Pourquoi faut-il s`ouvrir à l`innovation

Notes pour une allocution
Pierre Beaudoin
Président et chef de la direction
Bombardier Inc.
Thought Leadership Series de Maclean’s
Toronto
Le 13 novembre 2013
Traduction de la version originale anglaise
Seule la version prononcée fait foi
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Pourquoi faut-il s’ouvrir à l’innovation
Mesdames et Messieurs, bonjour. C’est un honneur pour moi de prendre part à la Thought
Leadership Series de Maclean’s, et d’étudier avec vous un sujet plus important que jamais pour
la prospérité future du Canada : l’innovation, et sa rapide évolution dans le monde.
On observe une forte vague de changement dans la façon dont les personnes et les entreprises
les plus innovantes innovent. En tant que pays et en tant que leaders, nous devons nous rallier
à ce nouveau paradigme sans attendre, au risque d’être balayés.
Les modes d’innovation conventionnels laissent la place à de nouvelles approches plus
collaboratives, plus participatives, plus horizontales. Nous devons, plus que jamais, gagner par
l’innovation. Mais, pour y parvenir, nous devons de plus en plus travailler avec nos concurrents,
et avec beaucoup d’autres parties prenantes.
Les nouveaux modèles d’innovation portent plusieurs noms : innovation ouverte, crowdsourcing
ou collaboration de masse, cocréation. Ces approches sont issues directement de la nouvelle
économie, une économie mondiale plus numérique, plus urbaine, plus immatérielle et plus
interconnectée.
Pourquoi faire tant de cas de l’innovation?
Beaucoup de groupes de réflexion internationaux soulignent la ligne de fracture de plus en plus
nette entre les pays dans le domaine de l’innovation. Certains parlent même d’urgence en la
matière. Nous devons veiller à ce que le Canada se trouve du bon côté de cette démarcation.
Pourquoi faire tant de cas de l’innovation? Pourquoi est-ce si important? Parce que les idées
transformationnelles et leur commercialisation alimentent une croissance durable. Des produits,
des processus et des services innovants sont indispensables à une économie performante. Ils
rehaussent la productivité, le revenu par habitant et la qualité des programmes sociaux. Ils
augmentent aussi notre compétitivité et nous permettent de nous lancer dans des activités à
plus forte valeur ajoutée.
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Selon le Forum économique mondial, l’innovation est devenue si cruciale pour la compétitivité
qu’il sera bientôt plus pertinent de distinguer les pays selon qu’ils sont riches ou pauvres en
innovation, plutôt que développés ou en développement.
Ce qui n’a pas changé
Avant de parler de ce qui a changé en innovation, jetons un coup d’œil à ce qui est resté tel
quel. Si nous faisions un sondage dans cette salle, je crois bien que chacun trouverait plusieurs
des éléments nécessaires pour favoriser l’innovation. Il y aurait sans doute sur notre liste :
un esprit entrepreneurial et un goût du risque ;
des investissements suffisants en recherche et développement, en particulier par le
secteur privé. Pour notre part, nous y avons investi 1,9 milliard de dollars l’année
dernière ;
des centres de recherche scientifique de haute qualité;
une collaboration étroite entre les universités et l’industrie ;
un degré de concurrence élevé ;
un accès au capital et au financement ;
sans oublier la nécessité d’être persévérant et tenace.
À cette liste, j’ajouterais une main-d’œuvre dotée des compétences requises pour la nouvelle
économie. Et je ne parle pas ici forcément de compétences issues d’études universitaires. En
fait, je veux nous mettre en garde contre l’idée par trop répandue, et à mon avis erronée, selon
laquelle un diplôme professionnel ouvre moins de portes qu’un diplôme universitaire. En réalité,
le Canada a besoin de ces deux catégories de travailleurs. De nombreux pays européens l’ont
bien compris et ont donc mis sur pied d’excellents programmes d’enseignement professionnel
et d’apprentissage en entreprise.
Nous avons récemment demandé à un groupe d’employés de production du Québec de nous
aider à réfléchir à la façon d’accélérer notre courbe d’apprentissage en production d’avions.
Nous savions qu’ils étaient une mine de connaissances sur les défis concrets de la construction
de nouveaux avions.
Ils ont sauté sur l’occasion et ont proposé une approche novatrice pour simuler l’assemblage de
nouveaux avions. Leurs points de vue et leurs idées nouvelles les ont amenés à construire une
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cellule de CSeries grandeur nature, en bois, entourée d’une plateforme de trois étages. Cela
nous a permis, pour la première fois, de valider, d’optimiser et de stabiliser nos processus
d’assemblage, notre plateforme et le flux de pièces sur un modèle grandeur nature, plutôt que
sur notre premier avion d’essai.
Les leçons et les gains d’efficacité que nous en avons tirés ont été immenses. Grâce à cette
nouvelle approche, nous faisons les choses autrement, plus vite et mieux pour le programme
CSeries.
Voilà un exemple de ce que nos gens de métier font pour stimuler l’innovation chez Bombardier.
C’est pourquoi je crois que nous devons promouvoir activement la valeur et l’importance des
gens de métier qualifiés au Canada.
L’innovation requiert également la libre circulation des connaissances et des talents par-delà les
frontières. Elle a encore besoin de partenariats entre secteur public et secteur privé, qui veillent
à ce que la réglementation soit propice à l’innovation et appuie le financement de la recherche à
long terme. Au Canada, nous avons un excellent système de crédit d’impôt pour la recherche et
développement, mais cela ne suffit pas pour résoudre le problème de manque de liquidités de
nombreuses PME, qui n’ont que peu de solutions pour obtenir du financement assez tôt pour
pouvoir faire avancer leurs idées novatrices. Ce problème de financement stoppe souvent net
l’innovation dans son élan. Pour le résoudre, il faudrait augmenter les seuils de revenu
imposable et de capital pour l’admissibilité au crédit d’impôt remboursable pour la recherche
scientifique et le développement expérimental (RS-DE) de 35 %, de façon à alléger un peu le
fardeau des PME innovantes.
En innovation, il existe une autre constante : l’investissement en recherche et développement a
toujours nécessité de fortes doses de foi, de ténacité et de courage. Le programme d’avions
commerciaux CSeries de Bombardier en est un exemple parfait.
Il y a dix ans, nous avons repéré un créneau de marché mal desservi par Boeing et Airbus : le
marché des avions de 100 à 149 places. Puis, nous avons consacré 150 millions $ et quatre
ans d’études pour évaluer la viabilité de la construction d’un avion commercial de conception
entièrement nouvelle pour ce marché. Nous avons fait preuve de beaucoup de rigueur pour
établir nos facteurs de réussite, quant aux conditions du marché et à la technologie.
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Une fois toutes nos études préalables terminées, nous étions vraiment enthousiastes en
lançant, enfin, le programme CSeries. Mais un an après le lancement, nous avons dû nous
rendre à l’évidence : il nous manquait des éléments clés de technologie pour concrétiser notre
ambition de produire notre premier avion de grande ligne.
Nous avons donc été obligés d’attendre que cette technologie soit disponible pour pouvoir
concevoir une aile en matériaux composites, et que Pratt & Whitney achève le développement
du moteur PurePower de prochaine génération. Ainsi, même en sachant ce qu’il faut pour
réussir, l’alignement des planètes n’est pas toujours au rendez-vous.
Innover demande du temps et une incroyable patience. Il faut un esprit d’entreprise infatigable,
qui vous pousse à fixer des objectifs ambitieux et à croire qu’ils sont réalisables. Il faut aussi
garder un œil sur ce qui se fait ailleurs et savoir que, en des temps plus difficiles, vous avez ce
qu’il faut pour rivaliser avec les meilleurs au monde.
Avec une concurrence mondiale si féroce, on ne peut se permettre d’être deuxième pour les
produits et les services. En tout cas, je sais que Bombardier ne peut pas se le permettre.
Maintenant, voyons ce qui a changé dans le domaine de l’innovation.
Quoi de neuf en innovation
Dans son rapport sur le nouveau visage de l’innovation, le cabinet international de conseil en
gestion Arthur D. Little a écrit : « Dans quelques décennies, en regardant en arrière, nous nous
rendrons compte que nous en sommes aujourd’hui, pour l’innovation ouverte, là où nous en
étions pour le développement de produits et les processus à étapes et points de contrôle à la fin
des années quatre-vingt ». Forbes prédit que cela ne prendra pas des décennies, car « ...
l’acceptation de toutes les formes d’innovation participative progresse dans l’ensemble de la
communauté de l’innovation à la vitesse et avec la force d’un tsunami ».
Pour relever des défis de plus en plus complexes et horizontaux, les innovateurs les plus
innovants brisent les hiérarchies et les silos. Ils regroupent des parties prenantes aux visions
diverses dans des laboratoires d’innovation et des incubateurs, pour élaborer des solutions
axées sur l’utilisateur pouvant être adoptées plus rapidement.
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De tels groupes de réflexion et d’action ciblés, comme Horizons de politiques Canada les
appelle, apparaissent dans le monde entier. Ils sont formés de la prochaine génération
d’employés qui ont une attitude entièrement différente face au risque : des gens compétents
pour recadrer les défis et pour intégrer les commentaires des parties à des prototypes bruts, de
façon à tester rapidement les idées.
Au cours des quatre dernières décennies, notre site de Aéronautique de Belfast, en Irlande du
Nord, est devenu un chef de file mondial de la conception et de la fabrication de pièces en
matériaux composites de pointe. Compte tenu de ce leadership mondial, notre décision de
soutenir activement le nouveau Centre d’excellence des matériaux composites avancés et de
l’ingénierie d’Irlande du Nord allait de soi, conformément à notre engagement à aller de l’avant
dans ce domaine.
Ce pôle technologique intersectoriel est dirigé par l’industrie, et hébergé par l’université.
Il regroupe des partenaires, des fournisseurs, des étudiants de cycle supérieur et 50 de nos
ingénieurs aéronautiques, qui travaillent au développement de solutions technologiques de
calibre international pour un large éventail d’applications de fabrication, du transport à l’énergie.
Ce centre est un autre exemple de la façon dont la collaboration entre universités et industrie
favorise le développement de compétences et le transfert rapide des connaissances, pour
assurer l’émergence de produits et de technologies de fabrication innovants.
Nous avons beaucoup à apprendre de ces pôles technologiques et de ces incubateurs
d’innovation. En fait, nous devons être plus nombreux à appuyer activement une culture
d’entreprise où l’innovation est encouragée, habilitée, mesurée et récompensée dans
l’ensemble de la chaîne de valeur. Où chacun devient un innovateur qui cherche constamment
des façons de faire les choses différemment, et mieux.
Cela nécessite des dirigeants courageux, qui acceptent le risque et qui sont passionnés par le
développement de ces cultures.
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Choisir l’innovation participative
D’après mon expérience, innover c’est, en fin de compte, permettre des échanges axés sur les
solutions entre différentes personnes dont le but ultime est, d’une certaine façon, de faciliter la
vie.
Chez Bombardier, nous avons de plus en plus de tels échanges entre employés, clients,
fournisseurs, partenaires, utilisateurs finaux, et même concurrents. Les résultats sont tout
simplement spectaculaires.
Nous commençons à tirer parti du public et des communautés dans notre écosystème pour
renforcer et accélérer le cycle qui va de l’inspiration à la réalisation.
Chez Bombardier Transport, nous avons créé des communautés ouvertes d’innovation en ligne
pour faire participer les parties prenantes à la conception des intérieurs de trains et à l’invention
de la mobilité des villes de l’avenir.
La consultation des passagers sur les moyens d’améliorer leur expérience de mobilité a
engendré le premier tramway au monde doté de supports de planche de surf intégrés pour un
système de transport léger sur rail en Australie. Leurs commentaires ont également permis de
concevoir un intérieur de meilleure qualité, plus ergonomique et plus sûr, pour le nouveau métro
de haute technologie de Singapour.
La collaboration plus étroite de la chaîne de valeur est la clé d’une innovation plus rapide. Il fait
peu de doutes que l’ère des produits entièrement fabriqués au Canada est bel et bien révolue.
Pour innover, il faut de nombreux partenaires, publics et privés. Dans notre programme CSeries
à lui seul, nous avons plus de 20 partenaires de premier niveau dans neuf pays, pour les
matières premières, les structures principales et les systèmes intégrés. Et des centaines
d’autres fournisseurs qui interviennent dans la fabrication et l’assemblage de nos avions
CSeries.
Partout, des concurrents s’associent pour des projets de recherche visant à développer des
innovations qu’ils pourront adapter à leurs besoins particuliers. En fait, l’innovation participative
est maintenant la norme. Avec les connaissances et la connectivité à portée de main, les cycles
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de développement de produits sont plus courts que jamais. Les entreprises ne peuvent plus
suivre seules le rythme des progrès technologiques.
Les vieux modèles compétitifs de protection des connaissances sont remplacés par des
modèles coopératifs où la recherche est mise en commun sans frontières et entre entreprises.
Cela transforme les notions actuelles de propriété intellectuelle.
En 2010, nous avons uni nos forces à celles d’un consortium d’entreprises industrielles, dont le
constructeur automobile Volvo et des spécialistes belges de la R-D, pour étudier le potentiel de
la charge par induction sans fil pour les véhicules électriques routiers.
Le consortium ayant obtenu des résultats positifs, nous avons formé une équipe de pointe
dédiée exclusivement au développement de solutions de mobilité électrique pour une large
gamme de véhicules routiers. C’est notre équipe de technologie PRIMOVE.
Cette équipe a puisé dans nos ressources mondiales pour repousser les limites de la
technologie de mobilité électrique. Nous avons maintenant un centre de compétences dédié à
l’ingénierie, à la production, au développement et aux essais de la technologie PRIMOVE à
Mannheim, en Allemagne. Aujourd’hui, le premier bus à charge par induction de Solaris doté de
notre technologie PRIMOVE est sur le point d’entrer en service pour le transport de passagers à
Braunschweig, en Allemagne. D’autres villes d’Allemagne, et aussi de Belgique, commenceront
à exploiter des bus PRIMOVE en 2014.
L’innovation chez Bombardier ne vise pas que les nouveaux produits. Elle vise également
l’amélioration des processus.
Chez Bombardier Aéronautique à Querétaro, au Mexique, un groupe d’employés de production
n’ayant que cinq ans d’expérience a relevé le défi d’augmenter sa productivité de 15 %, tout en
réalisant des économies récurrentes de plusieurs millions de dollars et en épargnant des
investissements de capitaux importants. Il n’y a vraiment pas de limite à ce qu’un groupe
d’individus engagés, motivés et créatifs peut accomplir quand il s’y consacre pleinement.
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Éviter la tentation d’appuyer sur « Pause »
Comme nous continuons à lutter contre la pire récession économique depuis la Deuxième
Guerre mondiale, il est bien sûr très tentant de mettre l’innovation sur la glace pour obtenir les
bénéfices attendus.
Chez Bombardier, nous ne sommes pas immunisés contre cette pression. Pourtant, alors que
notre phase d’investissements massifs ralentit et que de nouveaux produits importants sont sur
le point d’entrer en service, nous savons que notre avenir dépend de notre présence sur
l’échiquier de l’innovation. Si nous voulons assurer L’évolution de la mobilité, nous devons être
au cœur de cette action. Notre mantra est clair : « Toujours aller de l’avant ».
Investir dans l’innovation est une stratégie à long terme, et il faut avoir le cœur bien accroché.
Chez Bombardier, nous sommes bien placés pour le comprendre. Il faut énormément de temps
pour concevoir, construire et certifier un nouvel avion ou un nouveau train. Il nous a fallu dix ans
pour arriver au premier vol d’un avion CSeries, le 16 septembre dernier. Pas étonnant que cela
ait été une journée riche en émotions et en fierté pour nous.
En tant que pays, nous devons maîtriser le nouvel art de l’innovation. Nous devons faire le
choix stratégique de créer de la valeur en innovant, et cesser de nous contenter de suivre le
mouvement. Nous devons aller au-delà de nos services de R-D et de développement de
produits, et adopter le nouvel état d’esprit de l’innovation : la réflexion et la production d’idées
en collaboration.
Cela requiert des politiques et des programmes gouvernementaux favorables à l’innovation.
L’annonce récente de James Moore, ministre de l’Industrie, d’un programme de démonstrateurs
technologiques de 110 millions $, recommandation clé du rapport Emerson sur l’aéronautique
de 2012, est un pas dans la bonne direction.
Mais les entreprises doivent aussi faire leur part. Nous devons nous moderniser, pour que des
cultures plus collaboratives et plus innovantes puissent émerger. Nous devons donc chercher
des employés, et même des membres de conseils d’administration, ayant des compétences
axées sur l’innovation. Il nous faut aussi des dirigeants qui cherchent, encouragent et
récompensent les employés qui remettent le statu quo en question et qui prennent des risques
pour trouver un meilleur produit, un meilleur processus ou un meilleur service.
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En tant que leaders, évitons la tentation d’appuyer sur « Pause ». Allons plutôt de l’avant! La
course à l’innovation est en marche, et elle est très ouverte. Faisons en sorte que les
Canadiens ouvrent la voie et, ce faisant, bâtissent un pays prospère et riche en innovation.
Merci.
CSeries, PRIMOVE et L’évolution de la mobilité sont des marques de commerce de Bombardier Inc. ou de ses filiales.
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