Comment l`expertise interne peut-elle renforcer la stratégie de votre

Comment l`expertise interne peut-elle renforcer la stratégie de votre

Comment l’expertise interne peut-elle renforcer la stratégie de votre
musée
Adriaan Donszelmann – Van Gogh Museum
Le Musée Van Gogh est innovant par de nombreux aspects : par la façon
dont le musée fait voyager sa collection, s’ouvre. Le musée essaie de voir
son bâtiment, son personnel, sa collection autrement.
Ce sujet est nouveau, écoutez bien !
Bonjour à tous, je suis le Managing director du Van Gogh Museum. Je vais
vous parler de notre business du musée. Je suis Managing director depuis
2014, je m’occupe du quotidien du musée et des prestataires associés et de
la façon dont on peut développer de nouvelles activités B2B et B2C.
L’environnement du secteur culturel change au Pays-Bas et partout. Notre
stratégie nous a permis de relever des challenges financiers et de nous
positionner différemment sur le marché.
Les changements connus sont assez classiques : 2 millions d’euros de
subventions en moins qui ont mis le secteur culturel sous pression. Si nous
sommes auto-financés à 85%, cela nous a poussés à réfléchir à diversifier
nos sources de revenus pour être indépendants. Nous nous appuyons
beaucoup sur les visiteurs, mais nous devons nous souvenir que les visites
peuvent être affectées par des événements extérieurs.
Nous avons fait un programme sur l’auto-suffisance. Nous avons appris que
nous devions avoir un leadership plus fort, nous appuyer sur les fondations et
entreprises qui veulent financer la culture. Ce sont des recommandations
assez génériques.
La vision que le ministère avait de l’entrepreneuriat ne comprenait pas l’idée
de risque. Pour nous, il est inhérent, même s’il ne doit pas affecter nos
activités principales.
Lorsque nous avons commencé, les Pays-Bas ne soutenaient pas
formellement les institutions culturelles à être plus entreprenantes. Nous
sommes devenus une « social entreprise ».
Cela comprend de développer des améliorations pour le bien-être humain ou
environnemental. Ce qui comprend les musées.
L’impact social compte également, la capacité à laisser une trace et
influencer les communautés.
Pour moi, le plan reçu du ministère était trop générique – il aurait plus être
appliqué à tous les musées. Mais notre musée a sa mission propre : partager
et rendre accessible la vie et l’œuvre de Vincent Van Gogh.
Notre vision est de développer de nouveaux business models pour assurer
de nouvelles sources de revenu.
Il y a des objectifs principaux : attirer les visiteurs, prendre soin des
collections
Et trois piliers stratégiques : l’accessibilité, le fait d’atteindre un maximum de
personnes et groupes de visiteurs – ce qui comprend des personnes qui ne
viendront jamais sur place, et les revenus.
Nous avons identifié des dimensions pour toucher de nouveaux marchés –
La mission, la réputation, le revenu, la motivation et le développement des
talents – et avons évalué notre maturité dans chaque domaine. La motivation
peut être améliorée pour nos équipes vis à vis des publics existants, tout
comme leur formation continue.
Sur les nouveaux marchés, notre mission peut-être renforcée – tout le monde
ne connaît pas Van Gogh – tout comme les autres dimensions, en dehors de
la réputation, qui reste forte.
Voici nos options stratégiques – en haut à gauche, vous voyez les offres et
marchés existants : notre nouvelle entrée qui rend le musée plus accessible,
mais nous avons encore des améliorations à faire concernant la capacité du
lieu. Van Gogh Europe est une collaboration avec des institutions
européennes qui travaillent sur Van Gogh mais avec lesquelles nous n’avions
jamais travaillé. En haut à gauche, vous voyez les nouvelles offres pour le
marché existant. Le développement les objets dérivés, dans notre boutique et
ailleurs, et de reproductions de haute qualité.
À droite, ce sont les nouveaux marchés. Touchés par exemple par notre
nouveau site, sans pouvoir nécessairement se rendre au musée. Cette
collection digitale n’est pas seulement faite de visuels, c’est aussi une
structure qui permet de retrouver les tableaux facilement. Il y a aussi des
subventions internationales et événements. Enfin, des produits
complètements différents, de la diversification. Van Gogh Experience est une
exposition itinérante qui ne nécessite aucun objet du musée.
Nous sommes une fondation, un musée, c’est notre cœur de métier. Toutes
les autres activités dépendent de ça. Nous avons aussi des parts dans
l’entreprise de sécurité que nous avons créée avec le Rijksmuseum et dans
Meet Van Gogh.
Vous devez réfléchir à de nouveaux business models, partenariats, sources
de revenus. L’organisation doit être adaptée à la gestion de ces activités qui
ne sont pas forcément votre cœur de métier.
J’ai déjà mentionné notre nouvelle entrée. Nous avons trouvé les
financements nous-mêmes. Le passage entre notre nouveau et notre ancien
bâtiment n’était pas pratique. Nous avons décidé de le réaffecter, mais pour
cela, il nous fallait de l’argent. Que nous avons trouvé grâce au loto des Pays
Bas. L’entrée peut aussi être utilisée pour des événements. Nous la louons
régulièrement et elle est équipée.
Le site donne toute l’histoire de Van Gogh en ligne. Notre boutique est deux
fois plus grande que la précédente. Notre ancienne boutique, que vous
voulions fermer, reste accessible parce que les visiteurs y vont – mais nous
cherchons une solution pour attirer tous les visiteurs vers la nouvelle.
Les reproductions sont nées d’un partenariat avec Fuji, à partir de scan 3D et
de photo. Elles sont vendues mais sont aussi utilisées pour permettre aux
non-voyants de découvrir Van Gogh.
Meet Vincent Van Gogh est une expérience immersive de 5 espaces qui
donne une visite multisensorielle.
Nous avons aussi partagé notre expertise avec d’autres écoles, musées et
entreprise. Nous sommes accompagnés par des personnes dont les activités
de conseil sont le musée.
Nous avons compris comment cela pouvait constituer un business model. La
connaissance a une très grande valeur dans un musée.
Notre business plan s’appuie sur les 5 dimensions définies.
La mission de partager notre expertise, renforcer la réputation du musée,
motiver les équipes.
Ce nouveau développement a renforcé la synergie et la collaboration entre
les différents départements et employés. Ils ont commencé à se rendre
compte de la valeur de leur contribution, à mieux évaluer leurs besoins en
temps et la nécessité de recruter.
Voici le processus de prêt au Van Gogh Museum. Nous signons le contrat,
avec la possibilité de créer des produits dérivés et nous vendons les deux en
package.
Les cibles sont les institutions publiques, privées, mais aussi les grands
collectionneurs.
Nous avons 5 domaines d’expertise : la collection, le bâtiment, les objets,
l’exposition, le visiteur.
Nous avons conseillé un musée chinois sur la gestion de son bâtiment, par
exemple.
Un tableau de Van Gogh a été retrouvé, nous l’avons authentifié et nous
sommes maintenant en contact avec le nouveau propriétaire pour le
restaurer.
Nous avons aussi formé des professionnels chinois à travers un partenariat
entre nos gouvernements. Cette année, un groupe devrait venir aux PaysBas pour profiter de notre expertise sur place.
Nous conseillons une entreprise américaine qui crée un hangar commercial
pour savoir comment créer un système d’aération et de climatisation durable.
Notre connaissance des visiteurs a pu servir pour la gestion des flux dans
d’autres musées.
Certaines institutions pensent que le conseil n’est pas une bonne idée,
d’autres trouvent ça géniale. Nous avons eu un article dans le NYT sur les
façons dont nous travaillons. Tout participe au débat et nous fait avancer.
Ce n’est pas forcément être un entrepreneur culturel – c’est entreprendre
dans le milieu culturel. Notre initiative n’est pas entièrement commerciale :
nous ne déplaçons pas les œuvres trop fragiles, par exemple. Les facteurs
interculturels sont pris en compte mais ne constituent pas un blocage. Nous
espérons donner des idées à d’autres institutions.
Le modèle des musées français est différent – leur structure est plus fermée.
Pourtant, nous avons le même problème de baisse de financement, la
question du développement de nouvelles activités et de nouveaux espaces
se pose évidemment. La situation est différente puisque nos conservateurs et
personnels des musées sont fonctionnaires publics, ce qui les empêche de
travailler ailleurs pour générer du bénéfice. Ils peuvent le faire gratuitement.
Mais si on regarde mieux, un memo du ministère précise que les
conservateurs peuvent travailler à des activités extérieures du musée.
L’engagement du musée est primordial. Le musée d’Orsay a gagné plus de 2
millions d’euros l’an dernier avec des prêts.
Le Louvre Abu Dhabi pose la question des conservateurs français qui
achètent des œuvres pour un musée étranger.
Je pense aussi qu’il faut moderniser le management des musées et renforcer
les activités stratégiques.
Mais les musées sont-ils un business ? Est-ce que la mission commerciale
peut éclipser la mission de conservation et transmission ?
En aucun cas nous ne mettrions en péril notre collection. En parallèle, le
gouvernement nous dit que nous devons être plus indépendants. Notre choix
est de générer de nouveaux revenus pour compenser les baisses de
financements. Il ne faut pas prendre de risques pour la collection, mais le
développement de nouvelles sources de revenus est essentiel.
Vous n’avez pas parlé d’éducation. Quelle est votre limite sur le commercial ?
Beaucoup d’institutions sont prêtes à dépenser de l’argent pour emprunter
nos tableaux pour de très grosses sommes. Mais répondre aux 4-500
demandes annuelles, parfois pour des tableaux fragiles, serait court-termiste.
Mais chacun dans notre organisation peut passer 10% de son temps à
travailler ailleurs, parce que ça les développe et permet de leur donner un
nouveau regard. Cela s’équilibre, si nous avons plus d’activité, nous pouvons
toujours l’absorber.
Il n’y a pas de conflit d’intérêt, tout est une question de gestion et d’équilibre
Votre musée a créé une opération avec Armin van Buuren. Est-ce que cela a
attiré des visiteurs ?
Cela n’a pas boosté nos revenus. Les visiteurs ont pu profiter d’un
audioguide qu’Armin van Buuren a créé. C’est difficile à évaluer, cela nous a
apporté de la promotion. Quel a été son impact ? Au regard des 2,1 millions
de visiteurs l’an dernier, l’investissement nécessaire a été relativement petit.