ÉDITION DU 6 SEPTEMBRE 2006 Comparer des chambres d`hôtel

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Le bulletin électronique du Réseau de veille en tourisme
Une initiative de la Chaire de Tourisme, École des sciences de la gestion, UQAM
Partenaires principaux
ÉDITION DU 6 SEPTEMBRE 2006

Comparer des chambres d'hôtel n'aura jamais été aussi facile
La nouvelle image de la clientèle de luxe
Comment mettre à profit la segmentation des clientèles par le
géomarketing
Le tourisme embrasse les causes sociales
SuisseMobile: un projet de développement durable et mobilisateur
CAPSULE - Quand on dit que la concurrence s'intensifie...
Comparer des chambres d'hôtel n'aura jamais été aussi facile
[29 juin 2006] Dans la foulée de l'avènement du Web 2.0 et de la multiplication des nouveaux
utilitaires dédiés aux internautes, de plus en plus, le consommateur se voit facilitée la tâche de
concevoir le voyage idéal. L'inauguration de Search Party, un nouveau moteur de recherche qui
permet de trouver et de comparer des chambres d'hôtels, s'inscrit dans cette tendance. De ce fait, le
manque de transparence relatif au prix des prestations de voyages, légendaire source de
frustration, ne fait plus partie du paysage touristique en ligne.
Une grille comparative novatrice
Dans le cas de la plate-forme de Search Party, deux éléments se révèlent particulièrement novateurs.
Premièrement l'outil, qui agit un peu de la même manière qu'un métamoteur de recherche (lire aussi: Attention
les métamoteurs de recherche débarquent), ne se contente pas d'afficher les meilleurs prix. Pour chacun des
établissements obtenus à la suite d'une requête, Search Party présente les résultats bruts (avant taxes et
autres frais) de plusieurs intermédiaires en ligne. Dans l'exemple que nous avons retenu, une recherche a
été faite pour trouver une chambre pour deux nuits à San Francisco (voir image).
Le Globe-Veilleur, le bulletin électronique du Réseau de veille en tourisme
Édition du 6 septembre 2006
Lors de la sélection de l'hôtel, l'outil permet de visualiser rapidement le coût net de la chambre. Grâce à une
grille comparative, le moteur indique les autres frais tels que les taxes d'occupation et les frais de réservation,
dans ce cas-ci, de l'hôtel Nob Hill (voir image).
Deuxièmement, on trouve d'autres éléments qui agissent, pour plusieurs voyageurs, comme facteurs
d'influence dans le choix d'un établissement. À l'intérieur du même tableau, Search Party affiche la politique
d'annulation de chacune des agences en ligne. Cette option s'avère particulièrement utile pour la clientèle
d'affaires et lui évite de devoir s'engager dans le processus de réservation afin d'en connaître les modalités.
D'autres options telles que les modes de paiement acceptés et les termes reliés à la transaction figurent
également à la grille.
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S'attaquer au manque de transparence
Selon John Bray, analyste chez PhoCusWright, les métamoteurs de recherche sont de plus en plus utilisés par
les internautes qui les considèrent comme étant le meilleur moyen de dénicher et de comparer les prix de
produits de voyages. Lorsqu'on dit qu'Internet a favorisé la démocratisation de l'information, en voilà un bon
exemple. Historiquement, seuls les gestionnaires de revenus et, jusqu'à un certain point, les agents de
voyages, arrivaient à démystifier les algorithmes complexes des compagnies aériennes servant à déterminer le
prix des billets d'avion. Cette absence de transparence des prix suscitait énormément de frustration auprès des
consommateurs.
Beaucoup de choses ont changé depuis et l'internaute est désormais bien installé dans le siège du conducteur
(lire aussi: Web 2.0, vous n'avez pas fini d'en entendre parler). Search Party ne représente qu'un exemple
d'application de cette nouvelle génération de métamoteurs. Il en existe en fait plusieurs variantes dont la
portée ne cesse de s'étendre. Ces nouveaux engins de comparaison apportent de la flexibilité, en plus de la
transparence.
Comme l'illustre bien John Bray, nous ne sommes pas très loin du moment où le consommateur pourra par
exemple demander à son métamoteur de recherche:
«Où puis-je aller avec un budget de 1000$, à partir de Montréal, vers une destination dont la température est
supérieure à 25 degrés et dans un établissement situé à moins de 20 kilomètres de la plage?»
Claude Péloquin
Sources:
- Bray, John. «Consumers Turn the Tables on Revenue Managers (with Metasearch 2.0)», PhoCusWright, juin
2006.
Sur le Web:
- www.searchparty.com
La nouvelle image de la clientèle de luxe
[14 août 2006] Où situe-t-on la barre de la richesse? En fait, le tourisme de luxe n'est plus
l'apanage des gens riches. Il englobe désormais une panoplie de «portefeuilles» et une clientèle
hétérogène allant des fortunés aux jeunes mariés qui désirent une lune de miel mémorable, en
passant par les voyageurs prêts à débourser une somme importante pour vivre une expérience hors
du commun. Malgré les fluctuations de l'économie, le marché du voyage de luxe est en constante
progression et en pleine effervescence.
La segmentation va au-delà de la strate des revenus
Grandes familles issues de la noblesse, importance des revenus et des actifs ou encore notion de pouvoir,
d'influence ou de vedettariat? Il s'avère inutile de segmenter la clientèle de luxe en fonction des strates de
revenus.
Il existe des gens riches issus d'un milieu modeste qui n'ont pas le même comportement de consommation que
ceux qui sont «tombés dans la potion magique» étant jeunes. Certaines personnes voient dans l'acquisition de
produits de luxe le renforcement d'un statut social. Les athlètes, les artistes, les gestionnaires financiers, les
entrepreneurs et même les femmes entrepreneures (segment en forte croissance) gravissent de façon
différente les échelons de la richesse. Plusieurs baby-boomers à la veille de la retraite atteignent des sommets
salariaux. Le cumul des doubles salaires des ménages génère un revenu élevé.
De plus en plus de gens ont accès au luxe, veulent avoir l'air d'être riches ou se comportent comme des gens
riches. Posséder une Mercedes n'est plus exclusif aux gens fortunés.
En fait, le tourisme de luxe regroupe une panoplie de «portefeuilles», comme en fait foi la segmentation de la
clientèle de luxe élaborée par Larry Pimentel, spécialiste dans ce domaine et président et CEO de la Cunard Line
and Seabourn Cruise Line de 1992 à 2001:
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L'élite
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une clientèle fortunée à l'abri des fluctuations de l'économie
le segment traditionnel du voyage de luxe
le luxe comme mode vie
la recherche du meilleur (the best of the best) et de l'exclusivité
le besoin de se retrouver avec des personnes du même milieu
L'aspirant
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une clientèle à l'aise financièrement
la recherche d'un «statut»
l'importance de l'apparence
L'avisé
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une clientèle plus difficile à cerner et à courtiser
la recherche de la meilleure valeur au meilleur prix
de grands utilisateurs d'Internet
L'explorateur
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une clientèle ouverte à payer le prix élevé d'une prestation
la recherche d'une expérience de voyage hors du commun
le besoin d'apprentissage et de sortir des sentiers battus
L'actif
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une jeune clientèle aisée - intelligente, indépendante et éduquée
le besoin d'information utile et pertinente et le rejet du battage publicitaire
la recherche de l'aventure, de l'authenticité et de la participation active
un style de vie informel et souvent contraignant
son temps est précieux
le refus d'un cadre rigide et d'activités préprogrammées
À cette segmentation, il importe d'ajouter...
L'occasionnel
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une
une
une
une
clientèle aux revenus plus modestes
passion qui incite à la dépense
occasion qui vaut la peine d'être soulignée
envie de se «payer du luxe»
Les gens de la classe moyenne constituent un créneau en croissance dans le secteur du luxe, mais démarcher
ce segment de clientèle divise les clans. D'un coté, un bassin de population qui, seulement aux États-Unis,
représente plus de 120 millions de personnes avec des revenus se situant de 50 000 à 150 000 USD
annuellement. Ces gens constituent un potentiel intéressant à courtiser car ils aiment dépenser démesurément
pour un produit qui leur procurera une satisfaction émotionnelle. De l'autre, les détracteurs, qui constatent que
ce segment de clientèle viendra de toute façon, qu'il ne sera jamais leur meilleur client et que brader un produit
de luxe (comme l'ont fait BMW et Mercedes) risque de nuire à l'image de la marque.
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Toutefois, tous s'accordent à dire que les Américains sont de plus en plus nombreux à avoir les moyens ou à
aimer se payer du luxe. Cette clientèle n'est pas à négliger et il ne faut pas présumer que tous les clients
n'achètent qu'en fonction du prix. Il importe alors d'aborder ce client différemment en lui demandant quel type
d'expérience il veut vivre et non pas quel prix il est prêt à débourser. Il faut ainsi mettre l'accent sur la qualité
du produit offert et l'expérience à vivre. On peut aussi lui vendre un voyage qui combine à la fois luxe et prix
raisonnable en fonction de ce qu'il valorise et considère comme accessoire - un billet d'avion en classe
économique et un resort de luxe, un hôtel à prix abordable et une réservation sur un parcours de golf
prestigieux, etc.
Où sont-ils?
Le niveau de vie progresse sur toute la planète, ce qui contribue à la croissance de la clientèle de luxe.
Beaucoup de nouveaux riches émergent de l'Afrique, de la Russie, de l'Inde, du Brésil et de la Chine.
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Les Russes constituent le segment qui affiche la plus importante croissance. Ils démontrent un
engouement pour les marques réputées et leurs itinéraires incluent les hôtels les plus opulents et les
restaurants les plus réputés.
À l'opposé, les Chinois ne représentent pas encore un segment substantiel et leurs dépenses se situent
davantage du côté des produits de design (appareils et accessoires). L'accroissement de cette clientèle
s'échelonnera sur un plus long terme.
Quant aux voyageurs de luxe indiens, ils s'aventurent progressivement vers des contrées plus
lointaines.
Le Moyen-Orient avec les Émirats arabes unis en tête constituent un bassin croissant de richesse.
En Asie, le Japon, Singapour et Taïwan demeurent des pays d'avant-plan pour la clientèle de luxe.
Les communautés d'expatriés représentent une cible intéressante. Seulement à Shanghai, on estime à
un quart de million les résidants européens et américains qui ont vu leur niveau de vie croître et qui
ont un penchant pour les voyages.
Les pays du nord de l'Europe verront le segment de luxe s'accroître.
En Amérique, l'activité la plus intensive dans le secteur du luxe provient particulièrement des ÉtatsUnis. L'Amérique latine, et plus spécifiquement le Brésil, s'engagent aussi sur cette voie.
Philanthropie, engagement et responsabilité sociales
Les tendances observées dans l'industrie touristique en général influencent aussi ce secteur: une croissance des
déplacements en famille où parfois plusieurs générations se côtoient, la multiplication des courts séjours et le
voyageur d'affaires de plus en plus souvent accompagné.
De plus, on constate un engouement de cette clientèle pour l'authenticité, la simplicité et le respect de
l'environnement. Elle veut comprendre la complexité des cultures étrangères, établir un contact plus étroit avec
la population visitée et ressentir le reflet de la culture locale dans la prestation.
De l'augmentation de la richesse naît un mouvement de philanthropie. Certains privilégient une forme
d'engagement social et environnemental dans le choix de leur prestation, ce qui ajoute à l'expérience
touristique. De retour de vacances, plusieurs voyageurs ont le sentiment d'avoir aidé une cause ou ont le désir
d'aider la destination par diverses actions.
Un récent sondage de la Luxury Alliance rapportait que les voyageurs sont prêts à payer de 20 à 25% de plus si
le voyage est conçu de manière à respecter l'environnement.
Cette clientèle utilise-t-elle Internet?
Certains facteurs ont fait en sorte qu'Internet s'est imposé auprès de la clientèle de luxe:
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passer par un intermédiaire pour obtenir une information ne fait pas nécessairement gagner du temps
et le temps leur est précieux;
l'utilisation d'Internet fait souvent partie de leur «normalité»;
bon nombre de personnes ne sont plus réticentes à dépenser des sommes importantes sur Internet.
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La croissance sur Internet étant appelée à se poursuivre, les experts estiment qu'il est plus probable de doubler
sa mise que de la perdre en investissant dans le marketing en ligne. En effet, Internet crée un nouvel
achalandage auprès des membres de la Luxury Alliance. Environ le tiers des revenus (32%) de la chaîne Relais
et Châteaux provient des réservations sur Internet. Pour Leading Hotels of the World, Internet est utilisé par
21% de sa clientèle, ce qui représente le canal de distribution en plus forte croissance. Cette clientèle
d'internautes contribue à allonger la durée des séjours et à augmenter le taux moyen quotidien (Average Daily
Rate) des chambres.
Au fil des années, Internet s'est enrichi et a pris du galon en tant que canal d'information et de distribution.
Pour le touriste de luxe, il n'est pas principalement utilisé pour la chasse au meilleur prix, mais plutôt pour la
richesse de l'information et l'attrait du produit. Aussi, un site doit-il être à la hauteur du produit qu'il
commercialise, refléter l'image de marque de l'entreprise et transmettre une expérience émotive qui, en bout
de ligne, incitera à la réservation.
Malgré le virage effectué par la clientèle vers Internet, l'agent de voyage continue à jouer un rôle de premier
plan dans le segment haut de gamme où l'interaction humaine demeure importante.
À suivre: les produits «de luxe»...
Michèle Laliberté
Sources:
-
HotelMarketing.com. «Survey: 2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 23 juin 2006.
Smith Travel Research. «Experts Discuss Future of Luxury Travel», 26 juin 2006.
Travel Weekly, dossier «2006 Consumer Trends in Affluence & Luxury», 14 juin 2006:
Crocker, Marilee. «Ordinary People: The Next Frontier for Luxury?».
McDonald, Michele. «Luxury Sector Warms to Online Travel Booking».
Del Rosso, Laura. «Aspirational Buyers Can Surprise their Agents».
Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now? And What's Next», Hotel-Online.com, octobre 2005.
Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What's Next for 2006», Hotel-Online.com, mars 2006.
Weiner Escalaera, Karen. «Luxury Travel Now And What's Next III», Smith Travel Research, mai 2006.
Comment mettre à profit la segmentation des clientèles par le géomarketing
[12 mai 2006]. À l'heure où les experts du marketing prônent les vertus de la segmentation et du
marketing de niche, le milieu touristique gagnerait à mieux connaître le géomarketing. Cette
approche de mise en marché utilise la segmentation et la localisation géographique des clientèles
afin d'identifier les marchés potentiels et les meilleures façons de les solliciter.
Il y a la localisation géographique...
La connaissance des clientèles et des marchés constitue un défi primordial pour les entreprises touristiques.
Néanmoins, la simple collecte du code postal semble représenter un exercice exigeant pour nombre d'entre
elles.
L'effort en vaut toutefois la peine, car le traitement des simples coordonnées d'un groupe de consommateurs
permet de localiser géographiquement les marchés actuels de l'entreprise. Les gestionnaires qui connaissent les
régions et les municipalités d'où proviennent leurs clients peuvent analyser plus efficacement les propositions
publicitaires qui s'offrent à eux.
Toutefois, cette approche traditionnelle, bien qu'elle favorise une meilleure connaissance de la clientèle actuelle
de l'entreprise, ne permet pas l'identification et le démarchage de nouveaux marchés sur lesquels repose le défi
de la croissance.
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Et il y a le géomarketing!
De façon simplifiée, le géomarketing est une approche de mise en marché qui ajoute la variable géographique à
l'analyse du comportement et des attentes des consommateurs. La plus-value du géomarketing provient donc
de l'application conjointe de la localisation et de la segmentation. Lire aussi: À chacun sa niche!)
En mettant les données démographiques, économiques et sociologiques des segments de clientèles en
perspective avec leur milieu de vie, le géomarketing permet d'établir de nouveaux liens entre les marchés
géographiques et la segmentation des clientèles selon les habitudes de vie. (Lire aussi: Bienvenue dans le
merveilleux monde des sociostyles.)
Qui se ressemble s'assemble!
Une des prémisses du géomarketing suppose que les gens ayant des caractéristiques, des préférences, des
valeurs et des comportements similaires ont tendances à vivre dans le même type d'environnement. Donc, si
l'entreprise parvient à définir les sociostyles de sa clientèle, le géomarketing permettra d'identifier les quartiers
où ce type de clientèle représente un pourcentage significatif de la population.
Les modèles de segmentation par sociostyles
L'engouement pour cette approche marketing a incité plusieurs fournisseurs à développer des modèles de
segmentation par sociostyles. Parmi les plus connus, citons :
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PRIZM CE de la firme canadienne Environics Analytics, qui s'inspire du modèle PRIZM de l'entreprise
américaine Claritas. Ce modèle segmente la population du Canada en 66 groupes
(www.environicsanalytics.ca).
PSYTE@ADVANTAGE de Mapinfo Corporation et Compusearch Canada propose une répartition de la
population canadienne en 65 segments distincts (www.mapinfo.com).
FOCUS de la firme québécoise Optima Marketing suggère pour sa part une segmentation différente
selon les régions du Canada. FOCUS offre un profil spécifique au territoire québécois qui compte 20
segments (www.optimarketing.com).
Chacun de ces modèles s'alimente à diverses sources de données, telles que Statistiques Canada ou Print
Measurement Bureau (PMB), afin de proposer des segments de clientèles qui tiennent à la fois compte des
caractéristiques démographiques, économiques et de consommation.
Concrètement, comment ça fonctionne?
Si votre entreprise ou votre regroupement désire expérimenter cette démarche, voici, en bref, quelques-unes
des étapes à franchir:
Étape 1: Il faut identifier la provenance géographique de vos clientèles:
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Parmi l'ensemble de votre clientèle, déterminez le(s) segment(s) visé(s) par votre démarche
(agrément ou affaires, clientèle estivale ou hivernale, etc.).Cette segmentation repose habituellement
sur différentes caractéristiques telles que le but et la fréquence des visites, les activités pratiquées, les
services utilisés, les dépenses moyennes, etc.
Établissez la provenance des clients de chacun des segments en utilisant les codes postaux. Avec le
fournisseur de votre choix, illustrez ensuite cette provenance à l'aide de cartes géographiques.
Identifiez les zones (régions, villes et quartiers) démontrant une forte concentration de clients. Portez
attention au nombre absolu de clients, mais aussi au taux de pénétration (pourcentage du nombre de
clients sur la population totale).
Vous obtenez ainsi les zones à succès, soit celles qui génèrent actuellement de la clientèle pour votre
entreprise.
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Étape 2: Il faut identifier ensuite les profils «sociostyles» des clients provenant des zones à succès:
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Prenez contact avec un fournisseur spécialisé en géomarketing afin de choisir le modèle de
segmentation qui vous permettra d'identifier les sociostyles par zone d'habitation.
Avec l'aide du spécialiste, analysez chaque zone géographique retenue et identifiez les sociostyles
dominants, soit ceux qui représentent un pourcentage élevé de résidants dans la zone.
Comparez les caractéristiques de ces profils «sociaux» (habitudes, intérêts, consommation) avec les
caractéristiques de vos clients lors de leurs visites au sein de votre entreprise, afin d'identifier le ou les
sociostyles qui correspondent à ces clientèles.
Vous identifiez ainsi les sociostyles de votre clientèle (du moins le segment ciblé par cette démarche).
Étape 3: Il faut identifier de nouvelles zones où habitent des consommateurs qui ont le même profil
«sociostyle»:
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Avec l'aide de votre fournisseur en géomarketing, établissez une liste des zones géographiques où un
pourcentage élevé de la population affiche un profil «sociostyle» similaire à celui de votre clientèle
actuelle.
Vous obtenez ainsi une liste de nouvelles zones (quartiers, villes ou régions) où les résidants ont une
plus grande propension à être intéressés par votre entreprise, puisqu'ils ont le même profil de
consommation et les même habitudes de vie que vos clients actuels.
Ensuite, dépendamment des actions marketing que votre entreprise souhaite déployer, les outils de
géomarketing peuvent également générer des renseignements très utiles pour en maximiser l'efficacité. Par
exemple:
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La sélection des codes postaux des résidants des zones à fort potentiel permet d'identifier les routes
postales à privilégier lors d'un envoi postal massif ou d'un encartage dans les journaux.
L'identification d'un aspect du profil de consommation (par exemple la pratique d'une activité) jumelée
à une sélection de codes postaux permet de procéder à l'achat ou à la location de listes pour effectuer
un envoi postal ciblé.
L'identification des habitudes de lecture (journaux, magazines et autres) des profils retenus permet
une meilleure sélection des médias à privilégier lors d'achats publicitaires.
L'identification des habitudes de consommation (autres que le tourisme et le voyage) ouvre également
la voie au développement d'alliances ou de partenariats non traditionnels.
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Tirez, vous aussi, profit de vos bases de données
Plus l'information colligée sur vos clients est variée et précise, plus les possibilités marketing sont diversifiées.
Puisqu'il devient de moins en moins plausible et rentable pour une entreprise de vouloir parler à tout le monde,
il est temps de tirer concrètement avantage des données dont elle dispose sur ses clientèles. Et, pour certaines
d'entre elles, le géomarketing pourrait s'avérer une piste intéressante.
François-G. Chevrier
Sources :
•
•
•
Institut d'analyse géographique (ISG), «Qu'est ce que le géomarketing?», [www.iag.asso.fr]
http://www.iag.asso.fr/questions/geomarketing.htm.
Latour, Philippe. «Le Géomarketing, vite!... mais pas trop», [www.visionarymarketing.com]
http://visionarymarketing.com/articles/geomarketing.html.
Niot, Carine. «Géomarketing: un nouvel outil au service des entreprises», Indexel [www.indexel.net], 3
janvier 2002, http://www.indexel.net/doc.jsp?id=1341.
Le tourisme embrasse les causes sociales
[17 août 2006] Le discours sur la réduction de la pauvreté et une meilleure répartition des richesses
sur la planète occupe souvent l'avant-scène. Le tourisme n'y échappe pas et cela prend de multiples
traits, allant du pro-poor tourism (tourisme visant à contrer la pauvreté) à des initiatives locales. En
fait, l'industrie touristique doit, à juste titre, contribuer au développement des pays dans lesquels
elle exerce son activité. Lentement, le développement durable, dans toutes ses dimensions, fait son
bonhomme de chemin.
Trop souvent, on associe le concept du tourisme durable à la protection de l'environnement, cette dernière
n'étant qu'une pièce du puzzle. Maintenant, les composantes économiques et sociales s'intègrent davantage
dans le discours alors que le tourisme durable veut aussi dire un projet viable économiquement, socialement
accepté et intégré dans le milieu et qui permet à la population locale de bénéficier des retombées économiques.
Égalité, équité, éthique
Depuis plusieurs années, l'Organisation mondiale du tourisme (OMT) soutient que le tourisme constitue un
excellent vecteur de développement économique dans les pays pauvres, d'unité et de paix dans le monde. Le
tourisme international devant presque tripler au cours des deux prochaines décennies, le Code mondial
d'éthique du tourisme devient un outil nécessaire pour atténuer les effets négatifs générés par le tourisme et
pour mieux définir les règles du jeu pour tous les intervenants concernés. Par ailleurs, l'OMT lançait l'initiative
ST-EP (Sustainable Tourism - Eliminating Poverty), à Johannesburg en 2002, visant à encourager le tourisme
durable et ainsi lutter contre la pauvreté.
Le pro-poor tourism (PPT) s'insère aussi dans ce courant. Son but est d'accroître les bénéfices pour les pays
pauvres principalement situés dans l'hémisphère Sud de la planète. Le PPT représente une approche de
développement et de gestion et non pas un produit comme tel. Il consiste aussi à mieux intégrer le touriste
dans le milieu visité et à lui faire comprendre son rôle dans le développement des sociétés.
Le développement durable est-il une utopie? À cette interrogation, Andrée-Lise Méthot, présidente-directrice
générale du Fonds d'investissement en développement durable et co-présidente du groupe de travail du
Programme des Nations Unies pour l'Environnement, répondait: «L'utopie, c'est de penser qu'on peut continuer
à consommer comme on le fait, sans qu'il n'y ait aucun impact sur la planète... En 2050, au rythme où nous
consommons, il faudra deux planètes pour nous faire vivre...». À cet égard, on critique tant le comportement
du consommateur que la responsabilité sociale de l'entreprise à titre de citoyen corporatif.
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L'éthique du touriste
Le touriste qui visite une destination devrait être conscient que les voyages perturbent l'environnement et qu'il
devrait respecter les contraintes imposées par le milieu visité, ce qui signifie, entre autres:
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de renoncer à un certain degré de confort si les ressources disponibles sur place ne permettent pas de
rencontrer les standards auxquels il est habitué (eau en abondance, électricité à prix abordable,
utilisation de l'automobile, etc.);
de protéger l'environnement;
de prendre le temps de s'imprégner de la culture du pays visité et de la comprendre, de s'intéresser et
de respecter les traditions, les coutumes et les modes de vie locaux;
d'accorder sa préférence aux produits locaux.
À ce titre, le voyagiste et l'agent de voyages devraient, en tant qu'interlocuteurs privilégiés, sensibiliser le
voyageur.
L'éthique de l'entreprise
Il y a longtemps que l'on discute de l'impact d'une entreprise sur la société dans laquelle elle évolue, que ce
soit comme acteur économique d'importance, comme source de pollution, comme exploiteur de ressources
naturelles sans souci de conservation ou comme abuseur des travailleurs. On exige désormais de l'entreprise
qu'elle se comporte comme un bon citoyen. C'est pourquoi on voit de plus en plus les compagnies multiplier
leurs actions sociales. Or, les retombées positives réelles se révèlent bien souvent fort décevantes, leur souci
étant principalement d'améliorer leur image. Mais il y a un commencement à tout!
Des actions concrètes se multiplient
L'initiative qui a fait couler le plus d'encre est sans nul doute la taxe de solidarité sur les billets d'avion afin
d'aider au développement des pays pauvres (financement d'un programme de lutte contre le sida, le paludisme
et la tuberculose), laquelle est entrée en vigueur en juillet 2006 en France. (Lire aussi: Le tourisme durable fait
des vagues)
Afin d'appuyer l'initiative ST-EP, une mise de fonds initiale a été constituée par la SNV Netherlands
Development Organisation. Le gouvernement de l'Italie a également apporté sa contribution. Cet argent a
permis l'approbation de 29 projets (12 en Afrique, 9 dans les Amériques, 6 en Asie et dans le Pacifique et 2 en
Europe).
Plusieurs entreprises ont décidé de s'impliquer dans ce mouvement social. Par exemple, le site
CharityHotels.com a vu le jour, à la fin de 2005 aux Pays-Bas, grâce à l'initiative de plusieurs associations
humanitaires. Une commission de 5% est versée à un organisme de charité (Croix rouge, Amnistie
internationale, World Wildlife Fund, Médecins sans frontières, etc.) pour chaque chambre d'hôtel réservée sur le
site (Meridien, Sheraton, Marriott, Accord, Starwood et autres). Le consommateur, pour sa part, effectue un
geste charitable en réservant sur ce site sans qu'il lui en coûte un sou supplémentaire.
En juin dernier, les hôtels Delta lançaient à l'échelle canadienne le Défi Delta afin de participer au financement
des Jeux olympiques spéciaux du Canada. Pendant 21 jours, les clients étaient invités à débourser 2$ et à
résoudre des devinettes. La compagnie Lindt s'est associée au groupe hôtelier pour récompenser les efforts des
clients en leur offrant des chocolats mi-amers. D'autres projets parrainés par la société-mère, Fairmont Hotels
and Resorts Inc., ont vu le jour, tels que «Adoptez un abri» où Delta fait don de biens réutilisables à des
refuges pour femmes ou encore «Un toit pour les Fêtes» où un hébergement de courte durée est offert à des
personnes de l'extérieur de la ville qui visitent un membre de leur famille hospitalisé.
Certains hôtels se font plus discrets en participant aux soupes populaires et en aidant les organismes
communautaires de leur milieu.
Par ailleurs, une destination a décidé de faire payer les touristes qui profitent de ses attraits. Aux prises avec
un taux de chômage élevé, une situation financière difficile et une dette publique importante, le président de la
Sardaigne a décidé d'imposer des impôts aux touristes fortunés, lesquels s'appliquent sur les résidences
secondaires bordant la côte, sur les arrivées en avion privé et sur les yachts luxueux.
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On verra des initiatives de ce genre se multiplier dans les prochaines années. Même si, actuellement, nous
sommes engagés dans un mouvement de conscientisation, le courant du tourisme durable est inéluctable et,
par la suite, il ne suffira plus de promouvoir son image, mais il importera de poser des gestes qui ont des
conséquences sociales, économiques et environnementales positives. C'est une question de conscience, de
protection et d'équilibre.
Michèle Laliberté
Sources:
- CharityHotels.com [www.charityhotels.com].
- Conseil de l'Europe. «Tourisme et environnement»,
[www.coe.int/t/f/coop%E9ration_culturelle/environnement/nature_et_diversit%E9_biologique/publications/QR3
_tourisme.pdf].
- Cousineau, Marie-Ève. «Le développement durable est-il une utopie?», Commerce, mars 2006, p. 93.
- Delta Hotels. «Good for the Brain. Great for the Heart», Press Releases, [www.deltahotel.com], 5 juin 2006.
- L'Entreprise. «Quand l'hôtellerie vient en aide aux SDF», no 242, février 2006, [www.charityhotels.com].
- Organisation mondiale du tourisme [www.world-tourism.org/step/
index.htm].
- Pro-Poor Tourism [www.propoortourism.org.uk].
- «Taxer les touristes les plus riches, le grand patron de Sardaigne a osé», [www.sardegnarent.com/news.php].
SuisseMobile: un projet de développement durable et mobilisateur
[18 juillet 2006] Les individus deviennent de plus en plus sensibles aux enjeux liés à
l'environnement. C'est aussi dans ce contexte que plusieurs organisations, afin de prévenir la
détérioration et la pollution de l'environnement, adoptent de bonnes pratiques de développement
responsable. C'est notamment le cas en Suisse avec la mise en place d'un intéressant projet
mobilisateur qui mérite d'être souligné: SuisseMobile. Ce projet a attiré notre attention parce qu'il
regroupe plusieurs types d'activités basées sur des déplacements non motorisés dans une offre
globale et intégrée.
Une collaboratrice du réseau de veille s'est rendue dans trois destinations européennes afin de comparer les
façons de faire dans le développement et la mise en marché du cyclotourisme et d'étudier certains exemples de
succès. Voici une deuxième analyse des meilleures pratiques touristiques observées. (Lire aussi: Meilleures
pratiques en cyclotourisme, le cas de la Route du Coeur.)
Description du projet
SuisseMobile est un ambitieux projet visant à rendre accessible une offre globale d'activités axées sur des
déplacements non motorisés. L'objectif poursuivit est «d'encourager la mobilité par sa propre force musculaire
humaine et ses combinaisons avec les transports publics et privés». Avec ce projet initié en 2000 par la
fondation «La Suisse à vélo», le pays compte se positionner comme chef de file mondial des voyages à
caractère durable.
Plus précisément, ce sont la randonnée pédestre, le vélo de montagne, le patin à roues
alignées, le canoë et le vélo de route qui sont intégrés à SuisseMobile. On privilégie le
développement d'une offre de qualité et bien intégrée, composée d'itinéraires
nationaux, de forfaits et de hauts lieux pour chaque type d'activités.
Par ailleurs, un important volet de communication et de commercialisation accompagne
la démarche. La création d'une signalisation distincte, la connexion aux transports
publics et l'installation d'infrastructures de communication s'inscrivent en support au
projet. Arrivé depuis peu au stade du déploiement, on s'attend à ce que SuisseMobile
soit inauguré officiellement au printemps 2008.
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Une mobilisation nationale
L'organisation de SuisseMobile ne se limite pas à l'équipe de «La Suisse à vélo». De nombreux partenaires ont
accordé leur appui et leur participation financière. Son comité de direction regroupe six instances responsables,
dont l'équipe de «La Suisse à vélo» qui assume le leadership. Voici les autres groupes représentés:
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les partenaires de la Confédération,
l'ensemble des cantons,
des organisations nationales de transport,
des organisations nationales de tourisme,
des organisations nationales de sport.
Une signalisation bien orchestrée
Chaque mode de déplacement possède une signalisation qui lui est propre et un pictogramme distinct qui
indique clairement le type d'activité proposé. Les schémas colorés illustrent à la fois le contexte dans lequel est
pratiquée l'activité et le genre de mobilité suggéré. Cette signalisation demeurera uniforme dans l'ensemble du
pays au sein des itinéraires conçus, de même que dans les endroits identifiés comme des hauts lieux (voir
schéma).
Une fois la totalité de son réseau complété, le choix des itinéraires et des hauts lieux devrait se répartir à peu
près comme suit:
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La
La
La
La
La
Suisse
Suisse
Suisse
Suisse
Suisse
à pied: 3 itinéraires nationaux et 40 hauts lieux (5300 km);
à vélo: 9 itinéraires nationaux, 50 itinéraires régionaux et 20 hauts lieux (7500 km);
en vélo de montagne: 2 itinéraires nationaux et 15 hauts lieux (2500 km);
en patins à roues alignées: 1 itinéraire national et 10 hauts lieux (1100 km);
en canoë: 1 itinéraire national et 10 hauts lieux (400 km).
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Critères de sélection pour les itinéraires nationaux
Afin de se doter d'une vision cohérente et d'une offre homogène répondant à des standards de qualité,
SuisseMobile a adopté certaines normes d'évaluation. Le choix des itinéraires a notamment été basé sur les
critères suivants:
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La portée nationale. Les circuits sont déployés sur l'ensemble du territoire et doivent combler l'objectif
d'augmenter la compétitivité touristique de la Suisse.
La diversité des réalisations. Les parcours nationaux doivent viser un large public grâce à des activités
comprenant des degrés de difficulté variés.
La qualité. Les tracés nationaux doivent présenter des paysages attrayants, rejoindre les attraits qui
suscitent le plus d'intérêt, relier les itinéraires et les chemins existants et intégrer les modes de
transport déjà présents.
La facilité de commercialisation. On doit pouvoir créer des forfaits à partir des itinéraires nationaux;
s'ils existent déjà, ces forfaits doivent être intégrés aux activités de commercialisation de l'itinéraire.
La présence de services. L'itinéraire doit permettre aux utilisateurs de se restaurer et de se loger, en
plus de favoriser un arrimage convivial avec les transports publics.
«MobilCenter» pour communiquer l'offre
La stratégie de communication de SuisseMobile repose sur un concept: le MobilCenter. Il s'agit de rendre
accessible l'ensemble du réseau à l'aide d'un site Internet convivial ainsi que par des bornes d'information. Le
site Web proposera une navigation sur la base d'une carte nationale et s'affichera dans les quatre langues
officielles. C'est en cliquant sur la carte que l'on obtiendra des offres d'itinéraires nationaux, régionaux et de
hauts lieux. On mise beaucoup sur le Web afin de courtiser la clientèle internationale.
Le deuxième volet du MobilCenter est l'installation de bornes d'information et de centrales de mobilité. Les
bornes d'information seront réparties dans plus de un millier de lieux à travers le pays, notamment les gares,
les centres d'information touristique et les principaux points de jonction du trafic urbain. À partir de ces bornes,
il sera possible d'organiser un voyage ou une excursion pour l'une des cinq activités ciblées. Les centrales de
mobilité offriront quant à elles un niveau plus élevé de services. On y trouvera par exemple de l'information sur
les attraits et les manifestations touristiques, un guichet de réservation et de location d'équipement et un
stationnement.
Le budget annuel du MobilCenter est évalué à 2,7 millions CAD. Quant à la planification et à la réalisation des
bornes d'information, il en coûtera environ 17 millions CAD. On estime que 10% du financement du MobilCenter
provient du secteur privé.
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Un exemple à suivre
Bien que son déploiement ne soit pas encore complété, plusieurs observateurs entrevoient positivement l'avenir
de SuisseMobile. On l'associe déjà à un cas de bonne pratique pour les raisons suivantes:
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il représente un produit qui se démarque par son développement durable;
il innove tout en empruntant un modèle éprouvé, soit celui de «La Suisse à vélo»;
il bénéficie d'une grande coopération entre les secteurs public et privé;
il utilise des stratégies de communication qui avantagent tous les partenaires et qui favorisent une
grande accessibilité;
il s'agit d'un modèle facilement exportable dans d'autres pays.
Par cette initiative, la Suisse se donne une vision de développement durable. Elle entend bien sûr tirer profit de
ce positionnement afin de maintenir une position compétitive comme destination touristique. Rêvons un peu: à
quoi pourrait ressembler un QuébecMobile quatre saisons?
Amélie Racine et Claude Péloquin
Sources:
- Racine, Amélie et Mark Schanzleh. «Étude sur le cyclotourisme suisse, allemand et néerlandais», Réseau de
veille en tourisme, mars 2006.
Sur le Web:
- www.suissemobile.ch.
- www.suisse-a-velo.ch.
CAPSULE - Quand on dit que la concurrence s'intensifie...
[15 mai 2006] Selon l'Organisation mondiale du tourisme (OMT), les dix premières destinations au
classement mondial constituaient 88% des arrivées internationales en 1950, proportion qui a
diminué à 49% en 2002. Cette tendance devrait se poursuivre, mais dans une moindre mesure,
alors que le pourcentage devrait se situer autour de 46% en 2020. Dans un tel contexte, comment
ne pas se serrer les coudes pour essayer de contrer la perte de vitesse du Canada?
En une cinquantaine d'années, les arrivées internationales ont connu une augmentation annuelle moyenne de
6,6%, passant de 25 millions en 1950 à plus de 700 millions en 2002. Malgré cette croissance, on observe que
les grands acteurs ont perdu une part importante du marché au profit des destinations marginales (graphique
1).
En effet, le Top 5 des principales destinations récoltait 71% des arrivées internationales en 1950 et, en 2002, il
n'en obtenait plus que 35%. Les pays occupant les positions 6 à 10 du grand classement mondial ont vu la part
de leurs arrivées internationales chuter depuis 1970, passant de 22% à 14% en 2002. Les destinations classées
de la 11e à la 15e place ont détenu, pendant ces cinq décennies, une proportion assez stable du marché, autour
de 10% (9 à 11%).
Ce sont les pays situés sous la barre des 15 premières destinations qui ont gagné beaucoup de terrain durant
toutes ces années, pour finalement s'approprier 40% des arrivées internationales en 2002 et surpasser le
nombre total des arrivées des 5 plus importantes nations (35%). (Lire aussi: Les stars au firmament des
destinations et Les grandes destinations classiques et les vedettes montantes.)
Quant au Canada, il occupait la 2e position du classement du Top 10 des destinations en 1950. En 1970, il avait
glissé au 11e rang et, après avoir oscillé au classement mondial, il retournait au 11e rang en 2004. En 1990, le
Canada s'accaparait 3,8% des arrivées internationales à l'échelle mondiale. Ce pourcentage est passé à 3,1%
en 1998 et à 2,5% en 2004.
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Graphique 1
Source: Organisation mondiale du tourisme
Au fil des années, les traditionnelles vacances d'été «soleil et mer» ont cédé le pas à un monde de découvertes,
à la diversification des types de tourisme et à un marché fragmenté. Les destinations se sont multipliées et
offrent désormais plusieurs produits et toute une panoplie d'expériences différentes.
En conférence, Jean-Marc Eustache de Transat A.T. inc. soulignait la métamorphose du marché en matière de
tourisme international. «Historiquement, le touriste était occidental, et il venait soit des États-Unis, soit
d'Europe de l'Ouest. Une poignée de pays fournissait le plus gros du contingent touristique mondial. Et par
ailleurs les destinations de prédilection se comptaient sur les doigts de la main. Sans avoir fait le calcul, je
pense que la loi du 80/20 s'appliquait: 80% des touristes venaient d'une poignée de pays, toujours les mêmes,
et visitaient une poignée de pays, toujours les mêmes. Tout ça est en train de changer très vite. [...] Ce ne
sont plus quelques dizaines de destinations qui se font concurrence pour se partager la part du lion du tourisme
international, mais des centaines.»
Michèle Laliberté
Sources:
- Eustache, Jean-Marc. «Tourisme: les défis de demain», conférence prononcée au Cercle de tourisme du
Québec - Chaire de Tourisme, ESG-UQAM, Montréal, 22 septembre 2005.
http://transatat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp.
- Eustache, Jean-Marc. «Bâtir la destination touristique internationale de demain», conférence prononcée à la
Chambre de commerce de Québec, Québec, 21 février 2006.
http://transatat.com/fr/centre_medias/2.3.discours.asp.
- Yeoman, Ian et Colin Munro, Une McMahon-Beattie. «Tomorrow's: World, Consumer and Tourist», Journal of
Vacation Marketing, vol. 12, no 2, avril 2006, p.174-192.
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