Monsieur John DOE P2i

Rapport d’évaluation P2i®
21 avril 2014
Monsieur John DOE
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
Monsieur John DOE est Responsable de la structure France d’un groupe International
comptant 35 filiales.
Monsieur John DOE manage actuellement une équipe de 18 personnes et est pressenti pour
prendre la direction de la filiale américaine (35 pers.).
Cible culturelle : Etats Unis, équipe américaine
Mode de pensée
John DOE
Orientation médiane entre masculin et féminin : la logique de réalisation existe, la fixation
d’objectifs et la réalisation par le travail, ainsi que la performance individuelle sont présentes,
mais l’appréciation du travail collectif, la coopération et la cohésion d’équipe sont
importantes. Les conflits se règlent par l’écoute, l’empathie, dans un souci de discrétion et de
cohésion.
Déductif / inductif : vous vous décrivez également comme plutôt inscrit dans un processus
déductif fondé sur le raisonnement logique. Cependant, vous dites également que
l’expérience a un rôle à jouer.
Analytique / systémique : vous vous définissez comme proche de la vision analytique des
problèmes qui sont décomposés et analysés un par un, faisant l’objet d’actions bien
découpées également.
Cible culturelle
Orientation masculin / féminin des valeurs. US-Valeurs masculines (62% contre 43% en
France). Les valeurs masculines insistent sur la notion de réussite, de performance,
d’efficacité (valeurs féminines plutôt sur la qualité de vie (environnement) et la cohésion
sociale (solidarité, justice). Un travail de qualité élevé sera celui qui permet d’atteindre ses
objectifs en matière de contribution et de valeur ajoutée (logique de réalisation). L’indice de
masculinité se fond avec des critères comme la prédominance de la vie professionnelle sur
la vie privée, le rôle de l’ambition, la préférence pour les décisions individuelles, la
valorisation par le salaire. La résolution de conflit se fait par confrontation directe, ouverte et
dure (logique d’affrontement).
Déductif / inductif : Le raisonnement est logique, on insiste sur les concepts, les principes,
les théories.
Analytique /systémique : Les problèmes sont décomposés et analysés un par un, faisant
l’objet d’actions bien découpées également.
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
Mode de contrôle du risque
John DOE
Contrôler / suivre : vous vous décrivez comme plutôt influencé par le contrôle du risque et
la mise en place de garde-fous. La cohésion de l’équipe constitue également une protection
contre l’incertitude.
Vous vous décrivez comme fortement orienté vers la réalisation, le « faire ». L’action est au
centre de la préoccupation, le « faire » comme élément de transformation, l’emporte sur
« l’être ».
Vous vous décrivez comme préférant mettre l’accent sur le « faire » plutôt que sur « l’être »,
cependant dans une mesure moindre que la culture anglo-saxonne.
Individualiste /collectiviste : vous vous décrivez comme relativement proche de la
dimension individualiste. L’orientation est individualiste, sans atteindre les 91% américains.
L’intérêt individuel se fonde sur la performance et les preuves de son efficacité dans le travail
et l’action. Mais pour autant, pas au détriment du groupe. La logique consensuelle demeure
importante. Concernant notamment la liberté individuelle et la responsabilité individuelle.
Cependant, vous vous en éloignez lorsqu’il est question de la dimension affective dans
l’entreprise, qui joue pour vous un rôle. Les relations de coopération sont importantes. Le
statut et le rôle de la personne se définissent aussi au regard de ses liens avec les autres
membres de l’équipe. La contribution de chacun au sein du groupe est facteur d’identité
professionnelle.
Cible culturelle
Contrôler / suivre : Cette dimension renvoie aux relations entre l’entreprise et son
environnement et sa capacité à faire face à l’imprévisibilité des événements. Cette
dimension mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude
provoquée par des événements futurs. Ce contrôle de l’incertitude peut se traduire par le
recours à des plans et de outils de prévision, la mise en place de procédures standardisées,
la recherche de stabilité, d’ordre et de discipline. La France se caractérise par un contrôle
élevé du risque et de l’incertitude, d’où un haut degré d’anxiété, contrairement aux US qui
préconisent la prise de risque.
L’accent est mis clairement sur le « faire » / « l’être ». L’action est au centre des
préoccupations : primauté donnée aux réalisations visibles.
Culture individualiste : orientation vers soi-même. Le temps passé individuellement est
plus important que le temps passé en groupe. Les salariés recherchent des moyens
d’augmenter leur liberté d’action et leur indépendance vis-à-vis de leur organisation. Les
relations de management se nouent sur la base du calcul d’intérêt et non sur la base de la
confiance (culture communautaire).les relations se fondent sur la notion d’avantage mutuel
et sont appréciées selon des critères économiques. Le mode de gestion des conflits : un
conflit qui débouche sur un affrontement est considéré comme salutaire pour toute
l’organisation. L’organisation américaine a l’habitude du conflit et de la domination.
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
La gestion des carrières : la culture individualiste mise avant tout sur la performance
individuelle et la sélection naturelle. Exemple : le recrutement des hauts potentiels (HP) aux
Etats-Unis conduit à une compétition dure entre HP, et aussi entre HP et supérieurs
hiérarchiques. Le risque d’isolement est fort, ainsi que le risque de stress management
permanent. D’autre part, on exige une exemplarité permanente des HP et des managers.
Individualiste /collectiviste : considère que chaque individu est libre de ses actes et se doit
d’assumer seul son développement. La responsabilité individuelle est importante, autant que
la liberté. L’intérêt personnel est au centre des préoccupations, la réussite de l’individu relève
d’une logique de domination, de réciprocité et d’émulation : les salariés se prennent en
charge, pas de système d’autorité collective. L’individu est conduit à développer une
stratégie d’action centrée sur ses objectifs personnels (motivations, aspirations,
préférences), sans avoir à tenir compte de sa relation à l’autre. L’individu n’a pas d’appui
affectif ou psychologique et est livré à lui-même pour assumer son rôle dans l’entreprise. Il
traite avec l’autre dans des relations de coopération plus ou moins ponctuelles, selon les
opportunités et les intérêts professionnels. Dès que l’objectif fixé est atteint, la coopération
peut cesser pour redevenir une action individuelle.
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Mode de collaboration
John DOE
Distance hiérarchique forte /faible : vous vous décrivez comme plutôt attaché à une
distance hiérarchique relativement marquée, au respect de la hiérarchie, à une structure
d’organisation pyramidale avec un encadrement responsable, des organisations stratifiées.
C’est la notion de responsabilité qui, ici, joue son rôle.
Diffuse / limitée : la relation personnelle a une certaine importance à vos yeux. Elle
intervient notamment dans la motivation de l’équipe pour la réalisation des objectifs, la
compréhension des enjeux au plan collectif. Construire des relations, présenter le contexte
pour pouvoir discuter et conclure, connaître l’historique avant de décider sont des points qui
ont leur importance.
Universaliste / particulariste : l’orientation est un peu plus particulariste. L’attention aux
contraintes relationnelles et aux circonstances conjoncturelles est plus soutenue. Confronté
à un problème donné, vous aurez une tendance un peu plus forte que la moyenne à
rechercher une solution adaptée. On doit tenir compte des situations particulières.
Rechercher des solutions adaptées à la conjoncture, lier connaissance avant d’aborder le
sujet. On peut influencer informellement les aménagements et les évolutions.
Statut acquis / attribué : vous vous décrivez comme plus proche des cultures où le statut
acquis prédomine.
Cible culturelle
Distance hiérarchique forte / faible : l’histoire joue un rôle important pour cette dimension.
Plus le pays est riche, plus la distance hiérarchique est faible. Les humains sont égaux et
amenés à jouer des rôles différents. La structure est horizontale. Les rapports sociaux
également. Les rapports sont informels.
Diffuse / limitée : clivage vie professionnelle - vie privée. Seuls les enjeux de l’opération
comptent : une critique n’est pas perçue au plan personnel, ou comme une attaque
personnelle. Les réunions sont structurées, on annonce la conclusion avant d’argumenter,
on est orienté avenir, on se protège en gardant sa vie personnelle pour soi et en réduisant
les intrusions dans l’espace physique.
Universaliste / particulariste : une décision peut s’appliquer à tout problème quel que soit
la situation ou le contexte. Par conséquent la recherche de normes ou de règles communes
à l’ensemble des composantes de l’organisation est importante. Une solution qui a permis de
résoudre un problème peut toujours être appliquée. Le succès et le progrès sont promus par
le soutien de chacun, tous les cas doivent être traités de la même manière, adapter le
processus commun pour obtenir cohérence et économie d’échelle. Style impersonnel,
arguments rationnels et professionnels.
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
Statut acquis/attribué : le statut acquis est le résultat d’un travail, de l’atteinte d’objectifs,
d’une performance.
Mode d’organisation du temps
John DOE
Séquentiel / synchrone : vous vous décrivez comme très proche de la vision américaine,
avec l’idée d’une hiérarchisation des tâches par ordre de priorité, une attention accordée au
travail réalisé. Relation au temps : le temps est précieux, il doit être organisé et géré. Il faut
être ponctuel et respecter les ordres du jour. Le calendrier doit être respecté, les activités
programmées une à la fois, les interlocuteurs doivent respecter la file d’attente.
Vous y ajoutez cependant un aspect plus polychronique qui est la relation de coopération
avec les autres, un degré d’ouverture et d’adaptation. Avec une petite tendance à vous sentir
tenu de répondre aux sollicitations, tant sur le plan professionnel que personnel.
Vous vous décrivez également comme orienté majoritairement vers l’avenir et vous
développez une relation de domination par rapport au temps (maîtrise du temps).
Présent/futur : vous vous décrivez comme proche de la vision américaine : « le temps est
rare, il ne faut pas le perdre. » et viser des objectifs à court terme en premier lieu.
Cible culturelle
Séquentiel / synchrone : on préfère aborder les tâches les unes après les autres. Aptitude
à se concentrer essentiellement sur la tâche à réaliser. Engagement perçu comme une
contrainte (impératif) devant être respecté. Relation orientée sur l’exécution de la tâche.
Travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu. Relation au temps : le temps est
précieux, il doit être organisé et géré. Il faut être ponctuel et respecter les ordres du jour.
Monochronique : traitement séquentiel des tâches car le temps est abordé et géré de
manière linéaire. Il est divisé en séquences, planifié et compartimenté, permettant à un
individu de traiter une action à la fois. Les individus suivent le plan défini. D’où une difficulté
en cas d’incident dans le processus de travail.
D’autre part, la culture est orientée vers l’avenir et développe avec l’environnement une
relation de domination
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
Mode de communication
John DOE
Explicite / direct : vous vous décrivez comme attaché à la ponctualité, au respect des
délais, à une communication fondée sur les procédures et les objectifs clairs. Cependant
vous vous situez ensuite dans la ligne médiane pour ce qui est de l’attitude à tenir vis-à-vis
des autres : vous prônez une certaine dose de patience et de souplesse, et appréciez de
nouer des liens permettant de mieux comprendre et connaître l’autre (empathie) pour mener
à bien les actions et atteindre les objectifs.
Au plan de la communication, vous vous dites assez éloigné du mode direct, et préférez
échanger sur un mode plus attentif à la réaction d’autrui. En cas de conflit, il s’agit de
maintenir la relation avant tout.
Objectif / affectif : dans la réalisation des objectifs, l’attitude pragmatique est de rigueur.
Mais au plan des personnes, il est possible d’adopter une attitude plus affective.
Vous vous décrivez comme assez proche de la culture américaine pour ce qui concerne
l’importance des objectifs et de la compétence des acteurs pour réaliser ces objectifs.
Cependant vous vous éloignez de cette conception lorsqu’est abordée la question de la
cohésion de l’équipe, et de la part que peuvent prendre les difficultés personnelles dans la
vie professionnelle. Vous concevez la possibilité de s’exprimer avec chaleur ou émotion
dans certaines circonstances, ainsi que la possibilité d’établir des relations personnelles et
sociales parce que c’est important
Cible culturelle
Explicite / direct : l’information est objective et formelle. Les cultures individualistes
privilégient le mode de communication précis et le langage clair et concis. La nature du
message doit être explicite et univoque. Les objectifs sont quantifiés et les chiffres sont
fréquemment utilisés (statistiques, indicateurs, évaluations), le respect des délais et des
dates est important, les plannings et les procédures également.
L’échange d’informations se fait sur la base d’une gestion détaillée et précise, auprès d’un
nombre limité de personnes.
Au plan de la communication, celle-ci se fait sur un mode direct, qui peut être considéré
comme brutal dans certains cas. Le traitement des conflits notamment est caractérisé par la
brutalité, sans pour autant qu’il y ait des conséquences au plan des personnes. En cas de
conflit, on doit dire les choses directement.
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
Les US, culture objective, privilégient les attitudes neutres et rationnelles, dépassionnées.
Préférence pour éviter d’exprimer des sentiments, des émotions sur le lieu de travail. Les
relations d’affaires sont circonscrites au travail et à la réalisation des objectifs.
La priorité est donnée aux tâches par rapport aux personnes. La relation de travail existe dès
que les équipes commencent de manière effective à réaliser en commun un travail. La
recherche de l’efficacité suffit à créer les bases d’une coopération entre les équipes. Les
affaires reposent donc essentiellement sur les compétences des acteurs et la réalisation des
objectifs. La réalité des affaires passe par la mise en place de règles formelles et précises
orientées sur l’objectif à atteindre.
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
Recommandations
Il est illusoire de penser qu’on puisse réellement connaître la culture de l’autre, compte tenu
de la dimension éducation, et environnement qui jouent un rôle important. Mais il est utile,
notamment dans les situations de management, d’être familiarisé avec certaines tendances
fortes culturelles. Cela permet de se poser les bonnes questions sur les représentations que
chacun a des notions fondamentales telles que la relation au temps, à la hiérarchie, à la
relation interpersonnelle, à l’argent, à la nature, au contrôle de l’incertitude.
Il existe trois stades de questionnement :
Sur le contexte (d’ordre sociétal, sociologique) : quel type de société/histoire / valeurs /
religion ?
Sur les représentations / les valeurs : rapport à l’argent, notion d’égalité, autorité,
imaginaire collectif.
Sur les pratiques et les stratégies : professionnelles, sociales.
L’essentiel est d’être toujours prudent dans sa démarche, de ne pas éviter le
questionnement, ne pas dire « je ne comprends pas, c’est normal, c’est la culture », mais
dire « je ne comprends peut-être pas tous les tenants et les aboutissements de ce
comportement, il est possible que certains aspects soient à mettre au compte de la culture,
cependant je vais questionner mes préjugés et mobiliser quoi qu’il advienne le meilleur de
chacun pour surmonter les inévitables malentendus.
Dans le contexte managérial américain, il est indispensable :
D’accepter le faible degré de contrôle. L’incertitude comme composante de la solitude du
manager.
De comprendre que si les rapports hiérarchiques semblent informels, c’est parce que la
vie personnelle n’intéresse pas. Il n’y a pas d’échanges personnels à proprement parler, sauf
très superficiels. Les relations entre salariés sont directes, marquées par l’esprit de
compétition. La responsabilité est individuelle.
D’ajuster son attitude pour montrer la distance affective.
D’admettre que dans la recherche de solutions, on ira plutôt choisir la solution qui a déjà
fait ses preuves, que le style est plutôt impersonnel même si la prise de risques est inhérente
à la recherche de solution. Le sens de la compétition est lié à la recherche de performance
économique et personnelle dans l’acceptation totale de l’échec qui n’est jamais considéré
comme tel. Il est un élément constitutif du parcours professionnel. Donc la prise de risque,
même personnelle, ne sera pas réellement considérée comme personnelle.
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant
La flexibilité et la rotation de l’encadrement peuvent être considérées comme normales.
Le management est pragmatique, orienté tâches. L’analyse est factuelle, les objectifs à court
terme pour favoriser une réorientation facile, la réussite de la tâche prime sur les enjeux
politiques ou hiérarchiques, l’initiative compte plus que le statut. Mais chacun doit effectuer
ce pour quoi il a été institué.
Modèle français est quant à lui basé sur un management directif, statut affirmé du chef, forte
distance hiérarchique, contrôle fort de l’incertitude (donc fort degré d’anxiété),
supervision/récompense-sanction, dépendance dans les rapports.
Confidentiel – Document à usage exclusif d’Evolution Carrière et du participant