s. In other words: for
manage‑ him the playin
ment of the alumni netwo
g field of EHL was truly glo
rk direct under the umbre
bal and EHL should
lla of the not be the “be
school, the decisions abo
st” in Switzerland, but the
ut the new bachelor pro
bes
gram, the
t in the world.
investment in new build
Should I respect him als
ings and infrastructure,
o, because of his “courage”
just to name pose to
a few.
to pro‑
his Board to ask me to bec
ome the General Direct
Furthermore we had good
of
EH
or
L?
We
ll, yes, this proposal allo
moments together on ou
wed me at least to serve
short (really “in and ou
r very this fantastic sch
t”) visits to inspect hotel
ool. I leave it to others
schools in good move
to judge if it was a
the world, which would like
for the future of EHL……
to become certified by EH
L: China,
India, Singapore and jus
t a few weeks ago in Ba
ngkok.
Yes, the Al Gore visit to
WhatdoyouwishMrT
EHL was a memorable
orrianiforthefuture?
moment I wish that Ma
together as well, but ma
rco and Geneviève can con
ybe the best moments
tinue enjoying their life
were when as they do
we both enjoyed a con
now: in good health and
cert or when we were tal
spirit with their family and
king about friends and
concerts and operas we
with lots of exciting mome
had heard and seen. Be
nts in the concert halls.
cause, both
of us can just not live wit
Marco…there is life after
hout music.
EHL…
My big thanks to you…
Directe
Ray F. IuNIus
g à l’Ehl
s affaires et Marketin
de
t
en
em
pp
lo
ve
Dé
ur du
s Monsieur
d’années connaissez-vou
gazine
E, du CyberHotel, du Ma
(MHA), de l’institut EHLIT
…
sse
pa
j’en
INTEHL et
EHLITE, de l’incubateur
Depuis combien
Torriani?
squ’il
Marco Torriani en 2000 lor
jets
J’ai fait la connaissance de
née Uneanecdote?
an
e
Un
ué aux différents pro
il de Fondation.
nse
Co
du
e
enc
sid
chance d’avoir contrib
pré
la
La
’il a
qu
a pris
tu‑
ts)
d’é
jec
re
Pro
mb
no
ess
le
se (Student Busin
cours de laquelle
pri
au
L
tre
‑En
l’EH
ur
nts
po
dia
ère
Etu
rni
ari
cha
jours
ral du Mand n
lé. Il a le mérite d’avoir tou
tant que Directeur Géné
en
até
nd
ma
diants a quasiment doub
ue
tiq
nées par des étudiants
L, ce savant mariage de pra
Genève. Ces missions me
tal
ien
Or
ive
t
défendu la dualité de l’EH
hau
de
e
nter de manière significat
ignement académiqu
l’EHL ont permis d’augme
de
l.
‑
ôte
professionnelle et d’ense
au
l’h
de
est
e
B
’ell
F&
r
qu
secteu
e à devenir ce
ductivité notamment du
niveau. Il a conduit l’Ecol
ngement majeur la pro
cha
un
it
ua
stit
con
i
qu
jourd’hui, mais
l’une de
ementchezlui?
élioration financière fut
ciez-voustoutparticulièr
pré
’ap
Qu
ses
la
à l’époque. La nette am
nt
me
jets, faire bouger les cho
s qui a permis notam
capacité à pousser les pro
i‑
Sa
vér
p‑
ses réalisations méritoire
un
elo
lle
pe
dév
ap
n
son
l’o
e
ttra
l’EHL et perme
tion. Il est ce qu
de
lisa
n
réa
sio
r
an
leu
exp
’à
le
qu
dab
jus
mi
for
table « doer » !
pement futur.
vezvécu
uhaiterpourl’avenir?
nt de l’EHLquevousa
Qu’aimeriez-vousluiso
Unévénementmarqua
te active
carrière pour une retrai
D’entamer une énième
je
àsescôtés?
ur tous
po
car
le
nt
dè
me
mo
ne
un
évé
l
me
r qu’un seu
à s’imposer com
r
ue
tin
con
et
tribuer
le
Il m’est difficile de ne cite
con
uab
le monde et
marquée par une remarq
mni actifs partout dans
alu
s
no
crois que chaque année fut
ère
.
mi
HL
pre
l’E
la
e de
accréditation HES,
e briller l’image de marqu
réalisation. La première
mme Master ainsi à fair
gra
pro
du
on
ati
cré
la
C,
accréditation NEAS
TEsTIMoNIals
FR
7
EN
buRNINg hoT
a selection
of the latest
news
la fin du monde, une mauvaise nouvelle ?
Crédit photo :
© j.o.photodesign – fotolia.com
Des millions de visiteurs sont attendus d’ici la fin
de l’année dans le Sud‑Est du Mexique afin de com‑
mémorer la prophétie maya. Le monde, qui selon
cette prophétie devrait toucher à sa fin cette année,
ne s’avère pas vraiment être une bonne nouvelle, à
moins que vous ne soyez impliqué dans le tourisme
mexicain.
Les mayas, près d’un millier d’années après la
mort du Christ, avaient prédit que la fin du monde
se situerait en décembre 2012. Bien que le niveau
de croyance en ces prophéties catastrophistes reste
faible, l’événement devrait attirer un grand nombre
de visiteurs. Le solstice 2012 va certainement attirer
des millions de touristes au Mexique avec des billets
aller ou des billets aller‑retour, c’est selon.
En réponse à cet événement, l’office du tourisme
mexicain s’est engagé à investir 8 millions de dollars
dans la promotion du monde maya.
Source : Tourism‑review.com
olympics: london to offer alternative accommodation
Picture Credit:
photopin.com
England is preparing for an undisputed highlight of
2012 – the Olympic and Paralympic games. London
is expecting a massive wave of tourists who will come
to cheer for their country and enjoy the atmosphere
of the games. The city hotels offer plenty of rooms,
yet the number of visitors will likely climb much higher.
For that reason, several clever alternatives have been
introduced which will hopefully cater for all. Homestay
accommodation will provide a unique chance to pro‑
perly feel local color and perhaps have a different
insider’s London experience. An interesting option is
the Campinmygarden initiative; Londoner’s who own
gardens simply offer their land for reasonable rent.
The Camping and Caravanning Club will also open
several provisional sites, some of which will in fact be
only 10 minutes away from the Olympic village. The
company London Wicked Campervans also features
motorhomes for rent which are both an ideal means
of transport and a place to stay. These represent the
cost‑effective options which will hopefully appeal to
many visitors and complement the 100,000 hotel
rooms available in the city. Olympic fans that have
not been fortunate enough as to get the tickets will
not miss out on anything.
Source: Tourism‑review.com
hôtellerie : plus chère à zürich
Crédit photo :
© Gina Sanders – fotolia.com
FR
8
EN
Zürich est la troisième ville la plus chère au monde
en ce qui concerne les prix des nuitées des hôtels.
L’Est asiatique est quant à lui le meilleur marché.
Les voyageurs ayant prévu de passer la nuit à
Zürich, vont devoir faire le fonds de leurs poches.
Selon les statistiques 2011, les prix des chambres
d’hôtels zürichoises figurent parmi les plus chères
au monde.
Avec un prix moyen de 156.60 e par nuit, par
chambre d’hôtel, la ville est en fait l’une des plus
chères d’Europe et la troisième plus chère du monde
derrière New York et Rio de Janeiro. Moscou est la
deuxième ville la plus chère d’Europe en ce qui
concerne le prix des chambres d’hôtels. Les clients
payent en moyenne 151 e la nuit. La troisième place
revient à Oslo avec 134.50 e la nuit (source htr.ch)
Les voyageurs à destination de l’Europe de l’Est
buRNINg hoT
peuvent cependant s’attendre à payer moins cher.
Une chambre d’hôtel à Varsovie, coûte en moyenne
79 e, à Budapest 68 e et à Prague 63 e. New York
par contre est la ville la plus chère du monde.
Comparée à 2010 les prix augmentent de 14,5 % et
les visiteurs peuvent s’attendre à payer en moyenne
180 e par nuit.
Les logements les moins chers se trouvent du
côté de l’Est asiatique où le prix des chambres se
situe en moyenne à 56 e à Pékin, 52 e à Kuala
Lumpur, et 50 e à Bangkok.
Source: tourism‑review.com
W made in France
W Hotels Worldwide marked its debut in France last
February with the new W Paris – Opéra hotel. Owned
by Barcelona-based Meridia Capital, the hotel is set
inside an elegant 1870s Haussman-era heritage build‑
ing. Situated across the street from the renowned
Opéra Garnier, W Paris – Opéra is certain to become
a buzzing landmark in the city. Inspired by the creative
idea of “The Spark”, the hotel was conceptualised to
create a dynamic dialogue between the following: the
historic façade of the building, Paris as the “City of
Light” and W’s DNA by infusing a sense of energy
into the quintessential Parisian neighbourhood. This
approach results in a stimulating fusion of New York’s
dynamism and its never-ending energy with the so‑
phistication and culture of Paris.
“Taking the W brand into Paris, a global fashion
capital, if not the global fashion capital, will mark a
true milestone in W’s global expansion into the
world’s most exciting and vibrant destinations”,
comments Eva Ziegler, Global Brand Leader, W Ho‑
tels Worldwide and Le Méridien. “Through the open‑
ing of W Paris – Opéra, fashionistas and global
jetsetters can now be on the runway with W from
New York to London and Paris. Unique lifestyle pro‑
gramming within a cutting-edge designed environ‑
ment will bring a new and distinctive experience to
Paris and the Parisians alike.”
Picture credit:
© Starwood
Source: W Press Release
NFC mobile phones replace hotel room keys in Sweden
A world’s first pilot is starting at the Clarion Hotel
Stockholm in Sweden. ASSA ABLOY, Choice Hotels
Scandinavia, TeliaSonera, VingCard Elsafe and Ven‑
yon, a fully owned subsidiary of Giesecke & Devrient,
have joined forces to replace hotel room keys with
NFC-enabled mobile phones. The technology makes
it possible for hotel guests to check-in and out using
their mobile phones.
The goal of the pilot is to get feedback from guests
and employees using the NFC phones for a variety
of services. Guests will be able to check in to the
hotel and receive the hotel room key directly onto
their mobile phones before arriving at the hotel.
Guests can also access other services via their mo‑
bile, and on departure, the check-out process using
the phone promises to be easy and stress-free.
The technology also increases security. If a mobile
phone is lost, the access credentials can be revoked
remotely and then reissued. This makes it impossible
for unauthorized people to use a lost or stolen NFC
mobile phone.
The five companies providing this service each
brings its specific expertise to deliver a scalable and
secure end-to-end solution created to improve the
guest experience.
Source: hospitalitynet.com
Picture credit:
photopin.com
Burning Hot
9
EN
Crédit photo :
photopin.com
Une première mondiale dans l’hôtellerie :
Accor partage les résultats de son empreinte environnementale
Après 15 années d’engagement et d’actions concrètes
en faveur du développement durable, Accor a sou‑
haité dresser le bilan de ses impacts sur l’environ‑
nement. Fin 2010, le Groupe a lancé un travail de
mesure de son empreinte environnementale, pour
disposer d’informations complètes et fiables, afin
d’enrichir sa stratégie dans ce domaine. Cette étude,
unique en son genre, intègre non seulement les
émissions de gaz à effet de serre, mais également
les consommations d’énergie et d’eau, la pollution
de l’eau, les déchets générés, et ce tout au long du
cycle de vie du Groupe.
« 4 200 hôtels dans 90 pays, 145 000 collabora‑
teurs, 56 millions de petits déjeuners servis chaque
année, près de 545 millions de litres d’eau consom‑
més par an… Cette réalité implique des impacts
sur l’environnement que nous sommes désormais
capables de quantifier et de partager en toute trans‑
parence. Sur la base de ces enseignements, nous
pouvons à présent identifier les leviers d’action les
plus efficaces, pour bâtir notre nouvelle stratégie de
responsabilité sociale et environnementale.
Notre ambition est d’inscrire le développement
durable au cœur de la performance de notre Groupe,
dans une démarche de progrès continu, pour réin‑
venter l’hôtellerie durablement », explique Denis
Hennequin, Président-directeur général de Accor.
Source et plus d’informations sur :
www.accor.com/fr/developpement-durable/
earth-guest-research/empreinte-environnementale.html
A. B.-P.
Events
European Hotel Managers Association (EHMA) – 39th General Meeting
29‑1 April 2012
Radisson Blu Palais Hotel
Vienna, Austria
www.ehma.com
Arabian Hotel Investment Conference (AHIC)
28-30 April 2012
Madinat Conference Centre
Dubai, United Arab Emirates
www.arabianconference.com
FR
10
EN
Burning Hot
International Hotel Investment Forum Asia Pacific
17-18 May 2012
Seoul , Republic of Korea
http://ihif.questexevents.net
Global Spa Summit 2012 4-6 June 2012
Aspen, CO
United States
www.globalspasummit.org
caREERs
Preparingyourmindset,
notjustyourskillset
“The good life is a process, not a state of being. It is a direction not a destination.
The only person who is educated is the one who has learned how to learn and
change…” – carl Rogers, american psychologist and educator
Listening to a consultant at a recent conference on
recruiting and retaining “young talents” at EPFL, one
of Switzerland’s top engineering schools recently,
I was again struck by how different the world of work
must seem to a young graduate today compared
to someone even 15 years ago.
At an hoteliers’ conference in 2000, however,
I gave a talk called “HRD 2020,” and the organizers
asked if I’d made a mistake in the title – thinking it
should be “2002.” No, I remember explaining, in
order to change policies in HR for 2020; we need
to start changing the mindsets of students and cur‑
rent managers now. In my opinion, a successful
company will combine established best practice and
new approaches, respecting the values of long‑term
employees and new recruits.
As the emphasis at the EPFL event was on how
to attract the so‑called Y and Z generations, an undue
emphasis was placed on their “addiction” to using
electronic gadgetry for both professional and per‑
sonal tasks. Their need for constant challenge (and
praise) was also talked about at length, but not
enough was said about their ability to work around
the clock when needed, collaborate readily in person
or via the Net and to be ready for change at any
moment.
All of these do indeed seem to be distinguishing
features of the up‑and‑coming talent pool, and those
of us in the older brackets should focus on these
aptitudes while counseling the younger professionals
to prepare as widely and deeply in both technical
and soft skills not for a job or even a series of jobs,
but for employment possibilities that we can only
guess at now, but which will likely stretch them
beyond anything their teachers could imagine, no
matter how exciting the case studies they have used
to illustrate innovation and trends.
In an online article about a conference on educa‑
tion and the workplace of tomorrow, from The East
Valley Tribune, the director of the (U.S.) National
Industry Strategy Group at the University of Phoenix
is quoted as saying that employment experts today
project the average young person will have at least
eightdifferentcareers during his or her lifetime.
According to an online article from Harvard’s
educational archives, however, a recent survey of
several hundred employers concluded that
school‑leavers were poorly prepared to be successful
in the workplace. While not new, this perspective is
worth considering along with the range of employers’
philosophies, which of course vary according to cul‑
ture and sector. In a small startup, specific technical
skills and a positive orientation to risk‑taking as well
as a high tolerance to unstructured or evolving sys‑
tems would be more important than what type of
diploma you had, but increasingly, both soft‑skills,
expertise and a range of experiences, both profes‑
sional and voluntary, come into play when selecting
a candidate.
Other speakers at the event underlined the rate
at which employment opportunities are changing
– and perhaps for the first time, truly across borders
and classes. Graduates need more than the industry
knowledge and technical expertise wanted by their
potential employers, but are expected to also have
a wide enough basis of interpersonal or soft skills,
to be able to work well in teams and independently.
to prosper, they must also acquire the right mindset
Picture credit:
© Butch – fotolia.com
caREERs
11
EN
Stephen Fischer
Born in the USA, in Switzerland
since 1991, Stephen recruited
students from 55 countries for ten
years before joining EHL in 2006
as Career Services Advisor. He
co-founded the Career Centre in
2008 and is now Career Services
Manager. He did 35 types of jobs
prior to teaching—from applepicker to rafting guide: good
preparation for career advising.
He is divorced with three daughters.
12
EN
careers
for self‑management to be able to seize upon an
ever‑growing range of opportunities across sectors
and geographical regions, and be willing to invest in
updating themselves on evolving trends and
knowledge.
Some people would argue that lifelong learning
is the answer, and the best that educators, coaches
and bosses can do is to help young people establish
a strong set of predictably valuable “ur‑skills” includ‑
ing basic work ethics like time management, delega‑
tion and effective communication. How does one
gain these? The starting point may well be
at a pre‑school age, so that family values and op‑
portunities, including independence, security and
engaged siblings and parents would likely put one
ahead of the curve.
Naturally self‑confidence would be key to taking
risks, and learning to manage the latter would not
only assist in deepening confidence, but help define
the type of activities where one is most likely to feel
comfortable, successful and therefore lead to in‑
creasing the range of experiences, whether in terms
of leisure, volunteer or employment.
Literacy in one’s first language(s), fluency in one
or more additional ones, and up‑to‑date IT knowl‑
edge will be important in virtually any sector. Trickier
is being capable of shifting from the role of a sup‑
portive team player to a leadership role (or at least
knowing how and when to delegate, and when to take
direct personal responsibility for achieving some‑
thing). In fact, most of these should be integral
to your experience at EHL, though those doing ex‑
tracurricular activities should be even better
prepared.
To make a successful transition from school and
home to workplace and career advancement, then,
will be less a question of simple steps than being
ready to travel on any and all paths which may open
to you – in order to prepare for this way of being,
start already during team assignments, internships
and the Student Business Project, to observe your
and your teammates’ behaviors, analyze and con‑
sciously assess your strengths and weaknesses, and
seek ways to capitalize on the first and to improve
(or compensate for) the second.
Research for appropriate functions, understand‑
ing the competencies required to master them, and
finding out enough about the companies offering
them to make intelligent choices is a step often not
given enough time or attention. Active networking
and thorough preparation for interviews and other
aspects of a job search are a must, too of course and
the more often they are practiced, the better, and
most experts agree that even at executive level, these
are skills which need to be constantly revisited and
updated. One has to give priority to self‑manage‑
ment in order to leverage experience into increased
recognition and identify new options. All of this
implies a willingness to adapt, change and grow, so
while not for everyone, certainly will continue to dis‑
tinguish leaders from followers, and the gap will only
grow wider with time.
What employers seem to categorize as “21st Cen‑
tury skills” have as much to do with this type of
self‑knowledge, ongoing development and aware‑
ness as with what you learn at school. Added to a focus on solving problems creatively will boost your
worth, and will enable you to manage employment
opportunities throughout your professional life,
whether in one or half a dozen careers, and likely
enhance your leadership opportunities as well. The
better you know yourself, the more confident you will
be, and therefore the higher value peers and supe‑
riors will place upon working with you.
Most experts predict that current and future
graduates will increasingly choose work which allows
the freedom of lifestyle, learning from mentors and
peers, and rewards for engagement – more than
hierarchy and even, at times, direct compensation.
So if your company needs people adept at not only
flexi‑time but flexing their egos and their brains, then
increasing the number of Gen Y and Gen Z employ‑
ees would make sense. If, on the other hand, you
believe this is not the key to success in your enter‑
prise, maybe helping seniors to become IT‑savvy
would make sense.
Graduates, on their side, may still “shop by
brand,” but seem increasingly to select employers
for their values and practices as well as the oppor‑
tunities for advancement. More than any previous
generation, the perception of environments allowing
for balancing their personal priorities with the de‑
mands of the job will play a major role in the deci‑
sion‑making process, too. They are likely to look for
a project or set of responsibilities they find attractive,
but may or may not be interested in continuing the
relationship for any length of time – the idea of
a “company for life” seems to be going the way of
the dinosaur.
At some point, however, as in every past era, there
will be a coming together of generations out of eco‑
nomic necessity, a desire for collaborative success,
or simple, old‑fashioned practicality – this will be the
workforce available, and you’ll need them to be
at their best. Investing in human resources, creating
an environment where self‑analysis, performance
review and rewards for success are emphasized
vis‑à‑vis real responsibilities, not job titles or func‑
tions, will likely allow continued growth in the com‑
pany, whereas simply creating open spaces and buy‑
ing newer phones or fancier websites is less likely to.
According to the article by Harvard mentioned
above while soft skills and technical knowledge con‑
tinue to be in demand, having “a sense of purpose”
and “a positive identity and healthy habits” are
at least as important for success as other factors.
Loyalty, however, may be earned one relationship
at a time, and not last beyond a specific mandate,
so on both sides, the concept of career will likely
evolve into one that events managers worldwide are
already used to: we join forces for a common purpose
until we achieve an agreed‑upon aim; smart partners
on both sides, however, may well prepare the next
set of goals and be ready to pitch the advantages
to his or her partner even before the ink is dry on the
first contract. After all, who doesn’t want to keep
their Starbucks card charged up and have enough
cash on hand for the latest iPhone?
References
–– Quotes: http://www.brainyquote.com/quotes/
authors/c/carl_rogers.html#ixzz1lFHTa8sq
–– Article on US Education conference: http://
www.eastvalleytribune.com/arizona/article_
6b3b0996-26ba-11e1-84a1-001871e3ce6c.html
–– Excerpts from the report, “Are They Ready to
Work?” published by Harvard: http://www.
gse.harvard.edu/news_events/features/2011/
Pathways_to_Prosperity_Feb2011.pdf
Stephen Fischer
On the Move / Ils bougent
Congratulations to our movers and shakers /
Félicitations à nos anciens qui occupent
de nouvelles fonctions
Johann Nathanaël Hartmann (10), AIBA WSB
Marketing Trainee, International Boxing
Association, Lausanne, Switzerland
Christian Perrette (78), Directeur,
Pro Gastronomia, Vevey, Switzerland Elena Bakholdina (10), Spa Manager,
Augustine Hotel Prague, Czech Republic Michel Morauw (82), General Manager,
Hyatt Regency Paris-Madeleine, Paris, France
Claudio Bieri (86), CEO, Candrian Catering AG,
Zürich, Switzerland Pierre-Alain Perusset (87), General Manager,
The Ritz Carlton, Hong Kong
Juerg Walter Hess (96), Resident Manager,
The Nam Hai Hotel, Hoi An, Vietnam Oliver Berger (98), Directeur, Uber, San Francisco,
United States of America
Philippe Magne (00), Directeur Général,
Thermes Parc, les Bains du Val d’Illiez, Suisse
Charles-Henri Béal (00), Directeur de Succursale,
DOSIM SA, Genève, Suisse
Xavier Moulin (01),
Director of Operations - Hotels, SBE Hotel Group,
Los Angeles, United States of America
Marie-Laure Gebhard (10), Responsable,
Office du Tourisme Saint‑Cergue/Jura,
Saint‑Cergue, Suisse
Anthony Paltz (10), Responsable de site,
Lauris, Vufflens-la-Ville, Suisse
Mariana Gutmann (11), Internship – Contracting
& Reservation, Kuoni Travel Ltd, Destination
Management, Zurich, Switzerland Katie Leishman (11),
Responsable Ventes Conférences et Réceptions,
Four Seasons Hotel des Bergues, Genève, Suisse
Adrien Rebord (11), Analyst,
Eurofin Hospitality SA, Lausanne, Switzerland Arthur Bontemps (11),
Junior Account Manager & Event Project Manager,
Planitswiss, Lausanne, Switzerland Ariane Meichtry (06), Product Manager,
Schweiz Tourismus, Zürich, Switzerland
Xavier Delalande (11), Directeur général, SERVAIR,
Bamako, Mali Sven Philippe Eisenhut (10), Management Trainee
within Food and Beverage department, The Westin
Beijing Chaoyang, Beijing, China
Benjamin Grellier (11),
Quality Assurance Consultant, LRA Worldwide,
Philadelphia, United States of America
careers
FR
13
EN
SPECIAL REPORT
Hospitality Industry:
New Careers Await!
16
Le spa manager d’hôtel : manager hôtelier avant tout
Par Jean-Jacques Cariou et Jean Cambar
22
Compétences métiers de l’hôtellerie entre tradition et innovation
Par Samad Laaroussi et Sévana Anahit Arat
28
Tweet your way to a new job – The role of the Community Manager in Hospitality
By Masha Polshinskaya
special report
FR
15
EN
sPEcIal REPoRT
le spa manager d’hôtel :
manager hôtelier
avant tout
Novotel Thalassa
Sea & Spa et son institut
de thalassothérapie, Dinard –
France | Groupe Accor
Crédit photo : © Didier Chazal
FR
16
Définitions et classification des spas
le marché actuel du spa dans le monde
La très grande variété des usages du mot « spa »
nous incite à commencer par définir précisément ce
terme: le spa est un lieu dédié au bien‑être, à la re‑
mise en forme par une variété de soins profession‑
nels dont une partie au moins està base d’eau. Selon
le cas, la présence de l’eau est plus ou moins forte
sous la forme d’espace commun (piscine, bain bouil‑
lonnant, sauna et hammam) ou privatif (cabine de
soins divers ; baignoires, hydrojets, massage sous
affusion). L’eau utilisée peut provenir d’origines
diverses et donc avoir des vertus spécifiques ou pas ;
eau du réseau public, sources thermales (thermal
spa), eau de mer (thalassothérapie ou sea water spa).
Pour simplifier, on peut classer ces lieux en deux
catégories : ceux qui sont associés à une unité d’hé‑
bergement (spas d’hôtels, de villages vacances, de
camping parfois nommés destination spas) et ceux
qui ne le sont pas (communément nommés spas
urbains ou day spa).
La taille du marché est difficile à évaluer justement
en raison du manque de précision de la notion et de
l’absence de classement administratif strict. D’une
manière générale, le contrôle administratif de l’acti‑
vité est relativement faible, ceci malgré les risques
liés à l’usage de l’eau (par exemple un bain bouil‑
lonnant mal entretenu peut vite devenir dangereux
pour l’usager) ou à la manipulation du corps du
client.
Toutefois, tout le monde s’accorde à dire que le
nombre d’établissements a considérablement aug‑
menté au cours de la dernière décennie (par exemple,
selon International Spa Association, le nombre de
spas aux USA est passé de 5’700 en 1999 à 19’900
en 2010). En Europe, selon Global Spa Summit, c’est
en Allemagne que le nombre de spas est le plus
important (3971 spas en 2010, avec un CA moyen
de 1,03 millions US $), la France étant le second mar‑
ché européen avec 2’746 spas (CA moyen : e 840’000).
sPEcIal REPoRT Hospitality Industry: New Careers Await!
On peut estimer à plus de 15 000 le nombre de spas
en Europe occidentale et la croissance se poursuit.
Dans cet ensemble, les spas urbains occupent la
part principale (66 % selon GSS) et les spa d’hôtels
seulement 25 %, soit, tout de même près de 4’000 éta‑
blissements en Europe. Souvent de dimensions plus
importantes que les Day Spas et avec des niveaux
d’équipement parfois remarquables, le spa d’hôtel
est un vecteur d’image et un outil promotionnel pour
l’établissement dans son ensemble. Dans les lignes
qui suivent, il ne sera question que de ce dernier
type : le spa d’hôtel.
Structure et organisation d’un spa d’hôtel
Un gros spa d’hôtel occupe une surface qui dépasse
les 1’000 m2 répartis en espace d’accueil et de cir‑
culation (environ 30 % de l’ensemble dans les cas
classiques), en cabines de soin et en espace commun
(piscine, hammam, solarium, tisanerie, …). Ce type
de spa occupe généralement plus de 15 employés et
jusqu’à une cinquantaine pour les plus gros, 3 ou 4
pour les plus petits. Les services offerts sont variés
et assez fréquemment renouvelés, c’est un impératif
commercial ; traditionnellement on distingue les
soins d’esthétique, les « soins secs » du corps (mas‑
sages/modelages divers) et les soins humides (mas‑
sages/modelages sous affusion, bains, …) auxquels
s’ajoutent parfois sophrologie, yoga, méditation, …
A l’opposé, certains spas d’hôtels peuvent être de
dimensions beaucoup plus modestes avec des ser‑
vices restreints.
Un spa d’hôtel n’est pas un spa urbain ; la com‑
plexité managériale y est plus importante. Tout
d’abord, il n’est pas rare que le spa et l’hôtel soient
l’objet de gestion indépendante (concession, mandat
de gestion indépendant, franchises séparées) ou
contrainte (accord exclusif avec les marques cosmé‑
tiques) ; évidemment, cela peut compliquer la tâche
du spa manager. Lorsque la gestion de l’hôtel et du
spa sont indépendantes, l’incompréhension entre
les deux managements n’est pas rare, alors même
que le succès devrait résider dans la synergie ; par
exemple, le spa manager estime que l’hôtel ne lui
envoie pas assez de clients, ne participe pas assez
aux ventes croisées tandis que les managers de
l’hôtel regrettent que la capacité d’accueil du spa ne
soit pas prioritairement/exclusivement réservée aux
clients de l’hôtel.
Du point de vue plus commercial, un spa manager
d’hôtel, contrairement à celui du spa urbain, s’appuie
sur une couverture des besoins plus large (le client
peut dormir et manger sur place, se divertir) ce qui
est un très sérieux atout, si on sait en tirer profit,
mais cela oblige à raisonner dans le cadre d’une
gamme de services, avec la mise en cohérence de
l’offre, de la complémentarité, mais aussi avec de la
concurrence interne, des risques qualité liés à la
coordination de l’ensemble. Par exemple, les tech‑
niques d’optimisation du chiffre d’affaires à l’œuvre
dans les hôtels, le revenue management, incite à pen‑
ser en termes de revenu global et non au seul niveau
du département hébergement. On est, de toute fa‑
çon, loin de savoir optimiser indépendamment le
chiffre d’affaires du spa comme on le fait, parfois,
pour les chambres. Il faut dire que l’affaire est autre‑
ment complexe.
L’aspect primordial de la gestion
de l’équipe
Jean-Jacques Cariou
Comme tous les managers en hôtellerie, c’est la
gestion des équipes qui absorbe le plus le temps du
spa manager. Pour Franck Bouffioux, directeur de
Thalgo Spa Management (une dizaine de spas
en gestion, une trentaine de créations dans le
monde) le management des équipes occupe bana‑
lement 50 % du temps du manager. Recruter, former,
contrôler, motiver. parfois remplacer le personnel
absent ou seconder pour les soins (surtout dans les
petits spas pour ce dernier point, mais ce n’est pas
une activité managériale, nous l’écartons de notre
propos) tout cela consomme temps et énergie,
d’autant plus que le rôle de ce personnel est très
particulier. En effet, comme la plupart des activités
de services, le spa est une servuction au sein de
laquelle le personnel en contact avec la clientèle joue
un rôle particulièrement important. Au sein d’un spa
le savoir‑faire technique est un soutien à l’intelli‑
gence relationnelle ; le personnel de soin partage
Deux manières de voir le spa d’hôtel… et son spa manager
Le Spa d’hôtel comme vecteur d’image
Le spa est considéré comme un moyen
de valoriser les chambres, d’aider à les remplir,
de satisfaire la clientèle hôtelière.
Le Spa d’hôtel comme centre de profit
Outre l’intérêt au niveau de l’image de l’hôtel,
le spa doit participer directement à la marge de
l’établissement.
Le rôle du responsable est essentiellement limité
au maintien de la qualité du spa.
Le responsable manage le spa comme n’importe
quel autre centre de profit : son action s’inscrit
d’abord dans le cadre de la recherche de
rentabilité.
Diplômé de l’Université de Paris 1
Sorbonne. Professeur agrégé de
marketing.
Co-créateur et enseignant en licence professionnelle « Management des centres de bien-être et
de remise en forme par l’eau »,
Institut du Thermalisme de Dax
(Université de Bordeaux). JeanJacques Cariou enseigne principalement à l’École Hôtelière
de Bordeaux‑Talence et selon les
époques à l’Université de Paris 1
Sorbonne, à l’École de Management Hôtelier de Savignac, en
MBA « Hospitality » de l’École
Supérieure de Gestion à Paris.
Il est l’auteur de plusieurs ouvrages
aux éditions BPI dont le « Dictionnaire de marketing, spécialisé pour les activités d’hôtellerie
et de tourisme ».
Co-fondateur d’ACTIF HTR, il est
également consultant auprès
d’entreprises du secteur hôtelier
pour les questions de position
nement, d’études de marchés,
de faisabilité de projets.
special report
FR
17
JouRNÉE TyPE | Marlène belvalette
spa Manager u spa, hôtel Fouquet’s barrière, Paris
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
Ω
7 h, ouverture du Spa, telle une gouvernante générale : vérification de toute
la partie technique, hygiène, sécurité et mise en place du Spa.
Vérification du planning d’activité du jour, accueil des clients et journalistes,
gestion des mails et réservations ainsi que point sur le CA.
9 h, réunion avec tous les chefs de services de l’hôtel afin de faire un point
sur l’activité générale et les clients en arrivée du jour.
Passations de consignes du jour au personnel.
A partir de 10 h, gestion commerciale, marketing, administrative et financière.
Suivi de la clientèle « membres ».
Personnel : plannings, formations, préparation des entretiens d’évaluation
réunions spa, challenges spa et/ou certains services de l’hôtel.
Organisation de clients mystères afin de vérifier l’application des standards
de qualité.
Rendez‑vous avec les différents services de l’hôtel ou bien fournisseurs mais
encore Direction générale afin de valider les actions en cours.
Le Meurice Paris, Spa Valmont
Crédit photo :
© The Dorchester Collection
FR
18
une intimité avec le client qui est sans équivalence
dans le monde de l’hôtellerie. Ce personnel est en
contact physique avec un client dénudé, dans un
espace réduit et clos (la cabine et parfois la chambre
lorsque l’établissement y propose certains soins), le
contexte est très différent de celui des autres services
hôteliers. Avant même la satisfaction ou la réalisation
de ventes additionnelles, la capacité de ce personnel
à créer une relation de confiance avec le client est
nécessaire au déroulement même du service. Cette
relation nécessite beaucoup de finesse et de subtilité,
sans oublier le savoir‑faire technique, malgré cela
elle est confiée à des salariés souvent faiblement
qualifiés, parfois peu expérimentés. C’est au spa
manager d’évaluer la performance technique – le
protocole de soin est‑il respecté ? – et surtout rela‑
tionnelle de chaque employé. C’est donc une évi‑
dence, le spa manager doit parfaitement connaître
les soins, les protocoles, les clients, leurs attentes
et au‑delà, leurs désirs. Il lui faut également savoir
évaluer son personnel au niveau technique et rela‑
tionnel. Sur le premier aspect, la maîtrise technique,
le contrôle est classique ; contrôle des gestes, des
protocoles d’utilisation des produits et des équipe‑
ments. D’un point de vue relationnel, le spa manager
ne peut évaluer la performance que par le double
dialogue permanent avec son équipe et ses clients.
C’est à partir de cette évaluation qu’il pourra agir au
niveau de l’équipe : formation, stimulation, recrute‑
ment Évidemment, cela s’ajoute et se mêle aux
tâches d’administration de l’équipe qui peuvent être
particulièrement complexes, le planning par exemple
est un exercice redoutable : Nathalie Le Bagousse,
responsable thalasso chez ACCOR Thalassa Sea and
Spa en fait l’une des activités principales du spa
manager. L’objectif du planning est de mettre au bon
moment, le bon salarié devant le bon client, dans la
bonne cabine et rien n’est tout à fait polyvalent : une
esthéticienne ne peut pas faire de massage, un
hydrothérapeute n’a pas forcément de compétence
pour les soins secs, une cabine de massage sous
affusion ne peut servir à l’application de pierres
chaudes, … Bien sûr, le manager cherchera à rendre
son équipe flexible par la formation et la pluri com‑
pétence, l’organisation, les salariés et le client y trou‑
veront un avantage. Cette flexibilité reste toutefois
relative. Pour compliquer le tout, chaque client com‑
pose son séjour au sein du spa avec ses propres
exigences/contraintes d’emploi du temps (y compris
pour les achats impulsifs), en sélectionnant ses soins
à partir d’une gamme généralement large. Enfin, les
soins ne peuvent s’agencer dans un ordre aléatoire,
il faut l’intégrer dans le planning. On imagine assez
vite la complexité de la tâche ; l’optimisation modé‑
lisée n’est pas pour demain mais la maîtrise d’un
des logiciels spécialisés du secteur est une aide
indispensable.
Le spa manager est aussi membre de l’équipe
d’encadrement de l’hôtel et à ce titre doit com‑
prendre le séjour client dans son ensemble, savoir
interagir avec les autres services, intégrer un raison‑
nement qui dépasse la simple logique d’optimisation
du spa. Par exemple, comment définir, question
classique, la place de la clientèle locale dans la stra‑
tégie du spa ? La réponse dépasse l’objectif d’opti‑
misation du chiffre d’affaires du spa, la question
peut se transformer en « Comment concilier l’apport
de clientèle locale sans nuire à la clientèle hébergée
(disponibilité du spa, mix clients dans les bassins,
quiétude du lieu ) » qui soulèvera certainement
« A‑t‑on exploité toutes les possibilités pour aug‑
menter le taux de captage de la clientèle hébergée ? ».
On le voit, le spa peut être une ressource pour les
autres départements, lesquels peuvent également
beaucoup apporter au spa manager.
Interagir avec le client, commercialiser,
penser l’innovation, la réussir, maîtriser
la qualité.
Le spa manager fait lui‑même partie du « personnel
en contact », il a aussi à faire avec le client :
– il assume une partie de la relation avec le client,
en particulier pour les VIPs,
– il traite les exceptions, réclamations, demandes
spécifiques , il commercialise en interne (cross
selling, up selling au sein du spa comme dans
tout l’hôtel) et en externe.
Cette capacité de contact avec le client lui est néces‑
saire à plusieurs titres :
– au niveau commercial car certains clients atten‑
dent ce contact de lui,
– au niveau managérial car sa légitimité auprès de
son équipe se démontre aussi devant le client,
– au niveau de l’innovation car c’est en partie en
face du client qu’il peut comprendre les attentes,
les désirs, les tendances et par là même imaginer
l’évolution du spa.
r les soins ?
doit-il savoir réalise
« Le spa manager
ation
sta
cteur de la re ur
Autant qu’un dire
!
ne
isi
cu
doit savoir faire la
soins ?
it-il pratiquer des
Le spa manager do
uration
sta
re
la
n directeur de
Aussi souvent qu’u
»
!
ne
pratique la cuisi
er
E, General Manag
Jean‑Louis GOUB
s
ain
s‑B
‑le
ien
gh
En
ins sport et spa,
rrière et Spark, so
Hôtels Ba
Bien sûr, cette inspiration
sera amendée, complétée par d’autres sources ; le
spa manager ne saurait se dispenser d’être en veille
permanente auprès de son équipe autant que sur le
marché où les modes et tendances plus ou moins
pertinentes fleurissent ; benchmark concurrentiel,
presse professionnelle, salons, formation continue
nourrissent donc également son inspiration.
Il lui faut donc penser l’innovation puis la concep‑
tualiser avec les fournisseurs divers (matériels, pro‑
duits cosmétiques, architectes, designers). Dès la
mise en place du spa, il faut sans cesse le faire évo‑
luer avec la participation de toute l’équipe, être
à l’écoute de la demande des clients et s’enrichir de
toute source d’inspiration extérieure.
En plus des aspects commerciaux, il va falloir inté‑
grer les contraintes techniques, financières et humai‑
nes afin de convaincre le General Manager et/ou
l’investisseur de la faisabilité de son projet. Chacun
le sait la réussite de l’innovation ne s’arrête pas à la
conceptualisation ; encore faut‑il réussir l’introduc‑
tion auprès des équipes et des clients . Mettre en
place la formation, faire évoluer l’organisation,
marketer l’offre et la commercialiser et enfin contrô‑
ler, piloter, ajuster, adapter.
contrôler l’activité
Le contrôle de la performance ne s’envisage évidem‑
ment pas seulement dans le cadre du lancement
d’une innovation. Le spa manager, comme tout
manager, a en charge l’évaluation de la performance
de son service. En matière de spa, les outils du
contrôle de gestion sont encore largement en deve‑
nir, mais les tableaux de bord fleurissent et chacun
y va de sa batterie d’indicateurs : rentabilité et ratios
par soin, par client, par cabine, par heure, mesures
de productivité mais beaucoup reste à faire et c’est
une condition à l’optimisation du fonctionnement
économique et commercial. … d’autant plus que le
contexte hôtelier brouille un peu les cartes : souvent
le spa permet de valoriser une autre activité de l’éta‑
blissement (la vente de chambres par exemple).
Souvent la rentabilité médiocre est reprochée au spa
manager alors même que, au‑delà de son propre
résultat, le spa peut parfois participer très activement
à la performance de l’ensemble de l’établissement,
le problème étant la mesure de cet apport. Nous
sommes, par exemple, très surpris d’entendre
le directeur financier d’un resort en thalassothérapie
sur la côte atlantique en France affirmer que le centre
de thalasso est le point faible de la rentabilité
JEaN caMbaR
Pharmacien diplômé de la Faculté de Bordeaux. Professeur à la
Faculté de Pharmacie de l’Université Bordeaux-Ségalen. Doyen
honoraire de cette même faculté.
Directeur de l’Institut du Thermalisme de Dax, l’une des composantes de l’Université Bordeaux-Ségalen.
Il a enseigné et dirigé des recherches toute sa carrière dans les
domaines de la biologie cellulaire
et de la physiopathologie rénales.
Il dirige actuellement l’Institut
du Thermalisme de Dax, structure
universitaire unique en France
dévouée à la formation et à la
recherche dans le domaine des
eaux de santé et de bien être.
Il coordonne, avec son équipe,
le développement de formations
originales et spécifiques (licences
professionnelles) et de thématiques de recherche sur le contrôle
et la gestion des eaux de santé.
sPEcIal REPoRT
FR
19
Combien gagne
un spa manager d’hôtel ?
du resort alors que, selon toute évidence, c’est cette
activité qui a elle seule justifie l’existence de l’en‑
semble (supprimez la thalasso… vous viderez les
chambres et le restaurant !).
De e 2500 à e 3500 brut / mois
plutôt moins pour un débutant, dans un pe‑
tit spa, en province ;
plutôt plus pour un manager expérimenté,
dans un gros spa, dans une capitale.
Les plus gros salaires de spa managers
en Europe avoisinent les e 7500 brut / mois.
Formation et évolution du spa manager Le spa manager a donc des responsabilités diverses :
le management de son équipe, l’évolution et la main‑
tenance du spa et des soins proposés, la perfor‑
mance financière et commerciale. Il doit disposer
d’un ensemble assez large de compétences, cer‑
taines s’acquièrent assez bien par la formation ini‑
tiale (marketing, contrôle de gestion, règlementa‑
tion, gestion des équipements..) nécessairement
complétée par l’expérience terrain. Compte tenu du
niveau et de la variété de la technicité, cette forma‑
tion doit s’envisager dans le cadre d’un établisse‑
ment de l’enseignement supérieur : Université, Ecole
de management hôtelier, Ecole supérieure spéciali‑
sée. Pour d’autres compétences c’est l’expérience
qui assure l’essentiel (le management de l’équipe,
la relation client, l’interaction avec les autres mana‑
gers) même si la formation peut accélérer l’appren‑
tissage rien ne remplacera quelques mois ou
quelques années face au client, au planning, dans
l’assistance au spa manager, avant d’assurer
soi‑même la responsabilité.
Deux parcours pertinents semblent se dégager,
la voie esthétique ou la voie hôtelière complétée dans
les deux cas d’une formation « spa management ».
Les formations initiales spécifiques au spa
management sont aujourd’hui assez nombreuses.
Comme l’affirme Katia Schauffhauser (spa manager
à l’Hôtel du Palais de Biarritz), la filière se profes‑
sionnalise. Les formations sont quasi exclusivement
dispensées dans des écoles d’esthétique, qui ont
trouvé là une manière d’étendre et de valoriser leur
catalogue de formations. Hors école d’esthétique,
l’exception notable est la Licence professionnelle
« Management des centres de remise en forme et
de bien être par l’eau » en association entre une Ecole
Hôtelière (Bordeaux‑Talence) et l’Institut du
Thermalisme (Université de Bordeaux‑Segalen).
Cette formation apporte aux étudiants ou aux pro‑
fessionnels une formation transversale pluridiscipli‑
naire indispensable à la variété des facettes du
métier, prenant en compte les aspects techniques,
esthétiques et managériaux complémentaires. De
plus, beaucoup de programmes de management
hôtelier, en général au niveau Master ou MBA, in‑
tègrent aujourd’hui un module «spa management ».
Enfin, des compléments de formation, ciblés et de
courte durée, semblent être aussi un moyen efficace
d’assurer des évolutions de carrière.
La voie esthétique améliore la flexibilité et l’em‑
ployabilité immédiate, en particulier dans les petites
Deux visions du spa manager en hôtellerie
Le spa manager : un technicien
ΩΩ
Parcours type
Intérêt
FR
20
ΩΩ
ΩΩ
Pour l’employeur :
Flexibilité entre encadrement et production
de soins. Formation des équipes.
ΩΩ Pour le salarié :
Bonne employabilité à court terme.
ΩΩ
Vision managériale limitée (en particulier
au niveau de l’intégration du contexte
hôtelier).
Evolution post spa management limitée…
le spa management est une finalité.
ΩΩ
ΩΩ
limites
La voie « esthétique »
Exemple :
formation esthétique
+ formation spa management
+ expérience « cabine »
Le spa manager : un manager (!)
La voie managériale
Exemple :
formation hôtelière
+ formation spa management
+ expérience management
Capacité managériale plus importante
en particulier dans un contexte hôtelier.
Evolution possible vers d’autres services.
Le spa management n’est qu’une étape
dans la carrière.
Flexibilité plus réduite : le spa manager
ne peut pas pratiquer les soins.
Employabilité limitée auprès des tenants,
assez nombreux,
de la vision « spa management technicien ».
special report Hospitality Industry: New Careers Await!
structures où le spa manager est souvent appelé
à produire une partie des soins, à former le personnel.
La voie hôtelière apportera des compétences plus
managériales ; les parcours et les cursus en hôtellerie
sont depuis longtemps très imprégnés de manage‑
ment (gestion des ressources humaines, marketing,
contrôle de gestion, finance, droit du travail, …). Cela
permettra une meilleure intégration du spa à la struc‑
ture hôtelière qui est, selon nous, une des clés du
succès pour le spa comme pour l’hôtel. Par ailleurs,
ce second parcours autorise une meilleure mobilité
au sein de l’hôtel, de la chaîne, du groupe hôtelier et
du secteur hôtelier en général.
Aujourd’hui déjà de nombreux spa managers,
souvent issus de la voie esthétique, ont le sentiment
d’être dans une impasse, alors même qu’ils sont
encore jeunes. Les possibilités d’évolution du spa
manager sont finalement assez réduites : évoluer
vers le conseil et la formation ? Les opportunités sont
réduites et elles le seront plus encore lorsque que le
parc de spas sera stabilisé. Créer son propre spa ?
Les investissements pour un beau spa sont lourds
et donc dissuasifs pour beaucoup. Devenir commer‑
cial/formateur spa pour une marque cosmétique ?
Le nombre potentiel de postes est assez réduit.
Chercher à diriger un spa plus grand et/ou plus beau,
évoluer vers les centres de thalasso, de thermalisme,
de rééducation, de thermoludisme, de balnéothéra‑
pie ? Les possibilités existent mais compte tenu du
faible turn-over dans les établissements les plus inté‑
ressants, chacun trouvera une limite à cette stratégie.
Par contre, avoir une corde hôtelière à son arc permet
de valoriser l’expérience du spa dans des parcours
de management d’autres services et, pourquoi pas,
vers la direction générale d’un établissement.
Deux parcours donc et les avis peuvent être tran‑
chés ; selon Sylvaine Decleves, Spa manager Le
Meurice à Paris, on devient spa manager par le BTS
esthétique et une expérience de 5 à 10 ans en cabine.
A l’opposé, selon Franck Bouffioux (Directeur Thalgo
Spa Management) « Si on écoute les recruteurs, il
faut avoir fait une école de spa manager, si on écoute
les exploitants, et je suis d’accord: il faut avoir déjà
manager des équipes, quel que soit le secteur d’acti‑
vité ». La question n’est pas anodine et ne se résume
pas au recrutement du spa manager, mais plus pro‑
fondément à la place du spa dans l’hôtel et à la défi‑
nition de la mission du responsable : technicien du
spa ou manager ? Deux écoles, donc. Nous nous
rangeons sans hésitation à la seconde : un spa mana‑
ger, comme son nom l’indique, doit être avant tout
un manager ! L’expérience préalable du spa manager
doit se chercher plutôt dans la relation clientèle au
sein d’un spa, dans l’encadrement des hommes (ou
plutôt des femmes), dans la capacité à innover et
dans le contrôle de gestion que dans la pratique des
soins. Néanmoins, comme nous l’avons déjà pré‑
cisé, des notions techniques et esthétiques semblent
un complément très souhaitable, sinon indispen‑
sable, au bagage de compétences du manager.
Pour conclure sur une note positive, il nous
semble intéressant de voir le spa management
prendre place peu à peu dans les parcours profes‑
sionnels des general managers (GM) d’hôtels. En
effet, des modules « spa management » apparaissent
dans les formations initiales de management hôtelier
(master ou MBA) et dans certaines formations conti‑
nues (avec la Professional certification in spa management de Lausanne Hospitality Consulting). Enfin,
certaines chaînes hôtelières inscrivent le spa mana‑
gement dans le parcours de leur futurs GM. Tout
cela ne peut que renforcer l’idée selon laquelle le
succès du spa dans un hôtel est surtout de source
symbiotique ; tout ce qui rapproche le spa manager
de l’hôtel renforce l’ensemble hôtel‑spa, tout ce qui
l’éloigne l’affaiblit.
Jean‑Jacques Cariou
et Jean Cambar
U Spa – Hôtel Fouquet’s
Barrière, Paris
Crédit photo : © Lucien Barrière
sPEcIal REPoRT
FR
21
compétences métiers de l’hôtellerie
entre tradition
et innovation
Crédit photos :
The Dominican (Brussels,
Belgium) is a member
of Design Hotels™ –
www.designhotels.com
FR
22
Le secteur de l’hôtellerie et du tourisme est comme
tout autre secteur tributaire des aléas économiques.
Le nombre des arrivées internationales est tantôt
à la baisse tantôt à la hausse quitte à nous faire
oublier parfois que le nombre des arrivées interna‑
tionales a doublé ces 10 dernières années pour at‑
teindre 10 milliards en 2012 (UN World Tourism
Organization).
La mondialisation et les avancées technologiques
ont principalement rythmé la nouvelle dynamique
de ce secteur. Il est également intrinsèquement lié
à l’évolution socioculturelle des nations qui aspirent
à la libre circulation des informations et des
individus.
La démocratisation de l’accès au voyage a égale‑
ment favorisé le nouvel engouement des nations
à développer cette industrie.
Peut‑on dès lors afficher un optimisme annon‑
ciateur d’un âge d’or pour le voyage et le tou‑
risme malgré la sinistrose dans laquelle les crises
économiques successives nous ont plongés ? Tout
porte à croire que la réponse est clairement oui :
économiquement, selon le World Travel & Tourism
Council (WTTC), la contribution totale du voyage et
du tourisme au PIB devrait augmenter de 4,2 %
annuellement pour atteindre, en 2021, 9,2 milliards
de dollars.
Au niveau de la création d’emplois, l’industrie
comptabilisera à l’horizon 2021, 69 millions de nou‑
veaux emplois directs et indirects supplémentaires.
Près de 80 % de ces emplois seront créés en Asie,
en Amérique latine, au Moyen‑Orient et en Afrique.
Néanmoins, ce développement s’accompagnera
d’une multitude de défis qui conditionneront son
succès. Mais le principal défi est d’ordre humain,
comme l’a exposé en 2010 le directeur du Bureau
International du Travail (BIT) : le succès de l’industrie
du tourisme dépend pour beaucoup de la qualité du
service qui, elle, va de pair avec une main‑d’œuvre
motivée et qualifiée.
C’est le talon d’Achille de beaucoup de pays qui
ont érigé le secteur comme vecteur de développe‑
ment mais également des groupes et des institutions
de formation hôtelières qui devront résoudre les
équations suivantes : comment assurer un équilibre
entre des besoins de main‑d’œuvre quantitatifs et
qualitatifs ? Comment former les managers de de‑
main à faire face à la complexité du monde où les
principaux paradigmes de notre société sont remis
en cause ? Comment former des cadres à des com‑
pétences et des challenges qui n’existent pas encore ?
Comment concilier la tradition, socle et garant de la
« bonne » pratique hôtelière, et l’innovation dans un
monde en perpétuel changement ? Et pour finir, com‑
ment retenir des talents formés dans les plus grandes
écoles de management hôtelier et qui ne résistent
plus à l’appel des sirènes d’autres secteurs
d’activités ?
les nouvelles tendances et émergence
de nouveaux métiers et compétences
A l’instar des autres secteurs économiques, un
ensemble de facteurs macro et micro a impacté
durablement la structure et les règles du jeu de la
concurrence du marché hôtelier :
Ω
Financiarisationdusecteur : la mondialisation a
modifié en partie la structure du marché hôtelier
en permettant le développement économique et
l’essor de grands groupes hôteliers à travers le
monde. A l’image de la mondialisation, ces der‑
niers ne sont plus exclusivement américains ou
européens. Les groupes du Moyen‑Orient et
d’Asie rejoignent le peloton de tête. Cette concen‑
tration du secteur marque la financiarisation du
secteur avec la consolidation de grands groupes
actifs au niveau de la planète.
Ω
Changementdeshabitudesdeconsommation : la
demande a également contribué à ce changement.
Les consommateurs de services hôteliers sont
issus d’une lignée de consommateurs avertis qui
saMaD laaRoussI
est Professeur de marketing et
chercheur à l’Ecole hôtelière de
Lausanne et depuis juin 2011,
il est également Responsable
du Programme Bachelor Hautes
études en hôtellerie et professions
de l’accueil. Dr Laaroussi a obtenu
son doctorat, avec félicitations
du jury, en science économique
et sociale à l’Université de Genève,
de même qu’un diplôme de master en gestion d’entreprise avec
orientation en e-marketing, et
une licence en finance et gestion
de fortune à HEC Genève (Ecole
des Hautes Etudes Commerciales). Dr Laaroussi bénéficie
d’une expérience à la fois universitaire et professionnelle.
sPEcIal REPoRT
FR
23
ont vécu le tourisme de masse et ont l’habitude
d’acheter leur chambre d’hôtel, comme n’importe
quel bien, en utilisant l’internet et bien sûr tou‑
jours à un prix cassé. Normal, puisque le prix cassé
est devenu la norme. En même temps, ils veulent
vivre des expériences uniques, authentiques et en
accord avec leurs valeurs et leur style de vie.
Ω
Développementdurable:ce n’est plus une ten‑
dance mais une réalité à laquelle le secteur devra
faire face. Il est évident que l’hôtellerie est
consommatrice de ressources naturelles, par
conséquent, elle devra impérativement mettre en
place des stratégies de management durable. Non
seulement au niveau écologique mais également
en incluant la dimension sociale. Ceci se fera sous
la pression des consommateurs et/ou sous la
pression de l’environnement direct avec la raré‑
faction des ressources naturelles.
Ω
Distributionetinfomédiaires : Internet a permis
le développement et l’émergence de nouveaux
services de conseil et de distribution. Les sites
comparateurs de prix, les différentes plateformes
de réservation ont largement complexifié la ges‑
tion et la cohérence entre les différents canaux
de distribution.
Ω
Réseauxsociauxetpouvoirdesconsommateurs :
le web 2.0 ainsi que les réseaux sociaux ont per‑
mis un rééquilibrage et une redistribution du
pouvoir vers le consommateur. C’est un nouveau
TENDaNcEs
1
EXPERTIsEs
Ω
Développement d’applications à l’aide des médias sociaux
gEsTIoN Du coNTENu WEb 2.0
TRavEl 2.0
Ω
Construire des sites communautaires personnalisés pour
le partage d’opinion, de documents et le téléchargement
de contenus tels que des photos et des vidéos
MobIlE (aPPlIcaTIoNs & RFID)
Ω
Solution de BI liée à la gestion des revenus, de l’analyse
tarifaire et de la prévision
Ω
Expertise dans la provision d’entreposage de données
et d’outils de BI
Ω
Expérience avérée dans la mise en œuvre des applications
mobiles / sans fil pour improviser l’efficacité et le service
à la clientèle
Ω
Construction d’applications mobiles, des sites Web
qui sont compatibles avec les navigateurs mobiles
et plate‑forme iPhone
Ω
Répartition de l’actif des médias numériques sur divers
canaux tels que GDS, Pegasus, WizCom, etc.
Ω
Création de l’expérience client virtuellement
avec un système de gestion d’actifs numériques
Ω
Les pressions économiques de la réglementation
et des parties prenantes conduiront la durabilité
dans l’industrie, créant un cercle vertueux qui verra
les normes sociales et d’affaires évoluées à une vitesse
surprenante
2
3
busINEss INTEllIgENcE
4
socIal MEDIa
5
DIsTRIbuTIoN
6
bRaND MaNagEMENT ET cRb
7
DÉvEloPPEMENT DuRablE
FR
24
type de consommateur qui s’appuie sur les re‑
commandations directes de son réseau personnel
via Facebook ou à travers d’autres plateformes
de partage d’expérience.
Ω
ApplicationsmobilesetRFID : le développement
des applications mobiles combiné avec la baisse
des tarifs de connexion, réduit fortement la fron‑
tière entre le online et le offline. On est continuel‑
lement connecté à son réseau et Internet. Les
consommateurs sont prêts à recevoir toutes les
informations via leurs téléphones portables,
d’effectuer leurs self‑chekin, voire à ouvrir leur
chambre avec un code reçu. Les tags RFID per‑
mettent la création et l’optimisation de bon
nombre de processus interne et externe.
bEsoIN
EN FoRMaTIoN
✓
L'expérience client
✓
La fidélisation client
✓
Business Intelligence
✓
Compétences en Social
Networking
✓
Compétences en diversité
culturelle
✓
Gestion de contenu
✓
Le marketing numérique
✓
La gestion durable
✓
Data Mining & Text Mining
✓
Distribution électronique
✓
Gestion des connaissances
✓
Brand Equity
✓
Création de Relation
✓
Client
✓
Finance
✓
Economie
✓
Compétences linguistiques
✓
Aptitudes à la négociation
✓
Compétences en leadership
✓
Compétences interpersonnelles
Ω
Emergence du « Big Data» : c’est le terme
anglo‑saxon pour des bases de données qui
constituent un volume tel que les outils classiques
ne sont plus adaptés. Les consommateurs de
l’hôtellerie produiront de plus en plus de données
et pas uniquement générées par le biais des pro‑
grammes de fidélisation. Les capteurs mobiles,
les objets connectés tels que les caméras, les
lecteurs RFID, etc. augmenteront drastiquement
le nombre de données pouvant être traitées, mais
aussi les perspectives d’interprétation de ces don‑
nées qui feront appel à de nouveaux outils et
compétences.
lE MaNagER
DaNs TouT cEla
sÉvaNa aNahIT aRaT,
M.sc, b.sc
Sévana est collaboratrice scientifique à l’EHL et gère des projets
liés au management du programme Bachelor. Elle rejoint
l’EHL en tant qu’assistante académique en 2008. Elle fit de
l’assistanat pour divers cours
notamment en recherche marketing et management stratégique. Elle participa également
à divers projets de recherche.
Un de ses projets a été présenté
à la conférence académique EuroCHRIE à Amsterdam en 2010.
En 2011, elle a obtenu avec mention, un Master of Science in International Marketing & Business
Development de la CERAM
Business School.
sPEcIal REPoRT
FR
25
Tous ces changements vont favoriser l’apprentis‑
sage et l’expertise des consommateurs dans leur
recherche et leur choix de produits. Avec les années,
les professionnels vont faire face à une clientèle deve‑
nue plus experte, exigeante et demandeuse de per‑
sonnalisation. Dès lors, les hôteliers évolueront dans
un secteur hypra‑compétitif et devront se doter des
meilleures compétences possibles pour rester
compétitifs.
les compétences sociales
et interpersonnelles demeurent
au cœur de l’activité de l’hôtelier
Malgré la prédominance des chaînes hôtelières, ce
marché reste globalement assez fragmenté entre
multinationales et PME. Selon un rapport de l’OMT
de 2010, le poids des multinationales par rapport aux
PME est incomparable dans l’industrie, même si ces
premières détiennent plus de 6000 propriétés cha‑
cune, elles n’emploient que 150 000 salariés à travers
le monde, cela ne représente que 20 % de la
main‑d’œuvre de cette industrie. Les 80 % restants
sont employés dans des PME. Au‑delà des défis
FR
26
énoncés précédemment, le cœur de leurs métiers
reste centré autour des compétences sociales et inter‑
personnelles. Leur succès dépend principalement de
leur capacité à développer une culture du service, de
maintenir l’esprit et la cohésion des équipes, d’éla‑
borer des politiques de motivation des employés et
de communiquer avec les différentes parties pre‑
nantes. L’industrie hôtelière reste pointée du doigt
concernant le traitement réservé à ses employés et
son environnement qualifié de hautement stressant
selon un rapport de l’OMT en 2003. De multiples
études ont démontré, par exemple, qu’aux Etats‑Unis
40 % des managers de départements d’hôtel sont
émotionnellement épuisés et 28 % d’entre eux sont
dépressifs. L’épuisement émotionnel est générale‑
ment lié au manque de soutien social, à la gestion
du temps et des délais qui sont assez courts, la mau‑
vaise gestion des relations humaines qui génère des
problèmes d’autonomie des employés dans leur
emploi.
Différents chercheurs ont démontré que l’aug‑
mentation des exigences des clients de l’hôtellerie
a un impact sur le niveau de service et par consé‑
quent génère un climat de stress pour les employés.
Une connaissance approfondie du marché, un mana‑
gement de budget restreint combiné avec l’accrois‑
sement de la concurrence, ont rendu complexe
l’atteinte des objectifs de service pour les managers.
Tous ces critères sont responsables du turnover des
employés du secteur.
L’opinion recueillie d’une quinzaine de cadres de
six chaînes hôtelières consultés lors d’une enquête
réalisée par l’Ecole hôtelière de Lausanne pour cerner
les besoins en compétences actuelles et futures, fait
ressortir que les connaissances des managers de
cette industrie depuis ces dix dernières années ont
été mises à l’épreuve du temps et de la pression du
marché. Autrefois, les postes managériaux des entre‑
prises hôtelières étaient représentés par des géné‑
ralistes qui au fil du temps ont dû également se
spécialiser afin de s’adapter à la nouvelle réalité du
marché. Actuellement, ce marché fragmenté est
composé de multiples PME, de chaînes hôtelières
devenues des multinationales cotées et rythmées
par les dynamiques des marchés boursiers, de l’inter‑
net et de l’évolution des besoins des consomma‑
teurs. Malgré tout, ces cadres ont souligné que pour
être un bon manager dans ce secteur, il fallait avant
tout avoir une expérience du terrain, avoir le sens
pratique, savoir être curieux, vouloir apprendre, être
ouvert d’esprit tout en sachant gérer le temps, le
stress, le travail de groupe, avoir un comportement
et une attitude professionnelle, sans oublier la maî‑
trise des outils de management et de reporting. Ils
ont également cité que l’esprit critique, de synthèse
et d’analyse sont aussi importants que d’avoir une
grande capacité de leadership et de mobilisation des
hommes.
le rôle des instituts de formation
Le paysage éducatif de niveau universitaire est com‑
posé de différents types d’institutions, universités,
Business Schools, hautes écoles spécialisées qui se
concurrencent pour attirer les futurs talents. Celles‑ci
doivent donc indépendamment de leur position et
de leur mission sur ce marché, satisfaire les exi‑
gences de leurs parties prenantes : l’industrie, les
enseignants, les anciens et futurs étudiants. Ceci a
donné lieu à l’émergence d’une pléthore de forma‑
tions qui est soigneusement scrutée par les parties
prenantes. Apparemment, les raisons de ce fort inté‑
rêt sont liées à la pression de l’industrie ainsi que la
concurrence dans le domaine universitaire. La diffi‑
culté pour ces institutions est de concilier les de‑
mandes hétérogènes de l’industrie ainsi que celles
qui émanent du marché de la formation.
Dans le cas des professionnels de l’industrie, il
existe parfois un écart entre leurs attentes opération‑
nelles et le type de formation universitaire relative
à cette discipline. Certains jugent ces formations
comme inadaptées à préparer les étudiants à travail‑
ler dans cette industrie. D’autres estiment qu’elles
sont nécessaires afin d’armer les étudiants des meil‑
leurs outils pour affronter et réinventer cette indus‑
trie dans le futur. C’est un vieux débat, tiraillé entre
tradition et innovation, qui reflète en soi l’hétérogé‑
néité de cette industrie.
Dans le cas des étudiants qui décident d’embras‑
ser une carrière dans l’hôtellerie, ils sont vite
confrontés à la dure réalité. Un environnement hau‑
tement stressant et exigeant tant au niveau profes‑
sionnel que privé. Ce n’est plus la motivation mais
la passion voire la vocation qui animent ces jeunes.
Alors seuls les plus passionnés font les efforts
nécessaires pour développer leur carrière. Tandis
que d’autres ne résistent plus à l’appel d’employeurs
issus du secteur des services. La frontière perméable
entre hôtellerie et société de service ne facilite pas
la rétention des talents dans le secteur hôtelier. Les
compétences métiers, sociales et interpersonnelles
qu’ils développent tout au long de leur cursus sont
désormais au cœur de la différenciation de beau‑
coup d’autres secteurs que celui de l’hôtellerie.
Orientation et gestion de la relation client, réactivité,
empathie, expérience client, sont des concepts
managériaux qui rendent poreuses les frontières
entre secteurs.
Quel est donc le nouveau rôle des instituts de
formation dans ce monde qui marie tradition et inno‑
vation ? Comment former des étudiants à de nou‑
veaux métiers qui n’existent pas encore ? Le rôle des
instituts de formation est central. Ils doivent être
encore plus au cœur du cyclone. Au cœur des chan‑
gements. Ils doivent tout d’abord innover dans leurs
approches et outils pédagogiques grâce notamment
à la création de conditions idéales pour la mise en
place de ponts et de plateforme d’échanges perma‑
nents autour de trois piliers qui forment des com‑
munautés distinctes et complémentaires: les étu‑
diants, les enseignants‑chercheurs et les praticiens.
Une implication plus forte de l’industrie permet la
création de lieux de réflexion qui concilient les diffé‑
rentes facettes du métier d’hôtelier. Cette co‑création
de connaissances et de compétences contribuera
à l’avancement de la réflexion managériale sur les
spécificités de l’hôtellerie et à inventer le futur sans
trop le subir.
Samad Laaroussi
et Sévana Anahit Arat
sPEcIal REPoRT
FR
27
Tweet your way
to a new job
The role of the community Manager
in hospitality
1.ExploringtheroleofCommunitymanager
social media is something that’s affecting all parts of hotel organisation. It has
changed the way that hoteliers interact with their existent and potential clients
and thus the way they approach online hotel marketing. More hotels are now
using Facebook for customer service, Twitter as hotel concierge, youTube for
virtual tours and the big challenge here is to understand how much the customer
is in control and how to operate in this new reality. Thus the role of the hotel
community Manager (social Network Manager) was created.
The four experts of our panel discussion give their
insight into the hotel social media strategies and
explore the role of Community manager which is
emerging as a fast growing profession but where few
specific qualifications exist (see next page).
Cleverdis’ Senior Hospitality Project Manager
Masha Polshinskaya moderated the panel.
First of all, could you please define the
role of a community manager?
WouTER sTaal: I would say, the role of the community
Picture credit:
© Mihai Simonia – fotolia.com
28
EN
manager is to continuously get insights from all
stakeholders, spread the relevant ones to internal
counterparts for information dispersion, while at the
same time assuring all pertinent brand information
is shared externally through all possible channels
(not only social media).
alEXaNDER Noak: At Kempinski Hotels the Online
Community Manager has three main functions. The
first is to monitor the social media space and react
to the inquiries and questions about Kempinski. The
second is to actively engage customers with ques‑
tions or topics that are of interest to our follower
base. Constant support and consultation to all Kem‑
pinski properties represents the third function; Kem‑
pinski operates 71 properties and each has different
needs and questions in regards to social media. In
order to do the above the Community Manager
needs to be updated about the brand at all times so
that there is sufficient information to engage and
react. Communication with other departments is key
to stay updated and react immediately.
MaX sTaRkov: Let’s make it clear: Social media is not
a one‑way street. It is a customer engagement channel
and a customer‑service channel, and not a distribution
channel. The customer engagement side of social me‑
dia at the hotel means branding and marketing engage‑
ments, thus requiring involvement by the hotel sales
and marketing team and perhaps an outside PR or
digital marketing agency. The customer service side
of social media requires the services of a new type of
social media‑savvy employee or a team of employees
who are able to monitor and react to customer service‑
related social media engagements 24/7.
PRIscIlla NascIMENTo: As part of my role as a Marketing
& PR Executive for the Pestana Chelsea Bridge Hotel
& Spa, I manage our social media pages, including
Facebook and Twitter. I ensure that the Pestana brand
is always interacting with the online community.
question for hoteliers: what’s your
background?
My background is firstly in Business
Management and I have always worked in the hotel
industry. Most recently, I have started my masters
in Marketing, and as part of my programme, I am
writing a dissertation about Facebook and 4‑5 star
Hotels in London.
a. Noak: I graduated with a Bachelor in Hospitality
Management and a German Diploma in Business
Administration. Right after my studies I joined Kem‑
pinski where I have been a member of the digital
strategy team since 2009. Stations of my careers
included Taiwan, Australia, Dubai and Switzerland.
P. NascIMENTo:
What is the daily routine of a community
Manager?
W. sTaal: Networking manager, internal and external
face of the company (but mostly without face). It’s
a combination of market intelligence, marketing,
branding, marcom and IT.
M. sTaRkov: I see a dual role at the property: One that
is more branding and marketing engagement‑focused
and could be handled by someone within regular busi‑
ness hours schedule. Another that is strictly customer
service‑related and which should monitor social media
and customer review postings 24/7.
a. Noak: We are using an online reputation manage‑
ment tool which enables us to monitor the common
social medias and blogs, news sites, video platforms
and review portals. So I typically start my day check‑
ing the buzz about Kempinski. In case there are any
direct comments, questions or complaints we im‑
mediately react to them. Based on our social media
engagement plan we then actively engage with the
users through posts, questions and polls. The third
part of our day is the support of our hotels. We re‑
ceive many inquiries about best practices and ques‑
tions about how to answer to specific reviews. At
least once a week we conduct a number of trainings
on social media guidelines and the online reputation
measurement.
P. NascIMENTo: On a social media level, my daily rou‑
tine involves researching content that our community
would find interesting, sending out Facebook and
Twitter updates a few times throughout the day, includ‑
ing original content as well as re‑tweeiing content
already available that I believe will be interesting and
engaging for the community. A large part of my day
also involves monitoring conversation online, about
the Pestana brand as well as other conversations that
I believe that would be engaging to our target audi‑
ence, in order to take part in the conversation, feed
off some topics and engage with the community.
Masha PolshINskaya
Senior Project Manager Hospitality Worldwide, Cleverdis
Masha is in charge of the Hotel
Innovations and Technologies
SMARTreport publication. Her
mission is to manage relations
with hoteliers, investors, designers and architects, consultants,
hospitality management schools,
associations, events and leading
vendors etc. She holds a Masters
Degree in International Public
Relations from “Sciences Po Aix”,
the Institute of Political Studies
of Aix-en-Provence, France. She
also obtained a Masters Degree
in Territorial Management and
Regional Economy in Russia.
What are the “Don’ts” of community
manager?
Don’t become too social and open about
your business. Don’t mix your private way of social
media interaction with your business. Don’t over‑
whelm your community with information. Don’t start
out of the blue – preparation and a strategy are es‑
sential. Don’t forget that behind every user profile
you have a human being.
a. Noak:
sPEcIal REPoRT
29
EN
W. sTaal: The top ones that come to mind are don’t
be fake, spread irrelevant news, and especially don’t
spam people –> filter!
M. sTaRkov: Don’t ignore your community. Listen.
Learn. Respond. Don’t neglect your brand. Foster
positive buzz, and shape the conversation to align
with your persona and branding. Don’t tell your com‑
munity what they want, ask them. Don’t be a bore.
Engage your community with fun contests, trivia,
and more. Remember social media is just that…
social. Don’t isolate. Integrate your community into
the comprehensive marketing mix. No community
can grow on an island.
P. NascIMENTo: Don’t broadcast and make it a one‑
way conversation where you just talk about your hotel
and don’t share other interesting content.
Who is your target?
P. NascIMENTo: Although we are a corporate hotel,
our target audience on a social media level focuses
more on the leisure market.
a. Noak: Our target market is our current, potential
and past guests. We have seen that our customers
increasingly approach us through social media and
for us this is a way to expand the guest experience.
We are also targeting users who are not specifically
interested in Kempinski, but rather a destination. In
the past months we have also started to target exist‑
ing and potential employees.
What is the ideal social media strategy
for 2012?
P. NascIMENTo: Increasing our fan base on Facebook
and Twitter not only in terms of numbers but also
to ensure that the quality of our base is good, i.e.
people that actually engage and are interested in
what we have to say, even if that means having a
smaller customer base. Our strategy is to pro‑
mote the hotel rooms,
30
EN
as well as food and beverage department, eventually
converting fans into guests and including them in
our database program.
a. Noak: Kempinski’s social media strategy consists of
three pillars: Social Media Guidelines, Social Media
Engagement and Social Media Measurement. These
have been in place since 2011 and in 2012 our objective
is to consolidate all three pillars through constant train‑
ing and workshops within all Kempinski properties.
Additionally we will expand training and responsibili‑
ties to more stakeholders in the properties, for example
to our GM’s and Executive Committee. In 2012 Kem‑
pinski will continue to utilize social media as a way to
increasingly engage with all stakeholders.
Review sites will remain the most important and
influential part of Kempinski’s strategy and we will
implement guest reviews into Kempinski.com for all
of our hotels. Apart from focusing on the common
social medias, we will start to focus on more on blogs
as well as niche portals that focus on travel and luxury
products.
W. sTaal: The best strategy is to create relevant and
differentiating content that’s close to your brand’s
or hotel’s DNA, then target your key profile target
audience to get them to interact with them. Think
big, but surprise them.
M. sTaRkov: I would hire an outside agency to provide
best practices and train my staff with quarterly guide‑
lines and concrete ideas regarding social media post‑
ings, contests, sweepstakes, etc. This company
would be in charge of the design and implementation
of all the digital technology tasks: Facebook custom
tabs, Facebook sweepstakes, reveal tabs and promo‑
tions, Twitter backgrounds, YouTube Channel cus‑
tomisations, etc.
I would do everything possible to bring the social
media management and customer review monitoring
in house at the property level, as part of the Sales &
Marketing Department. This community manager
would monitor customer posting, man‑
age customer engagements, post
branding and marketing messages and
handle questions and reviews by cus‑
tomers via the social media profiles
during regular business hours, Mon‑
day‑Friday. Any customer‑
related issues during business hours should be referred
to the customer service team at the property. Hotel
employees from the client‑facing staff, including des‑
ignated reception/front desk managers and clerks
would be in charge of these services. The goal is to have
a person monitoring customer service issues in each
shift, thus ensuring 24/7 “social media” support.
What social media platform will you spend
the most time on in 2012?
W. sTaal: I would say Facebook for consumers with
Twitter on the side.
P. NascIMENTo: Most probably Twitter.
a. Noak: We will continue to focus on the large inter‑
national review sites such as Tripadvisor and its local
counterparts in other regions of the world. Facebook
and Twitter are the second most important portals
which we will dedicate a majority of our efforts to.
With a large number of hotels in China and many
under development, Chinese social media portals
such as Weibo will increasingly gain importance.
M. sTaRkov: To be successful in the social space you
cannot focus on just one social channel.In 2012 I
would make sure that my property presence is op‑
timized to the max and I am doing everything pos‑
sible on Facebook for brand building and “deep”
customer engagement, on Twitter for instant com‑
munications with/from customers and as a cus‑
tomer sentiment “listening tool”. I would also use
Google+ as an up and coming social network as a
minimum create and optimize the hotel profile.
What’s the difference in communicating
on Twitter and Facebook?
P. NascIMENTo: I spend more time on Twitter because
the conversation happens on a faster pace and more
frequently. It is important to therefore have solid
presence and respond to people straight away as
expected.
W. sTaal:As a hotel you want to spread more than
140 characters, you want to convey a story and life‑
style, an experience. Facebook is ideal as its multi‑
content. Twitter can be added to reach more people
and direct them to Facebook for the key content and
interaction.
Facebook offers more possibilities and va‑
riety in how to communicate with our fan base. You
have the possibility to create micro pages, notes,
images and polls which enables us to engage users
with more variety. Twitter on the other hand is for
very short and to the point communication, but the
frequency of the usage is higher.
M. sTaRkov: Twitter is an open platform where hote‑
liers can easily search buzz surrounding their brand
so that they can reach out and engage new custom‑
ers. Twitter is becoming more and more a customer
service tool where hoteliers must monitor and handle
feedback and requests from guests in real‑time. Con‑
sider Twitter as an instantaneous communication
tool you can use in place of a short promotional
email or SMS. At the same time, Twitter is “an early
warning system” for service problems at the hotel.
Therefore, you need to monitor tweets 24/7.
Facebook is more of a brand relationship tool for
fostering customer loyalty and building a robust
community of fans. Consider Facebook as an exten‑
sion of your property website, a platform which adds
an interactive capability to your customer engage‑
ment strategy. Unlike the predominantly static hotel
website, Facebook allows two‑way conversations as
well as peer‑to‑peer engagements. For example, hav‑
ing one or more “brand ambassadors” among your
Facebook fans goes a long way in promoting your
hotel and engaging the rest of the fans and building
brand equity and loyalty.
a. Noak:
What other social media do you use?
Four‑square .
We consider all review sites as important
and currently monitor and react on 48 sites. Addi‑
tionally we are active on the common social media
sites such as Facebook, Twitter, YouTube.
W. sTaal: I personally use LinkedIn for more closed
peer to peer discussions and YouTube for Google
optimization and to share stored videos when re‑
quired through other channels.
M. sTaRkov: In this age of rich media and exploding
video format, I would spend the necessary efforts
and resources on enhancing and optimising my pro‑
perty’s YouTube channel and Flickr profile. I would
also create 30‑ to 60‑second videos focusing on
various aspects of my hotel
P. NascIMENTo:
a. Noak:
sPEcIal REPoRT
31
EN
product for the hotel website, YouTube channel,
Google Places and Bing local listings, as well as for
MMS promotions.
The search benefits of Google+ are becoming vital
in an SEO online strategy. The power of Google+
results in Google organic search cannot be ignored,
and this growing presence in search results are turn‑
ing the heads of social networks such as Twitter who
used to own social search result listings.
Another social platform hoteliers should leverage
in 2012 is Foursquare. Foursquare is intrinsic in so‑
cially engaging guests on a local level. Offering Four‑
square check-in specials for guests is a perfect way
to up-sell onsite accommodations such as dining
and spa as well as increase viral awareness.
Emerging social networks such as Instagram and
Pinterest should also be on hoteliers’ radar.
What content do you put online?
Where can you find it?
A. Noak: Our community managers need to be in close
contact with all departments. Communicating with
other departments is one of the most important tasks.
We currently communicate three kinds of content:
–– Official information such as Press Releases and
hotel openings
–– Hotel specific information such as events, awards
and news and pictures
–– Engaging self generated content for example, did
you know, a day in the life of, polls and pictures.
All corporate as well as hotel community keep in
close contact with PR and Operations and gather
the information through direct communication and
distribution lists.
W. Staal: Video, features, benefits, jokes, latest news,
contests, campaigns, jobs, discussions… in short,
all of it!
P. Nascimento: Our online content is often from our
website, but also from different partners websites.
I focus mostly on what is happening in London, for
example using local sites to give our fans local tips
and ideas. It involves a lot of researching, but there
is great content out there that can be used. Of course,
it is also important to have original content but there
is nothing wrong with sharing content already avail‑
able if it is relevant to your community.
M. Starkov: First of all, good copywriting skills should
be a requirement for any community manager. You
should create an internal system within the hotel for
sharing “Facebook-worthy” news, happenings, events
and activities. Your in-house experts, from famous
chefs to popular Spa practitioners to wedding coor‑
dinators, are your biggest assets. Ask them to share
their stories, best practices, case studies and recom‑
mendations. From seasonal recipes to “How to…”
advice to “Top 10…” lists – all of these constitute valu‑
able content worth publishing.
32
EN
If you were an independent hotelier
and had only 1’000 Euros, what would
be your Online Marketing Strategy?
Will you use Social Media only?
Yes, I think where budget is limited,
social media is a great way to raise brand awareness.
However it takes a long time.
A. Noak: No, there are definitely more effective ways
to invest your money such as SEM or website
developments.
M. Starkov: With only 1,000 Euros I would address
social media only if everything on my website is fully
optimized and functional. Is your website SEO up
to par? Do you have a mobile website? How about
a booking engine on both the desktop and mobile
sites? Is the calendar of events and activities on the
site updated? Do you send monthly email promo‑
tions to your customers?
On a low budget, it is important to take full advantage
of organic visibility in natural search results. I would
begin optimizing all property local listings including
Google Places, Yahoo Local Directory and Bing Local.
I would optimize the TripAdvisor presence and set up
free links from online directories and destination sites
to the property website to boost Google rankings and
your Google PageRank. Once I have optimized my pres‑
ence across the web, I would take advantage of Google
AdWords to launch paid search campaigns – these
could be micro-campaigns in selected feeder markets
or promoting a concrete hotel special/package.
I would create an internal system to monitor cus‑
tomer reviews about my hotel on all important review
and OTA sites, from TripAdvisor to Booking.com to
Expedia. I would train my staff how to monitor cus‑
tomer reviews and how to react in each of the following
three instances: highly negative, but true reviews; nega‑
tive, but false, and highly positive reviews. Then and
only then would I start thinking about building a social
media presence, starting with the hotel fan page on
Facebook, including a custom tab with the hotel logo,
photos, descriptive copy, a reservation widget, an email
capture widget and call-outs to the hotel website.
W. Staal: Think about what you want to tell and make
it last, then select your key audience and decide your
KPIs and ROI objectives. Buy Facebook ads, create a
free application for Facebook for interactivity purposes
and go. Objective would be 1 relevant fan per 1 euro,
so in this case 1000 relevant fans added. On average,
if 10% of them interact, that means you’ll have more
interaction with 100 relevant fans and their networks.
P. Nascimento:
It’s now time for some crystal ball gazing.
What will be the role of community
manager in 2 years?
P. Nascimento: I believe it will be a role in itself as for
the moment , do that as part of my role as a Market-
special report Hospitality Industry: New Careers Await!
ing & PR Executive. However, monitoring your online
presence and interacting with the community is a time
consuming job that has to be done properly and
should be something you are doing all day in order
to really build a relationship with your community.
I also believe that the community manager should be
very more creative as fans will demand more and more
interesting content from brands, and will also demand
that they are 100% transparent and authentic.
W. sTaal: I see a more important role in the organiza‑
tion, a catalyser and filter to both the internal orga‑
nization for market insights as a spokesperson to
the various stakeholders
a. Noak: People seem to trust us more and come
directly to us with questions, concerns and also com‑
pliments ‑ it is amazing to feel that there is a con‑
nection to your community.
The community Manager will be the call centre of
the future. Traditionally, people used the phone or
email to communicate with a company. In the future,
this will shift more and more online and the com‑
munity mangers are the call centers of the future.
how far can brands push the social media
interaction without losing their personal
connection with customers?
W. sTaal: I think this is a contradiction as social me‑
dia is improving the personal connection, when done
right. There should still be somebody in person re‑
sponding and picking up the phone, not some call
agent or agency doing your tweets… stay personal
and human, and relevant!
P. NascIMENTo: Yes, social media can be personal if
done in a relevant way. I believe if content is kept
relevant, customers will not feel that brands are
spamming them and losing personal connection.
on the contrary, I believe that they will feel the op‑
posite as there is a chance to be close to your cus‑
tomers and build a meaningful relationship.
2.TheCross-FunctionalCommunityManager:
Fivekeytrainingareasforsuccess
ByJESSIKALYNCH,
Regional Marketing Director, EMEA and APAC
at Sabre Hospitality Solutions
The role of Community Manager is finally one which
the hospitality industry has on its radar. Over the
last few years more and more hotel companies have
added this job title to their organizations. That being
said, it’s still very much a pioneer role in an ever‑
changing online landscape whose demands are
continuously evolving and causing many business
models to do the same. Not surprising, therefore,
is how vastly different such a role tends to be in
terms of scope, opportunity, and support from one
organization to another.
From various industry event presentations as well
as personal conversations with European hoteliers
over the past year, it seems to generally hold true
that community managers are seen mostly as social
media monitors and responders. While this may
certainly be part of the job, viewing the role as such
is in my opinion far too narrow.
Connie Benson, an enterprise Community Strate‑
gist and an excellent blogger on the subject, defines
the role as needing “to support customers, pros‑
pects and colleagues. The three constituents have
very different needs. Customers require excellent
service and appreciation shown for their support of
the brand. Prospects require information about the
products and services that the company offers. Both
will appreciate from information about additional
services that will benefit them. And colleagues need
training and support in best practices for utilizing
social media to meet the objectives of their roles.”
As hospitality companies continue to search for
their own definitions for the role, here are five key
skill set areas that hotel schools or employers should
consider for successfully hiring or training a Com‑
munity Manager:
Brandmanagement: The Community Manager
is essentially responsible for executing an online
brand strategy. S/he should have a broad under‑
standing of brand marketing, and an intimate un‑
derstanding of the hotel brand associations and
strategy.
Communications and PR: Online communica‑
tions happen fast. The Community Manager should
be empowered to represent the brand in external
communications and to work with his or her staff
to deliver timely and efficient responses via social
media. A high degree of communications savvy is
required to respond in crisis situations, and leader‑
ship is necessary to oversee others communicating
from the company voice.
Loyalty and reputation management: The way
complaints are handled are often the key to creating
and/or maintaining loyalty. The Community Man‑
ager should be trained on the value of word of mouth
and a customer’s lifetime brand value, and that
person needs to carry out proper handling of service‑
level failures, including knowing when to escalate
situations and how to respond effectively.
sPEcIal REPoRT
33
EN
Internalreportingandcross-functionalrepresentation: Some community teams work in a bubble:
the social media representatives know everything
that’s being said about the hotel brand and are active
on all online channels, but the rest of the organiza‑
tion tends to only be aware of Community Manage‑
ment tasks during times of an online communica‑
tions crisis. An effective Community Manager may
take a cross‑disciplinary approach within an organi‑
zation. They work with sales, marketing, branding,
operations, and executives to align other team strate‑
gies with online and social media, ensuring that
strategies are aligned at all touch points. They work
closely (if necessary) with individual properties or
member hotels to effectively communicate and roll
out strategies across the organization, while also
working with executives to effectively report and
measure social media efforts in relation to business
goals.
BigPictureThinking: Social Media is continuously
growing and evolving. A great Community Manager
can create a strategic marketing plan that is closely
aligned with online hospitality trends and includes
both short and long term goals for the brand.
3.BeyondtheFacebookpage
ProfessionalsecretsbyMAXSTARKOV,
President&CEOofHeBSDigital
5 things every community manager needs
to know about Facebook?
1. Fresh content is key to maintain a Facebook Fan
Page community.
2. Engage fans with open‑ended questions, fill‑in‑
the‑blanks, and trivia.
3. Use Facebook Insights to tailor your Fan Page
content. Use the power of social analytics to find
out the best time of day to reach the highest num‑
ber of users and what type of content is receiving
the most engagement. Use this insight to shape
your strategy.
4. Let your fans shape your community. Facebook
is a two‑way marketing platform, and it is impor‑
tant to make sure you are answering all com‑
ments/questions and providing your fans with
the content that inspired them to “Like” your
page.
5. Focus on local engagement. Utilize Facebook
Deals to offer check‑in specials to guests. Local,
social marketing is becoming strategic in resonat‑
ing with key customer segments.
5 key strategies to generate more traffic
to the blog?
1. Post fresh, unique and engaging blog articles.
2. Host blog contests to engage customer seg‑
ments. Prompt visitors to comment on a blog
post to enter to win a prize/free stay.
3. Create blog categories that target your key cus‑
tomer segments. Create sections tailored around
Travel Tips, Specials & Packages, Dining, and
other onsite amenities.
4. Link to your Blog in highly visible real‑estate on
your website homepage to capture more traffic
and qualified leads. Promote your blog on social
channels such as Facebook, Twitter, etc.
FR
34
5. Link to your blog on your email marketing tem‑
plate, and highlight your latest posts in the month‑
ly email marketing pieces.
5 ideas to gain more visibility if we don’t
have a lot of contacts in our network?
1. Tag relevant social media pages to gain qualified
fans and followers.
2. Favorite relevant Fan Pages on Facebook or “List”
relevant handles on Twitter to build strategic con‑
nections and visibility.
3. Post fresh and engaging content for more visibility
in newsfeeds.
4. Link to social community profiles on your website,
email template, and blog.
5. Cross promote your social channels.
5 tips to incite bloggers to talk about your
hotel?
1. Host blogger contests where you prompt them
to write about your hotel (linking to your website)
in order to be entered to win a free stay.
2. Create a Special Package specifically for bloggers
where they can come stay at the hotel at a dis‑
counted price and then blog about the
experience.
3. Prompt bloggers to write guest articles for the
hotel blog to give them a free “plug” (great for
reciprocal linking).
4. Create an email list targeted specifically to blog‑
gers so you can begin building a brand relation‑
ship and prompt them to blog about the hotel
regularly. To build this list, you can host a blogger
sweepstakes.
5. Feature a “Blogger of the Month” section on the
hotel website for cross promotion (great for re‑
ciprocal linking).
Report carried out
by Masha Polshinskaya
39th EHMA AGM Meeting
from March 29 to April 1.2012
PROGRAM 2012
"HOTEL OF THE FUTURE"
TH
MARCH 29
Meeting of management council at Hotel Steigenberger
Press confernce at Hotel Steigenberger
University day, supported by EHL Lausanne
Welcome Evening at the Palais Ferstel
FR
MARCH 30
Opening of 39th EHMA AGM Meeting at Radisson Blu Palais Hotel
Accompanying persons program
"Heuriger Abend" Traditional Austrain Evenig at the Fuhrgassl-Huber
in Neustift am Walde
SA
MARCH 31
General Assembly Radisson Blu Palais Hotel
Beertasting at the Flagship of the Stiegl Brewery
Afternoon program at your choice
Gala Dinner and Ball at the Imperial Palace Hofburg
SU
APRIL 1
Post Convention or departure
3 Proposals at your choice
1. Imperial Riding School
2. Tour “Vienna Woods“
3. Visiting “Styria” – 3 day trip
Due to organizational reasons,
registrations will be open until latest
29th February 2012!
Please register soon!
www.ehma-vienna-2012.com
inside-out
Masterplanning resorts
in Swiss holiday destinations
More than 50 major resort development projects in
Swiss holiday destinations have recently been announced in the media. The planned investment volume of over CHF 6 billion would create 30,000 additional beds, increasing capacity by more than 10%.
Yet over half of the announced resorts have reportedly been put on hold or canceled.
Master developments involve highly complex plan‑
ning and financing, with the latter being the most
important reason why so many projects may never
come to fruition.
Stakeholders jockeying for position
2006
Amine Hamdani
Since his graduation, Amine has
been proactive in the real
estate & leisure industry mainly
in the UK, continental Europe
and the Middle East. After having
spent an initial period executing
investment transactions in London, he has moved to Dubai and
became Vice President for global
real estate player CB Richard
Ellis. Amine is currently in charge
of developing the services of UBS
Real Estate Advisory in the West
of Switzerland. In this role, he is
advising Swiss and international
clients in the real estate direct
equity and debt markets.
Managing the competing interests involved in resort
development presents another challenge, as all par‑
ties naturally aim to optimize their cost-benefit ra‑
tios. For example, the designated hotel managers
will try to exert their influence to optimize the infra‑
structure for their operations, giving little consider‑
ation to the impact on investment cost. The project
sponsors will naturally want to keep a tight grip on
the construction budget. This could in turn squeeze
general contractors’ margins, or limit how interior
designers can implement their ideas. The resulting
negotiations often lead to a “design to cost,” where
cost already plays a formative role in the process of
design, alongside criteria such as aesthetics, regula‑
tions and environmental impact.
The interests of the community – another impor‑
tant stakeholder – remain relatively detached from
costs, focusing more on unused capacity (“cold
beds”) and ecological sustainability. A successful
project requires certain legal issues to be addressed
proactively, such as approvals from authorities re‑
garding utilization, as well as possible objections
from neighbors, lobbying groups, and pertinent
associations.
Choosing who will run the business
Selecting an operator marks an important milestone,
and the process includes identifying and selecting
a hotel operator, as well as negotiating and agreeing
a suitable management or lease contract (or a hybrid)
with this company (see focus box). The appendices
to such a contract define the specifications of the in‑
frastructure to be built and divide its maintenance and
replacement costs between owner and operator.
Providing an operator with exclusivity too soon
will likely weaken the project sponsor’s negotiating
position. Ideally, the general contractor also has to
compete, in order for the sponsor to obtain the best
conditions in terms of both quality and cost. Ex‑
pected demand and local regulations drive the mix
of utilizations in a master development. In general,
Swiss resort master plans are divided into three ma‑
jor components: residential, hotel, and additional
infrastructure.
Lex Koller and other limitations
The residential component is usually the most lucra‑
tive, although it is also highly regulated. Legal con‑
straints include the federal law known as Lex Koller1
1
Lex Koller is the name of the Swiss Federal Law on the Acquisition of Real Estate by Persons Abroad, which limits the
capability of “persons abroad” to acquire Swiss property.
Focus: Operator contracts
No two operator contracts look alike, and the spec‑
trum runs from fixed-rent contracts at one end to
management contracts at the other, with myriad hy‑
brids in between. Franchise agreements can be im‑
posed at both ends and are beyond the scope of this
text. Under a management contract, the operator
conducts his business on behalf of the owner, i.e.
at the owner’s risk and on its income statement,
for a management fee levied as a percentage of both
revenue and profit. The operator is required to build
up a provision for CAPEX on furniture, fixtures
36
EN
inside-out
& equipment (FF&E), with the owner ultimately decid‑
ing how to invest it. The notion that a rent contract
shifts the business risk to the operator is only valid
for as long as the tenant earns and fully pays the rent
due. Possible mitigating factors are the capitalization
of the tenant, guarantees from the parent company
and whether the operator can be replaced. Interna‑
tional operators are seen to prefer management con‑
tracts unless a rent contract is required for a strategic
market entry, such as locations in central business
districts.
Planned tourism resorts 2008-2011
Actual status of tourism resorts planned in 2008
Schaffhausen
realized/high degree of realization
Basel
50/50 chance of realization
St. Gallen
Delémont
Aarau
Zürich
put on hold/cancelled
Solothurn
Zug
Luzern
Neuchâtel
Bern
Chur
Fribourg
Lausanne
Genève
Sion
Lugano
Source: Hochparterre, Gastrojournal, enquiries by UBS
and communal and cantonal limitations on the con‑
struction of secondary residences. Some tourist
destinations have certain square‑meter‑per‑annum
or percentage‑of‑construction allocations for proper‑
ties exempt from Lex Koller. For projects of regional
or national interest, Lex Koller may be softened or
lifted altogether, but this requires strong lobbying
with local authorities and the support of the com‑
munity. Another way to obtain a permit is to tweak
the classification of the utilized areas. For example,
residences are often sold with a contract stating that
the resort manager will rent them to tourists to avoid
cold beds, thus the real estate can be classified as
commercial rather than residential.
We also recommend obtaining input from an in‑
dependent hospitality consultant in order to find a
value‑optimizing utilization mix. Many master de‑
velopments include additional leisure infrastructure,
such as indoor and outdoor sports facilities, retail
and entertainment areas, to add value for resort
visitors.
capital sourcing…
Resort projects require more equity as a percentage
of total capital than other real estate investments
due to their development, operating, market and
other risks. Given these risks, banks rightly conduct
careful due diligence before committing to any lend‑
ing. One major consideration is the marketability of
the inventory, that is, the hotel rooms and residences
for sale or for rent. A feasibility study can assess the
demand for hotel rooms, while the residences’ off‑
plan sales progress will indicate the market’s ac‑
ceptance of the price level.
The capital sources and uses must balance with
cemented inputs – or in other words, the construc‑
tion must be “fully financed.” On the uses side, this
could mean obtaining a performance bond from a
general contractor with a guaranteed time‑cost‑
quality delivery of the building. On the sources side,
equity must be tangible, either from the investors
themselves or from residences sold with the neces‑
sary certainty.
… and ensuring its return
Towards the end of construction, various sources
can be used to repay the bridge or construction loan.
A major source is the cash flow from delivered resi‑
dences. The remaining loan can be repaid either by
the proceeds from selling the project or by refinanc‑
ing the hotel with an operating loan.
Professionalized,financiallysustainablemodel
New trends have emerged recently in the Swiss hotel
sector. The number of beds has increased while the
number of hotels went down, meaning that the aver‑
age number of beds per property has increased by
12% in the last decade. This is a clear sign of con‑
solidation, showing a shift from a traditional family‑
run hospitality to a more professionalized, financially
sustainable model.
Average daily rates (ADR) for the luxury hotel
market have dropped by 11% in the last four years
due to the global meltdown, while the four‑star seg‑
ment has experienced a 2% drop. Budget properties,
on the other hand, have benefited from consumers’
spending constraints (corporate clients and leisure
travelers), and saw increased demand push their
ADR up by 11% in the same period.
Finally, as in the global resort market, today hotels
in Switzerland are rarely built on their own: They are
usually part of an integrated concept including lei‑
sure, residential and commercial aspects, as seen
in the Stilli project in Davos (Intercontinental Hotel
as well as condominium units) or the Orascom flag‑
ship Andermatt development.
2006
MaRkus WagEMaNN, cFa
Markus looks back at more than
5 years of experience in advising
property owners and developers
across Switzerland in obtaining
equity and debt financing. He
covers all major commercial real
estate utilizations with a focus
on hospitality. He joined the Real
Estate Advisory practice at UBS
in Zurich upon his graduation
from EHL. His tenure with UBS
includes a 5 months stint with
Infrastructure Asset Management in London. Markus holds
the Chartered Financial Analyst®
designation.
Amine Hamdani
and Markus Wagemann
INsIDE‑ouT
37
EN
Modèles de création de valeur
et stratégie asset light
des groupes hôteliers
Fabien Fresnel
Directeur de l’enseignement et
de la recherche à l’école hôtelière
de Lausanne, Fabien Fresnel est
un professionnel expérimenté du
secteur de l’hôtellerie restau
ration avec une exposition inter
nationale de premier plan. En fin
d’études doctorales, il s’intéresse,
avec ses co‑auteurs, aux modèles
économiques du secteur et aux
impacts des stratégies asset light.
fr
38
Les relations contractuelles nouées dans le cadre de
l’exploitation des hôtels sont multiples : l’implanta‑
tion et l’exploitation d’hôtels en pleine propriété, la
location de l’immobilier, la franchise, le contrat de
management. Cette pluralité des modes d’exploita‑
tion des réseaux n’est pas propre à l’industrie hôte‑
lière mais la plupart des autres activités n’utilisent
que deux modalités, la propriété des unités et la
franchise. De très nombreuses recherches ont été
menées pour expliquer les avantages et les risques
du développement d’un réseau de franchise et pour
identifier les facteurs agissant sur la proportion des
unités franchisées dans un réseau.
Les recherches portant sur les modalités contrac‑
tuelles utilisées dans l’hôtellerie restent partielles et
ne s’intéressent qu’à certaines formes de relations,
par exemple franchise vs contrat de management.
Pourtant, les décisions de développement et la stra‑
tégie financière qui les sous‑tendent intègrent néces‑
sairement les paramètres de retour sur investisse‑
ment propres à chaque modalité possible. Ces
paramètres sont complexes et tous ne sont pas aisé‑
ment mesurables :
• coûts d’investissement et d’implantation : le déve‑
loppement en franchise ne nécessite pas d’inves‑
tissement et réduit les coûts de recherches d’in‑
formations en raison de la connaissance du
marché local dont bénéficie le franchisé,
• coûts de contrôle du réseau : certaines modalités
comme la franchise diminuent les coûts de
contrôle direct des unités mais augmentent les
coûts destinés à limiter les risques de dégradation
de la qualité,
• volatilité des revenus procurés par chaque forme
contractuelle liée aux risques associés (marché
immobilier, marché hôtelier),
• capacité de chaque modalité de favoriser un déve‑
loppement rapide pour être présent sur les mar‑
chés en croissance et pour amortir les investis‑
sements dans les actifs spécifiques que sont la
marque et le système de réservation.
Les opérations de « sale and lease back » (vendre
les actifs immobilier et les louer afin de les exploiter)
et les opérations de « sale and management back »
(vendre les actifs immobiliers et conclure un contrat
de management) sont considérées comme un véri‑
table changement de business model (asset light)
pour certains groupes. En amont d’une recherche
inside-out
empirique sur les déterminants de cette stratégie,
nous proposons d’en étudier l’impact financier à par‑
tir des modèles de création de valeur.
L’activité hôtelière intégrée présente des caracté‑
ristiques distinctives des autres activités de services.
Elle revêt une forte intensité capitalistique liée à la
consommation de ressources financières pour finan‑
cer la construction et l’acquisition de l’hôtel tout en
mobilisant des ressources humaines pour faire fonc‑
tionner l’hôtel, créer et développer la marque.
Le choix du mode d’exploitation des hôtels dé‑
pend du degré de contrôle qu’un groupe hôtelier
souhaite exercer sur l’activité. Si une chaîne hôtelière
possède la propriété immobilière de l’hôtel, le niveau
de contrôle sur le bien et l’exploitation est élevé et
maximal par comparaison aux autres configurations.
Ainsi, la chaîne hôtelière possède le droit de choisir
tout usage de l’hôtel.
Or, on peut constater que le développement des
chaînes hôtelières se fait pour une partie importante
par absence de conservation du droit de propriété
sur le bien immobilier. Les deux modalités contrac‑
tuelles qui permettent de se développer sans investir
dans les murs sont le contrat de gestion et le contrat
de franchise. Elles représentent deux tiers des opé‑
rations de développement hôtelier dans le monde
et 80 % des modalités d’exploitation des hôtels aux
Etats‑Unis.
Les raisons pour lesquelles les chaînes hôtelières
se séparent de leurs actifs immobiliers existants et
décident de se développer sans investir dans l’immo‑
bilier de nouveaux hôtels peuvent s’analyser à partir
de la théorie des ressources et des modèles de créa‑
tion de valeur.
Tout d’abord, la cession des actifs immobiliers
peut s’analyser en utilisant le cadre d’analyse de la
théorie des ressources et des compétences. Selon
cette théorie, la firme est composée d’un ensemble
de ressources humaines et physiques et il existerait
une interaction qui influence les services que la firme
peut tirer de chacune d’elles. C’est donc un système
de ressources que la firme doit gérer. Ressource sta‑
tique qui ne crée aucune dynamique de développe‑
ment, le bâtiment ne permet aux groupes hôteliers
ni de saisir une évolution de l’environnement, ni de
disposer d’un avantage concurrentiel par rapport
aux chaînes qui décideraient de s’en séparer.
L’attribut essentiel d’une ressource consiste en effet
dans sa capacité à exploiter une occasion ou à conju‑
rer une menace. La détention de l’actif immobilier
ne répond pas à cette définition. Quant à la menace
qui pourrait peser en l’absence de pleine propriété
serait le risque économique et juridique de ne plus
pouvoir exploiter l’hôtel, elle est annihilée par le
mécanisme juridique du « lease back » qui complète
la vente de l’immeuble ou la conclusion de contrats
de gestion qui réduisent le risque et cette incertitude.
De plus, l’externalisation de l’actif immobilier s’ac‑
compagnerait d’un resserrement des liens organi‑
sationnels entre l’opérateur et le propriétaire des
murs, voire du fonds de commerce, car leurs intérêts
financiers sont liés. La signature de contrats de ges‑
tion, voire de franchise, revient donc à découper
l’activité hôtelière en plusieurs sous‑projets. Cette
décomposition des projets présente l’avantage de
clarifier les responsabilités (une firme exploite, une
autre est propriétaire des murs et l’autre apporte le
savoir‑faire, en général, le franchiseur) mais égale‑
ment de décentraliser les décisions tout en faisant
courir le risque d’une sous‑optimisation de l’exploi‑
tation de l’hôtel. Le découpage de l’exploitation peut
entraîner une perte d’efficacité à mesure que les flux
d’information deviennent aussi importants entre les
périmètres qu’à l’intérieur de ceux‑ci.
Tout l’enjeu dans un contrat de gestion sera alors
de constituer un réseau centré qui parvienne à déve‑
lopper des relations étroites, qui apprenne à combiner
les ressources et les savoir‑faire de chaque partie
contractante et se montre capable de réalisations qu’il
n’aurait pas pu obtenir séparément. Le tout est alors
de savoir si la co‑spécialisation des actifs, une culture
et des routines peuvent se développer de la même
manière qu’il y ait ou non unité de direction. Une
esquisse de réponse est l’opportunisme des acteurs
versus leur niveau de coopération et de confiance.
L’investissement dans des ressources‑clé est un
point de passage obligé vers la performance.
L’expression « Core Competence » a été introduite
par Prahalad et Hamel (1990) pour désigner un fais‑
ceau d’aptitudes (skills) et de techniques. Hamel (1994)
distingue trois grands champs de compétences fon‑
damentales : le premier concerne l’accès au marché
(management des marques, des ventes et du marke‑
ting, distribution et logistique) ; le deuxième, le proces‑
sus productif (qualité, flexibilité, rapidité d’exécution,
respect des délais) ; le troisième ; la contribution fonc‑
tionnelle distinctive du produit. Trois concepts‑clé sont
à la base de la gestion des compétences : l’ambition,
la construction et l’exploitation. Pour accroître l’effi‑
cience des investissements en compétence, il convient
de se concentrer sur un petit nombre de compétences
fondamentales tout en recherchant un équilibre sur les
trois champs de compétence précités.
Les ressources nécessaires pour faire fonctionner
un hôtel sont d’une part, le bien immobilier et d’autre
part, la marque qui comprend le standard de service,
le programme de fidélité et le système de réservation
à la base d’une distribution et d’un Revenue Management efficaces.
La stratégie « asset light » peut donc être analysée
dans un premier temps comme un recentrage sur
les actifs (ressources) spécifiques que sont la marque
et le système de réservation et ses conséquences en
termes de création de valeur mesurées par les mo‑
dèles utilisés par les managers financiers, le modèle
Du Pont de Nemours et le modèle de création de
valeur fondée sur l’EVA (Economic Value Added).
Ils ont en commun de formaliser l’origine de la créa‑
tion de valeur pour les actionnaires.
Selon le modèle Du Pont de Nemours, la renta‑
bilité des capitaux investis est égale au produit de la
marge nette, du taux de rotation de l’actif et du ratio
d’endettement.
RNc/cP = RNc/ca x ca/aE x aE/cP
Avec
RNC
CP
CA
AE
=
=
=
=
JEaN‑clauDE oulÉ
Résultat net comptable
Capitaux propres
Chiffre d’Affaires
Actif économique = Actif immobilisé
+ Besoin en Fonds de Roulement
Dans un premier temps, il est utile de montrer
que les groupes hôteliers ne disposent pas de la
même liberté d’action sur chacun de ces trois ratios,
soit parce que les réserves de valeur sont faibles,
soit en raison de contraintes financières (voir
TablEau 1, page suivante).
Si l’on considère que les réserves de profitabilité
opérationnelles sont faibles et que la structure finan‑
cière est contrainte par le risque, l’augmentation de
la rentabilité repose sur l’optimisation de CA/AE qui
constitue un ratio central du business model.
Examinons maintenant à quelles conditions, hors
fiscalité, la stratégie asset light peut contribuer à cette
optimisation(voir TablEau 2, page 41)
Il ressort de cette analyse que la création de valeur
de la stratégie asset light repose sur le différentiel de
flux net de revenus et sur l’utilisation qui sera faite
des liquidités résultant des cessions.
Par rapport au modèle précédent, le modèle EVA
intègre de façon centrale le coût du capital, i.e. le
coût des dettes mais aussi le coût des capitaux
Professeur Agrégé d’Économie
et Gestion à l’Université de la
Polynésie française, il est, par son
expérience dans la formation et
le conseil, un expert reconnu
du secteur hôtelier. Auteur de
nombreux articles pour la presse
professionnelle et d’ouvrages
consacrés à la gestion opérationnelle des hôtels et restaurants,
il anime un blog sur le site du
journal L’Hôtellerie Restauration.
Crédit photo :
© LaCozza – fotolia.com
INsIDE‑ouT
FR
39
Tableau 1
RNC/CA
Profitabilité
Le niveau de ce ratio est directement lié à la capacité de maîtrise des coûts com‑
posés d’une part des coûts de structure liés aux montant des investissements et
des dettes financières et d’autre part des coûts opérationnels. Les gains possibles
sur les coûts opérationnels sont quasiment nuls car les groupes hôteliers ont
acquis un savoir faire comparable en termes de contrôle de coûts et mis en œuvre
des moyens, parfois en partenariat, pour disposer d’une supply chain performante.
Les réserves de valeur au niveau des coûts d’exploitation sont certainement limi‑
tées et la contribution de ce ratio à la création de valeur ne peut provenir que de
la réduction de la proportion des coûts de structure par rapport au CA, par exemple
en multipliant les contrats de franchise et de management afin d’amortir les inves‑
tissements dans la marque et les autres actifs spécifiques.
CA/AE
Rotation des actifs
Le niveau de ce ratio dépend des investissements (principale composante de
AE) et de la capacité à générer le chiffre d’affaires (CA) le plus élevé possible
pour un montant d’investissement donné :
–– AE : Les groupes hôteliers ont développé des compétences avancées et com‑
parables qui leur permettent de maitriser les coûts de construction. Ces com‑
pétences sont mises au service des investisseurs immobiliers en cas de créa‑
tion. Plus récemment, les investissements dans les actifs spécifiques, marque
et système de réservation, ont contribué à augmenter AE. Seul un dévelop‑
pement rapide des contrats de franchise et de management peut compenser
l’augmentation de AE par l’augmentation de CA.
–– CA : Outre les moyens classiques (marque, standards, notoriété…), le Revenue
Management a été utilisé plus récemment pour augmenter la rotation des
actifs comme dans toutes les industries caractérisées par une capacité fixe et
une production non stockable. L’optimisation de la gestion de la capacité a
été un facteur important de création de valeur au cours des dernières années
et pourrait encore produire quelques effets par son extension à tous les capa‑
cités gérées par les hôtels : salons, restaurants…
AE/CP
Structure financière
Ce ratio dépend de la structure financière i.e. la proportion des capitaux propres
et des dettes dans le financement de l’actif économique. Si CP diminue pour un
AE donné, le ratio augmente, agissant positivement sur la rentabilité à condition
que la rentabilité économique reste supérieure au coût de la dette. C’est ce risque
qui contraint les groupes à limiter leur endettement à un niveau acceptable par
les actionnaires. La cession d’actifs immobiliers peut relâcher cette contrainte
lorsque les liquidités provenant des cessions sont utilisées à réduire les dettes.
Christian Prat dit Hauret
Docteur en Sciences de Gestion,
Christian Prat dit Hauret est
professeur à l’université de Bordeaux et professeur visitant
à l’EHL où il enseigne la finance
d’entreprise. Expert financier,
il exerce des missions de conseil
auprès de différentes organisations.
propres dans la création de valeur. Or, l’analyse
précédente a mis en évidence l’importance de ce
paramètre dans la stratégie asset light.
EVA = REX après impôt – k.AE
Avec
REX après impôt = Résultat d’exploitation
après impôt
k
=le coût moyen pondéré du capital
AE =Actif Economique
La cession des actifs immobiliers diminue l’actif
économique à rémunérer (une fois utilisées les liqui‑
dités provenant des cessions) mais, en même temps,
le résultat opérationnel dégagé par l’activité est sup‑
posé, en valeur absolu, moins important, car partagé
avec les autres parties contractantes et associées à
la création de la valeur dégagée par l’exploitation de
fr
40
inside-out
l’hôtel. Une première condition pour que l’asset light
crée de la valeur est donc que la baisse du coût du
capital soit supérieure à la baisse supposée du résul‑
tat opérationnel. Cette conclusion est conforme à
celle obtenue à partir du modèle Du Pont de
Nemours, qui, ne prenant pas en compte le coût du
capital, ne mettait en évidence que le différentiel de
revenus. Comme dans l’analyse précédente, une
seconde condition pour que l’asset light crée de la
valeur est d’utiliser les liquidités pour financer des
options de croissance dont le REX sera supérieur au
coût du capital ou pour se désendetter si cela permet
de faire baisser k (coût du capital).
Les études empiriques menées par les chercheurs
en Real Estate Investment sur les motivations des
opérations de sale and lease back ont mis en évidence
un autre aspect qui concourt à une création de valeur
quasi immédiate pour les actionnaires : les actifs
immobiliers détenus par les entreprises seraient en
général sous‑évalués. Leur cession, en révélant leur
valeur réelle, aurait un effet positif immédiat sur la
valeur des actions. Ces mêmes recherches mettent
l’accent sur le fait que les actifs immobiliers et les
actifs animés (ceux qui permettent de se développer
sur son cœur de métier) n’appartiennent pas aux
mêmes classes de rentabilité et de risque, ce qui
revient, pour les entreprises qui détiennent des actifs
immobiliers, à pratiquer une forme de diversification
qui, sur le plan théorique, sera plus efficace si elle
est effectuée sur les marchés.
En conclusion, la stratégie asset light est rendue
possible et/ou nécessaire par le fait que les actifs
immobiliers ne font plus partie, en hôtellerie et dans
d’autres secteurs, des actifs (ressources) spécifiques
que toute entreprise doit développer pour assurer
sa position concurrentielle et créer de la valeur. Il
doit en résulter une clarification par la séparation
Tableau 2
des actifs immobiliers et des actifs « métier » afin
que les investisseurs puissent identifier précisément
la rentabilité et le risque associés à l’investissement
hôtelier 1. Les modèles de création de valeur utilisés
ont permis de mettre en évidence, sur le plan théo‑
rique, les conditions pour que cette stratégie crée
de la valeur pour les actionnaires.
Fabien Fresnel, Jean‑Claude Oulé,
Christian Prat dit Hauret
1
Dans de nombreux pays européens, les hôteliers indépendants
et affiliés considèrent les actifs immobiliers comme un outil
de travail sans s’interroger sur leur rentabilité réelle. Il n’est
pas exclu que les évolutions constatées dans les chaînes
gagnent l’hôtellerie indépendante avec la création de Real
Estate Investment Trusts spécialisés dans l’acquisition et
la gestion des actifs immobiliers de l’hôtellerie indépendante.
Conséquences
Création de valeur: conditions
Sale and Lease
Back
–– Une fois utilisées les liquidités prove‑
nant des cessions, AE diminue dans
les ratios de rotation des actifs et de
structure financière, ce qui neutralise
les conséquences de la cession, toutes
choses égales par ailleurs.
–– Le CA et les coûts opérationnels sont
inchangés mais les coûts de structure
vont évoluer en fonction du différen‑
tiel entre le loyer et le coût moyen
pondéré du capital.
–– La cession permet d’augmenter les
liquidités disponibles pour mener par
exemple des opérations de croissance
externe (Hilton International a réalisé
pour 312 millions de £ de lease back
avec la Royal Bank of Scotland pour
financer son acquisition en Scandi
navie) ou pour se désendetter.
Le sale and lease back crée de la valeur
si le loyer est inférieur au coût moyen
pondéré appliqué à la valeur des actifs
cédés.
Les liquidités obtenues de la cession
peuvent contribuer à la création de
valeur :
–– si les options de croissance qu’elles
permettent de financer ont une renta‑
bilité économique supérieure au coût
du capital.
–– si la réduction de l’endettement fait
baisser le coût moyen pondéré du
capital.
Sale and
Management
Back
–– Comme dans le cas précédent, la
baisse de AE dans les deux derniers
ratios se neutralise.
–– Les deux premiers ratios sont impac‑
tés par le la substitution des rede‑
vances de management au résultat
opérationnel des unités cédées.
–– Les conséquences sur les liquidités
sont identiques à celles du cas
précédent.
–– Le sale and management back crée de
la valeur si les redevances de manage‑
ment additionnées à l’économie réali‑
sée sur le coût des ressources sont
supérieures aux résultats opérationnels
des unités cédées. Notons que, du fait
de leur mode de calcul, ces redevances
sont considérées comme moins vola‑
tiles que le résultat opérationnel. Dans
une approche rentabilité‑risque, il peut
être acceptable que la rentabilité des
contrats de management soit infé‑
rieure à celle du résultat opérationnel
en raison d’un risque inférieur.
–– Les conditions pour que les liquidités
obtenues de la cession créent de la
valeur sont identiques à celles du cas
précédent.
inside-out
fr
41
Current Trends
in the Use of Web Tools
by Hotels and their Impact
on Customer Satisfaction
Introduction
Karolin Kokaz Pucciani,
BS, MS, PhD
Professor and researcher at Ecole
hôtelière de Lausanne. She
teaches courses in Statistics,
Advanced Decision Making Tools
and Service Operations Management. Her research interests
are developing models of operations management to increase
productivity in the hotel and
restaurant businesses and analyzing the impacts on profitability.
Prior to joining EHL, she worked
at Dean & Company, a strategy
consulting company, as a Senior
Associate. She got her PhD
in Environmental Sciences and
Engineering and her Master
of Science degree in Engineering
Sciences both from Harvard
University and her Bachelor
of Science degree in Chemical
Engineering from Bosphorus
University in Turkey.
This research was carried out in the 2010-2011 time
period having the following two main objectives:
1. To study the current trends concerning web tools
used in the hospitality industry including: 1) Web communications tools to interact with
guests, 2) Web social media tools to promote the
hotel, and 3) Web feedback collection tools
to measure customer satisfaction; and
2. To investigate the relationship between the use
of these web tools and customer satisfaction in
hotels.
To achieve the aims of this study, an online ques‑
tionnaire has been formulated and sent out to the
Rooms Division of four star hotels around the world,
which was fully completed by 101 hotels in 50 differ‑
ent countries. Current trends are elaborated using
a descriptive analysis of the data collected, and sta‑
tistical analysis is used to identify the relationship
between the use of these tools and customer
satisfaction.
Current Trends in the use of Web Tools
According to a study done by the Computer Industry
Almanac Inc. in 2009, there are currently 1.5 billion
active internet users in the world. The web gives
access to all kinds of information to users and al‑
lows them to communicate and exchange informa‑
tion in real time (Cohen, 2006). The internet has
become essential to promote a business, get expo‑
sure in the marketplace and generate sales. Con‑
sequently, many third-party internet sites such as
Trip Advisor, booking.com and others are being
used for increasing room sales (Trip Advisor, 2010).
A study by Gazzoli, Kim and Palakurthi (2008)
showed that internet providers and online reserva‑
tion systems are the most commonly used tools
for providing and consulting room rates day-to-day.
Due to the rapid growth of internet users, more and
more customers have the possibility to compare
room prices and customer feedback on many dif‑
ferent websites before they make their purchase
decisions.
Given the growing importance of the internet for
promoting a business, this study evaluates its pos‑
sible exploitation through three avenues: web tools
available for communicating with guests such as
Skype or messenger tools; web social media tools
that can be used for promoting the hotel such as
facebook, twitter and others; and web feedback tools
such as TripAdvisor or booking.com that can be used
by hotels to collect customer satisfaction data as
FIGURE 1: Use of Web Communication Tools by Hotels
# of tools used
2%
Type of Tool Used
30%
27%
25%
8%
20%
15%
30%
60%
10%
9%
9%
Windows Live
Messenger
Yahoo
Messenger
7%
5%
0%
0
42
EN
inside-out
1
2
3
Skype
Other
well as to offer support to guests in their decision
making process through feedback shared by other
guests.
First, hotel participants were asked if they use any
web communication tools to interact with their guests.
A list of most commonly known web communication
tools was given as options (Skype, windows messen‑
ger, and yahoo messenger) and an additional space
allowed them to enter other tools they might be using.
FIguRE 1 summarizes the findings. As the graphic
illustrates, Skype is the most important internet com‑
munication tool used by the hotels in the sample.
Windows messenger and Yahoo messenger are the
followers at the same rate. However, a majority of ho‑
tels (60%) in the sample does not seem to be using
any web interaction tools with guests. These are es‑
sentially free tools from the moment a hotel and the
guest has internet access (a large percentage of the
population nowadays) which seems has not been
exploited so far by hotels.
Secondly, hotel participants were asked if they use
any web social media tools to promote their hotel. A list
of most commonly known web social media tools was
given as options (facebook and twitter) and an ad‑
ditional space allowed them to enter other tools they
might be using. FIguRE 2 summarizes the findings.
Results show that Facebook is ranked as the leader
(71% of hotels), way a head of the second runner twit‑
ter (32% of hotels). However, 23% of the hotels are
not using these two popular social media tools or any
other social media tool. This is surprising considering
we are in an internet‑based era, and that there are still
hotels today who choose not to use social media as
a form of communication with its customers.
2011
JEaN huRPÉ
FIGURE 2: Use of Web Social Media Tools by Hotels
# of tools used
Type of Tool Used
4% 2%
80%
70%
71%
60%
23%
26%
50%
40%
32%
30%
20%
4%
10%
45%
3%
2%
2%
1%
0%
0
1
2
3
4
is a Food and Beverage Analyst
at Swissotel Nakai Osaka- Japan.
Originally from Normandy, he
first undertook studies in mathematics, before discovering his
passion for hospitality. He holds
a BSc in hospitality management
with a specialization in Finance
from the Ecole hôtelière de Lausanne. He has worked in a number of luxury hotels in France,
Switzerland, China, South Korea
and Japan. His background includes operational and back office work in F&B, Rooms Division,
Revenue Management and Sales
& Marketing. His final dissertation focused on the link and the
impact of the use of IT & operations management tools on the
profitability and customer satisfaction in hotels.
FIGURE 3: Use of Web Feedback Tools by Hotels
Type of Tool Used
# of tools used
90%
2%
2%
6%
16%
83%
81%
80%
70%
16%
60%
50%
40%
27%
30%
58%
20%
10%
0
1
2
3
4
More
0%
Tripadvisor
Booking.com
Others
INsIDE‑ouT
43
EN
FIGURE 4: Customer Satisfaction Results for Hotels
in the Sample
% of satisfied customers
2%
6%
2%
No Survey
0%
Don't Know
7%
0% to 20%
21% to 40%
41% to 60%
56%
27%
61% to 80%
81% to 100%
Finally, hotel participants were asked if they use
TripAdvisor, booking.com or any other web feedback
comments for measuring overall customer satisfac‑
tion in their hotels. Figure 3 summarizes the find‑
ings. Results show that online feedback is more
frequently used than web social media and web in‑
teraction tools in this sample of hotels. Two majors
online feedback tools that are leading are: trip advisor
and booking.com as expected. This shows that hotels
are aware of the importance of online feedback in
customer communication. However, there are still
6% of the hotels in the sample which are not using
any online feedback at all.
Customer Satisfaction
The main success factor for hotels is customer satis‑
faction (Weiser, 1995). The keys to achieving customer
satisfaction and sustained business success are longterm customer relationships and repeat-business
(McColl-Kennedy & Schneider, 2000). According
to Reichheld and Sasser (1990), there is a positive
relationship between loyalty and profitability.
Customer satisfaction is the difference between
the perception of a service received with expectations
of the service desired (Fitzsimmons, 1997; Stahl,
1999). This requires hotels to consider both the ex‑
perience they are providing and the expectations they
are generating. To achieve customer satisfaction, the
use of web tools can play an important role. The
following KPIs are used to measure customer satis‑
faction in the hotel sample for this study: % of satis‑
fied customers, % of participation in customer sat‑
isfaction survey, and % of repeat customers.
94% of the hotels in the sample have stated that
they collect customer satisfaction data through sur‑
veys. This means that, even though customer satis‑
faction is the main success factor for a hotel, there
are still some hotels that do not collect this informa‑
tion. Only about 40% of hotels were able to get feed‑
back from above 40% of their total guests. Most
hotels reported a high level of customer satisfaction
(56% of hotels had more than 81% of customer sat‑
isfaction; see Figure 4). Average % of repeat custom‑
ers in the sample was between 21% and 40%.
The Relationship between use
of Web Tools and Customer Satisfaction
This section reports the findings of the analysis of the
relationships between the use of web tools by hotels
and the customer satisfaction metrics. An in depth
statistical analysis is carried out including box plots,
means plots, regression analysis, and chi-square
tests of independence. The results can be seen in
tables 1 + 2.
The Chi-square tests show no significant depen‑
dence between the web tools and customer satisfac‑
tion metrics. The regression analysis between %
FIGURE 5: Customer Satisfaction versus Web Social Media Tools
5
% of satisfied customers
Mean of % of satisfied customers
5
4.5
4
3.5
3
1
2
3
web social media tools
inside-out
3
2
1
34
0
0
44
EN
4
4
0
1
2
3
web social media tools
4
TablE 1: Regression analysis Results for Web Tools versus customer satisfaction
IndependentVariable
DependentVariable
Web Social Media Tools
RegressionAnalysis
R-Square
Slope
p-value
% of Satisfied Customers
0.115
0.479
0.001*
Web Feedback Tools
0.006
0.071
0.463
Web Communication Tools
0
‑0.019
0.922
* Statistically significant at <1%
TablE 2: chi square Tests Results for Web Tools versus customer satisfaction Metrics
ChiSquarep-value
DependentVariable
IndependentVariable
%ofSatisfied
Customers
%ofRepeat
Customers
%ParticipationinCustomer
SatisfactionSurvey
Web Social Media Tools
0.241
0.776
0.701
Web Feedback Tools
0.665
0.950
0.631
Web Communication Tools
0.162
0.491
0.100
of satisfied customers and web tools show a statisti‑
cally significant positive relationship with web social
media tools. The more web social media tools are
used by a hotel to promote it, the higher the cus‑
tomer satisfaction. This can also be seen in FIguRE 5.
This indicates that web social media tools are effec‑
tive means that can be used for the promotion of ho‑
tels, and hotels not already using them (23% of this
sample) should seriously consider building a pres‑
ence in those media.
summary and conclusions
Given the very rapid growth of internet users, having
an internet presence for businesses has become
indispensable for continued success. Consequently,
many third party internet sites have developed which
are widely used by potential hotel guests. These tools
provide a very effective means for hotels of com‑
municating with guests and promoting their
business.
It has been found that a majority of hotels (60%)
do not use web communication tools such as Skype
or messenger, which offer a convenient form of com‑
munication between hotels and their guests. Skype
remains by far the leader in this domain. Regarding
web social media tools, there is a bigger presence
of hotels in this media. The clear leader here is Face‑
book with 71% of hotels using this media. Hotels
seem to be using multiple social media channels,
32% of hotels use 2 or more. Concerning the use
of web feedback tools, this seems to be the media
hotels are the most present in. The two major feed‑
back sites used by hotels for customer satisfaction
are tripadvisor (83% of hotels) and booking.com
(81% of hotels).
These findings indicate that a majority of hotels
are aware of the importance of these web tools for
communicating with guests and promoting their
businesses, however some hotels still need to build
their presence in these sites. Given the internet‑
based era we live in, it will be vital for hotels to use
these media more and more to sustain their
businesses.
It has also been found, through statistical analy‑
sis, that there is a significant positive relationship
between the use of web social media tools and cus‑
tomer satisfaction in hotels. Given this result, it is
very surprising to see that 23% of the hotels in this
sample still do not use any web social media.
Picture credit:
© treenabeena – fotolia.com
Karolin Kokaz Pucciani and Jean Hurpé
References and more details can be obtained from [email protected] – who is a professor and researcher
at Ecole hôtelière de Lausanne.
INsIDE‑ouT
45
EN
ThINk gREEN
Des plateaux repas
décarbonnés
Crédit photo :
© Autret Traiteur
FR
46
Autant vous prévenir tout de suite, les lignes qui
vont suivre vont vous faire bondir. Notre sujet du
jour est intimement lié à ce qui nous définit en tant
qu’être : l’alimentation. En tant que consommateurs
informés, l’alimentation est une préoccupation
constante. Moins manger ? Plus manger ? Mieux
manger ? Tout est dit, notre société tire des bords
entre régime, apport nutritionnel, santé, plaisir et
maintenant… la planète. Car disons‑le une fois pour
toute : ce qui est bon pour nos palais et notre santé
ne l’est pas forcément pour l’environnement.
En 2010, Patrick Autret, fondateur dirigeant d’Au‑
tret Traiteur, a décidé d’engager son entreprise dans
une réflexion environnementale profonde. Il sait
alors qu’il ouvre la boîte de Pandore. Mais il sait
aussi que c’est une évolution logique pour continuer
à satisfaire ses clients : « Nous étions le premier
traiteur en France à être certifié ISO 22000 pour
garantir une sécurité alimentaire maximum. Être
restaurateur, c’est transformer des matières pre‑
mières de qualité pour le plaisir de nos clients. Ne
pas comprendre la dimension environnementale de
cette qualité, c’est passer à côté d’une extraordinaire
ThINk gREEN
opportunité d’être en phase avec ce que nous
sommes et ce que nous voulons offrir à nos clients ».
D’autant qu’en matière d’alimentation, la probléma‑
tique est au centre des préoccupations.
Ainsi, le poids carbone des aliments est de mieux
en mieux maîtrisé par les consommateurs qui s’inter‑
rogent sur l’intérêt de manger des fraises en hiver
ou de faire parcourir des milliers de kilomètres à un
pot de yaourt. Le mouvement Slow Food a également
contribué à cette notion de terroir et de remise au
goût du jour d’un concept un peu oublié : la patience.
Chaque terroir à son rythme saisonnier propre qui
alimente nos paniers des richesses de saison. Encore
faut‑il les connaître et ne pas se contenter de 2 es‑
pèces de poissons, 2 légumes, 2 fruits, 2 viandes et
2 céréales qui rythment annuellement nos repas. La
biodiversité a bien plus à offrir. L’alimentation est
l’undespostesprincipauxd’émissionsdegazàeffet
deserreparhabitantdanslemonde. En Europe, près
d’unquartdel’empreintecarboned’unindividuest
dûàcequicomposesonmenu. Le transport de ces
marchandises compte bien évidemment dans cette
empreinte carbone, mais pas seulement. Le cycle
complet de culture, d’élevage, de production, de
transformationetdepackagingpeutreprésenterplus
delamoitiédesémissionsdeGES.Nos modes de
vie influent fortement. Par exemple, une étude ré‑
cente du Environmental Working Group analysant les
données de la Food and Agricultural Organisation de
2009 démontre qu’un citoyen des Etats‑Unis d’Amé‑
rique consomme 60 % de viande de bœuf de plus
qu’un européen et 4 fois plus qu’une personne vivant
dans un pays émergent. Or, produire 1 kg de bœuf
revient à émettre 18 kg équivalent CO2 dans l’atmos‑
phère. Pour comprendre ce chiffre : produire 1 kg
d’acier émet 4 kg équivalent CO2 ; produire 1 kg de
viande blanche émet 3 kg équivalent CO2. Dis-moi
cequetumanges,etjetediraiscombientuémets.
Le Bilan Carbone® réalisé chez Autret Traiteur sur
l’année de référence 2010 s’élève à 1891 tonnes équi‑
valent CO2. Lesémissionsannuellesd’AutretTraiteur
sontainsicomparablesàcellesémisesparunevoitureparcourantprèsde6400000km,soitpresque
17foisladistanceTerre-Lune.Mais au‑delà des sym‑
boles,le diagnostic ainsi mené identifie quatre chan‑
tiers prioritaires permettant à Autret Traiteur de dimi‑
nuer ses consommations d’énergie directe et
indirecte et diminuer sa dépendance aux énergies
fossiles : les achats, la logistique, le système de pro‑
duction de « froid » et les déplacements du person‑
nel.Lesachatsdematièrespremièresetdeproduits
transformés représentent 1/4 des émissions du
groupeAutret,justederrièrelesémissionsliéesàla
logistique.
Pourdiminuerlafactureénergétiqueetclimatique
del’élaborationannuellede36000plateauxrepas,
de 200 événements et de 7000 commandes spéciales,ilfautbiensûroptimiserlalogistiqueetles
consommationsd’énergiedulaboratoire,maisilfaut
approche simplifiée d’un calculateur carbone
Ingrédient
2
Ingrédient
1
✓ Mode de culture/élevage
✓ Mode de transformation
Ingrédient
3
✓ Mode de conservation
✓ Provenance
✓ Saisonnalité
Contenu
CO2
EMPREINTE CARBONE RECETTE
surtoutacheterdifféremment.Pour Patrick Autret la
suite est alors claire : « Nous pressentions ces résul‑
tats. D’autant que nous sommes très impliqués dans
l’optimisation de notre logistique et dans celle de
notre production de froid qui est vitale. Le lien entre
origine, saisonnalité et climat sont évidents mais ne
coulent pas de source quand nous élaborons nos
recettes, cherchons de nouveaux produits ou pas‑
sons nos commandes. Nous nous devions de mon‑
ter en compétences. »
Comme le présente le schéma ci‑dessous, l’objectif
était alors de permettreauxéquipesd’éco-concevoir
leursrecettes, en qualifiant le contenu carbone :
– des produits achetés (provenance, mode
de culture / d’élevage, saisonnalité) ;
– des différentes étapes de transformation
de conservation ;
– des plateaux repas, des couverts
et des emballages.
ECO2 Initiative a alors développé un calculateur
Carbone Recettes qui, une fois renseigné par les cri‑
tères décrit plus haut, permet d’identifier le contenu
carbone de la recette produite. Cette information est
utile aux chefs qui élaborent la recette. Ils peuvent
dès lors voir quels sont les impacts carbones relatifs
aux différents choix de matières premières. Les
équipes qualité sont également concernées par ce
calculateur car il permet de renseigner le poids car‑
bone de chacun des produits de la mercuriale mais
également de faire le suivi des allergènes, des valeurs
nutritionnelles et des caractéristiques microbiolo‑
giques de chaque recette. Enfin, les commerciaux
utilisent également ce calculateur pour renseigner
les offres commerciales envoyées aux clients. En
effet, pas un devis n’est envoyé sans informer le
consommateur des impacts carbone de ses choix.
Ce calculateur, complété par des cessions de forma‑
tions des cuisiniers et des acheteurs, permet au‑
jourd’hui de mettre en œuvre une démarche d’éco‑
conception complète en ce qui concerne la maîtrise
des émissions de gaz à effet de serre.
Les métiers de la restauration permettent de
mettre en avant des produits élevés, cultivés et tra‑
vaillés par des hommes et des femmes aux savoir‑
faire si précieux qui permettent de satisfaire les at‑
tentes des consommateurs. Comme le rappelle
Patrick Autret « Au bout de la chaine se trouve le
client. Il reste le seul décideur de ce qu’il souhaite
consommer. Notre démarche environnementale est
aussi motivée par sa satisfaction. Nous devons maî‑
triser notre approvisionnement, nos recettes et nos
modes de production afin de faire vivre notre entre‑
prise, payer le prix juste à nos fournisseurs, tout en
répondant aux attentes de qualité de nos convives
et de la planète. C’est ma recette pour durer et cette
année nous fêtons nos 30 ans ! »
2001
ugo TosEllI
Après avoir été en charge du programme d’actions sur la durabilité du tourisme français au Comité 21 – Comité français de
l’environnement et du développement durable – Ugo a rejoint
ECO2 Initiative, un cabinet
d’étude et conseil en développement durable pour les entreprises
et les collectivités.
Ugo est diplômé de l’EHL (2001)
et titulaire du Master en Développement durable et Organisations, de l’Université Paris Dauphine (2006).
Ugo Toselli
ThINk gREEN
FR
47
sTaRT‑uP INsIghT
The growth Paradigm
Revisited
Somehow, we have an intuitive feel for how big things franchises shouldn’t be deployed on a large‑scale
should be and instantly grasp the dysfunctions of before proven procedures and processes are formal‑
oversized entities. Since birth our experience has ized. By the same reasoning, before attempts at
been that things are created small and grow to reach growth are made we need to check a few items on
their rightful proportion. But this logic seems strange‑ our list. Did we prepare our people for growth? Are
ly absent in the business arena. Suddenly, growth the various systems in place functioning smoothly,
and can they properly scale? Do
washes away all sins, and un‑
bridled expansion becomes the
we have enough excess mana‑
The point is not that growth
new mantra: more stores, more
gerial capacity and resources
is inherently bad,
customers, more products,
that we can allocate to growth?
but that growth should
more marketing! The endless
Growth will not wash away all
serve a strategic purpose.
cycle is set in motion, becoming
sins; it will only expose them to
more voracious with each itera‑
the world.
tion. Our whole economic system is predicated upon
As in biology, greater size comes with its set of
continuous, uninterrupted growth. Expected growth, challenges: it becomes harder to hide from predators;
after all, is the heart of any company’s market value. more energy and resources are required for survival;
God forbid it should beat a bit slower next year.
and agility is lost. This brings us to the last question:
Yet, deep inside we know nothing can grow for‑ “Canwebeartherisksofgrowth?”. To begin with
ever. Operating, as we must, with finite resources it one should wonder whether the growth evangelists
is a mathematical certainty that some plateau should in the C‑suites have the wisdom to reflect on their
be reached. But growth is addictive, and like any other own abilities to manage the growth process and the
addiction we refuse to acknowledge the inevitable, larger structure that will result from it. Growth may
worrying only about the next fix, the next earnings also take the focus off operational excellence, or com‑
report. In this quest we tend to forget that growth is promise the successful formula which led to consider
not the objective, but simply a means to an end. It expansion in the first place. Finally, growth may dilute
is an option to be considered, nothing more. Will the organization’s culture thus jeopardizing its very
growth bring us closer to our goals? Can we manage soul.
Like any organism, a business is a complex and
its dangers? Will we lose our soul pursuing it?
It all starts with a simple question: “Whyshould adaptive system, and growth is an essential phase
wegrow?”. How many among us can clearly articu‑ in its existence. That is, until the organization reaches
late the strategic rationale for growing our organiza‑ the size which maximizes its chances of survival – if
tions year after year? Will our jobs be more exciting? only temporarily. The cycle of growth is attractive,
Will our customers be better served? Surely, we can but unlike the hamster in its wheel, we should stop
think of other alternatives for securing our way to once in a while and ponder the wisdom of spinning
lasting prosperity such as developing more attractive faster, or growing larger, as the default strategic op‑
value propositions through deeper customer under‑ tion; whether we are a startup, an established busi‑
standing, creating unique competitive positioning ness…or a school.
through sharper focus, and building in more flexibility
Frédéric Delley
through effective organizational learning. The point
is not that growth is inherently bad, but that growth
should serve a strategic purpose.
Provided that a convincing case for growth can
be made, the next question is “Are we ready to
grow?”. Again, common sense dictates that the
little ones shouldn’t practice on balancing
beams before they have graduated
from their baby walker, and
Picture credit:
© Sergey Galushko – fotolia.com
sTaRT‑uP INsIghT
49
EN
lIFEsTylE
vintage ou design avant‑gardiste,
à vous de choisir !
Crédit photo :
© Scorpmad – fotolia.com
Depuis un
peu plus
de trois
ans, la ten‑
dance géné‑
rale
dans
l’horlogerie est
le vintage, c’est à
dire l’utilisation de
modèles de jadis
remis au goût du jour.
Voici quelques caracté‑
ristiques de « l’ADN
vintage » : des boîtiers
ronds et fins, des dia‑
mètres entre 38 et 42 mm,
des typographies standard,
des bracelets fins en cuir ainsi
que des aiguilles classiques. Pour
les montres « chronos », les échelles
sont graduées, les poussoirs plus travail‑
lés, l’aspect général moins massif et plus aérien.
Pourquoi donc cette nécessité de s’inspirer des
montres de notre enfance ? Y a‑t‑il un déficit d’ins‑
piration chez nos horlogers de la place ? La question
ne se serait point posée s’il ne s’agissait que de
quelques modèles par‑ci, par‑là, mais nous pouvons
constater que ce phénomène est général, et repré‑
sente un trésor d’idées intarissables que ce soit aussi
bien pour les petites marques horlogères que pour
les grands groupes. Les modèles d’inspiration « six‑
ties » commençaient à faire leur apparition début
2010. En pleine crise, les horlogers nous expliquaient
qu’il était de bon ton de revenir à des valeurs plus
traditionnelles et moins « bling bling ». Selon les
pontes du secteur, nous serions rassurés par la vision
familière de montres vues aux poignets de nos pa‑
rents, de nos grands‑parents. En réalité, les marques
avant‑gardistes n’ont jamais cessé de bousculer les
codes, nous proposant des cadrans XXL, des formes
hors du commun, des matériaux de haute techno‑
logie. D’ailleurs, vous comme moi, nous pouvons
observer que les deux écoles rencontrent un succès
important et qu’il en faut pour tous les goûts.
Rééditer un modèle d’époque peut être une bonne
idée s’il réunit des ingrédients de qualité, cette petite
touche qui fait la différence et bien sûr s’il est muni
tout de même d’atouts que la première version ne
pouvait revendiquer. La réédition, oui, si elle est bien
faite et présente de véritables améliorations, non s’il
ne s’agit que d’un coup marketing masquant un
manque cruel d’inspiration…
les samouraïs du service
A l’origine, le terme samouraï était utilisé pour carac‑
tériser tous les militaires japonais, qu’ils soient
nobles ou vassaux. Ils avaient un rôle de service et
de protection. La vie des samouraïs était régie par
un code de conduite rigide, où l’honneur et la fidélité
jouaient un rôle fondamental appelé ’bushido’.
Mais que sont donc devenus ces samouraïs au‑
jourd’hui ? Ont‑ils changé ? Se sont‑ils adaptés aux
nouveaux modes de vie ? Ont‑ils troqué leurs kimo‑
nos pour de nouveaux uniformes ?
Nous nous sommes penchés sur cette question
épineuse et avons découvert que la notion noble
‘d’être au service de’ est encore perpétuée dans cer‑
tains métiers comme celui de concierge et le major‑
dome ou butler. Selon Ed Warner, le majordome
quoique bien ancré dans l’imaginaire collectif lorsque
l’on évoque les grandes demeures victoriennes ou
les romans d’Agatha Christie, est un personnage
aussi discret qu’essentiel dans le fonctionnement
FR
50
lIFEsTylE
d’un domaine, au service d’un particulier ou d’une
grande famille. Le métier a certes aujourd’hui bien
évolué et trouve un nouvel essor comme dans les
grands hôtels de luxe qui ont succombé à la mode
des ’butlers’ pour veiller jour et nuit sur le confort
de quelques privilégiés.
Le majordome est un homme tout entier voué au
bien‑être de ses clients, dusse‑t‑il s’y consacrer
24 h / 24. Initiés à la sommellerie, aux arts de la table,
au « glaçage » des meilleurs cuirs comme au repas‑
sage des tissus les plus précieux, ils usent quotidien‑
nement d’un large savoir‑faire pour créer autour de
leurs clients un cocon douillet. L’air de rien, d’une
façon qui passe le plus souvent inaperçue, les major‑
domes créent ainsi l’illusion parfaite d’un ’second
foyer’. Mais ce métier n’est pas fait que de petites
attentions et doit aussi répondre à des situations
exceptionnelles. Travaillant avec des personnalités
souvent publiques, le majordome est astreint à une
discrétion totale. Il est formé aux règles de la com‑
munication, de l’accueil et de la préséance, et ce,
selon les particularités culturelles. Le sang‑froid, la
diplomatie et la psychologie sont de rigueur.
Mais qu’est‑ce qu’un grand majordome ? Selon
Kazuo Ishiguro, dans son ouvrage ’les vestiges du
jour’, la Hayes Society, une association de major‑
domes, élite fondée dans les années 20 en
Angleterre, dit à ce propos que le critère capital est
celui de la possession par le postulant d’une dignité
conforme à la place qu’il occupe. Aucun postulant
ne remplira les conditions, quel que soit par ailleurs
son degré de qualification si l’on constate qu’il laisse
à désirer sur ce plan. Mr Graham qui était un grand
majordome dans son temps, soutenait que cette
’dignité’ était analogue à la beauté d’une femme, et
qu’il était donc vain d’essayer de l’analyser.
Et le concierge ? L’origine du mot concierge vient
du latin « convervius » signifiant « avec service ».
Historiquement, le palais de la cité, résidence des
rois, disposait d’une conciergerie, dirigée par le
Comte des cierges, un officier royal chargé de la sécu‑
rité du palais. Le terme Concierge vient peut être de
cette appellation dérivée du latin cerus, cerea, cire.
Bref, depuis le moyen âge, les concierges ont rempli
des fonctions administratives importantes. Le mot
concierge désignait un officier royal chargé de
la garde du palais royal qu’il habitait.
L’étendue de sa juridiction, identifiée à
cette époque par le mot conciergerie
était très vaste. Il devait assurer la sécu‑
rité du palais voire l’administration des
services domestiques et répondre aux
demandes particulières de la Cour.
C’est surtout à Paris que les concierges
apparaissent.
Dès le XVIIIe siècle, les familles
aisées habitant des maisons à porte
cochère disposaient de leur portier.
Plus tard, en une trentaine d’an‑
nées (1810‑1840), l’instal‑
lation de portiers se
répand largement. En ce début de siècle, une pre‑
mière forme de gardiennage s’étend donc à une
grande partie du parc immobilier. Le concierge joue
un rôle important pour régler les conflits qui éclatent
entre propriétaires et locataires. De plus, sa présence
dans l’immeuble est un gage d’ordre et de sécurité
pour les locataires auxquels il peut rendre de mul‑
tiples services occasionnels ou permanents.
Aujourd’hui, plutôt associé à l’hôtellerie de luxe, le
concierge est la figure réconfortante postée à la ré‑
ception, reconnaissable au symbole des deux clefs
d’or. Servir devient un leitmotiv économique soutenu
par une demande de plus en plus exigeante et le
métier se diversifie. A l’instar d’une conciergerie
d’hôtel de luxe, des prestataires spécialisés aident
les salariés à résoudre toutes les tracasseries du
quotidien (linge repassé livré sur le lieu de travail,
le lavage de sa voiture sur le parking de l’entre‑
prise, prise d’un rendez‑vous chez le dentiste, re‑
crutement d’une nounou ou encore les formalités
de passeport à effectuer).
La mission d’une conciergerie d’entreprise est
d’alléger les salariés de toutes les tracasseries du
quotidien afin de leur permettre de se concentrer
sur leur travail. Né dans les pays anglo‑saxons où
les Comités d’Entreprise n’existent pas, le concept
a été importé en Suisse et en France ces der‑
nières années par plusieurs sociétés pion‑
nières qui connaissent en général une
forte croissance. Cette activité se déve‑
loppe, la plupart d’entre nous étant
convaincus que la gestion de tous nos
soucis extra‑professionnels nuit sévè‑
rement à la productivité. Mais finale‑
ment, servir est‑ce une nouvelle façon
de nous affranchir ? Comme les samou‑
raïs, heureux est celui qui croit avoir servi
l’humanité en consacrant sa vie au service
d’un grand homme ou d’une grande
cause…
S.F.
Crédit photo :
© Ljupco Smokovski –
fotolia.com
Lifestyle
FR
51
ADVERTORIAL
Audacity driving
creativity
Cuvée Rosé
has the ColouR of a Rose, the boldness of
a Revolution, the self-evident appeal of a gReat wine.
lauRent-peRRieR Cuvée Rosé
blending, and geneRosity.
A bold move
Before 1968, a rosé champagne was unthinkable,
or almost. In the midst of a social and cultural
revolution, Bernard de Nonancourt created a
pedigree for it. Better still, he succeeded in
his mission to make it a noble wine thanks to
his intimate knowledge of the still wines of
Champagne known as Coteaux champenois. To
achieve his goal, this intrepid pioneer invented,
leaving nothing to chance. The House hired a
cellarmaster from Bordeaux and concentrated
on ten terroirs, all of which boasted grand cru
status, such as Ambonnay, Bouzy, Louvois and
Tours-sur-Marne in the southern sector of the
Montagne de Reims, and Verzenay, Verzy and
Mailly in the northern part. After picking, the
pinot noir grapes are sorted and de-stemmed to
retain only the grape itself. Next comes a period
PLEASE
is unique foR its histoRy,
that inimitable “Maiden’s Blush” colour – pink,
tinged with melon and raspberry.
of maceration lasting 48 to 72 hours to extract
every bit of the grape’s rich aroma and lovely
colour. The several stages of wine-making
and blending then follow, after which the wine
ages for at least four years in the bottle. Each
of these acts is unique, as Laurent-Perrier has
had the courage to create a non-vintage Cuvée
Rosé. Even the bottle, inspired by hand-blown
bottles from the time of King Henri IV, is like
no other.
A clAssic
Laurent-Perrier Cuvée Rosé is not the outcome of
a miracle. For over four decades, it has been the
product of a free-spirited, unhurried approach
and close observation. Laurent-Perrier and rosé
champagne are now virtually synonymous.
Which is how a revolution became a classic.
lofty stAndArds
Laurent-Perrier Cuvée Rosé has emerged.
The nose is subtle, the beads fine, the wine
lively and fully rounded. It melds structure
and freshness, a combination not usually
found in a single wine. Its characteristics are
balance, roundness, red-fruit aromas, and
www.laurent-perrier.com
ENJO Y
LA U R E NT-P E R R IE R
IN
M ODE R AT I ON.
Destination Profile
Nigeria
City of Lagos.
Picture credit: © oyenusi
Africa’smostpopulousnationwithover160million
inhabitants,representing250ethnicgroupsandover
500 languages. With its bustling movie industry
rankedsecondintheworld,athrivingcontemporary
musicindustry,anincreasinglycompetitiveandcreativefashionindustryandahospitalityindustryjust
beginningtoemerge,Nigeriapresentsanexciting
frontieryettobediscovered.Followmeonajourney
asItakeyouthroughmyNigeria.
history
As a geographical area, Nigeria has been inhabited
since around 2000 BC. By the 9th century, empires
had been established in the south‑western and north‑
ern parts of the country. In this time, the brass and
terra cotta arts which have been compared to the
Renaissance art of Europe, had started to develop.
Portuguese explorers were the first to come to the
coast of Nigeria in the late 15th century, and began
purchasing slaves, a trade which continued over the
next 4 centuries. Towards the end of the 18th century
the empires were in decline. In the early 20th century,
Nigeria came under the full rule of the British Empire
but gained her independence in 1960. Over the last
fifty years of independence, the country has weath‑
ered the storms of a civil war, military coups‑d’états,
dictatorship, corruption and mismanagement, but
has come full circle to the point to moving in the
direction that was planned for it as the “Giant of
Africa”. The land is rich with natural resources includ‑
ing limestone, tin, coal, lead, zinc and a third of the
land which is arable. In addition to this, Nigeria is a
major producer of oil and also sits upon one of the
largest deposits of natural gas in the world.
Peoples and cultures
Picture credit:
© Ruslan Olinchuk – fotolia.com
54
EN
lIFEsTylE
The country is divided into three parts by the rivers
Niger and Benue which form a confluence close to
the centre of the country, dividing the country into
its major language groups, which are Yoruba‑ to the
southwest, Igbo‑ to the east and Hausa – to the
north. There are also the Kalabari people who reside
in the oil rich delta region of the south. With such
an agglomeration of languages, English was chosen
the lingua franca partly to foster cultural and linguis‑
tic unity within the country. The other major lan‑
guages include Yoruba, Igbo, Hausa, Fulfude, Ibibio,
Efik, etc. Tribalism accentuated most of the relations
between the tribes in the past as each culture tried
to fight for dominance in the country. However, with
education and inter‑marriage there is a greater ac‑
ceptance of a “One Nigeria”.
As diverse as the country is in culture, so is it also
in dressing. Normal every day wear in most parts of
the country would consist of simple free flowing cot‑
ton cloth, worn in different styles but adapted to suit
the weather. This being said, Nigerians would not
be outdone by anyone when occasions for traditional
dressing are called upon, which can include wed‑
dings, birthday parties, church, or pretty much any
excuse to come out dressed in colour and in style.
Perhaps most prominent in the dressing of the
women is the traditional head‑tie called “gele”, which
is worn as a crowning glory on the head of the women
of most tribes. Each culture displays itself in the
richness of their customs, language, foods, tradi‑
tional rites, religions and festivals. The festivals in
Nigeria run throughout the year and are an amazing
opportunity to see the joy and excitement of the
people as they engage in activities that set them
apart from other peoples.
Argungu festival
The Argungu is an annual fishing festival that has
been held since 1934. The festival was first held as
a peace contest between the Argungu and Sokoto
people of the North. The three day long festival cul‑
minates in an hour of fishing frenzy in the Malan
Fada River, in which 35’000 people participated last
year. The winner of the contest is the person who
catches the heaviest fish. Some winning fish are
known to have weighed up to 80 Kg (176 pounds)!
Osun-osogbo festival
Traditional “Gele”.
Held since 1370, the Osun-Osogbo festival is one of
the few festivals in Nigeria that has not been influ‑
enced by modernity but has preserved its form since
it began. It is a two week long festival that celebrates
the relationship between the Osun goddess of the
Yoruba people, with the first monarch of the Osogbo
kingdom. The festivities which include a cleansing
of the town, the lighting of 500 year old lamps, the
assembling of the crowns of all the past rulers for
blessings, are culminated in a procession to the sa‑
cred grove by the worshippers to pay homage to the
spring contained within it that symbolizes the god‑
dess Osun. The Osun groves were protected by
UNESCO in 2005 as a world heritage site as all the
structures that were put in place since the foundation
of the kingdom are still contained within the grove.
Picture credit:
© Robert Prather 2008
Eyo festival
The Eyo festival of the people of Lagos is usually held
post mortem in honour of a prominent Lagosian
Chief or personality who has contributed largely to
the development of the society. It is a festival of mas‑
querades that dance from the palace of the “Oba”
(King) of Lagos and then make a procession dancing
throughout Lagos Island from before sunrise to sun‑
set. The different “eyo” groups represent the families
of the different White Cap Chiefs which compete for
the title of the best group in costume and display of
dancing. Eyo is widely believed to be the precursor
of the modern day Brazilian carnival.
Food
The richness, the intensity and depth of flavour of
Nigerian cuisine would rival that of any tropical coun‑
try. Again, as the tribes and their locations vary, so
also do the foods they eat. This makes the diversity
of foods endless. The food of a people often reflects
the area and traditional occupation of the people.
For instance, the Kalabari people of the South tend
to have a lot of fish and seafood in their food reflect‑
ing their occupation as fishermen in contrast to the
Fulani of the North who would have a lot of milk and
meat in their diet showing their long standing tradi‑
tional occupation of being herdsmen. The average
Nigerian meal consists of a starch (typically made
from the flour of cassava, yams, plantain, rice, etc.)
and any of the different variety of stews and soups
made with local herbs, vegetables and palm oil.
Nollywood-Nigeria’s thriving movie
industry
From very humble beginnings, Nigeria’s movie in‑
dustry has moved up to the second largest in the
world coming only behind Bollywood, India’s movie
industry, in terms of number of movies produced
per year. The Nollywood industry is a $ 250 million
industry. As many as 1’000 to 2’000 movies are pro‑
duced every year and are distributed throughout the
country, Africa, the Americas, the Caribbean and
virtually all around the world. Nollywood movies,
gain their appeal from being easy to watch and hav‑
ing a theme that usually addresses moral dilemma
facing typical modern African societies.
Argungu fishing festival.
Picture credit:
all rights reserved,
© Gzivane
Hospitality
As everyone who has visited from outside the country
would have experienced, finding quality hotel accom‑
modation in Nigeria can be quite a challenge. Nigeria
has long been neglected by the major hospitality
chains in the world, partially because of corruption
and general instability in the country. However, the
face of the Nigerian hospitality sector is changing
rapidly, with everyone trying to get a piece of the
cake. With democracy firmly established and the era
of corruption starting to fade away, the country has
Eyo Masquerades dancing.
Picture credit:
© festivalsgallery –
Bruno Chatelin
Lifestyle
55
en
maintained an average growth rate of 7% over the
last five years. Nigeria with warm to hot sunny weath‑
er throughout the year, has over 800 km of coastal
waters with barely any hotels overlooking them, large
cities with below decent standard hotels charging
exorbitant rates and beautiful country sides which
exhibit the same problems of accommodation. The
problem with hotels in Nigeria was best expressed
by the sentiments of one guest at the recently built
Four Points Hotel by Sheraton in Lagos saying that
“the hotels in Lagos have only one problem... too
little competition”. However, competition is on the
rise but hardly growing fast enough to keep up with
the demand for the services. Among the hotels to
be seen in Nigeria are the Radisson Blu, Hawthorn
Suites, Savoy Suites, Southern Sun etc., and yet to
come are the Intercontinental Hotels in 2012 and
Oshogbo Radisson set to open in 2013, which would
also include an 18‑hole golf course.
As the global economic crisis hit, Africa suffered
less damage than most other continents of the
world, making investment and expansion to the con‑
tinent even more appealing to investors. The govern‑
ments of some of the coastal states have opened up
their borders to international trade by creating free
trades zones to encourage incoming trade. There is
also heavy investment by the country to promote
certain places as tourist havens.
There are also some interesting resorts to be vi‑
sited like the Obudu Mountain Resort and Tinapa
both located in the southern Cross Rivers State.
Obudu Mountain Resort also known as Obudu Cattle
Ranch is a perfect getaway from the buzz of city life.
Located 5 hours by car from the nearest city, it can
also be reached by air from the major Nigerian cities
as a few flights run to its little airstrip in peak
Transcorp Hilton Abuja.
Picture credit:
© 2012 Hilton Hotels & Resorts
lIFEsTylE
Abisayo OSUNNUYI,
EHL student BSC2, English section
My hidden secret
Being Nigerian, I love most types of food. How‑
ever, one of my favourites is a Nigerian barbe‑
cue called “Suya”. It is skewered strips of meat
or chicken (or many other parts of the animal!)
coated in a hot and spicy rub, barbecued over
red hot coals and served with onion and to‑
mato slices. I have tried Suya from so many
different cities and locations and the best by
far, can only be found on the campus of the
University of Lagos. The unique blend of tra‑
ditional spices is an instant remedy to a cold
and gives me an instant feeling of home. If you
are ever in Lagos, do stop by here one evening
and sample one of my favourite things. Cau‑
tion: not for the spice averse!
Interview with andré herrenschmidt (Ehl 1986), general Manager
Transcorp hilton abuja
HowdoyoufindlivingandworkinginNigeria?
I enjoy living here. The people are friendly with a
good sense of humor. The climate is very nice
and the people here work hard. Regarding secu‑
rity, Abuja or Lagos are far safer than Nairobi or
Johannesburg.
Incomparisontotheindustryinothercountries,
whatwouldyousayarethemajorchallengesof
workinginNigeria?
There are challenges here. The main one is the
prohibitive cost of electricity as you have to pro‑
duce it yourself. It is also very hard to find quali‑
fied staff, so you must do all the training
yourself.
56
EN
seasons. There are lots of interesting activities to do
while on the ranch like hiking to see the nearby wa‑
terfalls, horse riding, bird watching, exploring the
Becheve Nature Reserve and generally just relaxing
in the serenity of the nature all around.
From the desert plains to the beaches, from the
tranquillity of the villages to the hustle and bustle of
the megacities, there is so much to discover in the
sights and sounds of Nigeria.
WhatarethethreatsyoufaceandtheopportunitiestobeexploitedinhospitalityinNigeria?
The threats are political instability, hopefully tem‑
porarily. The opportunities are huge. Africa is
booming and Nigeria is at the heart of it.
part à la rencontre de…
Raymond Paccot
Non loin de la perpétuelle agitation de l’EHL,
se cache un trésor du patrimoine viticole suisse.
Un havre de paix pour les amateurs de vins frais
et minéraux qui souhaitent partir à la rencontre des
personnages authentiques et de paysages spectacu‑
laires ; La Côte.
S’étirant entre Morges et la cité romaine de Nyon,
La Côte bénéfice d’une situation privilégiée avec des
printemps précoces, des étés chauds et le lac Léman
qui réfléchit les précieux rayons du soleil, propices
à la maturation du raisin. Mais c’est sous les vignes
que se cache le véritable trésor de La Côte : son ter‑
roir. Composé de moraines à caractère argileux et
sableux, ces sols apportent ce trait minéral si carac‑
téristique de cette région. L’altitude moyenne ne
dépassant pas 450 mètres, les pentes de La Côte
sont le terrain de prédilection du Chasselas.
C’est à Féchy que nous avons décidé de nous
arrêter afin de partager la vision d’un homme pro‑
che de ses vignes. Cet homme, c’est Raymond
Paccot, vigneron de père en fils au Domaine la
Colombe. C’est à travers ses vins et sa philosophie
de travail que nous avons découvert la région de
La Côte, la Biodynamie et le Chasselas, dans toute
sa splendeur…
biodynamie
Plus qu’une technique, la biodynamie est une philo‑
sophie, un mode de vie que l’on adopte. Plus roseau
que chêne, le vigneron ne fait que suggérer à la
nature. En respectant le rythme des vignes et la per‑
sonnalité de chaque parchet, il confectionne un vin
qui reflète les caractéristiques d’un terroir et d’un
millésime. La pratique consiste à considérer son
domaine agricole comme un être vivant et de le soi‑
gner avec des produits naturels et selon le calendrier
stellaire. Ceci afin de redonner à la plante et au sol
une résistance et une vitalité déréglée par les pro‑
duits de synthèse. wC’est cette passion qui anime
Raymond Paccot dans son travail.
les vins
La beauté des vins du Domaine la Colombe, réside
dans la manière dont ils laissent s’exprimer le terroir.
Raymond Paccot rend notamment hommage au
Chasselas en lui consacrant cinq cuvées, toutes is‑
sues de clos différents. Ses vins sont les meilleurs
porte‑paroles de la complexité des sols de La Côte :
entre minéralité, fraîcheur et fruit, ils ont tous leur
propre équilibre et leur charme. Sur 15 hectares de
terres, d’autres cépages sont cultivés : des interna‑
tionaux comme le Chardonnay ou le Pinot noir et
d’autres plus typiques comme le Doral ou le Savagnin.
Dégustation de l’apex
L’arrivée du printemps a orienté notre choix vers un
vin frais et rafraîchissant : L’Apex, un mousseux en
méthode traditionnelle issu des cépages Chardonnay
et Pinot Noir. Historiquement, La Côte n’est pas une
région productrice de vins mousseux, toutefois,
Raymond Paccot a su mettre à profit la fraîcheur du
climat et la minéralité des sols de sa région pour
élaborer un vin d’une grande finesse.
Le vin présente une robe jaune pâle agrémentée
d’une bulle fine. En bouche, nous sommes tout de
suite séduits par la mousse onctueuse se mariant
harmonieusement avec le côté légèrement brioché
et crémeux du vin. Apex nous donne globalement
une impression fruitée et rafraîchissante suivie d’une
belle longueur en bouche, où les touches de levures
et de craie ont su attiser nos papilles.
gRÉgoIRE bEuN
et MIchaËl schlEgEl
sont membres du comité We
Wine, l’association des amateurs
de vin de l’Ecole hôtelière de
Lausanne. We Wine contribue
activement à l’univers du vin
à l’EHL en participant notamment à l’élaboration des cuvées
EHL, en sélectionnant des crus
pour le bar principal et en sensibilisant ses membres au monde
de la vigne. En plus de représenter l’EHL dans divers concours
de dégustation à l’aveugle, We
Wine organise son propre
concours de dégustation depuis
2011, intitulé Millésime.
Grégoire Beun et Michaël Schlegel
lIFEsTylE
FR
57
1000 lausaNNE 25
laurent‑Perrier
turned Ehl into a vineyard
Picture credit:
Pascal Bitz – Team Reporters
On the 24 November Laurent‑Perrier – an EHL part‑
ner since 2007 – was the guest of honour for the
EHL Journée Elégance and transformed the campus
into a champagne vineyard. On that very special day
an area was dedicated to Laurent‑Perrier and tastings
were organised all day long starting with a lunch at
La Ferme, later on with a Laurent‑Perrier Master
Class and at night, in association with the We Wine
student committee, Guillaume Deglise, Managing
Director of Laurent‑Perrier Switzerland shared his
passion for champagne and hosted a tasting session
of Laurent‑Perrier Ultra Brut and Laurent–Perrier
Millésime 2002.
Ephemeral Lounge during the Laurent-Perrier Suisse
“Elegance Day”.
To finish the day in style, a gala dinner at the
Berceau des Sens, the EHL gastronomic restaurant,
was accompanied by 5 Laurent‑Perrier champagnes
to bring this exceptional day to a close.
Founded in 1812, Laurent‑Perrier produces unique
and elegant champagnes. This event will be a unique
opportunity for the EHL community to discover the
profession, savoir‑faire and brand of our partner.
les hôtes face à la technologie
Source :
Ecole hôtelière de Lausanne,
INTEHL Report, The future
of Guest Facing Technology
INTEHL, l’Institut d’Innovation et d’entrepreneuriat
de l’EHL a accueilli en décembre dernier sur son
campus, une table ronde sur le thème du « futur de
l’hôte face à la technologie ».
Le débat, animé par le Professeur Ian Millar, devant
un parterre d’une centaine d’étudiants et de profes‑
sionnels réunissait un panel d’experts composé entre
autres de Jeremy Ward, Senior Vice President
Kempinski Hotels, Wouter Staal, Senior Global
Marketing Manager Hotel TV –Philips, DerekWood,
Consultant, AlmirKalender, Group IT manager QDHP
hotels et MaxRosari, CEO Rosari IT services.
Cette table ronde a mêlé l’interactivité au débat
puisqu’un système de vote en direct a été utilisé.
Une fois les réponses aux questions obtenues, le
panel d’experts lançait le débat.
quelques‑unes des questions posées:
Quelleestlatechnologieenchambre,laplusimportantepourvous?
Deux réponses étaient possibles: le wifi est arrivé en
tête devant les TV HD à égalité à la seconde place
avec la docking pour iPod et iPad.
Internetdoit-ilêtregratuitdansleschambres?
93 % de réponses positives, avec seulement 7 % de
réponses négatives.
Enchambre,àpartirdevotretabletteousmartphone
quevousattendez-vousàpouvoirfaire:
– Passer des commandes en chambre pour (26%)
– Contrôler la TV (23%)
– Contrôler la lumière pour (21%)
– De streamer ses propres contenus sur une TV
(20%)
– Interagir avec le téléphone de la chambre (8%)
– Aucun des éléments (2%)
Au fil de la discussion les éléments clés qui en
sont ressortis étaient qu’Internet va quelque peu
s’essouffler et que les applications vont jouer un rôle
de plus en plus important dans les hôtels et que les
tablettes possèdent un large impact sur la manière
dont les hôtes interagissent avec leur chambre et
l’hôtel de manière générale.
FR
58
EN
1000 lausaNNE 25
Partenariat haut‑de‑gamme
Dans le cadre de sa politique de développement
d’alliances stratégiques, l’Ecole hôtelière de Lausan
ne a signé, en décembre dernier, un accord de partenariat avec Hublot lors de la visite de Monsieur
Jean-Claude Biver, CEO de la maison de haute
horlogerie.
L’accord entre l’Ecole hôtelière de Lausanne et
Hublot vient contribuer au renforcement des activi‑
tés de la Chaire d’hôtellerie de luxe, dirigée par
Samad Laaroussi, Directeur du Programme Bachelor
et intègre l’organisation de conférences auxquelles
participera Jean-Claude Biver. Une contribution au
Fonds de bourses EHL permettra de même de sou‑
tenir un/e étudiant/e méritant/e.
Plus symboliquement, les couleurs d’Hublot rayon‑
neront sur le campus de l’EHL par le biais d’horloges
murales ; emblèmes des valeurs d’excellence et
d’esthétisme que partagent hôtellerie et horlogerie.
Dès sa fondation, en 1980, Hublot s’est illustrée
par sa créativité et sa capacité à repousser les limites
en matière de design et de matériaux. L’arrivée de
Jean-Claude Biver à la direction, en 2004, a permis
d’asseoir la place unique de la marque sur le marché
et d’assurer à celle-ci succès et reconnaissance pour
son engagement en faveur de l’innovation.
L’EHL célèbrera officiellement son partenariat
avec Hublot lors d’un évènement de prestige prévu
en 2012.
Michel Rochat (à gauche),
Directeur de l’Ecole hôtelière
de Lausanne et Jean-Claude Biver,
CEO de Hublot.
Crédit photo : © EHL,
photo : Jean‑Philippe Jung
Cérémonies de Diplôme : 28 étudiants couronnés de succès !
Les cérémonies de promotion de la session d’hiver
du programme de Diplôme se sont déroulées sur le
campus de l’Ecole hôtelière de Lausanne le 8 février
dernier. Ce programme de Gestion en hôtellerie et
restauration, d’une durée de 2 ans, est destiné aux
professionnels désireux de donner un nouvel élan à
leur carrière et est conçu pour encourager l’entrepre‑
neuriat dans le secteur de l’accueil. Les certificats ont
été décernés aux 15 étudiants de la section française
et aux 13 étudiants de la section anglaise. Après avoir
effectué leur stage en entreprise, ils recevront leur
diplôme de Gestion en hôtellerie et restauration.
L’EHL leur souhaite plein succès pour leur
carrière !
De gauche à droite :
Tobias Weidmann, gagnant
du Meilleur projet ;
Florence Donzelot, 2e meilleure
étudiante DHR ;
Rebecca Knaüper, Meilleure
étudiante DHR ; Falko Piguet,
Gagnant du Prix Esprit EHL ;
Victor Nordlind, 3e meilleur
étudiant DHR.
Crédit photo :
© Pascal Bitz, Team reporters
La relève du secteur se réunit à l’EHL
lors du Young Hoteliers Summit
Du 19 au 21 mars, la relève du secteur de l’accueil
s’est réunie sur le campus de l’Ecole hôtelière de
Lausanne, lors de la 3e édition du Young Hoteliers
Summit . Le sommet a réuni plus de 50 étudiants
d’écoles hôtelières internationales. Le sommet est le
porte-drapeau de YHS Global qui permet à de jeunes
talents, à des leaders du secteur de l’accueil et à des
instituts de formation de se rencontrer et d’échanger
leurs différents points de vue sur le recrutement et
les tendances du secteur.
Cette année, le sommet a obtenu le soutien d’un
contributeur de renom: Hyatt Hotels & Resorts, par‑
tenaire principal de cet événement. Hyatt a proposé
le challenge auquel les élèves délégués ont trouvé des
solutions innovantes. Devant le succès des événe‑
ments passés, l’édition 2012 du Young Hoteliers
Summit a été étendue à 3 jours durant lesquels, les
participants ont eu l’occasion de participer à des
pannels de discussion, des conférences, des ateliers,
des tables rondes, ainsi qu' à des activités de recru‑
tement. L’équipe gagnante a remporté un prix édu‑
catif offert par Hyatt.
Le Young Hoteliers Summit 2012 a aussi pu comp‑
ter sur des partenaires de choix : Starwood Hotels
& Resorts, Expedia Partner Services Group et Four
Seasons Hotels & Resorts.
Fondé en 2009 par un groupe d’étudiants de
l’EHL, YHS Global est une association à but non
lucratif. Elle oeuvre dans le but de créer et d’améliorer
les opportunités professionnelles pour les jeunes
talents du secteur de l’accueil.
Pour plus d’information: www.yhsglobal.com.
A.B-P.
Crédit photo : © EHL,
photo : Jean‑Marie Michel
1000 LAUSANNE 25
FR
59
5 private
questions to…
steve Rushmore
Fourwordswhichbestdefineanentrepreneur?
A risk taker, a dreamer, an implementer, creative and
hard‑working
Ifyoucouldtravelthroughtime,wouldyougoback
tothepastorrathertothefuture–andmorepreciselytowhichyear?
I am a futurist so I would definitely go to the future
… How far into the future would that be… I can say
I don’t need to go that far, I would say 25 to 50 years
into the future… Things have changed so fast and it
would be incredible to see how people are working
today and then instantaneously to see how people
are thinking and living and working in 25, 50 years
from now.
Crédit photo : © Barchrach
Mr Stephen Rushmore, President and Founder of
the hospitality consulting group, HVS International,
is regularly invited to give conferences at the Ecole
hôtelière de Lausanne (EHL) where he frequently
teaches classes on Real Estate Financial Manage‑
ment and holds seminars on hotel valuation and
hotel real estate assets. Stephen Rushmore has
a passion for teaching which he does unstintingly
all over the world, notably at Harvard University:
“I love to teach, it is very satisfying. I would be a full
time teacher if I didn’t manage HVS. I learn a lot
from the students; contact with them enriches me
and they motivate me to always strive to do better
to satisfy them. I particularly appreciate the level of
intelligence of the EHL students, their curiosity, their
high level of requirements and education, their open
attitude to the world…” Stephen Rushmore has had
links toEHL for almost ten years now, and he is also
a member of the International Advisory Board.
Yourpersonaldefinitionoftheword“Hospitality”.
I guess I would take it from a famous hotelier that
said “Life is service – the one who progresses is the
one who gives his fellow men a little more – a little
better service.” – E. M. Statler
60
EN
1000 lausaNNE 25
Yourmostamazinghotelcustomerexperience?
I was staying at the Four Seasons in Nevis in the
Caribbean and to get to the Four Seasons you fly into
an island called St. Kitts and you need to take a boat,
and the Four Seasons has a yacht and they pick you
up, it’s about a one hour boat trip to this island,
Nevis. When I was there I was staying in a villa, and
so when you are ready to check out you go down
to the boat and they go to the villa to pick up your
luggage and they bring it to the boat and then the
luggage shows up in the airport when you get there.
You are supposed to leave the luggage in the living
room of the villa. One bag I forgot to put in the living
room. I checked out and went down and got on the
boat and about halfway across the water to St Kitts
one of the staff on the boat said, “Mr Rushmore
I hate to say it but we didn’t pick up one of your
bags”. They didn’t blame it on me, I knew why they
didn’t pick it up because I didn’t put it in the living
room but he said: “We forgot one of you bags.
So what we’ve done is we’ve taken your bag to the
local airport and we chartered a plane, and the bag
will be at the main airport by the time you get there”.
So they took the bag, they chartered a small plane
and flew the bag to the airport. When I got there the
missing bag was at the airport. That was an excep‑
tional service.
Yourfavoritequotationoryourpersonalmotto?
That “life is service” is actually my motto and my
favourite quotation.
Interview conducted by Véronique Banyols
As a passionate member of the Hyatt team, you’ll have the opportunity to extend
the world’s most generous welcome to guests of all ages. With your drive to
provide superior service and share our authentic hospitality, you’ll encounter
endless ways to take your career in the direction of your dreams. Watch your
career soar when you join us for an exciting:
HOSPITALITY CAREER
At Hyatt, we provide authentic hospitality and seek people who share the same passion
for hospitality as we do!
Apply online today at www.hyatt.jobs.
The trademark HYATT and related marks are trademarks of Hyatt International Corporation. © 2012 Hyatt International Corporation. All rights reserved.
alumni & networking
Alumni
& Network
From Good to Great
The Ecole hôtelière de Lausanne’s 2020 strategy was
signed off by the schools Board of Directors late last
year. Carefully elaborated by Senior Management,
with input from EHL staff and students alike, the
outcome is an ambitious, yet realistic, achievable
and highly motivating plan which will take the school
to new heights. As Mr. Rochat will discuss this at a
later date, I will not elaborate on EHL’s strategy, but
instead on how the Alumni Relations Unit embraces
EHL’s ambitions and how we have aligned our strat‑
egy accordingly.
Our vision is to be your true alma mater, building
on your EHL education to offer both lifelong learning
and lifelong employment through a relevant and
optimal portfolio of services and products and tools.
Through our Chapters, EHL will become an even
more vibrant global entity and together we will help
the school reach its objectives.
In terms of Chapter management, following the
first launch and implementation of the Chapter Gov‑
ernance, a number of Chapters have welcomed
changes to their make-up, often with the introduction
of committees which added dynamism and creativity
and a more varied type of offering. A handful of
“Chapter initiatives” have been created and I have
full faith that these will go on to become successful
Chapters in their own right.
We continue to host great events all around the
world; successful and multi-faceted Alumni & Indus‑
try Networking events and a number of fun and
memorable homecomings at EHL. These events and
proactive communication has meant that in 2011,
we grew the active member database by 15% and we
News
welcomed over 600 new graduates to this ever ex‑
panding network.
Over 25 alumni privileges have to the programme
recently, as well as some great employment offers
on the Job platform. The world-wide HR counsellors
(including one at EHL), to assist and guide all alumni
wishing to further their career locally or oversees,
continues to expand and we will shortly be unveiling
our new look database for Alumni, Chapters and
Recruiters.
Helping to achieve all of this, we continue to enjoy
fruitful relationships with our partners, namely Lau‑
rent-Perrier, France24, Hess wines and Parmigiani;
all of whom are generous with their time and re‑
sources to get involved in, and help bring together,
the alumni network.
On a personal note, after just over two years at
the head of the most formidable alumni network in
the world, I must inform you that I will soon be mov‑
ing to head up Corporate Partnerships within EHL.
I embrace this opportunity to develop professionally
and (I hope) to contribute significantly to another
key area of school life. Importantly, as partnerships
often involve and frequently impact the alumni, we
will undoubtedly continue to work together, which
is great news. Ray Iunius (ad-interim Director), Anne
Treacy-Pelichet and Thomas Hartleyb have promised
that they will continue to take excellent care of you
all and this fabulous and far reaching network.
I look forward to connecting with you soon.
Matthew Crudgington
Prix Esprit EHL : Falko Piguet,
Programme de Gestion en hôtellerie et restauration
Falko Piguet, entouré
de Josiane Favre, Directrice
Relations Publiques
et Evènements,
Parmigiani Fleurier S.A.
et de Matthew Crudgington,
Directeur du Réseau
des anciens de l’EHL.
fr
62
EN
Depuis de nombreuses années, le Réseau des an‑
ciens remet, lors de chaque cérémonie de promo‑
tion, le « Prix Esprit EHL » à un diplômé choisi par
ses pairs. Ce prix récompense l’implication dans la
vie associative de l’école et l’engagement des lau‑
réats, de même que leur sens de l’écoute et le soutien
apporté à leurs camarades.
Parmigiani Fleurier soutient les valeurs de l’Ecole
hôtelière de Lausanne et de son réseau en s’asso‑
ciant à cette récompense et en remettant aux lauréats
une montre gravée « Prix Esprit EHL ». Une adhésion
alumni & networking
à vie aux services du Réseau des anciens leur est
également offerte.
Ce semestre, le lauréat du Programme Diplôme
est Falko Piguet.
champagne laurent‑Perrier :
Partenaire du réseau des anciens depuis 2007
Fondée en 1812, Laurent‑Perrier aura bientôt deux
siècles. La Maison, familiale et indépendante, est
aujourd’hui reconnue dans le monde entier pour sa
créativité œnologique, dont Bernard de Nonancourt
a été le formidable initiateur.
Chaque vin de Laurent‑Perrier est né d’une au‑
dace, d’un élan créatif, et d’une quête du plaisir.
Chaque cuvée possède son histoire et sa personna‑
lité propre. Le tout constitue une gamme unique de
vins de champagne dont le style est marqué par la
finesse, la fraîcheur et l’élégance.
Ces vins sont également uniques par l’exigence
de leur élaboration, la constance de leur qualité et
le respect du temps de vieillissement, année après
année.
Pour toutes ces raisons, les champagnes de
Laurent‑Perrier séduisent les amateurs et les
connaisseurs du monde entier. Laurent‑Perrier s’ins‑
crit dans un art de vivre épicurien célébrant les plai‑
sirs et l’art de la table.
Depuis 2007, Laurent‑Perrier est fier d’être par‑
tenaire de l’Ecole hôtelière de Lausanne, et se réjouit
d’accompagner les anciens étudiants au cours de
leur parcours personnel et professionnel.
NoTRE couP DE cŒuR :
laurent‑Perrier cuvée Rosé
La Cuvée Rosé est née en 1968 de l’audace
et du savoir‑faire de la Maison Laurent‑Perrier
issu de ses vins tranquilles appelés Coteaux
Champenois. Dans son élégant flacon d’inspira‑
tion Henri IV, ce champagne rosé est reconnu
grâce à la constance de sa grande qualité depuis
40 ans.
La Cuvée Rosé Laurent‑Perrier constitue une
très agréable mise en bouche et, par son carac‑
tère aromatique, permet également de nom‑
breux accords mets et vin. Elle peut ainsi accom‑
pagner poissons crus, gambas grillées,
charcuterie fine de type italien, canard, agneau
ou fromages onctueux comme le Chaource. Elle
sera l’extraordinaire partenaire des desserts
à base de fruits rouges. Température de service
entre 8° C et 10° C.
aluMNI & NETWoRkINg
63
EN
The First Ever TEDxEhl
Idea sharing on the future of hospitality through TEDxEcolehôtelièrelausanne
In January of this year, EHL hosted the first ever
TEDxEcoleHôtelièreLausanneinChalet-à-Gobet.
Theexcitingprogrammebroughtinspirationfrom
awidediversityofdisciplines.Allthecontentwas
curatedwithkeystakeholdersofthehospitalityindustryinmind.“Weaskedourselvesabouttrends
influencingthefutureofhospitalityandidentified
interestingideasfromneuroscientistsandflavour
scientists,fromdesignagencies,storytellers,gamers, anthropologists and innovating engineers”,
writesMatthewCrudgington,TEDxEHLorganiser.
speakers with ideas
The half day event attracted alumni, industry friends,
staff and faculty, a large number of students as well
as two leading TED representatives. The event was
re‑transmitted live into a neighbouring room, such
was the demand.
The hosts took us on voyage from discovering
innovation in unexpected places (Mike Hatrick) to
Styrofoam‑replacement from an unexpected source
(Eben Bayer); from how we perceive packaged food
(Sophie Maxwell) to our perception and flavour of
the food we eat (Birgit Schleifenbaum). We explored
an ecological farming model (Dan Barber) and eco‑
system services mathematics (Eva Zabey). We trav‑
elled to a highline wildscape proving valuable to
Manhattan (Robert Hammond) and re‑created space
thinking like a novelist (Maeve Ryan). We heard
about creating interactive and influential spaces
(Kynan Eng), the world of gaming (Jane McGonigal),
and an anthropological take on hospitality and hostil‑
ity (Tom Selwyn). A live performance by Ilia Zolas
and the EHL Music Committee wrapped up the pro‑
gramme. Wow!
Breaks brimmed with discussion of ideas heard,
connections with new contacts and tasty discovery. It
would have seemed odd to have just coffee and
64
EN
aluMNI & NETWoRkINg
biscuits, so the school served handmade ice‑cream
in delicious popcorn flavour, in white wine flavour,
and caramel flavour which was made with liquid ni‑
trogen right in front of the participants.
After a colourful TEDx‑inspired cocktail to wrap
things up, dinner with the speakers followed at the
5* Berceau des Sens where, served by 1st year stu‑
dents, participants had a chance to find out more
about the ideas and discuss the potential implica‑
tions for the hospitality industry.
sparking conversations that matter
The talks were all filmed and the videos have been
made available on YouTube and the official TEDx
website. These will be used to spark conversations
that matter and inspire more throughout our net‑
works and the wider public, including our huge
alumni network. We will do this via the videos online
and through specially designed viewing events. This
is the link to the TEDx talks playlist on YouTube:
www.tinyurl.com/TEDxEhlTalks
sting
ntere st
i
y
r
e
u
rm, v TEDx is j
latfo
,
p
s
e
c
h
i
i
t
t
c
as
sibili
y mu
Fant
g pos k you ver ing way
n
i
k
r
o
an
cit
netw
ic! Th uch an ex
t
s
a
t
p
s
fan
Grou
e.
into
MCI
at lif
ping
g
p
n
a
i
t
k
o
for
of lo
“
”
“
Very in
terestin
by peo
g conce
ple wh
pts exp
o are e
lained
It was
xperts
diverse
in their
, inspir
fields.
ing, min
d-open
ing.
EHL Stu
”
dent
The event was very successfully reviewed, so we are already looking at dates for 2012. If you have an idea
worth sharing or know someone that does, we would love to hear from you. If you would like to know more
about the speakers, the content or watch the videos, please visit http://tedx.ehl.edu/
1.
2.
6.
3.
7.
8.
4.
9.
1. The EHL chefs delight us with pop-corn icecream.
5.
10.
6. An enthrawled, all-consumed audience.
7. TEDx Hosts, Lizzie Crudgington and Ian Millar.
2. The TEDx stage -with an alpine theme.
3. The “quote of the day” board was enthusiastically received.
8. Kynan Eng discussing the creation of interactive and influential
spaces.
4. Participants deep in conversations that matter and inspire
during the break.
9. Dinner at the Berceau des Sens, with Ray Iunius, Director
Business Management & Marketing on the left and Jean-Michel
Cuvelier, Chapter President Lausanne on the right.
5. Eva Zabey discussing nature and economy.
10.The EHL student team who were fantatsic throughout!
e.
ents of all tim
y favourite ev
“
One of m
”
EHL Student
“
This is a refres
hing opportun
ity to take
a break, get ne
w ideas, re-thi
nk
the way
you usually w
ork... I felt I ha
d something
to learn from
every talk.
”
New Access
What are TED and TEDx?
There is a great movement around the world that
seeks to continue to inspire us, generate wonder,
spread ideas from a huge breadth of perspectives
and spark exciting conversations that matter. This
movement has a video platform sharing more than
1’000 riveting presentations by remarkable people,
free to the world. Many talks have been viewed mil‑
lions of times. This movement is called TED.com.
TEDx are independently organised TED events. As
such, TEDxEcoleHotelièreLausanne was licensed by
TED, but organised and hosted by EHL.
aluMNI & NETWoRkINg
65
EN
Ehl student business Project (sbP):
the sweet sound of success
“JessicaPodolsky(EHL2011)andherStudentBusinessProject(SBP)groupweremandatedbyChâteau
la Choltière in 2011. Their mission was to find an
appropriatesolutionthatwouldguaranteefinancial
relieffortheownersofChâteaulaCholtière”,writes
IanMillar.
Through 9 weeks of work, including the opening
ceremony, midterm and final presentations, client
meetings and site visits, Jessica and her group com‑
prised of Yvonne Hollenweger, Benjamin Schofer,
Katie Leishman and Fabrizio Trivella worked tirelessly
to find the appropriate solution for their client.
From their first meeting with the client where they
decided on their project objectives and deliverables,
they researched different concepts for the chateau
including using the chateau as a Professional holiday
home, Timeshare, or Presidents Club.
The conclusion early on in the project was that
selling the property was the best strategy. From that
the group did research on the local real estate mar‑
ket, potential buyer market, looked at new distribu‑
tion channels and the group defined the sales strat‑
egy for the chateau. After 9 weeks and 1’800 hours
of work they gave their final presentation to the
client.
Result:Thegroupwonthe“Success”prizeoffered
byLaurent-Perrier.
The next session of Student Business Projects
starts on the 20th April 2012. If you are interested
in mandating a group of EHL students for a project,
please contact [email protected] or call on +41 21 785 1340.
aEhl chapter News
zuRIch
lucERNE
EricvonGraefe(EHL2001) has stepped up from the
committee and replaced Jörg Arnold as Chapter
President. Jörg achieved many successes in his time,
introducing myriad variety of events and running a
large and important Chapter to the highest level.
We would like to welcome ChantalCartier(EHL2006)
to the role of Chapter President for Lucerne. Chantal
who was part of the committee for a number of years,
takes over a healthy and active Chapter from Alain
Cheseaux, to whom very express our sincere thanks.
Eric (left) and Jörg shake on the future.
cyPRus
JohnGCWood(EHL1967) has taken over the reins
of the Cyprus Chapter from Marie Constantinides.
Although modest in size, the Chapter continues to
thrive and we wish then great success.
FormoredetailsaboutallourChaptersandnews,
pleasevisitwww.aehl.net.
66
EN
aluMNI & NETWoRkINg
alumni & Industry Networking Events
The Alumni Network continues to thrive, the network
continues to grow and we are intent on making our
presence felt.
EHL hosted two Alumni & Industry Networking
events over past few months. These were held in
parallel to large investment or trade shows including,
at The Hotel ME in Madrid during FITUR and at
La Villa Sarasin in Geneva during SIRHA. Both were
a raging success.
We look forward to connecting with you at an
event very soon.
bottin
births / Naissances
Congratulations and best wishes /
Félicitations aux heureux parents qui ont
la joie d’annoncer les naissances suivantes :
Stefan Flury (84) et Viviane
Flury‑Tanner (02) celle de Nicolas Jan
François (87) et Isabella Guerin
celle de Andrea
Anne (96) et Philippe
Martignon (‑Chidaine)
celle de Louis‑Baptiste
Marriages / Mariages
Matthias (02) et Sabrina Froehlicher
celle de Alexis
Stéphane (02) et Alexandra Wartner
celle de Leyla
Maren (02) et Frédéric (02)
Clerc (‑Knief) celle de Emil Ferdinand
Lucien Ducrey (02) et Michela Baratta
celle de Raphaël Léonard
Sophie Balavoine (03) et Christol Cadin
celle de Silouan
Nathalie (97) et Jean‑Grégoire (97)
D’Amman (‑Porta Corado)
celle de Sophie et Bruno
Jason (03) et Christelle Oswald
celle de Louis
Loraine Stantzos (00) et Pascal Küng
celle de Henry
Sarah (09) et Samuel
Dujoncquoy (‑Pasche) celle de Thomas
Best wishes on your wedding /
Tous nos vœux de bonheur
les accompagnent
Amanda Flury (03) et Martin
Matthey (03)
Sophie Balavoine (03) et Christol Cadin
Damien Rottet (06) et Désirée Hasler
obituaries / Décès
Our sincere condolences / Nos sincères
condoléances vont à leur famille
Harold Doebeli (36)
alumni Portrait
selim El zyr
1970
SelimElZyrCo-founder,PresidentandCEOofRotana
graduatedfromEHLin1970.Aftercompletionofhis
postgraduatestudiesinCornell,Selimheldhisfirst
jobasChiefStewardintheWaldorfinNewYork.Selim
thenspent12yearswithHiltonInternationalinGermany,Spain,Egypt,CanadaandtheU.A.E.untilhe
earnedthetitleofRegionalDirectorbeforehedecided
toshiftintoindustrialcateringbyestablishingaleadingLebanesefastfoodchainin1982.AfterLebanon
hethenmovedtotheU.A.E.inthecapacityofVice
PresidentforAbuDhabiNationalHotelsoverseeing
theiroperationsintheEmiratesaswellasoverseas.
However, his biggest achievement was the co‑
founding in 1992 of Rotana, the leading hotel manage‑
ment company in the Middle East and Africa. Since
inception, the company has grown to be the region’s
largest hospitality management company, and a brand
that is widely recognized and much admired.
how are you going about achieving your
aim of becoming the “leading hospitality
Management company within the Middle
East and africa” and how do you stay
ahead of the competition?
In this age and time change is the only means
of survival and an entity that cannot adapt fast
enough will become obsolete immediately. We are
constantly pushing for innovation and development
in all the departments. We strongly believe in meet‑
ing the Guest’s ever changing needs. This requires
keeping the hotel owners aware of the continuous
need for renovation on all levels in order to ensure
the Guest’s expectations are exceeded.
after some 40 years in the business,
what motivates you to succeed?
Everything about what I do motivates me. Since
1964, which was the first time I was in a hotel, I knew
that’s where I wanted to be. Perhaps the most mo‑
tivating part is creating opportunities and working
on making them successful realities which conse‑
quently becomes life changing. I like making a dif‑
ference. I am also compassionate and enjoy making
people happy, and enjoy seeing people enjoying
themselves. Finally, I am competitive and have a
burning ambition and drive. I am grateful for every‑
thing that was given to me in life.
What has Ehl brought you professionally
and personally?
Not only do I cherish my years at EHL, but I also
view my experience there in retrospect as the founda‑
tion upon which I built my career and my way of life.
At EHL I have made many friends from all over the
world and I was fascinated by the different cultures.
Unfortunately, I have lost touch with many of them,
however my dream is to organize a class reunion
and the EHL Alumni may possibly help.
68
EN
aluMNI & NETWoRkINg
The ’success spice’ of Rotana was a combination
of strategic planning and sound financial control,
sophisticated human resource capabilities and reli‑
able technical services support. The formula was
flavoured with innovative food and beverage man‑
agement and aggressive sales and marketing char‑
acteristic of the region.
a tip to our hotelier readers drawn
on your extensive experience?
Guests will remember the quality of their experi‑
ence long after having forgotten the price tag.
BMW X5
www.bmw.ch
LE PLAISIR RÉUNIT LUXE
ET EFFICIENCE.
Réunir le meilleur de deux univers signifie ne pas devoir choisir entre un confort exclusif et des
performances maximales et économiques. La BMW X5 offre les deux. Grâce à son élégance
souveraine, sa sportivité tout en puissance et sa technologie de pointe, vos déplacements allient
niveau très élevé et émissions réduites. Les nouveaux moteurs encore plus puissants avec boîte
automatique à 8 rapports de série associés à BMW EfficientDynamics garantissent une consommation
et une performance encore plus efficientes. Optez maintenant pour la BMW X5, l’alliance parfaite
entre luxe et efficience. Maintenant chez votre partenaire BMW ou sur www.bmw.ch/x5
LA BMW X5.
X5 xDrive30d
7,4 l/100 km 180 kW (245 ch)
Emil Frey SA Crissier
Chemin de Closalet 19
1023 Crissier
Tél. 021 631 24 11
www.bmw-efsa-crissier.ch
Le plaisir
de conduire

sPEcIal REPoRT hospitality Industry: New careers await!

Transcription

Documents pareils

BIBA - Des Hotels et des Iles

mc bien-être - after the rain

Cocooning! - Private Selection Hotels

Concours - partir

Hotel Nord Est

Fiche trafic hôtel

• Les Jardins de Mandchourie (8,8/10) • Jodhpur Palace (8,6/10

mon cadeau liberté

(DM-AF-PR 01.01 - Services Restauration - AFPIA Sud-Est