Coopetition at Work: how firms shaped the airline industry

Transcription

Sup de Co Montpellier Business School
From the SelectedWorks of Leo- Paul Dana
2013
Coopetition at Work: how firms shaped the airline
industry
Wojciech Czakon
Leo Paul Dana
Available at: http://works.bepress.com/dana/15/
1
JOURNAL OF
Social Management
Revue Européenne des Sciences
Sociales et du Management
Zeitschrift für Sozialmanagement
Vol. 11 | 2nd semester | 2013 Vol. 11 | 2° semestre | 2013 Heft 11 | 2. Semester | 2013
English and French Edition
Édition anglaise et française
2/2013
Numéro spécial: Coopétition, stratégies et performances /
Special Issue: Coopetition, strategies and performances
Sous la direction de / edited by
Wojciech Czakon, Anne Sophie Fernandez et
Frédéric Le Roy
Bertuch
2
Journal of Social Management / Revue Européenne des Sciences sociales et du management
Journal of Social Management
Revue Européenne des Sciences Sociales et du
Management
ISSN 1612-8389
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3
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4
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SM est une revue scientifique à caractère international éditée dans deux séries
semestrielles: l’une, à vocation académique, publie les articles en Français et
en Anglais, l’autre à vocation professionnelle, publie les articles en Allemand et
en Anglais.
Tarifs:
Le numéro: 25,00 euros
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ÉDITEUR / PUBLISHER
Bertuch Verlag, Schwanseestr. 101, 99427 Weimar /Germany
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5
6
Sommaire
Contents
Politique éditoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
Editorial aims and scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
Présentation du numéro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
Presentation of the issue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
Les auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
The authors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
Résumés des articles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
Abstracts of articles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
Wojciech CZAKON, Leo Paul DANA
Coopetition at work: how firms shaped the Airline Industry . . . . . . . . .
32
Famara Hyacinthe SANOU, Frédéric Le ROY
Réseaux coopétitifs, comportements concurrentiels et performances. . .
62
Paul CHIAMBARETTO, Emmanuelle RIGAUD
Coopétition, hétérogénéité des consommateurs et stratégies de ciblage. .
98
Rhizlane HAMOUTI, Frank ROBERT, Anne Sophie FERNANDEZ, Frédéric Le ROY
Quel type de coopétition pour l’innovation-produit?
Le cas de l’industrie des jeux vidéo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Laetitia DARI
La coordination : niveau relationnel intermédiaire des stratégies de
Coopétition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
164
Procédure de soumission des articles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Articles Submission Guidelines . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 193
7
Politique éditoriale
Présentation de la revue
SM est une revue scientifique à caractère international éditée dans deux séries
semestrielles en trois langues (Allemand: Zeitschrift für Sozialmanagement,
Anglais: Journal of Social Management, Français: Revue Européenne des
Sciences Sociales et du Management) :
- une série, à vocation académique, publie les articles en Français et en
Anglais. Elle privilégie une ligne éditoriale plus axée sur la recherche
mais s’appuyant sur des travaux de terrain;
- une série, à vocation professionnelle, publie les articles en Allemand et
en Anglais. Elle se penche davantage sur les aspects professionnels mais
avec un souci de conceptualisation et de modélisation.
Les articles qui répondent aux exigences des deux séries peuvent, sur
proposition du Rédacteur en chef de SM, être publiés dans les deux séries,
après traduction éventuelle.
Objectifs de la revue
La revue SM vise à produire et à diffuser des connaissances scientifiques dans
le domaine académique des Sciences Sociales et du Management. Elle se veut
également proche des experts et des praticiens de ces domaines en s’appuyant
sur le terrain et en diffusant ces connaissances à l’intention des professionnels.
En ouvrant ses colonnes à la fois aux chercheurs académiques et aux
praticiens, tout en encourageant les débats d’idées scientifiques, la revue SM
se veut un réel lieu de rencontres, donc d’enrichissements mutuels entre :
- théorie et pratique,
- hommes de terrain qui souhaitent mettre en perspective scientifique
leur action et hommes de réflexion scientifique qui ont le désir de
déboucher sur une pratique.
Optant pour un esprit de tolérance, la revue SM veut avoir l’ouverture la plus
large vers:
- les chercheurs de toutes les disciplines de sciences sociales sans
exception qui souhaitent enrichir (et s’enrichir par) la réflexion dans
le domaine du management,
- toutes les formes de contributions, quelles que soient leurs méthodes
et leurs courants philosophiques, qui permettent de comprendre et
de faire avancer les pratiques managériales.
8
En résumé, la revue SM valorise la rigueur scientifique pour enrichir les
Sciences du Management sur les plans conceptuels, épistémologiques,
méthodologiques, théoriques et opérationnels.
Pr. Dr. Ali SMIDA,
Rédacteur en chef
9
Editorial aims and scope
Review presentation
SM is a scientific review with an international scope. It is published in two six
monthly
editions
in
three
languages
(German:
Zeitschrift
für
Sozialmanagement, English: Journal of Social Management, French: Revue
Européenne des Sciences Sociales et du Management):
-
An edition with an academic vocation, which publishes articles in
French and English, favors an editorial line more focused on
research, but based on field work.
- An edition with a professional vocation, which publishes articles in
German and English, is more focused on professional aspects,
enhancing conceptualizing and modeling.
Articles that meet the requirements of the two editions may be, on proposal of
the Editor-in-Chief, published in both editions after potential translation.
Aims of the Review
SM aims to produce and disseminate scientific knowledge in the academic field
of Social Sciences and Management. SM is also meant to be close to the
experts and practitioners in these areas, to be based on the field, and to
spread this knowledge to the professionals.
By opening its columns to both academic researchers and practitioners, while
encouraging the discussion of scientific ideas, the journal SM is a real meeting
place, and therefore mutual enrichment between:
- Theory and Practice,
- “People of the Field” who wish to give a scientific perspective to their
actions, and “People of the Thought” who have the desire to lead a
practice.
Opting for a spirit of tolerance, the SM review wants the widest opening on:
- Researchers in all disciplines of social sciences without exclusivity,
wishing to enrich (and enriched by) thinking in the field of
management,
- All forms of contributions, regardless of their methods and
philosophical background, to understand and advance management
practice.
10
In summary, the SM review promotes scientific rigor to enrich the Management
Sciences at the conceptual, epistemological, methodological, theoretical and
operational levels.
Pr Dr Ali SMIDA
Editor-in-Chief
11
Présentation du numéro
COOPETITION : STRATÉGIES ET PERFORMANCES
Les stratégies de coopetition ont été définies une première fois en 1996 par
Brandenburger et Nalebuff (1996). Elles consistent à combiner simultanément
des relations de compétition et de coopération avec le même partenaire-rival
(Bengtsson et Kock, 1999, 2000). Plus de quinze années ont passé depuis les
travaux de Brandenburger et Nalebuff, qui ont permis la reconnaissance de la
coopétition comme objet de recherche (Dagnino et al., 2007 ; Yami et al.,
2010). Les travaux se sont développés dans de multiples directions et la
question de l’impact de la coopétition sur la performance est un élément
central de la recherche.
En effet, de façon normative, les travaux pionniers sur la coopétition
considèrent que cette stratégie doit devenir une alternative par rapport aux
stratégies fondées sur la coopération pure et aux stratégies fondées sur la
compétition pure. Bengtsson et Kock (1999, 2000), Brandenburger et Nalebuff
(1996), ainsi que Lado et al. (1997) s’entendent pour considérer que la
coopétition est la stratégie qui recèle le plus fort potentiel de performance pour
les entreprises ou, du moins, qui a le plus fort impact sur des variables
clairement susceptibles de les rendre plus performantes. Les économies de
coûts, le partage de ressources et la stimulation qui favorisent l’innovation sont
parmi les gains potentiels de cette nouvelle stratégie (Gnyawali et al., 2008).
Plus précisément, une entreprise qui suit une stratégie de coopétition se
place dans une situation où elle peut bénéficier à la fois des avantages liés à la
compétition et des avantages liés à la coopération. La compétition pousse les
entreprises à introduire des nouvelles combinaisons productives, à innover, à
améliorer leurs produit-services, etc. Elle est donc un facteur de progrès
capital pour les entreprises.
De plus elle permet aux entreprises d’espérer améliorer leurs positions de
marché et leurs performances au détriment des rivaux (Lado et al, 1997). La
coopération, quant à elle, permet à l’entreprise d’avoir accès de façon quasigratuite à des ressources, des compétences et des connaissances qui lui sont
nécessaires voire indispensables (Lado et al., 1997). Les entreprises qui
12
suivent des stratégies de coopétition devraient donc être plus performantes
que celles qui ne suivent pas ce type de stratégie.
D’un autre côté, si la coopétition est porteuse de vertus pour l’entreprise et
semble incontournable dans certains secteurs, elle n’en est pas moins une
stratégie risquée. Ces risques sont identifiés assez rapidement, notamment par
Hamel (Hamel et al., 1989 ; Hamel, 1991).
Les alliances entre concurrents ne sont clairement pas la fin de la rivalité
mais une nouvelle forme de concurrence (Hamel et al., 1989). Une entreprise
s’allie avec un concurrent dans l’espoir de s’améliorer et donc de l’emporter sur
ses rivaux, alliés compris. Les alliés les plus coopératifs, ceux qui apportent le
plus à l’entreprise, sont également les rivaux les plus dangereux de cette
entreprise. Les alliances entre concurrents ne font pas disparaître les conflits
d’intérêts entre les rivaux. Elles intègrent ces conflits et reposent tout autant
sur la coopération que sur les rapports de force entre partenaires-rivaux. Vue
sous cet angle, la stratégie de coopétition se révèle particulièrement agressive.
Chaque coopétiteur tente d’apprendre et d’appréhender le plus possible, tout
en préservant également l’accès à ses propres compétences.
Dans ce véritable « agenda caché », la coopétition est la traduction de la
volonté d’absorption du savoir-faire de l’autre. La coopétition peut même être
envisagée comme l’occasion de nuire à un concurrent en captant son savoirfaire et en lui enlevant toute compétence spécifique.
La question posée dans ce dossier spécial est celle de la portée des
stratégies de coopétition. La théorie de la coopétition est normative. Elle
postule que les stratégies de coopétition sont supérieures aux autres types de
stratégie en termes de performance.
Dans le même temps, la théorie de la coopétition admet les risques
spécifiques consubstantiels aux stratégies coopétitives. La normativité de la
théorie de la coopétition doit donc être mise à l’épreuve.
Les résultats obtenus dans les articles présentés dans ce numéro spécial
vont plutôt dans le sens d’un impact positif de la coopétition sur les
performances.
Ainsi, Wojciech Czakon et Leo Paul Dana montrent que les compagnies
aériennes ont adopté des stratégies de coopétition suite à la dérégulation du
secteur. Ces stratégies permettent aux entreprises qui les suivent de devenir
des acteurs clés du réseau de valeur dans l’aérien. Cette position est
essentielle pour la performance des entreprises.
Les acteurs qui sont dans les mouvements coopétitifs créent plus de valeur
par rapport à ceux qui ne sont pas dans cette dynamique.
13
L’adoption de ces stratégies de coopétition permet aussi aux entreprises de
changer les règles du jeu sur le marché à leur avantage. De ce fait, toutes les
entreprises du secteur sont peu ou prou amenées à adopter ce type de
stratégie.
Dans l’article suivant, Famara Hyacinthe Sanou et Frédéric Le Roy étudient
les liens entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les
performances. La recherche est menée dans l’industrie des opérateurs de
téléphonie mobile. Les résultats montrent que la centralité dans les réseaux
coopétitifs a un impact positif sur le comportement concurrentiel agressif. Ils
montrent également, que la position centrale dans un réseau coopétitif a un
effet positif direct sur les performances. Ils montrent, enfin, que le
comportement concurrentiel agressif influence positivement et directement la
performance de la firme.
De façon générale, ces résultats montrent qu’être performant dans un
réseau coopétitif implique d’être à la fois coopératif et agressif.
Paul Chiambaretto et Emmanuelle Rigaud étudient le rôle des stratégies de
ciblage de clientèle dans l’émergence de nouvelles formes de coopétition. Ils
montrent, à partir d’une étude de cas multiple dans le transport aérien, que
l’hétérogénéité des consommateurs conduit les firmes à développer de
nouvelles formes de stratégies coopétitives. En effet, lorsqu’une firme décide
de mettre en place une stratégie marketing de couverture de tous les
segments, elle ne peut le faire de façon performante qu’en développant des
stratégies relationnelles complexes mêlant simultanément coopération et
coopétition.
Cette stratégie de coopétition lui permet de répondre aux besoins
spécifiques des différents segments sans se spécialiser.
Rhizlane Hamouti, Frank Robert, Anne Sophie Fernandez et Frédéric Le Roy
centrent leur recherche sur l’impact des stratégies de coopétition sur
l’innovation-produit. Ils distinguent trois types de coopétition, horizontale,
verticale ou à la fois horizontale et verticale, et tentent d’évaluer l’impact de
chacun d’entre eux sur l’innovation. La recherche empirique est réalisée au
sein du secteur de l’édition de jeux vidéo.
Les résultats montrent que la coopétition horizontale a un impact positif sur
l’innovation-produit. Ils montrent également, que la coopétition verticale a un
impact négatif sur l’innovation-produit. Ils montrent enfin, que la coopétition à
la fois horizontale et verticale, ou « between brand bundle », est celle qui a
l’impact le plus fort sur l’innovation-produit.
14
Le dernier article du dossier est proposé par Laetitia Dari. Cette recherche
est focalisée sur l’industrie du prêt-à-porter. La question qui est posée est la
suivante : Les entreprises de cette industrie ont-elles intérêt à se regrouper et
à coopérer pour faire face aux instabilités du marché ?
Les résultats montrent que les relations inter-organisationnelles dans
l’industrie ont une double dimension coopérative et concurrentielle. Les
entreprises qui décident de poursuivre des stratégies qui leur sont propres
risquent à terme de disparaître si l’instabilité de l’environnement augmente.
Les stratégies coopétitives permettent aux entreprises de construire
collectivement le milieu dans lequel elles se trouvent afin de réduire l’instabilité
de ce dernier. La présence d’un acteur central coordonnant ces stratégies
amène les entreprises à évoluer dans un milieu fortement institutionnalisé.
Les preuves empiriques apportées dans ces différents articles alimentent
tout un courant de pensée qui fait de la coopétition une stratégie à fort
potentiel de performance pour les entreprises (Brandenburger et Nalebuff,
1996 ; Bengtsson et Kock, 1999, 2000 ; Dagnino et al., 2007 ; Yami et al.,
2010). Force est alors de constater que ce potentiel semble encore mal connu,
voire trop peu reconnu, puisque les recherches sur la coopétition ne sont
finalement pas si nombreuses, notamment dans l’espace francophone.
Ce numéro spécial se veut donc à la fois un apport à la communauté
scientifique tout autant qu’un appel à cette même communauté pour
promouvoir les recherches sur la coopétition.
Frédéric Le ROY
Anne Sophie FERNANDEZ
Wojciech CZAKON
15
Presentation of the issue
Coopetition: Strategies and Performance
In 1996, Brandenburger and Nalebuff (1996) have identified coopetition
strategies for the first time. They consist in combining simultaneously both
competitive and collaborative relationships with the same partner - rival
(Bengtsson and Kock, 1999, 2000). More than fifteen years after
Brandenburger and Nalebuff’s study, were needed in the literature to recognize
coopetition as an interesting research topic (Dagnino et al., 2007; Yami et al,
2010.). The research field followed multiple directions. Among them, the
impact of coopetition on firm performance appears as a critical issue.
Indeed, in a normative way, initial studies on coopetition consider this
strategy as an alternative to both pure competition and pure collaboration.
Bengtsson and Kock (1999, 2000), Brandenburger and Nalebuff (1996) and
Lado et al. (1997) agree to consider coopetition as the strategy with the
highest level of potential performance for the firm, or at least, with the highest
impact on variables that could probably increase the firm performance. Cost
economies, resource sharing and the stimulation that promote innovation are
among the potential benefits of this new strategy (Gnyawali et al., 2008).
More specifically, firms adopting a coopetition strategy could benefit from
the advantages of the competition and the advantages of the collaboration. On
the one hand, competition pushes firms to introduce new productive
combinations, to innovate, to improve their products and services, etc.
Competition is therefore a key driver for development and growth.
Moreover, competition allows companies to improve their market position and
performance at the expense of their rivals (Lado et al, 1997). On the other
hand, collaboration allows the company to access necessary or critical
resources, skills and knowledge (Lado et al., 1997). Firms adopting coopetition
strategies are therefore expected to be more successful than those who do not
follow this type of strategy.
However, even if coopetition is a virtue for the company, a strategic
standard in some industries, it remains a risky one. Some risks have been
identified quite early in the literature (Hamel et al., 1989; Hamel, 1991).
16
Alliances between competitors do not put an end to rivalry, or and end to
competition, but instead generate new forms of competition (Hamel et al.,
1989).
Firms develop alliances with competitors in a strive to improve and to
win over competitors, including current partners. The most collaborative
partners are those who bring the most to the firm, but they are also the most
dangerous rivals. Alliances between competitors do not eliminate conflicts of
interest between competitors. On the contrary, these conflicts are inherent to
the relationships. Alliances between competitors rely as much on the
collaboration as on the balance of power between partners-rivals. Seen from
this standpoint, coopetition appears as highly aggressive strategy. Each
coopetitor tries to learn and appropriate as much as possible while preserving
the access to its own competencies.
In this real "hidden agenda", coopetition reflects each partner’s will to
absorb the partner’s know-how. Coopetition can even be seen as the
opportunity to harm a competitor, capturing expertise and removing him from
any distinctive competence.
The issue addressed in this special issue is the purport of coopetition
strategies. The coopetition theory is a normative one. It postulates that
coopetition strategies are superior, in terms of performance, to other types of
strategy.
At the same time, the coopetition theory recognizes the specific risks
inherent and consubstantial to coopetitive strategies. Thus, the normativity of
coopetition theory has to be empirically tested.
The results obtained in the papers presented in this special issue suggest
a positive impact of coopetition on performance.
The first contribution, by Wojciech Czakon and Leo Paul Dana, shows
that airlines have adopted strategies of coopetition after the deregulation of
the sector. These strategies allow companies to become key players in their
value network.
Players involved in coopetitive dynamics create more value than the
others.
The adoption of coopetition strategies helps companies to change market
rules and to benefit from these new rules. Therefore, all companies in the
sector are more or less induced to adopt coopetition.
In the next paper Famara Hyacinthe Sanou and Frederic Le Roy study the
links between coopetitive networks, competitive behavior and performance.
The research is conducted in the mobile operators industry. The findings show
17
that the centrality in coopetitive networks has a positive impact on the
aggressive competitive behavior. They also show that a central position in a
coopetitive network has a direct positive effect on performance. Finally, they
show that the simultaneous competitive and aggressive behavior positively and
directly influences the firm performance.
In conclusion, the results show that the performance in a coopetitive
network relies on a simultaneous aggressive and collaborative behavior.
Paul Chiambaretto and Emmanuelle Rigaud study the role of customers
targeting strategies in the emergence of new forms of coopetition. From a
multiple case study in the airline business they show that the heterogeneity of
customers encourages firms to develop new forms of coopetition strategies.
Indeed, when a firm decides to effectively implement a marketing strategy to
target all the market segments, it is forced to develop complex relational
strategies mixing simultaneously collaboration and coopetition.
This type of coopetition strategy allows the firm to answer the specific
expectations of the different segments of customers without specializing.
Rhizlane Hamouti, Robert Frank, Anne Sophie Fernandez and Frederic Le
Roy focus their research on the impact of coopetition strategies on product
innovation. They distinguish three types of coopetition, horizontal, vertical and
both horizontal and vertical, and assess the impact of each type of coopetition
on innovation. Empirical research is conducted within the video games
industry. Findings show that horizontal coopetition has a positive impact on
product innovation. They also show that vertical coopetition has a negative
impact on product innovation. Finally, they show that both horizontal and
vertical coopetition also named as the “between brand bundle” is the strategy
that has the greatest impact on product innovation.
Laetitia Dari proposes the last paper of this issue. Her research is
focused on the ready-to-wear industry. The question asked is the following: In
this industry, do firms have any interest to join their forces and to collaborate
in order to face market instabilities?
Findings show that inter-organizational relationships have a double
dimension, collaborative and competitive. Companies that decide to pursue
individual strategies risk to disappear if the volatility of the environment
increases. Coopetition strategies allow companies to collectively build their
environment in order to reduce its instability. The presence of a central player
in coordinating these strategies leads companies to operate in a highly
institutionalized environment.
18
The empirical evidences provided in this collection of papers contribute to
build a theoretical body that demonstrates the potential of coopetition to
increase firm performance (Brandenburger and Nalebuff, 1996; Bengtsson and
Kock, 1999, 2000; Dagnino et al., 2007, Yami et al., 2010).
However, we emphasize that this potential remains little recognized since
research on coopetition are that many, more specifically in the Francophone
academy.
Therefore, this special issue should be considered as a contribution to
the scientific community as well as a call to the same community to promote
and develop research on coopetition.
Frédéric Le ROY
Wojciech CZAKON
Bibliographie
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between competitors in business network. Journal of Business and industrial
Marketing, 14 (3), 178-190.
Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). Coopetition in business networks – to
cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, 29
(5), 411-426.
Brandenburger, A., Nalebuff, B. (1996). Coopetition, Doubleday.
Dagnino, G. B., Le Roy, F & Yami, S. (2007). La dynamique des stratégies de
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Gnyawali, D. R., He, J., & Madhavan, R. (2008). Coopetition Promises and
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Reference Handbook, Sage Publications, (1), 386-398.
19
Hamel, G. (1991). Competition for Competence and Inter-partner Learning
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Hamel, G., Doz, Y, & Prahalad, C.K. (1989). Collaborate with your competitors
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Lado, A., Boyd, N., & Hanlon, S.C. (1997). Competition, Cooperation, and the
Search for Economic Rents: a Syncretic Model, Academy of Management
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Yami, S., Castaldo, S., Dagnino, G. B. & Le Roy, F. (2010). Coopetition:
winning strategies for the 21st century, Edward Elgar, Cheltenham, UK,
Northampton, MA, USA.
20
Les auteurs
Paul CHIAMBARETTO
Professeur assistant en marketing et stratégie au sein du Groupe Sup de Co
Montpellier Business School et chercheur associé à l’Ecole Polytechnique.
Ses recherches se concentrent sur les relations inter-organisationnelles entre
firmes telles que les stratégies d’alliances ou de coopétition. Le secteur des
transports aérien et ferroviaire sont au cœur de ses intérêts. Il a déjà publié
plusieurs articles sur ces sujets.
Wojciech CZAKON
Professeur à l’Université des Sciences Economiques de Katowice. Il a obtenu
son doctorat (2002) et son habilitation à diriger des recherches (2007) dans
cette même université.
Sa recherche est centrée sur les phénomènes, stratégiques et processus interorganisationnels, notamment la coopétition et les réseaux. Il est chercheur
principal sur des projets financés par le 7 Framework Programme de l’Union
Européenne et du Centre National pour la Recherche polonais. Membre du
conseil de L’European Academy of Management et Codirigeant de son
programme doctoral.
Léo-Paul DANA
Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier GSCM. Il a obtenu son Doctorat à
l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal et il a enseigné à McGill
University jusqu’en 1997. Après trois années à Singapore où il a rempli la
fonction de directeur de programme de l’International Business MBA de la
Nanyang Business School (Nanyang Technological University), il devient
professeur visiting en Entrepreneuriat à l’INSEAD.
Dans sa carrière, Dr. Dana a publié plus de 150 articles dans des revues à
comité de lecture et il a publié 25 ouvrages. Il a été keynote speaker pour plus
de 25 conférences.
Laetitia DARI
Docteur d'Etat en Sciences de gestion (option stratégie et logistique), ses
recherches portent sur les relations inter-organisationnelles.
Ses travaux s’intéressent notamment à l’influence d’acteurs intermédiaires
(organismes professionnels, associations, etc.) pouvant inciter les entreprises à
s’intégrer dans des projets collectifs. Elle a également travaillé sur la faisabilité
de projets coopératifs en matière de logistique et d’adoption de nouvelles
technologies (RFID) dans le secteur du textile-habillement. Ses terrains
d’étude sont variés et concernent le prêt-à-porter, la perliculture ou encore
l’industrie du liège en Corse.
21
L’objectif de ses recherches est d’apporter un éclairage sur des secteurs
d’activité traditionnels, et la nécessité, pour les entreprises évoluant en milieu
instable et fortement concurrentiel, de comprendre les enjeux de la
mutualisation à un niveau local pour consolider ou relancer leur activité.
Laboratoire LEMNA, Université de Nantes (France)
Maître de conférences en management stratégique à l’université de Montpellier
1 (Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management – ISEM) et membre
du laboratoire Montpellier Recherche en Management.
Dans ses recherches, elle cherche à comprendre comment des firmes peuvent
efficacement manager des stratégies de coopétition. Elle s’intéresse donc plus
largement au management des tensions et des paradoxes. Les industries de
haute-technologie et l’innovation comptent parmi ses centres d’intérêts. Elle a
déjà publié plusieurs articles sur ces sujets.
Rhizlane HAMOUTI
Doctorante à l’université Montpellier 1, membre du laboratoire Montpellier
Research in Management (MRM), et ATER (Attachée temporaire de
l’enseignement et de la recherche) à l’ISEM-Université Montpellier1.
Ses recherches portent sur le management stratégique, les stratégies interorganisationnelles, les stratégies de coopétition, la performance de l’innovation
produit, et plus particulièrement dans l’industrie des jeux vidéo.
Frédéric LE ROY
Professeur en sciences de gestion à l’Université de Montpellier I (Institut des
Sciences de l’Entreprise et du Management).
Il a publié de nombreux articles scientifiques dans des revues françaises et
internationales comme la Revue Française de Gestion, Finance, Contrôle,
Stratégie, Management International. Il est aussi auteur et coauteur de
plusieurs ouvrages dont Stratégies militaires et management stratégiques chez
Economica en1999, La concurrence chez Vuibert en 2002, Stratégies
collectives chez EMS en 2007, Coopetition, Winning Strategies for the 21th
Century chez Edward Elgar en 2011.
Emmanuelle RIGAUD
Professeur en marketing et stratégie au sein de Neoma Business School et
chercheur associé à l’Ecole Polytechnique.
Ses recherches se concentrent sur les relations inter-organisationnelles entre
firmes et les fusions-acquisitions. Elle a déjà publié plusieurs articles sur ces
sujets.
22
Frank ROBERT
Professeur d’économie au GSCM-Montpellier Business School (Groupe Sup de
Co Montpellier), Il est responsable du département Management des
Organisations.
Ses recherches portent sur la coopétition et ses différentes formes. Il
s’intéresse au lien entre cette stratégie et l’innovation produit. Ses recherches
portent également sur la création d’entreprises et les profils des entrepreneurs
dans le high-tech. Il est titulaire d’un doctorat en Economie de l’Université
Montpellier.
Famara Hyacinthe SANOU
Docteur en Sciences de gestion (Management Stratégique). Il est ingénieur de
recherche au LabEx (Laboratoire d’excellence) ENTREPRENDRE, de l’Université
de Montpellier I.
Ses travaux portent sur l’étude des comportements des firmes en situation de
coopétition, de coopération horizontale ou de concurrence pure.
23
The authors
Paul CHIAMBARETTO
Assistant Professor in Marketing and Strategy at Groupe Sup de Co Montpellier
Business School and a Research Associate at Ecole Polytechnique.
His research interests include inter-organizational relationships such as alliance
and coopetition strategies. He is specifically interested in air and rail
transportation industries. He has already published several articles on these
topics.
Wojciech CZAKON
Professor at the University of Economics in Katowice. He earned his Ph. D.
(2002) and his HDR (2007) at this University.
His research focuses on interorganizational phenomena, strategies and
processes, notably on coopetition and networks. He is lead researcher in
projects funded from the 7 Framework Programme and the Polish National
Centre for Scientific Research. Board member of the European Academy of
Management, and Co-Chair of the EURAM Doctoral Colloquium.
Léo-Paul DANA
Professor at Groupe Sup de Co Montpellier, GSCM, Montpellier Business
School. He earned BA and MBA degrees at McGill University, and a PhD from
the Ecole des Hautes Etudes Commerciales HEC-Montreal, and in 1985 served
as Expert Witness for the Government of Canada House of Commons Standing
Committee on Transport. He holds the honorary title of Adjunct Professor at
the University of Regina, in Canada.
Among his appointments, he served as Visiting Professor of Entrepreneurship
at INSEAD and Deputy Director of the International Business MBA Programme
at Nanyang Business School, in Singapore. He has published extensively in a
variety of leading journals including the British Food Journal, Cornell Quarterly,
Entrepreneurship & Regional Development, Entrepreneurship: Theory &
Practice, Journal of Small Business Management, the Journal of World
Business, and Small Business Economics.
Laetitia DARI
PhD in Management (option strategy and logistics), her research covers the
domain of inter-organizational relationships.
Her works are focus upon the influence of intermediate actors (professional
organizations, associations, etc.) able to incite companies to become
integrated into collective projects. She also worked on the feasibility of
cooperation projects regarding logistics and adoption of new technologies
(RFID) in the textile industry. Her studies are varied and concern ready-towear, pearl industry or cork industry in Corsica. The goal of these researches is
24
to give a perspective on traditional business industry, and the necessity, for
companies evolving in unstable and strongly competitive environment, of
understanding stakes of mutualization at a local level to strengthen or boost
their activity. University of Nantes (France)
Assistant Professor in Strategic Management at the University of Montpellier 1
(Institute of Science of Enterprise and Management - ISEM) and a member of
the Montpellier Research in Management research team.
Her research focused on how firms effectively manage coopetition strategies,
which deals with the management of paradoxes and tensions. She is
specifically interested in high-tech industries and collaborative innovation. She
has already published several articles on these topics.
Rhizlane HAMOUTI
PhD candidate in Montpellier 1 University, member of Montpellier Research in
Management laboratory (MRM), and “temporarily attached to the teaching and
research”.
Her research covers the domain of the strategic management, interorganisational, the coopetition strategies, and the performance of the product
innovation, particularly in the video games industry.
Frédéric LE ROY
Professor of Management at the University of Montpellier I (Institut des
Sciences de l’Entreprise et du Management).
His research has been published in numerous French and international reviews
such as la Revue Française de Gestion, Finance, Contrôle, Strategie,
Management International.
He is also the author and coauthor of several books, including Stratégies
militaires et management stratégiques (Economica) in 1999, La concurrence
(Vuibert) in 2002, Stratégies collectives (EMS) in 2007, Coopetition, Winning
Strategies for the 21th Century (Edward Elgar) in 2011.
Emmanuelle RIGAUD
Professor in Marketing and Strategy at Neoma Business School and Research
Associate at Ecole Polytechnique.
Her research interests include inter-organizational relationships and mergers.
She has already published several articles on these topics.
Frank ROBERT
Professor of economics at Montpellier Business School (Group Sup de Co
Montpellier), he is head of Management department.
His research focuses on the coopetition and its different forms. He is interested
in the link between this strategy and product innovation. His research is also
interested by the relationship between entrepreneurship and the regional
25
environment, start-up survival and growth, profile entrepreneurship in the ICT
sector. His research has been published in such journals as Journal of
Entrepreneurship & Small Business, Journal of Entrepreneurship & Small
Business, Revue Sciences de Gestion, Revue Internationale PME.
Famara Hyacinthe SANOU
PhD in Administration Science (Strategic Management) from the University of
Montpellier I. He is Research Engineer in the LabEx (Laboratory of Excellence)
Entreprendre at the University of Montpellier I.
His research interests lie mainly in the areas of firms’ behaviours in situation of
coopetition, horizontal cooperation or pure competition.
26
Résumé des articles
Coopétition au travail: comment les
mettent en place dans le transport aérien
firmes
la
Wojciech Czakon, Leo Paul Dana
La littérature sur la coopétition s’est largement développée autour des
questions relatives aux caractéristiques et aux résultats de ce type de
stratégie. Une attention moindre a été portée à la question de l’émergence de
la coopétition. Cet article s’intéresse aux facteurs exogènes susceptibles
d’expliquer l’adoption d’une stratégie de coopétition, au niveau de l’industrie.
Une perspective évolutionniste est retenue.
Les résultats de l’étude longitudinale menée au sein de l’industrie du transport
aérien montrent que la coopétition est un mode opératoire qui vise à
orchestrer les relations entre les membres d’un réseau de valeur. Les
mouvements coopératifs des acteurs clés du réseau représentent un mode
efficient de création de valeur. Ces mouvements impliquent également des
relations de concurrence au sein du réseau et entre les réseaux. La redéfinition
des règles de l’industrie est suivie par une forte compétition pour s’approprier
la valeur créée, ce qui aboutit à une redéfinition du marché. Pour répondre à la
course à l’imitation, les concurrents doivent réagir et adopter des
comportements coopétitifs.
Réseaux coopétitifs, comportements concurrentiels
et performances
Famara Hyacinthe Sanou, Frédéric Le Roy
Cette recherche étudie les liens entre les réseaux coopétitifs, les
comportements concurrentiels et les performances. Le terrain d’étude est
l’industrie des opérateurs de téléphonie mobile. L’ensemble des entreprises de
cette industrie est étudié sur la période 2000-2006. La méthode utilisée est
l’analyse de contenu structuré de leurs actions/réactions concurrentielles et
coopératives. Les résultats montrent que la centralité dans les réseaux
montrent, également, que la position centrale dans un réseau coopétitif a un
performance de la firme. De façon générale, ces résultats montrent qu’être
performant dans un réseau coopétitif implique d’être à la fois coopératif et
agressif.
27
Coopétition, hétérogénéité des consommateurs et
stratégies de ciblage
Paul Chiambaretto, Emmanuelle Rigaud
Cet article étudie le rôle des stratégies de ciblage dans l’émergence de
nouvelles formes de coopétition. Considérant que les acteurs externes (comme
les clients) peuvent contribuer au développement de relations coopétitives,
nous essayons d’analyser comment les stratégies de ciblage peuvent pousser
des firmes à coopérer avec des concurrents. A partir d’une étude de cas
multiple dans le transport aérien, nous montrons que l’hétérogénéité des
consommateurs peut conduire les firmes à développer de nouvelles formes de
coopération combinant alliances classiques et coopétition. Dans un dernier
temps, nous élaborons un modèle analytique en vue de répliquer et d’expliquer
ces observations empiriques.
Quel type de coopétition pour l’innovation-produit ?
Le cas de l’industrie des jeux vidéo.
Rhizlane HAMOUTI, Frank ROBERT, Anne Sophie FERNANDEZ, Frédéric Le Roy
Les recherches antérieures sur l’impact des stratégies de coopétition sur
l’innovation-produit aboutissent à des résultats contrastés. Pour certaines
recherches, l’impact est négatif alors que, pour d’autres recherches, l’impact
est positif. Afin d’expliquer ces différences de résultats, nous proposons de
distinguer trois types de coopétition (horizontale, verticale
ou à la fois
horizontale et verticale) et d’évaluer l’impact de chacun d’entre eux sur
l’innovation. La recherche empirique est réalisée au sein du secteur de l’édition
de jeux vidéo en combinant une méthode qualitative et une méthode
quantitative. Les résultats montrent que la coopétition horizontale a un impact
positif sur l’innovation-produit. Ils montrent, également, que la coopétition
verticale a un impact négatif sur l’innovation-produit. Ils montrent, enfin, que
la coopétition à la fois horizontale et verticale, ou « between brand bundle »,
est celle qui a l’impact le plus fort sur l’innovation-produit.
La coordination : niveau relationnel intermédiaire
des stratégies de coopétition
Laetitia DARI
L’industrie du prêt-à-porter a une fonction capitale dans l’univers économique,
social et culturel de notre société. Néanmoins, le succès de l’industrie repose
sur la maîtrise de différentes phases : le renouvellement du produit,
l’adaptation de l’outil de production, et une distribution efficace relayant les
tendances du marché. La mode peut donc être facteur de profits si l’instabilité
qu’elle génère est maîtrisée. Mais elle peut aussi être une menace pour les
entreprises, compte tenu de la multitude des comportements d’achat. Un tel
contexte à fort degré d’incertitude rend indispensable une réflexion sur les
stratégies menées par les entreprises. Ont-elles intérêt à se regrouper et à
coopérer pour faire face aux instabilités de leur marché ?
28
Un premier éclairage à travers les stratégies collectives d’Astley et Fombrun
(1983) semble être pertinent mais peut manquer d’ambition. Nous pensons
que ce concept peut-être élargi à celui de la coopétition dans la mesure où les
relations inter-organisationnelles ont une double dimension. Il peut en effet
exister dans une même filière une succession de logiques coopératives et de
logiques concurrentielles.
L’objectif est de comprendre ce qui se passe dans le secteur du prêt-à-porter
français. L’article, basé sur une étude qualitative, vise à définir les stratégies
mises en œuvre par les entreprises, et les positions relationnelles au sein de la
filière selon que les firmes coopèrent ou restent concurrentes. L’analyse vise
également à mettre en avant des niveaux de relations intermédiaires à la
coopération et à la compétition, tel que la coordination.
29
Abstracts of articles
Coopetition at Work: How Firms Shaped the Airline
Industry
Wojciech Czakon, Leo Paul Dana
The literature on coopetition has made a substantial progress in identifying its
attributes and outcomes. However, published work has much less to say about
the emergence of this strategy. We develop a view on coopetition adoption at
industry level, focused on exogenous factors, and seen from an evolutionary
perspective.
Our longitudinal study of the airline industry development reveals that
coopetition is a way of operating, aimed at shaping relationships between
value network members. Empirical data suggest that cooperative moves of key
players are meant at a more efficient value creation. Yet, those moves involve
also intra- and internetwork competition. Industry rules reshaping is followed
by competition for the value created, which in turn generates a re-framing of
the market game. Rapid imitation suggests that competitors need to react and
also adopt coopetitive behaviours.
Coopetitive Networks, Competitive Behaviours and
Performances
Famara Hyacinthe Sanou, Frédéric Le Roy
This research explores the relationship between coopetitive networks,
competitive behaviour and performance. The field of study is the mobile
telephony industry. All the companies in this industry have been studied over
the period 2000-2006. The method used is the structured content analysis of
their competitive and cooperative actions and reactions. The results show that
centrality in coopetitive networks has a positive impact on competitive
aggressive behaviour. They show also that the central position in a coopetitive
network has a direct positive effect on performance. They finally show that the
competitive aggressive behaviour directly and positively influences firm’s
performance. These results show that being performing in a coopetitive
network for an enterprise involves being both very cooperative and very
aggressive.
Coopetition,
Paul Chiambaretto, Emmanuelle Rigaud
This article examines the role of targeting strategies in the emergence of new
forms of coopetition. Considering that external stakeholders (such as
customers) can contribute to the development of coopetition relationships, we
try to analyze how targeting strategies can push firms to cooperate with
competitors. Based on a multiple case study in the air transportation industry,
we show that consumer heterogeneity may lead firms to develop new forms of
30
cooperation combining traditional alliances and coopetition. In a last step, we
develop an analytical model to replicate and explain these empirical
observations.
Which form of coopetition for product innovation?
The case of the video games industry
Rhizlane HAMOUTI, Frank ROBERT
Currently the impact of coopetition strategies on the performance of product
innovation is subject of academic controversy. While some authors state that
coopetition has a positive impact on innovation, others state the opposite. We
seek to address this debate by linking different types of coopetition
relationship with the performance of product innovation.
We argue that a distinction of different types of coopetition strategies:
horizontal, vertical, or both horizontal and vertical, is fundamental for
assessing the performance of innovation. In order to do so, we undertake a
mixed methodological approach, using qualitative and quantitative methods for
the study of the video games’ sector.
We find out that product innovation can be achieved through a strategy of
horizontal coopetition, vertical coopetition or both horizontal and vertical.
Additional results show that "between brand bundle" product innovation
achieved thanks to a strategy of both horizontal and vertical, is the most
efficient form of innovation.
Coordination: Intermediate
coopetition’s strategies
relational
level
of
Laetitia DARI
The ready-to-wear industry has a major function in the economic, social and
cultural universe of our society. Nevertheless, the success of this industry is
based on the control of various phases: the renewal of the product, the
adaptation of the production tool, and an efficient distribution. Fashion can be
a factor of profits if the instability which it generates is well managed. But it
can also be a threat for companies, considering the multitude of purchasing
behaviors. This context of uncertainty makes essential a reflection on
companies’ strategies. Should they group together and cooperate to face the
instabilities of their market?
A first lighting through the collective strategies of Astley and Fombrun (1983)
seems to be relevant but can be lacking ambition. We think that this concept
could be linked with the concept of coopetition. It can exist in the same
industry a succession of cooperative and competitive logics.
The objective is to understand what is taking place in the French ready-towear industry.
The article, based on a qualitative approach, aims is to define the strategies
implemented by companies, and relational positions in the industry. The
analysis highlights intermediate relations levels between cooperation and
competition, such as coordination.
31
Coopetition at work: how firms
shaped the Airline Industry
Coopétition au travail: comment les
firmes la mettent en place dans le
transport aérien.
Wojciech Czakon* 1
Leo Paul Dana**
*University of Economics in Katowice, Poland
**GSCM Montpellier Business School, France
Résumé
La littérature sur la coopétition s’est largement développée autour des
questions relatives aux caractéristiques et aux résultats de ce type de
stratégie. Une attention moindre a été portée à la question de l’émergence de
la coopétition. Cet article s’intéresse aux facteurs exogènes susceptibles
d’expliquer l’adoption d’une stratégie de coopétition, au niveau de l’industrie.
Une perspective évolutionniste est retenue.
Les résultats de l’étude longitudinale menée au sein de l’industrie du transport
aérien montrent que la coopétition est un mode opératoire qui vise à
orchestrer les relations entre les membres d’un réseau de valeur. Les
mouvements coopératifs des acteurs clés du réseau représentent un mode
efficient de création de valeur. Ces mouvements impliquent également des
relations de concurrence au sein du réseau et entre les réseaux. La redéfinition
des règles de l’industrie est suivie par une forte compétition pour s’approprier
la valeur créée, ce qui aboutit à une redéfinition du marché. Pour répondre à la
course à l’imitation, les concurrents doivent réagir et adopter des
comportements coopétitifs.
Mots-clés
Coopétition, évolution, industrie, stratégie, imitation
1
Corresponding author: Wojciech Czakon, [email protected]
32
Abstract
The literature on coopetition has made a substantial progress in
identifying its attributes and outcomes. However, published work has much
less to say about the emergence of this strategy. We develop a view on
coopetition adoption at industry level, focused on exogenous factors, and seen
from an evolutionary perspective.
Our longitudinal study of the airline industry development reveals that
coopetition is a way of operating, aimed at shaping relationships between
value network members. Empirical data suggest that cooperative moves of key
players are meant at a more efficient value creation. Yet, those moves involve
also intra- and internetwork competition. Industry rules reshaping is followed
by competition for the value created, which in turn generates a re-framing of
the market game. Rapid imitation suggests that competitors need to react and
also adopt coopetitive behaviours.
Key-words
Coopetition, evolution, industry, strategy, imitation
33
Introduction
Following major shifts in managerial practice and strategic challenges,
inter-firm relationships have received increasing academic attention during the
past three decades. At the dyadic level of analysis firms were found to enter
competitive, collaborative or coopetitive relationships, while some part of them
coexist without visible interaction with others (Bengtsson and Kock, 1999).
Interfirm relationships are claimed to shape industries, as value networks offer
the opportunity to create a bigger value in collaboration and appropriate a
larger portion of it, than available through individual action (Brandenburger
and Nalebuff, 1996).
Viewed from this perspective, coopetition is a strategy designed to
achieve better performance levels, and ultimately above average profitability,
through cooperation with a firm’s competitors (Czakon, 2009).
Coopetition implies dynamics, as paradoxical relationships rarely stay in
equilibrium for extended periods of time. While the simultaneous appearance
of competition and collaboration (Bengtsson and Kock, 2000; Dana, 2000),
value creation and appropriation (Lado, Boyd and Hanlon, 1997), or complex
dyadic interdependencies (Dagnino and Padula, 2002) have been much
emphasised as key traits of coopetition, few empirical studies expressly
focused on industry dynamics (Solitander and Tidstrom, 2010) and even less
have taken a long term perspective.
We adopt the view that coopetition is long term strategy, which shapes
the structure of an industry, and in turn plays an important role both in firm
performance and in industry evolution (Madhavan et al. 1998). Therefore our
study is industry-level and involves long term data, which has so far been
vastly missing from the literature. Longitudinal data have the advantage to
provide both descriptions of the changing context and capturing causal
relationships, which often appear to be discrete or visible over long time span
(Jacobides and Winter, 2005). We focus on events that trigger structural
change (Koka et al. 2006) in order to identify coopetition emergence.
How did coopetition change the airline industry? This study aims at
developing coopetition theory by exploring the impact of inter-firm dynamics
on the airline industry over a period of four decades. Our data suggest that
coopetition is a strategic choice adopted in the industry when competition and
collaboration strategies became wide-spread. We argue that the emergence of
34
collaborative agreements between competitors, then between networks of
competitors is driven by external factors.
In sum, we provide an evolutionary perspective on coopetition.
The paper is organised in three sections. Firstly, the theoretical background
of coopetition and inter-organisational dynamics are discussed. Next, the
longitudinal case study of airline industry evolution is introduced. The empirical
setting selection is justified, and data triangulation closely observed. Thirdly,
results have been presented as an event story, discussed as the industry
evolution unfolds. Finally, we draw conclusions on collective action and a
pattern of competition-cooperation balance changes, which allows for a more
comprehensive definition of coopetition strategy.
1.
Theoretical background
The assumption of firm’s heterogeneity underpins strategic management
research. A substantial explanatory power is attributed to endogenous factors
such as: resources (Barney, 1991), competencies (Hamel, 1991), routines
(Nelson and Winter, 1984), strategies (Eisenhardt, 1997) and more recently to
knowledge related concepts of absorptive capacity (Blyler and Coff, 2003) or
learning (Grant, 2002).
Adopted as preferred theoretical perspective for a majority of strategic
management studies, the resource based view of the firm suggests that if an
organisation is unable to access or to develop resources it needs individually,
then it enters collaborative relationships and thus creates resource pools
(Katila, Rosenberger and Eisenhardt, 2008).
Collaboration allows also relational rent generation (Dyer and Singh, 1997),
as a result of synergistic resource exploitation together with other
organisations (Dyer, Singh and Kale, 2008). However, while the RBV explains
how additional value is generated, it does not address the process of its
distribution among partners. Value appropriation remains a major concern,
which is typically addressed through isolation mechanisms or value
maximization moves (Hurmelinna-Laukkanen and Puumalainen, 2007).
Over thirty years ago cooperative arrangements came into light, and quickly
developed into the alliance thread of research. Collaboration complements
35
competition in the marketplace. Yet, the competition literature has grown to be
considerably larger than the collaborative one.
Beyond mere recognition of the alliance phenomenon, researchers have
shed light on: the collaboration rationale (Haagedorn, 1993), the alliance
process (Kanter, 1994), then shifted to managerial challenges such as
proprietary knowledge protection (Hamel, 1991), partner selection (Gulati,
1995), adaptation (Doz, 1996) or instability (Das, Teng, 2000).
Collaboration studies have shown that exogenous factors also hold
considerable portions of competitive advantage understanding (Dyer and
Singh, 1997). Exogenous factors may trigger, frame or direct firm’s actions,
notably through imitation (Garcia-Point and Nohria, 2002) or as a result of
deregulation (Stober, 2003) and thus have an impact also at industry level.
This section provides a focused literature review on the coopetition concept,
followed by inter-organisational dynamics in order to provide an operational
understanding of coopetition and points out to some gaps in extant literature,
which are addressed in our study.
Coopetition features
The term “coopetition” itself was introduced from a practitioner’s
standpoint to grasp both collaboration and competition between firms, clearly
underlining the relevance of coopetition to managers (Brandenburger and
Nalebuff, 1996). Initially, the concept has been described at network level of
analysis. It collectively brought into focus the firm, its competitors, its
suppliers, its customers and complementors. By introducing this value network
perspective Brandenburger and Nalebuff (1996) pointed out to value
generation roles and recognized the need to place customers expectation in
the centre of strategic thinking.
Some key features of the concept are recognized in the literature: (1)
simultaneous occurrence of competition and cooperation; (2) dynamics of
relationship scope, content or partners; and (3) rent seeking behaviour.
The first distinguishing feature of coopetition is that unlike cooperation or
competition alone it is not a one-dimensional concept (Dagnino, Le Roy and
Yami, 2007). While some authors consider that a sequence of competition and
collaboration also falls under the label of coopetition, we will consider only
simultaneous occurrence of the two relationships in our study. Mixing
36
cooperation and competition refers to bringing opposing forces together in the
same relationship. The literature increasingly acknowledge that horizontal
alliances preserve the “inalienable de facto right to pursue [..] own interests at
the expense of others” (Gimeno, 2004). Yet, the alliance literature considers
competition as a source of conflict (Tidstrom, 2009) or nuisance for the
relationship’s survival. Therefore, while cospecialized alliances can create value
by exploiting efficiencies of mutual specialization and synergistic resource
exploitation, the competitive tension (Das and Teng, 2000) remains a threat to
actually achieving the collaboration objectives. A gap emerges in the literature
as it under-explores the reasons why coopetition can be stable over time
regardless of its internal tensions. In our study we focus on the airline industry
as a recognized arena of collaboration between competitors, anticipating that
this empirical setting enables clear observations.
The second peculiar feature of coopetition is that it implies changes in
the relationship, making it dynamic as opposed to static or stable concepts. So
far, theoretical models avoided paradoxical concepts, proposing rather idealtype situations (Barney, 2001), which offered the opportunity to explore how
and to which extent the real life phenomena were not in line with theoretical
models.
Coopetition brings the paradox into light (Dagnino and Padula, 2002) in
order to better match a distinct phenomenon. Change provides a key
difference of coopetition vis-à-vis of alliances. Alliances may be seen as
collaborative frameworks within which competition sometimes emerges.
Stability of alliances is therefore assumed as a precondition for success, while
instability a hindrance (Das and Teng, 2000). In turn, coopetition does capture
the dynamic change of mutual relationships without privileging collaboration or
competition as a framework.
As a result, coopetition studies rather explore how the two relationships
come into simultaneous existence and how their interplay unfolds over time. In
our study, we explore how coopetition strategy emerges and spreads over the
airline industry.
The third feature of coopetition addresses expressly rents. While value
creation is an important academic problem, managers tend to focus on how
the firm, for which they are accountable for, is able to get the best share of the
value generated on the market (Lado et al. 1997). This brings rent-seeking
into light. Monopolistic rent seeking is typical to firms striving for market
domination, both dominant on their own markets and unwilling to collaborate.
37
Inversely, collaborative rent seeking occurs when the firm is collaboration
oriented and unwilling to compete aggressively. There is another, syncretised
form of rent-seeking behaviours, which logically brings a collaborative attitude
together with competition. If those are distinctive advantages a firm should
deliberately seek for both (Le Roy, Marques, Robert, 2007).
More than that, the ability to successfully expand available rents and
appropriate a substantial portion of them is seen as the core of coopetition
strategy (Okura, 2007).
Coopetition within inter-firm relationships
Inter-organisational dynamics may be considered as the field for
studying complex phenomena occurring along and across the value chain of an
industry. In the past two decades or so research yielded at least four idealtype theories for explaining them (Van de Ven, Poole, 1997), namely: life
cycle, learning, internal tension and evolutionary explanations. The first three
theories focus on the firm or the relationship itself, exploring endogenous
factors of change. Consequently, interorganizational relationship dynamics are
explained either through a living organism metaphor, through learning coupled
with adaptation efforts done by partners, or finally through opposing forces
instability.
Evolutionary theories turn researcher’s attention to exogenous factors of
change. Following Van de Ven and Poole (1997), we use evolution in a
restrictive sense to capture cumulative changes in structural forms within
industries. The underlying assumption here is that interfirm relationships are
reshaped in order to cope with environmental change (Koka, Madhavan and
Prescott, 2006). Previous research shows that major reshaping at industry
level occurs when new technologies are introduced (Madhavan, Koka and
Prescott, 1998). Co-evolutionary models (Koza and Lewin, 1998) suggest in
turn that the moving force, which explains changes in both collective and
individual strategies, resides in the close environment. Firms adopt structures,
strategies and operating models because their competitors implemented them
successfully. In the airline industry alliances between direct competitors are
generally not effective (Gimeno, 2004), which suggests that other reasons
induce actors to collaborate. Among those exogenous factors, the rival’s
alliances and networks are pointed out as triggers for industry-wide
collaborative arrangements emergence. Authors refer to the Darwinian theory
38
that selection mechanisms contribute to retaining most fit variants of species.
While the selection mechanism is widely recognized to be competition
(Jacobides and Winter, 2005), imitation plays a role in spreading the most fit
set of features or at least avoiding failure.
In sum, the ideal-type theories have adopted a narrow view of interorganisational relationships, reducing their variety to collaborative ties only.
Primarily this is why we should call those theories ideal-type, given that in real
life nor collaboration neither competition appears in pure form alone.
Theoretically, organisations may remain in four types of relationships:
coexistence, competition, collaboration and coopetition (figure 1).
Figure 1: Relationships between businesses and their possible dynamics.
Coexistence
Competition
Cooperation
Coopetition
Source: Czakon, W. (2009) ‘Power asymmetries, flexibility and the propensity to
coopete: an empirical investigation of SMEs’ relationships with franchisors’, Frederic
Le Roy and Said Yami, Guest Editors, Int. J. Entrepreneurship and Small Business,
Special Issue on Coopetition and Entrepreneurship, Vol. 8, No. 1, pp. 44–60
While coexistence is a logical or residual case of no relationship at all, the
three remaining suggest differences in actors’ behaviours in circumstances of
overlapping interests. If actors rival for the same objective it is called
competition; if they pursue the objective jointly it is called collaboration.
Coopetition appears here as a hybrid form, bringing together both rivalry and
collaboration in the same relationship. However, the current understanding of
inter-organisational dynamics provides grounds for investigating single type
relationships. It does not however address the research question:
RQ1: Why do firms change from competition to collaboration or coopetition?
39
Coopetition should be identifiable through the changes in, or new ways of
generating of the market rules in extended periods of time. This issue refers to
the dynamics of inter-firm relationships, and requires the study of types of
relationships and collateral strategies adopted by industry actors in the long
run. In order to address this question, an industry wide and longitudinal study
can be of value.
2.
Empirical research design
The vast majority of published work on coopetition focuses on the firm
level, and this within relatively short time spans. Industry or value network
changes are claimed to remain beyond the reach of this approach (Jacobides
and Winter, 2005). Untangling the black box of coopetitive dynamics requires a
longitudinal study (Lorenzoni and Lipparini, 1999), the global airline industry is
our empirical setting. We have adopted a qualitative approach (Arino and
Ring, 2010) in order to address the research question and contribute to the
development of coopetition theory. However, the competitive, collaborative
and coopetitive relationships do appear only for some firms, so our data do not
cover all firms in the airline industry.
Several reasons justify the industry selection. Firstly, airline alliances
have been so far studied from the deregulation or alliance or competition
standpoints. Most recent studies explored the collective strategic mimesis in
forming large alliances (Teo, Wie and Benbasat, 2003).
However, those studies have been privileging one facet only of the relationship
dynamics which actually occur in the industry. Hence, the airline industry
allows for extant theory confrontation and thus achieving the theory
development objective (Eisenhardt and Greabner, 2007).
Secondly, the global airline industry has gone through major shakeouts
in the last four decades or so. Key players had to first adapt to deregulated
market operations, then with a growing competition, followed by a market
model implementation effort carried out by major companies. Therefore we can
reasonably expect both individual and collective strategies to appear. We
identify stages of industry development, and delimitate these stages and the
behaviours of actors in focus (Langley, 1999). This allows to develop an event40
based analysis (Langley, 1999), where events trigger structural industry’s
changes (Madhavan et al. 1998)
Thirdly, airlines grant a substantial transparency and relative ease of
data collection. Most of the moves done by industry actors are clearly
observable, including participatory observation, or are reported in secondary
data sources. This allows both for rich insights into the processes under
scrutiny, and for data triangulation which is crucial for the credibility of our
study findings. We have used several data sources in order to complete this
study and ensure its rigor (Gibbert, Ruigrok, Wicki, 2008), including
International Air Transport Association (IATA) reports, airline’s annual reports
and industry overviews (Iatrou and Oretti, 2007).
3.
Results
We have identified four distinct phases in airline global industry
development, where three major shakeouts of existing rules of this market
clearly separate the industry development into distinct phases.
A first shakeout is connected with deregulation which ended monopolies on
national markets, starting in the US in the 1970s. The typical growth and
market expansion option has been incremental or mergers, followed by major
companies turning to subcontracting.
Secondly, the international air traffic regulations relaxation has triggered a
rapid increase of bilateral collaboration at global scale due to imitation by
competitors.
Thirdly, multilateral network alliance competition appeared in the industry, and
has also rapidly been imitated by major competitors (figure 2). Interestingly,
companies entering into new types of interorganizational relationships did not
exit previous ones.
41
Figure 2: Airline industry relationship development
Network
coopetition
Dyadic
coopetition
Sub contracting
Airline
incremental
growth
Phase 1 – Incremental growth and quantum mergers
under strong regulation
It used to be that many governments owned airlines. In some cases, an
airline was an instrument of national prestige more than a commercial entity.
Many airlines provided public services and were not necessarily in business to
make a profit.
For instance Trans-Canada Airlines – renamed Air Canada in 1965 – was
government-funded for the purpose of “public convenience.” Canadian Pacific
Airlines served the community of Norman Wells, which had a population of 420
people, with a Boeing 737 that could carry 120 passengers.
The state subsidised the industry. It also set the rules of the game, including
the destinations, routes, ticket prices, airports and even the equipment.
Traditionally, airlines were classified according to the nature of service
provided, namely intercontinental, trunk, regional, intra-state, or commuter
service (Table 1).
42
Table 1. Examples of airline companies classified according to service nature
Nature of service
provided
Examples
British Overseas Airways Corporation (B.O.A.C.),
Intercontinental airline Northwest Orient Airlines, Pan American World Airlines
(Pan Am), and Trans World Airlines (T.W.A.)
Trunk
American, Continental, Delta Air Lines, Eastern, National
(later absorbed into Pan Am), Northeast (merged into
Delta in 1972), and United
Regional
In the USA, Allegheny (later renamed USAir and
currently U S Airways), Frontier, Lake Central, Mohawk,
North Central (absorbed into Republic Airlines), Ozark
(merged into T.W.A.), Piedmont (merged into USAir),
and Southern (merged into Republic). In Europe, British
European Airways (B.E.A.), merged with BOAC to create
British Airways.
Commuter
Air New England, Delta Air Transport, Florida Airlines,
Pilgrim and Provincetown-Boston Airlines (PBA).
Today, there is a trend to operate globally, or at least to have a global
presence. The traditional, and relatively slow, way for an airline to expand is to
add flights to its schedule, using its own equipment and crew.
For decades, this was the typical means to expansion. Growth was generally
incremental. To cite an example, Qantas - originally Queensland And Northern
Territory Aerial Service (Q.A.N.T.A.S.) - started out by providing air service
within Australia.
In time, it added many international sectors, creating an elaborate route
network, for instance, from Bali to Singapore and on to London.
Yet, incremental expansion requires time as well as significant capital
expenditures. A more quantum approach to expansion is through mergers
and/or acquisitions. Mergers have been popular for several reasons (table 2).
43
Table 2. Mergers and Acquisitions rationale in airline industry.
1
2
3
Motivation
Examples
Lower capital
expenditure
British Airways was created by merging the British
Overseas Airways Corporation (B.O.A.C.) with British
European Airways (B.E.A.). British Airways later engulfed
British Caledonian, the latter itself being a merger of
British United (B.U.A.) and Caledonian.
Larger
connections
network
Better
customer value
Domestic with intercontinental service
Single: ticket, carrier, luggage handling
In several cases, airlines merged, in order to provide customers with a
better offer. Primarily the larger the connection network the better an airline
customer offer. Prior to airline deregulation in the United States, Pan Am had
an inter-continental route-map with few domestic services. When Pan Am
retired its last Boeing 707, all of its remaining fleet consisted of wide-bodied
aircraft, designed for long-range flights. An inherent problem was that
although Pan Am served the world from New York, the airline lacked a
domestic feeder network, i.e., service linking New York to all points within the
United States.
Therefore, a passenger in St. Louis was more likely to fly T.W.A. from
St. Louis all the way to Cairo, rather than use T.W.A. between St. Louis and
New York only to transfer to Pan Am at New York’s John F. Kennedy Airport
(JFK). To strengthen its own domestic network, in November 1986, T.W.A.
acquired Ozark Airlines and Ozark Midwest, resulting in another significant
merger. Small, regional airlines also wanted to grow, for instance North
Central and Southern merged to become Republic Airlines, which also absorbed
Hughes Air West.
These moves have been mirrored by other industry players. In Canada,
Canadian Pacific Air Lines acquired Air Maritime, Eastern Provincial Airways,
Nordair and Nordair Metro, as well as equity in Air Atlantic, and Quebecair. In
1986, Pacific Western Airlines (PWA) purchased Canadian Pacific and its
subsidiaries. On April 26, 1987, Canadian Airlines International emerged as
the fusion of Canadian Pacific, Eastern Provincial, Nordair, Pacific Western, and
44
Transair. A few months later, Quebecair, Nordair Metro and Quebec Aviation
amalgamated under the name Inter-Canadien, to serve as spokes for Canadian
Airlines. In addition, Air Alma, Air Atlantic, Air Labrador, Air St-Pierre, Burrard
Air, Calm Air, Canadian Regional Airlines, Norcan Air, North Wright Air, Ontario
Express, Pacific Coastal Airlines, Pem Air and Time Air became affiliated with
Canadian Airlines International.
In January 1989, Maxwell William Ward
announced the sale of his airline, Wardair, to PWA.
As changes in regulation gave greater importance to market forces, it
became evident that passengers also wanted convenience, and it was
obviously more convenient to purchase one ticket than to buy several. Also, it
is often easier to use one airline, rather than more. In the event of a transfer
from T.W.A. to Pan Am at JFK, passengers were required to change terminals
and, at the time, it was necessary to pay for transportation between airport
buildings. Also, when connections are necessary (changing flights at an
intermediary airport), statistics show that the chances of misplacing or
delaying luggage increase in proportion to the number of carriers involved.
In other words, an one-line (same airline) connection may be preferable
over a switch of carriers along the way. Not surprisingly, in order to provide
itself with a domestic feeder service, Pan Am bought National Airlines, and
both were merged. Pan Am also relied on Empire to feed international
departures from New York; this was so until Piedmont acquired Empire and
agreed to feed T.W.A.’s international departures.
Phase 2 – Deregulation of the industry boosts codesharing by sub-contractors
During the late 1970s, airline deregulation in the United States allowed
air carriers to abandon unprofitable routes and to focus on the most lucrative
ones. This prompted a vast shakeout of industry structure. Whereas the airline
sector was traditionally among the most regulated, the reduction in
government intervention made market forces the principal regulator, and
competitors shaped the industry amongst themselves, with a growing role of
the IATA. First-movers introduced a new business model based on: (1)
specialization in terms of routes and equipment; (2) outsourcing routes and
connected equipment to other firms; (3) code-sharing with a network of cospecialized partners.
45
Although Delta absorbed Northwest and United acquired Continental
relatively recently, the trend has been toward co-operative marketing rather
than relying on growth by means of capital-intensive expansion or acquisitions.
Instead of expanding their own services, airlines have been: (1) connecting
with one another, such as to form networks; (2) using networks to maintain
market presence during low demand periods; (3) maximizing profits through
economies of scale collaborative implementation.
Networks include very small firms as well as larger corporations. In
addition to using networks as a means to expand, alliances are also being
formed in order to maintain market-presence during rough economic times.
For instance, when the Asian Crisis led Garuda and Vietnam Airlines to suspend
flights to Manila in 1998, both airlines decided that rather than compete with
Philippine Airlines, co-operating would be more profitable. It used to be that
airlines went out of their way to offer good service, in order to earn customer
loyalty. Nowadays, by collaborating with one another, formerly rival firms are
working together to maximise their profits. In essence, the suppliers of airline
service have managed to increase their power. Economies of scale among
emerging alliances have become de-facto barriers to entry. The buyers of
airline service have, as a result, a limited choice, among fewer competitors.
Also known as outsourcing, sub-contracting involves an agreement in
which one company contracts a specific segment of its business operations to
another firm. This allows firms to focus on that which they choose to
specialise. In the airline industry, larger firms with fleets suitable for longerhaul flights have been sub-contracting short-haul routes to local carriers with
turbo-prop aircraft. Each scheduled airline has a two-letter airline identification
code, which designates its flights. That is why sub-contracting is also labelled
as code-sharing. Significant cost reductions can be achieved in terms of more
specialised aircraft. Also, a small carrier may benefit from not being unionised.
Allegheny Airlines based in Washington, D.C., pioneered the concept of
sub-contracting flights to independent firms, to which it assigned its own twoletter designator. The airline developed a hub in Pittsburgh and introduced
new routes. In June 1978, Allegheny upgraded its fleet, to include the Boeing
727, a three-engine jet very suitable for new, longer routes to Florida and
beyond. Simultaneously, Allegheny phased out its Convair 580, a turbo-prop
ideal for short hops between Pittsburgh and New York.
Deregulation allowed Allegheny Airlines to concentrate on its most
profitable routes, using jet aircraft; yet, many other routes were still important
as they provided feeder traffic and thus enlarged the customer base. Rather
46
than discontinue service to minor airports, Allegheny maintained a network of
independent carriers that would provide flights, under the brand name
Allegheny Commuter on behalf of Allegheny Airlines, under contract. This
enabled Allegheny Airlines (later USAir2 and more recently, US Airways) to
focus on expanding its presence, without abandoning low-density routes to
smaller communities.
This concept proved beneficial, and when Allegheny changed its name to
USAir, it kept the Allegheny Commuter network, which eventually became
USAir Express. This largely successful model has been replicated widely
throughout the industry (table 3).
Table 3. Outsourcing networks spreading in the airline industry.
Network
1
Allegheny
Commuter3
2
Trans World
Express
3
American Eagle6
4
Delta Connection
5
United Airlines
Members
Chatauqua Airlines, Fischer Brothers Aviation,4
Henson, Ransome Airlines,5 South Jersey Airlines
and Suburban Airlines
Air Midwest, Resort Air and Resort Commuter,
Piedmont Airlines
AVAir, Air Midwest, Chaparral Airlines, Command
Airways, Executive Air Charter, Metro Express II,
Metroflight, Simmons Airlines and Wings West
Airlines
Atlantic Southeast Airlines, Comair, Ransome
Airlines, Rio Airways. SkyWest Airlines and South
Central Air operated Western Express for Western
Airlines7
Air Wisconsin, Horizon Air,8 WestAir, Aspen
Airways
2 On December 8, 1986, the announcement was made that Pacific Southwest Airlines (PSA)
agreed to be acquired by the USAir Group, helping USAir expand further. A few months later,
USAir also absorbed Piedmont Airlines, which formerly had a cooperative marketing agreement
with TWA, code-sharing the TW designator.
3 The Allegheny Commuter program was introduced in 1967, at which time it was quite
unique.
4 USAir lost Fischer Brothers Aviation when this feeder was acquired by Midway, in May 1987.
5 Family-owned Ransome Airlines opted to operate independently as of June 1982. The airline
subsequently joined forces with Delta Air Lines, Inc.
6 The American Airlines originally opposed the concept, but in November 1984 launched its
own outsourcing program.
7 Both networks were combined when Delta Air Lines absorbed Western Airlines on April 1,
1987
8 United lost Horizon when Horizon was acquired by Alaska Airlines
47
Deregulation has spread to Canada and Europe, and so the principle of
creating an alliance of sub-contractors has been vastly imitated. Code-sharing
rapidly gained international popularity. During the mid-1980s, AUA Austrian
Airlines provided code-sharing service for T.W.A. passengers in Germany.
However, such bilateral agreements were limited in geographic scope; they
tended to be short-term in duration and exploratory in nature. In 1998, AUA
was code-sharing with Malev, the flag-carrier of Hungary. Such limited
agreements can be volatile, simply because there is not much at stake. If,
however, equity is involved, a more long-term relationship can be expected.
Sub-contracting has proven itself, over the past 30 years, to be an
effective means of providing a specialised niche service in the airline industry.
It should be noted, however, that sub-contracting also has disadvantages,
most importantly, an inherent loss of quality control.
Phase 3 – Dyadic coopetition within bilateral alliances
Strategic alliances are generally characterised in one of two ways with
regard to value chain activities. Vertical relationships entail firms co-operating
in complementary activities, while horizontal relationships involve co-operation
within the same activity. Since the 1980s, airlines have been becoming
increasingly involved in horizontal relationships. Firms enter alliances for
competitive reasons. Alliances allowed firms to gain economies of scale in
production and marketing; they can also overcome regulatory barriers and
facilitate access into new markets, fostering international or global expansion.
In 1989, KLM Royal Dutch Airlines purchased one fifth of Minneapolisbased Northwest. This joint venture obtained anti-trust immunity and this was
the beginning of the first large-scale, international alliance between airlines. An
open-sky treaty between the Netherlands and the United States gave both
airlines unrestricted rights between their respective countries, and KLM soon
became Europe’s fastest growing airline company. The two firms embarked in
the industry’s largest joint marketing programme and in 1994, they introduced
World Business Class together, the world’s first joint global service. Codesharing allowed each of the two airlines to assign its own airline code to flights
operated by the other. Co-operation enabled both airlines to increase
efficiency.
For instance, KLM had a passenger reservations facility in Montreal, while
Northwest had its own in Minneapolis. Rather than retain duplicate activities, in
48
1998, KLM re-routed its Montreal reservations to Minneapolis and eliminated
77 jobs in Montreal.
In 1998, KLM Royal Dutch Airlines had only 86 aeroplanes of its own.
However, its world-wide marketing was linked to that of Northwest Airlines,
with 338 aircraft. Meanwhile, KLM’s largest partner, Northwest, established its
own network, code-sharing with Air UK (a former KLM partner), America West,
Asiana, Business Express (originally a Delta Connection carrier), Eurowings,
Pacific Island Aviation and Trans State. Consequently, the bilateral alliance
increased their relative position versus competitors acting individually. In the
same time, this increased pool of customers was generating value, for which
each of the alliance parties needed to compete.
In some cases, firms may choose to cooperate only with cargo matters.
For instance, Qantas and United Parcel Service (UPS) shared a Boeing 747
freighter between Sydney (Australia) and Louisville, Kentucky (the hub of
UPS). This helped UPS increase its presence in a market dominated by
Memphis-based Federal Express. When Air New Zealand and T.W.A. began
code-sharing trans-Pacific cargo service, in 1998, it was announced that the
two companies might co-operate to a greater extent in the future. Thus,
airlines from around the world teamed up to increase their market share.
This largely successful model has again been replicated widely throughout the
industry.
Phase 4 – Industry dynamics within and between
alliance networks - network coopetition
A logical progression after bilateral code-sharing is for these to evolve
into multilateral alliances. The European Quality Alliance was a pioneer of
multilateral alliances in the airline industry. Air France, Scandinavian Airlines
System (SAS) and Swissair formed it in October 1989.
These airlines agreed to co-ordinate their flights and to co-operate in
aircraft acquisition and fleet maintenance. Joint purchasing of aeroplanes and
spare parts gives the collective buyers a greater bargaining power when
dealing with suppliers. At some airports, partners have relocated in order to be
situated in the same terminal, thereby facilitating passenger connections within
the alliance network. Even frequent flyer programmes have been streamlined.
A collateral of this facilitation has been capturing customers, so that
corresponding flights across global alliances became very difficult.
49
Table 5. Major airline alliances.
Alliance
1
2
3
Star
Alliance
Sky Team
One
World
Formation
year
1997
2000
1999
Figures
4,023
aeroplanes,
1,160
airports,
181
countries,
402,208
employees
3,140
aeroplanes,
898
destinations,
169
countries,
316,445
employees
2,203
airplanes,
701
destinations,
136
countries,
293,334
employees
Membership
Air Canada, Lufthansa German
Airlines,
Scandinavian
Airlines
System
(SAS),
Thai
Airways
International Ltd., United Airlines
Inc. Air Canada, Air Dolomiti, Varig
Brazilian Airlines, Air New Zealand
Ansett Australia All Nippon Airways
Singapore Airlines Ltd., British
Midland, Mexican Airlines, Asiana,
Spanair, LOT Polish Airlines, US
Airways, Blue1 (taken under the SAS
umbrella in late 2012), Adria
Airways, Croatia, TAP Portugal,
South
African
Airways,
Swiss
International Air Lines. Air China,
Shanghai
Air
Airlines,
Turkish
Airlines, Egyptair, Aegean Airlines,
Brussels Airlines, TAM.
Air France, Alitalia, KLM, China
Southern, Delta, Korean Air,
Aeroflot, Air Mexico, Air Europa,
Czech Airlines, Kenya Airways,
Tarom, Vietnam Airlines.
American Airlines, British Airways,
Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan
Airlines, LAN, Malev, Mexicana,
Qantas, Royal Jordanian, S7 Airlines.
The Star Alliance, announced on May 14, 1997, is the network founded
by Air Canada, Lufthansa German Airlines, Scandinavian Airlines System
50
(SAS), Thai Airways International Ltd., and United Airlines Inc. Beyond joint
marketing in the context of the Star Alliance, Lufthansa and United also cooperate in catering; LSG Lufthansa service/SKY Chefs provides most meals on
United flights from Europe to the United States. Further, many regional and
local carriers joined as to achieve a total membership of 27 by November
2010.
This model has again spread rapidly throughout the industry (table 5).
For large airlines it became increasingly difficult to compete against Star
Alliance members, which created a strong mimetic pressure. The collaboration
network has become a tool to compete on the global market. Multilateral
alliances have contributed to rapidly increase the total value available in the
industry (Stober, 2003).
In the same time, the value available to partners was relatively stable,
and triggered competitive manoeuvring within the network.
4.
Discussion
Our airline industry longitudinal study has been oriented at answering the
research question: Why do firms change from competition to collaboration or
coopetition?
Our evidence shows that competition and collaboration between air lines
during the regulation phase was very limited. Inversely, since the deregulation
started in the US and followed in other markets, a wide range of competitive,
cooperative and coopetitive moves have been observed in the airline industry.
This suggests that all three relationships, i.e. competition, cooperation and
coopetition, are present on markets, and that deregulation fosters the
dynamics of relationships between firms. When the regulator steps back,
industry players step in and aim at shaping the industry along their strategic
objectives, which takes the form of interorganizational relationship formation
and development.
We found evidence that coopetition is a strategy, which firms adopt but not
as a first choice option. Firms typically opted for incremental development,
using acquisitions in order to foster it. Then firms opted industry-wide for
collaborative agreements on marketing and sales, as a response to first-mover
51
initiatives. Similarly, the industry has adopted multilateral alliances,
competitive both towards other alliances, and within the network itself.
Finally firms turned to organizing the industry as to create more value for
suppliers, airports and customers. This confirms an event focused approach to
industry evolution (Madhavan et al 1998). The data show that all strategies,
whether dominant competition or dominant cooperation, reveal to be
temporary.
Once an industry structure reflected by interfirm relationships exhausted its
value generating potential mainly because widespread competitors imitation,
firms turn to other options, without dropping immediately competition for
collaboration. Contrary to RBV rationale suggesting endogenous resource strive
(Katila et al. 2008) and early coopetition literature assuming an internal need
to offer increased value to customers (Brandenburger and Nalebuff, 1996), the
reasons why coopetition spreads over in the industry are exogenous.
Our evidence support the view that coopetition is a dynamic concept,
constantly changing and adapting to external contingencies.
Proposition 1: Coopetition strategies emerge as a
response to exogenous factors, such as deregulation
or mimetic pressures.
Our study suggests also that firms turn to advantages of organizing the
value creation network when simple competitive and collaborative moves have
been implemented or adopted as industry standard.
Recent years have witnessed the evolution of a variety of joint-marketing
strategies in the airline industry. Sub-contracting allows a major airline to
maintain an all-jet fleet, while out-sourcing short-haul routes to regional
airlines using a specialised turbo-prop fleet.
Finally, alliances with former rivals can contribute to competitiveness, by
making possible a global presence without heavy capital expenditures. The
success of alliances in the airline industry suggests that such co-operative
marketing strategies may spread to other service industries. The airline
industry development is made of clearly separated four development phases.
52
Airlines have opted for different strategic choices and behave differently
in all four phases. Our evidence extends the interorganizational relationships
typology (Bengtsson and Kock, 2000) by adopting a dynamic view. While we
confirm that firms remained in one of the four theoretically possible
relationships, we also found that there is a sequence: competition –
collaboration – coopetition.
Proposition 2: Coopetition is a strategy adopted by
players
when
competitive
and
collaborative
strategies have been exploited, imitated by
competitors and adopted as industry standard.
Innovations change the shape of the industry by new ways to create
value for the customer. Convenience at airports, global range of destinations,
network density on domestic markets, quality of service have been the moving
force for competitive advantage achievement. Innovators have impacted a
value creating network composed of plane suppliers, airports, long-haul lines,
domestic lines to better create value. Increased efficiency does not accrue to
the firm alone, but to the whole value creating network.
Imitation is an industry-wide competitive move to react to advantage
gained by the innovator. This suggests that industry shape innovations have
been a strong threat to competitors, and called for alignment. The
collaborative advantages are connected to increased efficiency mainly due to
economies of scale and specialization effects. In addition to facilitating the
marketing function, collaborative relationships allow airlines to share resources
such as ground support crew and passenger lounges. This leads to substantial
cost savings.
In sum, the wide imitation movement makes a type of relationship
between firms a standard, and calls for further innovations in order to achieve
a competitive edge. Therefore industry structure changes are in line with the
features of coopetition strategies, which create both common benefits available
to all players, and private benefits which can be appropriated by the individual
firm (Khanna, Gulati and Nohria, 1998). Our data confirm that coopetition
creates common benefits.
53
Proposition 3: Coopetition strategies shape interfirm relationships in the industry in order to create
bigger value, through: increased efficiency, better
value for the customer and relative better position
towards competitors outside the value creating
network.
The adoption of coopetition follows alliances, which have been recognized
in the literature to yield disappointing performance for the firm (Gimeno,
2004). Our study suggests that rent appropriation concerns have been a major
reason for interfirm dynamics. Whether competition did not satisfy to the
expectations in terms of value appropriation, or collaboration in terms of the
value the firm can sustainably get, players choose to act unilaterally in order to
increase their “share in the pie”. In sum coopetition appears here as a
collective effort to shape the industry, so that it creates more value than
before and in the same time to keep up with competitive pressures.
Airline industry development has been marked by both exogenous
factors – mainly deregulation, and firms’ decisions relative to resources and
the capabilities to use them. The RBV provides explanations for each stage in
the industry development. Resource control and resource constraints mark the
difference between industry development phases. Notwithstanding, those
changes are discrete and happen seldom over long periods of time. Airlines,
formerly rivals in a highly regulated industry, have become opportunistic
seekers of co-operation.
In today’s world, mega-carriers and small airlines are working together
rather than competing with one another. Forms of co-operation include subcontracting, code-sharing, and the formation of global marketing networks.
Such alliances allow firms to focus on their respective core competencies, while
drawing the benefits of scale economies. In essence, co-operation among
competitors has led to increased competitiveness against other networks.
Exogenous factors appear in our study as the glue, which holds firms
together even if they primarily did not choose to collaborate, and even if the
performance of their interorganizational relationship is disappointing. Therefore
we develop extant theory (Dagnino and Padula, 2007) by revealing why the
paradoxical coopetitive relationship is stable over time. Our data allow to
attribute it to exogenous factors.
54
Thus, we also go beyond the dyadic opposing forces metaphor (Das and
Teng, 2000) by showing that the centrifugal forces are mitigated by external
pressures. If overlapping interests or lower than expected value appropriation
might induce managers to reconsider coopetition strategies, competition from
other networks and individual players balances those disruptive tendencies. In
sum coopetition would not be stable between two isolated actors, but in a
complex environment external pressures make it possible:
Proposition 4: Collaboration and competition can
exist within the same relationship because of
external pressures.
Our data on the industry shaping shows, that a deregulated market has
been followed by a self-regulated one. The tools used to set new rules of the
game have been first predominantly mergers and acquisitions, then world-wide
alliances. The market is again highly structured by the three global alliances.
Competition interestingly appears between them, but what is more surprising
also within the alliances. Major players have all adopted a mix of competition
and collaboration, making coopetition their business model.
This extends theory both by suggesting that coopetition is a “normal”
market relationship, appearing when deregulation allows firms to implement
their own strategic choices.
Conclusion
It used to be that airlines would try to differentiate themselves from their
competitors. Each airline had its own distinct brand of service. Currently
mimetic processes make airlines adopt breakthrough strategies rapidly. Taken
together the industry has moved from strongly regulated national monopolies
onto global coopetition networks. This paper offers an exogenous perspective
on coopetition and contributes to the literature in several ways.
Firstly, it reflects important changes and reveals the weaknesses of
mainstream theoretical stances used in the alliance and inter-organisational
55
relationships studies. Generally the RBV has been seen as a static approach.
While the resource rationale explains why firms form relationships with others,
it has been claim to fall short of explaining post-formation dynamics or
governance choices. Our study adopted a long time span, which unveils the
resource dependency to be a causal mechanism operating over the long term
(Jacobides and Winter, 2005). Each phase of industry development is derived
from resource-interdependency arguments. In other words we provide
evidence for RBV to be a dynamic theory, yet its time span is very long and
reaches industry-wide resource base considerations.
Secondly, our research demonstrates that short-period or static
quantitative methods of analysis yield much less insights into dynamic and
complex phenomena. Descriptive studies help to avoid many a priori
assumptions, just like the dyadic cooperative linkages instabilities pitfall (Das
and Teng, 2000).
This widely cited in the literature assumption suggested that each form of
market relationship should be expected to be stable, while our empirical
evidence suggests that change is a more accurate view of inter-firm dynamics.
Longitudinal data has enabled to identify and explain the changes of
relationships between market actors.
Thirdly, our study provides a longitudinal study of industry-wide alliances
in the airline business.
Empirical data suggest that since the deregulation process started, firms use
competition and cooperation in a balanced way.
This extends existing literature which typically focused on single phases of the
relationship dynamics, such as alliance formation or disruption. Extant
literature provide theoretical framework for explaining vertical industry
dynamics (Jacobides and Winter, 2005). However, the framework uses
empirical data only to illustrate. Our study extends prior research by providing
grounded theoretical propositions.
Fourthly, the study extends coopetition theory. It clearly appears as a
market relationship, which emerged as soon as the regulator allowed for more
market in the industry. Therefore it is justified to believe that coopetition is
wherever market is. Inversely, if market forces are absent, coopetition will not
appear. Also, coopetition is an option of innovative relationship operation
within the industry.
Fifth, coopetition here is seen as a rent-seeking strategy, which supports
previous theory (Brandenburger and Nalebuff, 1996). So far coopetition has
56
been considered as a collective, industry-reshaping strategy in order to
increase the pie available to all actors. Our case suggests that this effect has
been achieved through multilateral alliances. After the collaboration started to
generate additional value, partners tend to unilaterally bargain for the biggest
possible part of it. Asymmetry of power reveals to be a strong inducement for
alliance big partners to coopete with their own allies.
Sixth, our study extends the four inter-organisational relationship model
(Bengtsson and Kock, 1999) in several ways. Initially the model identified four
relationships, some authors suggested then that firms deliberately choose and
change those forms in time (Czakon, 2010). Our study clearly shows that
managers choose from available options, but each choice is temporary. In fact,
coopetition dominates, regardless of whether partners start by competing or by
cooperating with each other. Also coopetition appears here as the result of a
sequence: competition – collaboration – coopetition.
Seventh, our evidence shows that any of the four ideal-type theories for
explaining interorganizational dynamics are useful in following the dynamics at
industry level. We have identified a stable pattern within each industry
development phase: innovation – imitation – convergence. The sequence
clearly supports extant literature on competitive dynamics. What is interesting
though, is that this competitive pattern brings firms to use collaborative and
coopetitive relationships. This supports the simultaneous existence of opposing
strategies in coopetition.
The limitations of our study are connected with the method and the
empirical setting exploited. A theory building approach requires not only
methodological rigor, but also further testing. The empirical setting under
scrutiny is specific in many ways, detailed in our empirical research design.
Therefore, our results may be industry specific and thus biased.
Today, buying a ticket for travel with a particular airline is no longer
straightforward. As a result of coopetition, flights are operated by franchisees
and other partners, causing ambiguity.
Furthermore, the lack of brand differentiation marks the industry. Almost all of
the major airlines are trying to market themselves as global. Is that enough?
In summary, the airline industry has been selling transportation services as a
commodity. Should it be?
57
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61
Réseaux coopétitifs,
comportements concurrentiels et
performances
Coopetitive Networks, Competitive
Behaviours and Performances
Famara Hyacinthe Sanou9, Frédéric Le Roy
University of Montpellier (France)
Résumé
Cette recherche étudie les liens entre les réseaux coopétitifs, les
comportements concurrentiels et les performances. Le terrain d’étude est
l’industrie des opérateurs de téléphonie mobile. L’ensemble des entreprises de
cette industrie est étudié sur la période 2000-2006. La méthode utilisée est
l’analyse de contenu structuré de leurs actions/réactions concurrentielles et
coopératives. Les résultats montrent que la centralité dans les réseaux
montrent, également, que la position centrale dans un réseau coopétitif a un
performance de la firme. De façon générale, ces résultats montrent qu’être
performant dans un réseau coopétitif implique d’être à la fois coopératif et
agressif.
Mots clés
Réseaux coopétitifs, centralité, comportement concurrentiel, agressivité
concurrentielle, performance
Abstract
9
Corresponding author : frederic.le [email protected]
62
This research explores the relationship between coopetitive networks,
competitive behaviour and performance. The field of study is the mobile
telephony industry. All the companies in this industry have being studied over
the period 2000-2006. The method used is the structured content analysis of
their competitive and cooperative actions and reactions. The results show that
centrality in coopetitive networks has a positive impact on competitive
aggressive behaviour. They also show that the central position in a coopetitive
networks has a direct positive effect on performance. They finally show that
the competitive aggressive behaviour directly and positively influences firm’s
performance. These results show that being performing in a coopetitive
network for an enterprise involves being both very cooperative and very
aggressive.
Keywords
Coopetitive Networks, Centrality, Competitive Behaviour, Competitive
Aggressiveness, Performance
63
Introduction
Si les réseaux ont été l’objet d’un nombre très important de recherches,
les réseaux coopétitifs qui sont les réseaux constitués d’entreprises en
concurrence dans une même industrie, restent encore mal connus (Gnyawali et
al., 2006). Plusieurs recherches antérieures posent la question du
comportement concurrentiel des entreprises dans les réseaux coopétitifs.
Certains auteurs associent les réseaux coopétitifs à la collusion (Harrigan,
1986 ; Porter et Fuller, 1986).
Dans cette approche, le fait que le réseau d’une entreprise soit constitué
de concurrents conduit nécessairement à une modération de la rivalité entre
les membres du réseau. D’autres auteurs considèrent, au contraire, que le fait
d’appartenir à un réseau coopétitif et d’y occuper une position centrale
augmente l’agressivité concurrentielle
(Gnyawali et Madhavan, 2001 ;
Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007).
Le problème posé par ces recherches antérieures est qu’elles tentent
d’établir l’impact des réseaux coopétitifs sur les comportements concurrentiels
sans tenir compte des performances. Or il semble capital de comprendre, non
seulement l’impact des réseaux coopétitifs sur les comportements
concurrentiels, mais également l’impact des réseaux coopétitifs et des
comportements concurrentiels sur les performances.
Cette recherche se propose de combler ce vide. Précisément, elle se
propose de répondre à la question suivante : quelle relation peut-on établir
entre la position occupée par une firme dans un réseau coopétitif, son
comportement concurrentiel et ses performances ?
Afin d’apporter des réponses à cette question, nous avons mené une
étude au sein de l’industrie des opérateurs de téléphonie mobile. L’ensemble
des comportements coopératifs et concurrentiels des entreprises est étudié sur
la période 2000-2006. La méthode utilisée est l’analyse de contenu structuré
des mouvements concurrentiels et coopératifs des opérateurs durant cette
période (Jaugh et al, 1980 ; Ferrier et al, 2004).
Cette méthode permet d’identifier les mouvements stratégiques de
l’ensemble des opérateurs de téléphonie mobile dans des pays et régions
différents. La position des entreprises dans le réseau coopétitif est identifiée,
ainsi que l’ensemble de ses mouvements concurrentiels.
64
Les résultats montrent, tout d’abord, que la centralité dans les réseaux
montrent, également, que la centralité dans les réseaux coopétitifs a un impact
positif direct sur la performance de marché.
Ils montrent, enfin, qu’un comportement concurrentiel agressif a un impact
positif direct sur les performances de marché. La centralité dans les réseaux
coopétitifs a donc un double impact sur la performance : un impact positif
direct et un impact via le comportement concurrentiel agressif.
De façon générale, ces résultats montrent qu’être performant dans un réseau
coopétitif implique d’être à la fois coopératif et agressif.
Nous abordons cette recherche en exposant dans une première partie,
ses fondements théoriques majeurs. Notre approche mobilise plusieurs
courants théoriques pour appréhender l’impact des réseaux coopétitifs et du
comportement concurrentiel sur la performance. Dans cette partie, nous
définissons les concepts clés de cette recherche que sont les réseaux
coopétitifs, les comportements concurrentiels et coopératifs et présentons les
hypothèses de recherche en tentant d’établir la relation entre les choix
comportementaux envisageables par l’entreprise dans un réseau coopétitif et
ses performances.
Ensuite la méthodologie d’étude que nous adoptons est présentée en
seconde partie. Les principaux résultats de la recherche font l’objet d’une
troisième partie.
Enfin, nous nous attachons à discuter les principaux résultats obtenus.
1. Fondements théoriques
1.1. Les réseaux coopétitifs
La littérature sur les réseaux est fondée sur le concept d’encastrement
popularisé par Granovetter (1985). Le concept d’encastrement fait référence à
la nature contingente de l’action économique. Loin d’être des entités
atomistiques, libres de prendre des décisions qui dépendent uniquement de
leurs propres ressources, les entreprises font partie d’un réseau de relations
qui influencent leurs comportements et leurs performances (Nohria, 1992 ;
65
Burt, 1992 ; Baum et Dutton, 1996 ; Gulati et al., 2000, Hakanson et Snehota
2005). Ce réseau apporte des ressources à l’entreprise et contraint plus ou
moins fortement son comportement.
Le concept de réseau est très large et accepte des formes d’organisation
très différentes et très variées. Les recherches sur les concepts d’encastrement
et de réseau sont multidimensionnelles. Elles portent sur la taille du réseau, sa
structure, sa dimension cognitive, ses aspects politiques, ses processus
interactionnels, etc. (Zukin et Di Maggio, 1990 ; Coviello, 2006).
Cette recherche est centrée sur un type particulier de réseau : les
réseaux coopétitifs. La coopétition est une relation spécifique qui consiste à
être simultanément en situation de rivalité et de coopération avec le même
partenaire/adversaire (Brandenburger et Nalebuff, 1996 ; Bengtsson et Kock,
1999, 2000 ; Ritala, 2012).
Les réseaux coopétitifs sont les réseaux qui sont composés d’entreprises
en concurrence dans une même industrie (Gnyawali et Madhavan, 2001 ;
Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007). Comparativement à des
réseaux non coopétitifs, les réseaux coopétitifs ont la particularité d’impliquer
des entreprises qui sont en situation de coopétition ; c’est-à-dire qui coopèrent
tout en étant rivales sur les mêmes marchés. C’est cette simultanéité de la
compétition et de la coopération qui conduit à les qualifier de réseaux
coopétitifs (Gnyawali et al., 2006).
Une des premières contributions de la théorie des réseaux est
l’identification de l’acteur le plus important au sein du réseau (Wasserman et
Faust, 1994). C’est pour exprimer cette idée que le concept de centralité a été
introduit par Jordan et repris par de nombreux auteurs (Hage et Harary,
1995). La centralité est un des concepts les plus utilisés dans l’analyse des
réseaux (Borgatti, 2005). Elle fait l’objet de plusieurs définitions au sein de la
littérature (Wasserman et Faust, 1994 ; Galaskiewicz et Wasserman, 1994).
De façon générale, la centralité fait allusion à l’importance de la position
d’un acteur individuel au sein d’un réseau. Elle permet de déterminer la
mesure dans laquelle cet acteur focal occupe une position stratégique
importante au sein du réseau, à travers l’entretien de liens significatifs avec les
autres acteurs du réseau (Wasserman et Faust, 1994). Une firme est
considérée comme centrale dans son réseau si elle a un grand nombre de
connexions avec les autres acteurs du réseau, que ces connexions soient
directes ou indirectes (Scott, 1991).
66
Au sein de l’analyse par les réseaux, il existe plusieurs niveaux d’analyse
de la centralité.
A chaque niveau correspondent des propriétés et méthodes qui lui sont
associées (Wasserman et Faust, 1994). Ces différents niveaux sont les
suivants : le niveau d’analyse par acteur, le niveau d’analyse dyadique, le
niveau d’analyse par paires d’acteurs, le niveau d’analyse triadique, le niveau
d’analyse par sous-groupe et le niveau d’analyse pour l’intégralité d’un groupe.
Le niveau nodal, ou niveau d’analyse par acteur, est celui qui est retenu de
cette étude. La centralité d’un acteur est définie par sa capacité à être actif
dans le réseau (degré de centralité). La centralité dans un réseau coopétitif est
définie ici comme la capacité d’une entreprise à être un acteur nodal au sein
d’un réseau constitué d’entreprises appartenant à la même industrie et étant
en situation de compétition.
Plus une entreprise se situe en position nodale dans le réseau coopétitif, plus
elle entretient des liens coopératifs avec les concurrents de son industrie.
1.2. Le comportement concurrentiel
Le concept de comportement concurrentiel a été développé dans les
recherches qui considèrent la stratégie comme un ensemble d’actions et de
réactions concurrentielles (Young et al, 1996 ; Grimm et Smith, 1997 ; Smith
et al, 1997 ; Ferrier et al., 1999). Le comportement concurrentiel est défini par
le nombre d’actions concurrentielles initiées par une entreprise, leur variété,
leur caractère imprévisible ainsi que leur vitesse de mise en œuvre (Smith et al
1991 ; Chen et Mac Millan, 1992 ; Chen et Hambrick, 1995 ; Ferrier et al,
1999).
Une entreprise est jugée agressive, au cours d’une période donnée :
1) si elle initie un plus grand nombre d’actions et de réactions concurrentielles
que ses rivales (Ferrier et al, 1999),
2) si elle répond plus rapidement aux actions concurrentielles de ses rivales
(D’Aveni, 1995),
3), si son répertoire d’actions concurrentielles est plus complexe (Ferrier et al,
1999 ; Gnyawali et al, 2001),
4) si ses actions concurrentielles sont plus imprévisibles (Miller et Chen, 1996).
67
Il est rare que les recherches englobent simultanément ces quatre
caractéristiques du comportement concurrentiel. La plupart du temps, comme
le font Andrevski et al. (2007) ainsi que Gnyawali et al, (2006),
deux caractéristiques sont retenues : la fréquence et la diversité des actions et
réactions concurrentielles.
Conformément à ces recherches, nous avons circonscrit le concept de
comportement concurrentiel à deux variables principales les plus courantes: 1)
l’activité concurrentielle de l’entreprise, c’est-à-dire la propension de
l’entreprise à initier un grand nombre d’actions concurrentielles et à répondre
aux actions concurrentielles de ses rivales et 2) la variété de l’activité
concurrentielle de la firme, c’est-à-dire la mesure dans laquelle la firme initie
des actions et réactions concurrentielles de nature différente.
Plus une entreprise a une propension forte à initier des actions
concurrentielles et plus ses actions sont variées, plus cette entreprise est
considérée comme agressive.
1.3. Centralité dans les réseaux
comportement concurrentiel
coopétitifs
et
Dans la théorie des réseaux, l’encastrement des firmes dans des
alliances coopératives a un profond impact sur leurs comportements et sur
leurs résultats économiques (Granovetter, 1985 ; Oliver, 1991 ; Gnyawali et
Madhavan, 2001). Les contextes sociaux et économiques dans lesquels sont
encastrées les firmes influencent leurs comportements, leurs actions et leurs
choix stratégiques (Granovetter, 1985 ; Burt, 1992 ; Borgatti et al. 2009).
Quel effet peut alors avoir l’encastrement d’une firme au sein d’un réseau
cooopétif sur son comportement concurrentiel ?
Deux points de vue divergent quant à l’impact des réseaux coopétitifs sur
le comportement concurrentiel agressif de la firme (Gnyawali et Madhavan,
2001).
Dans une première approche, une forte centralité de la firme au sein d’un
réseau réduirait sa capacité à être agressive (Harrigan, 1986). Le nombre de
liens dans lesquels la firme est impliquée reflète sa dépendance vis-à-vis de
ses partenaires (Gnyawali et Madhavan, 2001). Si ces partenaires sont ses
concurrents, cela diminue la capacité à interagir de façon agressive. De même,
chaque lien dans le réseau peut être perçu comme un point de fuite
68
potentielle, notamment d’information (Harrigan, 1986). Or l’information est un
des déterminants de la propension des concurrents à réagir à une attaque
concurrentielle. Entretenir de nombreux liens dans un réseau coopétitif peut
donc rendre l’entreprise plus vulnérable aux réactions de ses rivaux.
Dans une seconde approche, il existe un impact positif de l’encastrement
sur le comportement concurrentiel. Le cœur de cette thèse repose sur le
concept de capital social. Pour Burt (1992), le capital social est défini comme
« l’ensemble des informations et ressources provenant des autres acteurs d’un
réseau et exploitables par la firme ». Un acteur au sein d’un réseau dispose
d’un capital social à exploiter qui détermine sa capacité à être compétitive.
Ainsi, la firme centrale dans son réseau a une plus grande facilité
d’approvisionnement, un meilleur accès aux ressources, une meilleure capacité
informationnelle et un pouvoir de dissuasion qui lui permettent d’avoir de
nombreuses opportunités (Galaskiewicz, 1979 ; Wernerfelt, 1984 ; Gulati et
al, 2000). Elle bénéficie alors d’une asymétrie positive de ressources (Gnyawali
et Madhavan, 2001).
Or l’initiation d’actions concurrentielles est fortement dépendante des
ressources dont dispose l’entreprise. La capacité d’une entreprise à initier des
actions concurrentielles agressives est d’autant plus forte qu’elle dispose
d’avantages en ressources (Gnyawali et Madhavan, 2001). Pour Chen (1996),
le fait de disposer de ressources supérieures à ses concurrents encourage
l’initiation d’actions concurrentielles, et dissuade également les concurrents de
riposter ou de répondre aux actions concurrentielles.
De ce fait, la position centrale d’une entreprise est susceptible de lui
procurer plus de ressources que ses concurrentes. Ces ressources
supplémentaires lui permettent d’être plus agressive que ses rivales.
De plus, du fait de leur position moins centrale, les firmes concurrentes ont
plus de difficulté à interpréter correctement les causes et conséquences des
actions concurrentielles (Chen, 1996). Elles ont du mal à prédire les actions
concurrentielles de la firme centrale qui leur semblent complexes et
imprévisibles, ce qui accroit leur vulnérabilité.
Les chances pour qu’une firme initie une action concurrentielle sont
d’autant plus élevées qu’elle dispose d’informations concernant ses concurrents
et d’un avantage en ressources (Smith et al, 1991 ; Chen, 1996), et que la
probabilité pour que les concurrents répondent est faible (Chen et Miller,
1994). La coopération donne la capacité d’initier plus d’actions concurrentielles
69
du fait de l’accès aux ressources qu’elle permet (Koh et Venkatraman, 1991 ;
Young et al, 1996).
Une entreprise sera d’autant plus agressive qu’elle entretient des
relations de coopération.
H1a : Plus une entreprise occupe une
coopétitif, plus son activité concurrentielle
H1b : Plus une entreprise occupe une
coopétitif, plus son activité concurrentielle
position centrale dans un réseau
est forte
position centrale dans un réseau
est variée
1.4. Centralité
performances
réseaux
dans
les
coopétitifs
et
De nombreuses recherches mentionnent les effets du réseau sur les
entreprises et leurs performances (e.g. Ahuja, 2000). Sous l’angle de la théorie
de l’encastrement, les recherches montrent que les liens inter-entreprises
aident les entreprises à développer et à absorber des technologies (Powell et
al, 1996 ; Ahuja, 2000), à résister aux chocs technologiques et
environnementaux et, surtout, à accroître leurs performances financières
(Hagedoorn et Schakenraad, 1994 ; Zaheer and Zaheer, 1997).
Le contexte économique et social dans lequel les firmes sont encastrées
influence leurs actions économiques (Granovetter, 1985 ; Gnyawali et
Madhavan, 2001). En effet, ce contexte induit l’accès à l’information et aux
ressources qui bénéficient aux entreprises qui s’y trouvent (Burt, 1992 ;
Borgatti, 2006).
Les firmes centrales sont celles qui bénéficient du meilleur accès à
l’information et aux ressources (Ibarra et Andrews, 1993). Un fort degré de
centralité crée des bénéfices et opportunités, ce qui n’est pas le cas pour les
firmes moins centrales (Ibarra et Andrews, 1993 ; Mc Dowell et Voeckler,
2008).
Pour Borgatti (2002), la différence de centralité entre entreprises au sein
d’un réseau justifierait la différence de performance. L’aperception générale est
qu’un acteur central connaît de meilleures performances économiques qu’un
acteur non central (Mc Dowell et Voeckler, 2008). Une firme très centrale
dans un réseau utilisera cette position comme une source d’information et un
lieu d’approvisionnement en ressources. Cela lui permet d’obtenir des
70
informations plus rapidement et plus efficacement (Mc Dowell et Voeckler,
2008).
Ainsi, les bénéfices issus des alliances sont d’autant plus élevés que la firme
s’engage et maintient de nombreuses alliances (Zahra et al, 2001).
Forts de cette argumentation, nous pensons que les propriétés associées
à l’ensemble des réseaux sont d’autant plus vraies pour les réseaux coopétitifs
qu’une entreprise qui est centrale dans son réseau coopétitif, c’est-à-dire dans
l’ensemble des relations de coopération qu’entretiennent des entreprises en
concurrence dans une industrie, tirera des avantages en termes de ressources
de ce réseau ; donc devrait être plus performante.
Ceci conduit à formuler l’hypothèse suivante :
H2 : Plus une entreprise occupe une position centrale dans un réseau
coopétitif, plus elle est performante
1.5. Comportement concurrentiel et performances
L’un des consensus majeurs auxquels aboutissent les études sur le
comportement concurrentiel est le lien entre l’adoption d’un comportement
agressif et la performance.
Les recherches convergent pour montrer l’impact positif d’un comportement
agressif sur la performance (Chen et Mac Millan, 1992; Chen et Hambrick,
1995 ; Miller et Chen, 1996 ; Makadok, 1998 ; Ferrier et al, 1999 ; Ferrier,
2001). Elles montrent l’existence d’une relation positive entre la performance
et plusieurs aspects du comportement concurrentiel (Miller et Chen, 1996),
comme le volume des actions concurrentielles (Ferrier, 2001), la durée de
l’activité concurrentielle (Ferrier, 2001), la complexité de la séquence d’actions
concurrentielles (Ferrier, 2001) et l’imprédictibilité de ces actions (D’Aveni,
1995).
Les entreprises qui sont les premières à initier un grand nombre d’actions
concurrentielles en peu de temps connaissent de meilleures performances en
termes de part de marché et de profitabilité (Chen et Mac Millan, 1992; Smith
and al, 1992; Chen et Hambrick, 1995 ; Young et al, 1996 ; Ferrier et al,
1999 ; Ferrier et al, 1999; Ferrier, 2001).
Les entreprises qui initient une grande variété d’actions concurrentielles sont
vues comme ayant une plus grande profitabilité ou obtenant de meilleures
71
parts de marché que celles qui se cantonnent à des gammes moins variées
d’actions concurrentielles (Smith, Grimm et Gannon, 1992 ; Ferrier, 2001).
Les firmes qui entreprennent des actions concurrentielles plus complexes que
leurs rivales retardent les réponses des concurrents, ce qui leur laisse un
temps de répit pour bénéficier de l’avantage concurrentiel créé et avoir de
bonnes performances financières.
Nous poserons donc l’hypothèse suivante (figure 1):
Figure 1 : Modèle de recherche
H3a : Plus l’activité concurrentielle d’une entreprise est forte, plus elle est
performante
H3b : Plus l’activité concurrentielle d’une entreprise est variée, plus elle est
performante
H1a
Centralité dans les
réseaux coopétitifs
H1b
Activité conc.
Variété activité conc.
H3a
H3b
Performances
H2
2. Méthode
2.1. Collecte des données
Le secteur étudié est celui des opérateurs de téléphonie mobile. Les
données sur les actions stratégiques ont été collectées de 2000 à 2006 à partir
des numéros du Global Mobile et du 3G Mobile devenu 3GWireless. Le Global
Mobile et le 3G Wireless sont deux bimensuels, de 12 à 30 pages, qui
paraissent de façon alternée. Ils nous ont renseignés chaque semaine sur les
mouvements stratégiques pendant la période d’étude.
72
Les indicateurs concernant les marchés domestiques des opérateurs été
obtenus à partir du World Telecommunication International Data (WTID).
L’étude est focalisée sur les actions stratégiques des opérateurs mobiles.
Nous avons voulu éviter de circonscrire notre étude à une seule région
géographique et avons répertorié les actions stratégiques des opérateurs
mobiles d’Europe de l’Ouest, d’Europe de l’Est, d’Amérique du Nord,
d’Amérique Centrale et du Sud, d’Asie/Pacifique et de la région Afrique/Moyen
Orient. Environ 6300 pages ont été analysées. Les opérateurs mobiles retenus
sont ceux qui ont été visibles sur la période concernée, c’est–à-dire ceux qui
ont initié au moins une action concurrentielle ou coopérative dont on a pu
obtenir les données sur le marché domestique (pays d’origine) et sur les
performances. Finalement, 193 opérateurs mobiles de 70 pays différents ont
été retenus.
Nous avons procédé par analyse
et al, 1980 ; Ferrier et al, 2004) de
Mobile et le 3G Wireless pour détecter
des opérateurs mobiles, ainsi que leurs
de contenu structuré et détaillé (Jaugh
tous les articles parus dans le Global
les actions et réactions concurrentielles
actions coopératives.
Cette méthode est recommandée pour explorer les processus
stratégiques d’un large échantillon multivarié (Ginsberg, 1988). Nous avons
dans un premier temps construit un répertoire annuel des opérateurs
traditionnels dans chaque pays. Nous avons ensuite procédé à la recherche,
par nom des opérateurs en détectant toutes les actions stratégiques dans
lesquelles ils étaient impliqués, ainsi que des dates auxquelles ces actions ont
eu lieu. Nous nous sommes spécifiquement intéressés aux actions
concurrentielles des opérateurs mobiles.
Nous avons fait la distinction entre les actions stratégiques des
opérateurs mobiles et celles de leurs opérateurs télécom de tutelle. Par
exemple, nous avons comptabilisé les actions concurrentielles de Telefonica
Moviles de Espana et non celles de Telefonica, qui est son opérateur télécom
de tutelle, et qui dispose aussi de ligne fixe, et fournit d’autres prestations de
services.
De même pour les opérateurs ayant changé d’appellation au cours de la
période d’étude, nous avons retenu la nouvelle nomination de l’opérateur, tout
en comptabilisant les actions stratégiques qui ont été faites sous l’ancienne
appellation.
73
Une fois les actions stratégiques identifiées, nous avons ensuite fait la
distinction entre actions coopératives et concurrentielles.
L’objet était de mettre en évidence les relations de coopération horizontale, qui
mettent en situation deux ou plusieurs firmes concurrentes ou potentiellement
concurrentes (Young et al, 1996).
Les actions coopératives retenues sont celles qui mettent en relation au
moins deux opérateurs mobiles. Elles comprennent aussi bien la participation à
des associations commerciales, les consortia technologiques; les jointventures, etc. dont nous avons fait une typologie.
Une action coopérative incluant plusieurs opérateurs a été comptabilisée
comme une action coopérative de chacun des opérateurs y prenant part
(Fjeldstat et al, 2004). 706 actions coopératives ont été identifiées.
Les actions concurrentielles ont été classées en six catégories,
conformément à la classification des recherches antérieures (Ferrier et al,
2002).
Les actions stratégiques comme les fusions-acquisitions entre deux
opérateurs ont été considérées à la fois comme agressives et coopératives.
Dans le cas d’une fusion-acquisition, nous avons considéré les deux opérateurs
en présence comme ayant chacun initié une action coopérative.
Ensuite, l’opérateur qui acquiert a été crédité d’une action concurrentielle
en plus. 2595 actions et réactions concurrentielles ont été détectées.
2.2. Mesures des variables
La centralité dans les réseaux coopétitifs
Le réseau coopétitif considéré dans cette étude est composé de
l’ensemble des relations coopératives horizontales tissées par les opérateurs
mobiles dans le monde de 2000 à 2006. Afin de mesurer la centralité de
l’entreprise dans ce réseau, nous avons calculé la centralité de chaque
opérateur de téléphonie mobile au sein de l’ensemble des actions coopératives
ayant eu lieu dans le secteur pendant la période d’étude. Nous avons mesuré
la centralité de la firme par une des mesures les plus consensuelles, usuelles et
disponibles : la « degree centrality ».
74
La « degree centrality » montre l’ensemble des liens directs noués par un
opérateur mobile avec d’autres opérateurs mobiles pendant la période d’étude.
Les mesures ont été obtenues à partir d'Ucinet 6.178 et de Netdraw 2 .069
(Borgatti, et al., 2002).
Le comportement concurrentiel
Il existe plusieurs dimensions et mesures du comportement concurrentiel
(Ferrier et al, 1999 ; Lumkin et Dess, 1996). Une action concurrentielle est
définie comme un mouvement externe direct, spécifique et observable, initié
par une firme afin d’accroître ou de défendre sa position concurrentielle
(Smith et al., 1991 ; Miller et Chen, 1996 ; Grimm et Smith, 1997 ; Ferrier et
al., 2004). La réaction est un mouvement pris pour contrer une action
concurrentielle initiale d’un concurrent (Chen, 1996 ; Grimm et Smith, 1997).
Conformément à Andrevski et al. (2007), Gnyawali et al. (2006) ou encore
Basdeo et al. (2006), nous le définissions par deux caractéristiques: la
fréquence et la diversité des actions et réactions concurrentielles.
Nous mesurons donc le comportement concurrentiel de la firme :
1) par l’activité concurrentielle, qui correspond au nombre d’actions et de
réactions concurrentielles de l’entreprise au cours de la période d’étude
Activité concurrentielle de l’entreprise ou Concurrence = Σ NTL
avec NTL = Nombre d’actions concurrentielles et de réactions concurrentielles
de l’entreprise
2) par la variété de l’activité concurrentielle, qui correspond à la mesure dans
laquelle une entreprise initie des actions et réactions concurrentielles de nature
différente.
Variété de l’activité concurrentielle = 1 - / Σ (Na/NTL)
2
Avec Na= Nombre d’actions/réactions concurrentielles de l’entreprise dans la
ième catégorie dans l’année et
NTL = Nombre total d’actions/réactions concurrentielles de l’entreprise dans
l’année ou encore activité concurrentielle totale
75
La Performance
La performance des opérateurs mobiles est calculée par le nombre
d’abonnés et par la variation moyenne du nombre d’abonnés de l’opérateur sur
son marché d’origine. La variation du nombre d’abonnés de l’opérateur prend
aussi bien en compte les gains en nombre d’abonnés que les pertes.
Les variables de Contrôle
Plusieurs variables de contrôle ont été introduites dans la recherche.
Deux variables qui sont communément utilisées dans les recherches en
dynamique concurrentielle et relatives au secteur : la première est la
concentration industrielle du marché domestique de l’opérateur, la seconde est
la maturité du marché domestique de l’opérateur, considérées dans les
recherches en dynamique concurrentielle (e.g. Ferrier et al, 1999 ; Fjeldstad et
al, 2004 ; Luo, 2007) comme ayant un impact à la fois sur les comportements
des firmes et sur leurs performances.
La concentration industrielle est évaluée, à la suite de Fjeldstadt et al
(2004) par un indice Herfindhal des parts de marché des opérateurs d’un
même pays et par an.
Concentration =
 Si
2
 10000
Avec Si = la part de marché de chaque opérateur
La maturité du marché domestique de l’opérateur est mesurée par le
taux de pénétration du marché d’origine (pays) dont il est issu.
Les marchés matures sont ceux qui présentent un taux de pénétration
élevé.
Deux autres variables de contrôle ont été introduites.
La première est l’implantation géographique. Ce choix de variable est lié au fait
que les opérateurs sont situés dans des zones géographique très différentes.
L’implantation géographique correspond à six régions géographiques
d’implantation: Europe de l’Ouest, Europe de l’est, Afrique/Moyen Orient,
Amérique du Nord, Amérique Centrale et du Sud, Asie/Pacifique.
76
La seconde variable est le temps. En effet, les données sont collectées sur
plusieurs années et il fallait donc en tenir compte. Le temps est représenté par
les différentes années de notre étude.
3. Résultats
3.1. Résultats pour les hypothèses H1a et H1b
L’hypothèse H1a suppose un lien positif entre la centralité dans le réseau
coopétitif et l’activité concurrentielle.
Le tableau 1 montre que la centralité (degree) dans les réseaux a un
impact positif significatif sur la fréquence des actions concurrentielles dans le
secteur.
Plus l’opérateur est central, plus il initie un grand nombre d’actions
concurrentielles et plus il répond promptement aux actions concurrentielles de
ses rivales (modèle 3 ; p < 0.01).
L’hypothèse H1a est donc validée.
77
Tableau 1 : Centralité et activité concurrentielle
Variable dépendante : Activité concurrentielle
de la firme
Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3
geo
-0.036
-0.028
0.208***
(0.05)
(0.06)
(0.05)
time
0.051
-0.055
-0.105*
(0.05)
(0.06)
(0.05)
concentration
-1.232*
-0.467
(0.57)
(0.46)
maturity
0.011**
0.004
(0.01)
(0.01)
degree
0.451***
(0.02)
constant
2.172*** 1.753*** 0.977**
(0.26)
(0.39)
(0.32)
R-sqr
0.017
0.026
0.378
dfres
1137
917
916
BIC
5716.0
4566.2
4159.6
*p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001
En ce qui concerne les variables de contrôle, le tableau 1 montre que la
fréquence des actions et réactions concurrentielles de l’opérateur n’est pas
influencée par son implantation géographique (geo).
Il montre, cependant, que la fréquence des actions et réactions
concurrentielles de l’opérateur est négativement influencée par la période
temporelle (temps) pendant laquelle l’agressivité est mesurée (p < 0.05).
L’hypothèse H1b suppose un lien entre la centralité dans un réseau
coopétitif et la variété de l’activité concurrentielle.
Le tableau 2 montre que la centralité dans les réseaux a un impact positif
significatif sur la variété des actions concurrentielles de la firme (modèle 6 ;
78
p < 0.001). Plus l’opérateur est central, plus il initie une grande variété
d’actions concurrentielles.
Ce résultat valide l’hypothèse H1b.
Tableau 2 : Centralité et variété de l’activité concurrentielle
Variable dépendante : Variété de l’activité
concurrentielle de la firme
Modèle 4 Modèle 5 Modèle 6
geo
-0.007
-0.007
0.018***
(0.00)
(0.00)
(0.00)
time
0.001
-0.006
-0.009*
(0.00)
(0.00)
(0.00)
concentration
-0.140** -0.094*
(0.05)
(0.04)
maturity
0.001*
0.002
(0.01)
(0.01)
degree
0.023***
(0.00)
constant
0.176*** 0.176*** 0.130***
(0.02)
(0.03)
(0.03)
R-sqr
0.022
0.036
0.199
dfres
1072
864
863
BIC
158.3
149.7
304.3
*p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001
variété des actions concurrentielles de l’opérateur n’est pas influencée par son
implantation géographique.
Il montre aussi que la variété des actions concurrentielles de l’opérateur
est négativement influencée par la période temporelle pendant laquelle
l’agressivité est mesurée (p < 0.05), de même que par la concentration du
marché domestique de l’opérateur (p < 0.05).
79
3.2. Résultats pour les hypothèses H2, H3a et H3b
Résultats pour le nombre d’abonnés
L’hypothèse H2 suppose un lien positif entre la position centrale dans les
réseaux coopétitifs et les performances. Le tableau 3 montre que la centralité
est liée positivement au nombre d’abonnés (modèle 9, p < 0.001). L’hypothèse
H2 est donc validée quand la performance est mesurée par le nombre
d’abonnés.
L’hypothèse H3a suppose un lien positif entre
(compétition) et les performances.
l’activité concurrentielle
Le tableau 3 montre l’existence d’un lien significatif positif entre l’activité
concurrentielle de l’opérateur et le nombre d’abonnés (modèle 10, p < 0.001).
L’hypothèse H3a est donc validée pour le nombre d’abonnés.
80
Tableau 3 : Centralité, agressivité et nombre d’abonnés
Variable dépendante : Nombre d’abonnés
geo
time
Modèle 7
Modèle 8
Modèle 9
Modèle 10
Modèle11
636734.372
-156952.176
-192684.190
-62702.840
55267.391
(361714.69)
(457631.85)
(440720.73)
(428095.45)
(452213.53)
1521219.963
***
2149830.831
***
1915585.775
***
2244601.669
***
2396004.810
***
(386202.06)
(444283.57)
(428892.57)
(415615.31)
(438384.75)
3521122.524
7224264.313
7954379.742
9461323.708*
(4395782.30)
(4259584.26)
(4132700.62)
(4436180.09)
-79363.977
**
-100388.974
***
-104941.139
***
-98641.885
***
(27460.85)
(26581.31)
(25797.62)
(27103.19)
concentration
maturity
1357797.526
***
degree
(173845.30)
2346381.884
***
competition
(222980.17)
28018408.424
***
competdiv
(3108088.44)
1176398.704
**
4718808.664
**
1979393.151
**
-472958.219
**
-1653088.707
**
(1931166.11)
(2994572.23)
(2905008.08)
(2843809.98)
(3054138.66)
R-sqr
0.020
0.033
0.105
0.155
0.132
dfres
922
766
765
765
729
BIC
33744.1
28133.7
28081.2
28036.1
26774.8
constant
*p < 0.05, ** p < 0.01***, p < 0.001
L’hypothèse H3b suppose un lien positif entre la variété de l’activité
concurrentielle (competdiv.) et les performances. Le tableau 3 montre
l’existence d’un lien positif significatif entre la variété de l’activité
concurrentielle de l’opérateur et le nombre d’abonnés (modèle 11, p < 0.001).
L’hypothèse H3b est donc validée pour le nombre d’abonnés.
En ce qui concerne les variables de contrôle, le tableau 3 montre que le
nombre d’abonnés est positivement influencé par la période temporelle
81
pendant laquelle le comportement de l’entreprise est mesuré (p < 0.001 pour
tous les modèles).
Le tableau 3 montre aussi que la concentration du marché domestique de
l’opérateur impacte peu le nombre d’abonnés de l’opérateur (p < 0.05, modèle
5).
Le tableau 3 montre, enfin, que le nombre d’abonnés est négativement
influencé par la maturité du secteur (p < 0.01).
Résultats pour la variation du nombre d’abonnés
L’hypothèse H2 suppose un lien positif entre la position centrale dans les
réseaux coopétitifs et les performances.
Le tableau 4 montre que la centralité est liée positivement à la variation
du nombre d’abonnés (modèle 14, p < 0.001).
L’hypothèse H2 est donc validée quand la performance est mesurée par
la variation du nombre d’abonnés.
L’hypothèse H3a suppose un lien positif entre l’activité concurrentielle et
les performances.
Les résultats du tableau 4 montrent l’existence d’un lien significatif positif
entre l’activité concurrentielle de l’opérateur et la variation du nombre
d’abonnés (modèle 15, p < 0.001).
82
Tableau 4 : Centralité, agressivité et variation du nombre d’abonnés
Variable dépendante : Variation du nombre d’abonnés
Modèle 12
geo
time
concentration
maturity
Modèle 13
300722.446
19383.413
***
(82989.58) (106708.20)
389851.753
146027.529
***
(89367.66) (104360.97)
2494408.09
9*
(1065996.4
8)
-30942.450
***
(6414.86)
degree
constant
R-sqr
dfres
BIC
Modèle 15
Modèle 16
9085.620
28487.768
55613.751
(104157.81)
353527.764
***
(102024.99)
3242518.89
2**
(1047487.5
0)
-35035.042
***
(6296.07)
249227.338
***
(40572.02)
(103524.86) (108904.40)
413273.021 432733.905
***
***
(101296.78) (106464.45)
3184812.55 3547045.421
6**
**
(1038986.9
(1118207.34)
9)
-35096.820 -34363.869
***
***
(6252.32)
(6547.16)
368319.821
***
(53639.30)
competition
competdiv
Modèle 14
4545205.477
***
(754190.05)
14244.287 814515.179 277015.094
3330.829
237121.897
*
*
*
*
*
(441703.36) (703603.41) (692250.16) (692871.18) (743985.83)
0.018
0.055
0.101
0.112
0.102
891
737
736
736
701
29953.3
24892.0
24861.5
24852.5
23721.1
*p < 0.05, ** p < 0.01***, p < 0.001
L’hypothèse H3b suppose un lien positif entre la variété de l’activité
concurrentielle et les performances.
83
Les résultats du tableau 4 montrent l’existence d’un lien significatif positif
entre la variété des actions concurrentielles de l’opérateur et la variation du
nombre d’abonnés (modèle 16, p < 0.001).
L’hypothèse H3b est donc validée quand la performance est mesurée en
variation du nombre d’abonnés.
variation du nombre d’abonnés est influencée par la période temporelle
pendant laquelle l’agressivité est mesurée (p < 0.001).
Le tableau 4 montre, aussi, que la variation du nombre d’abonnés est
influencée par la concentration (p < 0.05 et p < 0.01).
Le tableau 4 montre, enfin, que la variation du nombre d’abonnés est
négativement influencée par la maturité du secteur (p < 0.001).
4. Discussion
Cette recherche est consacrée à l’étude des relations entre les réseaux
coopétitifs, les comportements concurrentiels et les performances. Les
recherches antérieures traitent essentiellement des liens entre les réseaux
coopétitifs et les comportements concurrentiels.
Deux thèses s’opposent. Dans la première, les réseaux coopétitifs
diminuent la rivalité (Harrigan, 1986 ; Porter et Fuller, 1986). Dans la seconde,
au contraire, le fait de coopérer dans des réseaux coopétitifs augmente
l’agressivité (Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007).
Ces recherches ont en commun de ne pas intégrer les performances dans
l’analyse. Il a donc été considéré comme nécessaire de mener une recherche
reliant les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les
performances.
Les résultats obtenus ici permettent de confirmer un certain nombre de
recherches antérieures et de mettre en évidence des éléments nouveaux. Les
résultats montrent, premièrement, qu’il existe un lien positif entre la centralité
dans les réseaux coopétitifs et le comportement concurrentiel. Ces résultats
sont concordants avec ceux obtenus par Gnyawali et al. (2006) et par
84
Andrevski et al. (2007). Plus une entreprise occupe une position centrale dans
un réseau coopétitif, plus elle augmente la fréquence de ses actions
concurrentielles et leur diversité. Le fait d’occuper cette position centrale est
bien un moyen d’augmenter l’accès aux ressources, ce qui permet ensuite
d’être plus agressif.
Ces résultats contredisent donc les recherches plus anciennes qui
assimilent la coopération entre les concurrents à l’entente (Harrigan, 1986 ;
Porter et Fuller, 1986). Les résultats obtenus ici montrent l’inverse. Plus une
entreprise coopère avec ses rivaux, plus elle est agressive avec ces mêmes
rivaux.
Les résultats, montrent, deuxièmement, qu’il existe un lien direct entre
la centralité dans les réseaux coopétitifs et la performance. Dans la théorie
structurale des réseaux, le fait d’être en position de centralité dans un réseau
est en soi un facteur de performance (Wasserman et Faust, 1994 ;
Galaskiewicz et Wasserman, 1994 ; Borgatti, 2005 ; Borgatti, 2006).
Les résultats obtenus ici confirment cette théorie pour un type de réseau
particulier, en l’occurrence les réseaux coopétitifs. C’est, à notre connaissance,
la première fois qu’une relation positive entre la position centrale dans les
réseaux coopétitifs et les performances est mise en évidence empiriquement.
Cela signifie que la théorie des réseaux s’applique tout aussi bien aux
relations entre entreprises qui ne sont pas concurrentes qu’aux relations entre
entreprises qui sont en concurrence. Même quand les entreprises qui
constituent le réseau sont en concurrence, le fait d’être en position centrale
dans le réseau procure des ressources supplémentaires, ce qui permet aux
entreprises qui sont dans cette position d’avoir de meilleures performances que
celles qui sont dans des positions plus marginales.
Les résultats montrent, troisièmement, qu’il y a un lien direct entre
l’adoption d’un comportement concurrentiel agressif et la performance de
marché. Dans la théorie de la dynamique concurrentielle, le fait d’être agressif
est en soi un facteur de performance (Ferrier et al, 1999 ; Ferrier, 2001). Cette
affirmation est confirmée dans le contexte des réseaux coopétitifs. L’industrie
de la téléphonie mobile est bien une industrie dans laquelle les comportements
concurrentiels agressifs permettent une meilleure performance de marché.
Considérés ensemble, les résultats obtenus ici permettent une lecture
originale des relations entre la position dans les réseaux coopétitifs, le
85
comportement concurrentiel et les performances. En effet, il est possible de
considérer que la centralité dans les réseaux a un double impact sur la
performance de marché. Elle a un impact direct et un impact indirect, via le
comportement concurrentiel agressif. Obtenir une position centrale dans les
réseaux dans l’industrie des opérateurs de téléphonie mobile est donc décisif.
Cela permet d’avoir des ressources qui impactent directement la performance,
et cela permet également d’être agressif, autre facteur qui a une influence
directe sur la performance.
Dans cette perspective, la théorie des réseaux devient un antécédent de
la théorie de la dynamique concurrentielle. Une entreprise qui souhaite être
performante dans son industrie doit s’attacher tout particulièrement à occuper
une position centrale dans les réseaux coopétitifs. Sa capacité à nouer des
relations d’alliance avec ses rivaux est alors essentielle. Ces relations d’alliance
lui procurent des ressources supplémentaires, ce qui lui permet d’avoir un plus
grand nombre d’actions concurrentielles et plus variées.
Les deux théories ne s’opposent donc pas mais se complètent pour
expliquer la performance de l’entreprise.
Conclusion
Cette recherche pose la question des liens entre les réseaux coopétitifs,
les comportements concurrentiels et les performances. Les recherches
antérieures traitent essentiellement du lien entre les réseaux coopétitifs et les
comportements concurrentiels (Gnyawali et al., 2006 ; Andrevski et al., 2007).
La question de la performance n’est pas abordée.
Afin de combler ce vide, une étude empirique est menée dans l’industrie
de la téléphonie mobile. Les résultats montrent un lien positif entre la
centralité dans les réseaux et le comportement concurrentiel agressif, un lien
positif entre la centralité dans les réseaux et les performances de marché et un
lien positif entre le comportement concurrentiel agressif et les performances de
marché.
Ces résultats confirment les recherches antérieures menées par Gnyawali
et al. (2006) et par Andrevski et al. (2007). Il y a bien un lien positif entre la
position centrale dans les réseaux et le comportement concurrentiel agressif.
86
Ces résultats confirment également la validité de la théorie des réseaux
(Burt, 1992 ; Nohria, 1992 ; Baum et Dutton, 1996 ; Gulati et al., 2000) pour
les réseaux coopétitifs. Etre en position centrale dans les réseaux composés de
firmes concurrentes permet bien d’accéder à des ressources supplémentaires
et donc à des performances supérieures.
Ces résultats confirment, enfin, la théorie de la dynamique
concurrentielle (Ferrier et al., 1999 ; Ferrier, 2001) dans des contextes de
réseaux coopétitifs. Dans les industries où se développent des réseaux
coopétitifs, le fait d’être plus agressif que ses concurrents conduit à des
performances supérieures.
Ces trois résultats combinés permettent une nouvelle explication des
liens entre les réseaux coopétitifs, les comportements concurrentiels et les
performances. Dans les réseaux coopétitifs, occuper une position centrale de
réseau a un impact direct sur la performance.
Cela permet également d’avoir accès à un certain nombre de ressources,
ce qui conduit à augmenter son degré d’agressivité. Cette propension à être
plus agressif se traduit à son tour par une augmentation des performances de
marché.
La centralité a donc à la fois un impact direct sur les performances et un
impact indirect, par le fait qu’elle permet d’augmenter l’agressivité, qui ellemême augmente la performance.
Ces résultats ne doivent cependant être compris que relativement aux
limites de la recherche. La principale limite vient du fait que les mesures du
comportement concurrentiel et de la centralité peuvent apparaître comme un
peu restrictives, relativement à la littérature abondante sur ces deux sujets. Le
temps, la complexité de la séquence d’actions concurrentielles et/ou
l’imprédictibilité du type d’actions concurrentielles de la firme sont autant de
mesures mobilisées pour définir le comportement concurrentiel, qui, si elles
étaient utilisées enrichiraient les résultats.
La centralité de l’entreprise va également au-delà des seuls liens directs
de la firme. Une entreprise peut être très coopérative parce qu’elle a des
activités d’intermédiation forte au sein de son secteur, ou parce qu’elle
entreprend des relations coopératives avec d’autres firmes qui sont très
coopératives à leur tour.
87
La prise en compte d’autres dimensions de la centralité telles que la
« betweeness centrality », la « closeness centrality » ou « l’eigenvector
centrality » ou de sa nature permettrait une meilleure compréhension et une
plus grande généralisation des impacts de la centralité à la fois sur le
comportement agressif et sur les performances de la firme.
Une autre limite tient au fait que la recherche est menée au sein d’une
seule industrie : l’industrie de la téléphonie mobile. Les résultats obtenus sont
donc contingents à cette industrie.
Il se pose alors la question leur généralisation à d’autres industries. A la
suite de cette recherche, il conviendrait donc de mener des études similaires
dans d’autres industries, pour déterminer s’il y a une stabilité des résultats ou
s’ils ne peuvent s’observer que dans l’industrie de la téléphonie mobile.
Les résultats font émerger autant de questions sur le phénomène étudié,
représentant autant de pistes de recherche plus ciblées. Nous nous sommes
focalisés dans un premier sur les variables d’adoption du comportement
agressif dans un réseau coopétitif. A ce niveau, seule la centralité de la firme a
été considérée comme variable ayant un impact direct sur l’adoption du
comportement agressif. Or le comportement concurrentiel de la firme, même
dans un réseau coopétitif, ne saurait être expliqué dans son intégralité
uniquement par sa position centrale dans le réseau.
Quels sont donc les variables autres que la centralité susceptibles
d’expliquer le comportement agressif de la firme dans un réseau coopétitif ?
De plus, les seuls effets des stratégies coopératives et agressives que
nous montrons sont leur impact sur les performances des firmes. Il est
cependant évident que la performance ne peut être la seule implication de la
centralité et l’agressivité de la firme. Quelles peuvent en être les autres effets
sur la firme ?
Enfin, alors que l’analyse des réseaux sociaux comprend plusieurs
niveaux, dans cette recherche, nous nous sommes focalisés sur un seul niveau
d’analyse, celui de la firme. Quels peuvent être les effets de l’adoption des
comportements coopératifs et ou agressifs sur le réseau dans son intégralité ?
Ces questions jusque- là sans réponse laissent penser que l’étude des
liens entre la centralité dans les réseaux coopétitifs, le comportement
88
concurrentiel et les performances est un champ de recherche particulièrement
riche à explorer.
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97
Coopétition,
hétérogénéité
des
consommateurs et stratégies de
ciblage
Coopetition, consumer
heterogeneity and targeting
strategies
Paul Chiambaretto10*, Emmanuelle Rigaud**
*Groupe Sup de Co Montpellier Business School/Ecole Polytechnique
**Reims Management School / Ecole Polytechnique
Résumé
Cet article étudie le rôle des stratégies de ciblage dans l’émergence de
nouvelles formes de coopétition. Considérant que les acteurs externes (comme
les clients) peuvent contribuer au développement de relations coopétitives,
nous essayons d’analyser comment les stratégies de ciblage peuvent pousser
des firmes à coopérer avec des concurrents. A partir d’une étude de cas
multiple dans le transport aérien, nous montrons que l’hétérogénéité des
consommateurs peut conduire les firmes à développer de nouvelles formes de
coopération combinant alliances classiques et coopétition. Dans un dernier
temps, nous élaborons un modèle analytique en vue de répliquer et d’expliquer
ces observations empiriques.
Mots-clés
Coopétition, hétérogénéité des consommateurs, stratégies de ciblage,
industrie du transport aérien
Abstract
10
Corresponding author : [email protected]
98
This article examines the role of targeting strategies in the emergence of
new forms of coopetition. Considering that external stakeholders (such as
customers) can contribute to the development of coopetition relationships, we
try to analyze how targeting strategies can push firms to cooperate with
competitors. Based on a multiple case study in the air transportation industry,
we show that consumer heterogeneity may lead firms to develop new forms of
cooperation combining traditional alliances and coopetition. In a last step, we
develop an analytical model to replicate and explain these empirical
observations.
Key-words
Coopetition, consumer heterogeneity, targeting strategies, air
transportation industry
99
Introduction
La multiplication rapide des alliances et en particulier des accords de
coopétition, c’est-à-dire des alliances entre firmes concurrentes, a soulevé le
problème du rôle des clients dans l’émergence de tels accords. En effet, si de
nombreux déterminants de la coopétition, tant au niveau individuel que de
l’industrie, ont été étudiés en profondeur, la question du rôle des acteurs
externes a jusque-là été relativement peu traitée (Fernandez, 2011).
Ainsi, à l’exception de quelques contributions comme celles d’Ancarani &
Costabile (2010) ou de Depeyre & Dumez (2007, 2010), la problématique du
client comme catalyseur de relations coopétitives n’a été que peu analysée.
Si ces contributions ont posé les premières pierres d’une analyse des
clients dans le processus de coopétition, elles présentent deux points communs
qui en sont leurs principales limites. La majorité des articles sur le rôle des
acteurs externes (et donc a fortiori des clients) se concentrent sur des
relations de type Business-to-Business (B2B).
Dans ces configurations, le client est puissant du fait de sa relative rareté
(il est parfois unique comme dans le cas de la défense), de sorte que l’offre qui
sera créée pour lui sera souvent faite sur mesure (Malaval & Benaroya, 2005).
On comprend aisément que le rapport de force en faveur du client peut
pousser les firmes à accepter de coopérer avec des concurrents pour satisfaire
ces clients importants.
Une seconde limite vient du passage d’une logique B2B à une logique
Business-to-Consumers (B2C), car elle pose la question de l’hétérogénéité des
consommateurs. Dans une logique B2B, chaque client peut être traité quasiindividuellement.
A l’inverse, une telle démarche n’est pas viable dans une logique B2C et
les méthodes de segmentation traditionnelles permettent de regrouper les
consommateurs aux comportements homogènes.
Une fois ces différents segments identifiés, la firme doit décider de la
stratégie adopter : se focaliser sur un seul d’entre eux, créer une offre adaptée
à chaque segment ou encore contre-segmenter.
100
La question qui se pose alors est celle de savoir si ces différentes
stratégies de ciblage peuvent conduire les firmes à adopter simultanément des
stratégies coopératives et compétitives.
D’où notre question de recherche : Comment les stratégies de ciblage
permettant de gérer l’hétérogénéité des consommateurs peuvent-elles
pousser des firmes à adopter des modes coopératifs plus ou moins
complexes ?
Notre article sera structuré autour de 5 grands axes.
Tout d’abord, nous rappellerons le cadre théorique de la coopétition et de
ses déterminants, afin de faire émerger un gap théorique sur le rôle des clients
et les stratégies de ciblage.
Dans un second temps, nous préciserons notre méthodologie et notre
démarche de recherche.
Ensuite, nous présenterons la narration de nos trois cas afin d’en extraire un
certain nombre de conclusions.
Dans un quatrième temps, nous élaborerons un modèle d’analyse afin de
pouvoir mettre en évidence de manière plus systématique le rôle des clients et
du ciblage dans la structuration des relations coopératives d’une firme.
Enfin, dans un cinquième et dernier temps, nous discuterons de la portée de
nos résultats.
1-
Cadre théorique
Avant d’étudier en profondeur le rôle des stratégies de ciblage dans
l’émergence de la coopétition, il est nécessaire de commencer par un bref
retour historique sur la coopétition, tant du point de vue de ses définitions que
de ses débats.
Une fois les termes du sujet clairement définis, nous nous intéresserons de
plus près à la question des déterminants de la coopétition.
Dans un troisième temps, ayant constaté que les contributions sur les
déterminants de la coopétition identifiaient un vide théorique, nous
proposerons d’analyser plus en détail le rôle que les clients peuvent jouer dans
l’émergence de comportements coopétitifs.
101
1-1 La coopétition : historique et définitions
On attribue généralement à Ray Noorda, le fondateur de Novell (une
entreprise informatique), la paternité du terme « coopétition » dans les années
1980-1990. Il faut attendre le milieu des années 1990 avec les travaux de
Brandenburger & Nalebuff (1996) pour voir une première théorisation des
stratégies coopétitives.
Néanmoins leur démarche est considérée avec scepticisme par la
communauté scientifique qui se lance alors dans un travail de reconstruction et
de réappropriation du concept de coopétition (Chiambaretto, 2011). Ainsi, on
considère généralement que les premiers travaux sur la coopétition sont ceux
de Lado & al. (1997), de Bengtsson & Kock (1999, 2000) ou encore Dagnino &
Padula (2002).
Cependant, dès ces premières contributions, il apparait que la coopétition
peut prendre plusieurs formes, rendant ainsi son étude plus complexe. En
effet, les stratégies de coopération entre concurrents peuvent se faire selon
différentes modalités, posant ainsi des problèmes de définition.
La majorité des contributions sur la coopétition tendent à mobiliser les
mêmes définitions. Il s’agit de définitions consensuelles, suffisamment
globales, pour se positionner au-dessus des débats sur les frontières de la
coopétition. Plus les années passent, plus des définitions larges sont adoptées
afin de prendre en compte les apports des nouvelles contributions.
A titre d’exemple, nous fournissons trois définitions (par ordre
chronologique) pour montrer cette évolution. La première est celle de
Bengtsson & Kock (2000) qui, s’appuyant sur les activités et les ressources,
définissent la coopétition comme la « relation dyadique et paradoxale
émergeant quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont
en même temps en compétition sur d’autres activités ».
Tentant d’aller au-delà de la question des activités et des relations
dyadiques, Dagnino & Padula (2002) voient dans la coopétition « un système
d’acteurs qui interagissent sur la base d’une congruence partielle des intérêts
et des objectifs ». La question du nombre d’acteurs est donc posée et parler de
système permet d’envisager la possibilité de relations coopétitives entre plus
de deux acteurs.
102
Enfin, comme troisième définition, nous proposons celle de Gnyawali &
al. (2008), à savoir « la coopération et la concurrence simultanées entre
différents acteurs individuels ou organisationnels ». On observe ici un
élargissement permettant de prendre en compte des relations de coopétition
différentes : entre individus, horizontales/verticales,…
Du fait du relatif jeune âge de ce champ de recherche, de vifs débats
demeurent sur la nature de la coopétition. Faisant une synthèse des principaux
travaux sur la coopétition, Le Roy & al. (2010) considèrent que la coopétition
implique deux éléments : la simultanéité des relations et leur horizontalité
(puisque les organisations en présence doivent être en concurrence).
Or ces points sont loin de faire l’unanimité. Des auteurs comme Dumez &
Jeunemaître (2005) ou Pellegrin-Boucher & Fenneteau (2007) insistent sur la
possibilité de retrouver les caractéristiques des relations coopétitives lorsque
deux acteurs alternent fréquemment les relations de concurrence et
coopération.
La question de la structure des relations coopétitives fait aussi débat
(Depeyre & Dumez, 2010 ; Gnyawali & al., 2008 ; Lacoste, 2012). Nous
proposons de retenir une définition de la coopétition relativement consensuelle
en vue d’englober l’ensemble de ces débats : « la coopétition fait référence à la
coopération et la concurrence simultanées entre différents acteurs individuels
ou organisationnels » (Gnyawali & al., 2008).
1-2 -Les déterminants de la coopétition
Pour justifier le recours à cette stratégie « contre-nature » (Fernandez & Le
Roy, 2010), toute une réflexion a été entamée sur les déterminants de la
coopétition. Différentes approches ont ainsi été mobilisées, mobilisant tant des
facteurs internes qu’externes.
Du point de vue des déterminants internes, la première justification de cette
stratégie vient de Brandenburger & Nalebuff (1996) qui mobilisent la théorie
des jeux. La coopétition est alors une façon de passer d’une situation « winlose » (modèle concurrentiel classique) à une situation « win-win ».
Pour reprendre leur métaphore du gâteau, la dimension coopérative permet
de faire croître la taille du gâteau qui devra être partagé au cours de la phase
concurrentielle. Cette justification par la théorie des jeux a été rapidement
103
complétée par une approche par les ressources. Avec les travaux de Lado & al.
(1997) ou de Bengtsson & Kock (1999,2000), la coopétition est alors vue
comme une opportunité d’avoir accès à des ressources détenues par d’autres
firmes. On retombe alors dans le paradigme de la « relational view » (Dyer &
Singh, 1998), avec une nuance importante: le maintien d’une relation de
concurrence qui assure la supériorité de la coopétition sur les alliances
classiques (i.e. purement coopératives). La coopération permet certes d’obtenir
les ressources manquantes, mais le maintien d’une forme de concurrence sert
de pression en faveur de l’innovation et de comportements plus offensifs sur le
marché.
Enfin, une dernière justification interne de la coopétition consiste à voir en
elle une opportunité d’apprentissage pour la firme (Baumard, 2010). Un peu
selon la même logique que pour les ressources, la coopétition est une
opportunité pour une firme d’apprendre de ses concurrents sur certaines
activités (souvent non-stratégiques) tout en restant en concurrence sur le
reste de ses activités.
En parallèle, une série de déterminants externes peuvent favoriser
l’émergence des stratégies de coopétition entre firmes d’un secteur donné.
Selon Bonel & Rocco (2007) ou Gnyawali & Park (2009), les caractéristiques ou
la structure d’une industrie peuvent expliquer l’attrait des stratégies de
coopétition. Ainsi, l’importance de la technologie, les dépenses de R&D
élevées, le raccourcissement du cycle de vie des produits auraient tendance à
conduire des firmes concurrentes à coopérer entre elles.
Au-delà des caractéristiques de l’industrie, d’autres facteurs externes
peuvent jouer. En effet, le choix d’un tel mode relationnel ne dépend pas
seulement des acteurs en jeu dans la dyade ou le réseau : les parties
prenantes peuvent jouer un rôle dans l’émergence de ces stratégies. Ainsi, des
acteurs externes peuvent contribuer au développement de la coopétition en
façonnant les relations entre les membres d’une industrie (Jacobides & al.,
2006). Ils peuvent par exemple avoir une certaine vision de l’industrie et
contribuer à l’essor de tout un écosystème autour d’eux (Gueguen, 2009).
L’Etat aussi peut favoriser les relations de coopération entre concurrents
pour améliorer la compétitivité d’un secteur par exemple (Breznitz, 2009 ;
Rusko, 2011). Parmi ces acteurs externes, on retiendra plus particulièrement
les clients. Ils peuvent pousser à la coopétition de plusieurs manières. La
convergence des industries et la demande des clients pour des solutions
intégrées (ordinateur + imprimante) peuvent conduire des firmes concurrentes
104
à coopérer sur certains marchés pour proposer des produits complets souvent
dans le cadre de bundles (Ancarani & Costabile, 2010 ; Chiambaretto &
Dumez, 2012).
Par ailleurs, dans les secteurs où les clients sont des firmes (donc dans
une relation B2B), les clients possèdent généralement un pouvoir de
négociation très fort. Ils vont donc pouvoir utiliser ce pouvoir de force pour
pousser des concurrents à coopérer afin d’obtenir un produit répondant
parfaitement à leurs besoins (Depeyre & Dumez, 2010 ; Fernandez, 2011).
On voit donc que les relations coopétitives sont généralement le résultat de
plusieurs facteurs, tant internes qu’externes.
1-3 Gap théorique
L’objet de cet article de recherche est d’analyser de plus près le rôle des
clients et des stratégies de ciblage dans l’émergence de nouvelles formes de
coopétition.
Si l’on fait une synthèse des contributions précédentes, on observe que la
plupart de ces travaux insistent sur la possibilité pour le client de pousser des
entreprises concurrentes à coopérer autour d’un projet spécifique. Un point
important doit cependant être souligné : l’ensemble de ces articles
s’intéressent à des cas où les clients sont des firmes, c’est-à-dire à des
relations Business-to-Business (B2B). Dans ces configurations, le client est
puissant du fait de sa relative rareté (il est parfois unique comme dans le cas
de la défense), de sorte que l’offre qui sera créée pour lui sera faite sur mesure
(Malaval & Benaroya, 2005).
On comprend aisément que le rapport de force (en faveur du client) puisse
pousser les firmes à accepter de coopérer avec des concurrents pour satisfaire
ces clients. Une première question se pose donc : peut-on observer des
phénomènes similaires dans des configurations du type Business-toConsumers (B2C) ? En effet, dans une relation B2C, le client a individuellement
moins de pouvoir et a donc moins de marge de manœuvre pour pousser des
firmes concurrentes à coopérer.
Un deuxième point doit être noté. Le passage d’une logique B2B à une
logique B2C pose la question de l’hétérogénéité des consommateurs.
105
Dans une logique B2B, chaque client peut être traité quasi-individuellement de
sorte que l’on peut arriver à des cas extrêmes avec autant de produits que de
clients (comme dans l’aérospatiale par exemple).
A l’inverse, une telle démarche n’est pas viable dans une logique B2C et les
méthodes de segmentation permettent de regrouper les consommateurs aux
comportements homogènes. La question qui se pose est donc de savoir si ces
différents segments peuvent conduire les firmes à adopter simultanément des
stratégies coopératives et compétitives.
En d’autres termes, peut-on observer des situations où une partie de la
clientèle va pousser la firme à la coopération avec un concurrent tandis que
l’autre partie de la clientèle va préférer la solution interne ?
Néanmoins, il nous faut observer dans un troisième temps que
l’hétérogénéité des consommateurs n’est pas nécessairement synonyme de
coopétition. En effet, si la majorité des marchés sont caractérisés par une
clientèle hétérogène, on ne voit pas pour autant des stratégies de coopétition
émerger sur chacun d’entre eux.
La problématique de l’hétérogénéité des clients renvoie en fait aux
stratégies de ciblage, c’est-à-dire au choix fait par la firme de s’adresser à
certains segments spécifiques. Parmi les options de ciblage à sa disposition,
une firme peut décider de se concentrer sur un segment en particulier ou au
contraire d’en servir plusieurs à la fois (avec un seul ou plusieurs produits
différents).
Compte-tenu des conséquences organisationnelles propres à chaque
segment, on peut imaginer que suivant la stratégie de ciblage adoptée,
différentes formes de coopétition pourront émerger. D’où notre troisième
question : comment les stratégies de ciblage peuvent-elles contribuer au
développement de nouvelles formes de coopétition ?
Notre apport se positionnera donc à deux niveaux : d’une part, nous
étudierons le rôle des clients sur le développement de la coopétition du fait de
leur capacité à faire coopérer des concurrents et cela même dans une logique
B2C. D’autre part, nous montrerons comment les stratégies de ciblage peuvent
être à l’origine de nouvelles formes organisationnelles.
106
2 Méthodologie
Notre étude cherche à comprendre en quoi les stratégies de coopétition
peuvent être guidées par les besoins des clients ou les impératifs de marché.
Elle se positionne comme une étude qualitative, puisque nous cherchons à
explorer des manœuvres stratégiques de façon détaillée et en profondeur
(Miles et Huberman, 1994), afin de mieux comprendre certains processus de
décisions difficiles à extraire par un autre type de méthodologie.
Plus précisément, nous avons décidé de procéder à l’aide d’une étude de
cas multiple. Le recours à l’étude de cas multiple ne relève pas d’une logique
de répétition (au sens du « sampling »), mais au contraire d’une logique de
réplication (Yin, 2009).
L’objectif n’est donc pas de constituer un échantillon représentatif, mais au
contraire d’utiliser les études de cas multiple pour émettre des hypothèses. Yin
(2009, p. 54) explique ainsi : « Each case must be carefully selected so that it
either (a) predicts similar results (a literal replication) or (b) predicts
contrasting results (a theoretical replication)». Le choix des cas est clairement
lié à celui du secteur.
Nous souhaitions étudier de près un secteur caractérisé par des transactions
de type B2C et dans lesquelles de nombreuses formes d’alliances (purement
coopératives ou coopétitives) coexistaient.
Depuis la fin des années 1980, le secteur du transport aérien a été caractérisé
par l’émergence d’un très grand nombre d’alliances avec des formes
organisationnelles variées (Iatrou & Oretti, 2007). Les compagnies aériennes
ont même créé des alliances avec des opérateurs ferroviaires, repoussant ainsi
les frontières de leur marché (Givoni & Banister, 2006, 2007).
Considérant ce secteur, nous avons donc décidé de nous concentrer sur trois
cas.
A partir de ces cas, des méthodes de comparaison ont alors pu être utilisées
pour mettre en place notre analyse inter-cas. Nous appuyant sur une approche
relativement similaire de celle développée par De Man & al. (2010), nous
sommes partis de la narration des cas pour établir des observations
empiriques.
A partir de ces observations, nous avons élaboré un modèle en vue de
répliquer nos observations et mieux en comprendre les enjeux.
107
Puis, grâce à ce modèle, nous avons essayé de développer plusieurs résultats
sur l’influence des clients dans le choix des modes relationnels. Notre étude de
cas multiple peut ainsi être assimilée à un «hypothesis-generating case study»
au sens de Lijphart (1971).
Pour obtenir des éléments sur chaque cas, plusieurs sources ont été
recoupées. Nous avons tout d’abord réalisé une série d’entretiens semidirectifs avec l’ensemble des responsables des alliances en question, et cela
pour l’ensemble des firmes présentées (afin d’éviter tout biais
d’interprétation).
Pour assurer une pluralité de points de vue, d’autres acteurs ont été
interviewés : concurrents, régulateurs (DGAC), associations de professionnels
(IATA), ainsi que des journalistes spécialisés.
Pour s’assurer de la validité de nos données, nous avons procédé par
triangulation en multipliant les sources secondaires. Nous avons pour cela
recensé et analysé les articles de presse concernant ces alliances dans les
quotidiens nationaux (Le Monde, Le Figaro,…), les quotidiens économiques (Les
Echos, La Tribune) et la presse spécialisée (Airline Business, Flight
International,…).
Ces faits étant recoupés par l’étude de rapports d’activités et livres spécialisés
sur le sujet.
3 Trois études de cas sur les alliances
aériennes et intermodales
Dans cette partie, nous allons commencer par donner quelques éléments de
contexte sur les alliances aériennes et intermodales, afin de mettre en
perspective les trois cas qui seront analysés par la suite.
3-1 Cadre empirique
A l’exception de quelques compagnies aériennes se concentrant sur des
marchés de niches, la plupart des compagnies aériennes tentent de créer un
réseau global, couvrant le maximum de destinations, tant pour minimiser les
108
coûts unitaires que pour maximiser les recettes (Holloway, 2008 ; Shaw,
2011).
Néanmoins, cette volonté de créer un réseau global est confrontée à une
réalité beaucoup plus complexe. En effet, au-delà de la question des
ressources nécessaires à la création d’un tel réseau, il s’avère qu’une
compagnie aérienne ne peut accéder directement à toutes les villes dans le
monde, essentiellement du fait de restrictions sur les droits de trafic (Park,
1997 ; Odoni, 2009).
Afin de contourner ces barrières matérielles et légales, les compagnies
aériennes vont donc créer des alliances avec des compagnies aériennes locales
pour mettre en place un réseau virtuellement global, sans avoir à en assumer
les coûts (Iatrou, 2004). Elles utilisent pour cela des accords dits d’interlining
ou de partage de code (code-share en anglais) pour étendre artificiellement la
taille de leur réseau dans les systèmes de réservation.
Par exemple, alors qu’Air France ne sert que réellement une dizaine de
villes aux Etats-Unis, son partage de code avec Delta Airlines lui permet de
proposer des vols sur plus d’une cinquantaine de villes à travers le pays. Le fait
d’apposer son « code » sur le vol d’une autre compagnie aérienne permet
d’être proposé en priorité dans les systèmes de réservation et donc accroit la
probabilité d’être choisi par un voyageur (EC DG Comp, 2007). Ces accords de
partage de code ont véritablement explosé à partir de la fin des années 1980
et on en recense plus de 800 à ce jour (Mills, 2011). Il s’agit d’une forme de
coopération moyenne : bien que les compagnies aériennes coopèrent sur
l’affichage des vols (souvent dans le cadre d’un accord réciproque), elles
restent concurrentes sur la vente des sièges.
Généralement, ces accords de partage de code ont lieu entre compagnies
aériennes. Néanmoins, avec l’essor des trains à grande vitesse en Europe, des
accords de coopération ont été signés entre compagnies aériennes et
opérateurs ferroviaires. On appelle ces partenariats des alliances intermodales
air-fer (Givoni & Banister, 2006, 2007). Concrètement, un passager souhaitant
faire un Marseille – Hong Kong dans le cadre d’un billet combiné fera le trajet
Marseille – Roissy en train (où le trajet en train aura un numéro de vol) et le
Roissy – Hong Kong en avion. On distingue alors différentes formes d’alliances
intermodales suivant qu’il s’agisse de remplacer des vols existants - comme Air
France qui remplace certains vols par des TGV sur le Paris-Lyon - ou
d’accroître son réseau dans les villes de province que l’on ne sert pas - comme
l’accord de Cathay Pacific avec la SNCF qui lui donne accès à 20 villes de
109
province alors qu’elle ne sert que Paris en avion - (Chiambaretto & Decker,
2012).
Ces alliances intermodales sont souvent utilisées par les compagnies nonalignées (c’est-à-dire n’appartenant pas à une alliance globale comme Star
Alliance ou Skyteam) afin de concurrencer la compagnie nationale du pays.
L’idée est simple : si une compagnie n’a pas accès à une ville de province (sur
laquelle la compagnie nationale a un quasi-monopole), elle peut s’allier avec
un opérateur ferroviaire et servir virtuellement cette ville et donc se rendre
plus attractive auprès de ces passagers régionaux souhaitant partir à
l’étranger.
Afin de mieux comprendre les différentes stratégies de ciblages décrites
dans les cas, il convient de décrire la nature de la clientèle aérienne. On
distingue généralement deux types de clientèles aériennes (Belobaba & al,
2009; Shaw, 2011) : la clientèle loisirs et la clientèle affaires (aussi appelée
« pro » ou « business »).
La clientèle dite « loisirs » est essentiellement composée de personnes se
déplaçant dans le cadre des vacances pour visiter de nouveaux lieux ou rendre
visite à leur famille. Payant eux-mêmes le prix du billet d’avion, ils sont
fortement sensibles aux variations de prix. En revanche, puisqu’ils ne voyagent
pas souvent, ils sont beaucoup moins sensibles à l’heure ainsi qu’à la durée du
trajet.
A l’inverse, la clientèle « affaires » est composée de professionnels voyageant
dans le cadre de leur travail. Leur billet étant payé par leur entreprise, ils sont
caractérisés par une plus faible sensibilité aux variations de prix. En revanche,
parce qu’ils sont souvent en déplacement, ils cherchent à minimiser le temps
de trajet total. Les caractéristiques de ces deux principaux segments sont
résumées dans le tableau 1 ci-dessous.
Tableau 1. Caractéristiques des clientèles « loisirs » et « affaires » dans le
transport aérien
Segment
Loisirs
Affaires
Sensibilité au
prix
Forte
Faible
Sensibilité au
temps
Faible
Forte
110
Ces éléments de contexte en tête, nous décrivons trois cas d’alliances
aériennes et/ou intermodales, afin de mieux comprendre la relation entre les
clients et le choix de la coopétition.
3-2 Le cas Corsair International et SNCF
La compagnie aérienne Corsair International (ex Corsairfly) est créée en
1981 avec pour objectif d’effectuer des vols à la demande des tour-opérateurs.
Petit à petit, en parallèle de son activité charter, la compagnie aérienne
développe ses vols réguliers et devient un acteur majeur des vols vers les
Antilles dans les années 1990.
Un des atouts de la compagnie aérienne a longtemps été de proposer des
vols directs vers les Caraïbes au départ des villes de province. A ce jour,
Corsair International est la deuxième compagnie aérienne régulière française,
tant par le nombre de sièges offerts que par son chiffre d’affaires.
En 2011, un changement majeur dans la stratégie de Corsair intervient.
Face à la concurrence croissante des compagnies françaises sur ces routes, la
compagnie Corsair décide de revoir totalement sa stratégie. Un des axes
importants de cette nouvelle stratégie est la reconfiguration du réseau.
Bien qu’attractifs aux yeux des consommateurs, les vols directs au départ des
villes régionales ne sont pas rentables. Le réseau est donc reconfiguré de sorte
que tous les vols outre-océan seront au départ et à direction de Paris-Orly. Les
passagers régionaux seront donc pré-acheminés en train jusqu’à Orly et feront
le reste du trajet en avion.
En février 2011, un accord de partage de code est donc signé avec la SNCF,
permettant à Corsair International de rester compétitif face à Air France.
La Figure 1 illustre cet accord.
111
Figure 1. Accord de coopération entre Corsair International et Air France
Stricto sensu, il ne s’agit pas d’un accord de coopétition. Pour reprendre
la typologie proposée par Fernandez & Le Roy (2010), il s’agit d’un simple cas
d’intégration avec deux partenaires non-concurrents.
En d’autres termes, nous sommes face à une relation verticale classique où la
SNCF joue le rôle de fournisseur pour Corsair International en lui fournissant
des passagers à l’aéroport de Paris.
Maintenant, analysons les conséquences de cet accord pour Corsair
International. Pour cela, comparons les gains et coûts de cette alliance par
rapport à la situation où Corsair faisait tout le trajet toute seule.
L’objectif initial de cet accord était de réduire les coûts d’exploitation
pour les passagers au départ de province, de sorte que cet accord se traduise
par une baisse de prix pour les passagers. Cependant, cet accord présente des
inconvénients pour les passagers : passer d’un TGV à un avion ne se fait pas
de manière aussi fluide qu’une correspondance entre deux vols (et a fortiori
qu’un vol direct).
Cet accord est donc synonyme d’une baisse des prix, mais d’une augmentation
des coûts de transaction (complexité, temps,…).
Cette approche semble donc particulièrement pertinente pour une clientèle
peu sensible au temps et à la complexité, mais en revanche caractérisée par
une forte élasticité-prix.
En d’autres termes, pour reprendre la typologie loisirs/affaires propre au
transport aérien (Shaw, 2011), ce type d’alliance est très attractif pour une
compagnie aérienne ayant décidé de cibler en priorité une clientèle « loisirs ».
112
3-3 Le cas Air Canada et Air France
Le marché transatlantique est un des plus gros et plus concurrentiels au
monde. Air France et Air Canada rivalisent pour essayer d’attirer le plus de
voyageurs sur leurs routes entre l’Europe et l’Amérique du Nord. La pression
concurrentielle y est très forte et les marges sont réduites au strict minimum.
Alors même que ces deux compagnies sont de féroces concurrents, elles ont
décidé de signer contre toute attente un accord de coopération en Septembre
1992 (et renouvelé à plusieurs reprises depuis). Il s’agit d’un accord
d’interlining autorisant Air France à vendre des billets d’Air Canada à ses
propres clients sur des vols entre Montréal et d’autres villes canadiennes (en
continuité de l’un de ses vols reliant la France à Montréal).
Symétriquement, Air Canada peut vendre des billets d’Air France à ses
propres clients sur des vols entre Paris et la province (en continuité d’un vol
reliant le Canada à Paris). L’objectif de cet accord est de lier les deux réseaux,
mais le niveau d’intégration et de coopération reste faible. D’un point de vue
structurel, la présence simultanée d’une composante verticale pour la
coopération et d’une composante horizontale pour la compétition fait que l’on
retombe dans une configuration de type coopétition orthogonale
(Chiambaretto, 2011).
On propose une représentation graphique de la relation entre Air France et
Air Canada dans la Figure 2.
113
Figure 2. Relations entre Air France et Air Canada
A première vue, on peut se dire que cet accord est contre-intuitif. Si l’on
se place du point de vue du marché français, la présence d’Air France dans les
villes régionales est un véritable atout qui la différencie de ses concurrents
pour ses vols transatlantiques. A priori, la compagnie française n’a donc aucun
intérêt à donner accès à ce marché privilégié à un de ses concurrents.
Pourtant, cet accord s’avère rentable pour Air France car il lui permet
d’accroître le taux de remplissage de ses vols régionaux (et donc ses revenus
pour un coût marginal très faible), mais aussi de facturer les sièges à Air
Canada à un prix supérieur à celui pratiqué individuellement.
Quelles sont les conséquences pour Air Canada ? Cet accord lui permet
d’offrir un accès à un plus grand nombre de villes régionales en France, et cela
dans le cadre d’une offre de transport complémentaire et compatible.
Du point de vue du prix, cette solution est coûteuse car elle implique souvent
un prix de facturation interne élevé.
En revanche, cet accord d’interlining permet d’offrir une solution avec de
faibles coûts de transaction pour les voyageurs (temps de transport minimal,
gestion intégrée des bagages,…). D’ailleurs, le prix élevé est souvent justifié
par l’ensemble de ces prestations intégrées.
Cette démarche semble donc particulièrement pertinente pour une
compagnie aérienne comme Air Canada, essentiellement si elle vise une
clientèle caractérisée par une faible élasticité-prix et une forte sensibilité au
temps et à la complexité.
114
Autrement dit, cette offre est pertinente pour la clientèle « affaires ».
D’ailleurs, on observera que cette offre est relativement confidentielle chez Air
Canada et qu’elle n’est pas proposée directement sur le site internet, mais
uniquement auprès du service clients d’Air Canada. Pourtant, il s’agit d’une
offre qui rencontre un grand succès auprès des voyageurs « affaires ».
3-4 Le cas Qatar Airways, Air France et SNCF
Ce troisième cas mérite toute notre attention car il s’agit d’un cas hybride,
au sens qu’il résulte d’une combinaison des deux cas précédents.
La compagnie aérienne Qatar Airways a été fondée en décembre 1993 à
Doha. Après quelques années de balbutiements, elle se lance dans une
stratégie d’expansion sur les marchés mondiaux à partir de 1997. Caractérisée
par un taux de croissance annuel supérieur à 35% au cours des dix dernières
années, la compagnie aérienne qatarie est très vite passée du stade d’outsider
à celui de challenger sur de nombreux marchés.
A ce jour, elle dessert plus de 120 destinations à travers le monde et a
transporté plus de 16 millions de passagers au cours de l’année financière
2010/2011.
Dès les premières années de son existence, Qatar Airways a noué des
partenariats (à l’aide d’accords de partage de code) avec des compagnies
aériennes nationales, tant pour accroître son réseau que pour bénéficier de
leur réputation locale.
Au début des années 2000, Qatar Airways commence à servir le marché
français (d’abord indirectement via l’Allemagne, puis directement). Elle ne vole
alors que vers Paris-CDG. Afin de se développer sur le marché français, Qatar
Airways entame des négociations avec Air France pour un accord de partage de
code. Air France, considérant la menace que représente cette compagnie
aérienne, refuse de signer un partenariat avantageux et accepte tout au plus la
création d’un accord d’interlining entre les deux compagnies, sans aucun tarif
préférentiel.
En d’autres termes, si un passager de Qatar Airways veut accéder à une ville
régionale à l’aide d’un vol Air France, Qatar Airways a le droit d’émettre ce
billet, mais elle ne dispose d’aucun tarif préférentiel. Ces offres sont alors
essentiellement proposées à une clientèle professionnelle souhaitant arriver
rapidement à destination et cela peu importe le prix.
115
Cependant, conscients que cette situation n’était pas tenable pour une
clientèle « loisirs » (qui représente la majorité des passagers de Qatar
Airways), les responsables de Qatar Airways ont cherché une alternative. Fin
2004, un accord de partage de code est signé entre la SNCF et Qatar Airways,
permettant à la compagnie qatarie d’accéder à une dizaine de villes en France
via le réseau TGV. Cet accord est essentiellement destiné à une clientèle
loisirs, peu sensible au temps de trajet mais beaucoup plus sensible au prix.
Près de huit ans après la signature, Qatar Airways conserve ces deux
partenariats de manière simultanée.
On se retrouve alors face à une configuration organisationnelle complexe
(Figure 3).
Figure 3. Relations entre Qatar Airways, Air France et la SNCF
Sur le marché français, nous avons d’une part un cas de compétition
avec intégration de deux partenaires non concurrents (« SNCF + Qatar
Airways ») en vue de concurrencer Air France sur le segment « loisirs ». Cet
accord présente l’avantage d’offrir des préacheminements jusqu’à Paris à un
prix raisonnable, mais pose le problème de la compatibilité TGV-avion et donc
de l’augmentation des coûts de transaction (temps de trajet, complexité pour
les passagers,…).
En parallèle, nous avons un cas de coopétition orthogonale (Qatar
Airways et Air France) mise en œuvre uniquement pour le segment
« business ». Ici, l’enjeu est de créer une offre intégrée avec une minimisation
des coûts de transaction (temps de trajet minimal, correspondance purement
116
aérienne,…) mais en faisant payer un prix plus élevé aux passagers choisissant
cette offre.
Le suivi en parallèle de ces deux alliances (avec des degrés de coopération
nettement différents) correspond à la volonté pour Qatar Airways de couvrir
l’ensemble du marché. Contrairement aux cas précédents où un seul segment
était ciblé, l’objectif ici est de répondre aux besoins hétérogènes. Puisque ces
besoins sont différents, ils impliquent des combinaisons de ressources
différentes et donc des alliances différentes.
3-5 Analyse inter-cas
A partir de nos trois cas, nous pouvons faire quelques remarques. Ces
observations serviront ensuite de base pour la construction du modèle
analytique (dans la partie suivante).
Si l’on analyse la coopétition sous l’angle des ressources (Fernandez & Le
Roy, 2010) et que l’on considère les destinations servies comme des
ressources (Gimeno, 2004 ; Mitsuhashi & Greve, 2009), on observe que la
non-substituabilité parfaite des ressources joue un rôle primordial dans les
comportements coopératifs.
En effet, les ressources permettant d’accéder à Marseille en avion ou en
train ne sont pas parfaitement substituables aux yeux des clients: elles ont des
coûts mais aussi des degrés de compatibilité différents. Le caractère
idiosyncratique des ressources (Barney, 1991) est donc fondamental dans
l’explication de comportements coopétitifs. Une firme pourra être poussée à
coopérer avec un concurrent si la ressource parait non-substituable aux yeux
des clients.
D’où notre première observation :
Observation 1 : Le choix de la coopération avec un concurrent (plutôt qu’avec
un partenaire non-concurrent) est d’autant plus grand que les ressources
possédées par celui-ci apparaissent comme non-substituables aux yeux des
clients ciblés.
Comme nous l’avions souligné précédemment, une de nos contributions
est de prendre en compte l’hétérogénéité des clients et les stratégies de
117
ciblage. Pour rappel, dans le cas du transport aérien, la segmentation est la
suivante (Shaw, 2011): des clients « loisirs » (forte élasticité-prix / faible
élasticité-temps) et des clients « affaires » (faible élasticité-prix / forte
élasticité-temps). Nous proposons de croiser cette segmentation de la clientèle
avec le comportement coopératif d’une firme.
Si l’on insiste généralement sur les avantages des alliances, celles-ci
présentent de nombreux risques, en particulier du fait du partage de la valeur
ajoutée et du risque d’opportunisme (Baum & al, 2000). Ce risque augmente
d’ailleurs lorsque le partenaire en question est un concurrent comme c’est le
cas dans le cadre la coopétition (Czakon, 2010). Une entreprise concurrente
possédant des ressources non-substituables souhaitera donc se prémunir
contre tout risque de la part de son partenaire en lui faisant payer un « price
premium » élevé pour accéder à ses ressources. Ainsi, seuls les clients les
moins sensibles aux variations des prix trouveront cette alliance avantageuse.
D’où l’observation 2 suivante :
Observation 2 : Plus un client est caractérisé par une faible élasticité-prix,
plus il a la possibilité de pousser des concurrents à coopérer (du fait de sa
capacité à payer le « price premium » induit par la coopétition).
Notre dernière remarque est liée à la stratégie marketing des firmes en
question. Face à un marché segmenté, une firme peut adopter trois grandes
stratégies de ciblage : une stratégie de couverture (en offrant un produit
différent pour chaque segment), une stratégie de concentration (en offrant un
produit à un seul segment) et enfin une stratégie de contre-segmentation (en
offrant un produit unique à l’ensemble des segments).
Les deux premiers cas d’alliances (Corsair International et Air Canada)
correspondaient à des stratégies de concentration, où les partenariats visaient
seulement un segment.
Le troisième cas nous parait plus riche en enseignements car il met en
évidence le lien entre stratégie de couverture et complexité des modes
coopératifs d’une firme.
D’où notre dernière observation :
Observation 3 : La mise en place d’une stratégie marketing de couverture
peut conduire une firme à adopter différents comportements concurrentiels
simultanément.
118
Considérant l’ensemble de ces observations, nous proposons dans la
dernière partie de cet article un modèle permettant de montrer dans quelles
circonstances la segmentation de la clientèle peut pousser une firme à adopter
des comportements coopératifs simples ou complexes.
4 Proposition d’un modèle analytique
L’objectif de ce modèle est de déterminer, compte-tenu de segments
donnés a priori, si une firme doit (a) coopérer avec un partenaire nonconcurrent, (b) entrer dans une relation de coopétition avec un concurrent ou
(c) combiner les deux modes relationnels. On étudie spécifiquement le cas
d’une firme souhaitant répondre aux attentes de l’ensemble des segments.
Dans un premier temps, nous fixons un ensemble d’hypothèses et de
notations pour élaborer notre modèle. Puis, nous formulons le modèle et les
règles de décision pour en présenter les principaux résultats.
4-1 Hypothèses et notations
4-1.1
Hypothèses et notations sur les ressources
On se place du point de vue d’une firme focale i. La stratégie marketing de
cette firme consiste en une stratégie de couverture, c’est-à-dire qu’elle
souhaite servir l’ensemble des segments en adaptant son offre en fonction des
besoins de chaque segment.
Par ailleurs, cette firme doit accéder à des ressources pour être présente sur
un marché. Elle a alors le choix entre deux entreprises qui peuvent lui fournir
des ressources imparfaitement substituables. L’entreprise k peut lui fournir la
ressource Rk et l’entreprise m peut fournir la ressource Rm. Ces ressources ne
sont pas totalement substituables pour les clients de la firme i, car combinées
avec la ressource Ri (de la firme i), elles donnent des résultats différents.
119
Ainsi, si l’on considère les deux prix
et les durées de trajet
comme des paramètres fixes, alors la combinaison des ressources donne les
outputs suivants:
et
Par ailleurs, au-delà de la question des ressources, les entreprises sont
elles-mêmes de nature différente.
L’entreprise m est un concurrent de l’entreprise i, tandis que l’entreprise k
n’est pas un concurrent.
Afin de rendre notre propos plus clair, nous illustrons nos notations.
La firme i correspond à une compagnie aérienne étrangère souhaitant
desservir des villes régionales en France. Elle peut s’associer avec une
entreprise non concurrente k (la SNCF) qui peut lui donner accès à ces villes
pour un faible prix total p mais avec un temps de transport élevé T.
L’alternative qui s’offre à elle est de coopérer avec la compagnie aérienne
nationale qui est sa concurrente (Air France) en payant un prix plus élevé p en
contrepartie d’un temps de transport plus faible t.
On peut donc synthétiser les combinaisons de ressources dans le tableau
suivant (Tableau 2).
Tableau 2. Effets des combinaisons des ressources avec celles de l’entreprise
Nom de
l’entreprise
Entreprise
Entreprise
4-1.2
Statut
Prix total
Temps de trajet total
Non-concurrent
Concurrent
Hypothèses et notations sur la demande
On pose l’hypothèse que le marché est composé de deux segments aux
caractéristiques très différentes :
-
Un segment « loisirs », noté l, avec
o Une forte sensibilité au prix
o Une faible sensibilité au temps
120
Un segment « business », noté b, avec
o Une faible sensibilité au prix
o Une forte sensibilité au temps
Afin de préciser notre fonction d’utilité, nous introduisons les notations
suivantes :
-
-
La variable de prix
peut prendre les valeurs
-
La variable de temps
ou .
peut prendre les valeurs
ou .
D’où la fonction d’utilité suivante pour un segment
firme coopère avec la firme
lorsque la
.
est une constante positive.
mesure la sensibilité au prix du segment .
mesure la sensibilité au temps du segment .
Par ailleurs, compte-tenu des caractéristiques sur les sensibilités au prix et au
temps des différents segments, on a les relations suivantes :
et
.
4-2 Modèle et résultats
4-2.1
Elaboration de la règle de décision
Ce modèle s’intéressant essentiellement au rôle des clients dans le choix
des modes relationnels, nous nous demandons quelles sont les circonstances
dans lesquelles les clients vont préférer tel ou tel type de coopération.
Nous proposons de définir la fonction
individu du segment
mesurant l’écart d’utilité pour un
entre la coopération avec la firme
et la coopération
avec la firme .
121
Si l’on note
et
, alors on peut définir la fonction
comme suit :
Nous pouvons alors fixer la règle de décision suivante :
- Si
, alors le client du segment préfèrera l’accord avec l’entreprise
à celui avec l’entreprise
-
Si
, alors le client du segment
à celui avec l’entreprise
-
.
Si
préfèrera l’accord avec l’entreprise
.
, alors le client du segment
sera indifférent entre les deux
accords.
4-2.2
De la règle de décision au choix des modes
relationnels
A partir de la règle de décision, on peut déterminer des droites
d’indifférences pour chaque segment. Ces droites permettent de définir des
zones où les différents modes coopératifs sont préférés.
Ainsi, pour le segment « loisirs », la droite d’indifférence est caractérisée
par l’équation
.
Symétriquement, pour le segment « business », l’équation de la droite
d’indifférence est
.
Si l’on représente graphiquement ces droites d’indifférences dans un repère
avec
en abscisses et
en ordonnées on observe que, compte-tenu des
coefficients, la droite d’indifférence des passagers du segment « business » se
trouve au-dessus de celle du segment « loisirs ».
Graphiquement, l’accord purement coopératif (c’est-à-dire l’accord avec la
firme ) sera préféré par le segment pour tout point appartenant à l’aire audessus de la droite d’indifférence.
122
Ainsi, la zone grisée sur la figure 4a représente l’ensemble des points pour
lesquels le segment « loisirs » préfère un accord avec la firme .
De même, sur la figure 4b, la zone grisée correspond à l’ensemble des
points pour lesquels le segment « business » préfère un accord avec la firme .
Ces différentes aires sont représentées sur la Figure 4.
Figure 4. Zones de préférence pour les différents modes relationnels pour
chaque segment
La figure 4c mérite plus d’attention de notre part.
On y distingue 3 zones, correspondant à trois ensembles de points.
-
La zone 1 correspond à un ensemble de points (caractérisés par une
faible différence du prix et une forte hausse du temps entre les deux
alternatives) qui poussent les deux segments à choisir la mise en place
d’un accord avec la firme concurrente .
-
La zone 2 regroupe des points avec une très importante différence de
prix et un faible écart de temps entre les deux alternatives, conduisant
123
les deux segments à choisir la coopération avec la firme nonconcurrente .
-
La zone 3 est caractérisée par une situation intermédiaire où le segment
« loisirs » préfère la coopération avec la firme non-concurrente , tandis
que le segment « business » préfère une coopération avec la firme
concurrente
Les résultats associés à ces trois zones sont résumés dans le tableau
suivant (Tableau 3).
On y observe clairement que certaines formes de coopétition hybrides
(mêlant des stratégies de coopétition et des stratégies purement coopératives)
sont explicables par les préférences hétérogènes des différents segments du
marché et les stratégies de ciblage associées.
Tableau 3. Synthèse des modes relationnels préférés par les différents
segments
Numéro
de la
zone
Mode relationnel
préféré par le
segment « loisirs »
1
Coopération avec la
firme concurrente
2
3
firme nonconcurrente
firme concurrente
Mode relationnel
préféré par le
segment
« business »
Configuration
organisationnelle
firme concurrente
Coopétition avec la
firme concurrente
Coopétition hybride
Nous avons donc réussi, grâce à ce modèle, à reproduire le rôle de la
segmentation des clients dans l’émergence de modèle coopératifs plus ou
moins complexes.
124
5 Conclusion
L’objectif de cet article était d’étudier plus en profondeur l’impact de
l’hétérogénéité des clients et des stratégies de ciblage dans le choix de certains
modes relationnels et donc dans l’émergence de la coopétition.
Notre contribution se joue à deux niveaux.
D’une part, nous avons étudié le rôle des clients dans le cadre de relations de
type B2C et non dans des relations B2B comme dans les travaux précédents.
Nous avons ainsi pu montrer que même dans une configuration où une firme
est face à de nombreux clients, ceux-ci peuvent jouer un rôle dans
l’émergence de certaines formes de coopétition.
D’autre part, nous avons essayé de relier les problématiques de segmentation
et de ciblage du marché avec la diversité des formes relationnelles.
En d’autres termes, nous avons montré que les stratégies de ciblage
peuvent pousser les firmes à coopérer avec des firmes concurrentes ou non.
Plus spécifiquement, que ce soit avec nos cas ou avec le modèle, nous avons
montré que lorsqu’une firme décide de mettre en place une stratégie
marketing de couverture (c’est-à-dire de servir tous les segments), elle peut
développer des stratégies relationnelles complexes mêlant simultanément
coopération et coopétition pour répondre aux besoins des différents segments.
L’originalité de cette contribution réside à la fois dans la méthode utilisée
(avec l’utilisation d’une étude de cas multiple pour élaborer un modèle
algébrique) et dans les résultats obtenus.
A travers le troisième cas, nous avons mis en évidence la possibilité pour
deux firmes de développer simultanément des relations de coopétition et de
coopération suivant le segment considéré.
Ce type de stratégie, appelé coopétition hybride, peut être expliqué par une
stratégie de ciblage visant à couvrir des segments aux préférences
hétérogènes.
Notre contribution peut cependant être améliorée de plusieurs manières.
D’une part, un inconvénient majeur de ce travail est de s’être concentré
uniquement sur les revenus associés à de tels modes relationnels. Ainsi, si l’on
pousse la logique du modèle jusqu’au bout, toutes les firmes ont intérêt à
mettre en place une stratégie de couverture, pour servir tous les segments et
125
donc maximiser ses recettes. Les stratégies de concentration sur un seul
segment ne « feraient donc pas sens ». Or la réalité est plus complexe et ces
stratégies de concentration ou de contre-segmentation « font précisément
sens » si l’on intègre la problématique des coûts.
Développer autant de produits que de segments est coûteux pour la
firme. Quand bien même ces produits ne seraient pas développés en interne,
mais seraient le fruit d’une collaboration, la multiplication des alliances
entraînerait une forte augmentation des coûts de coordination.
Ainsi, notre démarche et notre modèle gagneraient en pouvoir explicatif
s’ils intégraient cette problématique des coûts dans la réflexion sur le choix des
modes relationnels. Cela permettrait entre autres de pouvoir établir des
recommandations en termes de types de stratégie marketing (couverture vs
concentration) à mettre en place.
D’autre part, un deuxième axe d’amélioration consiste à renforcer la
réflexion sur la nature de nos segments. Le cas étudié ici (le secteur aérien)
est associé à une segmentation relativement simple et connue de tous. Nous
étions ici dans une configuration où nous avions deux segments dont nous
connaissions déjà les caractéristiques.
Deux voies d’améliorations sont donc envisageables. La première est de
réfléchir à la robustesse de nos résultats si les firmes ne peuvent pas définir de
segmentation a priori. Comment une firme peut-elle choisir son mode
relationnel si elle ne sait pas selon quels critères segmenter son marché ? La
seconde voie consiste à se demander si la multiplication des segments (trois,
quatre, cinq,…) va conduire à une multiplication des formes d’accord ou à une
saturation.
En d’autres termes, cinq segments conduisent-ils à cinq formes
relationnelles différentes ou observe-t-on un plafonnement à quelques formes
relationnelles traditionnelles ?
Cet article a donc été l’occasion d’analyser plus en profondeur le rôle des
clients et des stratégies de ciblage dans l’émergence de nouvelles formes de
coopétition.
Néanmoins, d’autres pistes de recherche sont apparues au cours de
notre analyse et nous restons persuadés que l’étude du rôle des acteurs
126
externes dans l’émergence de la coopétition demeure un champ de recherche
fertile.
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131
Which form of coopetition for
product innovation?
The case of the video games
industry
Quel type de coopétition pour
l’innovation-produit ?
Le cas de l’industrie des jeux vidéo.
Rhizlane Hamouti*, Frank Robert**, Anne Sophie Fernandez*, Frédéric le
Roy**11
* Université Montpellier I
** Sup de co Group - Montpellier Business School
Résumé
Les recherches antérieures sur l’impact des stratégies de coopétition sur
l’innovation-produit aboutissent à des résultats contrastés. Pour certaines
recherches, l’impact est négatif alors que, pour d’autres recherches, l’impact
est positif.
Afin d’expliquer ces différences de résultats, nous proposons de distinguer trois
types de coopétition (horizontale, verticale ou à la fois horizontale et verticale)
et d’évaluer l’impact de chacun d’entre eux sur l’innovation.
La recherche empirique est réalisée au sein du secteur de l’édition de jeux
vidéo en combinant une méthode qualitative et une méthode quantitative.
Les résultats montrent que la coopétition horizontale a un impact positif sur
l’innovation-produit. Ils montrent, également, que la coopétition verticale a un
impact négatif sur l’innovation-produit. Ils montrent, enfin, que la coopétition à
la fois horizontale et verticale, ou « between brand bundle », est celle qui a
l’impact le plus fort sur l’innovation-produit.
11
*Correspondance : [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]
132
Mots Clés
Coopétition horizontale, coopétition verticale, coopétition double,
innovation-produit, bundle, jeux vidéo
Abstract
Currently the impact of coopetition strategies on the performance of
product innovation is subject of academic controversy. While some authors
state that coopetition has a positive impact on innovation, others state the
opposite. We seek to address this debate by linking different types of
coopetition relationship with the performance of product innovation.
We argue that a distinction of different types of coopetition strategies:
horizontal, vertical, or both horizontal and vertical, is fundamental for
assessing the performance of innovation. In order to do so, we undertake a
mixed methodological approach, using qualitative and quantitative methods for
the study of the video games’ sector.
We find out that product innovation can be achieved through a strategy of
horizontal coopetition, vertical coopetition or both horizontal and vertical.
Additional results show that "between brand bundle" product innovation
achieved thanks to a strategy of both horizontal and vertical, is the most
efficient form of innovation.
Key words
Horizontal coopetition, vertical coopetition, product innovation, bundle,
video games
133
Introduction
Les entreprises adoptent des stratégies de coopétition pour améliorer
leurs processus d’innovation-produit (Gnyawali et Madhavan, 2006 ; Gnyawali
et Park, 2009). Mais les stratégies de coopétition permettent-elles
effectivement aux firmes d’améliorer leur innovation-produit ? Cette question
fait l’objet de controverses. Certains travaux empiriques montrent une relation
positive entre l’adoption de stratégies de coopétition et l’innovation-produit
(Belderbos et al, 2004 ; Tomlinson, 2010 ; Neyens et al, 2010 ; Ritala, 2012 ;
Le Roy et al, 2013). D’autres travaux montrent le contraire (Nieto et
Santamaria, 2007 ; Santamaria et Surroca, 2011).
Tous ces travaux antérieurs ont en commun de ne pas prendre en
compte les types de stratégies de coopétition. La coopétition désigne des
relations de coopération entre concurrents directs (Bengtsson et Kock, 2000 ;
Le Roy et al, 2010). La coopération peut être horizontale ou verticale (Depeyre
et Dumez, 2007 ; Pellegrin et al, 2013). Dans certains cas, les relations de
coopération horizontale et verticale peuvent se combiner (Fernandez et Le Roy,
2010 ; Depeyre et Dumez, 2010 ; Chiambaretto, 2011 ; Pellegrin et al, 2013).
La question n’est donc plus de savoir si la coopétition est source d’innovation
mais plutôt de tenter de déterminer l’impact de chaque type de coopétition sur
l’innovation.
L’objectif de cette recherche est d’évaluer l’impact des trois types de
stratégies de coopétition (coopétition horizontale, coopétition verticale et
coopétition horizontale et verticale) sur l’innovation-produit. A cette fin, une
étude mixte, qualitative et quantitative, est réalisée sur le secteur des jeux
vidéo. Les résultats montrent que la stratégie de coopétition horizontale a un
impact positif sur l’innovation-produit. Ils montrent également que la stratégie
de coopétition verticale a un impact négatif sur l’innovation-produit. Ils
montrent, enfin, que la coopétition simultanément horizontale et verticale a le
plus fort impact sur l’innovation-produit. Ce type de coopétition permet
d’élaborer un « between brand bundle » qui combine les avantages du
bundling et du cobranding.
Ces résultats permettent d’expliquer les contradictions entre les recherches
antérieures. Ils montrent que l’impact de la coopétition sur l’innovation-produit
dépend du type de coopétition qui est établi, horizontale, verticale ou les deux
à la fois. C’est la première fois que ces résultats sont mis en évidence dans les
134
recherches sur la coopétition. Ils peuvent donc être considérés comme un
apport original à la connaissance.
1.
Coopetition et innovation-produit
1.1 L’innovation
un déterminant
stratégies de coopétition
majeur
des
Depuis le milieu des années 1990, le concept de coopétition fait l’objet de
nombreux travaux. Après Nalebuff et Brandenburger (1996), Bengtsson et
Kock (1999, 2000) définissent les stratégies de coopétition comme une
« relation dyadique et paradoxale qui émerge quand deux entreprises
coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition
l’une avec l’autre sur d’autres activités » (Bengtsson et Kock, 2000, p.412).
C’est la définition du concept de coopétition que nous retenons pour cette
étude. Elle insiste sur le niveau d’analyse dyadique et sur la simultanéité entre
la coopération et la compétition.
Dans le contexte économique actuel, l’innovation est un enjeu majeur de
compétitivité (Gnyawali, 2006). Pour innover, les firmes ont besoin de
ressources. La firme doit faire un choix stratégique. Soit elle s’appuie sur ses
ressources internes et développe ses propres innovations. Elle privilégie alors
une stratégie individuelle (Penrose, 1959 ; Barney, 1991, D’Aveni, 1995). Soit
la firme ne dispose pas des ressources et des compétences nécessaires pour
réaliser ses innovations-produits. Elle est contrainte alors de les chercher en
externe, au travers de partenariats (Dyer et Singh, 1998 ; Pfeffer et Salancik,
2003). Le développement de nouveaux produits nécessite le recours à des
relations de coopérations internes et externes caractérisées par des échanges
de connaissances riches, fréquents et réciproques (Lee et Chen, 2007).
Un partenaire est intéressant dès lors qu’il dispose d’un portefeuille de
ressources et de compétences complémentaires (Gnyawali et Madhavan,
2006). Le degré de complémentarité le plus élevé s’obtient entre firmes
concurrentes (Gnyawali et Park, 2009). Cette complémentarité en ressources
incite les firmes à adopter des stratégies de coopétition. En adoptant ce type
135
de stratégie de coopétition, les entreprises bénéficient à la fois de la
compétition qui les stimule pour améliorer constamment leur offre et de la
coopération qui leur permet d’avoir accès aux ressources du partenaire.
1.2 La relation entre coopétition et performance de
l’innovation
La diffusion et l’essor des stratégies de coopétition au sein d’industries de
haute-technologie soulèvent des questions. Les stratégies de coopétition
représentent-elles des stratégies plus performantes que des relations de
coopération simple ou des relations de compétition ? La question fait l’objet de
controverses.
D’un point de vue théorique, des arguments issus de la théorie des jeux, de
l’approche par les ressources et de la théorie des coûts de transaction ont été
mobilisés (Lado et al, 1997; Quintana-Garcia et Benavides-Velasco, 2004).
D’après la théorie des jeux, les concurrents participent à des jeux positivement
créateurs de valeur pour tous les participants (Nalebuff et Brandenburger,
1996 ; Dussauge et al, 2000 ; Tether, 2002). En revanche, du point de vue de
la théorie des coûts de transaction, la coopétition apparaît comme une
stratégie extrêmement risquée en raison des risques d’opportunisme des
acteurs (Park and Russo, 1996 ; Hakansson et Ford, 2002 ; Quintana-Garcia et
Benavides-Velasco, 2004). Le risque perçu pourrait même devenir un obstacle
à la collaboration entre concurrents (Arranz et Arroyabe, 2008).
D’un point de vue empirique, les travaux qui étudient l’impact des stratégies
de coopétition sur les processus d’innovation obtiennent des résultats
controversés. Pour certains auteurs, la relation entre la coopération et la
performance de l’innovation est peu évidente. Les stratégies de coopération
entre concurrents semblent avoir un impact négatif sur le degré de radicalité
de l’innovation (Nieto et Santamaria, 2007).
D’autres recherches montrent même que les stratégies de coopération entre
concurrents ont un impact négatif sur l’innovation (Santamaria et Surroca,
2011). Coopérer avec des acteurs non-concurrents permet d’obtenir une
meilleure performance d’innovation plutôt qu’en coopérant avec des acteurs
concurrents (Nieto et Santamaria, 2007 ; Santamaria et Surroca, 2011).
Ce résultat s’explique notamment par la présence de comportements
opportunistes et par le manque de confiance entre les rivaux. Les stratégies de
136
coopétition ne représentent
innover.
donc pas
la meilleure option stratégique pour
Pour d’autres auteurs, la coopétition améliore la performance de
l’innovation-produit (Belderbos et al, 2004 ; Tomlinson, 2010 ; Neyens et al,
2010 ; Ritala, 2012 ; Le Roy et al, 2013). Les stratégies de coopétition
centrées sur la R&D accroissent les gains d’efficacité (Belderbos et al, 2004).
Les liens coopératifs horizontaux sont un facteur explicatif significatif de la
performance d’innovation d’une entreprise (Tomlinson, 2010). Pour Neyens et
al. (2010), les alliances stratégiques « continues » entre concurrents impactent
positivement la performance de l’innovation radicale et les alliances
stratégiques « discontinues » entre concurrents impactent positivement la
performance de l’innovation incrémentale. Ritala (2012) montre que les
stratégies de coopétition sont bénéfiques en termes de l’innovation et de la
performance du marché.
Enfin, selon Le Roy et al. (2013), la coopération avec un acteur nonconcurrent est performante lorsqu’il s’agit d’un client ou dans un degré
moindre, d’une université. Mais les auteurs montrent également que la
coopération avec un concurrent obtient de bonnes performances sur
l’innovation radicale lorsque le concurrent est européen ou américain.
La revue des recherches antérieures montre que certaines d’entre elles
établissent un impact négatif de la coopétition sur la performance (Nieto et
Santamaria, 2007 ; Santamaria et Surroca, 2011) et d’autres un impact positif
(Belderbos et al, 2004 ; Tomlinson, 2010 ; Neyens et al, 2010 ; Ritala, 2012 ;
Le Roy et al, 2013).
Comment expliquer ces différences de résultats ?
1.3 Les différentes formes de coopétition
Le concept de coopétition est protéiforme. La coopétition correspond à une
relation de coopération et de compétition simultanées. Lorsque la coopération
s’opère sur la même étape de la chaîne de valeur, la coopétition est horizontale
(Gnyawali et al, 2008). Deux concurrents directs peuvent également coopérer
verticalement. Il s’agit alors d’une stratégie de coopétition verticale (Depeyre
et Dumez, 2010 ; Pellegrin et al. 2013). Les firmes peuvent également adopter
des stratégies de coopétition double, à la fois horizontale et verticale
137
(Fernandez et Le Roy, 2010 ; Depeyre et Dumez, 2010 ; Chiambaretto, 2011,
Pellegrin et al. 2013).
La coopétition horizontale
Nalebuff et Brandenburger (1996) incluent dans les stratégies de
coopétition toutes les relations entre les firmes qui peuvent être
complémentaires. Cette approche est ensuite restreinte par Bengtsson et Kock
(1999 ; 2000). La coopétition est considérée comme un comportement à la fois
coopératif et compétitif entre des entreprises qui offrent le même type de
produit au même type de clients (Pellegrin et al. 2013). Lorsque la coopération
est horizontale, la coopétition est qualifiée de coopétition horizontale
(Bengtsson et Kock, 2000 ; Le Roy et al, 2010).
Cette relation est représentée dans la figure 1.
Figure 1 : la stratégie de coopétition horizontale
Coopération horizontale
Firme A
Firme B
Compétition horizontale
La coopétition verticale
D’autres acteurs s’intéressent à des relations de coopétition où la
compétition est horizontale et la coopération verticale (Padula et Dagnino,
2002 ; Depeyre et Dumez, 2010, Pellegrin et al. 2013). Par exemple, un
fournisseur de composants électroniques peut coopérer avec un fabricant
d’ordinateurs, tout en produisant de son côté des ordinateurs (Chiambaretto,
2011). Les relations de coopération verticale concernent souvent les activités
de distribution et la répartition des ressources entre les différents acteurs
(Kaplinsky et Morris, 2001 ; Kotzab et Teller, 2003 ; Kovacs et Tatham, 2009).
Les relations de coopétition horizontale s’appuient sur une forte
interdépendance entre les organisations en raison de la dimension
concurrentielle de leur relation (Bengtsson et Kock, 1999). Elles sont moins
visibles, plus tacites et plus informelles (Bengtsson et Kock, 1999).
Au contraire, les relations de coopétition verticale sont plus visibles, plus
formelles et plus contraintes. Elles sont plus facilement identifiables.
138
La figure 2 suivante présente la stratégie de coopétition verticale.
Figure 2 : La coopétition verticale
Firme A
Firme B
Coopération
verticale
Firme B’
La coopétition double
Dans certains cas très complexes, deux concurrents directs adoptent à la
fois des relations de coopération verticale et horizontale. Les stratégies de
coopétition horizontale et verticale se combinent (Fernandez et Le Roy, 2010 ;
Depeyre et Dumez 2010 ; Chiambaretto, 2011 ; Pellegrin et al, 2013). Nous
qualifions cette stratégie de coopétition double.
Fernandez et Le Roy (2010) constatent ce type de coopétition dans
l’industrie spatiale. La coopération est à la fois verticale et horizontale. Les
entreprises n’hésitent pas à mutualiser des ressources situées sur les mêmes
maillons de la chaîne de valeur afin d’en créer des nouvelles, ce qui constitue
une véritable dynamique coopérative d’apprentissage entre concurrents
(Fernandez et Le Roy, 2010).
Depeyre et Dumez (2010) analysent également ce type de relation dans
le secteur de la défense américaine. Ils proposent trois typologies de la
coopétition où la coopération intervient verticalement dans une relation
client/fournisseur : la coopétition imposée par le client ; la coopétition
structurellement complémentaires ; la coopétition stratégique. Chiambaretto
(2011) étudie une relation caractérisée par une double composante
coopérative à la fois verticale et horizontale. L’auteur qualifie cette situation de
« relations perpendiculaires ».
Pellegrin et al. (2013) identifient des relations similaires dans l’industrie
des TIC. Les auteurs proposent une typologie des stratégies de coopétition.
Parmi ces stratégies, il existe une possibilité qui consiste à coopérer
horizontalement et verticalement avec ses concurrents directs.
139
Comme le montre la figure 3, la coopétition double combine des relations
de coopétition horizontales et verticales.
Figure 3 : La coopétition horizontale et verticale
Firme A
Firme B
Filiale
Coopération
verticale
Firme B’
S’il semble opportun pour une firme de s’allier pour améliorer son
processus d’innovation, quelle forme de coopétition doit-elle privilégier ? Est-il
préférable pour la firme de coopérer avec ses concurrents directs, ses clients,
ses fournisseurs ou les trois à la fois ? Quelle est la forme de coopétition la
plus performante pour innover ? S’agit-il d’une stratégie de coopétition
verticale, horizontale ou de coopétition double ?
Afin de proposer des éléments de réponse à ces questions, une étude
empirique est menée au sein du secteur des jeux vidéo.
Composé de firmes intégrées et non-intégrées, ce secteur représente un
terrain propice à l’étude des dynamiques inter-organisationnelles croisées, à la
fois verticales et horizontales.
Cette recherche représente un premier effort de mise en discussion de
l’impact des trois types de stratégies de coopétition sur les processus
d’innovation.
L’objectif est d’identifier le type de stratégie de coopétition la plus performante
pour l’innovation-produit.
140
2.
DESIGN DE LA RECHERCHE
2.1.
La méthode
La recherche combine une étude qualitative et une étude quantitative
(Johnson et Onwuegbuzie, 2004). L’objectif est de mesurer l’impact du type de
stratégies de coopétition sur la performance d’innovation. Il s’agit de
comprendre le choix des firmes de coopérer avec ses concurrents et/ou avec
ses clients et ses fournisseurs. Pour répondre à cet objectif, une démarche
qualitative exploratoire puis une étude quantitative confirmatoire sont
successivement mises en œuvre (Charreire et Durieux, 2007).
La démarche qualitative exploratoire
L’étude qualitative de type étude de cas approfondie permet d’améliorer
la compréhension d’un phénomène à plusieurs niveaux (Yin, 1994). Elle sert à
identifier et caractériser les différentes stratégies au sein du secteur.
Cette étude repose sur le traitement de données primaires issues
d’entretiens semi-directifs réalisés en face-face. Trente entretiens semidirectifs sont réalisés auprès des directeurs généraux ou du directeur
marketing des 21 éditeurs indépendants de jeux vidéo, d’un éditeur de jeux
vidéo intégrés, de sept développeurs de jeux vidéo et d’un fabricant de
consoles de jeu. Ces entretiens sont réalisés en face à face à l’exception de six
entretiens téléphoniques. D’une durée de 1h à 1h30, les entretiens sont
intégralement retranscrits mot à mot.
Le matériel empirique ainsi constitué fait l’objet d’un processus de codage
thématique et d’une analyse de contenu suivant la méthode recommandée par
Miles et Huberman, 2003.
Une clause de confidentialité est signée avec les acteurs interrogés.
L’anonymat des répondants et de leur entreprise est préservé. Un numéro est
affecté à chaque répondant selon l’ordre de leur rencontre.
Le tableau 1 suivant présente les fonctions des différents répondants.
141
Tableau 1 : Détail des entretiens réalisés
Acteurs
Fonction
Nombre
Directeur général
2
Editeurs indépendants
Directeur marketing et
stratégie
19
Editeurs intégrés
Directeur marketing
1
Fabricant de consoles
Directeur Hardware (console)
1
Studios de
développement
Directeur général
7
Total
30
La démarche quantitative confirmatoire
L’objectif de l’étude quantitative est d’identifier le type de la stratégie de
coopétition qui optimise la performance d’innovation-produit. Pour ce faire, un
modèle de régression multi-varié est utilisé.
Ce modèle est testé sur une base de données élaborée par nos soins à partir
de données secondaires.
La collecte de données :
Ces données sont issues des rapports annuels des acteurs, d’articles de
presse, des sites internet spécialisés. Elles sont également collectées sur les
sites internet des éditeurs de jeux vidéo et de fabricants de consoles.
La base de données constituée regroupe tous les jeux vidéo réalisés entre
2006 et 2011 par les éditeurs du top 10 mondial à partir d’une stratégie de
coopétition, de compétition ou de coopération (cf. Tableau 2).
Le modèle de régression multi-varié est testé sur un échantillon composé des
168 jeux vidéo réalisés à partir d’une stratégie de coopétition (horizontale,
verticale ou les deux).
Ces jeux réalisés en coopétition représentent 25% de l’ensemble des jeux
sortis pendant cette période (toutes stratégies confondues).
142
Tableau 2 : Le top 10 des éditeurs mondiaux des jeux vidéo
Position
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Editeurs
Activision
Blizzard
Electronic Arts
Namco Bandai
Konami
Sega
Square Enix
Ubisoft
Capcom
THQ
TakeTwo
Origine
USA/France
USA
JAPON
JAPON
JAPON
JAPON
France
JAPON
USA
USA
Les variables :
La performance d’innovation-produit notée Y est mesurée par le chiffre
d’affaires. La variable représente le chiffre d’affaires généré par les jeux créés
en coopétition.
Le « type d’innovation » est mesuré par « l’innovation incrémentale » (X1) et
« l’innovation radicale » (X2).
Le coût du développement est mesuré par « coût du développement » (X3).
Le « nombre de joueurs » est notée (X4).
Les trois types de coopétition sont notés ainsi : la coopétition horizontale (X5),
la coopétition verticale (X6) et la coopétition à la fois verticale et
horizontale(X7).
143
Le tableau 3 présente les différentes variables utilisées dans le modèle.
Tableau 3 : Les variables
Variables
Variable à
expliquer
Chiffre d’affaires (Y)
Variables
explicatives
Innovation incrémentale (X1)
Innovation Radicale (X2)
Coût de développement (X3)
Nombre de Joueurs (X4)
Coopétition Horizontale (X5)
Coopétition Verticale (X6)
Coopétition double (Horizontale et
verticale) (X7)
Le modèle :
La performance d’innovation-produit (chiffre d’affaires) est expliquée
par: le type d’innovation, le coût du développement, le nombre de joueurs et
le type de comportement coopétitif adopté par les firmes. Le modèle est
présenté de la façon suivante :
Chiffre d’affaires = Cte + β1 Innovation incrémentale+ β2Innovation radicale +
β3Coût de développement + β4 Nombre de Joueurs + β5 Coopétition
Horizontale+ β6 Coopétition Verticale + β7Coopétition double + ε
2.2.
Le cas de l’édition des jeux vidéo
Les acteurs de l’industrie des consoles et ceux de l’édition de jeux vidéo
sont étroitement liés. Leurs produits sont très complémentaires. Pour jouer à
un jeu, seul, en famille ou en réseau, la présence d’une plateforme est
indispensable. Aujourd’hui, la console de salon représente l’une des
144
plateformes les plus populaires. Elle est devenue un outil multimédia complet
qui satisfait tous les types de joueurs. L’industrie des jeux vidéo se compose
de deux segments majeurs : la fabrication des consoles et l’édition des jeux
vidéo.
Cinq acteurs sont identifiés et répartis selon la chaîne de valeur
suivante (cf. Figure 4).
Figure 4 : Chaîne de valeur globale de l’industrie des jeux vidéo
Les fabricants de consoles de jeu sont les deux géants japonais Sony et
Nintendo et le géant américain Microsoft. Nintendo est le leader du marché
grâce à sa console Wii (48,7% de parts de marché en 2009). Microsoft occupe
la deuxième place avec sa console Xbox 360 (29,70% de parts de marché en
2009). Sony occupe la troisième place avec la PlayStation3 (21,6% des parts
de marché en 2009).
L’édition de jeu vidéo se compose de plusieurs phases : en amont la
conception et la production, en aval la commercialisation et le marketing
(Gandia et Gardet, 2010).
Les studios de développement s’intéressent à la conception et à la réalisation
des maquettes des jeux vidéo. Il s’agit principalement de studios de petites
tailles.
Les éditeurs sont représentés par de grosses structures (Ubisoft, Electronic
Arts, Activision-Blizzart, etc.). Leur principal rôle est le financement, l’édition,
le marketing et la promotion des jeux.
Actuellement, la majorité des éditeurs dispose de ses propres studios de
développement. Ils intègrent ainsi l’activité de développement des jeux vidéo.
Et enfin, les distributeurs sont représentés par l’ensemble des magasins
responsables de la vente des consoles et des jeux vidéo pour le client final.
145
Le tableau 4 suivant présente les principaux acteurs de l’industrie.
Tableau 4. Les principaux acteurs de l’industrie
Fabricants de
composants
électroniques et
périphériques
IBM
Toshiba
ATI, etc.
Fabricants
de
Développeurs
consoles
Nintendo
Sony
Microsoft
Black
Lantern
Studios
Crytek
Eden Games,
etc.
Editeurs
Distributeurs
ActivisionBlizzard
Electronic
arts
Ubisoft
Sega, etc.
Maxis
Game
Telltalegames,
etc.
L’innovation dans le secteur de l’édition de jeux vidéo
La sortie d’un jeu vidéo est aujourd’hui un fait culturel majeur au même
titre qu’un film au cinéma, qu’un roman ou que le dernier album d’un chanteur
célèbre.
Avec des bandes annonces dignes d’une méga-production hollywoodienne, la
parution d’un jeu vidéo est un événement médiatique mondial. Pour s’en
convaincre, il suffit de constater le succès rencontré par le jeu de guerre « Call
of Duty », produit par l’éditeur américain Activision. En 2010, le jeu enregistre
des ventes historiques de 6 millions d’exemplaires en 24h rien qu’en Angleterre
et aux Etats-Unis. Ce jeu rapportait déjà en 2009 plus de 550 millions de
dollars.
La compétition entre les éditeurs de jeux vidéo est principalement basée
sur l’innovation. Cette course à l’innovation est exacerbée par des produits aux
cycles de vie courts. L’estimation de la durée de vie d’une console est de 5 à 6
ans. Notre attention porte principalement sur le secteur de l’édition du jeu
vidéo où la durée de vie des produits est plus restreinte. Dans la majorité des
cas, elle ne dépasse pas douze mois. Les éditeurs de jeux sont tenus
d’apporter des améliorations en continu (nouvelles expériences, des niveaux
de jeu supérieurs, etc.) s’ils souhaitent maintenir leur produit sur le marché
comme c’est le cas des jeux blockbusters. Les départements Recherche &
146
Développement et Création & Innovation deviennent alors de véritables
ressources stratégiques pour développer la compétitivité des éditeurs de jeux
vidéo.
Face à un public de plus en plus exigeant, les éditeurs de jeux vidéo et
les fabricants de consoles sont à la recherche permanente d’idées et de
concepts de jeu de plus en plus innovants. 100% des répondants affirment que
le moteur de l’industrie des jeux vidéo est l’innovation.
Les acteurs se livrent à une course à l’innovation et à la créativité
permanente, comme en témoignent nos répondants :
« C’est l’innovation qui fait vivre l’industrie des jeux vidéo. Sinon, les
acteurs seraient morts depuis longtemps […] ». Éditeur 4.
« […] L’industrie des jeux vidéo est très imprévisible, à tout moment on
peut se faire surprendre par une innovation ou la sortie d’un nouveau produit
qui peut bouleverser complètement le marché » Éditeur 1.
3.
RESULTATS
L’étude qualitative met en évidence trois types de stratégies de coopétition
pour réaliser un nouveau jeu vidéo : coopétition verticale, coopétition
horizontale, ou coopétition double.
Dans le premier cas, la coopération se fait exclusivement entre un éditeur
de jeux vidéo et un fabricant de consoles (un client concurrent).
Dans le deuxième cas, la coopération se fait entre deux éditeurs indépendants
de jeux vidéo concurrents.
Dans le troisième cas, la coopération se fait entre l’éditeur indépendant et
l’éditeur intégré du fabricant de consoles, alors que ces deux acteurs sont a
priori concurrents.
Nous présentons successivement chacune de ces stratégies de
coopétition avant de tester le lien entre chaque type de stratégies de
coopétition et la performance de l’innovation-produit.
147
3.1.
Le within brand bundle : résultat
stratégie de coopétition verticale
d’une
Un bundle est défini par une association entre deux marques. Dans
l’industrie des jeux vidéo, il s’agit soit de l’association entre un fabricant de
consoles et un éditeur de jeux vidéo indépendant, soit de l’association entre
deux éditeurs indépendants pour la création d’un nouveau jeu ou entre un
éditeur de jeu et un fabricant de consoles pour rendre son offre de consoles
plus attractive. Ils forment alors un bundle. Le jeu inclus dans l’offre doit être
un jeu Blockbuster et avoir fait l’objet d’une amélioration de son contenu. Il
sera proposé exclusivement au fabricant de consoles avec qui le deal est
négocié.
La version antérieure du jeu a déjà été proposée aux autres fabricants de
consoles. Donc, pour avoir une contribution significative dans le bundle,
l’éditeur doit apporter à la coopération une valeur ajoutée. Le fabricant profite
ainsi d’une certaine exclusivité.
Le responsable hardware du fabricant de consoles interviewé revient sur cet
aspect :
« […] Un bundle c’est l’association du hardware et du software pour proposer
un produit plus attractif aux clients. Dans notre industrie, le bundle sera
exclusif entre un éditeur donné et un fabricant de consoles donné. Ce qui veut
dire que le fabricant de consoles concurrent n’aura pas le droit d’avoir le jeu en
exclusivité » (Fabricant de consoles et Editeur 6)
La relation entre le fabricant et l’éditeur se caractérise par une stratégie
de coopétition verticale comme le montre la figure 5.
Figure 5 : le within brand bundle, résultat d’une stratégie de coopétition
verticale
148
Le bundle ainsi créé est interne à la marque. Il correspond au within
brand bundle (Simonin et Ruth, 1995). Grâce à ce type de bundle, les éditeurs
de jeux augmentent leurs ventes de jeux vidéo. Ils obtiennent également un
cofinancement de leurs campagnes publicitaires. Ils profitent de la coopération
avec leur concurrent pour vendre de nouveaux jeux qui mettent des univers et
des expériences de jeux uniques.
De plus, grâce à cette relation de coopération, l’éditeur indépendant
obtient le droit d’utiliser tous les supports médias du fabricant de consoles (i.e.
site internet, toutes les publicités de la console, blogs, réseaux sociaux). Il
dispose d’accès facilité à des ressources stratégiques pour améliorer sa
compétitivité.
Tous ces avantages s’ajoutent à sa force commerciale puisqu’il continue
de vendre son jeu de base sur les autres plateformes (consoles) sans
l’amélioration du jeu proposé au concurrent.
Deux éditeurs confirment notre analyse :
« […] l’avantage pour l’éditeur, c’est qu’en plus de la vente du jeu avec
la console, il vend encore plus de jeux, grâce à la promotion du bundle. Car le
fabricant de consoles avec qui le bundle est fait, doit participer à hauteur de
50% au financement de la campagne publicitaire du jeu faisant l’objet du
bundle […] » (Éditeur 10)
« […] Pour être compétitif, il faut être innovant et original […] » (Editeur
13).
3.2. Le crossover : résultat d’une stratégie de
coopétition horizontale
Deux éditeurs indépendants concurrents coopèrent pour la création d’un
nouveau jeu comme le montre la figure 6.
Dans ce nouveau jeu, les personnages les plus connus des deux éditeurs se
rencontrent mais dans des expériences différentes. Le nouveau jeu ainsi créé
par deux éditeurs concurrents est vendu auprès de l’ensemble des fabricants
de consoles. Ici, il n’y a pas d’exclusivité avec un fabricant de consoles puisque
deux éditeurs indépendants réalisent le nouveau produit.
Cette stratégie permet de dynamiser les ventes des deux éditeurs et
d’augmenter leurs parts de marché respectives.
149
Figure 6 : le crossover : résultat d’une stratégie de coopétition horizontale
Coopération
Editeur indépendant 1
intégré
Editeur indépendant 2
Compétition
Par exemple, le jeu de combat « Soul Calibur IV », sorti en 2008, réunit
dans une même aventure les personnages emblématiques de deux éditeurs de
jeux indépendants. Ezio, le personnage phare du jeu vidéo Assasin’s Creed de
l’éditeur Ubisoft, rejoint l’aventure Soul Calibur de l’éditeur japonais NamcoBandai.
Ce type de coopération entre concurrents est une source d’innovation-produit
majeure dans l’industrie des jeux vidéo, même si les éditeurs hésitent parfois à
cause des risques de transferts de connaissances et de savoir-faire.
Ainsi, en témoigne l’un de nos répondants :
« Nous pouvons faire un bundle ou un Crossover avec un autre éditeur, le
principe consiste en l’intégration d’un personnage connu d’un de nos jeux dans
un jeu concurrent, ou à l’inverse il nous propose d’intégrer un personnage
charismatique d’un de leurs jeux le plus connu dans l’un de nos jeux. Les
personnages concernés doivent être du même genre de jeu (aventure, action,
combat etc.) […] Ce type de coopération se fait rarement dans notre industrie
pour des raisons de sécurité, mais se fait quand même » Editeur 9
3.3 Le between brand bundle
stratégie de coopétition double
:
résultat
d’une
Dans ce cas, l’innovation-produit repose sur une stratégie en deux étapes.
La première étape repose sur une stratégie de coopétition où la relation de
coopération est horizontale, c’est-à-dire entre acteurs concurrents (cf. Figure
7).
L’éditeur intégré et l’éditeur indépendant coopèrent pour établir un jeu dans
lequel ils intégreront des personnages et des univers de leurs deux
blockbusters respectifs. Le but est de créer un jeu innovant inspiré de deux
jeux triple A, appartenant initialement aux deux partenaires. L’éditeur de jeux
150
indépendant pourra notamment intégrer dans son jeu le plus populaire un
personnage-phare venant d’un jeu concurrent de l’éditeur intégré.
Par exemple, le jeu « Mario et Sonic aux jeux olympiques », est sorti pour
la première fois en 2007. Il réunit les deux personnages les plus
emblématiques du jeu vidéo. Mario, la mascotte du fabricant de consoles et
éditeur de jeux Nintendo et Sonic, le hérisson bleu mascotte de l’éditeur de
jeux indépendant Sega. Inspirés des univers de Mario et de Sonic, les deux
éditeurs décident de réunir ces deux personnages, a priori concurrents, dans le
même jeu pour leur faire vivre des expériences et de nouvelles aventures.
Le nouveau jeu est édité exclusivement sur les consoles Wii (console de salon)
et DS (console portable). Il connaît un très fort succès auprès des
consommateurs avec 10 millions d’exemplaires vendus dans le monde à sa
sortie.
Nagoya Tsurumi, le président de la filiale américaine et européenne du
groupe Sega témoigne de ce succès :
« Le partenariat de Mario & Sonic a été un succès phénoménal et nous
sommes extrêmement fiers de pouvoir renouveler l'expérience avec Nintendo
et ISM à l'occasion des Jeux Olympiques de 2012 de Londres ». Source
www.nintendo.com
Figure 7 : Première étape du between brand bundle: la coopétition horizontale
Concurrence
Editeur de jeux vidéo
indépendant
Editeur de jeux vidéo intégré
Coopération horizontale
La deuxième étape de création est réalisée à partir d’une stratégie de
coopétition où la relation de coopération est verticale, c’est-à-dire entre des
acteurs appartenant à deux segments différents de la chaîne de valeur, comme
pour le within brand bundle.
Dans cette étape, l’éditeur de jeux indépendant associe le nouveau jeu
créé à la console du fabricant avec qui le bundle est négocié. La filiale intégrée
de ce fabricant de consoles devient coéditeur du nouveau jeu.
Cette coopération verticale entre le fabricant de consoles et l’éditeur
indépendant a pour finalité d’associer le jeu à la console. Il s’agit de pouvoir
commercialiser le nouveau jeu et la console dans une offre groupée innovante
et originale. Le fabricant de consoles associé à la création du jeu dispose alors
151
du personnage charismatique et très connu, jusqu’alors exclusivement réservé
à la console de l’éditeur intégré (cf. Figure 8).
Figure 8 : Deuxième étape du between brand bundle : la coopétition
verticale
Compétition
intégré
Filiale
Filiale
Fabricant de consoles de
jeux
Coopération
horizontale : création
d’un jeu commun
indépendant
Coopération verticale
Nouveau jeu+console
Coopération verticale :
Association du jeu à la
parconsole
deux séquences
L’innovation-produit réalisée
stratégiques de
coopétition horizontale et verticale, correspond au « between brand bundle »
(Simonin et Ruth, 1995). Le between brand bundle autorise le fabricant de
consoles à améliorer l’attractivité de son offre grâce à la création d’un nouveau
jeu avec son concurrent. Il bénéficie d’un personnage héroïque supplémentaire
avec des univers et des expériences variés lui étant exclusivement dédiés.
Cette exclusivité est signalée au consommateur. L’éditeur indépendant précise
la mention suivante sur l’emballage du jeu « en exclusivité sur la console X ».
L’augmentation de l’attractivité des fabricants de consoles grâce au
between brand bundle apparaît dans le discours des personnes interrogées :
« […] Le bundle rend l’offre de la console plus sexy pour attirer les
consommateurs. En revanche, le jeu qui va faire partie du bundle doit avoir de
vrais attraits, c’est ce que l’on appelle un jeu triple A (un jeu blockbuster) qui
se vend en millions d’exemplaires » (Éditeur 9)
« […] D’ailleurs les fabricants de consoles coopèrent avec les éditeurs de
jeux vidéo, sur un jeu triple A pour vendre plus de consoles… » (Éditeur 8)
152
3.4 La performance de l’innovation-produit
L’analyse quantitative permet de mettre en évidence le type de stratégie la
plus performante pour réaliser une innovation-produit dans l’industrie des jeux
vidéo.
La qualité globale du modèle
Comme le présente le tableau 5, le modèle explique 76% de la variance du
chiffre d’affaires (R² ajusté).
Il peut donc être considéré comme significatif.
Tableau 5 : Qualité globale du modèle
Modèle
1
R
,876
a
R-deux
R-deux ajusté
,768
,760
La variable coopétition a trois modalités exclusives.
Parmi les trois, deux peuvent être retenues simultanément dans l’analyse afin
d’éviter les biais.
Les tests sont effectués sur deux modalités à la fois.
L’ensemble des combinaisons est testé (cf. Tableau 6).
Tableau 6 : Performance d’innovation-produit (C.A)
Variables
Coopétition horizontale
Coopétition double
(horizontale et verticale)
Innovation incrémentale
Coût de développement
Nombre de joueurs
Coefficients
standardisés
Bêta
,094*
T
(Student Sig.
)
1,983
,049
,207**
4,092
,000
,054
,187**
,658**
1,312
3,902
13,255
,191
,000
,000
*Significatif à 5%**Significatif à 1%
153
La stratégie de coopétition verticale a un impact négatif sur l’innovationproduit (-,097*) avec un seuil de 5%. Ce résultat peut s’expliquer par la
nature du produit. Le jeu intégré exclusivement à la console n’est qu’une
version améliorée d’un jeu précédent. Les joueurs connaissent déjà la version
précédente du jeu et montrent moins d’engouement pour cette fausse
nouveauté.
La coopétition horizontale et la coopétition double ont toutes les deux un
impact positif sur la performance d’innovation-produit. En revanche, l’impact
de la stratégie de coopétition double est supérieur à celui obtenu dans le cas
d’une stratégie de coopétition horizontale.
Les « between brand bundles », résultant d’une stratégie de coopétition à la
fois horizontale et verticale, représentent une véritable nouveauté pour les
clients. Il n’existe pas de version antérieure du jeu. Ces bundles sont perçus
comme de véritables innovations radicales par les joueurs.
Même avec ces résultats, les éditeurs de jeux vidéo restent frileux à cette
pratique.
Selon les autres variables, le nombre de joueurs a un effet positif sur le
chiffre d’affaires. Au contraire, le type d’innovation n’a pas d’effet significatif
sur la performance d’innovation-produit. L’innovation incrémentale ne respecte
pas le seuil de significativité.
4.
DISCUSSION
Cette recherche s’intéresse à l’impact des différentes stratégies de
coopétition sur la performance de l’innovation-produit.
L’étude qualitative confirme l’existence de trois types de stratégies coopétitives
mobilisées par les éditeurs de jeux vidéo pour développer une innovationproduit : la coopétition horizontale avec un concurrent direct, la coopétition
verticale avec un client-concurrent et la coopétition simultanément horizontale
et verticale que nous avons nommée coopétition double. Chaque type de
stratégie de coopétition conduit à une forme d’innovation-produit spécifique.
L’étude quantitative mesure l’impact de chaque type de stratégie de
coopétition sur l’innovation-produit.
154
A partir des résultats il est possible d’affirmer que la stratégie de coopétition
double est la plus performante.
Le tableau 7 présente une synthèse des résultats.
Tableau 7 : synthèse des résultats
Type de
coopétition
Type d’innovationproduit
Impact sur la
performance
Verticale
Horizontale
Double
Within brand
bundle
Codéveloppement
Between brand bundle
-
+
++
Les résultats montrent que la coopétition verticale a un impact négatif
sur la performance de l’innovation-produit. Ils sont cohérents avec les
recherches qui montrent qu’il vaut mieux éviter de coopérer avec ses
concurrents et qu’il est donc préférable de coopérer avec des acteurs nonconcurrents pour réaliser une innovation-produit (Nieto et Santamaria, 2007 ;
Santamaria et Surroca, 2011 ; Tomlinson, 2010).
L’impact négatif des stratégies de coopétition verticale sur l’innovationproduit s’explique par le fait que le nouveau produit exclusivement proposé à
un client concurrent n’est pas nouveau pour le consommateur. Le
consommateur ne perçoit pas le nouveau jeu comme inédit. Il connaît déjà les
versions antérieures du jeu, disponibles chez d’autres concurrents. Le
consommateur est moins séduit par la nouveauté.
En accord avec de nombreux travaux antérieurs (Belderbos et al, 2004 ;
Tomlinson, 2010 ; Neyens et al, 2010 ; Ritala, 2012 ; Le Roy et al, 2013), les
résultats soulignent l’impact positif des stratégies de coopétition horizontale
sur la performance d’innovation. La collaboration avec un concurrent direct se
traduit dans l’industrie des jeux vidéo par une stratégie de co-développement
entre deux éditeurs indépendants. Le crossover est l’innovation-produit
résultant de ce co-développement.
L’étude montre que les stratégies de coopétition double permettent aux
firmes d’obtenir une meilleure performance de leur innovation-produit. Dans
l’industrie des jeux vidéo, coopérer avec le fournisseur intégré du client
concurrent s’avère plus profitable. L’éditeur indépendant collabore avec
l’éditeur intégré du fabricant de consoles pour le développement d’un nouveau
155
jeu. Ce dernier sera dédié exclusivement au fabricant de consoles qui a
contribué à sa création. Les acteurs s’associent suivant une logique de
complémentarité des ressources et des compétences.
L’innovation-produit qui résulte de cette stratégie est appelée un between
brand bundle. Cette innovation-produit obtient de meilleures performances que
le crossover. En effet, le consommateur perçoit le between brand bundle
comme une réelle nouveauté, très attractive. Il est davantage séduit par cette
association entre deux marques qu’il apprécie.
Le between brand bundle combine ainsi les avantages du bundling et du
cobranding.
L’étude réalisée permet de répondre à la question : Quel est le type de
coopétition le plus performant pour réaliser une innovation-produit ?
Au regard des résultats obtenus il n’est pas intéressant de s’allier avec un
client pour réaliser une innovation-produit performante dans l’industrie des
jeux vidéo. Au contraire, il est préférable de s’allier avec un concurrent direct.
Mais la coopération avec le fournisseur intégré du client représente la solution
optimale pour la firme.
Cette stratégie maximise la performance de son innovation-produit. Si la
relation entre coopétition et performance de l’innovation est discutée dans les
travaux antérieurs, nous montrons ici que cette question doit prendre en
compte le type de stratégie de coopétition mise en œuvre.
La stratégie de coopétition verticale a un impact négatif. La stratégie de
coopétition horizontale a un impact positif. La stratégie de coopétition double
apparaît comme la stratégie de coopétition la plus performante pour
l’innovation-produit parmi les trois types de stratégie de coopétition étudiés.
L’étude approfondie de la stratégie de coopétition double complète les travaux
antérieurs (Depeyre et Dumez, 2010 ; Fernandez et Le Roy, 2010 ;
Chiambaretto, 2011, Pellegrin et al. 2013).
L’évaluation de cette stratégie sur la performance de l’innovation-produit
représente une contribution originale.
Les résultats de l’étude participent ainsi à la construction de la théorie de la
coopétition.
156
CONCLUSION
La relation entre les stratégies de coopétition et l’innovation-produit est
discutée empiriquement. Certains travaux antérieurs montrent une relation
positive entre l’adoption des stratégies de coopétition et la performance
d’innovation (Belderbos et al, 2004 ; Tomlinson, 2010 ; Neyens et al, 2010 ;
Ritala, 2012 ; Le Roy et al, 2013). Au contraire, d’autres montrent que les
stratégies de coopération avec des concurrents ont un impact négatif ou nul
sur la performance de l’innovation (Nieto et Santamaria, 2007 ; Santamaria et
Surroca, 2011).
Compte tenu de la controverse existante, il est possible de se poser la question
suivante : Les stratégies de coopétition sont-elles source de performance
d’innovation ?
Pour apporter des éléments de réponse à cette question, la recherche
s’intéresse aux relations entre les différents types de stratégies de coopétition
et la performance de l’innovation-produit.
Les résultats affirment que la coopétition verticale a un impact négatif sur la
performance de l’innovation-produit. Au contraire, les stratégies de coopétition
horizontale ont un impact positif sur la performance de l’innovation-produit.
Mais, c’est grâce à une stratégie de coopétition à la fois horizontale et verticale
que les firmes obtiennent une meilleure performance. La coopétition double
maximise la performance de l’innovation-produit.
Dans l’industrie du jeu vidéo, c’est avec le fournisseur intégré du client qu’il est
préférable de collaborer. Cette stratégie permet d’élaborer une innovationproduit appelée between brand bundle. Ce type de bundle combine les
avantages à la fois du bundling et du cobranding.
Les résultats obtenus doivent être nuancés par les limites de la
recherche. Les résultats sont empiriquement ancrés. Ils sont obtenus
premièrement au travers d’une étude de cas unique.
Cependant, l’industrie du jeu vidéo est un cas exemplaire d’industrie de hautetechnologie. Ce même caractère exemplaire peut être attribué au cas des
éditeurs de jeux vidéo.
Nous pouvons émettre l’hypothèse que des résultats similaires pourront
être obtenus dans d’autres industries innovantes. Seules de futures recherches
corroboreront ou infirmeront ces résultats.
157
Deuxièmement, cette recherche se limite à l’identification de cette stratégie de
la double coopétition. Il serait intéressant de l’intégrer dans de futurs travaux
pour en étudier ses caractéristiques managériales : La stratégie de double
coopétition crée-t-elle des tensions ? Comment sont-elles gérées par les
managers ?
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162
163
La coordination : niveau relationnel
intermédiaire des stratégies de
coopétition.
Coordination: intermediate
relational level of coopetition’s
strategies
Laetitia Dari
Laboratoire LEMNA, Université de Nantes (France)
Résumé
L’industrie du prêt-à-porter a une fonction capitale dans l’univers
économique, social et culturel de notre société. Néanmoins, le succès de
l’industrie repose sur la maîtrise de différentes phases : le renouvellement du
produit, l’adaptation de l’outil de production, et une distribution efficace
relayant les tendances du marché. La mode peut donc être facteur de profits si
l’instabilité qu’elle génère est maîtrisée. Mais elle peut aussi être une menace
pour les entreprises, compte tenu de la multitude des comportements d’achat.
Un tel contexte à fort degré d’incertitude rend indispensable une réflexion sur
les stratégies menées par les entreprises. Ont-elles intérêt à se regrouper et à
coopérer pour faire face aux instabilités de leur marché ?
Un premier éclairage à travers les stratégies collectives d’Astley et
Fombrun (1983) semble être pertinent mais peut manquer d’ambition. Nous
pensons que ce concept peut-être élargi à celui de la coopétition dans la
mesure où les relations inter-organisationnelles ont une double dimension. Il
peut en effet exister dans une même filière une succession de logiques
coopératives et de logiques concurrentielles.
L’objectif est de comprendre ce qui se passe dans le secteur du prêt-àporter français. L’article, basé sur une étude qualitative, vise à définir les
stratégies mises en œuvre par les entreprises, et les positions relationnelles au
sein de la filière selon que les firmes coopèrent ou restent concurrentes.
164
L’analyse vise également à mettre en avant des niveaux de relations
intermédiaires à la coopération et à la compétition, tel que la coordination.
Mots clés
Coopétition, coordination, prêt-à-porter, stratégies collectives.
Abstract
The ready-to-wear industry has a major function in the economic, social
and cultural universe of our society. Nevertheless, the success of this industry
is based on the control of various phases: the renewal of the product, the
adaptation of the production tool, and an efficient distribution. Fashion can be
a factor of profits if the instability which it generates is well managed. But it
can also be a threat for companies, considering the multitude of purchasing
behaviors. This context of uncertainty makes essential a reflection on
companies’ strategies. Should they group together and cooperate to face the
instabilities of their market?
A first lighting through the collective strategies of Astley and Fombrun (1983)
seems to be relevant but can be lacking ambition. We think that this concept
could be linked with the concept of coopetition. It can exist in the same
industry a succession of cooperative and competitive logics.
The objective is to understand what is taking place in the French readyto-wear industry. The article, based on a qualitative approach, aims at defining
the strategies implemented by companies, and relational positions in the
industry. The analysis puts forward intermediate relations levels between
cooperation and competition, such as coordination.
Key-words
Collective strategies, coopetition, coordination, ready-to-wear.
165
Introduction
L’industrie du prêt-à-porter a une fonction capitale dans l’univers
économique, social et culturel de notre société (Tarde, 1890 ; Simmel, 1895;
Maffesoli, 1988 ; Kaiser, 1990 ; Marion, 1999 ; Lipovestky, 2006). Au-delà des
strass et paillettes, il s’agit d’un secteur important qui comprend plus de 4 000
entreprises, dont 600 de plus de 20 personnes, et réalise un chiffre d’affaires
de 10 milliards € HT en 200912.
Néanmoins, la subjectivité liée à la partie créative du produit multiplie les
risques de ne pas répondre aux attentes du consommateur. Le succès de
l’industrie repose donc sur la maîtrise de différentes phases : le
renouvellement du produit par la création, l’adaptation de l’outil de production
aux aléas de la mode, et une distribution efficace relayant les tendances du
marché. La mode peut donc être facteur de profits si l’instabilité qu’elle génère
est maîtrisée. Mais elle peut aussi être une menace pour les firmes, compte
tenu de la multitude des comportements d’achat. Un tel contexte à fort degré
d’incertitude rend indispensable une réflexion sur les stratégies menées par les
entreprises.
Ont-elles intérêt à se regrouper et à coopérer pour faire face aux instabilités de
leur marché ?
Un premier éclairage à travers les stratégies collectives d’Astley et
Fombrun (1983) semble être pertinent mais peut manquer d’ambition. Nous
pensons que ce concept peut-être élargi à celui de la coopétition dans la
mesure où les relations inter-organisationnelles ont une double dimension. Il
peut en effet exister dans une même filière une succession de logiques
coopératives et de logiques concurrentielles.
Si cela s’avérait être le cas dans le cadre du secteur du prêt-à-porter, les
entreprises seraient donc en situation de coopétition au sens de Nalebuff &
Brandenburger (1996), c’est-à-dire coopérant et partageant les incertitudes
liées à leur environnement sur certaines activités, mais restant néanmoins
concurrentes sur d’autres activités. Elles pourraient alors bénéficier des
avantages compétitifs qui découlent à la fois de la coopération et de la
compétition (Bengtsson & Kock, 2000 ; Dagnino & Padula, 2002 ; Paché &
Medina, 2007).
12
Données UNEDIC au 30 avril 2009
166
L’objectif est de comprendre ce qui se passe dans le secteur du prêt-àporter français. L’article, basé sur une étude qualitative, vise à définir les
stratégies mises en œuvre par les entreprises, et les positions relationnelles au
sein de la filière selon que les firmes coopèrent ou restent concurrentes. Ainsi,
en amont de la filière, la présence de bureaux de style permet aux firmes de
procéder à des activités de veille marketing.
Cependant, cette volonté de coordination et de centralisation des activités du
secteur ne s’effectue pas à tous les niveaux. La logistique est par exemple
fortement externalisée et les projets collectifs dans ce domaine ne semblent
pas intéresser les firmes qui poursuivent des actions individuelles dans ce
domaine.
En poussant l’analyse, il s’avère que les relations entre entreprises dans le
cadre de la coopétition ne sont pas toujours coopératives et compétitives, mais
peuvent être à mi-chemin entre les deux, on parle alors de coordination.
Nous verrons dans un premier temps que les stratégies collectives
permettent aux entreprises de maîtriser l’instabilité de leur milieu, mais que
celles-ci n’excluent pas pour autant la compétition. Le concept de stratégie
collective peut donc être élargi à celui de coopétition.
Nous illustrerons notamment cette dualité relationnelle en nous appuyant sur
le secteur du prêt-à-porter.
Enfin, dans une dernière partie nous proposerons des éléments de discussion
pouvant venir enrichir les concepts théoriques précédemment présentés.
1. Cadre théorique
Les relations inter-organisationnelles sont par nature concurrentielles dans
la mesure où chaque entreprise développe une stratégie qui lui est propre dans
le but de réaliser les meilleurs résultats et d’assurer sa croissance dans un
secteur d’activité donné. L’entreprise est donc en interaction avec son milieu et
entretient des relations compétitives voire conflictuelles avec d’autres
entreprises de son secteur. En se mesurant sans cesse les unes aux autres,
elles sont parfois tentées de fausser les règles du jeu et d’avoir des
comportements opportunistes.
La concurrence est néanmoins nécessaire afin d’assurer le bon
fonctionnement d’un secteur et dynamiser l’activité des entreprises. Dans ces
167
conditions, l’entreprise est une entité agissant individuellement et mettant en
œuvre des stratégies pour assurer sa position ou sa survie dans un secteur.
Or, limiter les relations inter-organisationnelles à de la compétition s’avère très
réducteur.
Penser l’organisation c’est aussi l’envisager dans le cadre de coopérations
éventuelles avec d’autres entreprises.
1.1.
De la stratégie collective…
Astley & Fombrun (1983) définissent les relations inter-entreprises à travers
le concept de stratégie collective. Celle-ci est une réponse globale proposée
par un ensemble d’organisations qui collaborent durablement entre elles en
vue d’absorber l’instabilité que génère leur environnement. Autrement dit, il
existe une « mobilisation commune de ressources et la formulation de l’action
au sein de collectivités d’organisations » (Yami & Le Roy, 2006).
Astley & Fombrun (1983) distinguent différents types de stratégies
collectives en retenant deux critères principaux : d’une part, la nature des
entreprises et le type de relations existant entre ces dernières, ce qui permet
de distinguer entre stratégies « commensales » (entre entreprises
concurrentes dans une relation horizontale) et stratégies « symbiotiques »
(entre entreprises complémentaires dans une relation verticale) ; d’autre part,
le caractère direct ou indirect des stratégies, repéré en fonction de la définition
éventuelle des bénéfices économiques retirés par chacun des partenaires.
Au final, quatre types de stratégies collectives peuvent être identifiés,
comme l’indique le tableau 1.
Tableau 1 : Les quatre stratégies collectives identifiées
Types
d’association
Directe
Indirecte
Commensale
Symbiotique
Confédérée
Agglomérée
Conjuguée
Organique
(Source : d’après Astley & Fombrun, 1983, p.580)
168
Les stratégies confédérées se retrouvent dans des environnements très
concentrés où coexiste un petit nombre d’entreprises (fusions, joint-ventures).
Les stratégies agglomérées se développent plutôt dans des milieux constitués
de nombreuses entreprises de petite taille où des organismes centraux (GIE,
syndicats, fédérations) vont coordonner le secteur.
Les stratégies conjuguées s’appuient sur des contrats directs pour mettre en
place des activités (donneur d’ordres et sous-traitants).
Enfin, les stratégies organiques sont des engagements mutuels dans un réseau
d’entreprises aux activités complémentaires.
Joffre & Koenig (1992) montrent que les entreprises entrent dans une
démarche de coopération lorsqu’elles s’aperçoivent que le seul moyen
d’assurer leur propre survie est de se préoccuper de la survie du secteur en
initiant des « conduites de solidarité ».
Autrement dit, « les acteurs qui appartiennent à un même système sont à la
fois en situation de concurrence pour des ressources limitées et solidaires dans
la nécessité d’éviter la destruction du système » (Joffre & Koenig, 1992). Cette
citation fait écho au concept de coopétition.
Les relations inter-organisationnelles sont complexes et ne se résument
pas seulement à des rivalités ou des échanges. Les entreprises peuvent ainsi
se retrouver en situation de coopérer afin de réduire l’instabilité sectorielle,
mais rester concurrentes, notamment sur des fonctions pouvant être
considérées comme stratégiques.
Opter pour une analyse unidimensionnelle des relations entre entreprises
reviendrait à occulter la complexité et la richesse des échanges interorganisationnels.
1.1.
…A la coopétition
Dans ces conditions, limiter notre cadre théorique aux stratégies collectives
serait réducteur. Il est donc nécessaire d’étudier les entreprises à des niveaux
relationnels différents afin d’appréhender au mieux leur complexité et les
actions engagées.
Martinet (1994) considère que les relations entre entreprises ne sont pas
purement conflictuelles ou coopératives, mais peuvent revêtir ces deux
dimensions. Position que rejoignent Nalebuff & Brandenburger (1996) avec la
notion de coopétition selon laquelle les entreprises coopèrent et partagent les
incertitudes liées à leur environnement, mais restent néanmoins concurrentes :
169
« La rivalité peut rôder sous la surface de la coopération, et cependant la
coopération avoir le dessus et adoucir la rivalité » (Mintzberg et al., 1999).
Selon Martinet (1994), « tout choix stratégique contient, qu’on le veuille ou
non, un positionnement sur le continuum lutte / coopération à l’égard des
parties prenantes concernées ». L’équilibre entre lutte et coopération s’articule
selon l’intensité du pouvoir entre les entreprises. Hamel et al. (1989)
présentent la coopération comme une continuité de la concurrence, et si l’on
coopère, c’est parce que l’on veut éviter des conflits, potentiellement fatals,
avec d’autres entreprises.
On peut donc envisager la coopération et la compétition comme des phases
dans la vie d’une organisation. Hunt (1997) montre ainsi que des entreprises
concurrentes peuvent être des partenaires et bénéficier d’avantages qui
découleront à la fois de la compétition et de la coopération. Bengtsson & Kock
(2000) avancent quant à eux que l’avantage de la coopétition résulte de la
combinaison de la pression concurrentielle (issue de la compétition) et de
l’accès aux ressources (issu de la coopération).
D’une part, la concurrence entre entreprises les oblige à prendre des mesures
pour obtenir la meilleure position sur le secteur ; cette pression permettra
d’être toujours plus innovant afin de garder sa position de leader sur le
marché.
D’autre part, la coopération permet aux entreprises de gagner en compétences
et en ressources nouvelles ; elles pourront ainsi bénéficier de moyens et de
savoirs pour développer des produits à des coûts moins élevés dans la mesure
où chaque acteur y participe.
L’enjeu de cette recherche est ainsi d’illustrer ce phénomène coopétitif par
la présentation du secteur textile-habillement.
Les relations duales, compétitives et coopératives, que l’on y observe
permettent de mieux cerner l’étendu de ce concept.
2. Méthodologie
Cette recherche a été menée au sein du secteur du prêt-à-porter français,
dont nous proposons une brève présentation dans l’encadré ci-dessous.
170
La filière du textile-habillement se compose de deux industries
(Source : Sessi, 2007).
L’industrie textile a joué un rôle essentiel pendant la Révolution industrielle.
Elle est désormais en déclin dans l’ensemble des pays industrialisés et 30 %
des entreprises ont disparu.
L’habillement regroupe deux grands types d’industries :

L’industrie du luxe regroupe « des articles de haute qualité, à marché
très ciblé et de faible diffusion comme la haute couture, mais aussi
certains segments de secteurs comme ceux de la maroquinerie, de la
bijouterie, de la lunetterie, des parfums, voire des arts de la table et de
l'horlogerie ».

L’industrie de la mode comprend les activités de « fabrication de
vêtements, d’articles chaussants et de pulls, d’articles de maroquinerie,
de chaussures, de parfums et de bijoux ».
L’industrie du luxe se distingue de l’industrie de la mode par la qualité du
matériel utilisé et le savoir-faire.
Notre recherche se focalise principalement sur l’industrie de la mode, et plus
particulièrement du prêt-à-porter, dans la mesure où il représente la part la
plus importante de l’industrie de la mode avec plus de 40% du chiffre d’affaires
réalisée majoritairement par des PME qui font 91 % du chiffre d’affaires.
Notre recherche traitant des relations entre acteurs dans la filière du
prêt-à-porter, le sujet s’avère délicat, notamment dans un secteur où la
concurrence est très élevée. Le taux de refus peut-être important, et
l’échantillon dépend donc fortement du nombre d’acteurs acceptant ou non les
entretiens.
Nous avons également souhaité multiplier les points de vue en
interviewant des personnes situées à des niveaux différents au sein de la filière
pour en comprendre son fonctionnement. La position de certains acteurs a
notamment nécessité cette prise de position. Ainsi, les bureaux de style se
positionnent à un niveau national voire mondial, tandis que d’autres acteurs se
situent à un niveau régional.
Nous avons également pris en compte le point de vue des entreprises
afin de connaître leur position. Le fait d’avoir un échantillon hétérogène permet
d’assurer une réelle signification aux résultats obtenus : « l’hétérogénéité
exerçant une influence négative sur la significativité de l’effet, si la relation
171
apparaît significative malgré cet inconvénient, alors les résultats peuvent faire
l’objet d’une généralisation » (Thiétart, 2007, p.202).
L’analyse est de nature qualitative. La collecte des données a été réalisée
à partir de données primaires issues d’entretiens semi-directifs et de données
secondaires provenant de revues professionnelles spécialisées. Les entreprises
de mode étant localisées dans un nombre restreint de régions françaises, nous
avons sélectionné des acteurs à la fois au niveau national, mais également au
niveau régional.
Vingt-quatre entretiens ont été effectués avec les principaux acteurs du
secteur du prêt-à-porter : fédérations nationales, syndicats professionnels
régionaux, entreprises membres, associations et instituts professionnels,
bureaux de style, stylistes.
Le pôle textile-habillement en PACA a été privilégié. Cette zone géographique
se caractérise en effet par une histoire forte en matière d’habillement, et de
nombreux organismes professionnels et projets collectifs s’y développent.
Les Bouches-du-Rhône concentrent 34 % des établissements de la filière
textile-habillement de la région PACA et 37,8 % des emplois (Chambre de
Commerce et Industrie, 2007).
L’industrie textile regroupe des activités telles que l’impression sur tissus, la
fabrication de tissus techniques, etc. L’industrie de la confection est composée
quant à elle d’entreprises de prêt-à-porter masculin et féminin (J.J. Garella,
Parakian, Madame Zaza of Marseille, etc.), sportswear (Sugar, Olly Gan, etc.),
vêtements de sport (Sun Valley, etc.).
Marseille représente notamment le pôle régional majeur de cette filière : un
établissement sur cinq y est implanté et plus de 23% des emplois régionaux du
textile et de l'habillement sont marseillais (INSEE, 2003).
Les entretiens ont été conduits en face à face de manière individuelle,
enregistrés, puis retranscrits dans les meilleurs délais de manière à préserver
la qualité de l’information (Romelaer, 1999).
Après une lecture flottante des entretiens et la formulation d’objectifs d’étude,
nous avons effectué une analyse de contenu. Celle-ci s’est composée autour de
trois thématiques : le secteur (caractéristiques, principaux acteurs et
perspectives), les relations entre acteurs (les rôles et missions des acteurs, les
types de relation, l’absence de relation), les stratégies engagées (niveau de la
stratégie et fonctions concernées).
172
1. Résultats
L’analyse des entretiens a permis de faire ressortir des résultats
intéressants concernant les relations inter-organisationnelles au sein d’une
filière traditionnelle. Nous avons pu ainsi observer deux niveaux relationnels
illustrant une situation de coopétition dans le secteur.
1.1.
Petite histoire de la coopétition dans le
secteur du textile-habillement
La mode n’est pas due au hasard, elle est « un choix collectif » (Erner,
2006, p.145). Ces choix collectifs sont notamment l’œuvre d’acteurs
intermédiaires (Hirsch, [1972], Abrahamson, [1996], Warnier et Lecocq,
[2004]).
Il faut « suggérer la consommation de demain et réduire l’incertitude de la
production… pour vendre plus, encore plus, toujours plus ! » (Cuvillier, 2008,
p.94). C’est pourquoi apparaît en 1961 le cahier de tendances : un cahier
répertoriant un ensemble d’information sur les tendances de mode, et
permettant aux entreprises de construire méthodologiquement leur collection.
Si l’ « on manipule les consommateurs en leur donnant envie de couleurs, de
tendances et de produits nouveaux, les industriels seront obligés de proposer
ces nouveautés au risque de déplaire et de disparaître » (Cuvillier, 2008,
p.98).
Warnier et Lecocq (2004) ont notamment mis en évidence le rôle clé du
bureau de style. Ils ont ainsi montré que ces derniers ont acquis une véritable
compétence en matière de définition des tendances, faisant d’eux des acteurs
incontournables et essentiels de la filière.
Les cahiers de tendances qu’ils diffusent sont des sortes de « prophétie autoréalisatrice » puisque l’ensemble des acteurs s’accordent sur les tendances à
venir (Warnier et Lecoq, 2004, p.13). Au travers des cahiers de tendances
qu’ils éditent, les bureaux de style ont su développer une véritable offre
créative pour les entreprises du prêt-à-porter et une base de travail commune
à tous les acteurs de la filière.
Ces mêmes bureaux de style se coordonnent également concernant la
définition des couleurs (Dari, 2010). La production textile fait donc elle aussi
173
l’objet d’un consensus afin que seuls les couleurs et matières correspondant
aux tendances définis soient conçus. Une fois par an les bureaux de style se
rencontrent afin de se mettre d’accord sur les couleurs de la prochaine saison.
Les nombreux salons et défilés sont également des moments de rencontres
entre entreprises de la filière au travers desquels une influence indirecte
s’établit.
Un travail démocratique se met en place afin d’homogénéiser l’offre et
optimiser le réseau. Tout l’enjeu est d’éviter une production de matières
premières qui ne pourrait pas être écoulée, car en inadéquation avec les
attentes du marché.
Les bureaux de style qui coordonnent une partie de la filière peuvent donc
être considérés comme des «relais» au sens de Crozier et Friedberg (1977).
Autrement dit un réseau d’acteurs structurés qui deviennent indispensables à
l’action de l’entreprise : «Bras allongés de l’environnement face à
l’organisation, les relais sont aussi les agents de celle-ci dans l’environnement
(…). Ces relais sont en position de force face à l’organisation: ils sont des
réducteurs d’incertitude indispensables» (Crozier et Friedberg, 1977, p.168).
Si l’industrie de la mode semble être un milieu très créatif, force est de
constater que la définition des tendances est fortement centralisée. Les
nombreux échanges directs et indirects entre les acteurs de la filière « sont
autant d’occasions de construire une "doxa", une opinion commune » (Erner,
2006, p.121).
Nous assistons ainsi à une standardisation des tendances qui permet de
stabiliser le secteur. Si les industriels semblent coopérer sur des fonctions
considérées comme stratégiques, telles que la conception de nouveaux
produits, elles poursuivent parallèlement des stratégies qui leurs sont propres
concernant la logistique de distribution.
Alors que les activités relatives à la logistique sont massivement soustraitées à des prestataires de services dans des secteurs d’activité comme les
biens de grande consommation, elles restent très fortement internalisées dans
la filière textile–habillement.
Cependant, le renouvellement rapide des produits (six collections par an au
lieu de trois) et le contexte socio-économique de la filière (concurrence
internationale, évolution des attentes de consommation, externalisation de la
production, modification des circuits de distribution) nécessitent une remise en
question de la gestion des flux.
Les entreprises doivent désormais maîtriser l’aval de la filière afin de remplacer
les anciens produits et de diffuser la nouvelle mode, en tenant compte des
174
rythmes de production de plus en plus courts et des flux de collection continus.
Cela les oblige à garantir une maîtrise de leurs flux physiques et
d’informations, à mettre en place une organisation réactive pour faire face à
l’obsolescence rapide des produits, et à raccourcir les délais de planification, de
production et de livraison.
Les entretiens effectués montrent que les firmes tendent à se recentrer sur
leur cœur de métier. Certaines vont sous-traiter une partie de leur logistique et
conserver certaines fonctions, tandis que d’autres vont externaliser toute leur
logistique. La logistique demeure une activité nouvelle pour les entreprises et
ses enjeux ne sont pas toujours maîtrisés. Elle est réalisée pas à pas, par
l’intermédiaire de prestataires logistiques, ou parfois de façon très artisanale et
individuelle dans chaque entreprise. Elle ne fait donc pas partie de la culture
sectorielle des entreprises et la priorité reste donnée à la création des
collections (Dari, 2010). La logistique dans le prêt-à-porter reste spécifique.
Elle en est à ses débuts et les entreprises n’en maîtrisent pas toutes les
possibilités.
Nous pouvons ainsi identifier dans le tableau 2 trois types de gestion de la
logistique.
Tableau 2 : Types de logistique dans le secteur du prêt-à-porter
Logistique artisanale
Logistique internalisée
Pas d’investissements
Investissements en
ressources logistiques :
entrepôts, salariés,
informatique, etc.
Travail manuel
Absence de
compétences
logistiques
Peu de volumes à
traiter
Volonté de la direction de
maîtriser l’activité en
interne
Volumes importants
Logistique externalisée
Pas d’investissements
Recentrer sur le cœur
de métier
Diminuer les coûts
Bénéficier de
compétences
logistiques
Volumes importants
(Source : Dari, 2010)
175
Parmi l’ensemble des entreprises, certaines externalisent donc tout ou
partie de leur logistique. Chaque entreprise se trouve néanmoins à des stades
d’avancement différents en la matière.
Chacune s’engage donc dans des stratégies individuelles, en fonction de
son histoire et de sa culture, ce qui permet de comprendre pourquoi la
logistique ne fait pas l’objet de coopération avancée (tableau 3).
Tableau 3 : Les principaux freins concernant la coopération logistique
Freins sectoriels
Freins par rapport à
l’acteur responsable
du pilotage de la
coopération
 Le secteur est en crise : les entreprises n’ont pas
les moyens d’adhérer à des projets et se focalisent
sur leur métier, la création.
 Maturité des entreprises peu importante en
matière de logistique. Certaines commencent à
peine à sous-traiter cette activité.
 Culture
sectorielle
très
individualiste
et
concurrentielle, peu tournée vers la mutualisation:
importance
du
créateur
et
du
dirigeant
d’entreprise.
 Effet de mimétisme : les entreprises participent à
des projets collectifs si d’autres le font, ou si les
retours sont bons. Il est également nécessaire de
donner des informations chiffrées sur les gains
d’une coopération en matière de logistique.
 Besoin de proximité et de confiance : établir des
liens durables.
 Garantir la confidentialité.
 Respect des délais, qualité de la prestation et prix
attractif.
 Avoir une bonne connaissance du secteur, de sa
culture, du produit, empathie par rapport aux
entreprises et à leur difficultés à « laisser » leur
collection dans les mains d’un prestataire (rapport
quasi fusionnel avec le produit).
Le secteur du prêt-à-porter relève ainsi d’une « gestion paradoxale » de
la coopétition selon laquelle les entreprises sont engagées dans des projets
communs au niveau des activités stratégiques de création, via les bureaux de
style, mais restent volontairement concurrentes sur d’autres activités de la
filière qui, ailleurs, font généralement l’objet de coopérations avancées.
176
Ces relations peuvent être considérées comme étant paradoxales dans la
mesure où traditionnellement les activités de créations et de R&D font l’objet
d’une compétition farouche. L’innovation étant au cœur de l’activité de ces
entreprises, nous aurions pu envisager une concurrence importante.
Cependant, pour construire leur collection, les entreprises doivent choisir les
bonnes tendances de mode afin de sortir des produits adaptés aux attentes du
marché. Or, la multitude des tendances, liée à des comportements variés et
volatiles du consommateur, ne permet pas aux entreprises d’être en capacité
de sélectionner la bonne tendance. Elles risquent ainsi de se trouver en fin de
saison avec un stock de produits non écoulés.
L’intervention d’un tiers permet donc d’homogénéiser l’offre et de coordonner
toutes les entreprises à partir d’une même base de travail.
Concernant l’activité logistique, elle fait souvent l’objet de coopérations
entre entreprises. L’intérêt de ces coopérations pour les entreprises consiste à
« réaliser ensemble une même opération productive de manière à diviser les
coûts y afférant, et à permettre, en conséquence, à chacune d’entre elles
d’accroître sa quasi-rente organisationnelle, et donc sa quasi-rente
entrepreneuriale » (Gaffard, 1990, pp.413-414).
Ainsi, si pendant longtemps la logistique a été un terrain d’affrontement, elle
est désormais un moyen de coopération et de pilotage favorable aux deux
parties (Colin et Paché, 1988). Dans le cas du secteur du prêt-à-porter, cette
activité, perçue comme stratégique, est encore mal maîtrisée en interne par
manque de compétences et de connaissances.
Les priorités des entreprises portent sur d’autres problématiques, et toutes
n’ont pas atteint un niveau de maturité suffisant pour comprendre l’intérêt de
s’intégrer dans des projets coopératifs en matière de logistique.
2.1.
Discussion : envisager des degrés
relationnels dans la coopétition
Suite à la recherche empirique, nous souhaitons apporter des éléments
complémentaires à la définition des stratégies collectives d’Astley et Fombrun
(1983) et au concept de coopétition.
Ces derniers définissent les stratégies collectives comme des stratégies
« collaboratives ».
177
Or, l’analyse du secteur montre qu’en amont, concernant la définition des
tendances, les entreprises ne sont pas dans une réelle situation de
coopération.
Les entretiens font notamment ressortir des relations de type
coordination.
Ces deux notions étant répandues dans la majorité des recherches, sans
véritablement les distinguer l’une de l’autre, il nous semble important de les
expliciter dans le tableau 4.
178
Tableau 4 : Distinction entre les notions de coordination et de coopération
Coordination
Implication
pour
l’entreprise
Pouvoir de
l’entreprise
Les entreprises assemblent et
combinent des actions en vue
d’harmoniser leurs actions et
d’avoir une position sectorielle
favorable.
 L’entreprise garde toute
latitude décisionnelle,
elle ne dépend pas
directement d’une autre
entreprise, de ses
ressources et résultats.
 Aucun lien formel ne lie
les entreprises.
 Il en découle des
bénéfices mutuels qui ne
sont pas toujours
équitablement partagée
entre les entreprises par
manque de formalisation
de la relation.
 Des acteurs
intermédiaires peuvent
intervenir pour
coordonner les
entreprises dans leurs
activités.
Coopération
Les entreprises s’engagent
dans une action commune
après avoir identifié et adopté
un but commun. Il s’agit
généralement d’une volonté
d’obtenir des résultats. Les
entreprises sont solidaires
mais ne perdent pas de vue
leurs intérêts individuels.
 Latitude décisionnelle
limitée : partage du
pouvoir, décisions
communes,
interdépendance limitant
la concurrence.
 Acceptation d’un certain
degré d’obligation et
d’assurance, mais risque
d’opportunisme des
acteurs car l’engagement
(financier, ressources,
pouvoir) est élevé.
 Formalisation concernant
le partage de la valeur
issue de la coopération.
 Lien formel entre les
entreprises.
 Rôle essentiel de la
confiance,
l’établissement de la
coopération est longue
dans le temps même si
les résultats à court
terme sont faibles.
179
Nous pouvons ainsi proposer une définition pour chacune de ces notions.
Dans le cadre de la coordination, les acteurs cherchent à améliorer leur
situation dans un secteur tout en gardant leur indépendance.
Il s’agit d’améliorer la position des entreprises et de favoriser certaines actions
sans aucun lien formel. A l’inverse, la coopération peut être envisagée comme
un ensemble d’acteurs recherchant une solution mutuellement satisfaisante
pour les deux parties et s’abstenant de tricher. Ils mettent en commun des
ressources qui seront partagées au travers de relations formelles.
En analysant les quatre types de stratégies collectives, nous pouvons
souligner que le caractère direct des stratégies confédérées et conjuguées
entraîne des relations qui engagent durablement les entreprises. Celles-ci, au
travers d’alliances ou de contrats d’externalisation, s’engagent en effet sur le
long terme avec leurs partenaires. Elles décident de mettre en commun des
moyens et des ressources, ou de faire réaliser une partie de leur activité par
une autre entreprise : on peut dans ce cas parler de coopération.
D’un autre côté, le caractère indirect des stratégies agglomérées et organiques
sous-tend des relations dans lesquelles les entreprises sont moins impliquées.
Leur niveau de dépendance aux autres entreprises est peu élevé, et elles sont
en mesure de garder toute latitude décisionnelle. En étant fédérées par des
organismes centraux ou en décidant de s’imbriquer dans un réseau, les
entreprises gardent une large part de libre-arbitre et restent autonomes dans
les actions qu’elles souhaitent engager : on peut dans ce cas parler de
coordination.
Astley et Fombrun (1983) au travers de leur définition des stratégies
collectives avaient déjà appréhendé le phénomène de coopétition et lui avaient
attribué des niveaux différents. Ainsi, dans le cadre des stratégies
commensales, les entreprises concurrentes peuvent collaborer pour diminuer
l’incertitude de leur milieu.
On observe à ce niveau deux types de relations :
 les stratégies confédérées au travers desquelles les entreprises
coopèrent (alliances, fusions) ;
 les stratégies agglomérées au travers desquelles les entreprises se
coordonnent par l’intervention d’acteurs intermédiaires.
La coordination est donc perçue comme une dimension intermédiaire dans
les relations entre entreprises. Ces dernières sont parfois loin de vouloir
engager des relations de type coopératif avec d’autres entreprises dans la
mesure où elles peuvent perdre une partie de leur latitude décisionnelle.
180
La coordination est donc un bon compromis, notamment lorsque leur
environnement est trop instable pour y faire face seule. La coordination permet
aux entreprises d’articuler certaines de leurs actions afin de diminuer les
incertitudes de leur secteur. La coordination peut être une forme de relation à
part entière dans laquelle les entreprises sont concurrentes et poursuivent en
parallèle des actions visant à se coordonner pour limiter l’impact de leur
environnement. Elle peut aussi devenir une étape préalable qui permettrait aux
entreprises de tendre vers des relations coopératives.
En observant les relations qui prennent forme dans le secteur du prêt-àporter, nous pouvons identifier des niveaux relationnels distincts.
Il existe en effet des stratégies collectives agglomérées au travers desquelles
des acteurs jouent un rôle de coordination entre entreprises concurrentes.
Cependant, cette coordination ne constitue pas le seul élément pouvant
qualifier les relations dans la filière.
Les entreprises poursuivent également des logiques concurrentielles qui nous
permettent d’analyser le secteur au travers du filtre de la coopétition tel que
nous l’avons défini précédemment. Autrement dit, les entreprises sont en
concurrence sur certaines activités mais peuvent être amenées à se
coordonner sur d’autres sans pour autant s’engager durablement les unes avec
les autres dans le cadre de relations plus poussées telles que la coopération.
L’objectif est de montrer que les stratégies coopétitives peuvent être
complexes et ne se limitent pas qu’à des relations de coopération ou de
concurrence. Il peut exister des niveaux relationnels intermédiaires tels que la
coordination.
Une typologie des relations coopétitives peut ainsi être envisagée. Cette
typologie plus globale de la coopétition, présentée dans le tableau 5, peut être
établie en suivant la structure des stratégies collectives d’Astley et Fombrun
(1983).
181
Tableau 5 : Typologie de la coopétition
Stratégies commensales : entre
entreprises concurrentes
Stratégies symbiotiques :
entre entreprises non
concurrentes
Relations
directes
 Coopétition complexe :
compétition + coopération
 Coopétition transitoire :
coordination vers coopération
Relations
indirectes
 Coopétition simple :
compétition + coordination
 Coopétition transitoire :
coordination vers coopération
La coopétition complexe est une coopétition « classique » où les
entreprises concurrentes sont amenées à coopérer dans certains domaines.
Elle a fait déjà l’objet de nombreuses recherches (Yami et Le Roy, 2010). Dans
le cadre de cet article nous avons pu avoir une illustration de la coopétition
simple où les entreprises du prêt-à-porter se coordonner sur la définition des
tendances de mode, et restent en concurrence concernant les activités
logistiques.
Des entreprises concurrentes vont progressivement se coordonner puis
coopérer sur certaines activités. Le niveau coopératif sera atteint lorsque les
relations entre entreprises auront évolué à plus long terme et nécessiteront
une implication plus grande de la part des parties prenantes.
Une analyse du secteur du textile technique, à travers le pôle de compétitivité
Techtera en Rhône-Alpes, peut être une illustration pertinente pour des
perspectives de recherche futures.
182
Conclusion
Les rapports entre entreprises sont traditionnellement observés sous
l’angle du conflit. La concurrence constitue une dimension incontournable des
relations inter-organisationnelles.
Celle-ci peut être issue de l’environnement dans lequel les entreprises
évoluent, ou découler du comportement des acteurs.
La concurrence est ainsi une dynamique pour les entreprises dans la mesure
où ces dernières développeront de manière quasi permanente des stratégies
afin de rester durablement sur leur secteur.
Néanmoins, les entreprises font partie d’un même milieu et subissent les
mêmes fluctuations. Autrement dit, elles partagent une même dépendance liée
aux ressources.
Dans ces conditions, elles peuvent décider de poursuivre des stratégies qui
leurs sont propres mais risquent à terme de disparaitre si l’instabilité de leur
environnement augmente. Elles peuvent aussi poursuivre des stratégies
collectives et partager un destin commun.
Les stratégies collectives permettent aux entreprises de construire
collectivement le milieu dans lequel elles se trouvent afin de réduire l’instabilité
de ce dernier. En développant des normes et des règles communes, elles vont
structurer leur environnement.
La présence d’un acteur central coordonnant ces stratégies amènent les
entreprises à évoluer dans un milieu fortement institutionnalisé.
La coopétition permet ainsi de mieux appréhender toute la complexité
des relations inter-organisationnelles. L’analyse du secteur du prêt-à-porter va
même bien au-delà de relations de coopération et de compétition, et laisse
apparaître des niveaux relationnels intermédiaires.
La coordination, notion galvaudée, est souvent utilisée dans de nombreux
travaux comme un synonyme de la coopération. Or, l’étude du prêt-à-porter
met en évidence qu’elle est une relation à part entière dans les stratégies
engagées par les entreprises.
Le concept de coopétition irait donc bien au-delà de la dualité entre
coopération-compétition,
et
ferait
intervenir
un
degré
relationnel
supplémentaire entre les entreprises.
Cet article comporte néanmoins des limites. Tout d’abord la typologie
reste incomplète. L’étude d’un secteur d’activité, tel que l’industrie du textile
183
technique, permettrait notamment d’apporter un éclairage supplémentaire et
comparatif au secteur du prêt-à-porter.
Cette étude apporterait une nouvelle étude de cas pouvant illustrer la typologie
proposée.
La recherche est par ailleurs focalisée sur le secteur de l’habillement en France,
et notamment en PACA.
Un élargissement à d’autres régions, en Rhône-Alpes par exemple, avec le pôle
de compétitivité Techtera, serait un moyen de généraliser les résultats.
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Procédure de soumission des
articles
SM (Journal of Social Management / Zeitschrift für Sozialmanagement / Revue
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1.2
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Le Comité éditorial peut faire appel à des évaluateurs externes au Comité
Scientifique.
Sur la base des rapports remis par les évaluateurs, le Comité éditorial
prendra l’une des décisions suivantes:
- acceptation de l’article sans modification;
188
- acceptation de l’article sous réserve de modifications. L’auteur devra alors,
en tenant compte des remarques des évaluateurs, corriger le texte de son
article et rédiger la liste de ses réponses sur un document séparé;
- rejet de la proposition d’article.
2 Publication
Les articles acceptés après des modifications éventuelles seront publiés :
- dans la série anglo-francophone s’ils sont à dominante académique.
- dans la série anglo-germanophone s’ils sont à dominante professionnelle.
- dans les deux séries si le Comité éditorial en juge l’opportunité.
Les épreuves ne sont pas soumises aux auteurs avant leur publication.
L’auteur s’engage à ne pas publier son article dans un autre support. Chaque
auteur reçoit deux exemplaires du numéro auquel il a contribué.
3 Normes de présentation des articles
Les auteurs sont invités à respecter les normes suivantes :
3.1
Mise en page
- Mise en page (format A4): marges (supérieures, inférieures et latérales) de
2,5 cm.
- Longueur du texte: 20 pages au maximum, y compris la bibliographie et les
annexes. Le texte sera justifié (aligné à gauche et à droite).
- Caractères: Verdana (12 points), en interligne simple.
189
- Les notes de bas de page: Verdana (10 points). Elles sont réservées aux
commentaires et explications. Elles doivent être numérotées dans l’ordre
d’insertion.
- Pas d’entête et pas de pied de page.
3.2 Premières pages
La première page, non numérotée, comprendra uniquement :
- le titre de l’article en Anglais et en Français (Verdana 18 gras);
- le(s) nom(s) de(s) auteurs et leur affiliation: institution et éventuellement
laboratoire d’accueil (Verdana 12 ) ;
- un curriculum vitae en Anglais et en Français de chacun des auteurs (200
mots maximum par auteur) (Verdana 12);
- l’adresse postale et électronique, le téléphone et le fax de l’auteur à qui la
correspondance doit être adressée (Verdana 10);
- un résumé en Anglais et en Français interligne simple de maximum 200 mots
indiquant la problématique, la méthodologie et les principaux résultats de
l’article (Verdana 12, justifié)
- un maximum de 5 mots clés en Anglais et en Français (Verdana 12);
La deuxième page reprend le texte de la première page, sans mentionner
le(s) auteur(s) afin de garantir l’anonymat de l’évaluation.
3.3 Le corps de l’article
La hiérarchie des titres ne doit pas dépasser trois niveaux et doit
respecter la présentation suivante:
- NIVEAU 1: un chiffre (1. par exemple) titre en Verdana 18 gras interligne 2.
190
- NIVEAU 2: deux chiffres (1.1 par exemple) sous-titres en Verdana 16 gras
interligne 2.
- NIVEAU 3: trois chiffres (1.1.1 par exemple) sous-titres en Verdana 12 gras
interligne simple.
Les tableaux et figures doivent être insérés dans le texte aux bons endroits
et numérotés par ordre d’insertion.
Le titre doit être indiqué au-dessous du tableau ou de la figure.
Les auteurs sont également invités à envoyer des fichiers séparés (Excel,
Power Point, etc.) contenant les graphiques et les tableaux utilisés tout au long
du texte.
3.5
Les références bibliographiques
SM utilise les normes APA (American Psychological Association) pour les
références bibliographiques. Voici quelques exemples de références au format
APA
Les références dans le corps du texte sont à présenter comme suit :
- cas de l’utilisation du nom de l’auteur dans le texte : Penrose (1953). Smith
and Denton (2005).
- cas d’un seul auteur par référence : (Wuthnow, 1995).
- cas de deux auteurs : (Smith & Denton, 2005).
- cas de trois auteurs et plus : (Smith et al., 2006)
- quand il s’agit d’une citation textuelle, la(les) page(s) de référence seront
indiquées: (Grimm et al., 2005, p. 4).
À la suite de l’article, une liste des références bibliographiques sera
établie par ordre alphabétique des auteurs, selon les modèles suivants :
191
Articles:
Beckerman, N. L. (2002). New faculty: Reports from an orientation program.
Arete, 26, 92-96.
Romney, L., & Gold, S. (2007, July 14). Health program at risk. Los Angeles
Times, p. A1.
Wilson, J. & Hanoski, T. (1995). The contribution of religion to volunteer work.
Sociology of Religion, 56(2), 137-152.
Livres:
Grimm, R., Dietz, N., Spring, K., Arey, K. & Foster-Bey, J. (2005). Building
active citizens: The role of social institutions in teen volunteering. Washington,
D.C.: Corporation for National and Community Service.
Chapitre dans un ouvrage collectif:
Yagi, D. T., & Oh, M. Y. (1995). Counseling Asian American students. In C. C.
Lee (Ed.), Counseling for Diversity (pp. 61-84). Needham Heights,
MA:Longwood.
192
Articles Submission Guidelines
SM (Journal of Social Management / Zeitschrift für Sozialmanagement /
Revue Européenne des Sciences Sociales et du Management) publishes original
articles proposed by social scientists and officials of public and private
organizations that help enrich the thinking and practices in the field of
Management. The articles received by SM are subject to an evaluation process
that ensures objectivity and scientific rigor of their selection
1 Evaluation procedures of Articles
Authors are invited to send their articles in electronic MS Word at the
following address:
Professor Ali Smida, Editor-in-Chief, email: [email protected].
1.1 Admissibility of Articles
Any article submitted to the journal SM is subject to Editorial Board,
which decides on its admissibility. If the item is considered inadmissible for
editorial reasons, the author will be notified immediately. If the item is deemed
admissible by the Editorial Board, it will be forwarded to reviewers.
1.2 Assessment of Articles
Any article deemed admissible by the Editorial Board of SM will be
evaluated in double blind by the Scientific Committee members.
The Editorial Committee may call on external reviewers to the Scientific
Board.
On the basis of reports submitted by the evaluators, the Editorial
Committee will take one of the following decisions:
193
- acceptance of the article without change
- acceptance of the article, subject to change. The author will then, taking into
account the comments of reviewers, correct the text of his article and write a
list of his answers on a separate document
- rejection of the proposed article.
2 Publication
Papers accepted after any changes will be published:
- In the English/French series, if they are mainly academic.
- In the English/German series, if they are vocationally oriented.
- In two series, if the editorial committee considers useful.
The final version of the article before publication will be not submitted to the
authors. The author agrees not to publish his article in another medium.
Each author receives two copies of the issue to which he contributed.
3 Standards for submitting articles
Authors are invited to meet the following standards:
3.1 Layout
- Layout (A4): margins (top, bottom and sides) of 2.5 cm.
- Text Length: 20 pages maximum, including bibliography and appendices.
The text is justified (left and right aligned). - Font: Verdana (12 points), single
spaced.
194
- Footnotes: Verdana (10 points). They are reserved for comments and
explanations. They should be numbered in the order of insertion.
- No header and no footer
3.2 First pages
The first page, not numbered, include only:
- The title of the article in English and French (Verdana 18 bold)
- The author(s) name(s) and affiliation(s): the institution and possibly home
laboratory (Verdana 12);
- A curriculum vitae in English and French for each author (maximum 200
words per author) (Verdana 12);
- Postal and email address, telephone and fax of the author to whom
correspondence should be addressed (Verdana 10);
- A summary in English and in French single-spaced maximum of 200 words
stating the core issue, methodology and major findings of the article (Verdana
12, justified)
- Up to 5 keywords in English and French (Verdana 12);
The second page contains the text of the first page, without author(s)
name(s) to ensure the anonymity of the evaluation.
3.3 The body of the article
The hierarchy of titles must not exceed three levels and must meet the
following presentation:
- LEVEL 1: one digit (1. for example) title in Verdana 18 bold spaced 2.
- LEVEL 2: two digits (1.1 for example) subtitles Verdana 16 bold spaced 2.
195
- LEVEL 3: three digits (1.1. 1 for example) subtitles Verdana 12 bold
single-spaced.
Tables and figures should be inserted in the text to the right places and
numbered in order of insertion. The title should be indicated below the table or
figure. The authors are also invited to send separate files (Excel, Power Point,
etc.) Containing graphs and tables used throughout the text.
3.4 The references
SM uses the standard APA (American Psychological Association) for
references.
These are examples of references in APA format.
The references in the text are presented as follows:
- When using the author's name in the text: Penrose (1953). Smith and
Denton (2005).
- If one author by reference: (Wuthnow, 1995). - For two authors: (Smith
& Denton, 2005). - For three or more authors: (Smith et al., 2006).
- When it is a verbatim quote, the page(s) of reference will be shown: (Grimm
et al., 2005, p. 4).
Following the article, a list of references will be made in alphabetical order of
authors using this model:
Articles:
Beckerman, N. L. (2002). New faculty: Reports from an orientation program.
Arete, 26, 92-96.
Romney, L., & Gold, S. (2007, July 14). Health program at risk. Los Angeles
Times, p. A1.
Wilson, J. & Hanoski, T. (1995). The contribution of religion to volunteer work.
Sociology of Religion, 56(2), 137-152.
196
Books:
Grimm, R., Dietz, N., Spring, K., Arey, K. & Foster-Bey, J. (2005). Building
active citizens: The role of social institutions in teen volunteering. Washington,
D.C.: Corporation for National and Community Service.
Chapter in an edited volume:
Yagi, D. T., & Oh, M. Y. (1995). Counseling Asian American students. In C.
C. Lee (Ed.), Counseling for Diversity (pp. 61-84). Needham Heights, MA:
Longwood.
197
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INSTITUTION / ENTREPRISE: . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ADRESSE: . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DATE ET SIGNATURE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bertuch
198

Coopetition at Work: how firms shaped the airline industry

Transcription

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