Information / Consultation du CCUES sur la mise en œuvre du

Transcription

Confidentiel
Projet
Orange France
Direction Entreprises France
Direction de la Relation Client Entreprises
Information / Consultation du CCUES
sur la mise en œuvre du programme Delivery
sur le marché de la Direction Entreprises France (DEF)
Séance du 9-10 juin 2015
Information / Consultation du CCUES sur la mise en œuvre du programme Delivery sur le marché DEF
Séance du 9-10 Juin 2015
1/112
Confidentiel
Projet
SOMMAIRE
Introduction ................................................................................................................................ 4
1
2
3
Contexte et ambitions du programme Delivery .............................................................................. 5
1.1
Périmètre du programme......................................................................................................... 5
1.2
La cartographie des forces de travail en place et leur tendance de déformation
à horizon 2018 ........................................................................................................................ 7
1.3
Le contexte d’activité selon les offres et leur tendance d’évolution 2018 ................................. 11
1.4
Les limites de l’organisation actuelle ...................................................................................... 13
1.5
L'opportunité de nous adapter afin répondre à nos enjeux ..................................................... 15
Les points clés du programme Delivery ....................................................................................... 16
2.1
Une démarche participative avec une logique de co-construction ........................................... 16
2.2
Les principes fondamentaux .................................................................................................. 18
Le modèle de production cible proposé ...................................................................................... 19
3.1
Passage en mode affaires ..................................................................................................... 19
3.2
Réduction du nombre d’acteurs ............................................................................................ 20
3.3
Les métiers cibles RAC / RPC / CP et les activités de saisie en phase transitoire .................... 21
3.4
Les impacts sur les modes d’interfaçages amont (Vente) et aval (Intervention)
du parcours client ................................................................................................................. 25
3.5
Simplification du SI ................................................................................................................ 28
3.6
Simplification des offres ......................................................................................................... 33
3.7
Développement des niveaux de service ................................................................................. 34
3.8
Optimisation des processus .................................................................................................. 35
3.9
Synthèse des réponses apportées aux enjeux par le modèle Delivery ..................................... 37
3.10 Les facteurs de réussite......................................................................................................... 38
4
La proposition "la Fabrique" ....................................................................................................... 40
4.1
Les missions de la Fabrique................................................................................................... 40
4.2
Les activités et le périmètre de la Fabrique ............................................................................. 40
4.3
Les métiers cibles de la Fabrique ........................................................................................... 41
4.4
Les modes de fonctionnement de la Fabrique ........................................................................ 43
4.5
L’écosystème de la Fabrique ................................................................................................. 45
4.6
La collaboration avec le réseau du Soutien Métier sur les phases projet .................................. 46
4.7
L’outillage SI spécifique à la Fabrique..................................................................................... 46
4.8
Une gouvernance dédiée ....................................................................................................... 46
4.9
Synthèse des réponses apportées aux enjeux par la Fabrique ................................................ 47
4.10 Les facteurs de réussite......................................................................................................... 48
2/112
Confidentiel
Projet
5
6
7
8
La déclinaison organisationelle envisagée du modèle cible ........................................................... 49
5.1
La création des départements Delivery en AE......................................................................... 49
5.2
La création de pôles d’expertise technique à dimension nationale en mode flux :
Centre de Production et Cerac .............................................................................................. 50
5.3
L’évolution de la répartition d’activités sur les affaires multi-sites ............................................. 51
5.4
Les dispositifs d’aiguillage, d’affectation et de régulation de l’activité ...................................... 52
5.5
La création de la Fabrique ..................................................................................................... 53
Les données RH du projet ......................................................................................................... 54
6.1
Les effectifs actuels ............................................................................................................... 54
6.2
Les plans d’évolution des salariés et les besoins en ressources .............................................. 56
6.3
Le processus de comblement de postes ............................................................................... 58
6.4
Les engagements d’accompagnement des acteurs concernés .............................................. 60
6.5
Focus seniors, TPS ............................................................................................................... 62
6.6
Les salariés porteurs de mandats .......................................................................................... 63
6.7
Les salariés en situation particulière ....................................................................................... 64
6.8
Les nouveaux modes d’organisation du travail des salariés et les nouveaux modes
de management induits ......................................................................................................... 64
Le déploiement opérationnel du modèle de production cible et du projet La Fabrique .................... 65
7.1
Le dispositif global de montée en compétences et de formation et le rôle clé
des soutiens locaux ............................................................................................................... 65
7.2
La fourniture des habilitations SI ............................................................................................ 75
7.3
Les grands principes de la mécanique de déploiement........................................................... 76
7.4
Les leviers de souplesse pour réguler la charge de travail pendant la phase de montée
en compétences ................................................................................................................... 77
7.5
Le dispositif de communication.............................................................................................. 77
7.6
Les indicateurs pour apprécier l’efficience de la transformation ............................................... 78
7.7
Planning prévisionnel du processus global ............................................................................. 79
La prévention des risques psycho-sociaux .................................................................................. 80
8.1
Analyse des principaux risques identifiés et premiers éléments de réponses apportés ............. 80
8.2
La démarche de prévention des risques ................................................................................. 82
9
Glossaire .................................................................................................................................. 84
10
Annexe : fiches métier ............................................................................................................... 86
3/112
Confidentiel
Projet
Introduction
Les besoins en services de télécommunications de nos clients Entreprises sont croissants, et
deviennent un levier majeur pour développer leurs activités et faire face à leurs enjeux économiques :
innovation, en particulier "digitalisation", efficience des parcours client, relation client enrichie. Ceci est
renforcé par le développement des technologies numériques et des services qui y sont associés, tant
dans les domaines des réseaux de données ("data"), de la voix, mais aussi de l’image sur réseaux fixe
et mobile. Ces évolutions se traduisent par des mutations d’activités avec une migration des offres
"historiques" (dites "legacy", souvent basées sur le Réseau Téléphonique Commuté, "RTC") vers des
offres IP (Internet Protocole) à haut et très haut débits intégrant des services plus riches et variés.
Dans le cadre du nouveau plan stratégique "Essentiels2020", nous voulons accompagner les clients
Entreprises dans cette transformation.
Nos clients attendent une prise en charge globale de leurs demandes et un accompagnement plus fort
de la part de leurs prestataires de service, pour des produits qui sont vitaux pour leur fonctionnement.
Ce niveau d’exigence s’inscrit également dans un marché fortement impacté par une pression à la
baisse sur les prix et un cadre concurrentiel toujours agressif tant sur le marché E que Grand Public où
même les particuliers accèdent à des services télécom de qualité (fibre, 4G) dans des conditions très
industrialisées (simplicité, délais courts).
Si Orange reste un leader dans la fourniture des services aux Entreprises, notre position est
régulièrement remise en cause par nos compétiteurs, et nos clients expriment des attentes
d’amélioration et de simplification sensibles de notre part.
Au lancement de notre plan stratégique, pour nous permettre de maintenir et améliorer notre position,
et compte tenu de l'évolution prévisionnelle des ressources, le moment est donc opportun de rénover
notre modèle de production et de nous doter des moyens nécessaires à notre ambition pour apporter :
•
au CLIENT une expérience client incomparable lors de l’étape clé que constitue le déploiement
d'une nouvelle solution, avec un meilleur respect des engagements de délai et de qualité de
service
•
au SALARIE un développement de ses compétences notamment pour un rôle plus clair avec
essentiellement des taches à valeur ajoutée, davantage d’autonomie, une responsabilité accrue
sur le déploiement de la solution client et globalement un enrichissement de son métier
•
à l’ENTREPRISE moins d’interfaces, de répétitions d’activités, des processus et outils optimisés
donc une meilleure efficacité opérationnelle de bout en bout, du pilotage de la relation Client à
l’intervention, avec à la clé une amélioration des indicateurs économiques
Pour répondre à ces enjeux majeurs, le programme de transformation dénommé Delivery est proposé.
Il engage de nombreux acteurs au sein de différentes directions, redéfinit les processus de production
et nécessite une adaptation des métiers concernés. Il s’inscrit donc dans la durée sur la période 20152018.
L’objet du présent document est de :
•
présenter le contexte et l’environnement du modèle de production actuel et les enjeux
d’évolution
•
recueillir l’avis du CCUES sur les objectifs du programme Delivery et les modalités de mise en
œuvre envisagées
4/112
Confidentiel
Projet
1
Contexte et ambitions du programme Delivery
1.1
Périmètre du programme
1.1.1
Le processus générique de production des offres Entreprises
La production des offres Entreprises pour les clients du marché DEF implique des acteurs des
différentes directions d’ "Orange France" (OF) et de "Services de Communications Entreprises" (SCE) :
•
OF / DEF (Direction Entreprises France)
•
OF / Directions Orange pour les Unités d’Intervention en lien avec DTSI/DI (Direction Technique
et du Système d’Information, Domaine de l’Intervention)
•
SCE / CS&O / SCOF (Customer Services & Operations / Service Client Opérations France)
Elle débute après la prise de commande et la signature du contrat ou bon de commande par le client
et se termine à la livraison du service et à sa mise en facturation.
Les grandes étapes sont résumées dans le tableau ci-dessous :
Schéma 1 : Macro-étapes du processus de production des offres Entreprises
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Confidentiel
Projet
1.1.2
Les entités concernées par le programme
Le périmètre du programme couvre plusieurs Directions. Il englobe l’ensemble des processus de
production des offres pour les clients adressés par la Direction Entreprises France.
Il adresse tout ou partie des acteurs du pilotage et de la production sur les directions DEF, SCE et
DO/UI (pour les métiers du périmètre DTSI/DI) tel que décrit ci-dessous :
Schéma 2 : périmètre du programme Delivery
Précisions sur ce périmètre :
•
les offres PRO au sens GP (ex : OPO, OPITML vendues sur marché PRO) et les offres sur
support fibre (pour la partie pilotage production technique) seront adressées dans une seconde
étape de réflexion
•
les offres de mobilité pure sont exclues du périmètre
•
la déclinaison dans les DOM sera adressée dans un second temps
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Confidentiel
Projet
1.2
La cartographie des forces de travail en place et leur tendance de déformation à
horizon 2018
1.2.1
Les acteurs actuels du processus de production et leur implantation
Les acteurs en charge du pilotage de déploiement et de la production des offres Entreprises des clients
DEF sont implantés sur des sites DEF, SCE et DTSI/UI.
Implantation des sites DEF (hors DOM et PRO) en charge du pilotage de la production des
offres Entreprises
La carte ci-dessus présente les effectifs DEF en EFF CDI à fin avril 2015, y compris les managers et les
soutiens locaux.
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Confidentiel
Projet
Implantation des sites SCE chargés du pilotage et de la production des offres Entreprises pour
le marché DEF
Cette carte fait uniquement apparaitre les ressources de SCE/CS&O/SCOF travaillant sur le périmètre
DEF ; elles sont donc présentées en ETP, hors managers et soutiens locaux. Les effectifs CDI de SCOF
intervenant sur les périmètres DEF et DGC seront présentés dans le dossier du CE SCE.
8/112
Confidentiel
Projet
Implantation des sites des Unités d’Intervention en charge du pilotage de l’Intervention sur les
productions des offres des trois marchés DEF, OWF et DGC
Les RAI interviennent indifféremment sur l’ensemble des marchés Retail (vente au détail) et Wholesale
(vente en gros aux opérateurs tiers). Cette carte fait donc apparaitre l’ensemble des ressources RAI
(toutes activités confondues) en EFF CDI à fin avril 2015, y compris managers et soutiens locaux.
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Confidentiel
Projet
1.2.2
Evolution prévisionnelle des ressources internes au groupe
L’évolution prévisionnelle des ressources (en ETP) pour les métiers intervenant sur la production des
clients DEF sur les différents périmètres organisationnels concernés est synthétisée dans le graphique
ci-dessous :
Graphique 1 : Evolution prévisionnelle des ressources pour les métiers intervenant sur la
production des clients DEF (en ETP) (source : Prado 2015)
1.2.3
Le volume actuel de ressources temporaires
Le recours à la sous-traitance ou aux CDD permet de gérer les variations d’activité, qui sont
récurrentes. Sur les activités de déploiement, au départ, ces ressources complémentaires étaient
présentes au sein des entités. Pour offrir davantage de souplesse dans la gestion de l’activité et des
coûts, DEF/DRCE a démarré la mise en place de centres de service. Ils regroupent les acteurs d’un
même périmètre chez le sous-traitant, avec un rôle national et non plus dédié à l’entité DEF qui les
héberge. Ce mode de fonctionnement est déjà en place sur le pilotage standard et partiellement sur le
pilotage complexe et les Centres d’Expertise. Sa mise en œuvre sur l’ensemble des activités qui le
nécessitent est en cours et représente actuellement environ 150 ressources. L’ensemble de ces
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Confidentiel
Projet
acteurs sont également concernés par le programme Delivery, et donc par les nouveaux métiers et
modes de fonctionnement proposés.
L’objectif étant de disposer d’un levier de souplesse, la part d’activité ainsi sous-traitée pourra évoluer
dans le temps en restant dans des valeurs maximales de l’ordre de 20% à 25%.
Enfin, rappelons ici que des ressources en sous-traitance ont été mises en place durant les tests
Delivery. Ce levier de souplesse temporaire a permis d’éviter une augmentation de la charge de travail
des salariés non testeurs.
1.3
Le contexte d’activité selon les offres et leur tendance d’évolution 2018
1.3.1
Les principales offres par famille
L’activité de production est soutenue par la production d’offres. Les principales offres déployées sur le
marché Entreprises sont :
•
les offres d’accès, mono-domaine (voix), mono-site associées aux lignes analogiques : LP,
Numéris
•
les offres mono-site, parfois multi-domaines :
-
•
Data pure : OI, BI/BIO
Data + Voix : BIV, BTélU
les offres multi-sites, parfois assemblées avec un service vendu au client à forte valeur ajoutée
-
Data pure : BVPN
Data + Voix : BVPN + BTIC, BVPN + BTIP
•
les offres d’intégration, du type UCC simple ou complexe
•
les offres de très haut débit
Schéma 3 : Schéma des principales offres par famille
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Projet
1.3.2
Le constat de l’activité en 2014
La répartition des activités en 2014 sur DEF montre une équivalence de volume d’activité entre les
offres mono-site et multi-sites, qui représentent près de 70% du portefeuille des offres en 2014.
Les offres Très Haut Débit (THD) et l’intégration sont des offres en croissance depuis plusieurs années
et représentent 12% du portefeuille des offres en 2014.
Graphique 2: Répartition des activités par offre en 2014 (Source : opérations pondérées issues des
chiffres d’activité réalisés)
1.3.3
Une prévision d’évolution d'activités quasi stable sur la période 2015 – 2018
Sur la période 2015-2018, nous prévoyons une décroissance globale de l’activité de 1,1%.
Cette évolution d’ensemble repose sur des orientations différentes selon les domaines :
•
diminution des offres d’accès et des offres mono-sites
•
stabilité des offres multi-sites et des offres d’intégration
•
croissance des offres voix sur IP et Très Haut Débit
•
croissance des offres de services IT, Cloud et sécurité notamment
Ces tendances s’expliquent par l’évolution des besoins des clients sur plusieurs axes : transformation
vers l'IP, travail collaboratif donc en réseau, augmentation des flux et donc des besoins en débit,
évolutions IT et besoins de sécurité.
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Confidentiel
Projet
1.4
Les limites de l’organisation actuelle
1.4.1
Sur la production des solutions client
L’organisation actuelle de l’activité de production résulte :
•
de l’intégration successive de plusieurs organisations, avec pour chacune ses processus, ses
particularismes et une stratification des offres avec son SI propre
•
de SI historiques structurants qui nécessitent de nombreux acteurs pour des activités de
ressaisies et induisent des redondances de tâches
•
des offres juxtaposées qui amènent souvent à créer un assemblage d’offres pour construire la
solution client. Cela est source de complexité lors de la mise en production, avec un coût
dépositionné par rapport au marché
Les conséquences sont détaillées dans le document présenté en CCUES début juin pour information et
intitulé "Principes directeurs du nouveau schéma de production des clients sur les marchés Entreprises
Retail (vente au détail), Wholesale (vente en gros aux opérateurs tiers) et de son interface avec le
domaine de l’Intervention". Le tableau ci-dessous en donne la synthèse :
plusieurs acteurs
dépendant de
plusieurs directions …
… qui interviennent
sur un bout de la
chaîne
de production …
…par offre
vu des
salariés
un découpage et une
dilution des
responsabilités des
acteurs et des rôles
peu clairs se
caractérisant par une
insatisfaction de nos
salariés
une nécessité de relais
et de vérifications à
effectuer à chaque
étape
des outils SI
cloisonnés et des
saisies multiples
vu des
clients
des interlocuteurs
multiples pour un
même client
des délais de
production peu fiables
des parcours
hétérogènes selon
les offres et
processus de
production associés
vu de
l'entreprise
des processus
partagés sur différents
périmètres
organisationnels qui
favorisent la
complexité
une perte d'efficience
globale des processus
déclinés au cas par cas
des processus
complexes,
cloisonnés en silos
par offre et pas de
capitalisation de bout
en bout de
l'information détenue
Tableau 1 : Synthèse des limites de l’organisation actuelle sur la production des solutions clients
13/112
Confidentiel
Projet
1.4.2
Sur le lancement opérationnel des nouvelles offres
Les critères de déploiement et les coûts ne sont pas toujours assez pris en compte lors des jalons de
validation amont du processus de lancement des offres TTM (Time-To-Market, délai de mise sur le
marché).
Le lancement des offres est le fruit de la même histoire. En matière de conception des offres, aux
constats évoqués ci-dessus s’ajoutent deux facteurs :
•
la volonté de simplification exprimée par nos clients, conduisant à des offres de convergence
issues d’assemblages
•
la pression concurrentielle et technologique poussant à accélérer en permanence le rythme de
lancement des offres
Ceci conduit à trois limites opérationnelles :
•
une compréhension des offres pouvant être améliorée
•
des processus pas assez fluides et des interfaces entre SI à compléter
•
certaines étapes du parcours client pas assez prises en compte à la conception
Les offres dites de convergence sont des offres complexes, difficiles à produire et à intégrer dans des
processus et des chaînes SI souvent différentes. Il en résulte d’une part une compréhension différente
de l’offre entre les acteurs de la vente et les opérationnels en charge de sa production, et d’autre part
des processus complexes d’un bout à l’autre du parcours client.
La compréhension perfectible des offres à leur sortie conduit à des situations clients parfois délicates et
des ventes qui de ce fait ne se développent pas aussi vite qu’escompté. Mais c’est aussi la cause de
difficultés opérationnelles, par exemple lorsque le client n’a pas intégré la nature de l’offre et demande
donc des ajustements non prévus dans l’offre.
Comme il a été indiqué plus haut, en matière de SI comme de processus, chaque domaine d’offres a
ses propres invariants. Lors de l’assemblage de plusieurs domaines en une offre de convergence, soit
la même logique SI / process est suivie sur la totalité de l’offre, soit plusieurs logiques sont suivies selon
les types de demandes ou les étapes du parcours client. Dans les deux cas, les situations clients
particulières ou les demandes spécifiques peuvent conduire à des difficultés de SI ou de process.
L’accélération du rythme de sortie des offres amplifie ce phénomène en se focalisant sur le primodéploiement (avec les limites évoquées ci-dessus) parfois au détriment d’autres phases du parcours
client (i.e. Vie de Solution, Résiliation, SAV, etc.).
Ces difficultés ont pour conséquence un délai de production trop long, et parfois des demandes clients
quasi impossibles à satisfaire.
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Confidentiel
Projet
1.5
L'opportunité de nous adapter afin répondre à nos enjeux
1.5.1
Au niveau du modèle de production des solutions client
Le modèle de production actuel est donc complexe, fragmenté et non optimisé tant vu de nos salariés
que de nos clients. Par ailleurs, dans un contexte de Chiffre d’Affaires en baisse sensible à moyen
terme, de pression forte sur les prix, de marge en contraction mais d’activité qui se stabilise,
l’adaptation de nos coûts est nécessaire. Enfin, à moyen terme, l’évolution prévisionnelle des
ressources est également caractérisée par une diminution sensible.
Au vu de ces constats, le lancement de notre plan stratégique Essentiel2020 est donc une opportunité
pour adapter notre schéma de production des offres du marché Entreprises pour répondre à nos
principaux enjeux :
•
améliorer la satisfaction client au travers d’un levier fort de différenciation : simplification du
parcours client et meilleur respect des engagements de délai et de qualité de service
•
dans un cadre d’organisation du travail revisité, renforcer la responsabilité, l’autonomie et la
légitimité du salarié dans son métier en développant ses compétences
•
améliorer l’efficacité opérationnelle de bout en bout, de la production à l’intervention, en
optimisant les processus de production et les outils SI de production, en augmentant la
simplicité et la lisibilité du modèle de production et en réduisant les coûts sur l’ensemble de la
chaîne de production, du pilotage de la relation Client jusqu’à l’intervention et en s’assurant du
respect des exigences de non discrimination liées au marché de gros
Ces trois enjeux sont détaillés dans le document proposé au CCUES début Juin pour information et
intitulé "Principes directeurs du nouveau schéma de production des clients sur les marchés Entreprises
Retail (vente au détail), Wholesale (vente en gros aux opérateurs tiers) et de son interface avec le
domaine de l’Intervention".
1.5.2
Au niveau du lancement opérationnel des nouvelles offres
En ce qui concerne la conception des offres, le processus TTM est un processus abouti, comportant
un nombre conséquent d’étapes de bouclage et de vérifications. Avant la phase de lancement, sont
prévus des pilotes auprès de clients désignés par la Vente. Mais ces pilotes sont avant tout produits
dans le but de valider un certain nombre de points d’ordre technique ou d’ergonomie client, en aucun
cas pour mesurer la facilité opérationnelle de production et très rarement sur l’ensemble du parcours
client.
Il en ressort qu’en début de phase de généralisation sur le marché, ces offres ne sont pas produites en
mode industriel ; ce n’est qu’au fil des remontées terrain et des versions successives de l’offre, que
sont prises en compte les modifications nécessaires.
Il nous faut écourter cette phase de transition et accélérer le rythme de décollage commercial de nos
offres tout en sécurisant la production sur l’ensemble du parcours client.
Pour y parvenir, nous devons tester les offres le plus tôt possible dans le processus de lancement d’un
point de vue opérationnel afin de déceler le plus en amont possible les dysfonctionnements potentiels
ou constatés et obtenir ainsi leur correction avant le lancement.
15/112
Confidentiel
Projet
2
Les points clés du programme Delivery
2.1
Une démarche participative avec une logique de co-construction
Le programme Delivery s’articule autour de trois phases principales :
•
une phase de réflexion pour définir les orientations, les principes associés et leur déclinaison
opérationnelle
•
une phase de tests locaux
•
une phase de déploiement
La gouvernance du programme Delivery s’appuie sur :
•
une Direction de programme nationale garante :
-
•
2.1.1
de la cohérence d’ensemble des réflexions engagées pour définir le modèle de production
national cible
de la définition et de la mise en œuvre opérationnelle et cohérente des tests locaux pour
valider ce modèle cible, avec les éventuelles marges de manœuvre associées
de la définition des principes de déploiement et de sa mise en œuvre
une équipe projet sur chacune des mailles DO constituée d’un chef de projet en charge
d’animer et de coordonner les représentants métier fonctionnels et opérationnels engagés
localement dans les trois phases : réflexion, tests et déploiement
La phase de réflexion
Dès la phase amont, la démarche déployée sur le programme Delivery s’est appuyée sur une logique
de co-construction avec des acteurs opérationnels et fonctionnels au niveau local et national, avec une
bonne représentativité des métiers et des géographies.
Elle a permis de définir les grands principes d’évolution des processus du modèle cible de production
envisagé.
La réflexion, initiée dès avril 2013, s’est ensuite déclinée en chantiers de réflexion et de construction,
qui ont également été alimentés par plus de 300 ateliers participatifs, réunissant chacun 10 à 15
contributeurs fonctionnels et opérationnels :
•
RH, métiers et compétences
•
processus
•
interfaces amont (Vente) et aval (Intervention)
•
outils SI
•
simplification des offres
•
niveaux de service
•
dispositif de formation et de soutien
•
modélisation économique
•
schéma organisationnel
•
stratégie de déploiement
16/112
Confidentiel
Projet
•
leviers de souplesse
•
accompagnement managérial
•
communication
2.1.2
La phase de tests locaux
Le programme Delivery s’est appuyé sur une phase de tests impliquant des acteurs opérationnels et
visant à :
•
analyser les processus, les interactions entre les acteurs ainsi que leurs rôles et responsabilités
•
identifier, évaluer et qualifier les évolutions potentielles en termes de processus et d’outils et SI
•
mesurer les bénéfices et gains attendus pour tous les acteurs (salariés, clients, entreprise)
•
décliner localement les enjeux d’organisation du travail en fonction de l’évolution des
ressources et au rythme de chaque DO
Cette phase de tests a démarré en Avril 2014, et s’est terminée fin février 2015, après un premier
bilan intermédiaire, présenté lors du CCUES du 15 octobre 2014. Elle s’est caractérisée
essentiellement par :
•
9 DO impliquées
•
13 chefs de projet
•
137 testeurs
•
58 soutiens locaux
Cette méthodologie vise également à prendre en compte en amont l’évolution des conditions de travail.
Afin de mettre en place une véritable approche préventive, les éléments d’amélioration de la qualité de
vie au travail et les risques psycho-sociaux ont été analysés au sein d’équipes pluridisciplinaires.
Les remarques et éventuelles alertes et correctifs remontés par les acteurs de la prévention ont été
intégrés dans les bilans de tests réalisés et présentés le 6 mai 2015 au CCUES.
2.1.3
La phase de déploiement
Cette approche pragmatique nous permet de nous appuyer sur les tests locaux pour affiner les grands
principes du modèle cible et préparer leur déclinaison locale. Les propositions résultant de l’ensemble
de ces travaux sont décrites dans la suite du document.
La nécessaire prise en compte des principes réglementaires et concurrentiels (i) de non-discrimination
avec le marché de gros (au regard notamment des processus ou fonctionnalités proposés aux
opérateurs tiers) et (ii) de respect d’une "muraille de Chine" avec les services en charge du réseau est
un impératif qui sera appliqué à ce projet.
Sous réserve du respect de ces principes tant au niveau des processus que des outils ou données
susceptibles d’être utilisés, l’ambition est de commencer la généralisation du modèle dès T4 2015,
après avoir consulté les instances nationales et locales. Le déploiement global du programme devrait
durer jusqu'en 2017.
17/112
Confidentiel
Projet
2.2
Les principes fondamentaux
Le programme Delivery s’appuie sur deux principes fondateurs :
•
mettre en place un schéma de production rénové, fortement simplifié tant du point de vue des
processus que des outils SI pour réduire les délais et les coûts de production de nos offres sur
l’ensemble du spectre des affaires produites et améliorer la satisfaction des salariés et des
clients
•
la volonté de mettre en production les offres simplifiées préalablement testées, éprouvées et
approuvées de la prise de commande à la mise en service au travers de la création de la
"Fabrique"
Pour les acteurs de la chaîne de production, la déclinaison de ces principes se traduit par :
•
la volonté d’avoir un acteur en interface client, en proximité des forces de vente pour faciliter la
cohérence et l’efficacité face aux clients. Cet acteur doit être autonome, responsable et garant
auprès du client des engagements d’Orange pour la livraison de sa solution de bout en bout. Il
intervient tant pour la production des affaires d’un nouveau client (ou nouveau site client) que
pour des affaires en "Vie de Solution" (client déjà en parc demandant une adjonction de site ou
de service)
•
des acteurs avec une spécialisation technique plus forte, en appui des acteurs en interface
client, pour assurer le traitement des configurations techniques plus complexes, ces activités
pouvant être mutualisées
•
la nécessité de consolider la mise en production dans les UI en mobilisant les compétences des
spécialistes de l’intervention
•
la possibilité pour tous de se focaliser sur les activités au service du client et à valeur ajoutée,
avec moins de cas de dysfonctionnements
•
une autonomie et une responsabilité accrue de l'ensemble des acteurs
Pour ce qui concerne la conception et le lancement des offres, ces principes se traduisent par :
•
la volonté de produire les offres en mode industriel dès le début de leur commercialisation
•
des processus unifiés ou du moins rapprochés et mis en cohérence
•
une production facilitée par la simplification des offres d’un point de vue opérationnel
•
la mise en place d’une boucle d’amélioration de la conception des offres
18/112
Confidentiel
Projet
3
Le modèle de production cible proposé
3.1
Passage en mode affaires
La solution que souhaite déployer le client peut se traduire par plusieurs commandes portant sur des
produits et services de natures différentes. L’ensemble doit être traité comme un tout cohérent :
l’affaire, tant au niveau de la vente que du déploiement.
Un principe fondamental du nouveau schéma de production est donc de suivre une approche en mode
affaire et de déterminer les acteurs en charge du déploiement selon la typologie de l’affaire à traiter.
Pour répondre aux attentes client sur la prise en charge globale de sa demande et atteindre une
relation client de qualité, un seul des acteurs portera la responsabilité du déploiement, de la prise de
commande jusqu’à la mise en facturation. C’est un autre principe du schéma de production cible
Delivery.
La nature des affaires est segmentée en cinq niveaux de complexité.
Les affaires "Web ou selfcare" (portail Internet ou achat en ligne), caractérisées par les éléments
suivants :
•
plutôt mono-domaine d’offre
•
avec un très fort niveau de dématérialisation, reposant sur l’usage du Web et un processus de
gestion et production fortement automatisé. Elles ne requièrent donc aucun acteur de pilotage
•
nécessitant des évolutions SI importantes en cours d’études dans le cadre des travaux ouverts
sur le web. Par conséquent, si ce type d’affaire est bien identifié, le volume de productions
correspondant est encore très faible aujourd’hui. Il doit se développer, à la fois pour répondre
aux souhaits des clients, pour recentrer au maximum les activités des salariés sur des tâches à
forte valeur ajoutée et pour améliorer l’efficacité collective de l’entreprise
Les affaires SMALL, caractérisées par les éléments suivants :
•
affaires reposant sur des offres simples, avec très peu d’options (packagées), très
industrialisées et embarquant peu de sites à produire
•
un niveau d’interaction client simple
•
un niveau de coordination en interne Orange de portée restreinte
•
les principales offres constituant les affaires de cette catégorie sont : LP, Numéris, Orange
Internet, BIO
Les affaires MEDIUM, caractérisées par les éléments suivants :
•
affaires reposant sur des offres embarquant une couche de complexité supplémentaire
(exemple : voix ou dimension multi-sites)
•
affaires reposant sur un assemblage d’offres qui augmente de fait la complexité de gestion
(délais de production plus étalés, multiplicité des jalons à gérer, ...)
•
un accompagnement client plus conséquent qui nécessite des compétences plus fortes dans le
domaine de la relation client
•
une dimension technique plus complexe impliquant un niveau de technicité plus fort
•
les principales offres constituant les affaires de cette catégorie sont : BIV, petits réseaux BVPN,
BTIP, BTIC, UCC simple
19/112
Confidentiel
Projet
Les affaires LARGE, caractérisées par les éléments suivants :
•
une composante projet essentielle, en raison de la taille ou du nombre de domaines couverts
par l’affaire (Data, Voix, Intégration, IT…). Pour répondre aux exigences client sur les livrables et
le reporting, une prestation de chefferie de projet est vendue sur ces affaires (offres Projet
Packagé, Projet Etendu etc…)
•
un contexte client qui génère un fort niveau de complexité de la solution proposée
•
des affaires reposant sur des assemblages d’offres
•
un très fort niveau en termes d’accompagnement client
•
les principales offres de cette catégorie sont : solution multi-domaines et/ou multi-offres et/ou
multi-sites, ou affaires à forte composante Intégration (UCC complexe)
Les affaires XXL, caractérisées par les éléments suivants :
•
Les quatre modèles Web ou selfcare, Small, Medium ou Large permettent de traiter l’essentiel
des affaires du marché Entreprise selon un mode assez standard, de type "grande série".
•
Une minorité d’affaires, de par leurs caractéristiques particulières, sont davantage de type "offre
sur mesure". Elles doivent être traitées selon un mode particulier, similaire à celui que l’on
retrouve sur une partie du marché Grands Comptes.
3.2
Réduction du nombre d’acteurs
Comme décrit précédemment, le modèle de production actuel fait intervenir plusieurs acteurs du
pilotage à plusieurs étapes du processus, chacun étant spécialisé sur un groupe très limité d’offres.
Le modèle Delivery repose principalement sur une réduction du nombre d’acteurs en pilotage d’une
affaire, chacun devenant compétent sur plusieurs offres. L’interlocuteur principal, responsable de la
relation client de bout en bout, sera soutenu par un ou plusieurs autres acteurs de pilotage ou de
production technique selon la complexité des affaires à produire. Ce nouveau modèle accroît la
responsabilisation et l’autonomie des acteurs.
Nous passerons donc d’un modèle s’appuyant sur de nombreux métiers à un schéma reposant sur
trois typologies de métiers :
•
Responsable Affaires Client ou RAC, un métier de pilotage d’affaire de bout en bout avec une
nouvelle posture de la relation client, qui intègre les fonctions de pilotage de la relation client
aujourd’hui assurées par le RAI. Les modalités propres à ce pilotage seront définies en lien avec
le principe de non-discrimination lié au marché de gros et aux propositions faites aux
opérateurs tiers. Comme l’ont montré les tests, ce métier est décliné selon trois niveaux de
compétences.
•
Responsable Projet Client ou RPC, un métier de chef de projet.
•
Chargé de Production ou CP, un métier à fortes compétences techniques maitrisant les
composantes Voix et Data. Ce métier est décliné selon deux niveaux de compétences.
20/112
Confidentiel
Projet
Les nouveaux métiers impliqués dans chaque typologie d’affaire sont décrits dans le tableau suivant :
Typologie d’affaire / projet
Modèle à la cible
"Web ou selfcare"
pour le client, le vendeur ou le conseiller relation client
Production automatisée
SMALL
offres unitaires simples (ex : LP, Numéris, OI, BIO, …)
RAC 1
RAC 2
MEDIUM
offres unitaires complexes ou assemblages simples,
(ex : BIV, petits réseaux BVPN, BTIP, BTIC, UCC simple, …)
+
CP 1 ou 2
RPC + RAC(s) + CP(s)
LARGE
assemblages complexes et gestion de projet
(ex : réseaux BVPN+BTIP, affaires à forte composante Intégration…)
ou
RAC 3 + RAC(s) + CP(s)
XXL ("Sur-mesure")
projets de très grande taille ou spécifiques
(ex: réseaux BVPN > 100 sites, international, …)
Modèle adapté
Tableau 2 : Typologie d'affaire / projet et métier(s) cible associés
3.3
Les métiers cibles RAC / RPC / CP et les activités de saisie en phase transitoire
Les principaux changements apportés par le modèle cible sont :
•
une nouvelle posture de relation client
•
un pilotage du déploiement de bout en bout, de la réception de la commande jusqu’à la mise
en facturation
•
une partie de l’activité actuelle du RAI transférée au RAC de façon non-discriminatoire avec les
offres envisagées pour les opérateurs tiers sur le marché de gros
•
des RAC moins spécialisés par offre, mais plus généralistes sur les offres mono et multi-sites
21/112
Confidentiel
Projet
Cependant, des étapes transitoires seront nécessaires avant d’atteindre cette cible, qui seront
conditionnées par la date de disponibilité des évolutions SI et de simplification des offres attendues et
par le respect des contraintes concurrentielles et réglementaires :
•
sur les activités de production technique, même si ces évolutions réduiront le besoin, les
compétences techniques des CP seront toujours nécessaires sur les affaires Medium et Large
voire dans certaines affaires Small, comme par exemple dans le cas des migrations
•
sur les affaires multi-sites, avec notamment l’offre BVPN, des activités de saisie resteront
nécessaires de façon temporaire et pourront être assurées par des acteurs actuels tels que
ceux de l’ADV Data, ou des assistants de CPR en CEX…
3.3.1
Le RAC, Responsable Affaires Client
Cet acteur accompagne le client après signature du contrat et validation du bon de commande et
jusqu’à la clôture de l’affaire. Il porte la responsabilité de la relation avec le client tout au long de
l’affaire, en coordination avec le Responsable Projet Client le cas échéant.
Il est garant de la mise en production de l’affaire (produits et services) des clients Entreprises dans le
respect des engagements contractuels sur l’ensemble de la chaîne de production et est responsable
de la satisfaction du client jusqu’à l’émission de la première facture.
Son cœur d’activité est le suivant :
•
relation avec le client
•
lancement des opérations de production et de déploiement
•
la gestion de l’intervention avec notamment la prise de rendez-vous (aujourd’hui assurées par le
RAI), selon des processus et fonctionnalités qui devront garantir le principe de nondiscrimination avec ce qui sera proposé aux opérateurs tiers sur le marché de gros et le respect
du principe de "muraille de Chine" avec les services et données Réseaux
•
pilotage de bout en bout des opérations selon des processus et fonctionnalités qui devront
garantir le principe de non-discrimination avec ce qui sera proposé aux opérateurs tiers sur le
marché de gros et le respect du principe de "muraille de Chine" avec les services et données
Réseaux
•
contrôle des éléments constitutifs de la première facture
Pour les RAC, les deux compétences clés sont la relation client et la capacité à piloter l’affaire de bout
en bout. Trois niveaux de compétences sont identifiés, en fonction de l’affaire à gérer.
•
RAC 1 autonome sur les affaires constituées d’offres unitaires simples, intervenant
majoritairement sur les affaires SMALL et éventuellement en appui d'un autre RAC ou RPC sur
des affaires MEDIUM ou LARGE selon leurs caractéristiques. En phase transitoire, il pourra,
lorsque nécessaire, s'appuyer sur un Chargé de Production en fonction des évolutions SI et des
simplifications d'offres.
•
RAC 2 pour les affaires constituées d’offres unitaires complexes ou d’assemblages simples. Il
est plus généraliste et peut être amené à solliciter un Chargé de Production. Il intervient
majoritairement sur les affaires MEDIUM et éventuellement LARGE selon les caractéristiques du
projet. A terme, il a vocation à devenir de plus en plus généraliste au fil de sa montée en
compétences.
22/112
Confidentiel
Projet
•
RAC 3 pour les affaires complexes, notamment multi-sites de taille plus conséquente ou multidomaines. Il intervient majoritairement sur les affaires LARGE. Il peut être :
-
soit le seul RAC intervenant sur l’affaire
soit à la fois dans le faire et le faire-faire lorsqu’il coordonne d’autres RACs
Fiche métier RAC1
3.3.2
Fiche métier RAC2
Fiche métier RAC3
Le RPC, Responsable Projet Client
Le Responsable Projet Client intervient sur les affaires avec chefferie de projet, il accompagne le client
dès la signature du contrat jusqu’à la clôture du projet sur des affaires LARGE ou des affaires avec
sensibilité client particulière. Il est garant des coûts de production du projet dans sa globalité et veille à
sa rentabilité opérationnelle.
Son cœur d’activités est le suivant :
•
relation avec le client
•
planification et organisation du déploiement
•
suivi du déploiement du projet
•
reporting au client et création des livrables correspondants à la prestation souscrite
•
animation et pilotage de l’équipe projet avec la méthodologie de gestion de projet adaptée
De par son rôle et son périmètre, le RPC doit avoir des compétences spécifiques et pointues, pour
répondre au niveau de service vendu au client :
•
posture de relation client, de leadership et d’animation transverse
•
forte capacité relationnelle et rédactionnelle
•
certification en méthodologie de gestion de projet
Cet acteur porte globalement la responsabilité de la relation avec le client tout au long du projet. Il
assure la coordination de l’ensemble de l’équipe projet et s’appuie sur un ou plusieurs Responsable(s)
Affaires Client et éventuellement un ou plusieurs Chargé(s) de Production.
Dans ce cas, le(s) RAC(s) assure(nt) la responsabilité de la production d’une partie du projet et la
relation avec le client local, le Responsable Projet Client assurant l’interface avec le client décideur.
Il conduit le projet dans le respect des règles de l’art en appliquant une méthodologie rigoureuse de
gestion de projet. Il porte la responsabilité de la mise en production du projet global des clients
Entreprises dans le respect des engagements contractuels sur l’ensemble de la chaîne de production
et est garant de la satisfaction du client jusqu’à l’émission de la première facture.
Fiche métier RPC
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Confidentiel
Projet
3.3.3
Le CP, Chargé de Production
Cet acteur contribue au déploiement des solutions des clients Entreprises en réalisant tout ou partie de
leur configuration technique, conformément aux engagements pris par le Responsable Projet Client
et/ou le Responsable Affaires Client.
Ses principales activités sont :
•
qualification technique fine et préparation du déploiement en lien avec les interlocuteurs client
•
configuration et paramétrage technique des composants Voix et Data de la solution (routeurs,
plateformes de service…)
•
reporting vers le RAC
Ses compétences sont principalement techniques, avec deux niveaux de maîtrise en fonction de la
complexité de la configuration technique de l’affaire :
•
CP1 sur les affaires mono-site avec Data et Voix ou les affaires/assemblages multi-sites de
complexité limitée, en l’état actuel des offres et du SI. intervenant majoritairement sur les
affaires MEDIUM (liste non exhaustive : BIV & PABX, BTélU, petits réseaux BVPN, BTIP)
•
CP2 sur les affaires ou assemblages plus complexes, intervenant majoritairement sur les
affaires LARGE (liste non exhaustive : réseaux BVPN, BTIP, affaires ayant une forte composante
Intégration)
Le CP dispose également d’un socle de connaissances en relation client de manière à adresser ses
homologues côté client et / ou prestataires.
En phase transitoire, ce métier est nécessaire sur toutes les typologies d’affaires. Des évolutions SI
ainsi que la montée en compétence des RAC permettront à terme de réduire son périmètre d'action,
notamment sur les affaires SMALL.
Fiche métier CP1
3.3.4
Fiche métier CP2
La nécessité de conserver les activités de saisie en phase transitoire
Les actes de saisie sont actuellement nombreux et font intervenir plusieurs acteurs à différentes étapes
du processus de production (ADV Data, Assistant en CEX). De même, la qualification du dossier se fait
en plusieurs étapes et conduit parfois à des arrêts en cours de production pour reprise au début du
cycle de déploiement.
Cette situation est source d’optimisations et montre la nécessité d’un plan d’automatisations SI et de
simplifications des offres, notamment BVPN. Le plan actuellement en construction a pour ambition de
minimiser très fortement les activités de saisie à la cible. A terme, avec la simplification des offres et des
évolutions SI plus structurelles, ces activités de saisie, y compris sur les affaires medium devront être
suffisamment limitées pour être portées par le RAC uniquement, comme sur les affaires Small.
24/112
Confidentiel
Projet
En attendant les optimisations prévues à la cible, les activités de saisie restent indispensables de façon
transitoire, avec néanmoins la possibilité de les regrouper sur un seul acteur, notamment grâce à
l’arrivée de "quick-wins" SI:
•
sur les affaires small, ces activités peuvent être dès aujourd’hui portées par un acteur, le RAC
•
sur les affaires medium et large (notamment l’offre BVPN), un acteur unique pour les actes de
saisies "administratives" voire de qualification est également suffisant, et devra être identifié
parmi les acteurs actuels de saisie (ex : ADV Data et assistant CEX). Ces activités devraient déjà
être réduites via des solutions SI de type "quick-win" à court terme
•
pour les dossiers très complexes (peu de volume), une expertise est nécessaire, la compétence
sera donc maintenue
Au début de la période transitoire, les salariés sur ces métiers ont donc trois choix possibles :
•
évoluer directement vers un des nouveaux métiers cibles, avec le dispositif de montée en
compétences adapté
•
continuer cette activité de saisie, sans changement de leur fiche de poste, avec un
accompagnement dédié et progressif sur 24 mois
•
évoluer vers un poste hors du périmètre Delivery
3.4
Les impacts sur les modes d’interfaçages amont (Vente) et aval (Intervention) du
parcours client
3.4.1
Interface Vente-Delivery
Les limites et difficultés induites par nos modes de fonctionnement actuels sur l’interface entre la Vente
et la production, identifiées au lancement du programme, ont été confortées et précisées durant les
tests :
•
vision et traitement de la solution vendue au client sous forme d’offres décorrélées et non via
une vue d’ensemble cohérente monobloc sous forme d’affaire
•
affectation aux entités de production et de pilotage par offre et non par affaire
•
difficulté pour la vente d’adresser et de connaître les acteurs en charge du pilotage des
différents éléments constitutifs de l’ensemble de l’affaire
•
pour les acteurs du déploiement, manque de données disponibles pour anticiper les variations
d’activités et donc adapter les ressources nécessaires
•
nécessité d’un dispositif plus efficace de régulation de l’activité entre les acteurs internes prévus
en situation nominale, ceux que l’on peut solliciter en débordement/entraide interne et la soustraitance. Les principes sont présentés dans le paragraphe 5.4.3 traitant de la déclinaison
opérationnelle du modèle cible
La Direction de programme et la direction métier de la Vente, en étroite collaboration avec les testeurs
ont permis d’identifier quatre axes de réponse pour simplifier et fluidifier les modes d’interfaçage VenteDelivery :
•
la transmission de l’affaire dans le SI de bout en bout
•
une évolution du SI commercial offrant aux forces de vente une assistance à la complétude des
affaires
25/112
Confidentiel
Projet
•
un aiguillage des affaires vers l'unité opérationnelle et leur affectation aux acteurs qui doit être le
plus automatique possible
•
une évolution de l’interface entre le SI commercial et le SI déploiement afin de permettre une
communication Vente-Delivery efficiente
Transmission de l’affaire dans le SI de bout en bout
Aujourd’hui, les vendeurs manipulent déjà une affaire dans le SI. Mais au moment du passage de
relais aux acteurs du déploiement, elle est éclatée en plusieurs lignes de commandes indépendantes
(autant de lignes que de produits constituant l’affaire) qui perdent tout lien entre elles. Le principe est
donc de créer un lien pérenne entre ces commandes qui permet de véhiculer cet ensemble cohérent
(l’affaire) d’un bout à l’autre du process.
Aide à la complétude des affaires
L'objectif est de permettre :
•
une assistance à la complétude de l’affaire pour s’assurer que les commandes de toutes les
composantes sont bien présentes
•
un contrôle de la présence des pièces avant transmission au déploiement
•
un contrôle ou une aide à la saisie de valeurs dans les différents documents
Aiguillage et affectation des affaires
Les objectifs sont décrits dans le chapitre traitant de la déclinaison organisationnelle du modèle, au
paragraphe 5.4, afin de présenter les dispositifs dans leur contexte d’utilisation.
Communication Vente-Delivery efficiente
Le but est de rendre l’état d’avancement de la production disponible et consultable par les acteurs de
la Vente et du Delivery, notamment les éventuelles remontées d’alertes et aléas de production. Les
solutions devront respecter le principe de non discrimination avec le marché de gros (processus
proposés et données accessibles aux opérateurs tiers).
26/112
Confidentiel
Projet
3.4.2
Gestion de l'interface Delivery-Intervention
Le métier de RAI évolue par la réallocation au RAC des tâches orientées "relation client" dans les
conditions décrites au paragraphe 3.3.1, pour se recentrer sur la production en UI. Ce métier est
désormais appelé Responsable de Production Intervention (RPI), afin de concrétiser cette évolution.
Ses principales missions sont :
•
respecter les engagements contractuels sur le domaine de l’Intervention
•
sur le périmètre de l’UI, assurer le suivi de la production et de la livraison
•
être un point d'appui en cas d’aléas non résolus par les métiers du Back Office Intervention,
durant toutes les étapes de production concernant le domaine de l’Intervention selon des
processus qui devront garantir le respect du principe de non discrimination avec le marché de
gros d’une part, et le principe de "muraille de Chine" d’autre part
•
contribuer aux boucles d’amélioration, notamment via l’analyse des aléas de production
L'interface entre les entités de service et le domaine de l'Intervention doit être transparente et
homogène. En particulier, le traitement des commandes Retail et Wholesale sera similaire, permettant
de garantir l’équité pour les clients Orange et opérateurs tiers.
Les UI auront la latitude d’organiser leurs activités sur un territoire DO en respectant les principes
suivants :
•
l’ensemble des activités des RPI sont regroupées dans un même métier
•
pour chaque maille DO, le RPI sera en appui pour les aléas non résolus par blocs opérationnels
que sont :
-
•
le réseau : en charge de l’affectation et de la construction des ressources réseau
le matériel : en charge de la livraison des ressources matérielles, et de la gestion logistique
afférente
la gestion de l’intervention : en charge de l’affectation optimale des ressources humaines
adéquates, et du suivi de la bonne exécution de l’intervention technicien
des engagements réciproques seront pris entre les entités de service et le domaine de
l'Intervention pour garantir la meilleure expérience client
27/112
Confidentiel
Projet
3.5
Simplification du SI
Afin de répondre aux enjeux du programme Delivery, des évolutions SI tangibles à court, moyen et long
terme ont été identifiées. Elles visent notamment à faciliter l’autonomie des futurs RAC, RPC et CP, à
améliorer l’efficacité opérationnelle dans le respect des contraintes concurrentielles et réglementaires
d’équivalence pour les opérateurs tiers. Ces évolutions SI en cours d’étude ou de réalisation, en
collaboration avec les utilisateurs, tiennent compte :
•
des différents métiers cibles (RAC, RPC, CP)
•
des principales offres (Ligne analogique, Numéris, OI, BIO, BIV, BVPN, BTIP)
•
de l’intégralité de la chaîne de production (qualification, planification, saisie des commandes,
configuration, mise en service,…)
Les paragraphes ci-dessous font référence aux échéances suivantes :
•
court terme : d’ici mi 2016
•
moyen/long terme : d’ici mi 2018
3.5.1
Evolutions concernant l'interface avec la Vente
Ce chantier vise à offrir aux salariés du Delivery un contexte amont les mettant en situation de bien
démarrer la prise en charge des affaires qui leur seront affectées. Il s’appuie sur 4 axes majeurs
•
l’affaire Delivery : un dossier global contextualisé
•
l’exhaustivité et l’exactitude des données
•
le passage d’un aiguillage manuel orienté "offres" à un aiguillage le plus automatique possible
orienté "affaires"
•
la fluidité de la communication entre les acteurs de la Vente et ceux du déploiement
Les évolutions à l'étude sur ces thématiques figurent dans le tableau ci-dessous. Pour les offres
concernant les deux marchés, Retail et Wholesale, les solutions mises en place devront respecter le
principe de réplicabilité.
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Confidentiel
Projet
Thématique
Terme
Détail de l’évolution attendue
Bénéfices
Mode affaire
Delivery
Court
terme
Rendre possible la mise à disposition
d'une vue d’ensemble cohérente de la
solution vendue au client
Permettre le démarrage de la
gestion en mode affaire
Offrir les pré-requis
nécessaires à la solution
d'aiguillage-affectation court
terme
Mode affaire
Delivery
Long
terme
Optimiser la fourniture de cette vue
d'ensemble
Faciliter la compréhension du
dossier par les acteurs du
déploiement
Aiguillage et
affectation
Court
terme
Rendre possible l'aiguillage et l'affectation
des affaires Delivery
Permettre l'aiguillage et
l'affectation des affaires au
démarrage
Bien affecter du premier
coup pour gagner en
satisfaction clients et salariés
Aiguillage et
affectation
Complétude des
affaires
Communication
Vente / Delivery
Long
terme
Long
terme
Long
terme
Aiguiller puis affecter les affaires Delivery
en automatisant le plus possible le
dispositif
Améliorer l’efficacité de
l’aiguillage et de l’affectation
Faciliter l’exhaustivité et l’exactitude des
affaires (contrôle de la présence des
pièces jointes et de la pertinence des
valeurs saisies…)
Meilleure qualité des dossiers
à l'interface Vente-Delivery
Rendre l’état d’avancement de la
production disponible et consultable par
les acteurs de la Vente et du Delivery
(ainsi que les éventuelles remontées
d’alertes et aléas de production)
Amélioration de la satisfaction
client et salarié
Permettre une meilleure
régulation de l’activité
Gains de temps de
production
Tableau 3 : Evolutions SI pour l'interface avec la vente
29/112
Confidentiel
Projet
3.5.2
Evolutions pour l'environnement de travail des métiers du Delivery
Les profils métiers
Suite à la phase de tests et aux visites terrain réalisées, un certain nombre d’outils SI initialement inclus
dans le Profil Métier "Delivery Test" apparaissent comme non utilisés par le métier ou non adaptées,
même lorsqu'ils sont cités dans les matrices d’activités. Dans un souci de simplification, ces
applications seront supprimées du Profil Métier après validation des métiers.
A contrario, les tests ont permis de faire apparaitre qu’un certain nombre d’outils qui n’apparaissaient
pas dans le Profil Métier "Delivery Test" étaient utilisés par les salariés. Dans un souci d’exhaustivité,
ces applications seront ajoutées au Profil Métier après validation des métiers et validation
concurrentielle et réglementaire.
Le résultat de ces travaux donne la liste des applications effectivement utilisées par les métiers. Il sera
utilisé pour le processus d'habilitation et pour élaborer un dispositif de montée en compétences
adapté.
Outillage du pilotage à court terme
Les tests ont également fait ressortir que la manipulation de ces outils juxtaposés représente une
difficulté pour les métiers cibles. Ils ont mis en exergue l’intérêt d’un outil simplifiant l’accès aux
applications les plus fréquemment utilisées.
Une expression de besoins visant à permettre le démarrage de cette simplification des accès sera
soumise d’ici mi 2015 à l’arbitrage de la gouvernance SI du programme Delivery et à la validation
concurrentielle et réglementaire.
Ce document adressera en parallèle la question de la contribution du Système d’Information à la mise
en place de la régionalisation de l’activité, pour rendre les AE autonomes notamment sur les actes de
vie de solution de leur parc clients.
Outillage du pilotage à la cible
Les tests ont fait ressortir le besoin pour les RAC/RPC de tendre vers l’usage d’un nombre réduit
d’outils de pilotage de l’activité, et si possible à terme d’un seul outil. Ce besoin concernera en
particulier le RAC2, qui pourra être amené à travailler sur des offres mono et multi-sites.
Une expression de besoins métiers sur le moyen/long terme sera soumise à l’arbitrage de la
gouvernance SI du programme Delivery et à la validation concurrentielle et réglementaire.
Elle visera notamment à donner au RAC/RPC une vision unifiée et dynamique de l’encours des affaires
qu’il pilote.
Evolutions liées aux offres mono-site
Pour les offres mono-site, les évolutions à l'étude figurent dans le tableau ci-dessous. Pour les offres
30/112
Confidentiel
Projet
Offres
concernées
Evolutions
Terme
LA, Num, OI
Concerto +
Court
terme
Détail de l’évolution
attendue
Bénéfices
Simplifier et centraliser les
différents accès au SI en
se basant sur l’utilisation
d’une application pivot :
Automatisation de la
collecte d’information,
limitant le nombre de SI
consultés,
• import automatique
du portefeuille de
commande depuis
e-force
• réalisation de la
qualification et du
paramétrage des
commandes
• suivi des
commandes
• import automatique
du parc client
existant
Automatisation
réduisant les ressaisies,
Fiabilisation et
simplification du
pilotage
Livraison de Concerto + en trois lots : novembre 2015, février 2016, mai 2016. Une phase
"pilote" débutera après la livraison du lot 1 à laquelle participeront des utilisateurs finaux.
BIO, BIV,
BVPN
SystèmeD
Court
terme
Automatisation de l’audit
du parc client existant
limitant le nombre de
SI consultés
BIO, BIV,
BTélU
Concerto
Livré
11 items permettant
d'améliorer le processus
de production pour les
typologies d’affaires
simples et complexes
limite le nombre de SI
consulté,
Optimisation autour des
axes suivants :
Automatisation
réduisant les ressaisies
BIV– BIO
BIV
Automatisation
des
productions
BIV – BIO –
VOIP
Court
terme
Saisie des SDA
Court
terme
Automatisation
réduisant les
ressaisies,
• livraisons tendant
vers
l’automatisation
• processus plus
simples
Injection automatique des
Sélection Directe à
l’Arrivée (SDA) dans CLIP
Automatisation
réduisant les re-saisies
Tableau 4 : Evolutions SI sur les offres mono-sites
31/112
Confidentiel
Projet
Evolutions liées aux offres multi-sites
Pour les offres multi-sites, les évolutions à l'étude figurent dans le tableau ci-dessous. Pour les offres
Offres
concernées
Evolutions
Terme
Bénéfices
BVPN
WED
Court
terme
Amélioration de l’interface
avec les SI amont
Automatisation de
la collecte
d’information
Amélioration du pilotage des
offres de THD
Remontée de
jalons
supplémentaires
Augmentation du
périmètre des
remontées SI
BTIP Sip
Interface
WED
Prod+/IP-Tel
Court
terme
Automatisation de la collecte
technique
Automatisation
réduisant les
ressaisies
BTIP
Interface
WED / CLIP
Moyen
terme
Injection dans CLIP des
données de la commande
VOIX
Automatisation
réduisant les
ressaisies
BVPN
Interface
WED / SATIN
Moyen
terme
Injection dans SATIN des
données de la commande
DATA
Automatisation
réduisant les
ressaisies
Tableau 5 : Evolutions SI pour les offres multi-sites
Evolutions liées aux supports
Pour les supports, les évolutions à l'étude figurent dans le tableau ci-dessous, elles devront respecter
le principe de réplicabilité.
Détail de l’évolution
attendue
Thématique
Terme
Livraison accès IP
ADSL & VDSL
Entreprise
Court /Moyen
terme
Livraison automatique des
accès supports des offres
Entreprises (BVPN, BIV,
BIE, BIO sur accès ADSL,
VDSL)
Bénéfices
Simplifier le processus
et réduire les délais de
production
Tableau 6 : Evolutions SI liés aux supports
32/112
Confidentiel
Projet
3.5.3
Evolutions concernant l'interface avec le domaine de l'Intervention
Les évolutions à l'étude sur ce sujet figurent dans le tableau ci-dessous, elles devront respecter le
Thématique
Terme
Bénéfices
Pilotage de
l’intervention
(toutes offres)
Court
terme
Rendre possible la nouvelle
interface avec le domaine de
l'Intervention
Permettre la gestion
de l'intervention par le
RAC au démarrage
Pilotage de
l’intervention
(toutes offres)
Long
terme
Optimiser l'interface avec le
domaine de l'Intervention
Améliorer la gestion de
l'intervention par le
RAC
Echange de
document entre
le RAC et le
Technicien
Moyen
terme
Pouvoir déposer très simplement
des documents digitalisés sur une
ressource partagée
Limiter les échanges
Autonomie du
technicien
d'intervention
Moyen
terme
Mettre en œuvre les moyens
permettant l’autonomie du
technicien lors des interventions
Réduire le nombre de
sollicitations des RAC
et CP
Tableau 7 : Evolutions SI concernant l'interface avec le domaine de l'Intervention
3.6
Simplification des offres
Le marché Entreprises adresse des clients de tailles et donc de besoins très différents, du
professionnel assurant seul son activité à l’entreprise avec des sites à l’étranger. Bien sûr, nos offres
sont définies pour adresser un ou plusieurs segments de marché. Malgré tout, elles restent souvent
conçues pour répondre aux besoins de l’ensemble des clients du segment cible par un système
d’options qui se révèle complexe et donc coûteux à gérer tant pour les forces commerciales que pour
les acteurs du déploiement.
Pour répondre aux enjeux du programme, une simplification des offres est donc nécessaire. Au vu des
impacts et du volume concerné, nous avons choisi de travailler sur l’offre BVPN en priorité. A travers
plusieurs ateliers où sont impliqués les acteurs Marketing, Processus, et Service, la simplification de
cette offre doit permettre de :
•
faciliter la formation du RAC et sa capacité de prise en charge de l’offre, en tant qu’acteur
unique
•
rendre possible certaines automatisations SI
•
réaliser des gains en délai de production
•
améliorer la satisfaction client
Le projet part du constat que l’offre BVPN, riche en services et options, n’est souscrite qu’avec un
nombre limité et homogène de services par les petits réseaux (analyse du parc existant), via un
processus de déploiement complexe, peu automatisé, et incluant de multiples ressaisies.
Ainsi, il s’avère pertinent de construire un "packaging" simple qui adresserait des réseaux de moins de
10 sites, fréquents sur le marché DEF, avec des processus simplifiés et autant que possible
33/112
Confidentiel
Projet
automatisés, pour permettre au RAC de piloter aisément l’opération et de réaliser des gains sur le
temps de production.
L’ambition du projet est donc de définir un "packaging" qui réponde à 80% des configurations des
réseaux sur le marché DEF (les 20% restants relevant de l’offre classique BVPN qui perdurera en
parallèle). Par ailleurs, la simplification comportera deux étapes :
•
l’élaboration de processus déployés avec le SI actuel
•
puis des processus bénéficiant d’automatisations ou de nouveaux applicatifs
Plusieurs pistes de simplification de l’offre BVPN ont déjà été clairement identifiées sur 4 volets :
Production
Si le réseau est produit de base avec une configuration quasi-complète (sans
déborder du périmètre du package), alors des gains substantiels seront réalisés lors
des demandes d’évolutions formulées par le client en vie de solution
Métier RAC
Une configuration réseau standardisée (packagée) sera source de simplification pour
le pilote. Ainsi, la formation de celui-ci nécessitera moins d’expertise pour pallier à la
complexité de l’offre exhaustive actuelle BVPN, et donc moins d’effort formation. Le
rôle de RAC comme pilote généraliste et acteur unique sera donc conforté
Métier de
saisie
(ADV Data)
L’uniformisation des tarifs pour tous les réseaux BVPN packagés évitera la saisie
manuelle des prix de chacun des services vendus, réseau par réseau, ainsi que les
risques d’erreurs (qui génèrent des réclamations)
Soutien
L’offre simplifiée induit moins de sollicitations au Soutien, notamment en simplifiant
les cas de gestion et la documentation de l’offre
Tableau 8 : Pistes de simplification de l'offre BVPN
En l’état actuel d’avancement de l’étude, l’estimation quantitative des gains est prématurée mais
l'analyse quantitative des solutions envisagées permettra de chiffrer les gains escomptés sur les temps
de production (métiers RAC, CP et activités de saisie).
3.7
Développement des niveaux de service
En complément des travaux sur les métiers et la simplification des offres, un chantier spécifique a été
mené sur les niveaux de service associés à la phase de Delivery. L’objectif visé est de clarifier les
attendus en termes de services à produire par les acteurs de Delivery (RAC, RPC, CP…) lors du
déploiement des solutions chez nos clients entreprises.
La réflexion s’est menée via des interviews d’une dizaine d’acteurs opérationnels en charge du pilotage
de déploiement pour deux types d’affaire : BIV et BVPN+BTIP.
Pour ces deux cas de figure, l’ensemble des activités recouvrant le déploiement a été ventilé en quatre
familles de macro-activités; l’initialisation, la planification, l’exécution et la clôture. Sur cette base, et
pour chaque tâche actuellement menée parmi ces quatre familles de macro-activités, les acteurs ont
été invités à :
•
identifier les responsabilités d’Orange d’une part, celles du Client d’autre part, voire des deux,
en vue de clarifier les rôles du RAC ou RPC et de(s) l’interlocuteur(s) chez le client.
•
se projeter sur la notion de valeur ajoutée ou de niveau de valeur perçue par les clients.
34/112
Confidentiel
Projet
Le résultat de ces travaux a permis de différencier et mettre en évidence des opportunités :
•
de services "de base" qui devraient être inclus dans la mise en service de l’offre telle que BIV
par exemple
•
de services "premium" qui devraient être valorisés et souscrits par le Client pour en bénéficier.
Ces services sont généralement rendus quasi systématiquement aujourd’hui par les pilotes
sans aucune valorisation
•
de services en "self-install client" = qui permettraient de simplifier le service de base livré par
Orange en transférant certaines micro-activités à la main et sous la responsabilité du client
Sur le périmètre de l’offre BIV, plusieurs opportunités de niveaux de service ont été identifiées dans les
trois phases d’initialisation, planification et exécution de l’activité de déploiement de l’offre :
•
exemple dans la phase d’initialisation du déploiement : un service "premium" d’audit de parc
Ce service consiste à valoriser la collecte intégrale des éléments de parc client qui sera
effectuée par Orange avec une pré-visite sur site client. Le livrable est un recensement du parc
impacté pour le déploiement d’un BIV, la liste de toutes les lignes SDA, mobiles et les
informations relatives à l’accès internet. Il se différencie d’un service "de base" où Orange et le
Client partagent de responsabilité de cette collecte.
•
exemple dans en phase de planification du déploiement : un service "premium" de coordination
des prestataires clients
Ce service consiste à valoriser ce que les pilotes effectuent aujourd’hui de façon quasisystématique avec une forte valeur ajoutée pour le client. Le pilote (RAC à la cible) prend en
charge la planification des rendez-vous en direct avec le(s) prestataire(s) du client (data,
téléphonie). Il coordonne les interventions des prestataires clients et des acteurs Orange, et
effectue un suivi d’avancement intégrant les actions des prestataires du client. Ce service doit
être présenté par le vendeur le plus tôt possible avant la signature du contrat, mais peut aussi
être souscrit en pré-Réunion de lancement externe. Il se différencie d’un service "de base" qui
correspond au cas où le client nomme un interlocuteur pour le représenter et pour prendre à sa
charge les relations et la coordination de ses propres prestataires (téléphonie ou data). Il
s’engage au nom de ses prestataires. Dans ce service de base, Orange n’a qu’un seul
interlocuteur client pour planifier le déploiement d’un BIV.
D’autres opportunités de différenciation de services ont été recensées pour le déploiement d’une offre
BIV. Les réflexions sur ces pistes de développement de niveaux de service sont en cours avec les
Unités d’Affaires de SCE.
3.8
Optimisation des processus
La Direction de programme Delivery a organisé plusieurs ateliers sur les processus en y associant des
acteurs fonctionnels et opérationnels. Ils visaient à définir les possibilités d’optimisation des processus
en termes de responsabilisation des acteurs et d’élargissement de leurs compétences d’une part, et
d’optimisation des outils et applications SI utilisés d’autre part.
Dans le cadre de ces ateliers, sur les quatre offres majeures analysées prioritairement (BIO, BIV, BVPN
et BTIP), plusieurs scénarii par offre ont été étudiés afin d’avoir une vue exhaustive sur les processus
de production : différents supports (ADSL, SDSL, fibre), différents cas de gestion (création, migration)...
35/112
Confidentiel
Projet
Les résultats de ces travaux, ajoutés aux simplifications d’offres et aux évolutions SI attendues,
aboutissent à des objectifs d’optimisation des temps de production dont les principes doivent faire
l’objet d’une validation concurrentielle et réglementaire afin de garantir une équivalence de processus
et de performance pour les productions du marché Retail comme du marché Wholesale.
Ces objectifs d’optimisation des processus s'appuient majoritairement sur :
•
une réduction du nombre d’acteurs de pilotage pour une même tâche :
•
réduction du temps global de production et des actes à faible valeur ajoutée
- meilleure maîtrise globale de l’affaire, moins de passage de relais (reporting, analyse et
appropriation de dossier, vérifications, plusieurs couches de qualification)
pour les offres de service, une mutualisation des actes de production sur la voix et la data
-
36/112
Confidentiel
Projet
3.9
Synthèse des réponses apportées aux enjeux par le modèle Delivery
3.9.1
Par thème
Situation actuelle
Propositions
Organisation
du
déploiement
par typologie d’offre
par affaire
Acteurs
de multiples acteurs en
interface client, avec des rôles
souvent redondants
un nombre limité d’acteurs dans le
parcours client avec des rôles clarifiés,
dont un seul responsable du déploiement
Compétences spécialisation par domaine
d’offres
capacité à travailler sur plusieurs types
d’offres
accroissement du niveau de la relation
client (RAC/RPC),
accroissement du niveau d’expertise
technique (CP,)
structuration d’une filière métier
Processus
répartis sur différents
périmètres d’organisation, avec
beaucoup d’aller-retour entre
acteurs
recentrés sur un périmètre cohérent qui
favorise la prise de responsabilité des
acteurs
Délais de
production
des délais de production longs
vus du client (entre la signature
de la commande et la réception
de la première facture)
une réduction du temps de production
grâce à la simplification du modèle
(acteurs, si, offres testées et approuvées
par la "fabrique")
SI
fragmenté selon les offres
un si plus ergonomique, plus automatisé,
avec moins de re-saisies
Offres
un portefeuille d’offres très
large avec une multiplicité
d’options souvent inutilisées
réduction du nombre des offres proposées
avec une volonté de simplification des
options, y compris sur les offres phare qui
génèrent la majeure partie du chiffre
d’affaires
Organisation
du travail
morcelée, avec une dilution des
responsabilités des acteurs
une organisation du travail mieux structurée
grâce à :
•
des processus simplifiés
•
une clarification des rôles au sein
de parcours client
•
des interactions mieux définies
Tableau 9 : Synthèse par thème des réponses apportées aux enjeux par le modèle Delivery
37/112
Confidentiel
Projet
3.9.2
Les bénéfices pour les clients, les salariés et l’entreprise
Le modèle de production cible Delivery apporte des bénéficies aux trois acteurs principaux : le client, le
salarié, l’entreprise :
•
au CLIENT :
-
-
•
au SALARIE :
-
•
un développement de ses compétences et davantage d'actes à valeur ajoutée
moins de recouvrements d’activités, davantage d’autonomie, de légitimité et une
responsabilité accrue le déploiement de la solution client
une amélioration de l’organisation du travail, une compréhension des autres métiers grâce
au modèle plus resserré, avec des rôles et missions clarifiés
globalement un enrichissement de son métier
à L’ENTREPRISE :
-
3.10
une amélioration de la qualité de service perçue
un service priorisant la qualité de l’accompagnement client, grâce à la mise en place d’un
interlocuteur privilégié et unique face au client, clairement identifié et garant de la
production de bout en bout
la fourniture d'informations sur le déploiement plus fiables
moins d’aléas de production et de délais durant le déploiement grâce à une meilleure
maitrise du dossier client
moins d’interfaces, de ressaisies, de répétitions d’activités et donc une meilleure efficacité
collective,
plusieurs automatisations d’actes de gestion à faible valeur ajoutée
une préparation du déploiement et de l’industrialisation des nouvelles offres
Les facteurs de réussite
L’atteinte de tous les bénéfices du modèle cible sera conditionnée par les éléments inhérents à ce
projet de transformation :

dispositifs d’accompagnement à la montée en compétences adaptés à chacun, pour
accompagner le salarié dans sa transformation métier

dispositif d’accompagnement RH (filière métiers, mise en visibilité des parcours professionnels
et mesure de reconnaissance RH)

communication continue et adaptée tout au long du projet de transformation vers l’ensemble
des salariés

la disponibilité progressive des évolutions SI et la mise sous assurance qualité du processus
d’habilitations

simplifications des offres
Elle repose aussi sur plusieurs facteurs transverses :

des modèles de production cohérents entre donneurs d’ordre marchés dans une logique de
meilleure performance globale
38/112
Confidentiel
Projet

des contrats de service engageants entre parties prenantes et vis-à-vis du client, des
indicateurs pour monitorer

des principes directeurs nationaux communs à l’ensemble
opérationnelles, conjugués à une latitude locale pour les appliquer

des directions métier (production tous marchés et Intervention) engagées dans la nécessité de
transformer

une ligne managériale mobilisée suffisamment tôt dans la transformation et sensibilisée à son
rôle dans la conduite du changement
des parties
prenantes
39/112
Confidentiel
Projet
4
La proposition "la Fabrique"
4.1
Les missions de la Fabrique
La Fabrique a trois missions principales :
•
industrialiser les offres
-
-
•
centraliser la production en pré-généralisation ou sur des offres à faibles volumes
-
-
•
produire en autonomie, au sein de la Fabrique, les offres en phase de pré-généralisation,
c’est-à-dire en début de lancement commercial, avant industrialisation, pour les offres les
plus complexes ou non encore parfaitement définies
produire certaines offres à faibles volumes ou trop spécifiques pour une industrialisation et
donc une décentralisation de leur production
accompagner les acteurs-clés du lancement et de la production des offres
-
4.2
prendre en charge les offres au tout début de leur conception afin d’effectuer des tests sur
maquette, sur clients internes puis sur clients externes
remonter les anomalies opérationnelles à corriger sur les processus et les outils, sur
l’ensemble des étapes du parcours client, à la fois sur les offres existantes et sur celles
prévues en lancement
créer des boucles d’amélioration et préconiser des optimisations permettant de rendre plus
efficaces les processus métiers
s’assurer de l’adéquation des processus et outils avec le terrain : compétences,
habilitations et ressources
en amont du lancement des offres, faire bénéficier les acteurs du lancement d’offres de
l’expérience opérationnelle acquise à l’occasion des projets précédents
s’assurer du bon passage de relais, en aval, auprès des entités opérationnelles ; en
collaboration avec l’Ecole du Service Entreprises et la Direction du Soutien, participer aux
plans de formation et aux premières structures de soutien sur les offres concernées
Les activités et le périmètre de la Fabrique
Quatre types d’activités découlent des missions exposées ci-dessus, avec deux modes de gestion
spécifiques, un mode projet et un mode "run" (production opérationnelle classique) :
•
les activités gérées en mode "projet"
-
-
-
•
la Fabrique teste : identification des axes d’optimisation sur les processus métier définis en
phase de conception / développement des offres ; tests opérationnels et remontées
d’anomalies et de correctifs à apporter à ces offres
la Fabrique produit : production d’offres nouvelles ou en reprise (pour correction après
lancement), pour les offres à vocation industrielle, en phase de pré-généralisation, sur les
premiers clients et sur les premiers mois
la Fabrique accompagne : capitalisation des expériences acquises et formulation de
recommandations pour les acteurs de la conception d’offres ; accompagnement des
entités opérationnelles et contribution aux formations et au soutien dans l’appropriation et
le transfert des savoir-faire sur les nouvelles offres
les activités gérées en mode "run" (production opérationnelle classique) : production de
certaines offres "centralisées", c’est-à-dire produites sur un seul centre en raison des faibles
volumes en jeu ou de leur caractère très spécifique
40/112
Confidentiel
Projet
Le périmètre d’activité de la Fabrique peut être défini à plusieurs niveaux :

parcours client : la Fabrique couvre l’ensemble des phases du parcours client (Déploiement, Vie
de solution, Facturation, SAV, Accueil, Réclamation, Migration, Résiliation, Annulation de
commande, Parcours Web)

types de projets : la Fabrique peut prendre en charge les projets de nouvelles offres et
nouveaux services, les projets de reprise d’offre, les projets d’évolution d’offre, les projets de
migration, et les projets de fermeture d’offre

segments clients : la Fabrique prend en charge les segments Entreprises et Pro/PME, le
segment grand compte est hors périmètre

domaines : la Fabrique adresse les solutions des domaines couverts par le marketing des offres
Entreprises

types de process TTM ("Time To Market", délai de mise sur le marché) : sont pris en charge le
TTM standard, le TTM Fast-track, et le TTM Lifecycle. Les TTM de type "iTTM" ou "Nursery"
sont hors périmètre
Dans ce périmètre, et en particulier au démarrage de la Fabrique, la priorité sera mise sur :

les lancements de nouvelles offres, les reprises et les migrations d’offres

toutes les offres par défaut, à ajuster en fonction des ressources disponibles: priorité aux offres
des domaines Voix, Mobile, Network Services (réseau), aux offres convergentes et aux
assemblages d’offres les plus fréquents

à l’intérieur de ces domaines, les offres à fort impact business/CA, fort volume clients, fort
impact processus, forte complexité technologique et à vocation industrielle

le processus TTM standard

le marché DEF
4.3
Les métiers cibles de la Fabrique
La Fabrique accueillera également les métiers de RAC 2, RAC 3 et CP 2 tels qu’ils sont définis dans le
modèle cible Delivery. Outre ces deux métiers, trois autres métiers sont définis dans le cadre de la
Fabrique :
•
Chef de Projet la Fabrique
•
Spécialiste Technique, SI et Process
•
Spécialiste Métier et Parcours Client
4.3.1
Le Chef de Projet La Fabrique
Le Chef de projet La Fabrique a la responsabilité de la mise en place puis de l’animation d’une ou
plusieurs équipes-projets telles que présentées plus haut. Il pilote les projets visant à fiabiliser et
industrialiser les offres du marché Entreprises.
41/112
Confidentiel
Projet
Il est chargé d’identifier et de mobiliser les compétences et ressources nécessaires en fonction de la
nature du projet et de l’offre prise en charge ; de structurer, planifier et conduire le projet visant à
identifier les éventuels dysfonctionnements sur l’offre, ses processus ou le SI concerné.
Il garantit la mise en œuvre opérationnelle des projets qui lui sont confiés et représente la Fabrique
auprès de ses différents interlocuteurs tout au long du projet (marketing, Directions métier, process
factories…)
•
planification et organisation de l’équipe projet
•
suivi du projet
•
expérimentation de l’offre
•
proposition d’optimisation de l’offre
•
préparation de la généralisation
Fiche métier CDP La
Fabrique
4.3.2
Le Spécialiste Technique SI Process (STSP)
Le spécialiste technique SI et Processus apporte l’expertise technique aux équipes-projets auxquelles il
participe. Il contribue à l’optimisation des offres prises en charge par la Fabrique sur les volets
Technique et SI. Son rôle est de tester l’offre sur ses aspects techniques, SI et processus et de
préconiser des axes d’optimisation possible. Il effectue un travail de capitalisation sur son domaine et
propose des évolutions qu’il juge nécessaires pour optimiser le triptyque satisfaction client, coût et
délais.
•
appropriation de l’offre
•
test et simulation de l’offre
•
•
soutien
•
capitalisation
Fiche métier STSP
42/112
Confidentiel
Projet
4.3.3
Le Spécialiste Métier et Parcours Client (SMPC)
Le Spécialiste Métier et Parcours Client apporte une expertise dans les domaines des processus, de la
formation et des différentes étapes du parcours client. Il contribue à l’optimisation des offres prises en
charge par la Fabrique sur les volets processus et parcours client, ainsi qu’à leur bonne appropriation
par les acteurs opérationnels.
Il est garant de la cohérence d’ensemble des processus des offres prises en charge, sur toutes les
étapes du parcours client et favorise le rapprochement entre les processus des différentes offres.
Il contribue à la montée en compétence des acteurs opérationnels en assurant le lien entre la Fabrique,
les Ecoles et le Soutien.
Il effectue un travail de capitalisation sur son domaine et propose les évolutions qu’il juge nécessaires
pour optimiser le triptyque satisfaction client, coût et délais.
•
appropriation de l’offre
•
•
contribution à la montée en compétences des acteurs opérationnels
•
soutien
•
capitalisation
Fiche métier SMPC
4.4
Les modes de fonctionnement de la Fabrique
4.4.1
Pour les activités en mode de gestion "projet"
Pour ces activités, les travaux de la Fabrique seront exécutés par des équipes projets constituées en
fonction des besoins identifiés pour chaque intervention. Quatre types de projets sont identifiés :
•
les projets "nouvelle offre" : type de projet la Fabrique de référence ; projet le plus complet,
consistant en une intervention de bout en bout du processus TTM (Time To Market, processus
de lancement des offres) ; accompagnement des équipes de conception des offres selon un
jalonnement coordonné à celui du processus TTM
•
les projets "nouveau service" : type de projet similaire au précédent mais moins lourd car centré
sur l’évolution d’offre projetée (nouvelle option, nouveau service sur une offre existante,
nouveau support, nouveau SI)
•
les projets "reprise d’offre" : travaux d’identification et de structuration des défaillances
reconnues sur des offres existantes : lorsqu’une offre présente un niveau de complexité
opérationnelle important ou de nombreux dysfonctionnements SI ou Process, la Fabrique
"reprend" cette offre sur un échantillon de clients, effectue les tests adaptés pour obtenir la
correction de ces dysfonctionnements
•
les projets "fermeture / migration d’offre" : audit opérationnel des plans de migration ; lorsqu’il
est décidé de fermer une offre ou de migrer les clients d’une offre vers une autre, il s’agit de
vérifier un certain nombre d’éléments opérationnels avant de lancer l’opération, ressources,
compétences, modes opératoires
43/112
Confidentiel
Projet
Chaque type de projet présente un certain nombre de macro-tâches spécifiques, ordonnancées en
fonction de la mission prise en charge.
Le "processus unifié la Fabrique" permet une mise en cohérence sur l’ensemble des projets quel que
soit leur type et, par là un jalonnement global, coordonné avec le déroulé du projet TTM.
Schéma 4: Processus unifié la Fabrique
Le jalonnement du processus unifié la Fabrique est synchronisé avec celui du processus TTM de
lancement d’offres de manière à permettre un bénéfice croisé des différents livrables :
Schéma 5 : Processus générique et principaux livrables la Fabrique
44/112
Confidentiel
Projet
4.4.2
Pour les activités en mode de gestion "run" (production opérationnelle
classique)
La Fabrique centralise la production d’offres en phase de pré-généralisation avant industrialisation et
celle de certaines offres à petits volumes et/ou spécifiques, en attendant leur transfert vers les unités
opérationnelles. Ces productions doivent se faire selon le nouveau modèle cible Delivery.
4.5
L’écosystème de la Fabrique
La Fabrique s’inscrit naturellement dans un écosystème qui va de la conception des offres à la mise en
œuvre opérationnelle des processus conçus.
Les acteurs amont de cet écosystème sont les principales entités en charge du développement des
offres et de leur lancement commercial :
•
les domaines (marketing des offres)
•
les Process Factories (rédaction des processus)
•
les DSI (Système d’Information)
•
PSD (processus de lancement d’offres)
Les acteurs aval de cet écosystème sont les entités opérationnelles, en charge de la production des
offres auprès des clients, sur l’ensemble du parcours client :
•
entités "Delivery" de DEF (sur les marchés Pro, PME et E)
•
directions métiers de DEF
•
direction technique et du système d’information, domaine de l’Intervention (DTSI/DI)
•
entités de production des clients Entreprises hors DEF (SCE)
Sur l’ensemble du parcours de la conception à la généralisation de la production des offres, les écoles
(Ventes, Service, Métiers techniques) et le Soutien Métier National sont des partenaires indispensables
au bon déroulé des interventions de la Fabrique.
Schéma 6 : L'écosystème de la Fabrique
45/112
Confidentiel
Projet
4.6
La collaboration avec le réseau du Soutien Métier sur les phases projet
Dans les projets, certaines compétences techniques ou métier peuvent s'avérer indisponibles à la
Fabrique mais présentes en unité opérationnelle au travers d'un soutien local. Dans ce cas, la fabrique
s'adresse au Soutien Métier National qui identifiera ce soutien local qui sera alors contributeur au
projet.
Par ailleurs, un soutien du Soutien Métier National sera chargé du soutien sur l’offre après son
lancement. Il sera en contact permanent avec la Fabrique et montera en compétence avec l’équipe sur
les phases de pilotes.
Le Soutien Métier National couvrant l’ensemble du Parcours Client collaborera avec l’équipe la
Fabrique sur le processus d’évaluation des offres en mode interview.
4.7
L’outillage SI spécifique à la Fabrique
Mises à part les habilitations sur les outils de pilotage nécessaires aux métiers la Fabrique, l’entité devra
être dotée à terme d’un outillage SI spécifique lui permettant de gérer de manière optimale l’activité en
mode projet :
•
l’outillage de pilotage des activités spécifiques à l’entité avec notamment :
-
-
•
le suivi opérationnel des phases de tests d’offre : suivi des dysfonctionnements, des
impacts et des préconisations, remontée et affectation aux équipes projet TTM et métier
nationales, etc.
la capitalisation sur l’expérience des projets : capitalisation sur les livrables la Fabrique,
ainsi que sur les données bilan des projets
l’outillage d’interfaçage avec l’écosystème amont la Fabrique ; il devra permettre le suivi des
demandes d’évolution des offres (nouvelle offre, reprise, migration, ou fermeture d’offre) avec
tous les interlocuteurs TTM depuis l’étude d’opportunité jusqu’à la commercialisation de l’offre
au niveau national
A ce stade, des cahiers des charges ont été réalisés et transmis pour décrire les différents outils
nécessaires pour un fonctionnement performant de la Fabrique. Durant la phase de tests, des
réponses partielles à ces besoins ont été mises en place : un outillage de gestion de projet simplifié sur
Excel, capitalisation sur SharePoint, etc… Ceci a également permis d’affiner les expressions de besoin,
dans l’optique d’avoir des outils Web une fois la capacité ciblée de prise en charge des projets atteinte.
4.8
Une gouvernance dédiée
La Fabrique sera dotée de sa propre gouvernance, d’abord pour définir et prioriser les offres à prendre
en charge (avec en priorité les offres ayant un potentiel business élevé, les offres convergentes, et les
offres innovantes). Cela permettra également de s’assurer de la bonne intégration avec l’écosystème la
Fabrique : le phasage des interactions avec les entités en amont et aval du lancement d’un produit, la
synchronisation des travaux d’amélioration avec les "Process Factory" (entités en charge des process),
et les sessions d’information et d’échange pour l’amélioration continue de la Fabrique. Enfin, la
supervision de l’activité de la Fabrique fera partie du périmètre de cette gouvernance.
46/112
Confidentiel
Projet
4.9
Synthèse des réponses apportées aux enjeux par la Fabrique
4.9.1
Par thème
Les réponses apportées par la Fabrique viennent en complément de celles apportées par le
nouveau modèle de production :
Situation actuelle
Propositions
Offres
un portefeuille d’offres très
large avec une multiplicité
d’options souvent inutilisées
des offres testées et approuvées
Processus
répartis sur différents
périmètres d’organisation,
avec beaucoup d’aller-retour
entre acteurs
des process testés et approuvés avant
d’être généralisés
SI
fragmenté selon les offres
des outils testés et approuvés avant
d’être déployés
Compétences
spécialisation par domaine
d’offres
transfert de compétences et
accompagnement à la montée en
compétences des entités opérationnelles
sur les nouvelles offres
Tableau 10 : Synthèse par thème des réponses apportées aux enjeux par la Fabrique
4.9.2
Les bénéfices pour les clients, les salariés et l’entreprise
En répondant au besoin de simplification et d’industrialisation du lancement et de la production des
offres, la Fabrique bénéficie au client, au salarié, et à l’entreprise :
•
au CLIENT en améliorant la satisfaction de nos clients par des processus éprouvés, tout au
long du parcours client, et en favorisant la fidélisation client par un service "après-la-vente" de
qualité, que ce soit sur les nouvelles productions, la vie de solution, ou les migrations d’offres et
les résiliations des anciennes offres
•
au SALARIE en proposant aux acteurs de la Fabrique de nouveaux métiers avec une
responsabilisation sur les nouvelles offres et des compétences élargies. Par ailleurs, la Fabrique
apporte aux acteurs de la production des processus simplifiés, ayant été testés et optimisés
avec un cadre de responsabilité clair, et les accompagne durant les phases de lancement
d’offre et de pré-généralisation. Elle appuie l’action des Ecoles et du Soutien dans la montée en
compétences des salariés, notamment par la fourniture de cas d’étude pratiques à intégrer
dans les modules de formation
•
à l’ENTREPRISE en améliorant l’industrialisation des processus de production par l’identification
en amont des difficultés opérationnelles de production et l’optimisation des coûts, et en
préparant et accélérant le lancement d’offres, pour facturer mieux et plus vite
47/112
Confidentiel
Projet
4.10
Les facteurs de réussite
La Fabrique possède ses propres facteurs de succès :
•
un outillage SI structurant, comprenant : les outils de gestion des projets la Fabrique (y compris
l’interfaçage avec la conception et le lancement des offres via GEO), les outils de management
(suivi des projets, affectation, gestion de la charge, etc.), et les bases de connaissance pour
capitalisation
•
une forte communication sur les missions de la Fabrique auprès des entités et des équipes
projet TTM conceptrices d’offres devra être mise en œuvre pour l’aider à prendre sa place dans
le dispositif
•
une bonne synchronisation avec l’ensemble de Delivery lors de la phase de déploiement
(aspects RH, délestage de la Vie de Solution, outillage SI, etc…)
48/112
Confidentiel
Projet
5
La déclinaison organisationelle envisagée du modèle cible
5.1
La création des départements Delivery en AE
En s’appuyant sur les enseignements des tests, la déclinaison organisationnelle du modèle cible a
notamment pour objectif :
•
de régionaliser l’activité de pilotage de la relation client
•
de renforcer la proximité entre client, vendeur et RAC/RPC
Elle se traduit par la création d’un département Delivery dans chaque AE, y compris en Ile de France,
chacun étant composé de RAC et de RPC.
La régionalisation de l’activité vise à rendre les AE autonomes et responsables de leur parc client, sur
tous types d’offre mono et multi-sites, Voix, Data et Convergence (hors activités de niche et affaires
XXL) et cas de gestion. Ceci intègre également la vie de solution et l’activité PME (excepté en Ile de
France où elle reste mutualisée), qui sont aujourd'hui majoritairement mutualisées et qui seront donc
réparties sur toutes les AE. Le déploiement des affaires XXL d’une AE est délégué à CS&O/SCOF,
selon les critères définis au paragraphe 5.3. Pour ces affaires, une gouvernance dédiée est mise en
place entre le département Delivery de l’AE et CS&O/SCOF.
De même, dans le cas où des activités de saisie SI existent en phase transitoire, elles sont également
rattachées au département Delivery. En Ile de France, elles restent mutualisées.
Le département reposera sur les sites existants. Pour les sites à taille critique, une attention particulière
sera portée sur l’organisation du travail et le mode de management.
La proximité de l’ensemble des RAC/RPC avec le client Entreprises et son vendeur permet d’atteindre
une chaine de production plus intégrée, plus courte et plus homogène. Ceci permet d’offrir un parcours
client de bout en bout, de la vente au déploiement et facilite les réunions physiques éventuelles avec le
client.
De plus, la proximité organisationnelle entre les forces commerciales et les acteurs du déploiement
facilite la bonne gestion de l’interface Vente-Delivery, qui est un élément clé pour lancer un déploiement
sur de bonnes bases et limiter les aléas en cours de déploiement. Elle facilite également la
connaissance mutuelle des métiers, renforçant ainsi l’efficacité collective et permet de régler plus
facilement localement certains dysfonctionnements.
Cette organisation implique une unicité managériale Vente et Service, au niveau du Directeur Agence
Entreprises, responsable de la Vente et du Déploiement, sous l’angle gestion des ressources, prévision
de l’activité, souplesse locale dans l’affectation, et soutenu par la structure nationale de régulation et
d’optimisation de l’activité
L’ensemble de ces évolutions s’effectuera conformément au contrat social, et aux différents accords
Orange mis en place. Par ailleurs, une réflexion sur l’organisation du travail et l’accompagnement des
managers (management à distance…) est engagée.
49/112
Confidentiel
Projet
5.2
La création de pôles d’expertise technique à dimension nationale en mode flux :
Centre de Production et Cerac
La création d’un pôle d’expertise technique répond à la nécessité de simplifier l’organisation actuelle de
l’activité jugée très complexe et morcelée. Cette évolution, qui s’appuie sur les ressources existantes
chez DEF, sera gérée de façon nationale.
5.2.1
Organisation des Centres de Production
La structuration des Centres de Production repose sur trois principes fondamentaux :
•
une capitalisation sur le socle de compétences présent sur les centres de production DEF
existants (CSC / CSE IdF) est indispensable pour penser la nouvelle organisation des Centres
de Production
•
l’activité passe d’une gestion d’un parc de clients et d’offres (mode parc) à une gestion par
affaire (mode flux)
•
l’arrivée des évolutions SI va progressivement déformer le périmètre d’activités des centres de
production vers davantage d’expertise technique
En partant de ces trois principes, l’organisation retenue est la suivante :
•
quelle que soit leur localisation géographique, les compétences CP sont à vocation nationale
•
l’ensemble des sites constitue le centre de production national qui aura une gouvernance
nationale animée par le CSE IdF
•
la partie managériale sera gérée localement : les centres de production resteront rattachés à
l’AE en province (Toulouse, Lille et Angers), au CSE pour la partie Île-de-France et leur
rattachement fonctionnel sera national
•
cette structuration des centres de production s’accompagne de la mise en place d’un dispositif
de supervision et d’orientation au niveau national qui gèrera l’adéquation des flux d’activité avec
la disponibilité des ressources
5.2.2
Le rôle du CERAC sur les affaires à forte composante d’intégration
Le Cerac dispose de compétences et d’une expertise spécifiques sur "l’intégration complexe" et prend
en charge très majoritairement ces projets du périmètre DEF. A ce titre, il est à même de piloter un
projet en tant que responsable projet sur les projets à composante intégration seule, et les projets
multi-domaines à forte composante intégration. Dans le cadre de la mise en œuvre du programme, le
Cerac reste rattaché à l'UIA.
Ainsi, les métiers de RPC et RAC sont mis en place au Cerac, deux exemples illustrent ces principes :
•
pour un projet à forte composante intégration comportant des offres BVPN et BTIP, l’équipe
projet est constituée d’un RPC Cerac, de RAC en AE et au Cerac sur les géographies
concernées par le déploiement et de CP pour la configuration du réseau voix-data
•
pour un projet BVPN avec une composante d’intégration minoritaire, l’équipe projet peut être
constituée d’un RPC en AE, de RAC en AE et au Cerac et d’un CP
Les critères d’aiguillage vers le Cerac seront déterminés par le pôle national de qualification (cf.
paragraphe 5.4.2).
50/112
Confidentiel
Projet
5.3
L’évolution de la répartition d’activités sur les affaires multi-sites
La répartition d’activités de pilotage et de production entre SCE et DEF qui existe pour des raisons
historiques se fait aujourd'hui selon des critères qui ne répondent plus à une logique claire et qui sont
maitrisés par un nombre très restreint de personnes. Par conséquent, l’affectation des acteurs sur une
affaire (pilote ou chef de projet et centre de production) est devenue complexe, répartie sur plusieurs
entités de qualification et d’aiguillage, et source de renvois. Une affaire n’est pas affectée en globalité à
SCE ou à DEF. Elle peut engager plusieurs personnes dépendant de plusieurs services à SCE et à
DEF, en pilotage ou configuration technique, avec des recouvrements de périmètre et de
responsabilité.
Dans le cadre du programme Delivery, de nouvelles règles ont été définies pour simplifier l’affectation et
renforcer la responsabilité d’un seul acteur face au client. Cela facilitera également le suivi, le pilotage et
la régulation de l’activité et de la charge.
Ces nouvelles règles permettent de décliner les principes du nouveau modèle :
•
l’essentiel des affaires du marché Entreprise est traité selon un mode de type "grande série"
avec l’un des trois modèles, Small, Medium ou Large. Elles sont donc traitées par DEF en
globalité, c’est-à-dire au niveau des métiers de CP et de la relation client RAC ou RPC
•
une minorité d’affaires, de par leurs caractéristiques particulières, sont davantage de type "offre
sur mesure". Elles doivent être traitées selon un mode particulier, appelé XXL dans le modèle,
similaire à celui que l’on retrouve sur une partie du marché Grands Comptes. Elles sont donc
traitées dans leur globalité par SCE, pour l’ensemble des acteurs.
•
cependant, quelques exceptions liées à des processus ou des compétences spécifiques
pourront nécessiter, sur les affaires concernées,
de mettre en place un mode de
fonctionnement partagé entre DEF et SCE
Les affaires en déploiement de type XXL sont gérées par SCE lorsqu’elles répondent à un ou plusieurs
des critères du type :
•
projets comportant un nombre significatif de sites (ex : réseau managé de plus de 100 sites)
•
projets avec sites à l’international
•
projets à forte complexité technique (B2Gaas, Lync, centres d’appel…) ou sensibles (offres
sécurité, data center…)
Chaque affaire est qualifiée et confiée, selon ses caractéristiques, à SCE ou à DEF (hors exceptions).
Quelques précisions accompagnent ce principe :
•
les critères sont revus chaque année pour tenir compte de l’évolution de l’activité
•
sur les réseaux existants, cette répartition ne remet pas en cause les activités de SAV et de
service client
•
ces critères s’appliquent aux nouvelles affaires et ne génèrent donc pas de transfert de parcs
existants entre les centres de production de SCE et DEF au lancement du programme
51/112
Confidentiel
Projet
5.4
Les dispositifs d’aiguillage, d’affectation et de régulation de l’activité
5.4.1
Principes globaux de fonctionnement
Avant aiguillage, les flux sont issus des différents canaux de vente DEF, du web ou de demandes
clients écrites (courrier, mails).
En nominal, l’aiguillage des affaires se fera vers l’AE dont dépend le client commercialement.
A la cible,
•
l’aiguillage (vers l'AE) et l’affectation de l'acteur Delivery seront automatisés, idéalement à
hauteur de 80%. Certaines affaires nécessiteront une analyse et un aiguillage ainsi qu’une
affectation manuels, en raison par exemple de leur complexité ou de leur besoin d’informations
complémentaires
•
une régulation structurée sera mise en œuvre entre les différentes entités du périmètre Delivery
DEF pour garantir une charge d’activité adaptée à chacune.
Pendant la phase de transition, les aiguillages et affectations actuellement automatisés seront
progressivement étendus à de nouveaux produits ou offres ; le mode manuel continuera à compléter le
dispositif.
5.4.2
L’aiguillage et l’affectation des affaires
A la cible, pour les cas standard (idéalement 80% des affaires), l’aiguillage sera réalisé
automatiquement en fonction de la géographie. De même, l’affectation des affaires sera réalisée de
manière automatique selon les compétences, la charge et les disponibilités. Localement, l’activité sera
régulée en fonction de la charge des acteurs de l’AE. En phase transitoire, l'affectation de certaines de
ces affaires pourra se faire manuellement.
Dans les autres cas (20%) nécessitant une qualification (niveau de complexité, complétude
commerciale et technique), l’analyse et l’affectation seront réalisées par un pôle national ; il déterminera
les ressources et compétences (RPC, niveaux de RAC, type de CP....) appropriées à ces affaires et
orientera vers le département Delivery, le Centre de Production national ou vers d’autres entités (SCE,
Cerac…) selon les critères définis.
Ce fonctionnement à la cible correspond à l’un des quatre axes d’évolution de l’interface Vente-Delivery
décrits au paragraphe 3.4.1.
Le pôle national de qualification sera sous responsabilité du CSE IDF, qui détient actuellement les
compétences, en particulier techniques, nécessaires à la bonne qualification des affaires.
52/112
Confidentiel
Projet
5.4.3
La régulation de l’activité
La maîtrise au sein de DEF de l’affectation des acteurs est importante afin de pouvoir rapidement
prendre en charge et lancer en production l’affaire avec les compétences adéquates (RAC, RPC, CP).
Cette régulation s’articule autour de 2 niveaux :
•
au sein du département Delivery : une régulation est effectuée localement, sous responsabilité
des managers
•
au niveau national : une régulation sera effectuée par un pôle national, ayant la vision globale de
l’activité et garante des règles de bon usage de l’aiguillage automatique. Ce pôle sera chargé
d’organiser et piloter l’entraide entre les départements Delivery et de gérer le recours à la soustraitance.
5.5
La création de la Fabrique
Telle qu’elle est envisagée aujourd’hui, la structure de la Fabrique repose sur trois principes, qui sont :
•
une entité à vocation nationale
•
des acteurs disposant d’une bonne connaissance des offres et des processus au sein de DEF
•
une agilité technique et SI nécessaire pour l’appréhension en avance de phase des étapes
d’assistance à la conception et de tests opérationnels (en cours de lancement d’offre).
Le GIPSE, entité aujourd’hui à vocation nationale, basée à Marseille, présente l’ensemble des
caractéristiques pour la création de la Fabrique. En effet, les compétences actuellement présentes
dans cette entité constituent un socle sur lequel une capitalisation est possible. Néanmoins, plusieurs
activités étant exercées dans l’entité, un accompagnement à l’évolution et à la montée en compétence
des acteurs sera nécessaire.
Par ailleurs, dans le cadre de l’évolution des activités de Vie de Solution à l’échelle nationale Delivery, la
création de la Fabrique permettrait d’offrir de nouvelles perspectives aux collaborateurs actuels du
GIPSE.
53/112
Confidentiel
Projet
6
Les données RH du projet
6.1
Les effectifs actuels
Les effectifs actuels des deux paragraphes ci-dessous se basent sur une extraction des données RH à
fin avril 2015.
6.1.1
Les effectifs actuels DEF concernés par Delivery
SALARIES
FEMME
HOMME
métiers actuels du
périmètre
"déploiement"
C
D
ADV Data
11
27
4
42
4
10
Ass CEX
3
12
3
18
2
3
DB E TOTAL C
CERAC
1
1
2
CPR en CEX
28 11
39
D
DB
22,2
39
41
40,0
68
107
103,1
3
50
86
81,5
92
254
233,9
19
37
36,2
66
255
226,4
78
93
87,7
19
27
Pilotage complexe
23
128 11
162
9
66
17
Pilotage en CSC
5
5
7
1
18
1
6
8
Pilotage standard
129
57
2
1
189
35
29
1
Tech CP en CSC
1
13
1
15
4
68
6
525
24
21
1
174 263 70 18
6
45
36
Total général
48,8
2
13
4
56
37
21
3
1
14
1
2
4
ETP
F TOTAL TOTAL TOTAL
1
GIPSE
Directeur de projet
E
CDI
4
1
6
1
10
14
13,0
56 203 109 71
3
442
967
892,8
Tableau 11 : Les salariés DEF concernés par Delivery
54/112
Confidentiel
Projet
MANAGERS
FEMME
métiers actuels du
périmètre
"déploiement"
DB
E
ADV Data
2
2
Ass CEX
-
-
F
HOMME
TOTAL
DB
4
-
E
F
1
-
-
CDI
TOTAL
ETP
TOTAL TOTAL
1
5
5
-
-
-
-
-
CERAC
2
2
4
1
5
7
7
CPR en CEX
2
2
11
1
12
14
13,6
3
3
1
4
7
6,5
GIPSE
3
Pilotage complexe
4
8
1
13
6
11
1
18
31
30,5
Pilotage en CSC
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Pilotage standard
14
2
1
17
8
1
2
11
28
27,1
1
4
5
9
10
10
Tech CP en CSC
1
Directeur de projet
Total général
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
23
17
2
42
18
36
6
60
102
99,7
Tableau 12 : Les managers DEF concernés par Delivery
6.1.2
Les effectifs RAI actuels concernés par Delivery
L’ensemble des ressources RAI en EFF CDI et en ETP à avril 2015 est représenté ci-dessous, y
compris management.
Ces ressources couvrent la totalité des activités RAI, y compris des activités ne faisant pas partie du
périmètre Delivery initial, comme par exemple GTC, RAI PRO, RAI fibre selon les régions; ces
spécificités seront précisées dans chaque dossier local (CE de DO).
C
Managers
RAI
Salariés
RAI
TOTAL
D
FEMME
DB
E
6
52
184
13
52
184
19
TOTAL
5
5
C
D
11
HOMME
DB
E
F
17
17
2
249
43
184
33
6
260
43
184
50
23
2
CDI
ETP
TOTAL TOTAL TOTAL
36
47
47
266
515
474
302
562
521
Tableau 13 : Les RAI concernés par Delivery
55/112
Confidentiel
Projet
6.1.3
La projection de déformation des métiers actuels à fin 2015 (en ETP)
métiers
actuels
du
périmètre "déploiement"
Ressources en
ETP fin 2015
ADV Data
47
Assistant en CEX
20
CERAC
50
CPR en CEX
121
Directeur de Projet en AE
12
GIPSE
97
Pilotage complexe
273
Pilotage en CSC
34
Pilotage standard
246
Tech CP en CSC
101
RAI*
513
Grand Total
1513
Tableau 14 : La projection de déformation des métiers actuels à fin 2015 (en ETP)
*tous périmètres de marchés et activités, y compris activités ne faisant pas partie du périmètre Delivery
6.2
Les plans d’évolution des salariés et les besoins en ressources
La transformation générée par le programme Delivery induit une évolution des métiers et des activités
actuelles.
La période des tests a démontré que la majorité des collaborateurs dispose du potentiel pour évoluer
et rejoindre les nouveaux métiers, moyennant un dispositif de montée en compétences adapté et
personnalisé ainsi qu'un accompagnement de la ligne managériale et de la fonction RH. La
capitalisation sur le socle de compétences existant est donc possible.
Les travaux de modélisation ont permis d’estimer le besoin en ressources (ETP) au moment du
comblement des postes. Ces estimations se basent sur :
•
un volume d’activités à produire basé sur l’activité réalisée en 2014 en vision AE leader (qui gère
commercialement le client), permettant de régionaliser l’activité, y compris la vie de solution,
avec une projection à fin 2015 sur la base du plan stratégique, de manière uniforme pour toutes
les AE. Le périmètre de ces activités regroupe les segments de marché E et PME mais ne
prend pas en compte les activités "XXL" et PRO
•
un premier niveau d'optimisation des temps de production
•
une réduction de la productivité individuelle liée à la phase de montée en compétences
56/112
Confidentiel
Projet
Ces travaux nous conduisent aux besoins en ressources suivants, consolidés fin 2015, qui seront
assurés par les effectifs internes et la sous-traitance :
métiers cibles
RAC
RPC
Saisie
CP
Spécialiste TSI
Spécialiste MPC
CDP La Fabrique
Managers*
Total
Total besoins ETP
fin 2015 DELIVERY
752
70
51
91
Total besoins ETP
fin 2015 LA FABRIQUE
39
105
1070
9
18
14
5
8
93
Tableau 15: Besoin en ressources à fin 2015
*Les besoins en ressources managériales (et de soutien pour accompagner le développement des
compétences) seront adaptés au contexte de l'unité et à la taille des équipes. A terme, pour Delivery,
un ratio d’environ 9% de managers est recommandé.
Par ailleurs, des travaux en collaboration avec les équipes de management locales ont permis de
réaliser une appréciation entre les compétences initiales et les compétences cibles et entre les offres
actuellement traitées et les offres à la cible. Cette appréciation a permis d’identifier des passerelles
probables entre métier actuel et métier cible. Une matrice de transposition entre les métiers actuels
vers les métiers cibles est en cours d’élaboration au niveau de chaque maille DO. La consolidation de
toutes ces matrices permet d’identifier les tendances suivantes (liste non exhaustive) :
•
le métier cible RAC 1 serait principalement comblé par les métiers actuels suivants : pilotes
standard, pilotes complexes et RAI, mais aussi selon les profils par des acteurs de l’ADV Data /
Assistants CEX / Assistants en Centre de Production
•
le métier cible RAC 2 serait principalement comblé par les métiers actuels suivants : pilotes
complexes, pilotes standard, CPR en CEX, pilotes de production en CSC/CSE et RAI, mais
aussi selon les profils par des acteurs de l’ADV Data / Assistants CEX / Assistants en Centre de
Production ; à la Fabrique, il serait principalement comblé par les Gestionnaires Service Client
•
le métier cible RAC 3 serait principalement comblé par les métiers actuels suivants : CPR en
CEX, pilote complexes et pilotes en CSC/CSE ; à la Fabrique, il serait principalement comblé
par les Responsables Service Client
•
le métier cible RPC serait principalement comblé par les métiers actuels suivants : Directeurs de
projet en AE et CPR en CEX. La chefferie de projet des affaires Intégration serait traitée par les
directeurs et chefs de projet Cerac
•
les métiers cibles de CP1 et CP2, à plus forte composante technique, seraient principalement
comblés par les métiers actuels suivants : techniciens CP en CSC/CSE ainsi que des
Techniciens Service du GIPSE.
•
les métiers cibles de Spécialistes à la Fabrique seraient principalement comblés par les métiers
actuels suivants : expert soutien, Responsable Service Client, et Technicien Service Client
•
le métier cible de Chef de projet La Fabrique serait principalement comblé par les métiers
actuels suivants : chefs de projet du GIPSE
57/112
Confidentiel
Projet
Quelques besoins complémentaires pour assurer des fonctions locales ou nationales (ex : qualification,
ordonnancement, …) pourront être définis et mis en place en complément de ces métiers cibles.
Pour des compétences spécifiques n’étant pas présentes dans le périmètre, des appels à candidature
ou des recrutements externes pourront être envisagés.
6.3
Le processus de comblement de postes
Compte tenu des impacts importants suscités par cette transformation métier, une attention
particulière a été apportée au processus de comblement de postes, afin d’assurer l’égalité des
chances entre les salariés. Cette démarche devrait permettre d’offrir aux salariés plusieurs perspectives
d’évolution tout en prenant en compte leurs niveaux de compétences d’origine et les besoins en
métiers cibles identifiés.
Ce processus a été validé par la Direction de programme, et partagé et amendé en local par les chefs
de projets, les DRH, et les Directeurs de Service et de Département.
6.3.1
Périmètre du processus de comblement de poste
Le processus de comblement de poste se déroule sur le périmètre de la maille DO et concerne les
acteurs actuellement présents sur le périmètre Delivery à savoir :
•
les salariés et managers des départements Service (activité de pilotage et saisie), CSC et GIPSE
en AE, du CSE IdF, du Cerac à l'UIA Paris
•
les RAI en UI et UIA
Les soutiens locaux ne font pas partie du périmètre du processus.
Une attention spécifique sera portée sur les salariés ayant des profils type senior, porteurs de mandat,
sur les salariés éloignés du service et ceux en situation de handicap. Ces profils ont été
spécifiquement identifiés (cf. paragraphe 6.4, 6.5, 6.6 et 6.7 de ce document), ce qui permettra de
poursuivre la réflexion sur leur positionnement dans ou hors périmètre Delivery.
6.3.2
Modalités pratiques du processus
Le processus de comblement de postes pourra débuter après avoir reçu les recueils d’avis des
instances nationales et locales compétentes. Il commence par le comblement de postes des managers
et se poursuit par celui des salariés.
Pour les managers de proximité, une réunion est organisée avec l'équipe de direction pour présenter :
•
le futur modèle d'organisation du département et ses caractéristiques
•
les profils et compétences d'encadrement recherchés
•
un modèle de fiche de souhait permettant de se positionner, voire également d’envisager une
réorientation professionnelle
58/112
Confidentiel
Projet
Pour les salariés, une réunion d’information par équipe est organisée, au cours de laquelle le manager
du salarié au démarrage du processus présente :
•
le modèle d’organisation
•
les profils recherchés et leur nombre
•
les fiches métiers et les compétences associées
•
le processus et le calendrier de comblement des postes
•
les modalités d’accompagnement
•
un modèle de fiche de souhait permettant de se positionner dans l’idéal sur des postes cibles
Delivery, voire également d’envisager une réorientation professionnelle
Après étude avec son responsable RH des informations figurant dans les derniers entretiens réalisés
avec le salarié, le manager propose à chaque collaborateur un entretien spécifique afin de faire le point
sur ses compétences. Cet entretien se déroule en présence du collaborateur, du manager et du RRH.
A l’issue de ce premier entretien et en fonction des aspirations du salarié, le manager définit avec le
salarié les postes possibles (2 à 3 postes dans l’idéal); une possibilité d'évolution hors du modèle
Delivery peut également être envisagée pour les collaborateurs ne souhaitant pas s'y projeter. Pour ces
derniers, un accompagnement spécifique est proposé pour préparer l’engagement vers un nouveau
projet professionnel.
Ces propositions tiennent compte des besoins en ressources sur l'entité, des compétences métiers
actuelles du salarié, de l’écart avec les compétences des métiers à la cible, de son potentiel
d’évolution, des attentes du salarié, et de sa motivation.
Le salarié réfléchit ensuite au(x) poste(s) qu’il souhaiterait occuper dans l’organisation parmi les
propositions de son manager. Après une semaine de réflexion, un entretien formel entre le salarié et le
manager permet de formaliser et de prioriser dans la fiche de souhait les choix de positionnement du
salarié sur les postes proposés.
L’ensemble des fiches de souhaits au sein de chaque maille géographique est centralisé au niveau
d’un Comité d'affectation territorial. Après examen des fiches de souhait et des priorisations effectuées,
ce comité formalise sa décision de positionnement du salarié sur la fiche de souhait, puis la renvoie au
salarié et à son manager.
En cas de désaccord sur le poste proposé, des modalités de recours au niveau local puis au niveau
national seront mises en place.
La durée du processus de comblement de postes est estimée entre 3 semaines et 1 mois.
59/112
Confidentiel
Projet
6.3.3
Cas particulier des salariés actuellement sur des activités de saisie SI
Les activités de saisie SI exercées par ces salariés sont indispensables au bon fonctionnement du
modèle en attendant l’arrivée progressive des évolutions SI. Lors du processus de comblement de
poste, en fonction des besoins et spécificités locales, ces collaborateurs auront donc trois choix
possibles :
•
évoluer directement vers un des nouveaux métiers cibles, avec le dispositif de montée en
compétences adapté
•
continuer cette activité de saisie, sans changement de leur fiche de poste, avec un
accompagnement dédié et progressif sur 24 mois appelé Parcours Piloté et Sécurisé (PPS)
•
évoluer vers un poste hors du périmètre Delivery
Le parcours PPS sera formalisé et validé par le salarié, son manager, le DAE et le DRH. Il comportera
un plan de montée en compétences adapté qui permettra de se projeter vers le métier cible défini à
horizon deux ans. Il sera également jalonné par différentes évaluations des compétences qui valideront
l’orientation du collaborateur vers le métier cible défini.
Pour ceux qui poursuivent leur activité de saisie, un accompagnement spécifique sera mis en place : un
parcours piloté et sécurisé (PPS) est proposé pour préparer leur évolution vers un métier cible Delivery.
Ce parcours d’une durée de 24 mois est jalonné par deux entretiens minimum par an, dont l’objectif
est :

d’informer le collaborateur sur l’arrivée des évolutions SI liées à son activité

de définir la montée en compétences nécessaire
6.4
Les engagements d’accompagnement des acteurs concernés
Un dispositif global d'amélioration des conditions de travail de tous les acteurs concernés par les
évolutions induites par Delivery est indispensable pour la réussite du programme. Il doit viser à :
•
permettre une montée en compétences adaptée et personnalisée des salariés (§7)
•
mettre en visibilité les nouveaux métiers et les parcours professionnels en créant une filière
métier pour les collaborateurs
•
mettre en place des mesures d’accompagnement RH pour tous les acteurs concernés par la
transformation
L’ensemble des mesures RH liées à l’accompagnement fera l’objet d’un dialogue social avec les
organisations syndicales au niveau national dans l’objectif de produire une note de cadrage visant à
accompagner une mise en œuvre harmonieuse du programme Delivery sur l’ensemble du territoire.
60/112
Confidentiel
Projet
6.4.1
Une inscription des métiers cibles dans la filière métier Professional Services
Afin de donner de la visibilité sur les perspectives d’évolution et à professionnaliser l’ensemble des
acteurs concernés par Delivery, deux types d’actions sont prévues :
•
le regroupement des métiers cibles au sein de la filière métier Professional Services, afin de les
professionnaliser
En effet, le périmètre métier Delivery correspond à celui de la filière, avec une majorité de
métiers de pilotage de la relation client (RAC, RPC, chef de projet La Fabrique, SMPC) et de
métiers d’expertise technique (CP, STSP).
Cette inscription répond également à une volonté commune de maîtriser la complexité des
nouvelles offres et d’évoluer vers une relation client de haut niveau.
•
la mise en visibilité des parcours professionnels, entre les métiers Delivery et La Fabrique
Figure 1 : exemple de parcours professionnel
Ainsi, l’inscription des métiers cibles dans une filière métier dédiée, mieux interfacée avec les autres
filières, permet de proposer aux collaborateurs des parcours professionnels plus riches, avec
davantage de visibilité sur les perspectives d’évolution :

dans un domaine d’expertise pour les métiers à composantes techniques fortes
(essentiellement pour les Chargés de Production),

ou vers des métiers de gestion de projet intégrant une forte composante de relation client avec
un spectre de compétences élargi (pour les métiers de Responsable Affaires et Responsable
Projet Client).
-
des plans de formation adaptés au métier initial de chaque salarié (cf. paragraphe 7.1)
des ressources pour faciliter la montée en compétences de chacun (cf. paragraphe 7.1)
61/112
Confidentiel
Projet
6.4.2
Une reconnaissance du développement des compétences
Les mesures d’accompagnement RH visent également à reconnaitre les acquisitions de nouvelles
compétences (techniques ou managériales) et/ou la prise de responsabilités nouvelles et durables.
Ainsi, l’ensemble des acteurs concernés par Delivery pourront en bénéficier :
•
les collaborateurs (acquisition de compétences et de responsabilités)
•
les managers (accompagnement de la transformation, changement de posture)
•
les soutiens locaux (élargissement des compétences et accompagnement de la transformation)
Conformément à nos politiques salariales, ces mesures de reconnaissance pourront prendre la forme
d’augmentations individuelles et de primes exceptionnelles, voire de promotions valorisées avec des
parcours qualifiants.
L’ensemble des mesures RH liées à la reconnaissance sera synthétisé dans une note de cadrage, et
partagé avec les organisations syndicales.
Enfin, un bilan des différentes mesures d’accompagnement proposées pourra être présenté au CCUES
dans un délai de 12 mois après la généralisation.
6.5
Focus seniors, TPS
métiers Delivery (CDI)
Total + 58 ans
Dont TPS (hors temps libéré)
ADV Data
16
9
Ass CEX
3
1
CERAC
3
0
CPR en CEX
21
8
GIPSE
19
2
Pilotage complexe
55
23
Pilotage en CSC
3
1
Pilotage standard
86
29
Tech CP en CSC
9
9
Dir. de pjt AE
3
2
Total général
218
84
Tableau 16 : Focus seniors, TPS DEF
métiers RAI (CDI)
Total + 58 ans
Dont TPS (hors temps libéré)
3
0
Salarié RAI
126
79
Total RAI
129
79
Manager RAI
Tableau 17 : Focus seniors, TPS RAI
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Confidentiel
Projet
Conformément à l’accord senior du 31/12/2012, les situations personnelles des salariés seniors à
moins de 5 ans de la retraite seront traitées avec attention.
Les salariés à moins de 3 ans du départ à la retraite ne pourront faire l'objet d'une mobilité non
souhaitée, qu’ils bénéficient ou non d’un dispositif de Temps Partiel Senior.
Par ailleurs, les personnes dans un dispositif de Temps Partiel Senior (TPS 3 ou TPS 5) auront la
possibilité, en fonction de leurs souhaits, compétences et expertise, de se positionner sur des activités
orientées accompagnement à la montée en compétences (tutorat, gestion du run…). Cette possibilité
s’inscrit dans la volonté d’Orange de promouvoir une culture de la transmission des savoir-faire et des
savoirs au sein de l'entreprise, afin de favoriser les coopérations et les échanges entre les personnels
sur la base du volontariat.
Les dispositifs de formation et d’accompagnement seront adaptés aux salariés seniors afin de prendre
en compte leurs rythmes de travail.
Enfin, dans le cadre de la prévention de la pénibilité et de l’amélioration des conditions de travail, une
attention sera apportée aux salariés seniors dans le cadre de la transformation.
6.6
Les salariés porteurs de mandats
Dans ce projet, quatre types d’incidence sur les Instances Représentatives du Personnel peuvent se
présenter :
•
des salariés avec mandats électifs ou désignatifs concernés par le projet Delivery mais qui ne
changent pas d’entité et donc pas de périmètre social (ex : AE vers AE)
•
des salariés avec mandats électifs ou désignatifs concernés par le projet Delivery qui changent
d’entité et ne changent pas de périmètre social (ex : UI vers AE, avec mandat CE)
•
d’entité et changent de périmètre social (ex : UI vers AE, avec mandat CHSCT)
•
d’entité et de division et changent de périmètre social (ex : UI vers OWF ou SCE avec mandat
CE ou CHSCT)
Au total, sur le périmètre DEF, il y a actuellement 118 mandats électifs (CE, DP, CHSCT) ou désignatifs
(DS, RS) portés par 85 salariés.
Type de mandat
Nombre
DP
70
CHSCT
26
CE
5
DS
17
Tableau 18 : Nombre de mandats électifs ou désignatifs sur le périmètre DEF
Sur le périmètre RAI, il y a actuellement 28 mandats électifs (CE, DP, CHSCT) ou désignatifs (DS, RS).
Type de mandat
Nombre
DP
22
CHSCT
1
CE
1
DS
4
Tableau 19 : Nombre de mandats électifs ou désignatifs sur le périmètre RAI
Ces salariés seront informés et accompagnés de la même manière que tout salarié s’inscrivant dans le
programme. Conformément à l’accord sur la gestion de la carrière des porteurs de mandat(s) du 9
septembre 2011, un examen sera fait mandat par mandat en fonction des dispositions en vigueur.
63/112
Confidentiel
Projet
6.7
Les salariés en situation particulière
6.7.1
Salariés en situation de handicap
Au sein des métiers DEF concernés par Delivery, 57 salariés sont en situation de handicap.
Au sein des métiers RAI du périmètre Delivery, 22 salariés sont en situation de handicap.
Conformément aux dispositions de l’Accord pour l’emploi et l’insertion des personnes en situation de
handicap signé le 24 janvier 2014, un accompagnement individuel des salariés dont l’activité se
trouverait impactée par l’évolution du modèle sera mis en place. Il associera la fonction RH, le médecin
du travail, l’assistant social et les managers.
6.7.2
Salariés éloignés du service
Il s’agit des salariés en Congés Longue Maladie, en Congés Longue Durée et Affection Longue Durée.
Afin de préserver un lien avec l'entreprise, les salariés éloignés du service seront informés de la
transformation du modèle de production DEF et des coordonnées de leurs interlocuteurs managériaux
et DRH.
6.8
Les nouveaux modes d’organisation du travail des salariés et les nouveaux
modes de management induits
En termes d’organisation du travail, tous les salariés sont éligibles au dispositif de télétravail dès lors
que celui-ci est compatible avec l’exercice des activités par les salariés de manière autonome. En
particulier, les salariés bénéficiaires d'un des dispositifs de Temps Partiel Seniors peuvent prétendre au
télétravail dans les mêmes conditions que les autres salariés.
Pour rappel, l’accord Groupe sur le télétravail du 17 mai 2013 a assoupli ses conditions de mise en
œuvre afin de permettre à tous de pouvoir en bénéficier : en complément du télétravail classique fixant
les jours télé-travaillés, il est dorénavant possible de contractualiser une relation de télétravail selon un
volume de jours mensuel de télétravail. Le télétravail peut s'effectuer soit à domicile soit dans un
espace de travail proposé par l'entreprise, différent de celui d'affectation du salarié.
Pour accompagner salariés et managers, de nombreux outils ont été développés : des modules de
formation, des guides autour du télétravail pour le salarié et le manager, un kit de communication…
Les managers auront également la possibilité de recourir au télé-management dans le cadre de la
transformation Delivery et seront accompagnés dans la gestion d’équipes pluridisciplinaires à distance
grâce à des modules de formation spécifiques via Orange Campus.
64/112
Confidentiel
Projet
7
Le déploiement opérationnel du modèle de production cible et du
projet La Fabrique
De manière générale, le déploiement ne pourra être effectué que sous réserve du respect des principes
réglementaires et concurrentiels.
7.1
Le dispositif global de montée en compétences et de formation et le rôle clé des
soutiens locaux
Le dispositif de montée en compétences pour accompagner la généralisation du modèle s’adresse aux
salariés, aux soutiens locaux ainsi qu’aux managers. Il a été construit de manière conjointe entre l’Ecole
du Service Entreprises et la Direction du Soutien et partagé avec les autres écoles (Ecole des Métiers
Techniques, Service Business School).
7.1.1
Dispositif de montée en compétences et de formation vers les métiers cibles
Principes du dispositif de montée en compétences associé à chaque métier
Une analyse détaillée et complète des compétences nécessaires pour chaque métier à la cible a été
menée pour définir des parcours de formation modulables et personnalisés en fonction du niveau
actuel de compétences et d’aptitudes de chaque salarié. Pour répondre aux enjeux de la montée en
compétences cible, l’Ecole du Service Entreprises a défini un dispositif différent des schémas
traditionnels de formation pour construire des parcours adaptés en tenant compte des compétences
actuelles et des compétences attendues sur le métier cible.
Schéma 7 : Macro-étapes d'un parcours de montée en compétences
Chaque parcours de formation est multi-supports (classes virtuelles, présentiel, travaux pratiques,
etc…). Les modules en présentiel auront lieu autant que possible sur le territoire géographique de la
maille DO.
65/112
Confidentiel
Projet
Le parcours global se structure autour de quatre temps forts :
• une première étape, nécessaire, nommée "Pré-requis du domaine déploiement" consiste à
mesurer les connaissances initiales du salarié et à proposer, si besoin, des classes virtuelles
pour se mettre à niveau. L’appréciation des connaissances initiales du salarié tient compte du
questionnaire d’auto-évaluation dédié, de l’historique de formation du salarié et des éléments
issus d’un entretien de partage mené avec le manager. Cette étape doit permettre d’engager
une discussion entre le salarié, son manager et si besoin un représentant RH pour proposer un
parcours de formation adapté au profil du salarié
• une seconde étape appelée "Essentiels de Delivery" permet d’aborder les fondamentaux du
programme Delivery, à savoir les enjeux et les ambitions du programme de transformation, les
missions et les activités par métier cible, les offres et l’environnement du système d’information.
• une étape de formation dédiée au métier cible du salarié, appelée "Formation métier", permet
d’aborder les processus métier, les applications SI associées et les modes opératoires
correspondants à l’affaire client sur. différents cas de gestion (création, migration, et vie de
solution), avec des situations de mise pratique durant les semaines de formation pour ancrer
les nouveaux réflexes métier. Le volet qui aborde la relation client est inscrit dans la lignée de la
nouvelle expérience client 2020.
• enfin une période d’accompagnement terrain dite de "Accompagnement sur le poste de travail"
assurée par les soutiens locaux va permettre au salarié revenu à son poste de travail de traiter
des affaires clients réelles et de renforcer la relation et la posture client dans son nouveau métier
pour gagner rapidement en autonomie.
Si cela s’avérait nécessaire, le salarié pourra suivre un complément de formation en cas de difficulté de
maîtrise d’un domaine de compétences.
Ces quatre étapes s’appuient sur différentes modalités d’apprentissage, comme l’indique le schéma
ci-dessous :
Schéma 8 : Modalités d'apprentissage au sein d'un parcours de montée en compétences
Ainsi, le salarié peut :
•
renforcer ses connaissances à travers les classes virtuelles,
•
participer à des sessions de formation en présentiel,
•
s’entrainer à partir des mises en situations et mise en pratiques
•
gagner progressivement en autonomie en traitant des affaires clients d’une complexité
croissante.
66/112
Confidentiel
Projet
Mesure de la progression vers l’autonomie
Afin de suivre la progression vers l’autonomie de chaque salarié, une grille de mesure a été définie pour
déterminer le niveau de connaissance et de maitrise des différentes étapes du parcours client et des
nouvelles postures clients. La grille de mesure, est d’abord renseignée par le salarié puis validée par
son manager dans le cadre d’un entretien de partage, auquel le formateur est associé. Cette grille est
construite autour des grandes étapes du parcours client et des principaux savoir-être Delivery
Cette mesure est réalisée à différentes étapes du dispositif de formation afin de suivre la progression de
la montée en compétences du salarié dans la durée.
Je ne maitrise
pas cette
activité
Je réalise cette
activité sous
supervision
Je réalise cette
activité de
manière
autonome
Prise de commande
Analyser le bon de commande et s'assurer de sa complétude
Demander un compte de facturation dans l'application SI dédiée (E-FORCE)
Saisir et valider le bon de commande dans l'application SI dédiée (E-FORCE)
Qualification
RLE / RLP
Saisie commerciale
Validation
Affectation du dossier
1. Gérer les activités liées à
Planification
la mise en place de
Configuration et paramétrage technique
l'affaire, à chaque étape du
Config. Services & envoi du matériel
parcours clients
Préparer les configurations minimales dans l'application SI dédiée (WASAC)
Générer et transfèrer les OT au sous-traitant via l'application SI dédiée
Vérfication de l'affectation des ressources
Verifier l’affectation des ressources techniques par la GTC dans l'application
Mise en service
Réaliser la mise en service technique en cas de self install
Schéma 9 : Extrait de la Réaliser
grille d’évaluation
la mise en service technique en cas d'adsl manage
Réaliser la mise en service technique en cas de sdsl
Suivi de l’intervention dans l'application SI dédiée (SAMARAI)
Facturation
A compléter
Résiliation
Assurer la résiliation des anciennes offres dans l'application SI dédiée
Les résultats de cette progression devraient être visibles à travers l’outil Groupe EAP (espace
d’apprentissage personnel) en cours de construction, par le salarié et son manager. Le portail EAP
rassemblerait les informations à destination du salarié à savoir :
• l’évaluation des connaissances théoriques du salarié en entrée de dispositif
• une liste des modules de formation à suivre en fonction de son métier cible
• un récapitulatif des modules de formation suivis par le salarié
• une cartographie des compétences acquises et celles restant à acquérir (savoirs, savoir-faire &
savoir être)
• un accès aux supports de formation, aux bases écoles et aux simulateurs
Il est à noter que l’outil EAP doit également permettre, selon les habilitations,

au soutien d’avoir une visibilité sur la progression des apprenants

au manager de suivre la montée en compétences de son
accompagnement personnalisé à ses membres.
équipe et de prodiguer un
67/112
Confidentiel
Projet
Dispositif de montée en compétences et de formation : contenu et illustrations
Comme évoqué précédemment, les parcours de formation définis pour les métiers cibles sont
personnalisables et modulables. A partir d’un dispositif "cadre", le manager pourra moduler et ainsi
définir le dispositif adapté au salarié. L’Ecole du Service Entreprises fournira aux managers les moyens
pour les accompagner dans la construction des dispositifs.
Le contenu de la formation aborde tous les sujets pour balayer l’ensemble du parcours client :
•
connaissance réseaux
•
connaissance des offres
•
connaissance du métier cible et de son environnement : "mon périmètre d’activité, mon
nouveau métier, mon poste de travail, mes interlocuteurs"
•
les processus métier sur les nouvelles activités incluant les applications SI associées et les
modes opératoires
•
la relation et les postures client
•
la conduite des affaires et des projets
Les parcours de formation sont avant tout progressifs. Le programme Delivery atteindra sa cible
lorsque les salariés auront parcouru l’intégralité du dispositif.
Les schémas ci-dessous décrivent les dispositifs "types" pour les deux métiers RAC 1 et RAC 2.
Le périmètre des affaires Small gérées demain par le RAC 1 est abordé en deux temps :
•
le périmètre 1 qui porte majoritairement les offres actuellement traitées par le salarié
•
le périmètre 2 qui porte sur des offres non traitées actuellement par le salarié
Ainsi, par exemple, un pilote standard maitrisant les offres LP et Numéris dans le modèle actuel mais
pas l'offre OI parcourt :
•
dans la phase 1, les modules nécessaires pour acquérir les compétences sur OI
•
la phase 2 dans sa globalité, notamment pour acquérir les compétences sur BIO
68/112
Confidentiel
Projet
1 E RE PARTIE DU PERIMETRE DES
AFFAIRES SMALL
Pré-requis
domaine
déploiement
Essentiels
DELIVERY
Métier
DELIVERY
Connaissances
approfondies
des offres
Entre 10 et 15
jours
Entre 8 et 10 jours
Métier RAC 1
Indispensables
sur les
réseaux - data
& voix
Accompagnement
sur poste de travail
Posture client
Processus métier
sur les offres
Fondamentaux
communication
Panorama SI
 Processus de
création
SI en mouvements liés
aux offres
Mes outils de demain
Réflexes Delivery
Penser & agir Delivery
 Processus de
migration
 Processus de
vie de solution
Consolider mes
écrits
Gestion des
situations clients
difficiles
2 È ME PARTIE DU P2RIMETRE
DES AFFAIRES SMALL
Connaissances
approfondies des offres
SI en mouvements liés
aux offres
 Processus
création
 Processus
migration
 Processus vie
de solution
Ateliers de
perfectionnement / cas
clients
 Saisie
commerciale
 RLE / RLP
Entre 10 et 15
jours
Entre 6 et 8 jours
Processus
métiers sur les
offres
Atelier prise en
main poste de
travail (jour 1
retour plateau)
Conduite affaires /
projets
Phases affaires /
projets
Méthodologie
affaires / projets
Ateliers
perfectionnement / cas
clients
 Saisie
commerciale
 RLE / RLP
Schéma 10 : Dispositif de montée en compétences "type" vers le métier de RAC 1
De même, le périmètre des affaires Medium gérées demain par le RAC 2 est abordé en deux temps :
•
le périmètre 1 qui porte majoritairement les offres aujourd’hui traitées par le salarié
•
le périmètre 2 qui porte sur des offres non traitées actuellement par le salarié
Ainsi, par exemple, le parcours d’un pilote complexe maitrisant seulement l’offre BIV dans le modèle
actuel parcourt :
•
dans la phase 1
•
seulement les modules nécessaires pour élargir ses compétences sur l’ensemble du
parcours client sur BIV (notamment les activités de relation client aujourd’hui assurées par
le RAI)
- le dispositif complet pour acquérir les compétences sur PABX
la phase 2 dans sa globalité, notamment pour acquérir les compétences sur BVPN et BTIP
-
69/112
Confidentiel
Projet
De même, le parcours d'un RAI évoluant vers le métier de RAC2 mettra l'accent sur le développement
des compétences nécessaires selon son profil sur les offres, les processus, les outils SI et la relation
client.
Figure 2 : Dispositif de montée en compétences "type" vers le métier de RAC 2
70/112
Confidentiel
Projet
Le schéma ci-dessous décrit le dispositif "type" pour le métier de Spécialiste Technique SI Process à la
Fabrique.
Figure 3: Dispositif de montée en compétences "type" vers le métier de Spécialiste Technique SI Process
7.1.2
Dispositif de montée en compétences et de formation des soutiens locaux
Des dispositifs spécifiques sont définis pour les soutiens locaux. L’Ecole du Service a instauré dès le
début de l’année 2015, une série d’ateliers de co-construction avec les soutiens locaux volontaires.
L’objectif de ces ateliers était multiple :
• construire les modules de formation sur les offres majeures à savoir BIO, BIVS2, BTIP et BVPN
• regrouper à partir des processus métier existants l’ensemble des modes opératoires créés en
local et rarement partagés
• assurer un livret du formateur unique, homogène et cohérent avant le lancement des parcours
de formation
• inscrire ces ateliers dans une logique de travail en réseau et en collaboration entre la formation
et le soutien
Les soutiens locaux seront les premiers acteurs à être formés. Leur parcours doit intégrer :
• des modules identiques à ceux des métiers cibles Delivery
• des modules spécifiques sur la pédagogie de formation et sur l’accompagnement opérationnel
à apporter aux apprenants pour la prise en main de leur nouvelle fonction.
71/112
Confidentiel
Projet
Figure 4 : Parcours de référence pour un soutien local
7.1.3
Dispositif de montée en compétences et de formation des managers
La mise en œuvre du nouveau modèle représente un enjeu de transformation important en raison du
nombre de salariés, de métiers, d’entités concernées et des changements prévus. Les managers et
notamment ceux de proximité doivent être les premiers informés et préparés pour bien assurer ensuite
leur rôle essentiel durant une telle transformation :
•
explication des objectifs et enjeux du projet
•
communication sur les modalités de mise en œuvre et l’avancement régulier
•
accompagnement au changement et à la définition de dispositifs d’accompagnement
personnalisés de montée en compétences des équipes et suivi de ces actions
•
réponses aux interrogations des salariés
•
le tout en veillant en permanence à donner du sens et à mettre en perspective les apports pour
les salariés, les clients et l’entreprise
72/112
Confidentiel
Projet
La montée en compétences des managers s’articulera autour de quatre axes :
•
un dispositif créé sur les "Essentiels Delivery" déployé dans son intégralité à l’ensemble des
managers concernés pour ancrer les fondamentaux du programme ;
Schéma 11 : Parcours de référence pour un manager
•
des journées de sensibilisation pour donner du sens et partager
La population de l’ensemble des managers concernés (DEF, SCE et UI) a été mobilisée dès le
début du programme Delivery. Deux séminaires de partage organisés par L’Ecole du Service et
Orange Campus ont déjà eu lieu, d’autres devraient suivre.
• des ateliers sur trois thématiques ont été définis afin d’aider les managers à
accompagner cette transformation :
communiquer et porter un projet : cet atelier permet d’ancrer les fondamentaux du
programme Delivery.
- "Outils change" au service d’une nouvelle posture du manager et de nouvelles pratiques : il
s’agit d’un outil permettant de travailler sur les postures individuelles et d’équipes dans un
contexte de changement durable.
- se préparer aux entretiens difficiles : écouter, apaiser, résoudre, et accompagner fait partie
de la responsabilité du manager qui doit gérer les situations individuelles et se sentir à l’aise
Ces ateliers s’enrichissent progressivement et permettent aussi la construction de coopérations
multiples et essentielles dans la conduite du changement. L’ensemble des managers devrait
participer à ces ateliers, qui se dérouleraient sur site.
-
73/112
Confidentiel
Projet
•
un accompagnement sur les postures du manager de demain : manager coach, facilitateur
et acteur du développement des compétences des collaborateurs.
La stratégie managériale du Groupe poursuit l’objectif d’accompagner les managers vers le
management de services, la posture de manager coach au plus proche des équipes, agile en
proposant des organisations du travail souples et adaptées aux enjeux.
Les différents piliers de cette stratégie sont les formations proposées par Orange Campus, les
certifications managériales et les actions territoriales spécifiques. L’Ecole du Service coopère
avec Orange Campus sur ces sujets en co-construisant des dispositifs au plus près des
besoins terrains en continuité de la stratégie globale du Groupe.
En particulier, les managers bénéficieront d’un nouveau type d’accompagnement : le
« mentoring ». Cette technique, qui consiste à « guider une personne dans l’expérimentation
d’une nouvelle pratique et posture » conduit le mentor à challenger le « mentoré » pour l’aider à
mobiliser toutes ses ressources personnelles.
Ainsi, les managers seront formés à cette posture, afin de devenir à leur tour des mentors
auprès de leurs pairs et ainsi accompagner la transformation. La mise en place de ce dispositif
en cours de construction permettra un suivi personnalisé de tous les managers.
Un dispositif complémentaire est en construction avec Orange Campus.
Enfin, les managers sont également accompagnés dans l’organisation du travail et les modes de
management (management à distance, télétravail, …) (cf. paragraphe 6.9).
7.1.4
Les acteurs du dispositif de montée en compétences et de formation
Les acteurs pour la phase de formation
Le programme Delivery s’appuiera majoritairement sur des acteurs externes pour dispenser les
formations afin de répondre aux enjeux suivants :
•
disposer d’une réelle force de frappe nationale pour déployer dans les délais impartis
•
garantir l’accompagnement des salariés sur les phases de mise en pratique par les soutiens
locaux
Le déploiement de la formation métier sera essentiellement effectué par une équipe de formateurs
externes référencés par le Groupe. Cette équipe sera missionnée le temps de la généralisation du
programme Delivery pour venir en renfort des équipes locales. Leur appui permet de déployer le
dispositif de montée en compétences et donne aux soutiens locaux la possibilité de se consacrer à
l’accompagnement des salariés une fois revenus en entité. Les formateurs externes seront intégrés aux
ateliers de co-construction et formés au préalable.
Enfin, au regard du bilan des tests, il a été préconisé de permettre aux salariés, lors de la montée en
compétences, de travailler ensemble de manière à échanger sur des pratiques et à capitaliser. Ce
dispositif peut prendre plusieurs formes (proximité géographique ou échanges à distance à travers les
outils de communication existant en dehors de la partie intervention) et reste à la décision du local.
74/112
Confidentiel
Projet
Le rôle clé des soutiens locaux dans le déploiement de Delivery
La Direction du Soutien avait entrepris dès 2014 une réflexion plus large autour de la
professionnalisation des acteurs locaux. Le programme Delivery a permis une accélération du cadre de
réflexion, en permettant tout d’abord une clarification des missions, des activités et les compétences
nécessaires pour un soutien métier. Les ateliers et le recensement ont mis en valeur le fait que les
soutiens locaux se positionnaient majoritairement sur la mise en pratique et donc l’accompagnement
métier. Ce rôle s’est avéré clé dans la phase de tests, et sera primordial dans la mise en place de
Delivery.
Dans le cadre du programme Delivery, les soutiens locaux sont des acteurs clés de la transformation.
En effet, les soutiens locaux, tant au niveau des équipes nationale et locale, participent activement aux
différentes étapes du programme Delivery.
•
les soutiens locaux ont contribué de manière active aux phases de tests de Delivery. Cela a été
l’occasion de mettre en place des ateliers de partage de bonnes pratiques et d’identifier des
axes de progrès.
•
certains d’entre eux ont participé à tous les ateliers de co-construction organisés par l’Ecole du
Service sur les modules de formation des principales offres, process, SI et métiers.
•
ils seront parmi les premiers à être formés pour réussir l’accompagnement indispensable des
salariés suite à leur parcours de formation.
•
enfin les soutiens locaux continueront à assurer la période post-formation pour permettre aux
salariés une mise en pratique des affaires clients et développer les nouveaux réflexes autour
des gestes métiers.
Pour faciliter l’accompagnement des salariés, les soutiens locaux ont un mode de fonctionnement en
réseau, appuyé par l’outil collaboratif Vibe. Cet outil permet de partager les bonnes pratiques et
expertises, de construire des ateliers en commun.
Pour renforcer l’efficacité du soutien, chaque AE a eu la possibilité de recruter au cours du deuxième
semestre 2014 un soutien métier supplémentaire sur le périmètre du déploiement.
Les soutiens locaux font partie des acteurs concernés par Delivery, et feront donc l’objet des mesures
d’accompagnement RH décrites au paragraphe 6.4.
7.2
La fourniture des habilitations SI
Pour prévenir les difficultés liées à la lourdeur du processus de mise à disposition des habilitations SI,
des travaux ont été engagés depuis juin 2014:
•
capitalisation sur la mise en œuvre des profils de tests pour optimiser le processus en vue du
déploiement (méconnaissance du processus classique d’habilitation et de certains outils
ajoutés donc accompagnement rapproché des RSI à mettre en œuvre ; des pannes "outils"
assimilés à des problèmes d’habilitations….)
•
adaptation du contenu des habilitations en fonction des métiers cibles suite à la phase de tests
et aux visites terrain réalisées (mise à jour du spectre d’application effectivement utilisé par les
métiers dans les Profils Métiers Delivery et adaptation du dispositif de montée en compétences)
•
mise sous assurance qualité et contrôle concurrentiel et réglementaire du processus
•
identification en cours du réseau des RSI concernés
75/112
Confidentiel
Projet
Spécificités des habilitations SI pour la Fabrique :
Comme les unités opérationnelles, la Fabrique disposera des profils pour ses métiers RAC et CP, mais
avec un périmètre d’habilitations adapté. De même, des profils métier seront créés pour les métiers
spécifiques à la Fabrique : Spécialistes et Chefs de projets.
7.3
Les grands principes de la mécanique de déploiement
Après avoir recueilli l’avis des instances et une fois le processus de comblement de postes finalisé, le
déploiement s’effectuera par vague sur les neuf mailles DO en coordination avec OWF et SCE. Le
processus de déploiement démarrera par les formations aux métiers cibles et s’achèvera lorsque
l’autonomie des acteurs sur toutes les DO sera avérée.
Le dispositif de montée en compétences se déroula progressivement en plusieurs phases en fonction
des métiers (RAC 1, puis RAC 2, RAC 3, RPC, CP). Pendant les formations et la phase de mise en
pratique, le recours à la sous-traitance constituera un levier de souplesse permettant de réguler la
charge de travail des salariés tout en garantissant le même niveau de service pour le client. De même,
pour gérer la transition entre le modèle actuel et le nouveau modèle Delivery, les UI pourront faire appel
à des moyens temporaires.
Dans le cadre du déploiement, les prestataires assurant des activités dans le cadre de la sous-traitance
seront également formés aux nouveaux métiers et périmètres d’activité.
Focus sur le déploiement de l’activité la Fabrique
Le processus de déploiement de la Fabrique suivra le calendrier de l’ensemble du programme Delivery
sur les métiers communs (RAC/CP).
Après avoir recueilli l’avis des instances et une fois le processus de comblement de postes finalisé sur
les métiers spécifiques, la Fabrique pourra prendre en charge ses premiers projets selon le schéma de
production actuel (avant mise en place du schéma de production Delivery).
Ensuite, la montée en charge de l’activité de la Fabrique se fera par paliers et sera tributaire de deux
facteurs :
•
la formation sur les métiers communs à Delivery (RAC/CP)
•
le transfert de l’activité vie de solution vers les AE
La montée en charge progressive facilitera le passage de relais de l’activité de vie de solution et
impliquera la prise en charge d’un nombre croissant de projets et d’offres, avant l’atteinte de la taille
d’activité cible de "la Fabrique".
76/112
Confidentiel
Projet
7.4
Les leviers de souplesse pour réguler la charge de travail pendant la phase de
montée en compétences
Vu les combinatoires (métier d’origine, métier cible) et l’ambition du modèle, les temps de montée en
compétences seront conséquents. Pour permettre aux entités de maintenir la satisfaction de nos
clients et aux salariés de réaliser leurs montées en compétences dans de bonnes conditions, un appel
temporaire à des ressources complémentaires (sous-traitance, CDD ou intérim) sera nécessaire pour
disposer du levier de souplesse adapté, comme lors des tests.
Par ailleurs, le scénario de déploiement retenu permettra de faire appel à un dispositif d’entraide inter
AE : des mécanismes d'entraide nationale entre AE permettront de s’assurer de la capacité des AE
non mobilisées par le déploiement à prendre en charge l'activité de (des) l'AE qui déploie(nt).
7.5
Le dispositif de communication
La mise en œuvre du nouveau modèle représente un enjeu de transformation important en raison du
nombre de salariés, de métiers, d’entités concernées et des changements prévus. La communication
tout au long du déploiement est donc essentielle, tant pour les acteurs concernés à un moment donné,
que pour ceux qui ne le sont pas (point remonté durant les tests).
Un plan de communication structuré en fonction des publics cible sera mis en place.
Vers les salariés concernés :
•
le site intranet DEF sera alimenté au fur et à mesure de l’actualité avec relais sur les intranets
locaux
•
des communications régulières par les DUO, les chefs de projet et la ligne managériale auprès
des équipes concernées après chaque grande étape du programme (locale et nationale)
•
diffusion d’un film pédagogique sur le déploiement précisant les interactions entre les métiers et
les attendus du programme Delivery (livrable début T4)
•
organisation d’événements lors de la mise en œuvre du projet : kick-offs régionaux après
passage en CE et CHSCT locaux
Vers les managers concernés selon le planning de mise en œuvre. Ceux-ci, et notamment les
managers de proximité, doivent être les premiers informés pour bien assurer ensuite leur rôle essentiel
durant une telle transformation, comme indiqué au paragraphe 7.1.4. Le dispositif prévoit :
•
des conférences co-animées par la fonction RH et le responsable de département pour
présenter les fiches métiers / compétences et le process de comblement de postes
•
kit manager pour les accompagner lors des campagnes de comblement de postes auprès de
leur équipe
Vers les entités en interface : Vente et domaine de l'Intervention
•
favoriser les échanges et les partages entre les différents métiers pour faciliter le travail commun
et la bonne compréhension des rôles et interactions de chacun dans le modèle. Ainsi par
exemple, des représentants de ces entités seront conviés aux réunions de lancements
•
le film national a également cette vocation
77/112
Confidentiel
Projet
Vers tous les salariés Orange France : présentation du nouveau parcours client, du projet Delivery et de
la façon dont il s’inscrit dans Essentiels2020 (intranet OF / Orange Mag)
Vers les clients : mettre un discours client à disposition des profils métiers et des commerciaux pour
qu'ils présentent leurs rôles et les moments clés du nouveau parcours
7.6
Les indicateurs pour apprécier l’efficience de la transformation
Delivery est un programme de transformation métier qui vise à atteindre une meilleure efficacité
opérationnelle et une satisfaction client accrue grâce à quatre leviers :
•
réduction du nombre d’acteurs
•
responsabilisation renforcée de l’ensemble des salariés
•
simplification des processus
•
optimisation du SI
Dans ce cadre, un pilotage national de la performance doit être mis en place avec des indicateurs de
suivi :
•
pour les CLIENTS, notre ambition sera mesurée au travers de l’indice de satisfaction des clients
Entreprises (CLI) que nous souhaitons voir progresser de 0,5 points sur la durée du
programme.
•
pour les SALARIES, la mesure de la progression de leur autonomie (cf § 7.1.1) permettra
également d'apprécier la qualité du dispositif. A l'instar de ce qui a été fait durant les tests, un
dispositif d'écoute des salariés sera mis en place pour mesurer la pertinence des différents
types d'accompagnement (et le cas échéant les adapter) : formation et montée en
compétences, accompagnement managérial, communication, prévention des risques psychosociaux etc... Des mesures seront faites régulièrement, notamment dans les premières
phases de mise en œuvre.
•
pour l’ENTREPRISE via des indicateurs de qualité, coût et délai de production
Ces indicateurs seront également déclinés sur La Fabrique, en tenant compte des spécificités de son
périmètre d’activité et de la nouveauté de cette structure.
78/112
Confidentiel
Projet
7.7
Planning prévisionnel du processus global
Figure 5 : Planning prévisionnel du proecssus global
79/112
Confidentiel
Projet
8
La prévention des risques psycho-sociaux
8.1
Analyse des principaux risques identifiés et premiers éléments de réponses
apportés
Dans le cadre du programme Delivery, la phase de tests a fait l’objet d’une approche de prévention
primaire, afin de prévenir les risques psycho-sociaux très en amont.
Ainsi, des analyses d’impacts du programme ont été menées au niveau local, puis consolidées au
niveau national pour :

conforter la démarche proposée et la partager avec l’ensemble des acteurs

décrire de façon opérationnelle les actions à mener pour chaque étape

identifier les outils qui pourraient être utilisés

travailler le support de restitution

capitaliser sur les bonnes pratiques existantes
Une association avec le médecin référent pour DEF, l’équipe environnement du travail Orange France,
le psychologue du travail, les chefs de projet DELIVERY, les acteurs de la prévention, les DRH, a ainsi
permis d’identifier un certain nombre de risques liés au projet et d’anticiper certains blocages.
Des groupes de travail pluridisciplinaire sur chaque maille DO ont été constitués afin de décliner et
d’adapter la démarche aux spécificités locales en y associant les médecins du travail, les élus qui le
souhaitent et les acteurs de la prévention dans une démarche structurée. Ainsi pour certaines mailles,
des commissions dédiées ont été mises en place au sein des CHSCT, tout comme au niveau national
via la commission de suivi Delivery DEF.
Ainsi, des réunions de suivi et de partage entre local et national au cours de la phase de tests ont
permis de proposer différentes solutions pour prévenir les risques, et les traduire en actions
(simplification des SI, mise en place de dispositifs de formation personnalisés, appel à des leviers de
souplesse pour gérer la charge de travail, accompagnement des managers et soutien, multiplication
des actions de communication dans la durée vers tous les acteurs concernés par le programme…).
Les principaux risques identifiés grâce aux analyses d’impacts locales sont articulées autour des cinq
axes de la grille DARES.
80/112
Confidentiel
Projet
Ils ont permis de préciser les éléments de réponse prévus lors de la mise en œuvre :
Axe grille DARES
Risque identifié
une surcharge de travail
potentielle due à la montée
en compétences progressive
des acteurs
Organisation du
travail
le manque de fluidité entre
les interfaces, qui génère des
pertes de temps et d’erreurs
une surcharge de travail due
à la multiplicité des outils SI
et au processus d’habilitation
SI
le manque de lisibilité des
rôles et responsabilités de
chacun
Contenu du travail
/ compétences
Réponse apportée
-
-
des projets engagés sur l’interface amont (Vente) et
aval (Intervention) (§3.4)
-
un plan d’évolutions SI à court, moyen et long
terme (§3.5)
un processus de mise à disposition des
habilitations sous assurance qualité (§7.2)
-
appréhension sur la capacité
à monter en compétences
voire dévalorisation de
certains salariés
-
manque de partage entre
services
-
Relations au travail
-
manque de soutien
-
incertitude sur l’avenir, source
de stress et de démobilisation
Sens du travail
Environnement
physique du
travail
-
incertitude et craintes de
mobilité géographique
éloignement entre métiers
parfois préjudiciable à la
fluidité de la communication
mise en place de leviers de souplesse pour
accompagner la transformation métier (ex : soustraitance, CDD) (§7.4)
développement d’un mécanisme d’entraide inter
AE (§7.4)
-
un passage en mode affaire (§3.1)
une réduction du nombre d'acteurs (§3.2)
des fiches métiers plus lisibles avec des
responsabilités plus claires (§3.3)
des parcours de montée en compétences adaptés
au besoin de chaque salarié, qui alternent formation
théorique et mise en pratique (inclus des
formations sur la relation client) (§7.1)
un accompagnement des managers, pour faciliter
la transformation métier des salariés (§7.1.3)
un accompagnement par la ligne managériale et les
fonctions RH (§ 7.1.1)
une communication plus fluide, vers tous les
salariés concernés à DEF et en UI (§7.5)
les travaux sur l'interface Vente-Delivery (§3.4)
la régionalisation des activités (§5.1)
des recrutements de soutiens locaux déjà effectués
(§7.1.2)
un appel à des formateurs externes pour garantir le
bon niveau d’accompagnement terrain (§7.1)
un processus de comblement de poste (§6.3)
un accompagnement par la ligne managériale et les
fonctions RH (§ 7.1.1)
un dispositif de communication (§7.5)
un processus de comblement de poste (§6.3)
des dispositifs de télétravail et de télé-management
(§6.8)
la régionalisation des activités (§5.1)
un partage des connaissances qui favorise la
montée en compétences (§7.1.4)
Tableau 20 : Principaux risques identifiés grâce aux analyses d’impacts locales et éléments de réponse apportés
La volonté du programme et des différents acteurs de la prévention est de poursuivre cette dynamique,
sur un rythme adapté en phase de généralisation.
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Confidentiel
Projet
8.2
La démarche de prévention des risques
8.2.1
Les grands principes de la démarche
La démarche de prévention des risques concerne l’ensemble des acteurs concernés par le programme
Delivery à DEF et en UI, y compris les managers et les soutiens. Elle repose sur les l’analyse des
impacts du projet sur la situation de travail des salariés et est nécessaire au bon déroulement du projet.
Cette démarche participative s’articule à deux niveaux :
•
au niveau collectif, un travail en plusieurs étapes permettant de :
faire un état des lieux des situations collectives actuelles de travail des salariés en
intégrant toutes les dimensions (contenu, répartition des tâches, relations, sens du
travail…)
- évaluer l’évolution des situations de travail, en étudier les impacts positifs et négatifs
- au regard des impacts, mettre en œuvre des actions préventives et curatives à déployer
tout au long du projet
au niveau individuel, un accompagnement spécifique afin de prendre en compte durant toute
la phase du projet les situations individuelles à risque avec les managers, les RH et les acteurs
de la prévention
-
•
Cette démarche reste pérenne sur toute la durée du projet afin de couvrir les différents niveaux de
prévention :
•
primaire : travail sur l’organisation en anticipation
•
secondaire : accompagnement
•
tertiaire : gestion des situations dégradées, rappel des dispositifs existants
La démarche de prévention s’articule tout au long du projet sur deux niveaux :
•
le niveau local au plus près de la réalité du travail (travail réel) et de la réalité sociale : les
salariés et les managers, dans leurs spécificités, pour un accompagnement adapté et soutenu
par les préventeurs des entités.
•
le niveau national pour permettre l’adaptation du modèle (travail prescrit) en fonction des
constats terrain, et faciliter la capitalisation, le partage d’expérience et la mise en œuvre
opérationnelle du projet. De plus, la collaboration avec le médecin référent DEF nous
permettra de faciliter les échanges entre les médecins de l’ensemble des Directions Orange et
d’assurer un suivi national.
Ce travail sera effectué en pluridisciplinarité. Ainsi, les interlocuteurs impliqués durant les tests seront à
nouveau sollicités : chefs de projet DELIVERY, chefs de projet UI, membres CHSCT, acteurs médicosociaux, Responsable Environnement de Travail, préventeurs, managers et salariés des services
concernés….
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Confidentiel
Projet
8.2.2
Le dispositif de mise en œuvre
Afin d’intégrer au mieux le regard des salariés à la fois dans l’appropriation du projet mais aussi sa mise
en œuvre, une approche par questionnaire sera mise en place. Tout en traitant des thématiques
DARES, cette approche permettra de détecter à la fois les sources de stress (pour les corriger) et les
facteurs de régulation (pour les développer et/ou les optimiser). Il s’agit d’une démarche participative
élaborée avec les acteurs de la prévention, les RH et les Responsable Environnement de Travail ; elle
sera présentée dans l’ensemble des CHSCT des entités concernées.
Les questionnaires seront administrés selon trois moments clés du projet :
•
temps 1 : information préliminaire à la mise en œuvre du projet : afin de faire un état des lieux
sur le niveau de compréhension du projet et la perception du salarié
•
temps 2 : autour de la phase de comblement de postes : afin de mesurer l’évolution
individuelle du salarié, les améliorations/dégradations, la perception de l’avenir, le soutien, les
besoins et attentes, suggestions…
•
temps 3 : autour de la phase de montée en compétences : afin de mesurer l’évolution
individuelle du salarié, ses points positifs et négatifs, la reconnaissance, le soutien….
A chaque étape, l’objectif sera de rechercher des données sur la bonne compréhension du projet et
des différentes phases et sur les points d’appui et points à améliorer dans la mise en œuvre du projet,
afin de bâtir des plans d’actions éventuels améliorant la mise en œuvre du projet dans ses différentes
composantes RH.
Des groupes de travail pourront également être mis en place par les unités afin de mener
l'accompagnement des salariés et des équipes au plus près du terrain. Le dispositif pourra prendre
plusieurs formes, par exemple :
•
"groupes de parole"
•
groupes de travail pluridisciplinaire incluant les partenaires sociaux
•
entretiens individuels à la demande du salarié avec un acteur de prévention
•
réunions entre pairs (exemple : managers)
Un suivi de ces actions sera partagé régulièrement avec les membres du CHSCT afin de leur permettre
d'accompagner le déroulement du projet et pourra faire l’objet d’un rapport spécifique présenté dans
les CHSCT des entités concernées.
La coordination nationale mise en place permettra de lancer la démarche, notamment l’approche par
questionnaires, mais aussi de partager et capitaliser sur les avancées des groupes de travail locaux.
Dans cette logique, une présentation des enseignements et des actions menées suite aux analyses
d'impact sera présentée au CNSHSCT.
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Confidentiel
Projet
9
Glossaire
Sigle
Définition
Sigle
Définition
ADSL
Asymmetric Digital Subscriber Line
IT
Information Technology (technologie
d’information)
ADV
Administration des Ventes des
Réseaux de Données
LP
Ligne Principale
AE
Agence Entreprise
M2M
Machine to Machine
AG
Agence
OF
Orange France
AIR /
MESSIR
Outils d’aide à l’installation de
routeurs
OI
Orange Internet
ARPU
Average Revenue Per User (revenu
moyen par utilisateur)
OOPP
Orange Open Pro Partagé
B2B
Business to Business
Opération
Pondérée
Délai moyen de traitement de
l’opération de production, calculée en
fonction du niveau de complexité des
tâches élémentaires de production de
l’offre
BIC
Business Internet Centrex
OVH
Hébergement site web Français
BIO
Business Internet Office
PABX
Private Automomatic Branch
Exchange (commutateur privé)
BIV
Business Internet Voix
PME
Petites et Moyennes Entreprises
BTélU
Business Téléphonie Unifiée
PRO
Professionnels
BTIC
Business Talk IP Centrex
PROD+
Outil de configuration de plateformes
BTIP
Business talk IP
QD
Qualité des Données
BVPN
Business Virtual Private Network
RAC
Responsable Affaires Client
CA
Chiffre d'Affaires
RAI
Responsable Affaires Intervention
CCE
Centre Client Entreprise
RH
Ressources Humaines
CCUES
Comité Central Unité Economique
et Sociale
RIP
Réseau d'Initiative Privée
CERAC
Centre d’Expertise pour la
Réalisation des Projets Complexes
RPC
Responsable Projet Client
CEX
Centre d'Expertise
RPS
Risques Psycho-Sociaux
CLI
Customer Loyalty Index (indicateur
de fidélité client)
RTC
Réseau Téléphonique Commuté
CP
Chargé de Production
SATIN
Applicatif de prise de commande
CPR
Chef de Projet Réalisation
SCE
Service Communications Entreprise
CSC
Centre Support Clients
SCOF
Service Client Opérations France
84/112
Confidentiel
Projet
CSE
Centre Service Entreprise
SDSL
Symmetric Digital Subscriber Line
DEF
Direction Entreprise France
SI
Systèmes Informatiques
DGC
Direction des Grands Comptes
THD
Très Haut Débit
DO
Direction Orange
TIC
Technicien Intervention Client
DS2C
Déploiement Solutions Clients
Complexes
TPE
Très Petite Entreprise
DTF
Direction Technique France
TSC
Technicien Service Client
DVI
Direction des Ventes Indirectes
TTM
Time To Market
E
Entreprise
UCC
Unifed Communication & Collaboration
ETP
Equivalent Temps Plein
UI
Unité Intervention
GIPSE
Groupe Intégré de Production des
Services aux Entreprise
UIA
Unité Intervention Affaire
GP
Grand Public
UIS
Unité d’Intégration de Solutions
GRR
Gestion Ressources Réseaux
UPR
Unité Programmation Réseau
GTC
Gestion Technique
USC
Unité Service Client
IDC
International Data Conseil
VdS
Vie de Solution
IHM
Interface Homme Machine
VPN
Virtual Private Network
IP
Internet Protocol
WED
Application d'outillage du pilotage du
déploiement
IRP
Instances Représentatives du
Personnel
Voice over IP (voix sur IP)
VOIP/TOIP Telephony over IP (téléphonie sur IP)
Tableau 21 : Glossaire
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Confidentiel
Projet
10
Annexe : fiches métier
Responsable Affaire Client 1
Code métier : XXX
Niveau repère
C
Missions

Accompagner le client, après réception du bon de commande et jusqu’à la clôture de l’affaire et porter la
responsabilité de la relation tout au long de l’affaire, en coordination avec le Responsable Projet Client le
cas échéant

Assurer tout ou partie de la mise en production de l’affaire (produits et services) des clients Entreprises dans
le respect des engagements contractuels sur l’ensemble de la chaîne de production et être responsable de
la satisfaction du client jusqu’à l’émission de la première facture
Principales activités

Relation avec le client
-

Assure la relation avec le client tout au long de l’affaire, de manière proactive et réactive, et veille à sa
satisfaction :
o prend contact avec le client et lui présente les informations relatives à l’affaire et les modalités
de déploiement (délais et engagements réciproques notamment)
o présente au client les modalités de suivi de son affaire et le tient informé tout au long du
déploiement
o met tout en œuvre pour satisfaire le client : fait les relances et les corrections nécessaires
auprès des acteurs internes et externes
o s’assure de sa satisfaction en fin de déploiement
Traitement et validation des commandes
-
-
Réceptionne et analyse la commande
Assure la qualification de la commande, seul ou en s’appuyant, selon les affaires, sur un Chargé de
Production : collecte et/ou valide les renseignements nécessaires
o auprès du client et de ses prestataires
o auprès des interlocuteurs internes : équipes vente, avant-vente, production
Valide et saisit la commande dans les applications de prise de commande dédiées
Peut être amené à commander le matériel
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Confidentiel
Projet

Configuration du service
-

Réalise, en fonction de l’offre, le paramétrage du service nécessaire dans les applications dédiées
Résilie, le cas échéant, l’ancienne offre
Planification et organisation du déploiement
-
-

Définit en coordination avec les équipes vente, avant-vente et techniques (Chargés de Production,
Experts techniques, etc) la stratégie de déploiement en termes de planning et d’allocation des
ressources humaines et matérielles en veillant aux coûts et délais (uniquement sur les affaires Small et
Medium)
Applique la stratégie de déploiement définie par le Responsable projet client (uniquement sur les affaires
Large)
Coordination des acteurs participant au déploiement de l’affaire
-

Assure la coordination des acteurs internes (Responsables Affaire Client, Chargés de Production, GTC,
GRR, Techniciens d’intervention, etc) et externes (clients, installateurs, prestataires clients, etc)
intervenant dans le déploiement de l’affaire
Suivi du déploiement de l’affaire
-
Met en œuvre la méthodologie de déploiement en vue d’assurer le bon déroulement de l’affaire
Détecte et valorise les éventuelles prestations complémentaires non prévues dans le contrat initial
Réalise le bilan du déploiement
Périmètre d’activités
Le Responsable Affaire Client 1 intervient majoritairement sur les affaires SMALL (liste non exhaustive : LP,
Numéris, OI, BIO) et éventuellement LARGE (liste non exhaustive : réseaux BVPN & BTIP, affaires à forte
composante Intégration) selon les caractéristiques du projet.
87/112
Confidentiel
Projet
Compétences du Responsable Affaire Client 1
(En référence au Dictionnaire Compétences Groupe)
Niveau de maîtrise
1
2
3
4
Compétences Métier
Bases des télécommunications
Connaître nos produits et services
Connaître nos outils, nos processus et nos méthodes
Interroger le client
Communiquer pour se connecter
Compétences Transverses
Etre efficace
Orientation client
Avoir le sens de l’écoute
Savoir communiquer
Etre rigoureux et fiable
Obtenir des résultats
Garder le contrôle de soi
Développer l'esprit d'équipe et la transversalité
Avoir un esprit d’analyse
Etre autonome
Niveau 1 : maîtrise de base - Niveau 2 : maîtrise - Niveau 3 : maîtrise avancée - Niveau 4 : maîtrise de référence
88/112
Confidentiel
Projet
Code métier : XXX
Niveau repère
D
Missions

cas échéant

Assurer tout ou partie de la mise en production de l’affaire (produits et services) des clients Entreprises
dans le respect des engagements contractuels sur l’ensemble de la chaîne de production et être
responsable de la satisfaction du client jusqu’à l’émission de la première facture

(au sein de La Fabrique) Participe à l’optimisation et à la fiabilisation des offres prises en charge par La
Fabrique dans le cadre des tests

-

-

satisfaction :
déploiement
-
89/112
Confidentiel
Projet

-

ressources humaines et matérielles en veillant aux coûts et délais (uniquement sur les affaires Small et
Medium)
Applique la stratégie de déploiement définie par le Responsable projet client (uniquement sur les affaires
Large)
-

-
Met en œuvre la méthodologie de déploiement en vue d’assurer le bon déroulement de l’affaire
Au sein de la Fabrique
- Participe à la maquette
- Réalise les pilotes
- Produit dans le cadre de la généralisation
- Identifie les dysfonctionnements et propose des pistes de contournement (au besoin)
Le Responsable Affaire Client 2 intervient majoritairement sur les affaires MEDIUM (liste non exhaustive : BIV &
PABX, BTéLU, petits réseaux BVPN, BTIP)
et éventuellement LARGE (liste non exhaustive : réseaux BVPN & BTIP, affaires à forte composante Intégration)
selon les caractéristiques du projet
(Au sein de la Fabrique) : Le périmètre est définit en fonction des offres spécifiques produites (en mode RUN) et
des offres testées (en mode projet)
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Confidentiel
Projet
Niveau de maîtrise
1
2
3
4
Etre efficace
Orientation client
Savoir communiquer
Etre autonome
Planification de projet
Pilotage de projet
91/112
Confidentiel
Projet
Code métier : XXX
Niveau repère
 D Bis
Missions

cas échéant

Assurer tout ou partie de la mise en production de l’affaire (produits et services) des clients Entreprises dans
le respect des engagements contractuels sur l’ensemble de la chaîne de production et être responsable de
la satisfaction du client jusqu’à l’émission de la première facture


-

satisfaction :
déploiement
-
-
92/112
Confidentiel
Projet

-

-

ressources humaines et matérielles en veillant aux coûts et délais
Applique, sur son périmètre, la stratégie de déploiement
-

-
Met en œuvre la méthodologie de gestion de projet Groupe en vue d’assurer le bon déroulement du
projet
-
Participe à la maquette
Réalise les pilotes
Produit dans le cadre de la généralisation
Identifie les dysfonctionnements et propose des pistes de contournement (au besoin)
Le Responsable Affaire Client 3 intervient majoritairement sur les affaires LARGE (liste non exhaustive : réseaux
BVPN & BTIP, affaires à forte composante Intégration)
93/112
Confidentiel
Projet
Niveau de maîtrise
1
2
3
4
Etre efficace
Orientation client
Savoir communiquer
Etre autonome
Pilotage de projet
94/112
Confidentiel
Projet
Responsable Projet Client
Code métier : XXXX
Niveau repère
E
Missions

Accompagner le client dès la signature du contrat jusqu’à la clôture du projet et porter la responsabilité de
la relation tout au long du projet

Porter la responsabilité de la mise en production des projets des clients Entreprises dans le respect des
engagements contractuels sur l’ensemble de la chaîne de production et être garant de la satisfaction du
client jusqu’à l’émission de la première facture

Assurer l’animation et le pilotage de l’équipe projet composée d’un ou plusieurs Responsable(s) Affaire
Client et Chargé(s) de production et conduire un projet conformément à la méthodologie de gestion de
projet Groupe en veillant à sa rentabilité opérationnelle et financière

-

Assure la relation avec le client tout au long du projet et veille à sa satisfaction :
o prend contact avec le client et lui présente les informations relatives au projet et les modalités
de déploiement
o présente au client les modalités de suivi de son projet et le tient informé tout au long du
déploiement
o met tout en œuvre pour satisfaire le client : fait les relances auprès des acteurs internes et
externes
o s’assure de sa satisfaction en fin de déploiement et réalise le bilan du déploiement
-
-
Définit en coordination avec l’équipe projet et les équipes vente, avant-vente et techniques (Chargés de
production, Experts techniques, etc) la stratégie de déploiement en termes de planning et d’allocation
des ressources humaines et matérielles en veillant aux coûts, aux délais et aux engagements
réciproques
Peut être amené à émettre un avis, lors de la phase avant-vente, sur la méthodologie de déploiement,
le planning prévisionnel ou la proposition financière des prestations de déploiement
S’assure de la qualification de la commande : collecte et/ou valide les renseignements nécessaires
o auprès des interlocuteurs internes : équipes vente, avant-vente et production
95/112
Confidentiel
Projet

Suivi du déploiement du projet
-
-

Coordonne l’ensemble des parties prenantes intervenant dans le déploiement du projet : acteurs
internes (Responsables Affaire Client, Chargés de Production) et externes (clients, prestataires clients,
prestataires internes, etc)
Pilote le déploiement du projet conformément à la méthodologie de gestion de projet Groupe dans le
respect des coûts, délais et qualité :
o anticipe les risques (financiers, humains et matériels)
o produit les livrables de suivi de projet et coordonne la production des livrables techniques
o définit, organise et structure la gouvernance du projet : points d’étapes, revues, comités de
pilotage, etc
o remonte les alertes
o met en œuvre les actions correctives nécessaires
o informe les équipes vente, avant-vente et service de l’avancement du projet
o veille au respect des engagements financiers et à la tenue de la marge opérationnelle du projet
et réalise, en fin de projet, le bilan du projet
o valorise les prestations complémentaires non prévues dans le contrat initial
o assure le transfert du dossier vers le SAV et l’exploitation (revue de prise en charge) et s’assure
de la conformité de la première facturation client
o réalise en interne le bilan du projet (qualité, coûts et délais)
Animation de l’équipe projet
-
Constitue l’équipe projet et définit les rôles et les contributions attendues de chacun de ses membres
Anime et fédère l’équipe projet afin de favoriser son engagement dans le projet
Définit les modes de fonctionnement et les modalités d’animation au sein de l’équipe projet
Le responsable projet client intervient sur les affaires LARGE (liste non exhaustive : réseaux BVPN & BTIP,
affaires à forte composante Intégration) et les affaires avec une sensibilité client particulière.
96/112
Confidentiel
Projet
Compétences du Responsable Projet Client
Le responsable projet client doit avoir des compétences spécifiques et pointues, pour répondre au niveau de
service vendu au client :
-
posture de relation client, de leadership et d’animation transverse
forte capacité relationnelle et rédactionnelle
certification en méthodologie de gestion de projet
1
2
3
4
Pilotage de projet
Gestion des coûts
Gestion des risques
Orientation client
Savoir communiquer
Exercer du leadership
97/112
Confidentiel
Projet
Chargé de Production 1
Code métier : XXXXX
Niveau repère
D
Missions

Contribuer au déploiement des solutions des clients Entreprises en réalisant tout ou partie de leur
configuration technique, conformément aux engagements pris par le Responsable Projet / Affaire Client

Assurer la bonne coordination des acteurs techniques, internes et clients, ainsi que des prestataires
intervenant dans la production de la solution, sous la responsabilité du Responsable Projet / Affaire Client
pendant la phase de mise en service technique

(au sein de La Fabrique) Participe à l’optimisation et à la fiabilisation des offres prises en charge
par La Fabrique dans le cadre des tests
Qualification et préparation du déploiement
-
Assiste le Responsable Affaire Client sur la complétude des données techniques
Définit et met en œuvre une stratégie de déploiement type
Assure la qualification technique des configurations types sur tout ou partie de l’affaire avec les acteurs
internes, et client si nécessaire
Configuration et paramétrage technique de la solution
-
Saisit, dans les applications dédiées et/ou dans les plateformes techniques réseau, les données et
paramètres nécessaires pour assurer la production et la mise en service de tout ou partie de la solution
Coordonne les acteurs techniques internes et clients lors des opérations de mise en service (migration
le cas échéant)
Prononce la mise en service technique
Peut être en relation avec le client ou ses prestataires
Met tout en œuvre pour assurer, à son niveau, la satisfaction du client
98/112
Confidentiel
Projet
Reporting
-
Informe régulièrement de manière proactive le Responsable Projet / Affaire Client de l’avancement de la
configuration technique de la solution et remonte les éventuelles alertes
Détecte et fait valoriser par le Responsable Projet / Affaire Client les éventuelles prestations
complémentaires non prévues dans le contrat initial
-
Périmètre
Le Chargé de Production 1 intervient majoritairement sur les affaires MEDIUM (liste non exhaustive : BIV &
PABX, BTéLU, petits réseaux BVPN, BTIP)
(Au sein de la Fabrique) : Le périmètre est définit en fonction des offres spécifiques produites (en
mode RUN) et des offres testées (en mode projet)
99/112
Confidentiel
Projet
Compétences du Chargé de Production 1
(Compétences issues du Dictionnaire Compétences Groupe)
1
Niveau de maîtrise
2
3
4
Connaître nos outils, nos processus et nos
méthodes
Connaissance de l’environnement technique
Réseaux Entreprises
Maitriser la gestion de service
Solutions et usages Entreprises
Savoir piloter
équipements
les
interventions
sur
les
Orientation client
Savoir s’adapter
Etre autonome
Savoir communiquer
100/112
Confidentiel
Projet
Chargé de Production 2
Niveau repère
 D bis
Missions

Contribuer au déploiement des solutions des clients Entreprises en réalisant tout ou partie de leur
configuration technique, conformément aux engagements pris par le Responsable Projet / Affaire Client

Assurer la bonne coordination des acteurs techniques, internes et clients, ainsi que des prestataires
intervenant dans la production de la solution, sous la responsabilité du Responsable Projet / Affaire Client
pendant la phase de mise en service technique

Qualification et préparation du déploiement
-
Assiste le Responsable Affaire Client sur la complétude des données techniques
Définit et met en œuvre une stratégie de déploiement élaborée
Assure la qualification technique des configurations élaborées sur tout ou partie de l’affaire avec les
acteurs internes, et clients si nécessaire
Configuration et paramétrage technique de la solution
-
Saisit, dans les applications dédiées et/ou dans les plateformes techniques réseau, les données et
paramètres nécessaires pour assurer la production et la mise en service de tout ou partie de la solution
Coordonne les acteurs techniques internes et clients lors des opérations de mise en service (migration
le cas échéant)
Prononce la mise en service technique
Peut être en relation avec le client ou ses prestataires
Met tout en œuvre pour assurer, à son niveau, la satisfaction du client
101/112
Confidentiel
Projet
Reporting
-
Informe régulièrement de manière proactive le Responsable Projet / Affaire Client de l’avancement de la
configuration technique de la solution et remonte les éventuelles alertes
Détecte et fait valoriser par le Responsable Projet / Affaire Client les éventuelles prestations
complémentaires non prévues dans le contrat initial
-
Périmètre
Le Chargé de Production 2 intervient majoritairement sur les affaires LARGE (liste non exhaustive : réseaux
BVPN, BTIP, affaires ayant une forte composante Intégration)
102/112
Confidentiel
Projet
Compétences du Chargé de Production 2
(Compétences issues du Dictionnaire Compétences Groupe)
Niveau de maîtrise
1
2
3
4
méthodes
Connaissance de l’environnement technique
Réseaux Entreprises
Maitriser la gestion de service
Solutions et usages Entreprises
Savoir piloter
équipements
les
interventions
sur
les
Orientation client
Savoir s’adapter
Etre autonome
Savoir communiquer
103/112
Confidentiel
Projet
Spécialiste Métiers et Parcours Client
Niveau repère
 D bis
Missions

Contribuer à l’optimisation des offres prises en charge par la Fabrique sur les volets processus et
parcours client, ainsi qu’à leur bonne appropriation par les acteurs opérationnels

Etre garant de la cohérence d’ensemble des processus des offres prises en charge, sur toutes les
étapes du parcours client et favoriser le rapprochement entre les processus des différentes offres

Contribuer à la montée en compétence des acteurs opérationnels en assurant le lien entre la Fabrique,
les Ecoles et le Soutien

Effectuer un travail de capitalisation sur son domaine et proposer des évolutions qu’il/elle juge
nécessaires pour optimiser le triptyque satisfaction, coût et délais
Appropriation de l’offre
-
-
-
Participer, dans le cadre de l’équipe projet la Fabrique, à l’analyse préalable de l’offre prise en charge :
attendus et besoins couverts par l’offre, modalités opérationnelles, déclinaison aux différentes étapes
du parcours client…
Participer, en concertation avec les Ecoles, à l’analyse des écarts de compétences des acteurs
opérationnels et en déduire des préconisations en termes de points de vigilance à observer ou
d’accompagnement à la montée en compétences à prévoir
Identifier les bonnes et mauvaises pratiques sur des cas similaires rencontrés et/ou récoltés auprès
d’autres spécialistes ou dans la base de connaissance et en déduire des points de vigilance appliqués
au processus de l’offre prise en charge
Proposition d’optimisation de l’offre
-
Emettre des préconisations en vue d’optimiser la conception des processus de l’offre et d’assurer la
cohérence entre les processus des différentes offres
Eprouver les modes opératoires sur l’ensemble du parcours client et aider à leur réécriture
104/112
Confidentiel
Projet
Contribution à la montée en compétences des acteurs opérationnels (en lien avec les écoles)
-
Centraliser lors de la phase de tests les difficultés et les axes d’amélioration sur les processus et les
métiers sur l’ensemble du parcours client
Contribuer, aux côtés des écoles métiers, à la conception et à l’enrichissement des modules de
formation : cas pratiques, modules de formation spécifiques pour certains métiers
Soutien (en lien avec la Direction du Soutien)
-
Assurer un soutien aux acteurs opérationnels, en phase de tests clients et jusqu’aux premières
productions
Accompagner la prise en charge de l’offre par la Direction du Soutien
Capitalisation
-
Contribuer au partage de la connaissance acquise sur le projet et alimenter la base de connaissance
sur les volets métiers et processus
Périmètre
Le spécialiste Métier et Parcours Client intervient sur les projets pris en charge par la Fabrique.
105/112
Confidentiel
Projet
Compétences du Spécialiste Métiers et Parcours Client
Niveau de maîtrise
1
2
3
4
méthodes
Avoir une culture SI
Avoir une culture réseau
Réseaux entreprises
Développement des compétences
Avoir un esprit de synthèse
Savoir communiquer
Etre efficace
Savoir s’adapter
Gestion des connaissances
106/112
Confidentiel
Projet
Spécialiste
Processus
Technique,
SI
et
Niveau repère
 D bis
Missions




Contribuer à l’optimisation des offres prises en charge par la Fabrique sur les volets Technique et SI
Tester l’offre sur ses aspects techniques, SI et processus et préconiser des axes d’évolution pour
optimiser le triptyque satisfaction opérationnelle, coûts et délais
Capitaliser sur l’expérience acquise sur son domaine de compétences au cours des projets auxquels
il/elle participe, pour enrichir la base de connaissances de la Fabrique
Apporter un soutien aux entités opérationnelles durant les phases de pré-généralisation
Appropriation de l’offre
-
Analyser l’offre dans toutes ses dimensions : promesse client, besoins fonctionnels et métiers,
caractéristiques et fonctionnalités techniques et tarifaires de l’offre
Contribuer à l’appropriation de l’offre par l’équipe projet
Identifier les bonnes et mauvaises pratiques sur des cas similaires rencontrés ou récoltés auprès
d’autres spécialistes ou dans la base de connaissance et en déduire des points de vigilance appliqués
à l’offre prise en charge
Test et simulation de l’offre
-
Tester le processus théorique associé à l’offre et remonter les dysfonctionnements techniques, SI et
processus identifiés
Rédiger ou consolider les rapports des tests clients présentant les dysfonctionnements et inefficacités
relevés aux différentes étapes
Accompagner les premières productions et identifier les anomalies rencontrées par les acteurs
opérationnels
107/112
Confidentiel
Projet
-
Emettre des préconisations en vue d’optimiser la conception de l’offre sur les aspects techniques et SI
Assurer le suivi des dysfonctionnements identifiés lors des phases de diffusion de l’offre
Soutien (en lien avec la Direction du Soutien)
-
Assurer un soutien aux acteurs opérationnels, en phase de tests clients et jusqu’aux premières
productions
Accompagner la prise en charge de l’offre par la Direction du soutien
Capitalisation
-
Contribuer au partage de la connaissance acquise sur le projet :
o alimenter la base de connaissance
o contribuer aux contenus des modules de formation
Périmètre
Le spécialiste Technique, SI et Processus intervient sur les projets pris en charge par la Fabrique.
108/112
Confidentiel
Projet
Compétences du Spécialiste Technique, SI et Processus
(En référence au Dictionnaire Compétences Grope)
Niveau de maîtrise
1
2
3
4
méthodes
Réseaux entreprises
Développement des compétences
Avoir un esprit de synthèse
Savoir communiquer
Etre efficace
Savoir s’adapter
109/112
Confidentiel
Projet
Chef de projet la Fabrique
Code métier : CUS 74A
Niveau repère
E
Missions

Piloter des projets visant à fiabiliser et industrialiser les offres du marché Entreprises

Structurer, planifier et conduire le projet visant à identifier les éventuels dysfonctionnements sur l’offre,
ses processus ou le SI concerné

Garantir la mise en œuvre opérationnelle des projets qui lui sont confiés
Planification et organisation de l’équipe projet
-
Collecter toutes les informations, techniques, financières, processus, nécessaires pour formaliser le
projet, en déterminer le périmètre (délais, coûts et ressources)
Constituer l’équipe projet et en établir la feuille de route (livrables, planning et acteurs)
Suivi du projet
-
-
Piloter le projet conformément à la méthodologie de gestion de projet Groupe dans le respect des
coûts, délais et qualité :
o produire ou coordonner la production des livrables du projet et être garant de leur qualité
o anticiper les risques
o assurer le reporting de suivi du projet, produire les indicateurs Fabrique
o réaliser en interne le bilan du projet et capitaliser sur l’intervention de la Fabrique
Organiser la communication autour du projet, en interne à la Fabrique et auprès des partenaires et
Directions métiers
Etre garant des règles de gestion et du plan Qualité de la documentation
110/112
Confidentiel
Projet
Expérimentation de l’offre
-
Participer à l'élaboration de la stratégie d’expérimentation de l’offre avec l’équipe projet de lancement
d’offre : critères de choix des pilotes, la stratégie de test, etc.
Synthétiser et prioriser, tout au long des tests, les anomalies, recommandations ou optimisations
identifiées par les experts sur les aspects techniques, les outils SI et les processus métier associés à
l’offre
-
Emettre des préconisations, indispensables au déploiement de l’offre ou conseillées, sur les processus
et SI à mettre en place
Préparation de la généralisation
-
-
Préparer le lancement :
o Vérifier que les réserves émises sont levées ou en passe de l’être
o Préconiser, avec la direction de la Fabrique, un mode de lancement
o collaborer à la revue des supports de formation
Participer à la construction du plan de transfert de la production vers les entités opérationnelles et à son
suivi, en synchronisation avec les Directions Métiers
Périmètre
Le chef de projet la Fabrique intervient sur les projets pris en charge par la Fabrique.
111/112
Confidentiel
Projet
Compétences du Chef de projet la Fabrique
Niveau de maîtrise
1
2
3
4
méthodes
Pilotage de projet
Gestion des coûts
Gestion des risques
Exercer du leadership
Orientation client
Savoir communiquer
Coopération et influence
Savoir s’adapter
112/112

Information / Consultation du CCUES sur la mise en œuvre du

Transcription

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