l`expérience de l`Union financière mutualiste de Louga

Transcription

ATELIER D’ECRITURE SUR LA
MICROFINANCE AU SENEGAL
" Ecrire pour partager les expériences et innovations
dans le secteur de la microfinance au Sénégal"
Les enjeux de la mise en réseau des
mutuelles : l’expérience de l’Union
financière mutualiste de Louga
Mansour NDIAYE,
Expert en Microfinance, Directeur du cabinet ASCODEV, Expert Formateur CGAP et BIT
Janvier 2012
Programme d’Appui à la Microfinance (PAMIF 1)
Consortium pour la Recherche Economique et Sociale (CRES)
Sommaire
I NTRODUCTION
2
LA
2
REGION DE
L OUGA
P ROBLEMATIQUE
3
DE LA MISE EN RESEAU
Une meilleure gestion financière
4
Professionnalisation et renforcement des institutions de base
5
L ES
6
BASES MÉTHODOLOGIQUES RETENUES
La démarche
6
Les critères d’évaluation des SFD
6
La grille de rendement et son contenu
7
L ES
RESULTATS DE L ’ EXPERIENCE DE LA REGION DE
L OUGA
11
La classification des mutuelles
11
La mise en place opérationnelle de l’UFM
12
C ONCLUSION : Q UELLES
LEÇONS DU PROCESSUS DE MISE EN RESEAU
?
13
B IBLIOGRAPHIE
14
Ouvrages
14
Outils d’analyse
14
A NNEXE
15
Atelier d’écriture sur la microfinance au Sénégal - Page 1/16
Introduction
Au cours des vingt dernières années, la microfinance a connu beaucoup de succès à travers le
monde. Elle s’est développée de façon fulgurante et avec comme principal objectif de combler
l’exclusion d’une catégorie des populations et le gap en termes d’offre de services financiers. C’est
dans cette perspective que de multiples institutions se sont développées avec des méthodologies
différentes ayant comme mission l’offre de services financiers aux pauvres et aux plus pauvres.
Cette dynamique a été soutenue par différentes parties prenantes parmi lesquelles on peut citer :
les populations elles-mêmes, les organisations à la base, les bailleurs de fonds, les gouvernements,
les organismes de régulation, etc. Malgré le soutien des parties, l’essor du système financier
décentralisé a plusieurs défis devant lui. Ces défis se posent autour de sa viabilité, sa gouvernance,
la maitrise de sa croissance, les enjeux nouveaux tels que la technologie, etc.
La finance inclusive requiert une forte préoccupation à la vocation agricole de la région de Louga
avec ses trois zones agro écologiques (la zone maraichère, la zone sylvo-pastorale, la zone du
bassin arachidier). Cela révèle toute la difficulté de la problématique de mise en synergie entre la
microfinance et le financement agricole. Selon l’étude sur la microfinance agricole menée par
Christan et Pearce, « la dépendance excessive des organisations mutualistes vis-à-vis d’un financement ou d’une
aide extérieure peut entrer en conflit avec les intérêts de leurs adhérents et compromettre la sécurité des dépôts de ces
derniers. Les fonds de crédit rotatif gérés par la communauté mais qui ne sont pas fondés sur l’épargne sont presque
tous voués à l’échec. »1
Dès lors la consistance de l’enjeu devra porter sur la mise en évidence d’une démarche inclusive de
mobilisation des ressources et de construction d’initiatives endogènes qui pourront être des leviers
importants dans le cadre de la mise en place des institutions de financement et la satisfaction des
contraintes de financement relatives au développement des activités productrices dans la région.
Ce défi de la finance inclusive ou finance responsable semble être le seul rempart vers la viabilité
financière et sociale des institutions de microfinance. D’ailleurs, cet aspect mérite une attention
particulière dans la mesure où dans la structure de gouvernance on est en face de structures
mutualistes dont les membres et clients sont en même temps les propriétaires. La démarche
inclusive permettrait entre autres d’éviter cette trop grande déconnexion entre les besoins tels que
formulés et vécus par les membres et propriétaires et la façon dont les institutions répondent à ces
besoins financiers.
La région de Louga
La région de Louga est située au Centre Nord Est du Sénégal. Elle est née de la partition de
l’ancienne région de Diourbel, la région de Louga est la deuxième région la plus vaste (29 188 Km²
soit 15% du territoire national) après Tambacounda (59 601 Km²) suite à la partition de la région
de Saint Louis. Cependant elle constitue l’une des formations spatio – administratives les moins
peuplées avec une population de 714 732 en 2004 (Direction de la Prévision et de la Statistique,
janvier 2004) soit environ 6,7 % de la population totale estimée à près de 10 564 303. Cette
population est composée de Wolofs (70%), de Peuls (25%), de Sérères et d’autres (5%). La densité
moyenne régionale est de 18 habitants au km² contre 35 pour le pays avec une répartition très
variable selon les zones éco- géographiques caractérisant la région :
•
zone sylvo-pastorale (département de Linguère) avec une moyenne de 8 habitants au km² ;
1
Robert Peck Christen et Douglas Pearce, « Microfinance agricole : gérer les risques et concevoir des produits adaptés – les
caractéristiques d’un modèle émergent », UK Department for International Development, étude spéciale CGAP n°11, Août 2005,
60p.
•
zone du Bassin Arachidier (département de Louga et Kébémer) avec 44 habitants au km²
•
la zone des Niayes (département Louga et Kébémer) avec 37 habitants au km²
Par ailleurs, l’analyse de la répartition de la population de la région met en évidence sa forte ruralité
(80,05 % des habitants de la région vivent en milieu rural). Cette situation maintient Louga parmi
les régions les moins urbanisées avec un taux de 19.95 % en 2000. Mais là aussi, on note une
grande disparité interne car, si le département de Louga compte une population urbaine de
33,94%, Linguère et Kébémer en totalisent respectivement que 12,84% et 8,12%. Il est intéressant
de noter que le seul terroir communal de Louga couvre 68,51% de la population urbaine de la
région.
L’activité économique est formée du secteur primaire (pêche, agriculture et élevage), un secteur
productif moderne modeste (usine chimique et quelques agences bancaires) et le secteur informel
(artisanat, commerce, embouche, autres petits métiers et prestations de services divers).
Louga est situé dans la ceinture climatique soudano- sahélienne qui traverse l’Afrique en dessous
du désert du Sahara. Etant donné ces conditions climatiques, il n’y a qu’une saison de récolte par
an car la pluviométrie fait partie des moins importantes du territoire sénégalais. Les terres
cultivables sont abondantes et accessibles à tous, cependant, le sol est sablonneux et assez pauvre.
Les cultures et sources de revenus les plus importantes des familles sont les cultures de l’arachide.
Problématique de la mise en réseau
Depuis l’avènement de la loi 95-03 du 05 janvier 1995, le Sénégal connaît une situation fulgurante
de création d’institutions coopératives d’épargne et de crédit, surtout en zone rurale. La dispersion
progressive de ces SFD ont été dû à la nécessité de l’émergence d’institutions inspirées du modèle
Gramen Bank. Cette phase d’émergence a consacré la mise en place de plus de 700 SFD.
A partir de 1998, de nouvelles réflexions ont été menées eu égard au développement stratégique
du secteur de la microfinance. Ces réflexions ont eu comme aboutissement en 2007, à la
formulation d’une nouvelle réglementation pour les SFD. Cette nouvelle réglementation consacre
plus d’exigence en matière de développement et de suivi des SFD. L’exigence de rentabilité
implique la naissance de structures fortes avec une plus grande culture institutionnelle et une
forme organisationnelle plus structurée en adéquation avec le modèle de croissance.
Ainsi, l’avènement de la nouvelle réglementation a consacré l’opportunité de constituer des réseaux
de mutuelles intermédiaires dans le contexte de la microfinance dans la zone UEMOA. En effet,
celle-ci encourage fortement les SFD isolés à se mettre ensemble ou à s’adosser sur certains
réseaux existants. Si l’approche de mise en réseau semble être évidente, il n’en demeure pas moins
d’interrogations pour la pérennisation de ces réseaux en constitution. On peut se poser dès lors la
question de savoir pourquoi les réseaux ruraux d’institutions coopératives d’épargne et de crédit
connaissent- ils des difficultés pour atteindre la rentabilité financière à court et moyen terme.
C’est ainsi que l’Union Financière mutualiste, profitant de l’opportunité de cette nouvelle loi et de
ses exigences, s’est constituée suivant une approche partant du bas (des SFD de base) vers le
sommet (la faitière). Cette expérience, de par son approche demeure très innovante en matière de
transformation institutionnelle par le bas des SFD. Dès lors l’on peut se demander si la mise en
réseau de SFD viables peut conduire à une viabilité plus rapide des réseaux émergents ?
L’Union Financière Mutualiste de Louga (UFM/LOUGA) est un réseau de quinze SFD mis en
place en avril 2008 suite à un processus qui a duré trois ans appuyé par un consortium d’ONG,
l’Union européenne (UE) et les producteurs de la région de Louga (Cadre régional de concertation
des ruraux). L’union financière mutualiste (UFM) s’est fixée comme mission d’offrir des produits
et services financiers adaptés aux besoins des producteurs de la région. Elle est un réseau régional
regroupant des SFD repartis dans les trois départements de Louga. Elle compte environ 15 000
membres et travaillent en synergie avec vingt-deux organisations de producteurs de la région de
Louga.
Dans la poursuite de la mission qui a été définie avec tous les acteurs de la gouvernance, ces
derniers partage un cadre de concertation qui est un organe de concertation et de proposition
d’axe et d’orientation afin d’arriver à une meilleure inclusion financière. Dans son article sur la
mise en réseau au Sénégal, Anne Périlleux2 souligne les éléments incitatifs à la mise en réseau.
Entre autre élément d’arguments de la mise en réseau, nous pouvons citer les éléments ci-dessous :
•
La réglementation
•
La gestion plus optimale des liquidités
•
La disponibilité de ressources à plus long terme
•
La professionnalisation, la mise en route du contrôle, de la formation et l’appui technique aux
institutions de base
•
La possibilité d’augmenter la portée des institutions
•
Le positionnement sur l’industrie de la microfinance
Une meilleure gestion financière
La mise en réseau rend possible une meilleure gestion de la liquidité des institutions. Avec la
péréquation des liquidités, lorsqu’une institution de base est en surplus, ce dernier pourrait être
utilisé par d’autres institutions se trouvent dans la situation de trésorerie difficile. Ainsi, Anne
Périlleux souligne que « Les caisses finançant des types activités différentes (telles que des cultures agricoles
différentes) peuvent ne pas avoir leurs pics de liquidité aux même périodes de l’année, la mise en commun de leurs
liquidités permettrait alors de lisser les fluctuations de liquidité au niveau global »3
La perspective de l’intermédiation financière dans les unions permet un meilleur accès au marché
financier en optimisant le placement des excédents de liquidité des institutions de base et en
disposant d’un levier important permettant un accès plus direct et consistant sur le marché
bancaire.
La mise en place de la nouvelle réglementation a conduit à des règles de gestion de la liquidité très
restrictives. En effet, comme le stipulent les instructions de la BCEAO « l’ensemble des valeurs
disponibles, réalisables et mobilisables à court terme d’une institution doit représenter en
permanence au moins 80% de l’ensemble de son passif exigible et de l’encours de ses engagements
par signature court terme »4.
Avec le faible accès au secteur bancaire, la mise en réseau permet d’infléchir cette tendance.
Lorsque des institutions se fédèrent autour d’une caisse centrale, qui a une personnalité juridique,
l’institution aura plus de facilités pour recourir à du financement externe et à des ressources
longues pour l’adéquation du financement qu’elle consent à ses membres.
Par ailleurs, la réglementation exige une couverture totale des emplois moyens et long terme par
des ressources longues. Cette disposition est très contraignante pour les SFD et ils se résignent la
plupart du temps, en fonction de la nature de leurs ressources, au crédit court terme. Il est à noter
que même pour les banques, elles ont d’énormes difficultés à se mettre à jour par rapport à ce ratio
qui est de l’ordre d’une couverture de 75% : « Le ratio est de 75% pour les banques commerciales, et en
2000, 17 banques sur 59 de la région UMOA, représentant 75% du total des dépôts, n’étaient pas en règle avec
2
Ces éléments sont tirés de l’étude sur la mise en réseau de Anne Périlleux.
Anne Périlleux, Etude sur la mise en réseau, 2008.
4
Condense N°15 « Fonctionnement d’une mutuelle d’épargne et de crédit » dans BCEAO/DCCSB, « Réglementation sur les
mutuelles d’épargne et de crédit - UMOA- CONDENSES », Projet d’Appui a la Réglementation sur les Mutuelles d’Epargne et de
Crédit, Dakar juillet 1995.
3
cette disposition, ce qui reflète le manque de ressources à long terme dans le système bancaire et pousse les banquiers à
se plaindre que le ratio fixé est trop rigoureux. Il est tout à fait possible que les IMF pourront encore moins se
conformer à un ratio plus strict de 100% de couverture »5 ».
Professionnalisation et renforcement des institutions de base
La mise en réseau des SFD doit accroître leur professionnalisation en vue d’un meilleur service à la
clientèle. En effet, la mise en réseau n’est possible que suite à une première phase d’harmonisation
en termes de mécanismes et d’approches méthodologique des différentes institutions. Elle requiert
un travail hautement professionnel, harmonisé et cohérent.
La création d’une union permet en général une forte assistance technique en matière de SIG, de
développement de produit, de gestion de processus, de politique de formation, etc. aux institutions
de base. Cet appui va généralement dans le sens d’une plus grande maîtrise de la gestion des
processus d’activité, de la marche vers la rentabilité et de la viabilisation des services en termes de
durabilité et de diversification. Il en est de même pour la mise en place d’un dispositif de contrôle
capable d’assurer la gestion des risques de façon itérative et continue. Cet aspect renforce la
cohésion du réseau et garantit la fiabilité des données et actifs.
La mise en réseau des MECs et le renforcement des structures existantes peuvent également
faciliter l’expansion vers les régions et les villages non touchés de la zone. Le réseau aura davantage
de moyens. La création de guichets rattachés au réseau peut être envisagée. La mise en place d’un
guichet est moins coûteuse en infrastructure et en personnel que celle d’une mutuelle. Les
éléments de portée comme le soulignent Rhyne et Schreiner 6 , font référence aux six points
suivants :
•
La profondeur : le niveau d’atteinte de la pauvreté et des couches vulnérables
•
La durée : qui fait référence à la viabilité des institutions et des services qu’elles proposent
•
La valeur : les avantages que comportent les produits que les institutions proposent à la
clientèle. La valeur indique des éléments non monétaires
•
Le champ : indique la gamme de produit offert par les institutions
•
Le coût : les éléments de tarification des produits financiers
•
L’ampleur : le nombre de clients desservis par les SFD.
La portée est un des éléments essentiels de mesure des performances des SFD et affecte tous les
domaines et/ou sous-systèmes dans la prestation de services financiers.
La mise en réseau permet enfin de lier des mutuelles opérant dans des zones géographiques
différentes et généralement caractérisées par la présence d’activités économiques complémentaires
(telles que des cultures agricoles différentes ou une activité d’élevage plus ou moins développée ou
encore la présence de la pêche). Aussi, les revenus de leurs membres peuvent dépendre d’activités
plus variées que celles existant juste au sein d’une mutuelle. La gestion des surplus et des liquidités
au niveau centralisé permet alors de diversifier les risques au sein du réseau.
5
6
Findings, « Bénin, Mise en application de la Loi PARMEC », Knowledge and Learning Center, Juillet 2004, 5p.
Rhyne et scheiner, six degrees of outreach dans le cours BIT “making microfinance work : managing improuved”
Les bases méthodologiques retenues
La démarche
La démarche méthodologique retenue répond à l’impératif de mettre en place une dynamique
financière qui repose sur deux socles principaux : les dynamiques de l’économie locale et la notion
de finance responsable. A cet effet, il s’agit de procéder à une fine sélection des constituants de la
démarche en fonction de leur mission, leurs réalisations et leur vision sur les problématiques
d’avenir et les choix de développement au sein de la région. Deux grandes composantes étaient
ainsi identifiées :
•
Les organisations de producteurs, les organisations de femmes, acteurs majeurs sur les
dynamiques productives locales ;
•
Les institutions de microfinance implantées dans les différentes localités ayant ou non été mise
en place par les organisations de producteurs mais ayant comme caractéristique principal
l’endogénéité de la démarche de mise en place.
L’approche méthodologique est issue du projet de mise en réseau promu par le mouvement
paysan et particulièrement les vingt-deux organisations paysannes (au sens large) de la région de
Louga.
Ces organisations ont été appuyées par le consortium des ONG (AQUADEV et CISV) pour
travailler sur la mise en œuvre du processus. L’UE a cofinancé l’action qui s’est déroulée entre
2006 et 2008. C’est ainsi que après trois ans de processus, d’harmonisation des politiques et
procédures à un premier niveau, de politique de formation, de revue des systèmes d’information,
de concertation entre les acteurs de la gouvernance, etc.
Le processus a démarré avec la mise sur pied d’un comité promoteur composé des organisations
de femmes, de producteurs qui pour la plupart ont été à la base de la création des SFD. Ces
organisations ont été sélectionnées sur un des critères importants, gage de plus d’inclusion, qui est
le caractère endogène de leur mise en place. Ce caractère endogène met en valeur l’innovation,
l’autonomie, la responsabilité des acteurs de gouvernance de ces organisations. Cette optique a
permis de faire l’état des lieux des produits financiers des trente-quatre SFD (GEC, MEC) à
l’échelle de la région. Cette étude a eu à orienter en cadrant les perspectives de développement de
produits et la configuration du réseau en termes de mode de prestation.
Les principes de ce travail a été un fort besoin de concertation entre des acteurs différents qui sont
les suivants :
•
Organisations de femmes ;
•
Organisation de producteurs, CNCR, CRCR ;
•
Collectivités locales, Etat, ARD ;
•
Systèmes financiers décentralisés (SFD).
Nous allons dans la suite décliner les différentes étapes de l’approche méthodologique qui a induit
la mise en place de l’UFM le 29 avril 2008 avant d’en tirer les leçons pour sa répliquabilité.
Les critères d’évaluation des SFD
Il a été procédé à un diagnostic approfondi des SFD. L’aboutissement de ce diagnostic a été
l’établissement d’une grille de notation de chaque SFD et le passage de l’IMF au crible des critères
de performances et de rentabilité recommandés par les organisations professionnelles7. Pour ce
7
AFMIN, MMB, WWB, CGAP,
faire, des principes de base ont sous-tendu la démarche adoptée. Ces principes, dont le respect
garantit la qualité de ce travail d’évaluation, sont : l’équité, l’objectivité et la transparence :
•
L’équité : Dans le traitement des dossiers, l’exhaustivité a été recherchée. Dans cette
perspective toutes les IMF ont été visités dans le cadre d’une première étude et ensuite à
l’occasion des missions de diagnostic. Ensuite, pour pouvoir évaluer efficacement ces SFD, les
domaines de comparaison sont les mêmes avec les mêmes critères pour un horizon temporelle
identique (trois exercices comptables 2003, 2004 et 2005).
•
L’objectivité : les ratios et indicateurs utilisés sont facilement calculables et mesurables par
rapport à des niveaux de références largement reconnues dans l’industrie de la MicroFinance.
Ces ratios quantificatifs permettent de motiver de façon précise et argumentée toute note
octroyée à un SFD lors du remplissage du barème de rendement.
•
La transparence : les critères utilisés pour la méthode de sélection repose sur la clarté optimale
et sont destinés à être explicités voire vulgarisés. De sorte que, aussi bien les commanditaires,
que les cibles du projet (les SFD), et tous les partenaires impliqués dans le projet ou porteurs
d’enjeux puissent comprendre cette méthodologie de sélection et l’accepter.
Le traitement des données se fait grâce à un outil d’analyse - une grille de notation et de
classification - conçu à cet effet sur Excel, qu’est le barème de notation. Ce barème permet une
exploitation plus poussée des données recueillies et des états financiers et débouche sur la
classification des SFD, grâce à une grille comportant :
•
Des standards de mesures de performance pour chaque chapitre ;
•
Des techniques de calculs des ratios de gestion en comparaison avec les normes établies
dans l’industrie de la microfinance.
Ainsi, ce procédé permet donc de garantir une transparence et une clarté optimale dans le choix à
opérer sur une base scientifique. Enfin, le tableau comparatif de toutes les institutions est dressé, et
dont l’analyse permettra de déterminer pour chaque chapitre les institutions qui présentent les
meilleurs scores.
La grille de rendement et son contenu
Les données, les états ou rapports financiers servent de supports pour renseigner la grille de
rendement de chaque IMF. La grille de rendement est un outil de notation des performances du
SFD par rapport à des critères techniques et sociaux, objets de la mesure de rendement et des
performances. Au total, sept critères techniques jugés pertinents dans l’évaluation d’une IMF ont
été dégagés et comportent des éléments aussi bien quantitatifs que qualitatifs. Les critères
techniques sont les suivants.
Gestion de portefeuille et viabilité financière
La gestion du portefeuille et l’appréciation de la viabilité financière ont été regroupés en un seul
critère technique quantitatif en raison de la corrélation qui existe entre ces deux indicateurs.
En effet, la qualité du portefeuille joue un rôle de premier plan dans la viabilité financière d’un
SFD à double titre. Non seulement le portefeuille de crédits est de loin l’actif le plus important
pour un SFD (pourvoyeur des principaux revenus), mais en outre, la qualité de cet actif est la
source de risque la plus importante pour l’institution.
Pour ce critère donc, c’est la qualité du portefeuille qui a été analysée en premier. La mesure la plus
couramment utilisée pour la qualité du portefeuille dans l’industrie de la microfinance est le
Portefeuille à Risque (PAR), qui mesure en fait la partie du portefeuille qui est « contaminée » par
les impayés, en pourcentage du portefeuille total. Il renseigne sur le taux de dégradation de la
qualité du portefeuille. Cependant, le risque est de degré divers selon l’âge du crédit en retard ou en
souffrance. Et, le portefeuille classé à risque indique la proportion du portefeuille qui est affectée
par des arriérés de 30, 90, 180 jours. Finalement, l’analyse faite pour cette présente sélection
portera sur les PAR 30, 90 et 180 jours qui figurent sur le bilan des états financiers fournis par les
SFD.
Rappelons aussi que le ratio de délinquance toléré par la réglementation PARMEC est au
maximum de 5 % pour les prêts affichant plus de 90 jours de retard. Cependant, la référence à
atteindre et à conserver pour une IMF performante est un PAR inférieur à 2% pour les prêts
affichant plus de 90 jours de retard et 10% pour le PAR 30 jours.
En ce qui concerne la viabilité financière, elle a été appréciée à travers le calcul des Ratios
d’Autosuffisance Opérationnelle (RAO) et d’Autonomie Financière (AFI). Le RAO traduit la
capacité de l’institution à couvrir ses charges d’exploitation par ses produits d’exploitation. Un
RAO supérieur à 122% (référence africaine) est une cible souhaitable pour assurer la pérennité
d’une institution de microfinance, tandis que qu’un ratio supérieur à 100% doit être visé pour être
opérationnellement rentable. L’AFI nous indique si l’institution génère suffisamment de revenus
de ses opérations pour couvrir la totalité des charges financières et opérationnelles reliées à ses
opérations. La référence dans le secteur est de 110% pour les IMF les plus performantes, tandis
que la cible à atteindre nécessairement est de 100%.
Le rendement de l’actif (1,6% pour les IMF africaines), nous permet également de mesurer cette
viabilité financière. L’importance donc de ces indicateurs dans la pérennité de l’institution ainsi que
le rôle qu’ils jouent dans l’atteinte d’une autonomie justifie amplement le nombre de points
consacrés lors de la présente notation (120 points, soit 33% du total des points du barème).
Indicateurs
Nombre de points
PAR (30 et 90 jours)
RAO
AFI
Rendement de l’actif
Ratio du taux de charge
Rendement du portefeuille (Brut)
60
20
20
10
5
5
TOTAL
120
PerF8
122%
110%
1,6%
Gestion financière et rentabilité
Nous apprécions dans ce critère la santé financière de l’institution à travers :
•
L’existence d’états financiers validés (c'est-à-dire : Est-ce que l’institution dispose des
éléments lui permettant de visualiser sa performance ou sa rentabilité ?) ;
•
Le résultat net de l’exercice (excédent ou déficit) : le résultat net comptable ne joue pas un
rôle prépondérant dans la mesure de performance d’un SFD puisqu’il englobe l’ensemble
des produits de l’institution (y compris les subventions et dons) ainsi que les coûts
‘’cachés’’.
Mais il a son importance dans le contexte actuel des IMF pour les raisons suivantes : c’est un
indicateur qui permet d’avoir rapidement un avis critique sur la santé financière du SFD, il permet
aussi d’apprécier le risque de liquidités (des déficits cumulés peuvent engendrer une crise de
liquidité) ainsi que l’efficacité de la gestion de l’institution. Ce critère a été noté sur 35 points,
représentant 10% du total du barème.
8
Performances africaine tirées du Micro Banking Bulletin (MBB).
Indicateurs
Nombre de points
Performance
Etats Financiers (Disponibilité)
Résultats net d’exploitation
Structure Financière
FP/Total Passif
Epargne/Passif
Actif Productif/Total actif
10
10
15
5
5
5
Trimestrielle
TOTAL
35
26%
72%
Importance de la clientèle et du maillage
A travers ce critère le niveau de mobilisation de sociétariat ainsi que l’étendue des points de
services sont appréciés.
En effet, une augmentation adéquate de la clientèle dénote que l’institution bénéficie de la
confiance au sein de sa zone et qu’elle présente des produits répondant aux besoins de la
population. Ce qui constitue un facteur de pérennité car pour pouvoir mobiliser l’épargne des
clients et procéder à l’octroi de crédits conformes, il faut tout d’abord mobiliser des clients.
D’autres éléments complémentaires sont aussi inclus dans l’analyse, ce sont le nombre de clients
actifs et le taux de perte de clients qui sont déterminants dans l’appréciation de la pénétration du
marché par les IMF.
La stratégie de l’institution pour pénétrer sa clientèle entre aussi en jeu dans ce chapitre.
L’appréciation de ce critère se fera de pair avec la mesure de la croissance à travers le nombre
d’emprunteurs. En termes de performance de référence, on note dans MBB une moyenne de 51 à
66% pour les IMF réglementées et de 18% pour les coopératives.
Indicateurs
Nombre de points
Performance
Croissance (nombre emprunteurs)
Sociétariat
Portée
solde moyen de prêt
solde moyen d’épargne
35
15
10
Trimestrielle
TOTAL
60
93 000 F
29 500 F
L’importance de la clientèle et du maillage est notée sur 60 points soit 16% du total des points du
barème de rendement.
Disponibilité et qualité de l’information
C’est un critère intimement lié à la gestion financière, car la qualité de l’information joue sur la
qualité de la gestion. Nous avons préféré le dissocier pour mieux apprécier sa place dans
l’institution et se limiter ici à l’aspect production à échéance d’informations fiables, au sein de
l’IMF. Il s’agit ici de voir les moyens dont dispose l’institution pour collecter et traiter les données
brutes (le système comptable utilisé, les outils et supports comptables et types de reporting et
périodicité).
Le déroulement des opérations de caisse est aussi évalué pour apprécier la compétence du
personnel, les procédures et les différents niveaux de contrôle existants (auto contrôle, contrôle
interne).
Le critère disponibilité et qualité de l’information est noté sur 45 points soit 12% du total du
barème.
Indicateurs
Nombre de points
Système comptable
Outils et supports
Reporting
20
10
15
TOTAL
45
Commentaires Perf
Diagnostic organisationnel et institutionnel
Sur ce point, les aspects liés au statut juridique, à la bonne gouvernance et au degré d’implication
de tous les dirigeants dans la gestion de l’institution sont analysés.
Il est noté sur 35 points équivalent à 10% du total des points du barème.
Indicateurs
Nombre de points
Statut Juridique
Fonctionnement des organes
Prise de décision/Gestion des conflits
10
10
15
TOTAL
35
Commentaires Perf
Environnement professionnel
L’environnement professionnel fait référence ici à la politique et la gestion des ressources
humaines de l’institution. Ce point intègre aussi le niveau de formation du personnel (niveau
d’études, formation en Microfinance, existence de plan de formation) ; présence de contrat de
travail et politique sociale ou éventuellement politique de fidélisation (prime incitative, prêts au
personnel).
L’environnement professionnel reçoit une note maximum de 25 points qui est égale à 7% du
barème de mesure de rendement.
Indicateurs
Nombre de points
Niveau Etudes
Formation en MF
Politique des RH (Contrat, politiques
incitatives, plan de formation des RH)
5
10
10
TOTAL
25
%
Vision et leadership
Dans ce cadre, il est apprécié l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi d’un plan d’affaires, plan de
développement ou tout autre document de planification stratégique. Le leadership faisant état au
positionnement de l’institution comme référence auprès de ses pairs, en matière de politiques
(bonnes relations avec les bailleurs et les autorités) et en matière de bonnes pratiques en
MicroFinance.
Ce critère est noté sur 45 points ; soit 12 % du total des points du barème.
Indicateurs
Nombre de points
Existence d’un Plan de développement
Mise en œuvre d’un Plan de
développement
Manuel de procédures
Politique d’épargne et de crédit
Leadership (bailleurs et autorité)
10
10
5
TOTAL
45
Commentaires Perf
10
10
Ces différents aspects sont résumés dans le tableau suivant :
Critères techniques
Note maximum
%
Gestion de portefeuille et viabilité financière
120
Gestion financière et rentabilité
35
10%
Importance de la clientèle et maillage
60
16%
Disponibilité et qualité de l’information
45
12%
Diagnostic organisationnel et institutionnel
35
10%
Environnement professionnel
25
7%
Vision et leadership
45
12%
Total des points
365
100%
33%
Les résultats de l’expérience de la région de Louga
La classification des mutuelles
Les résultats du processus sont présentés en annexe. Le tableau fait transparaître la note qui est
affectée pour chaque domaine de la grille de rendement pour les différents SFD. Cela a permis au
comité d’apprécier et d’apercevoir les faiblesses des SFD en place dans la région. Cette grille
permet également à la direction de l’UFM après sa mise en place de travailler à aplanir et à corriger
ces dysfonctionnements.
L’autre élément majeur est que les institutions de petites tailles ne favorisent pas un réseau avec
des caisses fortes au départ. L’UFM est pénalisé par le morcellement de ses institutions de base en
termes de dispersion géographique.
Des institutions ne répondant pas aux critères posés par le comité promoteur ont été retenues sous
réserve que certaines dispositions soient prises :
•
La mise en conformité de MECAPEL et la production d’information ;
•
Le rattachement de Tinguity à Kantar Diagne ;
•
L’éclaircissement de la situation de MEC MONTAGNE et le règlement des problèmes de
gouvernance au sein de l’institution.
Ces SFD qui ont été retenus sous réserve présentent des perspectives d’intégration en termes de
maillage de la région de Louga. Cela doit permettre, une fois que certaines dispositions sont prises
(informations ou modèle institutionnel) de faciliter l’extension du réseau en cas de priorité pour le
plan d’action de l’UFM.
Une analyse à l’échelle de chaque département permet de voir la base de travail du réseau UFM.
Elle révèle les ajustements qui devront se faire pour :
•
Se conformer à l’exigence de la nouvelle réglementation ;
•
Renforcer le lien institutionnel entre les caisses de base ;
•
Disposer d’une bonne base de travail pour assurer la pérennité des institutions de base ;
•
Améliorer la gouvernance étant donné que le défi de la gouvernance est largement
perceptible à travers la grille de rendement.
Le département de Kébemer présente la plus grande concentration en SFD. Cela est dû à la
méthodologie adoptée par l’ONG CISV pour mettre en place des CVA (caisses villageoises
autogérées). Cette méthodologie et la configuration des institutions présagent déjà d’une forte
reconfiguration des institutions pour arriver à un niveau de rationalisation et d’efficience en
matière de prestation de services financiers dans la zone.
Au niveau du département de Louga, on trouve la plus forte concentration de SFD de grande taille
qui polarise un ensemble de village. C’est le cas de la MECZOP qui polarise dans la bande des
Niayes plus de vingt-quatre villages et d’autres encore dans la partie Diéri de la communauté rurale
de Léona. C’est aussi le cas de la MECBAS qui concentre presque quatre communautés rurales
mais avec une pénétration pas très forte des populations. Cela renseigne des défis majeurs qui se
posent à ce jeune réseau.
De l’autre côté, des institutions ayant suivi tout le processus ont décidé de ne pas adhérer à la
dynamique lors de la signature de la convention d’affiliation. Il s’agit de Djomec et Mecap,
marquées par les rapports séculaires entretenus entre les deux gérants ainsi que de MEC FADEC
promue par World Vision qui semble préparer la mise en place de son propre réseau. Durant le
processus, avec la mise en place de l’UMECAS, la MECARUL a dû quitter le mouvement. Trois
autres institutions isolées sont dans un autre processus de mise en réseau.
Au niveau de ce département plus vaste, la concentration de SFD n’est pas à l’optimum. Il subsiste
des espaces où il n’y a pas de services financiers de proximité. Du fait de l’enclavement et la faible
présence de bailleurs intervenants dans le secteur, ce département a enregistré beaucoup de cas de
malversations et de détournement. De l’autre côté le travail de l’industrie de la microfinance reste
encore de très faible portée. La présence de DJOMEC résoud une partie de l’équation mais malgré
cela les prestations en services financiers méritent une plus grande attention en termes de portée.
La mise en place opérationnelle de l’UFM
Dès les premières heures de la mise en place, le projet UE-905 a négocié avec le Conseil
d’administration issu de l’AG constitutive, le transfert du personnel technique de direction vers
l’UFM. Ce personnel s’est évertué à mettre en place l’architecture qui doit répondre le mieux aux
exigences des populations défavorisées.
A sa constitution, l’UFM disposait de quinze institutions de base affiliées, pour un total de 6.800
membres ; un encours de crédit de 350 millions de crédit ; un encours d’épargne de 250 millions et
un PAR de plus de 17%. Au niveau de la direction, le réseau a recruté un directeur de haut niveau,
et quatre cadres de la microfinance avec une bonne expérience. Au niveau des institutions de base,
le personnel travaille en wolof sur cinq caisses. Ailleurs le niveau est encore très faible pour
assurer de façon convenable la gestion des SFD. La complexité de la mise en réseau et le niveau du
personnel constituent une équation à résoudre pour soutenir la croissance telle que stipuler dans le
premier plan de développement de l’UFM9.
Après l’AG, la situation financière des institutions de base n’est pas très reluisante et déjà des SFD
en situation de difficultés extrême sont signalés. Il fallu vite reprendre le contrôle des opérations,
faire l’état des lieux exact et remodeler un environnement capable de soutenir les nouvelles
ambitions déclarées. Face aux difficultés des caisses pour disposer de suffisamment de ressources
financières afin de soutenir la croissance, il a fallu cadencer cette croissance à un rythme assez
soutenu avec, comme base, les fonds propres hérités du projet et d’autres conventions signées avec
des acteurs locaux (CLCOP, OP, etc.).
Le défi est énorme, les craintes des acteurs planent chaque jour sur la direction, les institutions de
base, les partenaires, les élus de base qui semblent répercuter toute inefficacité à la « structure de
9
L’objectif n°2 du « plan de développement » élaboré en 2008, vise à intensifier la croissance au niveau des institutions de base.
plus10 » constituée par la faitière. Cette acception de la mise en réseau est à anticiper et à corriger.
Les acteurs doivent voir la mise en réseau, plus précisément la faitière comme « l’émanation des
caisses de base ». Elle représente l’incarnation de la volonté des structures de base à se mettre
ensemble et à partager les services communs.
Au lendemain de l’AG constitutive, il faut se mettre au travail pour la mise en route de l’Union.
Les caisses existent depuis des dizaines d’années avec leurs problèmes, leurs modes de
fonctionnement, leurs procédures, leur ancrage, etc. L’abandon de ces différentes prérogatives au
profit de la faitière n’est pas une œuvre facile. Tout est parti des séances de planification
stratégique avec tous les acteurs, les parties prenantes de la gouvernance de l’UFM. Ces
planifications ont permis de fixer les objectifs et de dégager les priorités du réseau. Il est convenu
de ne rien concéder à l’extension des activités mais plutôt de travailler pour la consolidation des
acquis. Une priorité importante doit être réservée à la reconfiguration des Caisses villageoises
autogérées (CVA) pour disposer de caisses avec une taille critique afin de gérer les processus de
base sur l’épargne, le crédit et les autres services aux membres. La configuration s’est aussi butée à
la notion de propriété et de gouvernance locale des caisses. Des élus ont refusé de céder/ou de
fusionner des points de services/guichet pour en faire une seule institution afin de mieux répondre
aux demandes de la clientèle. Aussi périlleux soit-il pour l’UFM ce processus a été mené à terme
avec la promotion de la concertation, la mise en valeur des effets, la recherche d’acquis à court
terme dans le cadre de la gestion du processus de changement. La délocalisation des agents de
suivi dans les chefs lieu de département constitue un atout majeur pour la réussite de ce processus
qui a permis à l’UFM de rationaliser sa présence géographique dans la région avec son corollaire
d’économie d’échelle sur le coût des opérations.
La mise en place du personnel a été un axe crucial. Le redéploiement du personnel de faible niveau
a constitué une priorité de la Direction. Cela a permis de démarrer la professionnalisation du
réseau avec des compétences capables de gérer des processus majeurs d’un SFD.
Le financement a représenté une contrainte majeure du déroulement des activités. L’UFM, après
une période de six mois sans réponse sur son dossier d’agrément, a démarré les opérations
d’intermédiations financières. Avec un levier de 1,7 sur ses quasi-fonds propres, elle a pu lever des
financements assez importants dans le marché financier et auprès des banques. Cela a permis de
confirmer la pertinence du processus de transformation institutionnelle et montré à tous les
acteurs que « l’union fait la force » n’est pas un simple slogan.
Conclusion : Quelles leçons du processus de mise en réseau ?
Juste après le démarrage, les crises aigues commence à apparaître. Elles se révèlent dans la
structure de gouvernance, dans la gestion des opérations, et les modes de prise de décision.
Au niveau de la gouvernance, les élus ne sont pas préparés au mode de fonctionnement des
réseaux. Dans leur entendement stratégique, la faitière et les institutions de base sont des entités
différentes. Cette acception fait que des conflits d’intérêt se posent au début dans la mesure où
chacun pense qu’il est élu pour représenter sa caisse et défendre les intérêts de cette dernière. A
cela s’ajoute la lourdeur de la machine de la gouvernance. Jadis habitué à une vingtaine d’élus,
l’ensemble du réseau se trouve d’un seul coup avec plus de deux cent cinquante élus à former, et
au sein duquel, il faut assurer tout un travail d’interaction et de partage.
En dernier ressort la dévalorisation de la fonction d’élus ne milite pas pour une bonne prise en
charge de la destinée du réseau. Handicapé par analphabétisme, les élus ont souvent à jouer un rôle
périphérique au sein de leur institution comparé aux rôles et responsabilités que confère la pratique
du métier aux cadres salariés.
10
Termes souvent utilisé pour les sceptiques de la mise en réseau dans les rencontres de concertation à Louga.
Autre spécificité de l’UFM est sa composante représentée dans le cadre de concertation par les
organisations paysannes et qui, au début, représente un acteur très important de la gouvernance. Il
faut en tenir compte et procéder au lissage de niveau entre les OP et les SFD pour favoriser le
dialogue. Dès l’entame des débats contradictoires se sont posés et concernent principalement les
taux d’intérêt, la non prise en compte des activités des OP, etc.
Au plan opérationnel, des fraudes sont apparues dans deux institutions. Cela crée un effet de doute
et remet en cause beaucoup d’éléments du processus. Les élus ne valorisent pas cette forme de
mutualisation car, d’après eux, « il est encore tôt de supporter les inefficacités des autres ». Il faut
reconstruire au moins trois caisses qui ont été victimes de détournement avec tous les effets
collatéraux que cela crée : manque de confiance des sociétaires, crise de gouvernance, perte
d’épargne, etc.
Au delà de ces crises ouvertes, d’autres problèmes demeurent en raison, notamment :
• De la réticence des institutions de base à appliquer les procédures communes ;
•
Du refus de céder la gestion du personnel à la direction ;
•
Des difficultés de communication entre faîtière et institution de base ;
•
Du refus du redéploiement du personnel non qualifié ;
•
Du manque de renouvellement des organes, etc.
Bibliographie
Ouvrages
Dale W. Adams, Comment établir des marchés financiers ruraux durables ?
François Doligez, Yves Fournier, Dominique Gentil, Construire des outils financiers au service du
développement rural au Bénin.
Sylvain Larivière ; Frédéric Martin et François Ethier Questions clés en matière de micro finance
et orientations pour l’avenir, Série Discussion n°0198 Septembre 1998.
Maria Nowak, le rôle du crédit dans le développement,
Gentil & Ouédraogo la microfinance en Afrique de l’Ouest, éditions Karthala
Anaïs Périlleux (Cermi-Bruxelles) Les travaux de recherche doctorale
René azocli, La transformation institutionnelle, AFR 017
Betty Wampfler, Finance rurale et agricole,
Laurant Lhériau, Précis de réglementation, AFD, 2009
Loi n°2008-47 portant réglementation des systèmes financiers décentralisés au Sénégal
Outils d’analyse
•
Mesurer la performance des institutions de microfinance : un cadre pour la publication,
l'analyse et le suivi, The SEEP Network, 2005
•
Définitions de certains termes, ratios et retraitements financiers dans le domaine de la
microfinance, CGAP & WB, 2003
•
Indicateurs de performance pour les institutions de microfinance, MicroRate & InterAmerican Dvpt Bank, 2003
•
Cadre d'évaluation des institutions de microfinance, CGAP, 1998
•
Rapport des normes de performance sociale, MIX 2009
•
Indicateurs de Performances Sociales : outil SPI 3.2.2, CERISE, 2010
Annexe
SFD sélectionnés
NOTE MAXIMALE
120
IMF
Région Dépt
35
60
45
35
25
GPVF GF&R C&M D&QI DOrg&I EP
45
365
V&L
TOTAL
1
MEC Ndiagne
LOUGA LOUGA
98
35
56
40,49 29,75
14,18 34,49 307,91
2
MEC DAROU MOUSTY
LOUGA KEBEMER
98
35
45
39,68 32,99
15,2
3
MEC Sagatta Djoloff
LOUGA LINGUERE 88
31
60
39,68 32,37
17,06 13,45 281,56
4
DJOMEC
LOUGA LINGUERE 96
26
60
34,22 24,01
19,49 21,36 281,08
5
MEC FADEC
LOUGA KEBEMER
96
31
60
31,99 19,71
15,99 14,65 269,34
6
Capec Dahra
LOUGA LINGUERE 76
26
56
37,98 27,66
17,16 21,22 262,02
7
MEC Guéoul
LOUGA KEBEMER
91
27
26
39,68 20,32
15,49 20,49 239,98
8
MECARUL
LOUGA LOUGA
91
26
25
31,12 20,25
18,35 27,11 238,83
9
MECAPP
LOUGA LOUGA
36
27
60
33,57 30,49
19,82 28,5
10 GEC Mboula
LOUGA LINGUERE 61
21
60
25,12 22,56
14,76 29,53 233,97
11 MECBAS
LOUGA LOUGA
27
26
41,32 30,66
23,33 32,98 233,29
12 MEC SAM YABAL
LOUGA KEBEMER
86
22
52
30,99 15,41
8,57
13 MEC Louga
LOUGA LOUGA
78
31
25
41,13 20,71
17,37 15,87 229,08
14 MEC Kébémer
LOUGA KEBEMER
66
17
60
22,41 21,99
11
15 MEC DAROU MARNANE LOUGA KEBEMER
52
19,28 285,15
235,38
16,33 231,3
25,27 223,67
81
27
22
32,65 24,27
14,78 20,13 221,83
16 Carec Thiargny
LOUGA LINGUERE 86
22
21
30,13 23,56
12,99 22,27 217,95
17 KANDALA
LOUGA KEBEMER
79
35
22
30,99 21
13,2
15,4
216,59
18 MECZOP
LOUGA LOUGA
26
22
30
42,41 30,32
22,8
39,8
213,33
19 Capec Ndiaw Ndiaw
LOUGA KEBEMER
96
30
20
20,85 18,78
10,13 8,85
204,61
20 CAREC Barkédji
LOUGA LINGUERE 56
26
21
35,11 24,68
15,37 22,68 200,84
21 MEC Kelle Gueye
LOUGA LOUGA
66
26
17
31,74 27,62
18,99 11,38 198,73
22 NDELLERE
LOUGA KEBEMER
62
22
22
30,99 14,2
13,2
14,6
178,99
23 CAPEC Kantar Diagne
LOUGA KEBEMER
56
30
37
20,85 16,7
10,13 8,28
178,96
24 MEC KSL
LOUGA LOUGA
34
22
12
39,61 26,24
11,86 31,42 177,13
25 THIOLOM
LOUGA KEBEMER
26
22
42
30,99 21,6
14
14,9
171,49
26 NDIENG DIAW
LOUGA KEBEMER
29
22
42
30,99 14,2
13,2
14,6
165,99
27 SAGATTA GUETH
LOUGA KEBEMER
22
22
22
30,99 21,2
13,2
14,9
146,29
SFD sélectionnées sous réserve
NOTE MAXIMALE
120
35
60
45
35
25
45
365
V&L TOTAL
IMF
Région
Département
GPVF GF&R C&M D&QI DOrg&I
EP
1
MECMONTAGNE
LOUGA
LOUGA
22
13
25
20,49 24,12
7,49 6
2
Capec Tinguity
LOUGA
KEBEMER
0
5
16
15,99 14,28
8,56 8,28 68,11
3
MECAPEL
LOUGA
LOUGA
118,1
Département KEBEMER
NOTE MAXIMALE
120
35
60
45
35
25
45
365
TOTAL
IMF
Région Département GPVF GF&R C&M D&QI DOrg&I EP
V&L
1
MEC DAROU MOUSTY
LOUGA KEBEMER
98
35
45
39,68 32,99
15,2
19,28 285,15
2
MEC FADEC
LOUGA KEBEMER
96
31
60
31,99 19,71
15,99 14,65 269,34
3
MEC Guéoul
LOUGA KEBEMER
91
27
26
39,68 20,32
15,49 20,49 239,98
4
MEC SAM YABAL
LOUGA KEBEMER
86
22
52
30,99 15,41
8,57
16,33 231,3
5
MEC Kébémer
LOUGA KEBEMER
66
17
60
22,41 21,99
11
25,27 223,67
6
MEC DAROU MARNANE LOUGA KEBEMER
81
27
22
32,65 24,27
14,78 20,13 221,83
7
KANDALA
LOUGA KEBEMER
79
35
22
30,99 21
13,2
15,4
216,59
8
Capec Ndiaw Ndiaw
LOUGA KEBEMER
96
30
20
20,85 18,78
10,13 8,85
204,61
9
NDELLERE
LOUGA KEBEMER
62
22
22
30,99 14,2
13,2
14,6
178,99
10 CAPEC Kantar Diagne
LOUGA KEBEMER
56
30
37
20,85 16,7
10,13 8,28
178,96
11 THIOLOM
LOUGA KEBEMER
26
22
42
30,99 21,6
14
14,9
171,49
12 NDIENG DIAW
LOUGA KEBEMER
29
22
42
30,99 14,2
13,2
14,6
165,99
13 SAGATTA GUETH
LOUGA KEBEMER
22
22
22
30,99 21,2
13,2
14,9
146,29
Département LOUGA
NOTE MAXIMALE
IMF
120
35
60
45
35
25
45
365
Région
Département GPVF GF&R C&M D&QI DOrg&I EP
V&L
TOTAL
1 MEC Ndiagne
LOUGA
LOUGA
98
35
56
40,49
29,75
14,18
34,49
307,91
2 MECARUL
LOUGA
LOUGA
91
26
25
31,12
20,25
18,35
27,11
238,83
3 MECAPP
LOUGA
LOUGA
36
27
60
33,57
30,49
19,82
28,5
235,38
4 MECBAS
LOUGA
LOUGA
52
27
26
41,32
30,66
23,33
32,98
233,29
5 MEC Louga
LOUGA
LOUGA
78
31
25
41,13
20,71
17,37
15,87
229,08
6 MECZOP
LOUGA
LOUGA
26
22
30
42,41
30,32
22,8
39,8
213,33
7 MEC Kelle Gueye
LOUGA
LOUGA
66
26
17
31,74
27,62
18,99
11,38
198,73
8 MEC KSL
LOUGA
LOUGA
34
22
12
39,61
26,24
11,86
31,42
177,13
45
35
25
45
365
V&L
TOTAL
13,45
281,56
Département LINGUERE
NOTE MAXIMALE
IMF
120
35
60
Région Département GPVF GF&R C&M D&QI DOrg&I EP
1
MEC Sagatta Djoloff LOUGA
LINGUERE
88
31
60
39,68
32,37
17,06
2
DJOMEC
LOUGA
LINGUERE
96
26
60
34,22
24,01
19,49
21,36
281,08
3
Capec Dahra
LOUGA
LINGUERE
76
26
56
37,98
27,66
17,16
21,22
262,02
4
GEC Mboula
LOUGA
LINGUERE
61
21
60
25,12
22,56
14,76
29,53
233,97
5
Carec Thiargny
LOUGA
LINGUERE
86
22
21
30,13
23,56
12,99
22,27
217,95
6
CAREC Barkédji
LOUGA
LINGUERE
56
26
21
35,11
24,68
15,37
22,68
200,84
REPUBLIQUE DU SENEGAL
UN PEUPLE - UN BUT - UNE FOI
En partenariat avec
----------------------
MINISTERE DE L'ENTREPRENARIAT FEMININ
ET DE LA MICROFINANCE
----------------------
DIRECTION DE LA MICROFINANCE
------------------------
PROGRAMME D’APPUI A LA MICROFINANCE
VOLET 1 (PAMIF1)
UN ATELIER D’ECRITURE EN MICROFINANCE, POURQUOI ET COMMENT ?
Contexte
Malgré les expériences riches et variées qui ont marqué son évolution, les textes de capitalisation sur la microfinance dans bien
des pays du sud, et notamment au Sénégal sont rares et souvent produits par des chercheurs du Nord. Face à ce constat, le
Projet d’Appui à la microfinance Volet 1 (PAMIF1) a invité les acteurs sénégalais de la microfinance à capitaliser leurs
expériences. C’est l’objet de l’Atelier d’écriture qui s’est tenu à Saly Portudal du 18 au 21 octobre 2011, en partenariat avec le
Consortium pour la Recherche Economique et Sociale (CRES) et avec l’accompagnement de l’Institut de Recherches et
d'Applications des Méthodes de développement (IRAM).
Au-delà d’un simple séminaire rassemblant dix experts et praticiens de la microfinance au Sénégal., l’Atelier est le produit d’un
processus d’accompagnement à l’écriture. La dynamique a été lancée début 2011 avec le lancement d’un appel à propositions
dans la presse et sur le portail sénégalais de la microfinance. Le processus a compris trois phases : une première période
d’échanges entre les auteurs et les animateurs pour retravailler la problématique et le plan, quatre jours d’atelier et un temps
consacré à la relecture et à la publication des textes. Le texte proposé résulte de cette dynamique.
Écrire pour partager les expériences et les savoir-faire : Des regards croisés sur la microfinance
L’atelier a rassemblé dix participants, institutionnels, cadres de mutuelles et d’investisseurs, experts, chercheurs et étudiants
travaillant en lien avec le secteur de la microfinance. Fait remarquable, le groupe était composé de cinq femmes et de cinq
hommes.
Des lectures croisées ont été organisées entre les participants et des entretiens individuels ont été tenus avec les animateurs de
l’Atelier. Les animateurs du processus ont été : Mansa OUALY (Expert microfinance, Co-responsable du PAMIF-1), François
Seck FALL (Maître de Conférences à l’Université de Toulouse 2-Le Mirail, chercheur au LAREPS-Université deToulouse 1 et
chercheur associé au CRES) et François DOLIGEZ (Agro-économiste à l’IRAM, Professeur associé à l’Université de Rennes 1 et
appui technique auprès du PAMIF-1).
Des réunions collectives et conférences ont permis des échanges pour resituer les textes dans la problématique plus large du
secteur de la microfinance au Sénégal.
Une volonté forte de promouvoir la capitalisation d’expériences : partenariat entre le secteur de la
microfinance et le milieu de la recherche
Cette initiative a été menée conjointement entre le PAMIF-1 et le Consortium pour la Recherche Economique et Sociale (CRES).
Le CRES est une association qui a été créée en 2004 par un groupe d'enseignants-chercheurs de diverses disciplines
(Economie, Droit, Techniques quantitatives, Sociologie) de l’Université Cheikh Anta DIOP de Dakar (UCAD) qui ont voulu mettre
sur pied une institution de recherche indépendante, spécialisée dans le domaine économique et social, et capable de répondre
aux besoins du marché africain en compétences de haut niveau sur les questions relatives aux politiques nationales et aux
grands programmes en cours d’élaboration.
Ce partenariat a permis d’apporter un regard critique et constructif de la recherche sur les expériences de capitalisation en
microfinance.
Coordonnées/Contacts des partenaires
-
Direction de la microfinance (DMF) : Sotrac Mermoz Lot n°90 Dakar, Tél : (221) 33 860 26 52, Fax : (221) 33 860 29 03, Email : [email protected], Site portail de la microfinance du Sénégal : www.microfinance.sn
-
CRES : Rue 10 Prolongée, Cité Iba Ndiaye Djadji, lots n° 1 et 2 - Sacré-Coeur Pyrotechnique, Dakar (Sénégal),
BP : 7988 Dakar-Médina, Tél : (221) 864 77 57, Fax : (221) 864 77 58, E-mail : [email protected], Site web : www.cres-sn.org
-
Agence Belge de Développement CTB : 121 Sotrac Mermoz Route de Ouakam, Dakar, Tél : (221) 33 860 01 25/26, Fax :
(221) 33 864 01 27, SITE WEB : www.btcctb.org

l`expérience de l`Union financière mutualiste de Louga

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