vers une gestion dynamique de la chaîne logistique

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Paiement à la prestation et PSL : vers une
gestion dynamique de la chaîne logistique
pharmaceutique aux Etats-Unis
Elsa CORBIN
Université des Antilles et de la Guyane, France
[email protected]
Les laboratoires pharmaceutiques aux Etats-Unis, mais aussi dans d’autres
territoires de l’espace économique mondial, ont pendant longtemps laissé la
gestion de la logistique de distribution de médicaments aux grossistes répartiteurs.
Toutefois, depuis que le niveau d’incertitude au sein de leur chaîne
d’approvisionnement s’est considérablement accru, ils sont à la recherche de
solutions globales destinées à rendre cette dernière plus efficace et efficiente. Les
laboratoires pharmaceutiques américains sont de plus en plus séduits par l’offre de
services de logistique globale et sur mesure que sont capables d’élaborer les
prestataires de services logistiques. L’arrivée de ces compétiteurs dans la chaîne
logistique du médicament, longtemps considérés comme des « concurrents
impensables », s’accompagne certes d’innovations logistiques mais aussi de la
mutation du modèle de rémunération qu’appliquaient les laboratoires pour les
services de distribution assurés par les grossistes répartiteurs. Les laboratoires sont
dorénavant disposés à ne rémunérer que les prestations créatrices de valeur. C’est
l’émergence, au sein de la chaîne logistique du médicament étasunienne, du
paiement à la prestation (ou fee-for-service pour reprendre l’expression
anglo-saxonne). Le propos de cet article se veut descriptif des prémisses d’une
mutation des exigences de la logistique de distribution pharmaceutique aux
Etats-Unis.
Introduction
Les acteurs de la chaîne d’approvisionnement
pharmaceutique ont évolué pendant de nombreuses années dans un environnement relativement serein. Les efforts déployés par les
laboratoires afin de pérenniser la croissance
soutenue de leur chiffre d’affaires portaient
essentiellement sur les prescripteurs de médicaments – les médecins en l’occurrence –, des
sommes colossales étant alors consacrées à la
promotion des produits pharmaceutiques
(The Economist, 2005). Cependant, au cours
de la dernière décennie, le niveau d’incertitude dans la chaîne logistique du médicament
s’est considérablement accru. Les laboratoires pharmaceutiques ne peuvent plus compter
sur leurs blockbusters qui engendraient les
hauts revenus – plus d’un milliard $ par molécule – nécessaires au financement de la R&D
ainsi qu’à celui de leurs très coûteuses politiques marketing (Collen, 2005). Leur capacité
à renouveler leur portefeuille de médicaments
s’est amplement affaiblie depuis le début des
années 2000 (Pignarre, 2004), et de nombreuses molécules, annoncées pourtant comme
très prometteuses, ont été des déconvenues,
entraînant dans leur sillage la chute, parfois
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vertigineuse, des titres boursiers des laboratoires concernés (Bauchard, 2007).
Aux aléas inhérents à la recherche et à la
pharmacovigilance (découverte d’effets
secondaires des médicaments, restrictions
d’indications, rejets d’autorisation de mise
sur le marché, etc.) viennent s’ajouter d’autres
incertitudes (PriceWaterhouseCoopers, 2007).
La contrefaçon et le commerce parallèle de
médicaments ont considérablement augmenté
dans de la chaîne logistique pharmaceutique.
En 2003, l’Organisation Mondiale de la Santé
estimait que 8 % des médicaments circulant
dans le pipeline pharmaceutique mondial
étaient contrefaits. Liang (2005) les évalue à
15 % en 2005. Enfin, nombreux sont les gouvernements engagés à réduire considérablement les dépenses de santé. L’heure est à la
baisse des taux de remboursement des médicaments et au recours systématique aux médicaments génériques. Préoccupés par l’envolée
du prix des produits pharmaceutiques, certains membres des institutions législatives et
du gouvernement étasuniens n’hésitent plus à
réclamer que les politiques marketing des
manufacturiers du médicament soient soumises à des règles strictes, notamment en matière
de dépenses promotionnelles (Mundy, 2008).
Les laboratoires, qui évoluent dans un environnement désormais turbulent, vont fortement s’interroger sur la gestion des flux de
médicaments en vigueur au sein de leur
chaîne logistique. Ils poursuivent des stratégies destinées, certes, à faire diminuer le
niveau des stocks dans leur chaîne d’approvisionnement, mais aussi à faciliter la visibilité
des flux à l’intérieur de cette dernière. Ainsi,
pour lutter contre la fabrication de faux médicaments et le commerce parallèle, les laboratoires pharmaceutiques font de la maîtrise de
la distribution physique de médicaments une
priorité. Ils souhaitent proposer aux pharmaciens des conditions de distribution ad hoc et
par là même être en contact direct avec ces
derniers (direct to pharmacy). Les laboratoires cherchent, de plus, à se rapprocher des
clients-patients. Ils considèrent de ce fait la
maîtrise de l’information et du service
après-vente relatif aux médicaments comme
hautement stratégique. Ils veulent enfin adapter le modèle de distribution à la technicité des
produits, et pour cela ambitionnent de remplacer la distribution de masse par celle de segmentation et de proximité. L’amélioration de
la logistique de distribution des produits pharmaceutiques doit être source de création de
valeur dans une chaîne d’approvisionnement
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où une approche globale de la gestion des flux
avait jusqu’alors fait défaut.
Les laboratoires pharmaceutiques vont donc
introduire, dans la première moitié des années
2000, des pratiques de gestion globale des
flux dans une chaîne d’approvisionnement
étasunienne encore peu influencée par les pratiques collaboratives et donc peu intégrée. Les
grossistes répartiteurs pharmaceutiques, qui
ne peuvent dorénavant plus recourir au
modèle spéculatif, s’engagent avec eux dans
des stratégies destinées à maîtriser la mobilité
des flux de médicaments au sein de la chaîne
logistique. Cette nouvelle dynamique pourrait
annoncer la fin d’une chaîne d’approvisionnement des produits pharmaceutiques dans
laquelle les fonctions les plus développées par
les acteurs en charge de la logistique de production et de distribution sont des fonctions
opérationnelles de pilotage des flux physiques. Elle pourrait aussi sonner le glas d’une
chaîne de valeur où la logistique demeure
chez la plupart des différents acteurs une
fonction linéaire, et où chaque organisation
est motivée par ses propres indicateurs de performances. L’environnement en pleine mutation de cette dernière, qui constitue une
opportunité pour les prestataires de services
logistiques (PSL), annoncerait la création de
réseaux d’entreprises virtuelles au sein d’une
chaîne d’approvisionnement restée jusqu’à
récemment à l’écart du processus de virtualisation des chaînes de valeur.
L’objectif poursuivi par cet article est de discuter de l’émergence de pratiques collaboratives au sein de la chaîne logistique du
médicament aux États-Unis. Plus précisément, il a pour visée de montrer comment, à
travers l’introduction du modèle de paiement
à la prestation (ou fee-for-service pour
reprendre l’expression anglo-saxonne) et la
pénétration de plus en plus importante des
PSL dans la chaîne d’approvisionnement du
médicament, cette dernière va vers l’éclosion
de réseaux virtuels d’entreprises en son sein.
L’article débute avec un bref rappel des avantages concurrentiels que procure la gestion
dynamique de la chaîne d’approvisionnement
des entreprises virtuelles. Nous évoquerons
ensuite le rôle stratégique des PSL dans la
gestion des chaînes logistiques des entreprises en réseaux. Par la suite, nous aborderons la
question de la fin du modèle spéculatif et de
son remplacement par le modèle du paiement
à la prestation, ainsi que les stratégies que
développent les PSL afin de répondre aux
nouvelles exigences des laboratoires pharmaceutiques. Nous terminerons en mettant en
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relief un certain nombre d’observations quant
à l’implication de pratiques de management
global des chaînes logistiques multi-acteurs
pour les entités traditionnellement en charge
de l’organisation de la logistique de distribution au sein de la chaîne d’approvisionnement
du médicament.
La gestion dynamique des chaînes
logistiques des entreprises
virtuelles, source d’avantage
concurrentiel
Le traitement et la synchronisation des flux
physiques, informationnels et financiers, sont
un enjeu de taille aux yeux des organisations
contemporaines (Aurifeille et al., 1997 ; Brechet, 1998 ; Fabbe-Costes, 2002 ; Lemaitre,
1989 ; Porter, 1999). Le pilotage des flux destiné à assurer un système de valeur efficace doit
être effectué au travers d’une gestion dynamique, flexible, agile et globale (Christopher,
1999 ; Christopher et Towill, 2000,
Fabbe-Costes, 2007). Ces nouvelles exigences
ont eu – d’abord à l’intérieur et ensuite à l’extérieur des organisations – des conséquences
majeures sur les modes de gestion logistique.
Des relations efficaces de type durable avec les
clients et les fournisseurs rendent plus aisées la
gestion d’une chaîne logistique désormais
multi-acteurs (Gassenhaimer et al., 1989 ;
Horvath, 2001 ; Spekman et al., 1998), et dans
laquelle les stratégies intégratives représentent
un bon moyen d’acquérir et de maintenir un
avantage concurrentiel (Gulati et al., 2000 ;
Jarillo, 1995). Les relations inter-organisationnelles sont un facteur important dans le processus de création de valeur (Handfield et Bechtel,
2002). On est donc passé d’une chaîne logistique traditionnelle – composée d’un fournisseur, d’une entreprise et d’un client, et
caractérisée par des relations cloisonnées – à
une chaîne logistique étendue au sein de
laquelle les processus sont transversaux.
La gestion efficiente de leurs chaînes d’approvisionnement est un enjeu majeur pour les
entreprises virtuelles qui souhaitent maintenir
leur rang dans la compétition féroce qu’elles se
livrent. La bataille pour les parts de client n’est
plus menée de manière individuelle et isolée.
Ce sont des réseaux virtuels qui s’opposent
(Christopher, 2005; Christopher et Peck, 2003)
et il n’est pas question, dans cette ambiance de
stratégies réticulaires, de négliger l’administration des chaînes logistiques globales (Paché
et Spalanzani, 2007). Il est vrai que, bien
gérées, ce sont elles qui permettront à la firme
virtuelle de satisfaire de manière efficiente la
ou les demandes des clients. Une organisation
virtuelle ne peut atteindre ses objectifs sans une
gestion dynamique de sa chaîne d’approvisionnement. Car il est difficile de recourir juste à
temps au bon fournisseur ou de livrer au bon
client le bon produit, au bon endroit, dans les
délais les plus courts et à moindre coût, en
négligeant une gestion au plus juste des systèmes logistiques. Les entreprises virtuelles qui
ne tiennent pas compte de ces facteurs risquent
d’endommager fortement leur processus de
création de valeur.
Les PSL apportent une réelle compétence de
gestion des interfaces au sein des chaînes
logistiques. Daugherty et Pittman (1995) estiment que confier la gestion de leur chaîne
d’approvisionnement à un PSL procure aux
entreprises virtuelles de nombreux avantages.
En effet, ces organisations sont capables de
concevoir, grâce à leur expérience d’assembliers (Fulconis et Paché, 2005; Paché, 2007)
ou d’intégrateurs logistiques (Dornier et Fender, 2001), des offres de services logistiques
sur mesure dotés d’une efficacité créatrice de
valeur au sein de la chaîne d’approvisionnement (Dillon, 1989; Richardson, 1993; Troyer
et Cooper, 1995). Elles peuvent mobiliser des
ressources et échafauder des processus adaptés à la constitution d’offre de services logistiques de qualité supérieure (Bask, 2001 ;
Byrne, 1993 ; Richardson, 1990). Leur
connaissance des chaînes d’approvisionnement leur confère des compétences relatives à
la réduction des coûts logistiques et à la flexibilisation du système de valeur (Bhatnagar et
al., 1999 ; Lieb, 1992). Les PSL sont aussi
capables de prendre en charge l’administration des flux physiques de marchandises et
d’information et d’assurer la planification, le
suivi et le pilotage des chaînes logistiques des
entreprises virtuelles. Ils peuvent ainsi se
charger de la gestion d’une large palette d’opérations logistiques et para-industrielles
pour le compte des entreprises virtuelles qui
en feraient la demande.
Cependant, la complexité du déploiement des
chaînes d’approvisionnement et leur pilotage
opérationnel partiel ou total par des intégrateurs logistiques imposent que ces derniers
possèdent d’innombrables capacités (Brito et
Roseira, 2005 ; Day, 1994 ; Fabbe-Costes,
2005 ; Glenn et Wheeler, 2004 ; Jarratt, 2004).
Les intégrateurs logistiques – hubs de constellation d’entreprises en devenir (Fulconis et
al., 2007) – doivent être capables de fournir
des solutions logistiques qui répondent aux
exigences des autres acteurs du système de
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valeur, et posséder des qualités de facilitateurs
de la propagation des processus transversaux
au sein de la chaîne logistique multi-acteurs
(Svahn et Westerlund, 2007). Engagés pleinement dans la coordination des chaînes logistiques, ils mettent tout en œuvre pour que les
produits puissent atteindre les clients dans les
meilleures conditions de coût, de délai et de
niveau du service délivré. Les qualités cognitives et communicationnelles exceptionnelles
des PSL favorisent, en principe, l’avènement
d’un contexte apaisé au sein du système de
valeur (Bessant et al., 1994; Lancioni, 2000),
ce qui ne manque pas de limiter les comportements opportunistes au sein de la chaîne logistique (Dornier et Fender, 2001). Les
investissements technologiques que réalisent
les PSL s’accompagnent d’une transparence
des coûts logistiques à l’intérieur de la chaîne
d’approvisionnement. Ces investissements
représentent dans l’industrie du textile environ 70 % des coûts logistiques (Deep, 2007).
Bien que l’externalisation ait des effets positifs sur le moral des employés des entreprises
qui font le choix d’externaliser leurs activités
logistiques, il n’en demeure pas moins vrai
que cette stratégie comporte des aspects qui
décourageraient certains acteurs potentiels à
confier la gestion de leurs chaînes d’approvisionnement à un PSL (Setthakaset et Basnet,
2005). Ainsi, les utilisateurs des services des
PSL ont généralement la crainte de voir s’accroître leur degré de dépendance à l’égard de
ces derniers (Bowman, 1995). Par ailleurs,
certaines des organisations qui ont eu à solliciter de telles entreprises ont été déçues de l’aventure de l’ambiance virtuelle. Les PSL
n’ont pas réussi à satisfaire pleinement tous
leurs clients (Lieb et Randall, 1996) ; les
moyens technologiques mis à la disposition
de ces derniers n’étaient pas à la hauteur des
exigences de la prestation (Byrne, 1993) ; et
enfin, des promesses commerciales difficilement réalisables leur ont été proposées.
Il existe aussi des prestataires qui ont éprouvé
des difficultés à comprendre les demandes de
leurs clients et à s’adapter aux différentes évolutions de leurs marchés (Bradley, 1995).
Ainsi, nombreux sont encore les manufacturiers de la chaîne logistique qui ne croient pas
aux capacités des PSL à créer de la valeur ou à
délivrer le niveau de service attendu. De plus,
certains usagers potentiels éprouvent de grandes difficultés à comprendre d’emblée les
avantages à recourir aux prestations d’un tel
opérateur d’autant plus qu’ils s’interrogent
sur les réelles économies qu’il serait possible
d’en dégager. Aussi, lors de l’introduction
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d’une dose de virtualité au sein d’une chaîne
d’approvisionnement, les membres en charge
de la gestion des flux logistiques sont très vite
confrontés à une question cruciale : qui
d’entre eux sera le « chef de file » de la nouvelle organisation virtuelle ? La réponse à
cette épineuse question est loin d’être évidente. Dans le cas de l’industrie pharmaceutique, le grossiste répartiteur voit sa position
de logisticien naturel de la chaîne logistique
traditionnelle du médicament largement
remise en cause dans le processus de virtualisation en cours dont fait l’objet cette dernière.
La fin du modèle spéculatif
dans la chaîne logistique
du médicament aux Etats-Unis
Le principe du model spéculatif, longtemps
en vigueur comme mode de rémunération
dans la distribution pharmaceutique aux
Etats-Unis, est dans l’ensemble relativement
simple. Les grossistes répartiteurs pharmaceutiques passaient d’importantes commandes chez les manufacturiers (buy). Celles-ci
étaient généralement effectuées à la veille de
la hausse annuelle des prix des médicaments,
car les fabricants procédaient, en principe, à
l’augmentation des prix de leurs produits à
peu près à la même période chaque année. Il se
pouvait qu’une augmentation des prix s’effectue de manière imprévue, mais cela relevait de l’exception. Les médicaments étaient
alors stockés au sein des entrepôts appartenant aux grossistes répartiteurs pharmaceutiques en attendant que leur prix s’accroisse
(hold). Une fois l’augmentation des prix
effective, c’est-à-dire officialisée par les
manufacturiers, les grossistes répartiteurs alimentaient la chaîne d’approvisionnement des
médicaments qui étaient conservés dans leurs
entrepôts, leur grille tarifaire s’appuyant bien
évidemment sur les nouveaux prix arrêtés par
les fabricants. Il existait donc une différence
de prix entre le moment où les médicaments
entraient dans les magasins des grossistes
répartiteurs et celui où ces mêmes médicaments en ressortaient pour être acheminés
vers les détaillants. Cette différence, qui peut
être considérée comme un profit, permettait
aux grossistes répartiteurs de supporter les
coûts relatifs au déploiement des moyens
logistiques, humains et de télécommunication
mis à contribution pour que les marchandises
puissent emprunter sans encombre la chaîne
d’approvisionnement du médicament et
atteindre les patients.
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Un laboratoire, en l’occurrence Bristol-Myers Squibb, a cependant dépassé les
règles tacites des relations entre manufacturiers de médicaments et grossistes répartiteurs, telles que celle, par exemple, qui
consistait à ce que le grossiste répartiteur n’ait
que 15 à 25 % de son activité lucrative qui
dépende de la spéculation. En effet, en 2002,
une enquête interne a révélé les pratiques de
cette entreprise, montrant ainsi que les responsables de celle-ci avaient quelque peu triché en développant deux concepts – baptisés
« double-double » et « mega-double » – destinés à faire grimper la valeur de l’action de
l’entreprise à la Bourse (United States Securities and Exchange Commission, 2004). Les
responsables de Bristol-Myers Squibb avaient
en fait demandé à deux grossistes répartiteurs
de conserver chez eux les stocks de l’entreprise, qu’ils leur avaient bien sûr préalablement vendus. La politique du laboratoire
pharmaceutique consistait à produire une
quantité très importante de médicaments, à les
remettre aux grossistes répartiteurs afin que
ces derniers puissent les stocker, et cela sans
tenir compte de l’évolution du marché. C’est
ainsi que les deux grossistes répartiteurs pharmaceutiques qui avaient accepté de souscrire
à cette stratégie conçue par les responsables
de Bristol-Myers Squibb se sont vus confier
l’entreposage de médicaments d’une valeur
de 650 millions $ (United States Securities
and Exchange Commission, 2004).
Les autorités boursières des Etats-Unis ont
estimé que ces pratiques ont eu trop tendance
à donner une image tronquée de la réalité économique de l’entreprise. Les enquêteurs de la
Securities and Exchange Commission – l’équivalent de la Commission des Opérations
Boursières (COB) en France – ont donc émis
des avis peu élogieux quant à ces pratiques.
Par ailleurs, dans un contexte où 85 % de la
marge des grossistes répartiteurs reposait sur
les offres commerciales qui leur sont faîtes
par les laboratoires pharmaceutiques, l’essentiel des efforts et des énergies des acteurs de la
chaîne d’approvisionnement – en l’occurrence ici les manufacturiers de médicaments
et les grossistes répartiteurs – était consacré à
la négociation. Selon les enquêteurs de la
Securities and Exchange Commission, de telles pratiques ne favorisent nullement la création de valeur pour les patients et sont à
bannir. Il convenait donc, toujours selon ces
enquêteurs, de tout mettre en œuvre pour
qu’elles disparaissent de la chaîne logistique
des produits pharmaceutiques. Les remarques
proférées par la Securities and Exchange
Commission n’ont pas manqué une fois de
plus de ternir l’image de marque des laboratoires pharmaceutiques, et en particulier celle
de l’entreprise Bristol-Myers Squibb. Ces
poursuites ont donc conduit cette dernière à
prendre les décisions qui s’imposent,
c’est-à-dire à annoncer officiellement, en
mars 2003, l’abandon définitif de la stratégie
de l’achat spéculatif. De plus, la Securities
and Exchange Commission a signé en août
2004 un accord qui associe l’entreprise Bristol-Myers Squibb et dans lequel cette dernière
stipule « limiter les ventes à venir aux grossistes répartiteurs à la demande du marché ou à
un montant qui ne devrait pas excéder
approximativement un mois de stock » (The
Pink Sheet, 2004a). Ce fut alors l’occasion de
reconsidérer les relations existant entre les
fabricants de médicaments et les grossistes
répartiteurs au sein de la chaîne d’approvisionnement du médicament.
L’essor du paiement
à la prestation
Les péripéties de Bristol-Myers Squibb vont
favoriser l’introduction du concept de paiement à la prestation (fee-for-service) dans la
chaîne logistique de distribution pharmaceutique. Appliqué depuis de nombreuses années
dans les chaînes d’approvisionnement d’autres produits (Marsh et al., 2002), le paiement
à la prestation connaît aujourd’hui un fort
engouement au sein de la chaîne logistique du
médicament. Le principe de l’Inventory
Management Agreement (IMA) en est un des
aspects. L’IMA est destiné à éviter qu’il y ait
trop de stocks de médicaments dans le pipeline. Ainsi, les grossistes répartiteurs prennent
de manière contractuelle l’engagement auprès
des manufacturiers de ne pas acquérir plus
d’un mois de stocks dans leur magasin, et ils
sont rémunérés en fonction de leur performance quant à l’engagement pris. Les industriels estiment que, dès la fin de l’année 2004,
70 % des transactions réalisées entre fabricants de médicament et grossistes répartiteurs
aux Etats-Unis le sont sous des conventions
IMA (HDMA, 2005). Trois des cinq plus
grands laboratoires pharmaceutiques mondiaux ont signé des accords IMA avec l’essentiel des grossistes répartiteurs étasuniens pour
une meilleure maîtrise du volume des stocks
au sein de la chaîne d’approvisionnement de
médicaments. Des laboratoires de moindre
envergure tels que Genzyme, Gilead Sciences, First Horizon et King Pharmaceuticals,
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ont eux aussi signé des contrats IMA avec les
grossistes répartiteurs.
1 - La mutation des exigences de
la logistique de distribution de
médicament aux États-Unis n’en
est qu’à ses débuts. Aussi, cette
partie de notre contribution se
veut très descriptive de la
nouvelle ambiance qui émerge
au sein de la chaîne logistique
étasunienne des produits
pharmaceutiques. Toutefois,
nous préparons une étude de cas
dans laquelle un questionnaire
sera adressé aux prestataires de
services logistiques qui ont pu
pénétrer la chaîne
d’approvisionnement des
médicaments. Ce questionnaire
devrait nous permettre, une fois
conduit, de mettre en évidence
les pratiques collaboratives qui
accompagnent l’entrée de cet
opérateur dans la chaîne
d’approvisionnement des
produits pharmaceutiques aux
États-Unis.
Les fabricants de médicaments, qui sont à l’initiative de cette formule de type paiement à la
prestation, en sont plutôt satisfaits. L’IMA a
permis une diminution considérable des
stocks chez les grossistes répartiteurs étasuniens. C’est une immobilisation de 4,6 milliards $ qui a été supprimé de leur bilan (Fein,
2005). Cependant, l’IMA n’a pas permis aux
grossistes répartiteurs d’accéder au niveau de
profit qu’ils atteignaient lorsqu’ils évoluaient
avec le modèle spéculatif. L’application des
contrats de type IMA n’est donc pas toujours
aisée, car dans certains cas, les grossistes
répartiteurs ne reçoivent pas de rémunération
(fee) leur permettant de compenser intégralement la perte du profit subséquent à une stratégie spéculative de type buy and hold. Ils ne
peuvent, pour percevoir une rémunération,
s’appuyer que sur une augmentation des prix
des médicaments en leur possession. Aussi, la
signature de contrats IMA, en contribuant à
diminuer considérablement leurs profits, n’a
pas manqué d’amoindrir la valeur boursière
de ces entreprises. Par exemple, Cardinal
Health, en juin 2004, a affirmé que la réduction de ses stocks a été de 500 millions $, mais
estime aussi que cette réduction s’est traduite
par une perte substantielle de revenus (The
Pink Sheets, 2004b). A l’annonce de ces
résultats, la valeur boursière de cette entreprise a baissé en une journée de 25 %. Les
deux autres plus importants grossistes répartiteurs étasuniens, à savoir McKesson et AmerisourceBergen, font le même constat (The Pink
Sheets, 2004c).
Figure 1 : Evolution des stocks chez les grossistes répartiteurs
et les fabricants de médicaments aux Etats-Unis du 4 e trimestre 2001
au 4e trimestre 2004
Par ailleurs, l’IMA n’a pas eu pour tous les
acteurs de la chaîne d’approvisionnement
pharmaceutique que des effets positifs quant à
la maîtrise de la gestion de leurs stocks. Alors
que les grossistes répartiteurs pharmaceutiques affirment que le niveau de leurs stocks a
considérablement baissé, celui des fabricants
de médicaments est en nette progression. A la
lecture des rapports mensuels du US Census
Bureau depuis 2003, on y découvre que les
manufacturiers ont vu leur stocks augmenter
d’une valeur de 4 milliards $ alors qu’à la
même période, les trois plus importants grossistes répartiteurs étasuniens diminuaient les
leurs de 4,6 milliards $, comme nous l’avons
indiqué précédemment. On constate ainsi que
les stocks qui étaient détenus par les grossistes
répartiteurs sont remontés dans la chaîne
d’approvisionnement et se situent maintenant
au sein des entrepôts des laboratoires pharmaceutiques.
Il est indéniable que l’IMA ait fait baisser, en
théorie, le niveau des stocks dans la chaîne
logistique de distribution pharmaceutique.
Ces stocks, que l’on retrouve en fait aujourd’hui dans les usines ou les entrepôts des laboratoires, ont un impact direct sur les coûts
d’exploitation de ces derniers. Fein (2005)
estime que, entre les années 2002 et 2004, le
coût de la gestion logistique de ces stocks se
monte à 785 millions $ ; il estime même que le
montant en question pourrait s’avérer supérieur à celui qu’il avance si on intégrait dans
les calculs des coûts tels que les coûts cachés.
Par ailleurs, le développement des contrats
IMA semble accroître les risques de pénurie
de médicaments aux Etats-Unis. Aussi,
depuis le milieu des années 2000, les manufacturiers du médicament sont à la recherche
de solutions de gestion logistique efficientes
leur permettant à la fois de baisser le niveau
des stocks dont ils supportent désormais
directement les coûts de possession et
d’amoindrir la fréquence des pénuries de
médicaments au sein de la chaîne d’approvisionnement pharmaceutique étasunienne.
Les PSL : incubateurs du modèle
de paiement à la prestation dans
la chaîne logistique du
médicament1
Une réponse aux exigences des
laboratoires en matière de prestations
logistiques à forte valeur ajoutée
Les grossistes répartiteurs doivent depuis
quelques années faire face à l’entrée dans la
Source : Fein (2005, p.9)
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chaîne d’approvisionnement pharmaceutique
d’un nouvel opérateur logistique qui, compte
tenu des contraintes réglementaires propres à
cette dernière – traçabilité sans faille, gestion
de flux de produits sensibles et fragiles, gestion immédiate des retours, disponibilité permanente des produits, etc. – ne s’occupait que
de l’administration des flux physiques de
marchandises d’autres industries. La chaîne
logistique du médicament avait été, jusqu’au
début des années 2000, épargnée par les stratégies de pénétration des chaînes d’approvisionnement élaborées par les PSL.
Aujourd’hui, ce n’est plus le cas, ce qui constitue une menace plutôt sérieuse pour les grossistes répartiteurs pharmaceutiques.
L’opérateur logistique Kuehne+Nagel, par
exemple, a mis le développement des prestations logistiques dédiées aux pharmacies et à
l’industrie de la santé au centre de sa stratégie
globale. Quant à Panalpina, un autre PSL qui
travaille aussi en Europe avec les acteurs de la
chaîne d’approvisionnement du médicament,
il a placé l’industrie pharmaceutique parmi les
quatre industries les plus importantes pour le
développement de ses affaires (Gillis, 2004).
La construction d’un réseau international et la
maîtrise de la chaîne du froid constituent les
éléments centraux de sa stratégie de pénétration de la chaîne logistique du médicament.
Ainsi, l’entreprise Panalpina n’a pas hésité,
d’une part, à renforcer son service aérien
consacré à la distribution transnationale de
produits pharmaceutiques, d’autre part, à lancer un programme appelé Project Celsius
dans lequel le prestataire s’est associé avec le
développeur d’équipements Environtainer
afin d’éviter que le « réseau réfrigéré » ne
subisse de ruptures. Éviter toute rupture de la
chaîne du froid représente alors pour l’entreprise une prestation à haute valeur ajoutée
qu’il ne faut en rien négliger. Panalpina ne
cache pas ses ambitions de devenir un acteur
essentiel dans la chaîne logistique pharmaceutique des Amériques (Gillis, 2004).
Pour exploiter pleinement les nouvelles
opportunités émanant de la chaîne d’approvisionnement du médicament, d’autres acteurs
de la logistique créent tout simplement une
nouvelle entité qui permet ainsi à de nouveaux
partenaires de mettre en commun leur savoir
faire et de mutualiser leurs infrastructures de
télécommunication, leurs systèmes logistiques, leurs moyens humains, etc. C’est le cas
de la joint-venture LifeConEx qui regroupe
les entreprises DHL Danzas Air & Ocean et
LufthansaCargo. Ces entreprises proposent
ainsi depuis avril 2005 des prestations logisti-
ques essentiellement destinées aux acteurs de
l’industrie pharmaceutique et des sciences de
la vie. Ces opérateurs ont scruté et schématisé
la chaîne logistique des flux engendrés par les
laboratoires pharmaceutiques. Ils ont alors
réussi à mettre en évidence l’existence de
l’enchaînement de 75 étapes dont 45 concernent la chaîne du froid, entre le moment où les
colis leur sont confiés, c’est-à-dire quittent
l’usine du client expéditeur, et le moment où
ils sont livrés chez le destinataire (Putzger,
2005). Les prestations logistiques offertes aux
clients de LifeConEx ne concernent, pour
l’instant, que les flux empruntant les réseaux
logistiques déployés entre les Etats-Unis et
l’Europe. L’extension de la prestation entre
l’Europe et l’Asie a elle aussi été prévue, et
elle a même dû être avancée d’un mois (Putzger, 2005), tant les services sur mesure délivrés par ces deux opérateurs, selon les
responsables de la récente collaboration entre
DHL DANZAS Air & Ocean et Lufthansa,
rencontrent un fort succès auprès des laboratoires et des entreprises des sciences de la vie.
De tels services permettent en effet à ces dernières de se consacrer à leur cœur de métier, à
savoir la R&D ainsi que l’élaboration de nouvelles stratégies marketing.
UPS est certainement l’entreprise qui a
déployé les stratégies les plus agressives pour
tenter de prendre des parts de marché aux
grossistes répartiteurs aux Etats-Unis (OTN,
2006). Ce PSL, qui est passé de la simple
fonction – aujourd’hui à faible valeur
ajoutée – de transporteur de petits colis d’un
point A à un point B à celle beaucoup plus
complexe de gestionnaire agile de chaînes
logistiques multi-acteurs doté d’une flotte de
270 avions – ce qui fait de lui la onzième plus
grande compagnie aérienne mondiale – achemine aujourd’hui près de 13,5 millions de
colis par jour à travers le monde (Sheffi, 2005)
et dégage un chiffre d’affaires annuel de 36
milliards $. UPS applique pour la chaîne
logistique du médicament les mêmes stratégies qui ont permis son succès dans d’autres
industries. La première phase de cette stratégie d’intégration de la chaîne d’approvisionnement du médicament mise en œuvre
par ce gestionnaire de flux rapides a consisté à
fournir aux fabricants de médicaments des
conseils quant à l’organisation et à la maîtrise
de leurs flux. Aujourd’hui, les opérations
confiées à UPS sont beaucoup plus étendues.
Dès l’année 2004, UPS prenait déjà en charge
la gestion des flux physiques de médicaments
de la moitié des fabricants de produits pharmaceutiques des Etats-Unis (Gillis, 2004).
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Pour faire face aux nouvelles opportunités qui
s’offrent à elle, UPS a mis en place dans son
réseau global des centres de distribution
dédiés entièrement à la gestion des flux de
médicaments. On retrouve ainsi ces centres
aux Etats-Unis, mais aussi au Canada et à
Porto Rico. L’ensemble de la maîtrise de la
chaîne logistique de distribution des médicaments de certains manufacturiers est externalisé auprès d’UPS. Ce dernier pourrait ainsi à
l’avenir se voir confier de manière systématique l’administration des flux de médicaments des hôpitaux, des patients mais aussi
celle des grossistes répartiteurs pharmaceutiques eux-mêmes.
Notons que la situation en France, malgré un
environnement bien plus exigeant et plus
règlementaire que celui de la répartition aux
Etats-Unis, évolue – évidemment avec ses
propres dynamiques – elle aussi. Durant de
nombreuses années, le secteur de la distribution de produits pharmaceutiques a été en
France protégé par des barrières à l’entrée.
Cependant, les PSL spécialistes de l’express
médical ont su, au fil des années, structurer
leur offre (Desfilhes, 2008a). Marché au
départ occupé par de petites structures, ces
prestataires tachaient de satisfaire une
demande très peu organisée et surtout
embryonnaire. Aujourd’hui, à coté des services offerts par les grossistes répartiteurs, on
assiste à l’émergence d’une nouvelle chaîne
logistique de médicaments (Desfilhes,
2008c). Il est vrai que les laboratoires pharmaceutiques ont mieux su exprimer leur
demande, ce qui a fortement contribué à ce
que les PSL développent des gammes de services afin d’y répondre (Desfilhes, 2008b).
Mattiuzzo et Le Goff (1997) parlent de ces
derniers comme de « concurrents impensables ». Il est vrai aussi que depuis deux ans, les
autorités sanitaires ont considérablement
élevé le niveau d’exigence de sécurité concernant les produits pharmaceutiques tels que les
essais cliniques, les prélèvements en vue d’analyse ou les vaccins à destination des laboratoires.
Les PSL spécialistes des flux express, au
départ très prudents, voient dans ces activités
des ressources à forte valeur ajoutée en dépit
de contraintes qui demeurent très élevées.
C’est le cas par exemple de l’entreprise Aexxdis qui s’occupe de la distribution de plus de
1.000 références de médicaments, de dispositifs médicaux, de prothèses, et de vaccins.
10 % de ces expéditions sont destinés à être
livrés aux services des hôpitaux. Depuis
octobre 2005, l’entreprise prend en charge les
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produits médicaux et pharmaceutiques au
sein des entreprises manufacturières et les
achemine directement vers les officines. Cette
activité représente aujourd’hui 200 livraisons
par jour. Mais les responsables de cette entreprise sont très optimistes quant à l’évolution
de ces opérations. Par ailleurs, les offres
comme la traçabilité et le suivi en temps réel
des flux confiés à cette entreprise ne se limitent pas à la France mais s’étendent aussi au
Benelux. Aexxdis, qui n’a pas manqué de
recruter un pharmacien et de développer une
stratégie basée sur la méthode du dépositaire
pharmaceutique, traite chaque mois 15.000
livraisons dont 4.000 en région parisienne
(Lautrédou, 2005).
Le paiement à la prestation, catalyseur
d’un nouveau modèle de relations
d’affaires au sein de la chaîne logistique
du médicament
Dans cette nouvelle dynamique, aux
Etats-Unis comme dans d’autres pays d’ailleurs, il existe une différence de taille entre
l’organisation des grossistes répartiteurs
pharmaceutiques et celle des PSL. Ceux-ci ne
prennent pas possession des stocks de marchandises dont ils gèrent les flux, contrairement aux grossistes répartiteurs. Dans le cas
où les flux de médicaments sont gérés par un
PSL, les manufacturiers attribuent à ce dernier
une rémunération de type paiement à la prestation pour l’ensemble des services qui leur
sont offerts.
Le principe du paiement à la prestation séduit
beaucoup les acteurs situés en aval de la
chaîne logistique pharmaceutique comme les
réseaux d’hôpitaux. Ceux-ci sont très intéressés par l’efficacité et la traçabilité qu’assurent
les PSL. En effet, aux Etats-Unis, les maillons
de la chaîne logistique fabricant / grossiste
répartiteur / détaillant (qu’il s’agisse ici d’une
pharmacie ou d’un hôpital) ont été mis à mal
par (1) le développement très important du
marché parallèle et la réimportation de médicaments, (2) l’Internet et enfin (3) l’introduction massive de médicaments contrefaits. Les
compétences des PSL permettent de répondre
aux impératifs de sécurité et de sécurisation
de la chaîne d’approvisionnement pharmaceutique. Ce sont néanmoins les fabricants de
produits pharmaceutiques qui semblent les
plus intéressés par ce nouveau modèle d’affaires que constitue le paiement à la prestation.
Ce dernier s’intègre parfaitement dans la
logique de maîtrise et de gestion globale de la
chaîne d’approvisionnement du médicament.
Il rend aussi possible une appropriation par
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les laboratoires des économies de coûts logistiques – et donc une dynamisation de leurs
marges – réalisées au sein de la chaîne logistique de distribution pharmaceutique.
La tendance à l’émergence du modèle de paiement à la prestation au sein de la chaîne
d’approvisionnement de médicaments correspondrait, d’après les grossistes répartiteurs
pharmaceutiques, à reconsidérer les relations
qui existent entre eux et les laboratoires pharmaceutiques. La généralisation de cette pratique semble aussi souhaitée par les grossistes
répartiteurs qui désirent développer davantage leurs prestations logistiques et se transformer à leur tour en gestionnaires de chaînes
logistiques multi-acteurs. Les services proposés par les PSL ont poussé les grossistes répartiteurs à vouloir généraliser le modèle
économique du paiement à la prestation. Les
contrats IMA signés par une large majorité de
grossistes répartiteurs en sont un exemple.
Ces derniers ne se considèrent d’ailleurs plus
comme de simples distributeurs mais, à l’instar des PSL, comme des fournisseurs de prestations de services logistiques à valeur ajoutée
(Marsh et al., 2004; Traynor, 2005).
Mais alors qu’ils acceptent sans réticence les
prestations élaborées et proposées par les PSL
et qu’ils expriment ici et là leur volonté de
développer au sein de la chaîne d’approvisionnement de médicaments des pratiques
intégratives, les laboratoires pharmaceutiques
font montre de réticence à entrer dans une
logique d’intégration logistique dans laquelle
les grossistes répartiteurs pharmaceutiques
seraient des partenaires capables de créer de la
valeur pour les acteurs de la chaîne d’approvisionnement du médicament (Lautrédou,
2005). Lorsqu’ils décident de reconfigurer
leurs systèmes logistiques et mettre en place
des schémas logistiques intégrés et innovants
afin d’optimiser leurs processus (d’approvisionnement, de production ou de distribution), les laboratoires pharmaceutiques se
tournent essentiellement pour les accompagner dans cette démarche vers les PSL. Une
récente enquête de la PRTM montre ainsi que
les deux tiers des laboratoires pharmaceutiques et des fabricants de matériel médical aux
Etats-Unis disent avoir déjà recours ou planifient de solliciter à court terme les prestations
des fournisseurs de services logistiques (Next
Generation Pharmaceutical, 2008).
Conclusion
L’introduction du modèle de paiement à la
prestation dans la chaîne d’approvisionne-
ment du médicament aux États-Unis a amorcé
un changement dans les rapports qui existent
entre les fabricants de médicaments et les
acteurs en charge de la logistique de distribution. Dans ces nouveaux rapports, les pratiques intégratives sont beaucoup plus
présentes que par le passé. Ce nouveau
modèle économique annonce-t-il la fin des
grossistes répartiteurs, logisticiens traditionnels de la chaîne logistique pharmaceutique ?
Ou assistons-nous plutôt à une redéfinition du
métier de cet intermédiaire ? Selon Fein
(1998, 2005), on se dirige davantage vers une
mutation de la fonction des grossistes répartiteurs dans la chaîne logistique pharmaceutique. Afin de créer davantage de valeur, ces
derniers doivent tout mettre en œuvre pour
assurer un meilleur pilotage des flux physiques de médicaments ainsi que celui des flux
informationnels et financiers qui transitent
dans le pipeline. Le processus intégratif en
cours est par ailleurs amplifié par l’entrée des
PSL dans la chaîne d’approvisionnement des
produits pharmaceutiques (voir Figure 1). Ces
opérateurs sont habitués à gérer et proposer
des services destinés à améliorer l’administration des chaînes d’approvisionnement des
entreprises virtuelles. Leur présence séduit les
membres de la chaîne logistique du médicament – et au-delà de celle-ci, ceux de la chaîne
de valeur de la santé – car l’industrie pharmaceutique doit désormais satisfaire constamment les exigences, notamment en matière de
traçabilité, des gouvernements et de ses
clients finaux. Le processus de virtualisation
en cours répond, quant à lui, aux exigences
d’une meilleure visibilité de la chaîne d’approvisionnement du médicament, même si cet
objectif est encore loin d’être atteint.
Il existe toutefois des freins à la dynamique
intégrative relatée dans cet article tels que, par
exemple, les disparités de rétributions offertes
par les laboratoires pharmaceutiques aux
grossistes répartiteurs qui ont assisté, depuis
le passage à l’ère de la rémunération corrélée à
la performance2, à la diminution considérable
de leurs chiffres d’affaires, ces rétributions ne
couvrant pas, dans une majorité des cas, le
coût de revient des opérations de livraisons.
Par ailleurs, un certain nombre de laboratoires
pharmaceutiques éprouvent quelques difficultés à admettre que les grossistes répartiteurs soient capables de créer de la valeur. On
ne peut pas non plus écarter l’épineuse question – source souvent de conflit entre les
acteurs de chaînes logistiques étendues – du
leadership d’une chaîne d’approvisionnement pharmaceutique empruntée de virtua-
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2 - Pay for performance (P4P)
selon l’expression étasunienne.
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lité. Les changements qui touchent la chaîne
logistique des médicaments aux États-Unis
justifient la constitution d’un agenda de
recherche dans lequel les études comparatives
entre ce territoire et ceux de l’Union Européenne seraient privilégiées. Car les stratégies
relatives à la chaîne d’approvisionnement du
médicament et soutenues par les laboratoires
pharmaceutiques dans des pays européens
comme l’Angleterre – où ils développent le
concept de distribution exclusive initiée par
Pfizer et Sanofi-Aventis – semblent montrer
que le processus de virtualisation des chaînes
logistiques du médicament et plus largement
celui des chaînes d’approvisionnement du
secteur de la santé ne concerne pas uniquement les Etats-Unis, mais pourrait bel et bien
devenir un phénomène global.
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