Duo ICU-AIC : des leaders unis vers la transition

Le journal des soins infirmiers du chum
Vo l.16 - N o 2 - Aut omn e 2016
Thème de ce numéro : le leadership clinique infirmier
Ce numéro de l’Avant-Garde est entièrement dédié à Élaine Perreault, qui a, pendant de nombreuses années, été la
présidente du comité de ce journal. Au-delà de ce projet, elle a toujours cru, œuvré et soutenu le développement
des compétences des infirmières cliniques, l’Avant-Garde étant devenu un de ses nombreux outils. Le thème de ce
numéro de l’Avant-Garde, soit le leadership clinique infirmier, est ainsi en totale résonnance avec sa carrière.
Duo ICU-AIC : des leaders
unis vers la transition
Jennifer Pierre, AIC 6e Ouest
Jacinthe Dion, ICU 6e Ouest
Comment réussir à préparer une équipe de soins à une transformation majeure dans un
environnement en constante mouvance dans lequel il est impératif de s’adapter sans arrêt?
La solution peut paraître simple, mais elle est
parfois complexe à mettre en œuvre. Il s’agit
de maximiser les forces de chacun et d’utiliser
leur leadership au bon moment dans la bonne
situation. Il faut aussi s’entourer des bonnes
personnes et développer avec elles des relations
de collaboration et de complémentarité. Un
des points centraux de cette complémentarité
devient alors la relation qui s’établit entre
l’infirmière-chef d’unité (ICU) et ses assistantes
infirmières chef (AIC). La bonne communication
entre ces acteurs principaux est fondamentale
et devient la solution à bien des embûches qui
seront rencontrées tout au long de la route.
La première étape consiste à partager leur
vision respective pour ensuite adopter une
vision commune et partagée, car il est im­
possible de transmettre une vision à laquelle
nous n’adhérons pas. En partageant un idéal
commun, il devient plus aisé de l’expliquer
et de mobiliser les équipes à s’y engager. En
effet, cette adhésion essentielle permet que
tous s’orientent vers les mêmes objectifs et
que chaque membre de l’équipe tende vers
une culture unique. Il s’agit de poser des bases
solides sur lesquelles l’équipe peut s’appuyer
pour développer le leadership de chacun de ses
membres. Animés par les mêmes valeurs, les
duos ICU et ses précieux collaborateurs que
sont les AIC, ont le pouvoir d’influencer positivement et significativement les équipes vers
l’atteinte des objectifs fixés.
Tel que mentionné précédemment, une communication fluide entre l’ICU et les
AIC fait office de pierre angulaire pour le partage d’information sur l’unité. Il
est nécessaire que les canaux de communication soient ouverts dans les deux
directions, afin de permettre à l’ICU de diffuser l’information à l’ensemble des
membres de l’équipe par l’entremise de ses AIC, qui à leur tour, l’informent
des inquiétudes et des préoccupations de l’équipe. Il paraît évident que les AIC
­occupent une place centrale et privilégiée au cœur de l’unité; ainsi elles sont les
yeux et les oreilles de l’ICU qui bénéficie de ces précieuses informations dans sa
gestion de l’unité et l’accompagnement de l’équipe.
De plus, il est nécessaire de poursuivre le développement des rôles d’ICU et
d’AIC pour répondre au contexte actuel des soins tout en étant cohérent avec
la personnalité de chacun, puisqu’« on gère comme on est, car il est impossible
d’imposer aux autres ce qu’on est soi-même incapable de faire, soit de gérer
­autrement que comme l’on est » (Mailhot, Brunelle et Kisfalvi, 2011, p. 322).
Ainsi, la clarification de rôles cohérents évite les conflits et minimise l’ambiguïté
face aux responsabilités de chacun dans l’équipe de soins.
Au CHUM, l’approche privilégiée auprès des patients est l’approche humaniste
et nous y adhérons pleinement en tant qu’infirmières. Il en va de même dans nos
rôles d’ICU et d’AIC où il est primordial d’adopter aussi cette approche auprès
des membres de notre équipe, c’est-à-dire d’être à l’écoute de la personne afin
de lui permettre de partager sa perception et sa vision des soins. Nous favorisons
une relation de coaching pour la guider vers la réalisation des buts communs. Tel
que mentionné dans la définition de l’approche humaniste, il s’agit de lui offrir un
engagement conscient et renouvelé, afin de l’accompagner et de l’aider à être et
à devenir ce qu’elle désire.
Certains des éléments mentionnés plus tôt sont des axes d’un leadership mobi­
lisateur, facilitant dans une transformation majeure. Les trois dimensions de ce
type de leadership se détaillent comme suit. Tout d’abord, les leaders en place
se doivent d’être visionnaires, pour rallier les différents intervenants et acteurs à
une vision commune. Ensuite, ils devront démontrer des compétences de coach,
pour les guider dans le développement de leur pratique et de leurs connaissances.
ÉDITORIAL
En réfléchissant à l’opportunité qui m’est donnée de vous entretenir
sur le leadership clinique infirmier, l’allégorie des 5 éléments de la
nature m’est apparue comme trame de fond appropriée pour illustrer
la transformation du leadership de l’infirmière soignante. Le rôle de
celle-ci est central à celui des autres professionnelles en soins infirmiers.
De prime abord, la TERRE représente les assises de la pratique infirmière. Cette terre niche
divers savoirs et compétences infirmières telles
que la rigueur scientifique, le jugement clinique, la ­collaboration, la continuité des soins,
l’humanisme et le déve­loppement professionnel.
Toutes ces compétences s’enrichissent, se déve­
loppent, s’épanouissent et se maximisent à leur
plein p­ otentiel lorsque le leadership clinique est
présent. Le terreau que représente la terre
est aussi fertile que les interventions portées
par l’infirmière auprès de son patient. Ainsi, le
leadership infirmier s’installe sur des bases solides
que sont les savoirs et les compétences. La terre génère des récoltes,
les soins infirmiers aussi.
Le FEU, quant à lui, représente l’énergie du catalyseur tout comme
l’infirmière représente l’énergie du partenariat infirmière/patient
permettant de provoquer une réaction favorisant le soin. On dit qu’un
catalyseur augmente la vitesse d’une réaction chimique sans paraître
participer à cette réaction. Conséquemment, l’infirmière provoque une
réaction par sa seule présence ou par son intervention. Le feu représente
donc l’énergie motrice qu’induit le leadership clinique de l’infirmière.
L’AIR est omniprésent, comme le leadership clinique de l’infirmière
­auprès de ses partenaires. La qualité du leadership détermine
l’ambiance au sein de laquelle se réalise le rôle infirmier. L’être humain
ne peut être privé d’air comme les patients et les familles ne peuvent
être privés de la présence et du leadership clinique de l’infirmière.
Au beau milieu de ces éléments s’infiltre l’EAU. Celle-ci représente
le lien entre les composantes de la nature. L’eau apaise, réconforte,
rafraîchit, nettoie, hydrate et déplace des montagnes. Les liens que
sait établir l’infirmière lui permettent de trouver la route à travers les
interstices afin d’occuper les espaces vacants et requérant son inter­
vention. Le leadership infirmier s’exprime de multiples façons tout
comme l’eau s’infiltre tantôt gentiment, tantôt avec vigueur.
Quant à l’HOMME, le cinquième élément, il représente l’objet du soin
(la personne et ses proches). Forte de ses nombreuses composantes,
la personne est vue par les leaders cliniques infirmiers comme un
tout complexe indissociable. Lorsque son équilibre est fragilisé par la
maladie, l’infirmière sait faire la différence par une approche huma­
niste, ­basée sur les savoirs, la compétence et le leadership clinique.
L’infirmière respecte la signification que la personne donne à cette
expérience de santé et l’accompagne sur sa trajectoire de santé et de vie.
Conscient de tous ces éléments, le leadership infirmier s’exprime et se
développe tout au long de la carrière d’une infirmière ou d’un infirmier,
tout comme ses compétences se développent tout au long de sa vie
professionnelle.
Renée Descoteaux
Directrice des soins infirmiers et des regroupements clientèles
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Finalement, le dernier axe correspond à leurs habiletés
d’organisateur, afin d’orienter les individus dans le sens
des résultats souhaités. Un leader qui sait mettre en place
l’ensemble de ces trois éléments fait preuve d’un leadership
mobilisateur dans l’exercice de ses fonctions, qu’elle soit
ICU, AIC ou infirmière soignante.
En effet, le leadership c’est l’affaire de tous, car : « […] tout
membre d’une organisation peut être un leader, autrement
dit, le leadership est partagé. En effet, l’opinion émergente
est que les leader efficaces enseignent à leurs employés la
façon d’apprendre et d’appliquer des comportements de
leader. Ceux-ci ne sont pas limités à un poste en particulier »
(McShane, Steen et Benabou, 2013, p.502). Cette approche
favorise l’implication de chacun selon ses forces et ses
compétences. Chacun avec un style de leadership qui lui
est propre permet le développement des différentes
capacités d’une équipe de travail et doit se sentir valorisé
dans son rôle.
Finalement, nous devons voir le changement comme un
nouveau défi et le leadership comme une responsabilité
partagée. Un leader croit au changement et s’y investit.
Afin de se l’approprier, il faut démontrer une ouverture
d’esprit vers l’amélioration continue et accepter de se
mobiliser. De plus, nous avons des codes et des processus
auxquels nous devons nous soumettre dans une organisation. Par conséquent nous avons besoin de leaders capables
de respecter le cadre proposé et de porter la vision et le
changement dans cette période de transition majeure. En
ce sens, une compétence essentielle pour le duo AIC-ICU
est le «savoir-être» car une augmentation de la conscience
de soi influence notre attitude envers autrui. De plus, dans
cette période pouvant être anxiogène, ce duo doit établir
une relation de confiance avec l’équipe de soins afin qu’elle
se rende davantage disponible au changement et permettre
l’atteinte des objectifs ciblés. Ces derniers devront obtenir
leur appui en favorisant une communication fluide.
Dans ce contexte de transformation majeure, il faut
s’arrêter et réfléchir au rôle que nous voulons jouer.
Chacun doit prendre sa place au sein de son équipe et
exercer un leadership qui lui est propre. Cette façon de
voir apporte à chacun le sentiment d’avoir contribué ou
de participer personnellement à ce projet de société.
Cet article est inspiré d’une conférence qui sera offerte
dans le cadre des conférences-compétences + du CHUM
en janvier 2017.
Références
Mailhot, C., Brunelle, E., & Kisfalvi, V. (2011). Habileté de direction.
Montréal, Canada : Éditions HEC Montréal.
McShane, S. L., Steen, S. L., & Benabou, C. (2013). Comportement
Organisationnel : Comportements humains et organisations dans un
environnement complexe. Montréal, Canada : Chenelière Éducation.
entrevue
Entretien avec
Jacinthe Pepin
Professeure titulaire à la Faculté des sciences
infirmières de l’Université de Montréal,
directrice du Centre d’innovation en
formation infirmière (CIFI).
Ses travaux de recherche portent sur la
compréhension des processus de formation
des infirmières à leur discipline professionnelle.
Elle s’attarde à la modélisation du développement
de compétences comme le leadership clinique
infirmier (LCI), ainsi qu’aux retombées pour la
qualité des soins aux personnes et leurs proches.
En quelques mots, comment
définiriez-vous le LCI?
Le mot clinique est important. Le LCI est une forme de
leadership qui est exercée auprès des patients/familles,
et qui inclut toutes les interactions avec les collègues
intra et interdisciplinaires. En effet, le leadership
­implique d’influencer d’autres personnes; il faut trouver les mots et être capable d’amener un changement
au ­bénéfice du patient. Le LCI est une compétence
centrale qui se développe et toutes les infirmières
devraient apprendre à le développer.
Quand a-t-on commencé à faire de la
recherche sur le LCI et comment a-t-elle
influencé les pratiques dans le passé?
C’est au début des années 2000 que des chercheurs
s’intéressent aux attributs du leader clinique. Le
LCI, lui, a émergé ces dix dernières années, suite à
la p­ ublication de différents rapports internationaux
portant sur la sécurité des patients et la qualité
des soins.
Ce qu’on a pu observer grâce à la recherche, c’est que
souvent, dans la pratique, les infirmières observent
des signes, par exemple de détérioration de la condition du patient, qu’elles peuvent les rapporter, mais
qu’elles ne sont pourtant pas capables d’influencer la
situation au bénéfice du patient. Ainsi, l’observation
n’a pas porté fruit. Ceci montre bien qu’il faut oser
s’exprimer, la communication efficace étant très
­importante dans le LCI.
« Il y a lieu de faire encore plus pour
développer le leadership clinique de toutes
les infirmières et avoir ainsi une influence
plus grande pour une pratique de qualité. »
sur une base régulière, plutôt que de rester seule avec ses
­problématiques ou avec ses apprentissages. Un p­ artage
d’expériences pour apprendre a un effet potentialisateur. Il y
a donc lieu de faire encore plus pour développer le leadership
clinique de toutes les infirmières et avoir ainsi une influence plus
grande pour une pratique de qualité. C’est ce que la recherche
peut faire concrètement.
Pourquoi la recherche sur le LCI est importante
pour la pratique en soins infirmiers?
D’abord, il est important de continuer d’étudier « comment se
développe le LCI » dans divers contextes de soins, pour savoir
ce qui peut être attendu des nouvelles infirmières dans leur
pratique. Ces recherches peuvent aider à trouver ce qui favorise
le passage d’une étape de développement à une autre, jusqu’à
l’expertise.
Ensuite, la recherche sur le lien entre le LCI et la sécurité des
patients et la qualité des soins peut nous renseigner sur ce
qui pourrait sauver des vies et améliorer la qualité. En tant
qu’infirmière, si j’observe des signes de détérioration chez un
patient, je dois être capable de les communiquer de manière
efficace à qui de droit et directement, par exemple, auprès du
­collègue médecin pour intervenir rapidement, ce qui aura une
action positive directe pour le patient.
De plus, si je me développe comme agente de changement, tout
en étant proche des patients et agissant comme avocate pour
eux, je peux contribuer à transformer les pratiques et systèmes
de soins.
Propos recueillis par Nathalie Folch
Adjointe à la directrice-recherche, partenariat et gestion
Pour en savoir plus : Pepin, J., Dubois, S., Girard, F., Tardif, J., & Ha,
L. (2011). A Cognitive Learning Model of Clinical Nursing
Leadership. Nurse Education Today, 31(3), 268-273.
Les résultats de recherche ont aussi mis en évidence
qu’il est important de se donner des occasions de
développer le LCI, en échangeant et en partageant
avec ses collègues, à partir de situations cliniques
réelles. Chacune apporte une situation à a­ nalyser,
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Pratique clinique
En tant que soignante,
est-il possible de faire preuve de
leadership clinique?
Marie-Noëlle Giroux, Chef de service, mandat système d’information et documentation clinique
Lorsque l’on réfère au leadership, une des premières
réactions est de penser que le leadership est une
­compétence que l’on retrouve uniquement chez
certains gestionnaires. Est-ce que le leadership
n’est l’affaire que des gens en position d’autorité?
Qu’entend-on par leadership? Qu’est donc le leadership clinique infirmier (LCI)? De façon générale, le
leadership est un processus relationnel où un individu
cherche à influencer les autres vers un but souhaitable.
(Registered nurses of Ontario [RNAO], 2013).
Il est important de souligner que leadership n’est pas
synonyme de gestion. Un leader clinique peut exercer
une influence informelle sur les autres, et ce, même
sans autorité formelle ou position de gestion
(Hamric, Hanson et Spross, 2009).
Une personne qui exerce un leadership est
quelqu’un qui n’impose pas sa façon d’agir, qui ne
bouscule pas… Mais elle fait preuve de leadership
en montrant le chemin.
Hector Medra, infirmier auxiliaire, 4e est
«Le leadership clinique infirmier, c’est un savoir-agir
constructif de l’infirmière, dispensant des soins de
santé de qualité de façon directe, qui agit à titre
d’instigatrice du développement continu des compétences des différents acteurs-clés (le patient, sa
famille, les professionnels de la santé, les gestionnaires
et les parties prenantes) en interaction avec ceux-ci
et menant à la prise en charge par le patient et sa
famille de sa situation de santé. […]» (Giroux, Dubois
et Pepin, 2009, p.45).
Le leadership, c’est prendre le contrôle d’une situation
en toute autonomie… c’est faire ce qu’il faut au bon
moment dans l’exercice de son rôle.
Marie-Edna Theagene, infirmière auxiliaire, 6 ouest
e
Les éléments-clés de la
définition du LCI sont :
Le LCI s’observe au niveau des actions des
infirmières prodiguant des soins directs au patient;
Ces infirmières prodiguent des soins de qualité;
Ce leadership s’exprime par les interactions
constructives (positives) avec différents
acteurs-clés;
La résultante de ce type de leadership est la
prise en charge par le patient et sa famille de sa
situation de santé.
Le leadership, c’est le travail d’équipe et de
collaboration pour le bien-être du patient.
Sylvie Girardeau, préposée aux bénéficiaires, 6e ouest
Exercer avec leadership, c’est d’avoir de
l’initiative, suggérer des solutions au lieu de
se plaindre. C’est aussi se poser des questions…
Se questionner au lieu de se contenter de
faire les choses […]
Marie-Ève St-Pierre, infirmière, 6e ouest
Les attributs ou qualités du LCI diffèrent selon les
auteurs. Pour n’en nommer que quelques-uns, il y a
la communication efficace, être un agent de changement, la pratique selon les résultats probants, la
compétence clinique et la vision (Giroux et al., 2009).
Pour Hamric et al. (2009), un leader clinique c’est
un modèle de rôle, un mentor qui autonomise
(empower) ses collègues et ses patients.
Avoir du leadership c’est faire preuve
d’autonomie et de voir certaines situations
plus difficiles comme des défis; c’est stimulant.
Nathalie Dupperé, préposée aux bénéficiaires, 4e est
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Quiz
L’Association des infirmières et infirmiers du Canada
[AIIC] (2013) souligne que les infirmières soignantes
peuvent faire preuve de leadership en prodiguant des
soins exemplaires, en partageant leurs connaissances,
en déléguant les soins et en les supervisant. Les
infirmières peuvent incontestablement faire preuve de
leadership puisqu’elles sont les principales avocates
des patients et de leur famille. Elles peuvent participer
activement à la prise de décisions portant sur les soins
du patient et s’attaquer aux préoccupations soulevées
en lien avec la sécurité des patients (AIIC, 2005). Le
RNAO (2013) suggère que les infirmières développent
en continu leurs ressources personnelles afin que leur
leadership soit efficace.
Quel est votre type
de leadership?
1 Vous vous inspirez de Guy Laliberté ou de
Steve Jobs et démontrez un leadership qui peut
transformer votre équipe ou votre entreprise
en communiquant votre vision, en donnant
l’exemple des comportements à suivre et en
étant une source d’inspiration pour vos employés.
Vous gérez la même équipe depuis plusieurs
2
années et vous œuvrez dans un environnement
stable. Votre style de leadership permet à
votre organisation d’atteindre ses objectifs
courants.
Et maintenant,
posez-vous la question.
Faites-vous preuve de
leadership clinique?
De façon générale, vous démontrez les apti3
tudes nécessaires pour influencer et motiver
d’autres individus et ainsi leur permettre de
contribuer à l’efficacité et à la réussite de votre
organisation.
En plus de démontrer les compétences d’un
4
Avoir du leadership, ce n’est pas seulement
dire quoi faire aux autres, c’est le faire ensemble; c’est prendre des initiatives et répondre
aux besoins des patients si je suis en mesure
de le faire, peu importe si l’activité de soins à
faire est habituellement faite par un préposé
ou une infirmière auxiliaire […]
leader, votre personnalité vous confère une
forme d’attraction interpersonnelle engendrant
respect et confiance de la part de vos employés.
Votre source de pouvoir émane de la position
5
que vous occupez, de vos compétences ou
du statut que vous occupez au sein de votre
organisation.
Johanna Sincère, infirmière 4e est
Vous utilisez un ensemble de mécanismes pour
6
amener les individus à faire ce que vous voulez
qu’ils fassent.
4- F
5- A
6- C
Hamric, A. B., Hanson, C. M., & Spross, J. A. (2014). Advanced practice
nursing : an integrative approach (5th edition). St-Louis, États-Unis :
Elsevier Saunders.
3- B
Giroux, M.-N., Dubois, S., & Pepin, J. (2009). Le développement du leadership
clinique infirmier chez les étudiantes de premier cycle. Montréal, Canada :
Université de Montréal.
A- Autorité
D- Leadership transformateur
B- Leadership E- Leadership transactionnel
C- Influence F- Leadership charismatique
2- E
Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC] (2005).
Le leadership infirmier dans un monde en pleine évolution. Zoom sur les
soins infirmiers, 18, 1-7.
1- D
Références
Les définitions présentées ci-dessus proviennent
des références de l’article « DUO ICU-AIC :
des leaders unis vers la transition. »
Registered nurses’ association of Ontario [RNAO]. (2013). Developing and
sustaining nursing leadership (2nd edition). Toronto, Canada : RNAO.
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Le leadership,
un devoir ou
une option?
Maria-Soultana Diamandis, Conseillère en soins infirmiers
Jocelyne Dalpé-Morin, Infirmière-ressource estivale et
monitrice pour l’Université de Montréal
Tout au long des étapes de son
cheminement professionnel, l’infirmière
se voit offrir la possibilité de s’épanouir
et de s’accomplir dans son rôle.
Au cœur de toutes les prises de décisions, avocate des droits du
patient et de sa famille, pilier central de l’équipe interdisciplinaire,
l’infirmière est amenée à développer et à manifester son leadership clinique dans toutes les situations de santé rencontrées.
Outre les ressources personnelles mobilisées par l’infirmière pour
y parvenir, le CHUM met en place plusieurs stratégies pour l’aider
à activer ce processus, notons entre autres la présence des infirmières en soutien clinique (conseillère en soins infirmiers - CSI),
monitrices estivales).
Selon l’Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC]
(2009), le leadership infirmier est caractérisé par l’engagement
de l’infirmière auprès de la clientèle ainsi qu’envers la scène
politique, par sa capacité d’innover et d’exploiter de nouvelles
avenues pour la profession, par son influence exercée sur ses pairs
et par son adhérence aux pratiques exemplaires. Contrairement
à plusieurs croyances, le leadership n’est pas inné, mais plutôt
­acquis dans le temps (Registered nurses of Ontario [RNAO],
2006). Il se transforme, se module et s’exprime sous plusieurs
facettes selon l’expérience et l’expertise de chacune. Par exemple,
une infirmière novice exerce son leadership lorsqu’elle prend
des initiatives pour prévenir toute détérioration de l’état de son
patient. Pour sa part, une infirmière expérimentée fait preuve de
leadership lorsqu’elle s’intéresse à la relève infirmière et, ainsi,
partage son expertise et ses connaissances par le biais du préceptorat ou du mentorat.
Les infirmières en soutien clinique encouragent l’excellence et
la rigueur clinique en veillant à la qualité et à la sécurité des
soins prodigués et en maintenant un environnement propice à
l’apprentissage et au développement professionnel. Pour ce faire,
elles emploient diverses stratégies « musclées » pour optimiser
le développement du leadership des infirmières des milieux de
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soins. Entre autres, elles utilisent des stratégies telles que le
questionnement, les discussions de cas, les formations et les
communications cliniques. Les stratégies de questionnement et
de discussions individuelles ou de groupe se reflètent à ­travers
les activités d’accompagnement au chevet des patients, des
pratiques réflexives et des différents suivis du personnel en soins
infirmiers. Ces stratégies amènent l’infirmière à confronter sa
pratique, à analyser sous un autre angle la situation problématique vécue, à requestionner les interventions posées, ainsi qu’à
explorer et à privilégier d’autres approches dans le futur. De ce
fait, l’infirmière repousse ses limites personnelles de créativité et
d’innovation, elle aiguise sa curiosité et développe sa r­ éflexion
critique. Les stratégies de formations et de communications
cliniques visent la mise à jour des compétences de l’infirmière
en l’exposant aux nouvelles lignes directrices ou aux outils
disponibles sur l’unité. L’adhérence aux pratiques exemplaires
permet à l’infirmière d’agir comme modèle de rôle avec compétence et autonomie au sein de son équipe et comme agente
de changement ayant un impact et une influence directe sur la
pratique de ses collègues.
Finalement, le leadership infirmier est vital dans le système de
la santé et a un impact significatif sur la vie quotidienne des
infirmières à l’unité (AIIC, 2009). Tenant compte de son effet sur
l’évolution de la pratique infirmière, le leadership, selon vous,
­est-il un devoir ou une option? À vous de juger!
Références
Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC] (2009).
Le leadership de la profession infirmière. Ottawa, Canada: AIIC.
Registered nurses of Ontario [RNAO] (2006). Programme de lignes directrices pour
la pratique exemplaire des soins infirmiers: Développement et maintien du leadership
infirmier. En ligne http://rnao.ca/sites/rnaoca/files/storage/related/2802_
Programme_de_lignes_directrices_pour_la_pratique_exemplaire_des_soins_
infirmiers.pdf, consulté le 30 octobre 2016.
TRANSFO en bref
Unité de soins NCHUM
« Quelle belle unité grande et lumineuse! »
Voici probablement la première réaction que vous aurez en
découvrant votre nouvelle unité de soins. Effectivement, le
premier coup d’œil est impressionnant : des corridors
dégagés qui comprennent des alcôves de rangement pour
les différents chariots, des utilités propres rangées de façon
structurée, un grand nombre d’ordinateurs, pour ne nommer
que quelques éléments de ce nouvel environnement.
Vos unités bientôt prêtes.
Centre ambulatoire NCHUM
Les chambres ont été conçues pour mieux répondre aux
besoins des patients et de leur famille. Les salles de bains
privées seront désormais accessibles en fauteuil roulant. Un
rail permettant l’installation d’une toile lève-personne est
installé dans chacune des chambres. De plus, un fauteuil
inclinable et une lampe de chevet permettent à un membre de
la famille d’être au chevet de son proche même durant la nuit.
Avec plus de 450 000 visites prévues en
ambulatoire, ce secteur deviendra l’une des portes
d’entrée principales des patients au NCHUM.
Puisque l’unité comprend 36 chambres individuelles, il faudra
compter 83 mètres entre le bout est et ouest d’un corridor.
Pour pallier à cette grande distance, il existe deux utilités
propres et souillées, six chariots unidose et six accudoses.
D’ailleurs, il est estimé que ces nombreux chariots à médicaments permettront non seulement de diminuer la distance
de marche prévue, mais contiendront environ 330 différentes sortes de médicaments (au lieu des 150 actuellement)
diminuant le délai entre la prescription médicale, la validation
par le pharmacien et l’administration des premières doses
d’un nouveau médicament.
D’ailleurs, toute la logistique d’approvisionnement et de remplissage a été réinventée. Pour favoriser des flux continuels
dans l’approvisionnement, chaque étage est doté d’un lobby
logistique qui sera le point de convergence de tout le matériel
destiné aux unités de soins (les fournitures, les médicaments,
les cabarets d’alimentation, etc.). Ce sont des véhicules autoguidés (VAG) qui assureront le transport de tout ceci. De plus,
pour mieux soutenir les membres des équipes de soins afin
que ceux-ci soient davantage auprès des patients et de leurs
familles, l’équipe des magasiniers s’est agrandie pour assurer
la présence d’un magasinier de jour et de soir par étage. Il
assurera, entre autres, un remplissage régulier et permettra
de mieux répondre aux besoins de l’équipe soignante. Ainsi,
les chariots de lingerie, les chariots à pansements, les cabarets
à prélèvements, les produits et fournitures dans les utilités
propres, ne sont que quelques exemples de ce qui sera
approvisionné et remplit par l’équipe de la Direction de
l’approvisionnement et de la logistique hospitalière (DALH).
De plus, chaque unité sera dotée d’un pneumatique pouvant
envoyer et recevoir des prélèvements et même des culots
sanguins. Tout ceci pour mieux soutenir l’équipe dans la
dispensation des soins infirmiers.
L’équipe DSI-RC projet unité de soins NCHUM
et partenaires DSAT
Afin de répondre à ce défi, le parcours-patient est
actuellement revu et amélioré. Une harmonisation
des processus les plus critiques en clinique externe est
notamment mise en place afin d’assurer une prestation
sécuritaire des soins et services. Pour encore améliorer
l’accès aux patients, les cliniques externes auront également des heures d’ouverture plus étendues.
Dans un premier temps, environ 30 % des cliniques
externes seront situées temporairement sur plusieurs
sites, avant d’être rassemblées, en 2021, sur un site
unique, soit celui du NCHUM. Il y aura également une
nouveauté importante concernant l’accueil des patients
via les bornes d’enregistrement. Situées à la sortie
des ascenseurs, ces bornes permettront à la fois de
confirmer les données démographiques, de détecter
l’expiration de la carte d’assurance maladie ainsi que
d’orienter le patient en indiquant le lieu exact du
rendez-vous. En tout temps, un soutien aux patients
sera assuré par les bénévoles. Une fois le patient enre­
gistré, les professionnels de la santé seront immédiatement informés de son arrivée et de sa disponibilité pour
toute consultation, ce qui viendra optimiser le parcourspatient et la gestion des soins par les infirmières.
Les cliniques externes auront, pour la majeure partie
d’entre elles, une salle de collecte de données équipée,
entre autres, d’une balance, d’un glucomètre et d’un
appareil multiparamétrique qui permettra ainsi aux
infirmières de procéder à l’évaluation clinique de leur
patient, dans les meilleures dispositions possible.
Finalement, chaque lieu physique qui accueillera un
patient sera muni d’un bouton via le panneau mural,
pour éventuellement lancer le Code bleu. Il sera aussi
possible de lancer l’appel de garde afin de demander
l’aide de ses collègues au besoin. Un voyant lumineux
sera alors visible au-dessus de la porte de la salle
en question.
Équipe DSI-RC Centre ambulatoire NCHUM
l’ ava n t- g a r d e
Vol. 16 No 2 - Automne 2016
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Réponse à la devinette
Vous vous êtes sûrement demandés
qui était la personne mystère qui se
cachait derrière le dernier numéro de
l’Avant-Garde ces derniers jours.
Il s’agissait de Kina Demers
vice-présidente du CII, assistante
infirmière-chef. Nous la remercions
pour sa participation.
Kina Demers
Vice-présidente du CII
Assistante infirmière-chef 4e est
Appel aux journalistes!
Vous êtes infirmières, infirmières auxiliaires
ou préposés aux bénéficiaires au CHUM?
Merci Élaine
Ta mémoire nous
motivera à poursuivre
l’excellence.
Élaine Perreault,
Conseillère en soins spécialisés
Vous aimeriez contribuer à la rédaction de
l’Avant-Garde en faisant une entrevue ou en
rédigeant un texte tout en étant accompagnés
d’un membre du comité de l’Avant-Garde?
Écrivez-nous à
[email protected]
ou laissez-nous un message au 33295.
Concours
« Lisez-vous votre Avant-Garde?»
l’Avant-Garde est publié par la DIRECTION DES
SOINS INFIRMIERS ET DES REGROUPEMENTS CLIENTÈLES
du CHUM deux fois par année.
Comité du Journal L’avant-garde
Marie-Noëlle Giroux, Chef du service, mandat système d’information et
documentation clinique (Présidente)
Joane Boulanger, Conseillère en soins spécialisés
Maria-Soultana Diamandis, Conseillère en soins infirmiers
Jacinthe Dion, Infirmière-Chef d’unité, 6e ouest
Nathalie Folch, Adjointe à la directrice - Recherche, partenariat et gestion
Nathalie Nadon, Infirmière praticienne spécialisée, Simulation - Formation
Révision, correction et conception graphique
Direction des communications et de l’accès à l’information
Afin de faciliter la lecture des textes, L’Avant-Garde, de façon générale, utilise le
terme infirmière. Il est entendu que cette désignation n’est nullement restrictive
et englobe les infirmiers. À l’exception des entrevues personnelles, les articles de
L’Avant-Garde peuvent être reproduits sans autorisation, avec mention de la source.
ISSN 2292-6054 Titre-clé : L’avant-garde (Montréal. 2000. En ligne)
© CHUM 2016
POUR PARTICIPER, VOUS DEVEZ :
Ê tre infirmière, infirmière auxiliaire ou
préposé aux bénéficiaires au CHUM
Prendre une photo ORIGINALE ET CRÉATIVE de vous
en lisant ce numéro de l’Avant-Garde. Si vous faites une
photo de groupe, seule une personne peut déposer la
photo sur la page Facebook au nom du groupe.
Avoir un compte sur Facebook
Visiter la page suivante : http://bit.ly/2hasCVz et
publier votre photo dans les commentaires.
À gagner : une séance photo de vous ou de
votre équipe avec l’un des photographes du CHUM.
Le concours prend fin le 22 décembre.
Le nom de la gagnante sera dévoilé le 29 décembre
sur la page Facebook du CHUM.
Bonne chance!
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l’ ava n t- g a r d e
Vol. 16 No 2 - Automne 2016