Vérification du Centre des occasions d`affaires internationales, mai

Transcription

VÉRIFICATION
DU
CENTRE DES OCCASIONS D’AFFAIRES INTERNATIONALES
COAI
MAI 2004
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
Bureau de l’Inspecteur général
Direction de la vérification interne (SIV)
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http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2004/iboc-coai.aspx?lang=fra
TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
ÉTENDUE ET APPROCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
RÔLE DES MINISTÈRES PARTENAIRES ET D’AUTRES ORGANISATIONS . . . . . . 5
MANDAT ET ACTIVITÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Établissement des activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Cadre de gouvernance et cadre organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
7
7
9
OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Mesure du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
11
16
18
COAI - LIENS OPÉRATIONNELS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Annexe A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Annexe B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Annexe C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Annexe D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
RÉSUMÉ
À l’occasion de la création de Commerce international Canada (CICan),
qui a pris effet le 12 décembre 2003, le statut du Centre des occasions d’affaires
internationales (COAI) a été modifié. De partenariat interministériel, le COAI est devenu
une direction pleinement intégrée au nouveau ministère du Commerce international. Le
Centre, qui a été mis sur pied en 1995, était une organisation gérée conjointement par
Industrie Canada (IC) et l’ancien ministère des Affaires étrangères et du Commerce
international (MAECI). Il continue de faire partie d’Équipe Canada inc (ECI), et vise
toujours à faire connaître, aux exportateurs canadiens, des occasions d’affaires fournies
à l’étranger par le Service des délégués commerciaux. Ses services de repérage des
débouchés et services connexes sont bien établis et bien gérés, et le Centre fonctionne
encore de manière autonome, conformément à son mandat original.
Au cours des deux dernières années, la combinaison des trois facteurs
suivants a attiré l’attention de la haute direction des deux ministères concernés sur le
rôle et les activités du COAI.
•
Une charge de travail accrue qui a amené la direction du Centre à
entreprendre une démarche auprès des deux ministères pour obtenir une
augmentation du financement, ainsi qu’auprès d’Agriculture et
Agroalimentaire Canada (AAC) pour qu’il rétablisse son deuxième poste
d’agent au COAI.
•
La présence de nouveaux outils électroniques, de bases de données et de
systèmes qui n’existaient pas en 1995. Ceux-ci ont considérablement
élargi les moyens opérationnels, ont donné aux missions accès à un
grand nombre des outils dont le COAI se sert et permettent ou permettront
d’incorporer le système de gestion de cas indépendant du COAI dans les
systèmes du MAECI.
•
L’intégration de la Nouvelle approche@l'œuvre et de la Gestion axée sur
les résultats au Programme de promotion du commerce extérieur (PCE)
du MAECI (désormais CICan), ce qui peut modifier l’usage que font les
missions des services du COAI.
La direction du Centre vise à relever ces défis de façon stratégique, en
améliorant la prestation des services. Il est possible que le COAI se retrouve bientôt
avec une charge de travail trop lourde pour ses ressources. Son rendement se
détériorerait alors et les missions devront recourir à d’autres moyens pour répondre aux
demandes des acheteurs étrangers.
À l’heure actuelle, environ 90 p. cent de la charge de travail du COAI est
attribuable aux missions (5 540 cas en 2002). Celles-ci suscitent elles-mêmes un
pourcentage important des nouvelles demandes de renseignements, qu’elles ont
tendance à acheminer au COAI si elles ne connaissent pas de fournisseurs canadiens
1
possibles. Le COAI a l’intention de privilégier les services à forte valeur ajoutée, comme
les débouchés d’affaires particuliers et Partenariats et alliances (objet actuel d’un projet
pilote), qui seront plus utiles aux missions et aux entreprises canadiennes. Le COAI
entend recourir aux nouveaux systèmes électroniques du MAECI et d’IC [délégué
commercial virtuel (DCV), système électronique de gestion des relations avec les
clients (SEGRC), SourceCan] pour communiquer certains débouchés d’affaires
généraux et certains appels d’offres qui le sont actuellement par le service électronique
e-Leads®.
L’évolution de la charge de travail a donné lieu à une amélioration forcée
de la productivité, car le surcroît de travail a été assumé par les employés en place. Le
COAI a réagi en recourant à des méthodes (électroniques) à faible valeur ajoutée pour
traiter le nombre croissant d’occasions d’affaires et, en même temps, en mettant à
niveau les systèmes informatisés qui ont remplacé les anciens processus manuels.
Depuis 1995, le nombre de débouchés d’affaires particuliers à haute valeur ajoutée n’a
pas varié en général, tandis que le nombre de débouchés d’affaires généraux et
d’appels d’offres à faible valeur ajoutée a augmenté considérablement.
Avant son intégration à CICan, le développement futur du COAI se
heurtait à deux grands obstacles : une structure de gouvernance interministérielle mal
adaptée et une information incomplète sur la mesure du rendement. L’intégration du
Centre à un seul ministère a mis fin à une bonne partie des problèmes de gouvernance
interministérielle. Une mauvaise gouvernance nuisait à la capacité du Centre d’obtenir
des fonds pour apporter des améliorations (mise à niveau des systèmes par exemple).
En outre, faute de données sur le rendement produites par des systèmes mis à niveau,
on manquait d’informations pour ajuster les services et réaliser des analyses de
rentabilité efficaces. Mêmes s’il avait des ressources supplémentaires, le Centre n’a
pas suffisamment de locaux pour les accueillir.
Le COAI a besoin de mesures du rendement améliorées, plus
particulièrement en ce qui concerne la productivité et la qualité du service. Il dispose
d’un Système de gestion de cas (SGC) indépendant qui fonctionne bien et qui fournit
une information de gestion dans les limites de ses capacités, mais cela ne suffit pas
compte tenu des besoins futurs. La direction du Centre surveille le rendement du
traitement des cas et le respect des normes de service, mais les données sont
recueillies manuellement de façon aléatoire. Le procédé requiert beaucoup de temps et
l’information n’est pas complète. Il faut améliorer le SGC pour qu’il produise
automatiquement toutes les données relatives au traitement, à la productivité et à la
qualité du service dont la direction a besoin pour prendre des décisions. Sans ces
données, il sera impossible de mener des activités de gestion comme le suivi des
objectifs à atteindre, l’utilisation des ressources et l’essai d’autres modes de prestation
de services.
Le SGC est un système indispensable au COAI. Celui-ci doit donc avoir la
mainmise sur l’ensemble du processus de mise à niveau du système, jusqu’à ce que la
2
modification de la gamme des services soit achevée et vérifiée. Par la suite, on pourra
envisager d’intégrer le SGC au système électronique de gestion des relations avec les
clients en ligne (SEGRC), mais seulement s’il est démontré qu’il n’y aura pas perte de
contrôle de la part de la direction sur le SGC ni perte de fonctions.
Pour pouvoir remanier ses services en vue d’améliorer et de perfectionner
ceux qu’il offre aux missions (et du même coup aux entreprises canadiennes), le COAI
a besoin de données sur les pratiques en place et les nouvelles pratiques de repérage
des fournisseurs des missions. Il a entrepris d’améliorer le suivi des procédures
relatives au repérage des débouchés d’affaires particuliers auprès des entreprises
canadiennes. L’information ainsi produite sera utile tant au COAI qu’aux missions.
L’examen du rôle du Centre, de sa pertinence et de ses pratiques de repérage des
fournisseurs doit s’accompagner d’un examen correspondant des besoins des missions
et de leurs pratiques. Il faut également tenir compte du point de vue des entreprises
canadiennes. En se fondant sur le rapport coût-efficacité, le Centre pourra décider du
genre de repérage qu’il sera le mieux à même d’assurer.
Sur les douze recommandations formulées dans le présent rapport, le
COAI travaille à huit d’entre elles, dont la mise en oeuvre est prévue d’ici les dates
cibles fixées, il en a déjà appliqué quatre.
3
OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION
La vérification vise à assurer la direction de la rigueur du cadre de gestion,
des procédés opérationnels et des contrôles internes et du COAI ainsi que de la solidité
des liens opérationnels clés avec ses partenaires et ses clients, et à proposer des
améliorations à apporter à ses opérations.
ÉTENDUE ET APPROCHE
La vérification a été effectuée entre novembre 2002 et mars 2003. Elle a
porté plus particulièrement sur la structure organisationnelle du COAI (annexe A), sur
les processus budgétaires et les processus de gestion des ressources humaines, sur
les activités opérationnelles et sur les systèmes de planification et de mesure du
rendement. L’intérêt du client et des organismes partenaires, plus particulièrement du
MAECI et d’IC, a été pris en compte dans la conduite de la vérification. Voici les
domaines de vérification qui ont été retenus :
•
la fiabilité de l’information utilisée pour la planification et la prise de
décisions;
•
l’efficacité de la structure organisationnelle, des processus budgétaires et
des processus de gestion des ressources humaines en place, dans un
cadre de gestion bipartite;
•
la gestion du processus de repérage des débouchés (gestion des
occasions d’affaires) et l’intégrité du processus de jumelage au Canada;
•
les résultats des procédés opérationnels et la qualité de la prestation des
services.
Les méthodes de vérification ont consisté à effectuer des entrevues avec
le personnel du COAI, du MAECI et d’IC, à examiner et à vérifier les processus
opérationnels et à analyser la charge de travail actuelle et les données de contrôle, les
documents et les rapports internes ainsi que le Système de gestion des cas (SGC)
informatisé du COAI. Pour procéder à la vérification, on a fait appel à des vérificateurs
internes et à des experts-conseils.
L’intégrité du processus de jumelage au Canada, soit le deuxième
élément du troisième domaine de vérification, n’a pas été examinée. Le processus de
jumelage comme tel est fait par des outils et des systèmes informatisés, comme WIN
EXPORTS. La vérification n’a pas englobé une analyse de la conception ni du
fonctionnement de ces systèmes. Cependant, à partir de son analyse des procédures
du COAI, l’équipe de vérification peut conclure qu’il est fort peu probable qu’un agent
puisse faire preuve de partialité lorsqu’il s’agit de jumeler des entreprises canadiennes
et des occasions d’affaires.
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RÔLE DES MINISTÈRES PARTENAIRES ET D’AUTRES ORGANISATIONS
Le mandat de la vérification daté du 4 septembre 2002 a été approuvé par
les cadres supérieurs suivants des deux ministères dont le COAI relève :
MAECI
Directeur général, Service des délégués commerciaux, Programmes et
Services à l’étranger (TCD);
IC
Directeur général, Direction générale des affaires environnementales
(EAB), Secteur de l’industrie et conseiller commercial fonctionnel
La planification et la conduite de la vérification du COAI se sont faites
entièrement en consultation avec les vérificateurs et les évaluateurs de programmes
d’IC, et également en consultation avec les évaluateurs de programmes du MAECI. Au
moment de la vérification, un projet d’IC de planification de l’évaluation du COAI était en
cours. On a maintenu une étroite collaboration avec les évaluateurs d’IC lorsqu’il a fallu
examiner les documents, la collecte des données et les enjeux et interroger les
employés, de manière à déranger le moins possible le travail du Centre et à s’entendre
sur les conclusions. Le travail de l’équipe de vérification portait aussi sur deux études.
IC avait produit un rapport (Plan d’évaluation du Centre des occasions d’affaires
internationales) le 10 février 2003. La Division de l’évaluation (SIE) du MAECI avait
entrepris une évaluation du programme d’après ce plan en juin 2003, et le rapport final
de l’évaluation a été produit le 29 mars 2004.
L’équipe de vérification comprenait un consultant rompu aux questions de
gouvernance, qui a été engagé pour examiner les ententes et les relations
interministérielles, les ententes de financement, l’organisation et la gestion. Il a réalisé
des entrevues avec des membres de trois autres organismes ministériels partenaires
afin de comparer les accords financiers et les accords en matière de dotation en
personnel et d’organisation. Ces organismes étaient : Partenaires pour l’investissement
au Canada (PIC), le Secrétariat canadien de la biotechnologie (SCB) et le Secrétariat
du changement climatique (SCC). Les résultats de la comparaison avec le COAI, qui a
porté sur un certain nombre de facteurs, figurent à l’annexe B.
On a communiqué par téléphone avec des responsables de treize
missions (annexe C), auxquels on a posé des questions informelles sur leurs pratiques
de repérage de débouchés et l’utilisation des services du COAI. En outre, on s’est
reporté aux vérifications régulières des missions, effectuées par la Division de la
vérification (SIV) du MAECI, pour procéder à un examen plus poussé des pratiques de
repérage des missions.
Ni le MAECI ni IC n’avaient effectué auparavant de vérification ou
d’évaluation du COAI. Selon le rapport du vérificateur général de 1996 sur les activités
de promotion des exportations du Canada : « Le Centre des occasions d'affaires
internationales, dont l'unique fonction est de répondre aux demandes de
5
renseignements sur de possibles fournisseurs canadiens de biens et de services, se
distingue par une orientation et une définition claires du mode de prestation des
services ». Plus loin dans le rapport, il est recommandé que le MAECI et IC «...
devraient évaluer les coûts et les avantages pour l’Équipe Canada, des réponses
fournies par l’administration centrale, aux demandes de renseignements sur les sources
reçues dans les missions diplomatiques ».
6
MANDAT ET ACTIVITÉS
1.1 Contexte
1.1.1
La création officielle du COAI, géré conjointement par trois ministères,
découle de l’une des initiatives prévues dans le mémoire au Cabinet de 1995 sur la
stratégie de promotion du commerce extérieur. Qualifié dans le mémoire d’unité de
repérage d’occasions d’affaires, le COAI a pour objectif d’améliorer le jumelage entre
les débouchés d’affaires repérés par les délégués commerciaux à l’étranger et les
entreprises canadiennes, plus particulièrement les petites et les moyennes entreprises
(PME). Le mémoire de 1995 avait pour thème central : s’assurer du succès d’Équipe
Canada – comment renforcer les efforts collectifs déployés par le gouvernement pour
aider les entreprises canadiennes à réussir sur les marchés internationaux. Dans ce
contexte général, une unité interministérielle de repérage des occasions d’affaires sera
créée dans le but de trouver des débouchés d’affaires particuliers, d’un caractère urgent
et d’une complexité inhabituels, ou à l’égard desquels les bases de données de
fournisseurs s’avèrent inadaptées, et d’inciter les PME canadiennes à profiter de ces
débouchés. Ainsi, le COAI a été créé pour répondre à un besoin bien défini. À ce
moment-là, les délégués commerciaux ne pouvaient communiquer leurs occasions
d’affaires à aucun service centralisé au Canada.
1.1.2
Le MAECI, IC et Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) étaient à
l’origine les ministères participants et ils le sont encore aujourd’hui. Même si la structure
du COAI a évolué quelque peu, elle est restée essentiellement la même jusqu’au
12 décembre 2003, date à laquelle elle a été intégrée à Commerce international
Canada.
1.1.3
Le mandat du COAI énoncé dans son rapport annuel de 2001 consiste à
repérer les entreprises canadiennes et à les jumeler aux occasions d’affaires
internationales communiquées par les agents commerciaux. À titre de centre de
repérage pour Équipe Canada inc, il a pour rôle de contribuer à accroître les
exportations canadiennes en sensibilisant plus particulièrement les petites et moyennes
entreprises et en leur faisant part des débouchés à l’exportation.
Ce mandat est conforme à l’intention signifiée à l’origine dans le mémoire au Cabinet de
1995. De même, les activités et les objectifs actuels du COAI sont conformes à
l’intention de départ.
1.2 Établissement des activités
1.2.1
Les objectifs et les principes relatifs à l’administration et à la gestion sont
énoncés dans la convention de gestion conclue entre le Directeur général, conseiller
commercial fonctionnel, d’IC, et le Directeur général, Planification commerciale et
opérations, du MAECI. La convention n’est pas datée, mais sa signature remonte à
7
1995. La convention définit le mandat et l’emplacement du COAI, explique la mise sur
pied du Centre et l’affectation d’employés des deux ministères partenaires. AAC est
précisément identifié comme un ministère fournisseur. La participation d’autres
ministères est également prévue.
1.2.2
La convention n’aborde pas précisément la question de la part du
financement des ministères participants. Chaque partenaire est tenu d’assurer et de
combler huit postes et, selon les dossiers disponibles, les cadres supérieurs voulaient
un financement égal. Au cours des premières années, la contribution d’IC a été plus
élevée, tant sous forme d’ETP que de budgets de fonctionnement. Depuis 1998, le
reste du financement ressort au MAECI, qui fournit maintenant la plus grande part des
ressources.
1.2.3
Au départ, le COAI devait exercer ses activités pendant un an à partir de
l’Administration centrale du MAECI, puis son emplacement devait être réexaminé. Rien
n’indique que cet examen a été effectué et on ignore pourquoi le Centre exerce toujours
ses activités dans les locaux du MAECI. Il n’est aucunement fait mention d’une prise en
charge du coût des locaux et du service de soutien aux communications du Centre
dans les demandes de crédits budgétaires subséquentes du MAECI.
1.2.4
La convention prévoit que le COAI sera géré conjointement par les deux
directeurs généraux mentionnés au paragraphe 1.2.1. Au cours des deux premières
années de fonctionnement, la haute direction a pris une part considérable aux activités.
Par la suite, à mesure que l’organisation du Centre prenait forme, son intervention est
devenue moins nécessaire. Actuellement, le directeur du COAI relève des deux
directeurs généraux susmentionnés, qui sont les deux signataires du mandat de
vérification.
1.2.5
Le COAI était une organisation bipartite comprenant 13 ETP payés par le
MAECI, 10 ETP payés par IC et un ETP payé par AAC. Deux postes étaient prévus au
budget d’AAC de 1996 à 2000, date à laquelle sa participation a été réduite à un poste.
Le Centre envisage la possibilité de demander le rétablissement du deuxième ETP,
étant donné que l’agriculture est l’un des cinq principaux secteurs auxquels le Centre
offre des services de repérage. Le Centre loge dans les locaux du MAECI, à l’édifice
L.B. Pearson. Le financement de son fonctionnement provient de deux budgets
totalement distincts, celui du MAECI et celui d’IC. IC assurait le financement du poste
de directeur (EX).
1.2.6
Les objectifs du Centre qui sont énoncés dans la convention peuvent être
classés en deux catégories, à savoir les objectifs qui appuient les buts visés par IC
(c.-à-d., communiquer les occasions d’affaires aux entreprises canadiennes, accroître la
participation des PME au commerce international, etc.) et les objectifs qui appuient les
buts visés par le MAECI en matière d’expansion internationale des affaires (EIA), à
savoir fournir des services de repérage de débouchés au Canada aux délégués
8
commerciaux à l’étranger. Les ressources que chaque ministère a continué de
consacrer à ces objectifs montrent bien que ceux-ci revêtent une importance égale.
1.2.7
Au début, on a attribué des fonds pour la création d’un système de gestion
des cas qui traiterait et surveillerait la communication des occasions d’affaires. Au fil
des ans, le système de gestion des cas du COAI est devenu un important système de
traitement électronique (SGC). Il a été aussi relié à d’autres systèmes du MAECI, plus
particulièrement à WIN EXPORTS. Actuellement, il y a un projet qui vise l’intégration du
SGC au système de délégué commercial virtuel et au SEGRC (vaste système de
gestion des relations avec les clients). Il est possible que le Centre ne puisse plus
contrôler directement le SGC.
1.2.8
Le COAI n’est jamais parvenu à l’autonomie que l’on avait peut-être
envisagée à son égard. Les tâches, telles que le soutien aux buts visés par IC, la
communication des occasions d’affaires aux entreprises canadiennes, etc., ont toutes
été accomplies d’une façon admirable, mais à une certaine distance. Les relations du
COAI avec IC se font essentiellement avec les Centres du commerce international
établis dans les régions, plutôt qu’avec l’Administration centrale d’IC à Ottawa. Parce
qu’il est installé à l’Administration centrale du MAECI (EAI) et relié aux systèmes de
communication du MAECI, le COAI est bien situé pour offrir un soutien direct aux
délégués commerciaux affectés à l’étranger. Comme le Service des délégués
commerciaux (SDC) est devenu un facteur dominant du fonctionnement du COAI, la
planification et le développement du Centre ont été orientés vers les besoins des
missions. En conséquence, le MAECI a vu dans le COAI une de ses directions de
soutien au SDC, ce qui est réellement le cas maintenant.
1.2.9
Depuis 1995, les outils de repérage des débouchés dont le COAI dispose
se sont perfectionnés et sont devenus plus complets et largement accessibles, ce qui
facilite leur utilisation par les agents des programmes d’EIA dans les missions à
l’étranger. Ces changements ont eu et continuent d’avoir un effet important sur la façon
dont le COAI mène ses activités. Le Service des délégués commerciaux a également
mis en place les initiatives Nouvelle approche@l'œuvre et Gestion par résultats, qui
sont en train de modifier les priorités en matière de gestion et les priorités
opérationnelles des agents d’EIA qui travaillent dans des missions à l’étranger.
L’incidence de ces changements sur les activités du Centre n’a pas encore été
complètement mesurée. La direction du Centre a établi qu’il fallait analyser l’incidence
de ces changements sur ses activités et améliorer sa capacité de mener des initiatives
stratégiques.
1.3 Cadre de gouvernance et cadre organisationnel
1.3.1
Le COAI est doté d’une structure organisationnelle traditionnelle. Il est
dirigé par un directeur qui occupait un poste de cadre supérieur à IC. Le MAECI et IC
ont fourni chacun un directeur adjoint, de niveau CO-03. Tous les membres du
personnel relèvent du directeur adjoint du MAECI, chargé des opérations, tandis que le
9
directeur adjoint d’IC assume les responsabilités suivantes : planification, politiques,
orientation stratégique, rapports budgétaires, sensibilisation, marketing et
communications, sondages et e-Leads. La direction examine la possibilité qu’une partie
du personnel relève du directeur adjoint d’IC. La structure organisationnelle est
présentée à l’annexe A. Le MAECI assure le soutien administratif et le soutien aux
communications (SIGNET). À part les demandes de renseignements relatives au
traitement des appels d’offres et aux produits agricoles et aux produits du poisson, tous
les agents de repérage exercent les mêmes fonctions.
1.3.2
Les postes au COAI appartiennent aux ministères qui les financent, c.-à-d.
que des employés d’IC occupent les postes d’IC. Les employés du MAECI et d’AAC
occupent également des postes de leur ministère respectif. Cette méthode de dotation
n’a rien d’unique. On la retrouve dans le programme Partenaires pour l’investissement
au Canada.
1.3.3
Les postes des ministères participants sont prévus dans le budget salarial
respectif de chacun. Le système de rémunération de chaque ministère gère la paye des
employés respectifs, et chaque ministère administre ses employés par le truchement de
son système des ressources humaines. Le MAECI et IC contribuent au budget de
fonctionnement du COAI au moyen de budgets distincts, qu’ils administrent chacun
chez eux.
1.3.4
Lorsque le COAI a été mis sur pied, IC et AAC à coup sûr avaient prévu
envoyer des employés à tour de rôle au COAI, pour leur progression professionnelle.
Au départ, la période d’affectation des agents de repérage était trop courte, compte
tenu de la longue période d’apprentissage dont ils ont besoin pour devenir entièrement
fonctionnels. Actuellement, tous les postes du COAI sont permanents et correspondent
aux postes occupés par les titulaires dans leur ministère d’attache.
1.3.5
Dans le processus de planification de ses activités, le MAECI associe
clairement le COAI à une direction ministérielle de TCD. Les projets et les activités du
COAI sont énoncés dans le Plan d’activités d’Expansion internationale des affaires, et
les coûts indiqués ont trait aux fonctions du MAECI. La place réservée au Centre à IC
semble moins importante, puisqu’il ne joue qu’un rôle de centre de coûts à l’intérieur de
la DGAE de ce ministère. De même, les coûts indiqués sont ceux d‘IC. Au sein de la
DGAE, le COAI n’a pas une structure organisationnelle de base qui serait l’équivalent
de celle qu’il a à TCD. Le centre de coûts du COAI est intégré à la DGAE parce que le
directeur général est également conseiller commercial fonctionnel d’IC et que le COAI
relève de la fonction commerce d’IC.
10
OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS
2.1 Gouvernance
Remarque : Le COAI ayant été intégré au nouveau ministère CICan, une
des recommandations au sujet de la gouvernance qui avait trait au statut
de partenaire interministériel, a été supprimée et les autres
recommandations ont été modifiées pour rendre compte de la nouvelle
situation du COAI. Les recommandations touchant AAC restent
fondamentalement inchangées.
2.1.1
Le COAI a besoin d’une structure de gouvernance qui fonctionne. À
l’heure actuelle, les budgets sont fragmentés, il n’existe aucun plan d’activités complet
et totalement chiffré qui permettrait d’établir un budget consolidé, et il n’y a pas
d’entente de rapports interministériels qui fonctionne pour établir qui examine et
approuve ces plans et budgets. Surtout, il n’existe aucune formule convenue de
financement interministériel qui assurerait au COAI la gestion intégrale d’un budget au
début de l’exercice financier.
2.1.2
L’entente actuelle a été satisfaite, même s’il n’y a en place que des
morceaux de structure de gouvernance. Cela rend malheureusement le COAI lourd à
administrer, ce qui exige de la direction du temps et des efforts excessifs. Bien que la
direction du COAI ait accompli un excellent travail, la créativité en souffre, car le temps
qui devrait être consacré à des activités telles que la planification à long terme manque
souvent. Le retard de financement et le sous-financement des projets en sont d’autres
conséquences.
2.1.3
Malgré ces difficultés, le COAI dispose d’un excellent ensemble d’outils
stratégiques et opérationnels et il fait particulièrement preuve d’innovation en
automatisant des processus manuels. Il a entrepris le renouvellement des procédés
administratifs, il a atteint l’attestation de niveau I du Programme d’excellence
progressive de l’Institut national de la qualité, et il travaille à l’obtention de l’attestation
de niveau II. S’il était doté d’une structure de gouvernance appropriée, le COAI serait
mieux en mesure de développer et de cibler ses services plus rapidement et de façon
plus intégrée.
2.1.4
Tous ces aspects de la structure de gouvernance sont abordés dans les
paragraphes qui suivent. Chacun fait l’objet d’une recommandation. Idéalement, tous
les aspects devraient être appliqués en même temps pour que la structure entière soit
mis en place. Ils peuvent aussi être appliqués séparément, en fonction du temps et des
occasions.
11
Budgétisation
2.1.5
L’entente de gestion de 1995 conclue entre le MAECI et IC ne traite pas
précisément du partage des coûts ni des mécanismes de financement. Le MAECI et IC
ont eu tendance à affecter au COAI le même nombre d’employés – employés à temps
plein ou personnel engagé à forfait.
2.1.6
Les ministères participants sont censés partager les coûts de façon égale
ou proportionnelle. AAC comptabilise séparément ses contributions. Il est difficile de
comparer les niveaux de financement étant donné l’absence d’états financiers
consolidés pour le COAI et parce que certaines dépenses sont considérées comme
propres à un ministère. À des fins d’analyse, un état des coûts consolidés figure à
l’annexe D. Le principal problème de la direction du COAI, c’est d’avoir à faire des
démarches auprès de chaque ministère pour obtenir sa part du paiement des coûts.
Ces démarches ne sont pas faites une ou même trois fois par an pour un budget total,
mais continuellement, pour chaque projet, initiative ou insuffisance de fonds. La
première question qui se pose habituellement est : « Combien l’autre a-t-il donné? ».
Chaque ministère est préoccupé par le déséquilibre des contributions budgétaires.
2.1.7
Le COAI est décrit comme un partenariat. En réalité, il s’agit davantage
d’une coentreprise et chacune des parties subventionnaires garde le contrôle sur son
financement et ses ressources. La situation pose de nombreux problèmes en ce qui
concerne la gestion du COAI. Celui-ci a dû devenir expert dans sa façon de gérer les
ressources financières et habile dans sa façon d’aborder les problèmes de dotation et
les questions touchant le personnel. L’accroissement de la charge de travail et des
budgets serrés et incertains ainsi qu’un effectif fixe ont obligé la direction du COAI à
faire preuve d’innovation dans sa façon d’exercer ses activités et à abandonner
rapidement les pratiques non rentables. De l’avis d’un ancien directeur, les questions
administratives et budgétaires accaparaient soixante-dix pour cent de son temps.
Conséquence indirecte déplorable de cette situation : le COAI commercialise très peu
ses services, car il hésite à stimuler une demande à laquelle il ne peut répondre. En
raison d’un manque aigu de locaux, le COAI ne peut accueillir de ressources
supplémentaires, même si celles-ci sont disponibles.
2.1.8
Un financement budgétaire inégal tout le long de l’année pose des
problèmes à la direction du COAI et se traduit par un portrait financier imprécis. Par
exemple, IC finance dix postes, mais son budget salarial initial est fait pour huit, aucun
rajustement n’est effectué et le dépassement qui en résulte n’est couvert qu’à la fin de
l’exercice. Cette pratique réduit l’importance de la participation du ministère et fausse
les rapports financiers produits pour le Centre. L’enveloppe budgétaire initiale de
fonctionnement et d’entretien du MAECI ne couvre que quelques mois et la
prolongation du financement se fait en fonction des besoins, ce qui donne une
représentation fausse également.
12
2.1.9
Il est difficile de combiner les rapports budgétaires durant l’exercice en
raison de l’incompatibilité des dates limites. Les gestionnaires du Centre s’appuient sur
les rapports financiers du MAECI et d’IC, dont la présentation et le contenu varient
énormément. AAC n’a fourni aucun état financier. Aucun état financier ou rapport
budgétaire ne rend compte de la situation financière consolidée du COAI. En outre,
aucune demande n’a été faite en ce sens, car les contributions de chaque ministère
seraient mises en évidence.
2.1.10 Les autres partenariats interministériels examinés ont un seul budget alimenté
soit par des crédits parlementaires distincts (Secrétariat du changement climatique,
Secrétariat canadien de la biotechnologie) soit par des virements budgétaires entre
ministères partenaires (Partenaires pour l’investissement au Canada).
Recommandation à l’intention du COAI
2.1.11
Conjointement avec AAC, dresser un budget consolidé présentant
tous les coûts afférents au COAI, les contributions des ministères
chiffrées et non chiffrées, et des propositions chiffrées de projets
d’amélioration et de mise à niveau de systèmes.
Réponse du COAI et calendrier d’exécution
2.1.11
Dans le cadre du processus budgétaire normal de CICan, on prépare
actuellement un budget 2004-2005 pour le Centre. Ce budget repose
sur une consolidation des fonds reçus précédemment d’IC et du
MAECI. Compte tenu de l’entente qui est toujours en place entre le
COAI et AAC, la direction du Centre consultera AAC au cours du
processus budgétaire en vue d’accroître la contribution de ce
dernier.
Planification
2.1.12
Le COAI a besoin d’un plan d’activités en bonne et due forme et complet
pour appuyer son futur budget consolidé. Même s’il dispose de bons outils de
planification, ceux-ci ne produisent pas de données chiffrées et consolidées. Étant
donné la fragmentation de la structure de gouvernance, il n’y avait vraiment pas de
raison qu’il en soit autrement puisqu’une bonne partie de la planification continue du
COAI est de nature tactique et vient appuyer les demandes de financement pour les
manques à gagner et les projets en cours.
2.1.13
L’intérêt d’IC et d’AAC semble se limiter au rôle d’unité de traitement du
COAI. Le MAECI joue un rôle plus marqué en mettant l’accent sur le soutien qu’apporte
le COAI aux activités d’EIA dans les missions.
13
2.1.14
Le COAI contribue en tant que direction au processus annuel de
planification des activités relatives à l’EIA du MAECI, ce qui a été clairement constaté. À
IC, le COAI est considéré uniquement comme un centre de coûts et contribue
maintenant à des aspects pertinents du processus administratif d’IC.
2.1.15
L’absence de planification coordonnée montre que les ministères
subventionnaires ne considèrent le COAI qu’en fonction de leurs contributions. Ils ne le
considèrent pas comme une entité consolidée et ne contribuent pas formellement à son
orientation stratégique globale.
2.1.16
Mettre en place un processus de planification des activités unifié et
complet qui regroupe les éléments de planification existants et
permette d’établir le coût total des ressources consacrées aux
activités et aux projets en cours et à venir.
2.1.16
On élabore actuellement un plan d’activités détaillé à l’appui du plan
stratégique global du Secteur de l’expansion internationale des
affaires de CICan pour l’exercice 2004-2005. Ce plan regroupera les
éléments de planification existants et permettra d’établir le coût total
des ressources consacrées aux activités et aux projets en cours et à
venir.
Rapports interministériels
2.1.17
Le COAI, par définition, n’appartient pas entièrement à un seul ministère.
Par conséquent, il ne peut bénéficier de l’encadrement ni de l’orientation que lui
assurerait la haute direction s’il faisait partie d’un seul ministère. Le Centre doit
chercher cet encadrement et cette orientation auprès de plusieurs ministères. Il pourrait
les obtenir normalement d’un comité directeur interministériel.
2.1.18
Même si le COAI relève de deux directeurs généraux, ceux-ci ne se sont
pas rencontrés de façon officielle ou régulière dans le passé. À l’exception des deux
premières années et d’une rencontre en mars 2003, il n’y a aucune trace de réunions et
rien qui laisse croire que le COAI est considéré comme une seule entité. Cette situation
a compliqué la tâche du directeur lorsqu’il cherchait un financement suffisant pour le
fonctionnement du Centre.
2.1.19
Le comité de gestion interministérielle s’est réuni en mars 2003 afin
d’examiner et d’approuver un plan d’activités, et de déterminer le montant du budget
total nécessaire à la mise en oeuvre des plans approuvés. Les deux directeurs
14
généraux constituent ce comité et ils ont l’intention de se rencontrer régulièrement à
l’avenir.
2.1.20
Autre conséquence de l’absence d’un processus officiel de gestion
interministérielle : la haute direction ne peut avoir une vue d’ensemble unifiée des
activités, des réalisations et des coûts du COAI. Les directeurs des ministères semblent
être satisfaits chacun de leur côté des résultats obtenus du COAI par rapport aux
préoccupations propres à leur ministère, mais il n’y a aucune évaluation conjointe et
continue des coûts, des plans et du rendement globaux.
2.1.21
Réactiver officiellement les ententes en matière de rapports
interministériels afin que des rencontres aient lieu régulièrement
pour l’approbation des plans et des budgets relatifs au COAI et pour
la formulation d’avis et d’orientation.
2.1.21
Comme les rapports interministériels n’ont plus lieu d’être, le COAI
participera dorénavant au processus de planification et
d’établissement des budgets de CICan. À cet égard, le COAI
consultera régulièrement AAC.
Formule de financement
2.1.22
De la discussion sur la budgétisation, il ressort que l’équité est le principe
admis pour le partage des coûts entre le MAECI et IC. Malheureusement pour le
Centre, ce principe a été appliqué au niveau de la microgestion, pour chaque projet et
manque à gagner, situation que le Centre a de la difficulté à gérer compte tenu du
temps excessif qu’il doit y consacrer. Le principe de l’équité (ou autre entente convenue
de partage des coûts) devrait être appliqué à un budget total approuvé, afin que les
ministères partenaires remettent la totalité des fonds au début de l’exercice.
2.1.23
Au paragraphe 1.4.2, l’entente de partenariat du COAI parle d’un «
partage des tâches ». La présente proposition transformerait l’entente en « partage des
coûts ». Le COAI tient lieu d’entité unique fournissant des services à ses clients et le
coût total de ces services doit être partagé entre les ministères participants selon une
formule convenue.
2.1.24
Une convention de gestion complètement nouvelle pourrait être négociée
entre les ministères participants. Cette convention prévoirait non seulement un mode de
financement, mais aussi les rapports hiérarchiques, la structure budgétaire et le cadre
de planification du COAI. Une structure de gouvernance de base du COAI serait ainsi
15
mise en place. Le moment se prête bien à la conclusion d’une telle convention, étant
donné les changements de conditions de fonctionnement et d’outils électroniques qui
surviennent à EIA.
2.1.25
Adopter une formule de financement convenue pour le partage des
coûts totaux du COAI entre les ministères participants et faire en
sorte de disposer des fonds au début de l’exercice.
2.1.25
Même si une formule de financement permanente avec IC n’est plus
nécessaire, des discussions ont été engagées avec AAC pour mettre
au point une formule garantissant sa participation et faire en sorte de
disposer des fonds au début de l’exercice. L’objectif visé est de
mettre en place cette formule de financement pour l’exercice 20042005.
2.2 Gestion des ressources humaines
Systèmes de gestion du personnel
2.2.1
Chaque ministère partenaire affecte des employés au COAI. Au départ, il
était prévu que les employés exerceraient des fonctions à tour de rôle au COAI pour
progresser sur le plan professionnel. Cette pratique a été abandonnée
progressivement, parce que la période d’affectation des agents de repérage était trop
courte, compte tenu de la longue période d’apprentissage qui leur était nécessaire pour
devenir pleinement fonctionnels. Actuellement, tous les postes du COAI sont
permanents et correspondent aux postes occupés par les titulaires dans leur ministère
d’attache. Tous les postes sont classés de la même façon pour les mêmes tâches.
2.2.2
La direction du COAI traite avec les groupes des ressources humaines de
trois ministères et elle a négocié une entente satisfaisante avec IC et le MAECI pour
l’organisation de concours en commun et l’établissement d’une liste d’admissibilité
également en commun. En raison peut-être de l’affectation d’un seul ETP, AAC ne fait
pas partie de cette entente. La raison d’être de cette initiative était de se donner une
démarche commune en matière de dotation.
2.2.3
Même si la direction a fait de son mieux, les employés qui ne sont pas du
MAECI ont l’impression d’être à l’écart et d’être traités inéquitablement. Dans une large
mesure, leur perception peut être attribuable au sentiment d’être loin de ce qui se passe
dans leur ministère d’attache et d’être peut-être exclus du cercle de promotion. La
direction a tenté de remédier au sentiment d’isolement de ces employés en leur
16
fournissant des ordinateurs portatifs pour qu’ils puissent accéder aux sites intranet de
leur ministère d’attache, et en organisant des séances de développement de l’esprit de
corps. L’impression d’inéquité vient des différences perçues de la façon de faire de
chaque ministère en matière de dotation. À ce qui leur semble, le MAECI a sa façon de
faire et IC en a une autre. Il semble que la façon de faire du MAECI facilite la mobilité
de ses employés, tandis que celle d’IC ne paraît pas donner la même latitude à ses
employés.
2.2.4
On a le sentiment que le COAI n’a pas le même profil à IC qu’au MAECI.
Le COAI est un centre de coûts qui suit les changements de point d’attache du
conseiller commercial fonctionnel (au départ rattaché à la Direction générale de
l’automobile et, maintenant, à la Direction générale des affaires environnementales).
Les contacts entre les employés du COAI (qu’ils soient du MAECI ou d’IC) et d’IC ont
lieu essentiellement au niveau des bureaux régionaux, non au niveau de
l’Administration centrale. Le sentiment d’absence de reconnaissance persiste chez les
employés d’IC, même si le directeur du COAI est un cadre supérieur d’IC.
2.2.5
Le poste d’agent de recherche et de liaison est classé au niveau SI-02 au
COAI. Cette classification repose sur les compétences requises pour le travail tel qu’il
doit être exécuté actuellement. Il faudra examiner ces compétences pour vérifier si elles
sont toujours valables, car il se peut que des changements soient apportés dans
l’avenir aux services du COAI. Un changement des compétences requises aura à coup
sûr une incidence sur les niveaux de classification.
2.2.6
Demander à la direction générale des ressources humaines de
chaque ministère d’apporter son aide à l’élaboration des plans de
carrière des employés.
2.2.6
Tous les employés d’IC et du MAECI du COAI travaillent maintenant
pour CICan. On a établi un plan de formation pour le COAI qui définit
les besoins en formation de base pour tout le personnel. La direction
du Centre dispose des outils dont il a besoin pour aider les
employés à suivre la formation prévue dans leur plan de carrière à
long terme personnel. Avec le concours du Secteur des ressources
humaines, la direction du COAI examinera la possibilité d’organiser
des séances d’information à l’intention du personnel du Centre. Ces
séances porteront sur des questions telles que la mobilité, les
différentes options de cheminement de carrière dans les secteurs
public et privé, la formation pendant et après les heures de travail,
les stratégies de progression professionnelle, etc.
17
2.3 Mesure du rendement
2.3.1
Même si le COAI dispose d’une variété impressionnante de données sur
le nombre de demandes de renseignements reçues et sur les normes de service, il n’a
aucune donnée sur la productivité (nombre de cas par agent par jour) ou sur la qualité
des services (délai de traitement) produite par les systèmes. Le SGC pourrait être mis à
niveau pour générer une bonne partie de ces données.
2.3.2
Compte tenu du rôle joué par le COAI dans le traitement des demandes
de renseignements, il est utile d’avoir ces données pour étayer les analyses de
rentabilité en vue d’obtenir des ressources supplémentaires, mettre à niveau les
systèmes et améliorer la qualité des services, et aussi pour signaler à la direction la
nécessité peut-être de prendre des mesures correctives. Des données fiables montrant
les tendances suivies par les facteurs mentionnés précédemment peuvent donner une
preuve convaincante des causes et des effets qui déterminent le rendement du COAI.
La direction devrait être en mesure d’estimer d’une façon convaincante l’incidence d’un
changement prévu sur les besoins en ressources.
2.3.3
Les changements qui surviennent dans l’environnement d’EIA dans les
missions ont déjà eu un effet sur la charge de travail du COAI. L’apparition de nouveaux
outils de repérage électroniques et de nouvelles bases de données de fournisseurs,
ainsi que les modifications apportées aux outils et aux bases de données traditionnels,
ont rendu plus simple ou plus compliqué, selon le cas, le traitement de l’information
(voir le paragraphe 2.3.6). Ces modifications conduiront les missions, par exemple, à
décider si elles doivent traiter elles-mêmes les demandes de renseignements ou si elles
doivent demander l’aide du Centre. L’incidence des initiatives Nouvelle
approche@l'œuvre et Gestion par résultats d’EIA du MAECI n’a pas encore été
ressentie, mais ces initiatives pourraient faire augmenter ou diminuer le travail du COAI
ou faire changer la demande pour un type de service plutôt qu’un autre. Quoi qu’il en
soit, le COAI doit diversifier l’information dont il dispose sur la mesure du rendement. Il
ne l’a pas encore fait faute de ressources et faute d’occasions qui auraient permis à la
direction de donner la priorité à cette question, vu les préoccupations exposées plus
haut.
2.3.4
Certaines données sur la qualité des services, telles que la satisfaction du
client, doivent être obtenues par contact direct, sous une forme ou une autre, avec le
client. Le COAI a déjà effectué un sondage auprès des clients des missions au début
de 2002. D’autres formes de contact pourraient être obtenues au moyen de groupes de
consultation, d’un « comité des utilisateurs » du COAI et de visites de sensibilisation
directes dans certaines missions.
2.3.5
Le COAI a besoin d’une variété d’indicateurs de rendement qui rendent
compte de ses activités autorisées. Les principaux indicateurs recommandés sont
présentés dans les paragraphes ci-dessous.
18
Productivité
2.3.6
Les activités actuelles du COAI se rapportant à la mesure du rendement
portent sur le temps de traitement des demandes de renseignements ayant trait aux
occasions d’affaires et sur le volume d’exportation atteint par les entreprises
canadiennes auxquelles des occasions d’affaires ont été signalées. Des données
détaillées ont été recueillies sur le nombre de demandes de renseignements reçues par
type de service, de région et de secteur, et par mission du MAECI. Le COAI fait un suivi
auprès des entreprises canadiennes auxquelles on a communiqué des débouchés
d’affaires particuliers, afin de déterminer la suite donnée à l’information communiquée.
Les résultats sont publiés dans le rapport annuel de 2001 du COAI et dans la section
COAI de HORIZONS, le site intranet d’EIA du MAECI.
2.3.7
Le nombre total de demandes de renseignements traitées par le COAI a
augmenté constamment au fil des ans. Au début de 2002, une hausse importante a été
enregistrée et le nombre s’est maintenu depuis. On a émis l’idée que cette forte
augmentation de la charge de travail a coïncidé avec une modification des codes de
classification dans WIN EXPORT, un outil de repérage important. Ce changement de
codes a rendu le système plus difficile à utiliser, de sorte que les missions ont transmis
davantage d’occasions d’affaires au COAI au lieu de s’en occuper elles-mêmes.
2.3.8
Le nombre des agents de repérage n’a pas augmenté en conséquence,
d’où un gain de productivité important dans le traitement du nombre total des demandes
de renseignements. Cependant, les débouchés d’affaires particuliers à haute valeur
ajoutée n’ont relativement pas varié au cours de cette période. L’augmentation des
demandes de renseignements a été attribuable aux débouchés d’affaires généraux et
aux appels d’offres, qui requièrent en moyenne légèrement moins de temps de
traitement. Rien ne laisse croire que la qualité du service a baissé au cours de cette
période. Le COAI a répondu à cette augmentation en informatisant certains de ses
processus manuels et en traitant les débouchés d’affaires particuliers potentiels comme
des « débouchés d’affaires généraux reçus » en vue de gérer la charge de travail et de
maintenir les normes de service. Le SGC du COAI a produit un ensemble de données
fiables sur le volume de demandes de renseignements, que la direction surveille
étroitement.
2.3.9
Le SGC est un bon système de traitement, utile au COAI. Dans les limites
de ses capacités, ce système fonctionne très bien, mais il aura besoin d’une mise à
niveau pour produire d’autres données et combler certains manques dans l’éventail des
indicateurs de rendement du COAI.
2.3.10
Il n’y a pas de lien entre les données sur les demandes de renseignements
du COAI d’une part, et les prévisions officielles de la charge de travail et les ressources
humaines qui traitent les demandes, d’autre part. La capacité du COAI à prouver le
bien-fondé de ses demandes de ressources supplémentaires est donc réduite par
l’absence de données fiables montrant la tendance réelle de la charge de travail et des
19
ressources. La direction aurait besoin de telles données pour répartir les ressources,
perfectionner ses services et montrer l’incidence des innovations sur le traitement. En
ce qui concerne les prévisions de la charge de travail, il convient de noter que, au début
de 2002, le COAI avait prévu dépasser 6 000 occasions d’affaires traitées avant la fin
de l’année, et le dépassement prévu a eu lieu (environ 1 000 de plus par rapport à
2001).
2.3.11
Élargir l’éventail des indicateurs de rendement en incluant les
données sur la productivité du traitement des demandes.
2.3.11
On revoit le SGC pour qu’il produise un rapport sur le nombre de
demandes traitées par les agents par mois et par type, un rapport sur
les données relatives à la productivité du traitement des demandes,
un rapport sur le temps de traitement moyen des diverses occasions
d’affaires et un rapport sur l’état des demandes. La révision du
système devrait prendre fin le 31 mai 2004.
Qualité du service
2.3.12
Sans des mesures de rendement clairement définies, il est difficile
d’évaluer si le financement fourni par les ministères partenaires est utilisé de façon
optimale. La haute direction d’EIA du MAECI a indiqué que la véritable mesure du
rendement est la satisfaction du client et la qualité des renseignements d’affaires
associés aux occasions signalées et la qualité du service offert au client.
2.3.13
Le COAI transmet les renseignements d’affaires aux entreprises
canadiennes en raison de son rôle d’intermédiaire à valeur ajoutée entre une mission et
une entreprise. Il assure ensuite un suivi auprès des entreprises canadiennes pour ce
qui est des débouchés d’affaires particuliers. Il veut connaître le résultat de la prise de
contact qui a eu lieu entre l’entreprise canadienne et l’acheteur étranger à la suite du
renseignement fourni (Y a-t-il eu un contact? Y a-t-il eu vente?). Le COAI et le MAECI
se servent des réponses recueillies pour citer des exemples de réussite. C’est une
mesure du rendement dont l’importance est essentiellement anecdotique, puisqu’elle
n’a trait qu’à une demande en particulier. Elle dépend également de l’intensité des
activités de suivi du COAI (qui sont fonction de la disponibilité des ressources) et du
désir de l’entreprise canadienne à répondre d’abord et à fournir les données réelles sur
les ventes ensuite. Le COAI ne fait pas de suivi auprès de l’acheteur étranger, car ce
rôle revient aux missions. En fait, la mission « est propriétaire » de l’occasion d’affaires
signalée. Le COAI a pour rôle d’aider la mission à repérer l’occasion d’affaires, au gré
de la mission.
20
2.3.14
Les destinataires des occasions d’affaires transmises par voie
électronique (e-Leads, objet : débouchés d’affaires généraux et appels d’offres) sont
interrogés à tous les trimestres. Les questionnaires qui leur sont envoyés leur
demandent si les débouchés d’affaires qui leur ont été communiqués ont stimulé leurs
activités.
2.3.15
En général, on ne demande pas aux entreprises canadiennes d’évaluer
les renseignements d’affaires obtenus (à savoir si le renseignement a été utile, s’il y a
eu suite). On ne questionne pas non plus les entreprises sur la qualité du service fourni
(à savoir, si le service a été fourni dans des délais raisonnables; si les renseignements
étaient complets et sous une forme utile). Dans le questionnaire du SDC comprenant
cinq questions posées par le COAI, on demande aux missions de commenter la qualité
du service. Le COAI a également réalisé un sondage auprès des clients des missions
en 2002.
2.3.16
Il est très difficile de produire des données sur le rendement en raison de
l’incapacité du SGC de regrouper les données. En effet, les données de suivi obtenues
des entreprises clientes doivent être entrées manuellement dans le système. L’analyse
des données enregistrées prend également beaucoup de temps, car les données ne
peuvent être consultées que de façon ponctuelle (cas par cas) et doivent être extraites
manuellement. Le COAI est conscient de ce problème et s’emploie à informatiser, au
moyen d’un système accessible sur Internet, le suivi et les réponses des entreprises.
L’information ainsi obtenue sera très utile tant au COAI qu’aux missions.
2.3.17
Le COAI doit engager un dialogue continu avec un groupe représentatif
des missions pour savoir dans quelle mesure les missions se servent du COAI en tant
qu’outil de repérage et pour recueillir de l’information sur les tendances et l’évolution
des priorités des missions. Les données ainsi obtenues peuvent servir à perfectionner
les services et à recentrer les priorités. Par exemple, le COAI pourrait axer ses services
sur les petites missions qui peuvent être séparées du Canada par plusieurs fuseaux
horaires. Seuls quelques agents commerciaux travaillent d’habitude dans ces missions,
et ils peuvent avoir à s’occuper d’un large éventail de secteurs industriels. Ils peuvent
être aussi relativement inexpérimentés. Ces agents peuvent avoir davantage besoin
des services du COAI que les services spécialisés d’une grande mission qui possèdent
une vaste expérience des entreprises et du potentiel canadiens. Cette prise de
conscience a découlé des vérifications qui ont été faites des programmes d’EIA des
missions et a confirmé ce que l’on savait déjà à l’Administration centrale.
Recommandations à l’intention du COAI
2.3.18
Réviser les questionnaires de suivi envoyés aux entreprises
canadiennes en y a joutant une évaluation du service fourni et une
évaluation des renseignements commerciaux obtenus.
21
2.3.19
Prévoir le regroupement des réponses au sujet des débouchés
d’affaires particuliers dans le système proposé de suivi électronique
des entreprises canadiennes.
2.3.20
Transmettre à la mission d’origine le point de vue des entreprises
sur la valeur des renseignements reçus.
2.3.21
Communiquer régulièrement avec les missions pour connaître le
degré de satisfaction à l’égard des services fournis par le COAI et
pour recueillir de l’information sur les nouveaux besoins des
missions en matière de repérage de débouchés.
Réponses du COAI et calendrier d’exécution
2.3.18
On révisera les questionnaires de suivi de manière à recueillir de
l’information sur la qualité du service, telle que la satisfaction du
client à l’égard des renseignements associés au débouché d’affaires,
la qualité du service fourni au client, les résultats (contacts noués,
représentation établie, négociations en cours, ventes ou autres types
de transactions commerciales conclues) et à avoir une évaluation
globale de la qualité et de la valeur du service fourni. La révision des
questionnaires devrait être terminée le 31 mai 2004. Le COAI
comparera également les meilleures pratiques avec celles
d’Exportation et développement Canada (EDC) et des centres de
services aux entreprises du Canada (CSEC).
2.3.19
Un module de suivi électronique sera intégré au SGC pour que les
réponses des entreprises canadiennes soient versées
automatiquement dans le nouveau système de suivi. Une section
appelée « rapports de suivi » figurera sur la page des rapports
modifiée du SGC. Tout devrait être terminé pour le 30 juin 2004.
2.3.20
Le point de vue des entreprises canadiennes sur la valeur des
renseignements d’affaires commerciaux obtenus qui a été recueilli
par le COAI, sera communiqué à la mission d’origine par le
truchement du système de suivi informatisé, après que celui-ci sera
mis en oeuvre.
2.3.21
Au cours de l’exercice 2004-2005, on communiquera par
téléconférence avec les missions qui ont souvent recours aux
services du COAI pour déterminer leur degré de satisfaction et pour
recueillir de l’information sur leurs nouveaux besoins en repérage.
On communiquera également avec les missions qui n’ont pas
souvent recours aux services du COAI pour leur faire connaître ces
22
services. On prépare une stratégie d’information et de marketing
pour que des représentants du COAI aient la possibilité de
rencontrer en personne les agents commerciaux. Enfin, un comité
consultatif sera constitué d’agents commerciaux issus de différentes
missions. Les membres du comité tiendront tous les trimestres une
téléconférence pour discuter et se communiquer de l’information
susceptible d’influer sur les activités de repérage.
Cas attribués à un agent et temps de traitement
2.3.22
Le COAI a prévu un délai de cinq jours pour le traitement d’une demande
de renseignements, quelle que soit sa nature, et le SGC produit un rapport du nombre
de cas dont le traitement dépasse le délai normal de cinq jours. Le SGC n’indique pas
systématiquement le temps de dépassement de la norme. La date de conclusion n’est
pas produite par le SGC et on a fait observer que la date saisie manuellement par les
agents n’est pas toujours exacte. Les agents efficaces sembleraient tarder à saisir la
date de conclusion pour éviter de se voir attribuer de nouveaux cas. Le système
attribue automatiquement aux agents les demandes de renseignements reçues, en
fonction de leur charge de travail pondérée. Plus la charge de travail pondérée est
faible, plus le système attribue rapidement de nouveaux cas.
2.3.23
La charge de travail pondérée est une charge de travail qui a été rajustée
par le SGC en fonction de la complexité des demandes de renseignements traitées. La
pondération repose sur les différences relatives de complexité du traitement des
diverses demandes, et pas nécessairement sur les différences relatives de l’utilisation
réelle des ressources.
2.3.24
Le COAI devrait faire le suivi du rendement réel par rapport à la norme de
cinq jours, en d’autres termes par rapport au pourcentage de cas traités dans le délai
prévu. D’autre part, la norme devrait comporter un pourcentage acceptable de
traitement (p. ex., 97 p. cent des demandes). Le nombre de demandes en retard doit
également être surveillé (p. ex., le nombre de cas en retard de dix jours). Le délai de
traitement ne doit pas être déterminé sans que l’on ait demandé l’avis des clients.
Ceux-ci doivent être consultés pour que l’on sache quels sont les niveaux de rendement
acceptables pour eux. Par exemple, les clients peuvent préférer un délai de traitement
plus long pour certains services et obtenir une qualité d’information supérieure.
L’évolution des délais de traitement peut fournir des indications utiles aux gestionnaires
– leur signaler qu’ils doivent intervenir ou qu’un changement s’est produit dans
l’environnement d’EIA.
23
Recommandations à l’intention du COAI
2.3.25
Modifier l’enregistrement des dates de début de traitement, les cas
en attente et des dates de fin de traitement, afin de mettre fin à la
répugnance à enregistrer des dates réelles de fin de traitement.
2.3.26
Élaborer des normes relatives au temps de traitement et surveiller
l’observation de ces normes, y compris des normes relatives au
nombre de cas en attente.
2.3.27
Revoir le système actuel de pondération de la charge de travail pour
vérifier que la pondération reflète d’une façon réaliste les différences
de ressources disponibles pour le traitement des cas.
Réponses du COAI et calendrier d’exécution
2.3.25
La comptabilisation du délai à partir de la date de réception des cas
a été modifiée en septembre 2003.
2.3.26
Le SGC produira à compter du 31 mai 2004 un rapport sur l’état des
cas, c.-à-d., le pourcentage de cas traités dans le délai prévu de cinq
jours, le nombre de cas en retard de dix jours et le nombre de cas en
attente.
2.3.27
La formule de points pour la répartition des demandes de
renseignements est passée de six à douze points le 7 novembre
2003. Le 29 septembre 2003, la méthode de répartition utilisée pour
les cas urgents a été modifiée de manière à ce que toutes les
demandes urgentes soient réparties équitablement entre les agents
de recherche et de liaison.
Communication avec les missions
2.3.28
L’équipe de vérification a choisi de façon informelle 14 missions (voir
l’annexe C) pour donner suite aux questions soulevées par le gestionnaire du
programme d’EIA au cours de la vérification. La consultation des missions visait à
recueillir de l’information sur leurs pratiques de repérage et pour obtenir leur avis sur les
services offerts par le COAI.
2.3.29
De façon générale, les missions sont très satisfaites du travail accompli
par le COAI. Les résultats de notre sondage ont confirmé l’importance que les missions
attachent au COAI. Dans l’ensemble, les répondants connaissaient tous les services
offerts par le Centre et estimaient que ceux-ci répondaient à leurs besoins. Lorsqu’on
leur a demandé s’ils préféreraient que les services du COAI soient organisés en
24
fonction du lieu géographique ou du secteur, environ les trois quarts des personnes ont
répondu qu’elles préféraient que les services soient organisés par secteur.
2.3.30
Les missions consacrent en moyenne 20 p. cent de leur temps au
repérage. Elles envoient environ la moitié des occasions d’affaires au COAI.
Soixante-treize pour cent des répondants font une recherche initiale dans WIN et, si
leur recherche est infructueuse, recourent au COAI plutôt que de lui acheminer
directement une occasion d’affaires. En général, les missions ne font pas un suivi des
recherches effectuées dans WIN, parce qu’elles supposent que le COAI recueille des
données à cet égard.
2.3.31
Cinquante-cinq pour cent des répondants considèrent que le COAI est
leur principal outil de repérage. Le reste des répondants (45 p. cent) utilisent comme
outils de repérage WIN EXPORT et le contact direct avec les fournisseurs canadiens.
Voici les raisons invoquées par les répondants pour ne pas utiliser le COAI comme
principal outil de repérage :
•
les contraintes de temps - il est plus rapide de le faire soi-même;
•
ils préfèrent faire appel directement aux fournisseurs canadiens parce que
la mission les connaît bien et, compte tenu des exigences du marché
local, la mission doit trouver des exportateurs expérimentés;
•
ils préfèrent simplement faire eux-mêmes le repérage;
•
renseignements confidentiels - ils ne veulent pas les communiquer au
COAI;
•
ils ne sont pas certains que le COAI peut satisfaire aux besoins de la
mission;
•
expérience antérieure non satisfaisante avec le COAI.
2.3.32
Les missions jugent raisonnable le délai de cinq jours du COAI.
Néanmoins, elles ont tout de même suggéré un délai plus court pour certains types de
demande. Pour ce qui est du formulaire de demande de repérage, les répondants
estiment qu’il est adéquat.
2.3.33
Dans l’ensemble, le sondage révèle que les missions connaissent les
services du COAI et qu’elles se servent de plus en plus du COAI comme outil de
repérage. La mise en oeuvre de la Nouvelle approche peut avoir une incidence sur les
méthodes de repérage. Toutefois, les missions ne peuvent en mesurer l’incidence pour
le moment.
25
COAI - LIENS OPÉRATIONNELS
MAECI
Direction du financement à l’exportation (TBF)
Dans le passé, les agents IFI de TBF cherchaient dans la base de données de United
Nations Development Business et transmettaient les appels d’offres, les débouchés
d’affaires et les avis au COAI. Cette pratique a cessé en raison du roulement élevé des
agents à l’intérieur de TBF et des autres tâches à accomplir. Il a été proposé que le
COAI achète un compte dans la base de données des Nations Unies pour faire les
recherches.
Direction de l’appui aux marchés (TCM)
Les agents du COAI sont maintenant visés par le programme de formation de TCM. Le
COAI a obtenu des fonds pour l’exercice 2002-2003 pour participer à tous les salons
sectoriels du Service des délégués commerciaux qui se tiennent au Canada et à
l’étranger. Les agents ont pu ainsi apprendre à connaître les activités sectorielles à
l’occasion des salons, rencontrer les délégués commerciaux, établir des réseaux et
rencontrer des représentants d’entreprises canadiennes. Ils ont eu parfois le temps
d’assister à une démonstration de repérage sur place.
TCM produit de nombreux rapports que le COAI peut consulter sur le site Horizons :
rapports d’Info Export, Aperçus d’Info Export, rapports et brochures sur les capacités en
matière d’exportation. On peut consulter la plupart de ces documents en accédant à
Info Export et à Horizons.
Direction du développement des exportations (TCE)
Dans le cadre du projet de GERC, TCE doit définir les exigences et offrir des solutions
informatisées qui répondront aux besoins du COAI. La solution GERC intégrera le
formulaire de demande de repérage du COAI, le module affichant e-leads et le SGC.
TCE et le COAI travaillent actuellement en étroite collaboration pour définir les
processus administratifs du COAI et un organigramme illustrant ces derniers. TCE
fournit les solutions et la formation. L’établissement d’autres liens avec TCE passe par
la mise en oeuvre des solutions du SGC. Le COAI s’est dit préoccupé par la tenue du
SGC à l’extérieur du Centre. TCE est la direction responsable du système de délégué
commercial virtuel et du GERC.
TCE est également le service ressource du COAI en cas de problèmes avec WIN
EXPORT.
26
Opérations à l’étranger (TCS)
TCS gère le site Web HORIZONS. Le COAI communique avec TCS pour s’assurer que
l’information du Centre qui est publiée sur le site est à jour et exacte. Le COAI fait appel
à l’Unité d’appui aux postes (UAP) au sein de TCS s’il a des soupçons sur une
entreprise et des soupçons d’escroquerie. TCS organise des séances de formation à
l’intention des agents commerciaux des missions et le COAI participe à ces séances en
donnant une formation sur les services qu’il offre.
Direction du marketing, Service des délégués commerciaux (TCW)
Un agent du COAI siège au comité de coordination du marketing pour coordonner la
commercialisation des priorités de la direction générale.
Direction de la politique et de la planification stratégique (TBX)
Le COAI collabore avec TBX pour traiter des problèmes qui se posent à l’échelle de la
direction générale et préparer la partie du plan d’activités annuel de la direction
générale qui le concerne, le RRM, etc.
Bureau de l’administration du secteur (TAM) - Secteur des affaires internationales
(MJG)
L’administration des budgets des directions au sein de la direction générale est
centralisée. Le COAI est traité de la même façon que les autres directions. Il
communique avec TAM pour se tenir au courant de toutes les questions administratives
et financières qui relèvent du MAECI.
IC
Centres du commerce international (CCI)
Le COAI s’adresse, au besoin, aux agents qui travaillent dans les centres partout au
Canada pour repérer des entreprises canadiennes ou trouver des informations précises
sur une entreprise donnée. En outre, les agents du COAI envoient aux CCI concernés
une copie des réponses envoyées aux missions relativement aux débouchés d’affaires
particuliers axés sur les différents emplacements de l’entreprise canadienne.
Centre de services aux entreprises (CSE)
Les agents du COAI dirigent directement les entreprises canadiennes qui, à leur avis,
ont besoin d’aide ou de conseils en matière d’exportations, aux personnes-ressources
des CSE. Par l’entremise du Secrétariat national des CSE, le COAI communique les
27
informations les plus récentes à son sujet et au sujet de ses services au personnel des
CSE, pour référence.
Équipes sectorielles commerciales Canada (ESCC)
Les agents des ESCC servent de personnes-ressources sectorielles aux employés du
COAI; le COAI, sur demande, répond aux demandes de repérage que les agents des
ESCC reçoivent directement de l’étranger.
Direction générale des affaires environnementales (DGAE)
L’administration du budget du COAI est centralisée à l’unité administrative et financière
de la DGAE. Le COAI communique avec la DGAE pour se tenir au courant de toutes
les questions administratives et financières concernant IC.
Le COAI collabore avec la DGAE pour la préparation du plan d’activités annuel de la
direction générale, du RRM, etc.
AAC
Service d’exportation agroalimentaire - Bureaux régionaux
Les agents des bureaux régionaux servent de personnes-ressources sectorielles aux
employés du COAI; le COAI, sur demande, répond aux demandes de repérage que les
agents des bureaux régionaux reçoivent directement de l’étranger. En outre, chaque
bureau régional reçoit une copie de toutes les réponses envoyées aux postes
relativement aux débouchés d’affaires particuliers.
Programmes et Affaires multilatérales
Le COAI collabore avec la division Programmes et Affaires multilatérales pour traiter
des questions administratives et des questions touchant aux ressources humaines.
AUTRES LIENS
Exportation et développement Canada (EDC)
EDC reçoit une copie de toutes les réponses envoyées aux postes relativement aux
débouchés d’affaires particuliers. EDC communique de façon proactive avec les
entreprises repérées pour leur offrir ses services. EDC a ajouté des liens clés sur son
site Web qui mènent au site Web du COAI, plus particulièrement au formulaire de
demande de repérage d’acheteurs étrangers. Le COAI, sur demande, répond aux
demandes de repérage que les agents d’EDC reçoivent directement de l’étranger.
28
Corporation commerciale canadienne (CCC)
La CCC et le COAI entretenaient dans le passé un rapport étroit parce qu’un agent de
la CCC était affecté au COAI pendant trois mois. Cet agent continue d’être une
personne-ressource précieuse pour le personnel du COAI.
LIENS ÉVENTUELS
Société canadienne d’hypothèques et de logement (SCHL)
Le COAI a engagé des discussions préliminaires avec la SCHL en vue de la création
d’un partenariat fondé sur l’échange d’occasions d’affaires.
Patrimoine canadien
Le COAI a formé cinq agents de Patrimoine canadien, qui ont été affectés à l’étranger à
la prestation des services du Centre. Il faut resserrer le partenariat pour nourrir ce lien.
Ressources naturelles Canada (RNCan)
Le COAI a engagé des discussions préliminaires avec RNCan en vue de la création
d’un partenariat qui serait profitable aux deux parties.
Initiative des villes durables (l’IVD)
Des responsables de l’IVD ont fait appel aux services de repérage du COAI. Le COAI
envisage donc la possibilité d’établir un partenariat avec cet organisme en vue de
repérer les entreprises canadiennes que cela intéresserait de prendre part à des
missions vers des villes précises à l’étranger.
29
Annexe A
CENTRE DES OCCASIONS D’AFFAIRES INTERNATIONALES (COAI)
Directeur général
Service des délégués commerciaux
Programmes et Services à
l'étranger
MAECI
Directeur général
Direction générale des affaires
environnementales
Secteur de l'industrie
IC
Poste du MAECI
Poste d'IC
Poste d'AAC
Directeur
COAI
EX-1
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Soutien technique et
administratif
AS-2
Adjoint administratif
AS-2
Directeur adjoint
CO-3
Directeur adjoint
CO-3
Agent principal des
projets
CO-2
Agent de repérage
CO-2
Agent principal des
projets
CO-2
Agent principal de
projets
CO-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de repérage
CO-1
Agent de repérage
CO-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Agent d'information
SI-2
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Administrateur de
programmes
PM-2
13 juin 2003
30
Poste de durée
déterminée
Agent de recherche
et de liaison
SI-2
Annexe B
Centre des occasions d’affaires internationales
Comparaison avec les autres partenariats intragouvernementaux
COAI
Partenaires pour
l’investissement au
Canada (PIC)
Raison d’être de l’entité
Besoin d’une organisation
pour améliorer la capacité
du Canada à trouver des
entreprises canadiennes,
plus particulièrement des
PME, et à entrer
directement en contact
avec celles-ci pour leur
communiquer des
occasions d’affaires
repérées par les délégués
commerciaux à l’étranger
et leur permettre de saisir
ces occasions.
Besoin d’un organisme
faisant office de
facilitateur auprès des
entités étrangères qui
veulent investir en
passant des ententes de
partenariat avec des
entreprises canadiennes.
pour positionner le
Canada en tant que chef
de file mondial
responsable dans le
domaine de la
biotechnologie, afin
d’améliorer la qualité de
vie des Canadiens.
pour coordonner
l’approche fédérale face
aux enjeux du
changement climatique.
Statut
•
•
•
•
•
•
•
Partenariat
interministériel
fournissant des
occasions d’affaires
aux PME
Deux budgets de
fonctionnement
Deux systèmes
financiers
Situé dans les locaux
du MAECI et ayant
statut de direction
•
•
•
Partenariat
interministériel
soutenant des
initiatives
d’investissements
commerciaux
pluriministérielles.
Un seul budget de
fonctionnement
Un seul système
financier
Situé dans les locaux
d’IC et ayant statut de
secteur
31
Secrétariat canadien de
la biotechnologie (SCB)
•
•
•
Secrétariat
indépendant qui
appuie un programme
national
Un seul budget de
fonctionnement
Un seul système
financier
Partage des bureaux
avec IC et se sert du
cadre financier d’IC
par commodité.
Secrétariat du
changement climatique
(SCC)
•
•
•
Secrétariat
indépendant qui
appuie un programme
national
Un seul budget de
fonctionnement
Un seul système
financier
Dispose de ses
propres locaux. Se
sert du cadre financier
de RNCan par
commodité.
COAI
Partenaires pour
Canada (PIC)
Secrétariat du
(SCC)
Budget d’administration
1,5 million de dollars
6,0 millions de dollars
Provenance de
l’enveloppe budgétaire
Ministères partenaires.
Contributions annuelles
décidées séparément.
Aucune entente officielle.
Indication que le budget F
et E devrait être partagé
également entre IC et le
MAECI.
Ministères partenaires.
Contribution annuelle
convenue entre les
partenaires
Entente : 60 % pour IC;
40 % pour le MAECI.
Crédit parlementaire
Crédit parlementaire
Budget d’administration
•
Budget administré par
les ministères
subventionnaires.
•
L’organisme est
administré comme un
secteur d’IC.
•
Un seul budget de
fonctionnement
•
Un seul budget de
fonctionnement
•
•
•
Un seul budget de
fonctionnement.
Utilise le cadre
d’information
financière d’IC.
•
3 budgets salariaux;
2 budgets de
fonctionnement/
d’investissement
administrés par le
ministère payeur
Utilise le cadre
d’information
financière de RNCan
•
Le MAECI procède à
un virement
budgétaire au début
de chaque exercice.
32
COAI
Ministères partenaires
•
•
•
•
Affaires étrangères et
Commerce
international
Industrie Canada
Agriculture et
Agroalimentaire
Canada
Autres ministères
partenaires d’ECI
partenaires non
cotisants
Partenaires pour
Canada (PIC)
•
•
Industrie Canada
Affaires étrangères et
Commerce
international
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Personnel
24
54
17
33
Industrie Canada
Santé Canada
Agriculture et
Agroalimentaire
Canada
Agence canadienne
d’inspection des
aliments
Pêches et Océans
Canada
Ministère des Affaires
étrangères et du
Commerce
international
Environnement
Canada
Ressources naturelles
Canada
Instituts de recherche
en santé du Canada
Conseil national de
recherches du
Canada
Conseil de recherches
en sciences naturelles
et en génie du
Canada
Conseil de recherches
en sciences humaines
du Canada
Secrétariat du
(SCC)
•
•
25
Ressources naturelles
Canada
Environnement
Canada
COAI
Dotation
•
•
•
Aucun poste au COAI
Les ministères
partenaires financent
leurs postes respectifs
au COAI.
Postes comblés par
des concours
Partenaires pour
Canada (PIC)
•
•
•
•
Rapports hiérarchiques
Le directeur relève :
• du DG, Service des
délégués
commerciaux, MAECI
• du DG, Direction
générale des affaires
environnementales,
IC.
• Aucun rapport
hiérarchique officiel
avec AAC.
Aucun poste à PIC.
Les ministères
partenaires financent
leurs postes respectifs
à PIC.
Postes du MAECI
comblés par rotation
Postes d’IC comblés
par des concours
Le directeur exécutif
relève :
• du sous-ministre,
Industrie, IC.
Commerce
international, MAECI.
34
•
•
•
Tout le personnel
dans des postes du
SCB.
Postes dotés par
détachement
Utilise les systèmes
de RH/paye pour
faciliter
l’administration
Le directeur exécutif
relève :
• du SMA, IC.
Secrétariat du
(SCC)
•
•
•
Tout le personnel dans
des postes du SCC.
Postes dotés par
détachement
Utilise les systèmes
de RH/paye pour
faciliter l’administration
Le président-directeur
général relève :
RNCan.
• du sous-ministre, EC.
COAI
Rôle
•
•
Jumeler des
entreprises
canadiennes
performantes avec
des débouchés à
l’exportation signalés
par les missions
commerciales à
l’étranger.
Unité de repérage
pour Équipe Canada
inc
Partenaires pour
Canada (PIC)
•
Faciliter
l’investissement
étranger au Canada et
dans les entreprises
canadiennes
•
•
35
Coordonner le
processus décisionnel
« horizontal » entre
les ministères et les
organismes
appliquant la Stratégie
canadienne de la
biotechnologie.
Assurer un soutien au
Comité consultatif
canadien de la
biotechnologie.
Secrétariat du
(SCC)
•
•
•
Coordonner les
mesures adoptées par
le gouvernement
fédéral à l’égard des
changements
climatiques.
Gérer et appuyer le
Processus national sur
les changements
climatiques.
Gérer le Fonds
d’action pour les
changements
climatiques.
Annexe C
Missions ayant participé au sondage du COAI
Abou Dhabi
Athènes
Bucarest
Canberra
Dublin
Düsseldorf
La Havane
Johannesburg
Mexico
Miami
Moscou
Paris
Sao Paulo
Téhéran
36
Annexe D
Centre des occasions d’affaires internationales
État des coûts consolidé
pour les exercices 1998-1999 à 2002-2003
1998-1999
1999-2000
2000-2001
2001-2002
2002-2003
Montant
réel ($)
Montant
réel ($)
Montant
réel ($)
Montant
réel ($)
Budget ($)
Salaires
IC
MAECI
AAC
434440
222148
51542
708130
411114
369610
51542
832266
370183
393366
51542
815091
493211
471838
58127
1023176
358150
613200
58127
1029477
IC
MAECI
AAC
78 485
222 273
2 000
302 758
157 992
124 553
2 000
284 545
55 007
339 269
2 000
396 276
73 375
200 744
2 000
276 119
60 000
237 572
2 000
299 572
IC
MAECI
AAC
0
25 000
0
25 000
0
0
0
0
0
70 821
0
70 821
0
36 477
0
36 477
0
24 875
0
24 875
512 925
469 421
53 542
1 035 888
569 106
494 163
53 542
1 116 811
425 190
803 456
53 542
1 282 188
566 586
709 059
60 127
1 335 772
418 150
875 647
60 127
1 353 924
0
150 000
0
150 000
0
150 000
0
150 000
0
150 000
0
150 000
0
150 000
0
150 000
0
150 000
0
150 000
512 925
619 421
53 542
1 185 888
569 106
644 163
53 542
1 266 811
425 190
953 456
53 542
1 432 188
566 586
859 059
60 127
1 485 772
418 150
1 025 647
60 127
1 503 924
F et E
Immobilisations
Total des dépenses budgétaires
IC
MAECI
AAC
Locaux et autres services
IC
MAECI
AAC
Total des frais engagés
IC
MAECI
AAC
Remarques :
En 1999-2000 et pendant les exercices antérieurs, le MAECI a respecté son engagement quant à l’attribution des
ETP au personnel contractuel.
Les coûts relatifs au personnel contractuel sont inclus dans les données réelles relatives au F et E.
Les chiffres du budget salarial d’IC de l’exercice 2002-2003 reposent sur 8 ETP. IC a actuellement 10 ETP qui ont
été attribués au COAI. On s’attend à ce que le coût salarial réel de l’exercice dépasse d’environ 100 000 $ le
montant prévu au budget.
Le MAECI a attribué trois nouveaux postes au cours de l’exercice 2001-2002. Cette attribution est prise en compte
dans les coûts salariaux réels pour 2001-2002 et les données budgétisées pour 2002-2003.
AAC s’est dit en accord avec l’estimation des frais relatifs au personnel, fondée sur les salaires du groupe AS-01
pour l’exercice 1998-2000 et sur les salaires du groupe SI-02 pour l’exercice 2001-2002, plus 20 p. cent pour les
avantages. Les dépenses de F et E d’AAC sont la contribution annuelle estimée pour la participation du personnel
du ministère aux salons commerciaux nationaux.
Le coût des locaux et d’autres services est fondé sur 23 postes de travail évalués à 4 300 $ chacun et des loyers
totalisant 51 840 $ par année.
37

Vérification du Centre des occasions d`affaires internationales, mai

Transcription

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