Gérer le Business Development à l`International

Gérer le Business Development
à l'International
1er Observatoire des Directions Internationales | Livre blanc | 2010-2011
En partenariat avec
Gérer le Business Development à l'International
Observatoire des Directions Internationales
BearingPoint - SciencesPo - Les Echos
Remerciements
Editorial
Nous tenons à remercier tous les contributeurs à la réalisation de cette étude :
Gérer le Business Development à l'International
Directeur de publication et rédacteur en chef : Jean-Michel Huet
Contributeurs : Akil Amiraly, Stéphane Ancel, Maureen Bois, Antoine de la Gatinais, Marc-Antoine Juvin, Dounia
Nezali, Han Qimeng, Jean-Hubert de Roux, Jennifer Roubaud, Olivier Robert et Matthieu Simon
Conception graphique : Angélique Tourneux
Marketing & Communication : Bertrand Maccarini, Aurélia Loustaud, Diane Queneudec, Maria Verigina
Merci aussi, pour leur soutien à l’étude, à :
• Alexia de Monterno, Irina Kolotouchkina et Anne Destrait, pour Sciences Po
• Sarah Kroichvili, Dominique Seux et Daniel Fortin, pour Les Echos
• Olivier Chatin, Henri Tcheng, Denis Florin, Emmanuel de Gastines, Patrice Henry, Philippe Auther, Olivier Chappert,
Damien Palacci, Ewoud Huig, Thierry Bouvier, Bertrand Clémencin, François Lanquetot, Alexandre Amoukteh,
Emmanuel Autier, Nicolas Reffait, Frédéric Jacquinet et Pierre Labarthe, pour BearingPoint
• Pierre-Jean Benghozi pour le CRG de l'Ecole Polytechnique
• Rémy Fekete pour Gide Loyrette Nouel
Les grands groupes français ont une part croissante de leurs investissements, de leur prise de risque mais aussi de
leurs revenus hors des frontières hexagonales et même en dehors de l’Europe de l’Ouest. Le poids des économies dites
émergentes (Europe de l’Est, Afrique, Moyen-Orient, Asie, Amérique Latine) est l'un des enjeux clés porteur de croissance
des années à venir. Le phénomène n’est pas nouveau, mais son ampleur actuelle nécessite, pour les entreprises, de se
poser de plus en plus de questions, d’industrialiser des processus, de préparer leur organisation à ces développements
et de former leurs managers.
BearingPoint, Les Echos et Sciences Po se sont associés pour initier un observatoire sans précédent centré sur les
stratégies des grandes sociétés françaises dans leur développement international. L’objet de l’observatoire 2010-2011
réside dans un focus sur « la gestion du Business Development à l'international ». Comment se décident les choix
d’investissements ? Comment se gèrent les premières périodes suite à la décision d’investissement dans un nouveau
pays ? Les travaux de l’observatoire ont donc porté sur ce premier temps, quand il s’agit de décider (ou non) d’un
investissement et de lancer les activités qui en découlent.
La première édition de cet observatoire a comme objectif de poser les bases de réflexion sur les premières semaines
ou mois d’un investissement international. A terme, l’ambition est non seulement d’instaurer cet observatoire dans le
temps afin de devenir un baromètre incontournable des enjeux internationaux des entreprises mais aussi, d’en enrichir
la profondeur. Cet enrichissement passera par deux axes :
• d’une part, une analyse fine dans les prochaines éditions des impacts managériaux au-delà du de la phase de lancement
(finance, RH, marketing, logistique, SI, etc.) ;
• d’autre part, une couverture internationale en comparant les comportements des entreprises de différents pays.
Nous vous souhaitons une bonne lecture de ce livre blanc qui reprend les grandes conclusions de l’enquête menée
auprès de plus de 200 entreprises françaises. Il est aussi composé de « focus » managériaux, par pays ou sectoriels autour
d’enjeux importants qui ont été relevés durant les entretiens.
4
Jean-Michel Huet
Alexia de Monterno
Directeur Emerging Markets
BearingPoint
Directrice de la Formation Continue
Sciences Po
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Observatoire des Directions Internationales
BearingPoint - SciencesPo - Les Echos
Synthèse
Le développement
international est une
activité en forte expansion
au sein des grands groupes
français.
90% d’entre eux considèrent qu’il s’agit d’un des trois
axes stratégiques de l’entreprise. Les investissements
sont dans une phase ascendante puisque 6 entreprises
sur 7 envisagent d’investir autant ou plus en 2011
par rapport à 2010. Seules 10% des entreprises
reconnaissent ne pas avoir de projets en vue.
L’environnement est en forte évolution tant par les
concurrents (de plus en plus d’acteurs y compris
venant des pays émergents), que par une gestion du
risque de plus en plus complexe à appréhender, et
un travail de ciblage de plus en plus fin. La difficulté
réside, entre autres, dans le fait que les trois quarts
des entreprises considèrent que le pire scénario est
celui « de ne pas y aller et de rater une occasion »
6
quand une opportunité se présente.
Une fois la décision d’investir prise, que les raisons
soient commerciales, productives ou de sourcing,
commence la phase délicate de passation entre
Business Development et opérationnel. La phase de
déploiement est un moment clé pour les directions
internationales. Les dimensions juridiques, RH,
organisation mais aussi les systèmes d’informations
sont structurants. Si les tendances analysées sont
positives, les entreprises restent vigilantes et les
phases d’évaluation des opérations de Business
Development se structurent de plus en plus.
Dix principales recommandations sont proposées pour
améliorer le travail des managers et des décideurs en
Business Development :
1. Aller voir ce qui se fait ailleurs tant dans d’autres
secteurs qu’au sein de votre groupe
2. Renforcer la dimension internationale au sein
des instances de décisions liées au Business
Development international
3. Appréhender le « risque pays » selon une logique
actualisée d’entrepreneur
4. Mettre la dimension RH au cœur des nouvelles
opérations internationales
5. Capitaliser sur la compétence Business
Development
6. Mixer les équipes Business Development et
opérationnelles le plus en amont possible
7. Avoir un « tool kit » clé en main de déploiement
« greenfield » et surtout « take over »
8. Anticiper la mutualisation entre filiales et en faire
un critère de succès
9. Prévoir plusieurs sessions d’évaluation et les
utiliser pour les opérations futures
10. Se ré-inspirer de l’esprit de conquête des premiers
jours en faisant des « re-lancements »
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De nos expériences et par rapport à quelques « points de douleurs » évoqués tout au long des échanges avec les
responsables interrogés, nous avons formulé quelques recommandations génériques pouvant améliorer le travail
des spécialistes du Business Development International
Aller voir ce qui se
fait ailleurs tant dans
d’autres secteurs
qu’au sein de votre
groupe
Renforcer la
dimension
internationale des
instances de décisions
liées au Business
Development
International
Dans le domaine du développement international, le benchmark, a fortiori inter – sectoriel
a tout son sens afin d’essayer de partager des bonnes pratiques. L’accueil réservé à cet
observatoire témoigne d’un manque dans ce domaine. Plus largement, le développement
international étant souvent au cœur de décisions stratégiques confidentielles, les équipes
sont peu habituées à partager et échanger. Pourtant, cela peut être fait sans révéler de
secrets d’alcôves. Sur des dimensions opérationnelles de sélection, d’organisation, de
mise en œuvre, des échanges constructifs ont tout leur sens. Le cas vaut, aussi pour
certains grands groupes, au sein même de l’entreprise.
La gouvernance des structures internationales des grands groupes français demeure
encore trop franco-française (cas différent dans les filiales). Une plus grande
représentation des nationalités clés pour le groupe ne répond pas seulement à une
dimension « RSE » mais aussi à l’importance au niveau de la gouvernance d’avoir des
décideurs/dirigeants connaissant les spécificités des grandes zones de développement.
Des profils qui ont connu une vie professionnelle d’expatriés ou de responsables de
directions internationales sont aussi importants à associer. Si changer la gouvernance
est compliqué, une logique d’advisory board ou de comité consultatif a aussi du sens.
L’analyse du risque pays a changé et s’est compliquée car elle est de plus en plus
décorellée du risque souverain. Les entreprises doivent donc constituer leur propre base
d’analyses, d’indicateurs et de suivi, qui selon les zones géographiques est plus ou moins
difficile à couvrir. Le risque doit être appréhendé sur les différentes dimensions (et y
compris le risque de laisser un concurrent y aller à sa place ou tout autre « stress case »
permettant de comprendre le rôle des acteurs). Le risque doit être clairement anticipé,
non pour lutter contre mais pour en limiter les impacts. C’est un élément de gestion
(dimensions juridique, assurantielle, sécuritaire à mettre en place) qui doit s’apprécier
dans sa prise de décision du gain escompté. L’analyse financière des risques doit être très
régulièrement actualisée du fait de changements récents dans de nombreux pays.
Appréhender le
« risque pays »
selon une logique
actualisée
d’entrepreneur
Mettre la dimension
RH au cœur des
nouvelles opérations
internationales
Capitaliser sur la
compétence Business
Development
Mixer les équipes
Business Development
et opérationnelles
le plus en amont
possible
La gestion des individus est un élément clé lors de ces opérations, car les phases
de Business Development sont souvent parmi les plus dures, nécessitant un fort
investissement avec souvent une maximisation du risque sans capacité optimisée de
contrôle. Le rôle des personnes en charge de ces projets est majeur et la gestion RH
qui les accompagne, importante. Deux populations sont particulièrement importantes à
soutenir et développer. D’une part, les expatriés qui le plus souvent sont là pour la phase
de lancement/déploiement et dont il faut savoir anticiper « l’après », et d’autre part, les
ressources locales à détecter, engager et former au plus vite. L’enjeu de la gestion des
hauts potentiels est aussi clé dans cette réflexion.
Beaucoup de grands groupes français que nous avons rencontrés pâtissent d’une absence
de capitalisation des bonnes méthodes, des processus spécifiques à leur métier, des cadres
de lancement d’opération « greenfield » ou même de méthodologie de « take over »
(comment gérer les 100 premiers jours d’une reprise). Cette absence de capitalisation est
due soit à la nouveauté, soit au retour après un « stop and go » de l’internationalisation
ou bien à la gestion du Business Development par des équipes séparées. Capitaliser sur
ce savoir-faire – somme toute rare – est un impératif pour bon nombre d’entreprises y
compris quand le développement international est mis provisoirement en attente.
Le découpage trop brutal des actions de Business Development et de lancement
opérationnel peut être source d’échec du moins dans l’anticipation financière (risque,
business plan). Dès qu’une opération devient sérieuse, impliquer une équipe qui sera en
charge, tout du moins partiellement, du lancement opérationnel permet de construire
un dossier d’opportunité, non seulement au plus près de la réalité, mais aussi plus
engageant pour les porteurs du projet. Le lancement doit donc être confié à une équipe
qui sera en charge de la gestion opérationnelle. Impliquer le Business Development dans
cette phase est intéressant. Il permet aux Business Developers de se frotter à la réalité
terrain, ce qui n’est pas le cas dans toutes les entreprises.
Enjeux stratégiques liés au développement international
Prioritairement, à quels axes stratégiques répond l'international ?
Le développement international comme axe stratégique
Votre entreprise/groupe considère le développement international comme :
5%
5%
25%
La première priorité stratégique
Parmi les 3 premières priorités stratégiques
Parmi les 5 premières priorités stratégiques
Pas une priorité stratégique
65%
De nouveaux relais de croissance
Optimiser les coûts
Accroître les ressources
0
Source : BearingPoint, Observatoire des Directions Internationales, 2010
8
Augmenter les ventes à l'échelle
10
20
30
40
50
Source : BearingPoint, Observatoire des Directions Internationales, 2010
9
Gérer le Business Development à l'International
Observatoire des Directions Internationales
BearingPoint - SciencesPo - Les Echos
Prévoir plusieurs
sessions d’évaluation
et les utiliser pour les
opérations futures
L’évaluation du succès d’une opération de lancement d’une activité internationale doit être
multifactorielle. Si la dimension financière prédomine, d’autres facteurs doivent être pris en
compte. L’aspect humain est l'une de ces dimensions clés (capacité à recruter et fidéliser les
équipes locales, gestion des expatriés, gestion des hauts potentiels, etc.). L’image de marque
(au-delà de la notoriété pas toujours pertinente selon les activités) grand public ou auprès de
prescripteurs ou institutions permet aussi de juger de l’intégration au sein de la communauté.
La qualité de la remontée d’informations en central, la coopération avec les filiales proches
sont aussi des critères. L’ensemble de ces évaluations doit être mené plusieurs fois (dans
l’année et à horizon moyen de trois à cinq ans selon l’activité) toujours en lien avec les objectifs
initiaux et au moins une fois par un organisme indépendant. Ces évaluations peuvent aussi
intégrer la contribution de l’entreprise à l’économie et à la société. Enfin, ces évaluations ne
servent pas seulement à identifier un échec ou une réussite opérationnelle, elles doivent être
mises en regard avec les éléments de décision du Business Development et permettre une
analyse d’écart servant de retour d’expérience pour les opérations futures.
La prise de décision (en %)
Classement des critères clés de décision du plus important (n°1) au moins important (n°5)
1
Retour sur investissement
Postures
3
4
Analyse du risque
• Développement international actif en termes d’acquisition et de
déploiement dans le cadre de processus très structurés
Dénicheur
• Développement très opportuniste avec une recherche active de
toute opération permettant une croissance extensive
Aventurier
• Recherche d’opérations rapides (logique de « quick wins »)
avec acceptation d’un taux de risque plus élevé mais aussi plus
rémunéré
Méthodique
• Développement dans le cadre de procédure de recherche,
acquisition et déploiement très structuré (développement
international très ancré dans l’entreprise)
Joueur averti
• Développement rapide dans une logique de gestion de
portefeuille avec prise de risque compensée par le nombre
d’opérations significatif
Conquérant
• Recherche d’acquisitions et implentations rapides dans une
logique d’effet volume fortement poussé pour acquérir ou
conforter une taille critique (au moins en présence)
Contrôleur
• Business Development actif mais encadré dans des procédures
fortes de contrôles tant dans le processus de validation que de
contrôle ex-post
Entrepreneur
• Business Development essentiellement en greenfield ou reprise
d’actif dangereux et dans un cadre très contrôlé notamment
financier
Procédurier
• Développement actif voire opportuniste dans un cadre très
formalisé (déploiement, contrôle, décision)
Gestionnaire
• Développement très structuré minimisant la prise de risque au
profit d’opérations très méthodologiquement préparées
Invest. Instit.
• Gestion financière et patrimoniale de l’investissement avec
contrôle fort du risque autour d’un nombre faible d’opérations
Industriel
• Développement d’opérations dans une logique de renforcement
de l’existant de l’entreprise par une logique de « petit pas »
Tout Terrain
• Développement et capacité de déploiement fort et rapide dans
un ensemble structuré de gestion du risque et du potentiel
international
5
Budget du projet
Image de l'entreprise
Dominante forte de la posture
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Source : BearingPoint, Observatoire des Directions Internationales, 2010
10
Description
Attaquant
2
Renforcement d'une présence géographique
Rapidité
Postures de Business Development du modèle SAR²
Rigueur
Anticiper la
mutualisation entre
filiales et en faire un
critère de succès
Le lancement d’une nouvelle opération à l’international est une expérience forte
et constitue pour l’équipe qui la mêne une expérience entrepreneuriale puissante.
Les lancements ne sont pas tous des succès pour des raisons internes ou externes à
l’entreprise. En cas d’insuccès, au-delà de la phase de compréhension de l’échec, si le
groupe décide de maintenir l’activité, une phase radicale de « re-launching » peut avoir
du sens pour casser un rythme négatif. Il s’agit alors de se mettre en position de reprise
d’entreprise, avec une vraie phase de « due deal » amont par le Business Development,
puis de « take over », et enfin, de reprise et de relance. Cette approche est certes radicale
mais elle permet de remettre les compteurs à zéro et de bâtir un nouveau rebond pour
l’activité concernée.
Audace
Plus le groupe dispose de filiales, plus la logique de mutualisation a du sens. Cela doit être
l’objet même de l’opération (lancement d’un centre de services partagés par exemple)
mais aussi dans le cadre de lancement d’activités commerciales. Cela permet de créer
un esprit de partage entre les filiales et peut représenter par zone géographique, des
économies substantielles. Les centres de services clients et les systèmes d’informations
sont deux des fonctions clés de l’entreprise qui s’inscrivent pleinement dans cette
logique. Cette mutualisation doit être anticipée le plus tôt possible voire faire partie des
critères d’évaluation du succès de l’opération.
Se ré-inspirer de
l’esprit de conquête
des premiers jours
en faisant des « relancements »
Sagesse
Avoir un « tool
kit » clé en main
de déploiement
« greenfield » et
surtout « take over »
La Business Unit porteuse des filiales doit avoir une boîte à outils des opérations scandant
le lancement de la structure. Cette boîte à outils doit être à la fois la « doctrine » du
groupe qui permet ainsi une certaine harmonisation des lancements mais aussi une aide
pratique capitalisant sur les lancements précédents. Si cette boîte à outils (ou « tool
kit ») a du sens dans tous les cas de figure, c'est encore plus vrai dans les projets avec
reprise d’entreprises où une phase de « take-over » doit être vite menée (les fameux
« 100 jours »), incluant un audit de l’ensemble des processus clés de l’entreprise avec un
grand niveau de détail.
Occurence
Trait peu marqué dans la posture
Cas fréquement obtenu au sein des réponses
Cas très peu obtenu au sein des réponses
Source : BearingPoint, Observatoire des Directions Internationales, 2010
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BearingPoint - SciencesPo - Les Echos
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