étude et comparaison des facteurs décisionnels de l`externalisation

Transcription

UNIVERSITÉ FRANÇOIS - RABELAIS
DE TOURS
ÉCOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE L'HOMME ET DE LA SOCIÉTÉ
CENTRE D'ÉTUDES ET DE RECHERCHES EN MANAGEMENT DE TOURAINE
THÈSE
présentée par :
Yun-Hsiang TIEN
soutenue le 31 octobre 2008
pour obtenir le grade de : Docteur de l’université François - Rabelais
Discipline : SCIENCES DE GESTION
ÉTUDE ET COMPARAISON DES
FACTEURS DÉCISIONNELS DE
L’EXTERNALISATION INFORMATIQUE
DANS LES ÉTABLISSEMENTS
HOSPITALIERS PUBLICS ET PRIVÉS
THÈSE dirigée par :
DESMAZES Jean
Professeur, Université François - Rabelais
RAPPORTEURS :
BIDAN Marc
PAQUET Philippe
Professeur, Université d'Angers
Professeur, Université d'Orléans
JURY :
BIDAN Marc
CUEILLE Sandrine
DESMAZES Jean
KALIKA Michel
LEROY Daniel
PAQUET Philippe
Professeur, Université d'Angers
Maître de Conférences, Université de Pau et des Pays de l'Adour
Professeur, Université Robert Schuman
Professeur, Université d'Orléans
A mes parents
1
Remerciements
Ce travail de recherche n’aurait pu voir le jour sans le soutien de nombreuses
personnes : professeurs, camarades, parents et amis. Pendant ces trois dernières
années, ils ont contribué directement ou indirectement à l’élaboration de cette
recherche.
Je voudrais en tout premier lieu remercier mon directeur de recherche, Monsieur Jean
DESMAZES, pour ses conseils, son soutien, ses encouragements, sa patience et sa
disponibilité tout au long de cette recherche. Il n’est pas facile de diriger le travail
d’un doctorant étranger. Pour le soin qu’il a apporté à la conduite de mes travaux, je
lui suis sincèrement reconnaissant.
Je remercie Monsieur Marc BIDAN et Monsieur Philippe PAQUET qui ont accepté
d’être les rapporteurs de cette thèse. J’adresse mes remerciements à Monsieur Michel
KALIKA qui me fait l’honneur de présider le jury, ainsi qu’à Monsieur Daniel
LEROY et à Madame Sandrine CUEILLE pour leur participation à ce jury.
Je tiens à remercier les membres du Centre d’Etudes et de Recherches en
Management de Touraine (CERMAT) pour leur écoute et leur sympathie.
J’adresse mes remerciements aux responsables administratifs et informatiques des
établissements hospitaliers qui ont répondu à l’enquête car cette étude n’aurait pu être
menée sans leur collaboration. Je remercie en particulier Madame Valérie
GAILLARD, ex-Directeur Adjoint en charge du Système d’Information du CHRU de
Tours, pour l’aide apportée dans l’examen du questionnaire.
Beaucoup d’autres personnes m’ont accompagné pendant la rédaction de la thèse. Je
ne les citerai pas car il est impossible de les énumérer tous; qu’ils se sachent
remerciés.
Enfin, je remercie mes parents pour leur soutien et leurs encouragements au cours
de mes études en France.
2
Résumé
Depuis plus d’une décennie, l’externalisation est une stratégie souvent adoptée par les
entreprises. Les systèmes d’information sont l’une des fonctions qui donne souvent
lieu à ces mouvements d’externalisation. Les études existantes sur ce sujet portent
presque exclusivement sur le cas des entreprises privées. Celles qui s’intéressent au
cas des organisations publiques et en particulier aux établissements hospitaliers sont
exceptionnelles. Notre recherche vise à combler cette lacune. Plus précisément, elle
vise à mettre à jour les facteurs contribuant aux démarches d’externalisation
informatique dans les établissements hospitaliers français. En outre, en considérant à
la fois les établissements de statut public et de statut privé, elle vise également à
rechercher les différences éventuelles des ressorts de ces démarches entre les deux
types d’établissements.
Sur les bases théoriques et contextuelles, un questionnaire d’enquête a été élaboré.
Adressé par la voie de l’Internet à plus de 2000 dirigeants et cadres des
établissements hospitaliers, 199 questionnaires ont été retournés et exploités. Ils
proviennent à parts égales de directeurs administratifs et informatiques travaillant
dans les établissements hospitaliers publics et privés. Les traitements statistiques des
données ainsi recueillies vont alors permettre d’identifier les facteurs explicatifs de
leurs démarches d’externalisation et de repérer l’existence éventuelle de différences
dans ces facteurs explicatifs selon le statut public ou privé de ces établissements.
Au premier abord, il semble que les points de vues des répondants travaillant dans les
établissements hospitaliers publics à l’égard de l’externalisation informatique ne
diffèrent pas de ceux des personnes travaillant dans les établissements hospitaliers
privés. Mais, après des analyses plus approfondies, on constate qu’il existe vraiment
des nuances entre eux. Ces résultats empiriques sont enfin susceptibles de permettre
un enrichissement du cadre conceptuel spécifique utile à la compréhension de
l’externalisation informatique dans les établissements hospitaliers, qu’ils soient
publics ou privés.
Mots-clés : facteurs décisionnels, externalisation, externalisation informatique,
établissements hospitaliers, établissements hospitaliers publics et privés
3
Résumé en anglais
In recent years, IT outsourcing has been one of the strategies often used by many
organizations. Most of the existing literature on IT outsourcing has surrounded the
private enterprises. The number of studies focusing on the public sector or the
hospitals is still limited. The purpose of this research is to identify the factors
influencing IT outsourcing decision in French hospitals. Considering the difference
between public and private sectors, this research aims also to compare the decision
factors of these two kinds of hospitals.
In this study, the used research methods are literature review and questionnaire
survey. The questionnaires were mailed to managing directors and IT directors in
French public and private hospitals through e-mail.199 valid questionnaires were
collected.
The findings were analysed through the statistical software SPSS 15.0, and the main
tools used were factor, reliability, descriptive, correlation, T-test, Two-way ANOVA,
and linear regression analysis, etc.
The results the preliminary analysis show that there is no significant difference
between the decision factors of IT outsourcing in French public and private hospitals.
But, after a series of statistical analyses, we indeed find that some nuances exist
between these two kinds of hospitals. This empirical study provides a conceptual
framework which can help us understand the decision of IT outsourcing in public and
private hospitals. Besides, according to the results, the author also proposes some
strategies for IT suppliers and hospitals respectively, and provides several directions
of thinking as suggestions for further study.
Keywords : decision factors, outsourcing, IT outsourcing, hospitals, public and private
hospitals
4
Table des matières
Remerciements.............................................................................................................2
Résumé.........................................................................................................................3
Résumé en anglais........................................................................................................4
Table des matières........................................................................................................5
Liste des tableaux.......................................................................................................13
Liste des figures .........................................................................................................24
Liste des annexes .......................................................................................................26
Introduction................................................................................................................27
Première partie : Revue de la littérature.....................................................................35
Chapitre 1 : Externalisation informatique ..................................................................37
1.1. Définition de l’externalisation informatique....................................................37
1.2. Contexte historique du développement de l’externalisation informatique ......39
1.3. Théories de l’externalisation informatique ......................................................43
1.3.1. Théorie des coûts de transaction ................................................................44
1.3.1.1. Formes de gouvernance .......................................................................44
1.3.1.2. Hypothèses comportementales de la théorie des coûts de transaction.46
1.3.1.3. Attributs des transactions .....................................................................47
1.3.1.4. Théorie des coûts de transaction et décision d’externaliser .................49
1.3.2. Théorie de l’agence....................................................................................51
1.3.3. Théorie fondée sur les ressources ..............................................................54
1.3.4. Théorie de la dépendance des ressources...................................................55
1.3.5. D’autres théories concernant l’externalisation informatique.....................56
1.4. Facteurs favorisant l’externalisation informatique ..........................................60
1.4.1. Dimension externe de l’organisation .........................................................60
1.4.1.1. Développement du marché de la prestation d’externalisation .............60
1.4.1.2. Développement des technologies de l’information et de la
communication..................................................................................................61
1.4.2. Dimension financière de l’organisation .....................................................62
1.4.3. Dimension comportementale de l’organisation .........................................65
1.4.3.1. Recours au benchmarking....................................................................65
1.4.3.2. Mimétisme ...........................................................................................67
5
1.5. Avantages attendus de l’externalisation informatique .....................................71
1.5.1. Dimension économique et financière.........................................................72
1.5.1.1. Baisse des coûts de l’activité externalisée ...........................................72
1.5.1.2. Flexibilisation des coûts.......................................................................72
1.5.1.3. Comparaison et évaluation des coûts ...................................................73
1.5.1.4. Libération de capitaux..........................................................................73
1.5.2. Dimension stratégique ...............................................................................74
1.5.2.1. Recentrage sur le cœur du métier de l’organisation.............................74
1.5.2.2. Augmentation de la flexibilité organisationnelle .................................75
1.5.3. Dimension technique .................................................................................75
1.5.3.1. Recours à des spécialistes plus qualifiés..............................................75
1.5.3.2. Recours aux technologies les plus avancées ........................................76
1.5.4. Dimension organisationnelle .....................................................................76
1.6. Inconvénients de l’externalisation informatique..............................................78
1.6.1. Dimension économique et financière.........................................................78
1.6.2. Dimension technique .................................................................................80
1.6.2.1. Perte de certaines compétences de l’organisation................................80
1.6.2.2. Faible performance du prestataire........................................................80
1.6.2.3. Dépendance excessive envers le prestataire.........................................81
1.6.3. Dimension de la gestion.............................................................................82
1.6.3.1. Confidentialité des informations ..........................................................82
1.6.3.2. Opposition des salariés concernés........................................................82
1.7. Types d’externalisation informatique ..............................................................84
1.8. Processus d’externalisation informatique ........................................................87
1.8.1. Processus d’externalisation informatique de Chaudhury, Nam et Rao (1995)
..............................................................................................................................87
1.8.2. Processus d’externalisation informatique de Fimbel (2001) .....................91
1.9. Principaux sujets de recherche liés à l’externalisation informatique ...............99
1.9.1. Phase pré-décisonnelle...............................................................................99
1.9.2. Phase de mise en œuvre ...........................................................................101
1.9.3. Phase de fonctionnement-exploitation.....................................................102
1.10. Modèles décisionnels de l’externalisation informatique..............................105
1.10.1. Modèle décisionnel de l’externalisation générale..................................105
1.10.2. Modèle décisionnel de l’externalisation informatique...........................108
6
1.10.3. Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique................111
1.10.4. Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques...113
1.10.5. Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique ........114
1.10.5.1. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko (1993)
.........................................................................................................................114
1.10.5.2. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina (1994)
.........................................................................................................................117
1.10.5.3. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Grover et Teng
(1993) ..............................................................................................................121
1.10.5.4. Comparaison des modèles dynamiques de la décision
d’externalisation informatique ........................................................................126
Chapitre 2 : Externalisation informatique au sein des hôpitaux ..............................128
2.1. Particularité du contexte des établissements hospitaliers ..............................128
2.2. Spécificités des hôpitaux................................................................................135
2.3. Fonctions des systèmes d’information au sein des hôpitaux .........................137
2.4. Critères nécessaires d’un système d’information hospitalier.........................141
2.5. Fonctions susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux .........................144
2.6. Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux...........148
2.6.1. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique.......................................................................................................148
2.6.2. Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique .........153
Deuxième partie : Élaboration du design de recherche............................................159
Chapitre 3 : Construction du modèle de recherche et élaboration d’hypothèses .....161
3.1. Problématique générale de la recherche.........................................................161
3.1.1. Revue des études empiriques existantes ..................................................161
3.1.1.1. Études empiriques existantes à Taiwan .............................................161
3.1.1.2. Études empiriques existantes aux États-Unis.....................................163
3.1.1.3. Caractéristiques des études empiriques concernées...........................167
3.1.2. Distinction entre les sphères publique et privée ......................................170
3.1.3. Distinction entre hôpitaux publics et hôpitaux privés..............................171
3.1.4. Problématique de la recherche .................................................................172
3.2. Objectifs de la recherche................................................................................174
3.3. Modèle de recherche ......................................................................................176
3.4. Hypothèses de la recherche............................................................................183
7
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche et dispositif de l’enquête quantitative......209
4.1. Caractéristiques de forme et de contenu du questionnaire.............................209
4.1.1. Forme du questionnaire............................................................................209
4.1.2. Contenu du questionnaire ........................................................................212
4.1.2.1. Etendue et degré d’externalisation informatique ...............................212
4.1.2.2. Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations et l’intention à
développer dans le futur l’externalisation informatique .................................214
4.1.2.3. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique ....................................................................................................215
4.1.2.4. Facteurs décisionnels pris en compte dans le choix du prestataire
informatique ....................................................................................................221
4.1.2.5. Caractéristiques organisationnelles et personnelles...........................226
4.2. Choix épistémologique et méthodologique....................................................228
4.3. Outils d’analyse..............................................................................................232
4.4. Échantillonnage et déroulement de l’enquête ................................................235
4.4.1. Procédure de l’échantillonnage................................................................235
4.4.2. Déroulement de l’enquête ........................................................................237
4.4.3. Inquiétude sur le taux de retour ...............................................................238
4.4.4. Envoi et relance du questionnaire ............................................................240
Troisième partie : Résultats empiriques...................................................................243
Introduction générale de la troisième partie.............................................................244
Chapitre 5 : Analyse descriptive ..............................................................................245
5.1. Description des caractéristiques de l’échantillon...........................................245
5.2. Étendue et degré d’externalisation informatique ...........................................251
5.2.1. Étendue d’externalisation informatique...................................................251
5.2.2. Degré d’importance du recours l’externalisation informatique ...............252
5.2.3. Commentaires des répondants concernant la situation actuelle de
l’externalisation informatique............................................................................253
5.3. Description de l’importance des facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique ...............................................................................262
5.3.1. Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers
publics de recourir à l’externalisation informatique ..........................................262
privés de recourir à l’externalisation informatique............................................263
8
5.3.3. Items les moins importants influant sur la décision des établissements
hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique.......................264
hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique ........................265
5.3.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de
recourir à l’externalisation informatique ...........................................................266
5.3.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique ........................................270
5.4. Description de l’importance des facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique ........................................................................................278
5.4.1. Principaux items dans le choix du prestataire informatique des
établissements hospitaliers publics ....................................................................278
5.4.2. Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les
établissements hospitaliers privés ......................................................................279
5.4.3. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers publics
dans le choix du prestataire informatique ..........................................................279
5.4.4. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers privés dans
le choix du prestataire informatique ..................................................................280
5.4.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix
du prestataire informatique ................................................................................281
5.4.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs pris en compte dans
le choix du prestataire informatique ..................................................................283
5.5. Niveau de satisfaction des répondants a l’égard de la qualité des prestations
...............................................................................................................................289
5.6. Volonté des répondants de développer dans le futur l’externalisation
informatique ..........................................................................................................290
Chapitre 6 : Test d’hypothèses.................................................................................291
6.1. Comparaison de l’étendue et du degré d’externalisation informatique des
hôpitaux publics et privés .....................................................................................291
6.2. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
hôpitaux publics et privés .....................................................................................295
6.2.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics et
privés de recourir à l’externalisation informatique............................................295
9
6.2.3. Comparaison des facteurs influant sur la décision des CH et des hôpitaux
locaux de recourir à l’externalisation informatique ...........................................313
6.2.4. Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les hôpitaux locaux
6.2.5. Comparaison des facteurs influant sur la décision des établissements
hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif de recourir à
6.2.6. Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements
hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif dans le choix du prestataire
informatique.......................................................................................................315
6.3. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique entre
les répondants de différentes caractéristiques personnelles et organisationnelles 316
6.3.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs décisionnels
de l’externalisation informatique .......................................................................316
6.3.1.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant
sur la décision de recourir à l’externalisation informatique............................316
6.3.1.2. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire informatique ..........................................316
6.3.2. Lien entre l’effectif affecté à la fonction systèmes d’information et les
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.....................................317
6.3.2.1. Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les
facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique.317
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique .................318
6.3.3. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique ..................................................318
6.3.3.1. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs
influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique ..............318
6.3.3.2. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs pris
en compte dans le choix du prestataire informatique......................................318
6.3.4. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
du personnel administratif et informatique ........................................................319
6.3.4.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision du personnel
administratif et informatique de recourir à l’externalisation informatique.....320
10
6.3.4.2. Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel administratif
et informatique dans le choix du prestataire informatique..............................321
6.3.5. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs décisionnels de
6.3.5.1. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs qui influent sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique .....................................322
6.3.5.2. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en compte
dans le choix du prestataire informatique .......................................................322
6.4. Comparaison du niveau de satisfaction des établissements publics et privés à
l’égard de la qualité des prestations ......................................................................324
6.5. Comparaison du niveau de volonté des établissements publics et privés de
développer l’externalisation informatique ............................................................325
6.6. Lien entre le niveau de satisfaction générale à l’égard des prestations et
l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation informatique ...................326
6.7. Analyse de la variance à deux facteurs concernant le statut juridique des
établissements hospitaliers....................................................................................328
6.7.1. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et l’effectif
salarié des établissements ..................................................................................328
affecté à la fonction Système d’Information......................................................331
6.7.3. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et la capacité
d’accueil des établissements en nombre de lits..................................................331
6.7.4. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les postes
des répondants....................................................................................................334
6.7.5. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et
l’ancienneté des répondants ...............................................................................336
6.8. Lien entre la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations et les
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique........................................338
6.8.1. Lien entre la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations et
les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique
............................................................................................................................338
les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique ..............339
11
6.9. Lien entre l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation informatique
et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique ..............................342
6.9.1. Lien entre l’intention de développer dans le futur l’externalisation
informatique et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique.......................................................................................................342
informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique.......................................................................................................345
6.10. Corrélation entre les facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique ........................................................................................349
6.11. Corrélation entre le degré d’externalisation informatique et l’intention de
développer dans le futur l’externalisation informatique .......................................352
Chapitre 7 : Discussion des hypothèses de recherche..............................................354
7.1. Discussion de la première hypothèse (H1) ....................................................354
7.2. Discussion de la deuxième hypothèse (H2) ...................................................356
7.3. Discussion de la troisième hypothèse (H3)....................................................358
7.4. Discussion de la quatrième hypothèse (H4)...................................................361
7.5. Discussion de la cinquième hypothèse (H5) ..................................................362
7.6. Discussion de la sixième hypothèse (H6) ......................................................363
7.7. Discussion de la septième hypothèse (H7) ....................................................365
7.8. Discussion de la huitième hypothèse (H8).....................................................367
7.8. Discussion de la huitième hypothèse (H8).....................................................367
7.9. Discussion de la neuvième hypothèse (H9) ...................................................369
7.10. Discussion de la dixième hypothèse (H10)..................................................371
7.11. Discussion de la onzième hypothèse (H11) .................................................373
Conclusion ...............................................................................................................378
12
Liste des tableaux
Tableau 1 : D’autres théories importantes concernant l’externalisation informatique 58
Tableau 2 : EVA dans les années précédant les opérations d’externalisation .............63
Tableau 3 : Effectif dans les années précédentes les opérations d’externalisation......64
Tableau 4 : Processus d’externalisation informatique .................................................92
Tableau 5 : Objectifs et travaux dans la phase pré-décisionnelle de l’externalisation
informatique.........................................................................................................94
Tableau 6 : Objectifs et travaux dans la phase de mise en œuvre de l’externalisation
informatique.........................................................................................................96
Tableau 7 : Objectif et travaux dans la phase de fonctionnement-exploitation de
l’externalisation informatique..............................................................................97
Tableau 8 : Fonctions cliniques susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux ..145
Tableau 9 : Fonctions non-cliniques susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux
............................................................................................................................146
Tableau 10 : Facteurs les plus importants dans le processus décisionnel
d’externalisation informatique du secteur public...............................................185
Tableau 11 : Facteurs les moins importants dans le processus décisionnel
d’externalisation informatique du secteur public...............................................186
d’externalisation informatique du secteur privé ................................................187
Tableau 13 : Facteurs les moins importants dans le processus décisionnel
d’externalisation informatique du secteur privé ................................................187
Tableau 14 : Synthèse des hypothèses et des sous-hypothèses..................................206
Tableau 15 : Avantages et inconvénients des questions semi-ouvertes et échelles
d’attitude ............................................................................................................211
Tableau 16 : Caractéristiques principales des paradigmes positiviste et constructiviste
............................................................................................................................229
Tableau 17 : Phases de la méthodologie hypothético-déductive ...............................231
Tableau 18 : Comparaison entre les différents modes d’administration d’un
questionnaire ......................................................................................................236
13
Tableau 19 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les répondants
par statut juridique .............................................................................................245
Tableau 20 : Répartition des établissements publics hospitaliers où travaillent les
répondants dans l’échantillon ............................................................................246
Tableau 21 : Répartition des établissements privés hospitaliers où travaillent les
répondants dans l’échantillon ............................................................................247
Tableau 22 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les répondants
selon l’effectif salarié total.................................................................................247
Tableau 23 : Répartition de la capacité d’accueil (en nombre de lits) des
établissements hospitaliers où travaillent les répondants...................................248
Tableau 24 : Répartition de l’effectif du service informatique des établissements
hospitaliers où travaillent les répondants...........................................................248
Tableau 25 : Répartition des répondants en fonction de l’ancienneté dans
l’établissement ...................................................................................................249
Tableau 26 : Répartition de la fonction actuelle du répondant dans les établissements
hospitaliers .........................................................................................................250
Tableau 27 : Etendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les
répondants ..........................................................................................................252
Tableau 28 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent
les répondants dans l’échantillon .......................................................................253
Tableau 29 : Principaux items influant sur la décision des établissements hospitaliers
publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne.....263
privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de moyenne.......264
Tableau 31 : Items les moins importants influant sur la décision des établissements
hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de
moyenne.............................................................................................................265
hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de
moyenne.............................................................................................................266
Tableau 33 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs influant sur la
Tableau 34 : Analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de recourir à
14
Tableau 35 : Principaux items pris en compte par les établissements hospitaliers
publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne ........278
Tableau 36 : Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les
établissements hospitaliers privés : méthode de moyenne.................................279
Tableau 37 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers publics
dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne.....................280
Tableau 38 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers privés
dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne.....................281
Tableau 39 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire informatique .............................................281
Tableau 40 : Analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique .....................................................................................283
Tableau 41 : Niveau de satisfaction générale des répondants concernant la qualité des
prestations informatiques ...................................................................................289
Tableau 42 : Eventualité de recourir à des prestations informatiques extérieures.....290
Tableau 43 : Comparaison des types d’externalisation informatique des hôpitaux
publics et privés où travaillent les répondants ...................................................292
Tableau 44 : Test de Chi-carré de l’importance de l’externalisation informatique des
hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants ....................................293
Tableau 45 : Test de T de l’importance de l’externalisation informatique des hôpitaux
Tableau 46 : Répartition en pourcentage des items du facteur “performance et
stratégie” des hôpitaux où travaillent les répondants.........................................297
Tableau 47 : Répartition en pourcentage des items du facteur “opinions du personnel
concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux où travaillent les
répondants ..........................................................................................................299
Tableau 48 : Répartition en pourcentage des items du facteur “autorités de tutelle et
système de santé” des hôpitaux où travaillent les répondants ...........................301
Tableau 49 : Répartition en pourcentage des items du facteur “compétences et
technologies” des hôpitaux où travaillent les répondants ..................................303
Tableau 50 : Comparaison des moyennes de l’item “le manque de compétence du
personnel informatique interne” des hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants ..........................................................................................................304
15
Tableau 51 : Répartition en pourcentage des items du facteur économique et financier
des hôpitaux où travaillent les répondants .........................................................305
Tableau 52 : Répartition en pourcentage du facteur “compétences et qualité de service
du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants.................................307
Tableau 53 : Répartition en pourcentage du facteur “réputation et image d’entreprise
du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants.................................310
Tableau 54 : Répartition en pourcentage du facteur “efforts de R&D et d’innovation
du prestataire” des hôpitaux répondants ............................................................312
Tableau 55 : Répartition en pourcentage du facteur “avis du personnel concerné” des
hôpitaux où travaillent les répondants ...............................................................313
Tableau 56 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les
facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique ...317
Tableau 57 : Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs pris en
Tableau 58 : Comparaison des facteurs qui influent sur la décision du personnel
informatique et administratif de recourir à l’externalisation informatique........320
Tableau 59 : Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel administratif
et informatique dans le choix du prestataire informatique.................................321
Tableau 60 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en compte
Tableau 61 : Répartition en pourcentage du niveau de satisfaction des répondants à
l’égard des prestations informatiques ................................................................324
Tableau 62 : Répartition en pourcentage du degré de volonté des hôpitaux où
travaillent les répondants à recourir à l’externalisation informatique ...............325
Tableau 63 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux privés
où travaillent les répondants à l’égard des prestations et leur degré d’intention de
développer dans le futur l’externalisation informatique ....................................327
Tableau 64 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux privés où travaillent
les répondants de développer l’externalisation informatique : le niveau de
satisfaction à l’égard des prestations comme variable explicative ....................327
Tableau 65 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total de
l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à
16
Tableau 66 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif salarié
total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (I)
............................................................................................................................329
Tableau 67 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif salarié
total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (II)
............................................................................................................................330
Tableau 68 : Effet d’interaction entre le statut juridique et le nombre de lits de
Tableau 69 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de lits
de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (I)..333
Tableau 70 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de lits
de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (II) 333
Tableau 71 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les
postes des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à
Tableau 72 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des établissements et
les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du personnel concerné
et expériences d’autres établissements” (I) .......................................................335
Tableau 73 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des établissements et
les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du personnel concerné
et expériences d’autres établissements” (II) ......................................................336
Tableau 74 : Comparaison des facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique entre les établissements publics de différents
degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations.............................339
Tableau 75 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements publics où
travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs
pris en compte dans le choix du prestataire .......................................................340
Tableau 76 : Définition des termes utilisés dans l’analyse de régression..................342
Tableau 77 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant sur
la décision de recourir à l’externalisation informatique ....................................343
Tableau 78 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où travaillent
les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs influant
17
sur la décision de recourir à l’externalisation informatique comme variables
explicatives ........................................................................................................344
Tableau 79 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux privés où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant sur
les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs influant
sur la décision de recourir à l’externalisation informatique comme variables
explicatives ........................................................................................................345
répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire ...................................................................346
Tableau 82 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où travaillent
les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire comme variables explicatives...................347
répondants à recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en
les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire comme variables explicatives...................348
Tableau 85 : Corrélation entre les facteurs influant sur la décision des hôpitaux
publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique
et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire ................................350
Tableau 86 : Corrélation entre les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés
où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique et les
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire..........................................351
répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique et le degré
d’externalisation informatique ...........................................................................353
les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique .......353
Tableau 89 : Résultats de l’hypothèse H1 et les sous-hypothèses concernées ..........355
18
Tableau 92 : Résultats de l’hypothèse H4..................................................................361
Tableau 93 : Résultats de l’hypothèse H5..................................................................362
Tableau 98 : Résultats de l’hypothèse H10 et les sous-hypothèses concernées ........372
Tableau 99 : Résultats de l’hypothèse H11 et les sous-hypothèses concernées ........373
Tableau 100 : Résultats de l’hypothèse H1-H11 et les sous-hypothèses concernée..374
publics de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage 417
privés de recourir à l’externalisation informatique : méthode de pourcentage..417
publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de pourcentage ...418
privés dans le choix d’un prestataire informatique : méthode de pourcentage..418
pourcentage ........................................................................................................419
pourcentage ........................................................................................................419
Tableau 107 : Items les moins importants pris en compte par les établissements
hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de
pourcentage ........................................................................................................420
hospitaliers privés dans le choix du prestataire informatique : méthode de
moyenne.............................................................................................................420
Tableau 110 : Degré d’importance de l’externalisation informatique des hôpitaux
publics où travaillent les répondants..................................................................422
19
Tableau 111 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux privés où
travaillent les répondants ...................................................................................423
Tableau 112 : Comparaison des moyennes du facteur “performance et stratégie” des
hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants ...................................424
Tableau 113 : Comparaison des moyennes du facteur “opinions du personnel
concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux publics et privés
où travaillent les répondants ..............................................................................425
Tableau 114 : Comparaison des moyennes du facteur “autorités de tutelle et système
de santé” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants .............426
Tableau 115 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et techniques”
des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants..............................426
Tableau 116 : Comparaison des moyennes du facteur “économique et financier” des
hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants ....................................427
Tableau 117 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et qualité de
service du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants ..........................................................................................................428
Tableau 118 : Comparaison des moyennes du facteur “réputation et image
d’entreprise du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants ..........................................................................................................429
Tableau 119 : Comparaison des moyennes du facteur “efforts de R&D et d’innovation
du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants .....430
Tableau 120 : Comparaison des moyennes du facteur “avis du personnel concerné”
des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants..............................430
l’externalisation informatique des CH et des hôpitaux locaux où travaillent les
répondants ..........................................................................................................431
Tableau 122 : Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les hôpitaux
locaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire informatique 431
Tableau 123 : Comparaison des facteurs influant sur la décision des établissements
hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où travaillent les répondants
de recourir à l’externalisation informatique.......................................................432
Tableau 124 : Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements
hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où travaillent les répondants
20
Tableau 125 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant sur
Tableau 126 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en
Tableau 127 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et les
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique....................433
Tableau 128 : Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs
influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique .................433
Tableau 129 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs influant sur la
Tableau 130 : Comparaison des moyennes du niveau de satisfaction des hôpitaux
publics et privés où travaillent les répondants à l’égard des prestations
informatiques .....................................................................................................434
Tableau 131 : Comparaison des moyennes du degré de volonté des hôpitaux publics et
privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique
............................................................................................................................434
Tableau 132 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux publics
où travaillent les répondants à l’égard des prestations et l’intention de développer
dans le futur l’externalisation informatique.......................................................434
Tableau 133 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total de
Tableau 134 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié de
l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire .....436
Tableau 135 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif affecté à la
fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs influant sur la
fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs pris en
21
l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire .....440
postes des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
............................................................................................................................442
Tableau 141 : Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et
l’ancienneté des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à
l’ancienneté des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire...........................................................................................................444
Tableau 143 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements publics à
l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de
degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations.............................445
Tableau 145 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés à
l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de
l’externalisation informatique entre les établissements privés de différents degrés
de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations ........................................446
Tableau 147 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique entre les établissements publics de différents degrés de satisfaction
à l’égard de la qualité des prestations ................................................................447
Tableau 148 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés à
l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le choix
du prestataire......................................................................................................447
22
Tableau 149 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique entre les établissements privés de différents degrés de satisfaction à
l’égard de la qualité des prestations ...................................................................448
Tableau 150 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics de développer dans le
futur l’externalisation informatique et le degré d’externalisation informatique 448
23
Liste des figures
Figure 1 : Fondements théoriques de l’externalisation ................................................43
Figure 2 : Structure des coûts de transaction ...............................................................51
Figure 3 : Six étapes de l’externalisation informatique ...............................................90
Figure 4 : Modèle décisionnel d’externalisation de Walker et Weber.......................108
Figure 5 : Modèle décisionnel d’externalisation informatique de McFarlan et Nolan
............................................................................................................................111
Figure 6 : Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique de Loh et
Venkatraman ......................................................................................................113
Figure 7 : Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques de Loh
et Venkatraman ..................................................................................................114
Figure 8 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko.................117
Figure 9 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina .................120
Figure 10 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique de
Grover et Teng ...................................................................................................124
Figure 11 : Environnement des établissements hospitaliers ......................................133
Figure 12 : Modèle décisionnel de l’externalisation informatique des hôpitaux proposé
par Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005)..........................................................162
Figure 13 : Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des établissements
hospitaliers de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz .......................................164
Figure 14 : Modèle de recherche ...............................................................................177
Figure 15 : Hypothèse H1 ..........................................................................................183
Figure 24 : Hypothèse H10 ........................................................................................203
24
Figure 25 : Hypothèse H11 ........................................................................................204
25
Liste des annexes
Annexe 1 : Questionnaire d’enquête..........................................................................405
Annexe 2 : Tableaux statistiques ...............................................................................417
26
Introduction
27
Avec le changement rapide de l’environnement industriel, que ce soit dans le secteur
public, ou dans le secteur privé, renforcer la compétitivité est le seul moyen d’assurer
un développement durable de l’organisation. Afin d’accroître la compétitivité
générale de l’organisation, de plus en plus d’entreprises se voient obligées de réfléchir
à leurs stratégies de gestion existantes.
Face aux défis actuels et aux menaces potentielles, la plupart des entreprises du
secteur privé ne cessent jamais de tenter de proposer de nouvelles idées et de
nouvelles stratégies afin d’améliorer leur performance organisationnelle. Bien que
leurs stratégies ne soient pas toujours identiques, leur objectif principal est de rendre
le fonctionnement de l’organisation plus efficace.
Par opposition aux organisations du secteur privé, autrefois, le secteur public se situait
dans un contexte bien protégé par l’État. En raison de la faible concurrence du marché,
les problèmes existants à l’intérieur des organisations publiques étaient souvent
négligés. Cependant, depuis une vingtaine d’années, face aux demandes du public et
en raison de leurs ressources limitées, les organisations du secteur public sont à la
recherche d’autres moyens efficaces pour assurer le bon fonctionnement de
l’organisation.
De plus, face à la complexité des tâches à l’intérieur et à la concurrence
continuellement croissante à l’extérieur, la production, la gestion, la diffusion, la
sélection et l’utilisation des systèmes d’information prennent de plus en plus
d’importance. Avec l’évolution rapide des technologies informatiques, pour la plupart
des secteurs industriels et sociaux les systèmes d’information constituent une
préoccupation importante au sein des organisations. En principe, le bon
fonctionnement des systèmes d’information peut augmenter la qualité et la rapidité
des décisions des organisations. Par conséquent, il paraît de plus en plus important
d’apprendre comment gérer efficacement les systèmes d’information au sein des
organisations.
Cependant, quoique beaucoup d’entreprises perçoivent l’importance des systèmes
d’information, toutes les entreprises ne choisissent pas de concevoir elles-mêmes leur
propre système d’information. Autrement dit, en plus de la conception interne, il
existe d’autres moyens susceptibles de fournir les équipements et les services
nécessaires aux entreprises. Un des moyens possibles est l’externalisation.
28
L’externalisation est une des stratégies souvent adoptées par les entreprises. Ces
dernières années, la croissance de l’externalisation s’est stabilisée. En France, selon
l’étude Outsourcing Andersen 2005, 96 % des dirigeants interrogés déclarent savoir
ce qu’est l’externalisation. 65 % des entreprises déclarent y avoir recours pour une ou
plusieurs fonctions (Andersen, 2005).
En outre, l’étude Outsourcing Andersen montre aussi la diversité des fonctions
externalisées. Globalement, les services généraux (95%), les fonctions de
distribution/logistique/ transport (83%) et l’informatique et les télécommunications
(73%) sont les catégories les plus souvent externalisées (Andersen, 2005).
L’informatique est déjà une fonction souvent externalisée par les entreprises, mais
aussi susceptible d’être externalisée davantage dans un proche avenir. 50 % des
entreprises interrogées déclarent que l’informatique fait partie des prévisions
d’externalisation au cours des deux prochaines années (Andersen, 2005).
Manifestement, pour la plupart des entreprises, l’externalisation informatique apparaît
comme une tendance irrésistible. Par conséquent, compte tenu du potentiel de
développement de l’externalisation informatique, les questions relatives à
l’externalisation valent la peine d’être profondément étudiées.
Comme d’autres secteurs d’activité, les établissements hospitaliers font face à des
défis plus rigoureux qu’auparavant. En France, des problèmes comme la vétusté,
l’absence de réserves foncières, la réglementation en perpétuelle évolution, les
besoins en équipements et l’exigence de qualité croissante forcent les établissements
hospitaliers à prendre les mesures concrètes pour y faire face (Langlois, 2002). Dans
ce contexte, les établissements hospitaliers doivent adapter leur organisation interne
dans une politique flexible afin de résoudre les problèmes de gestion qu’ils
rencontrent. L’externalisation est donc devenue une des solutions possibles.
En bref, l’externalisation est considérée comme une méthode de gestion utile pour
optimiser la stratégie de l’organisation. Dans le domaine des sciences de gestion, soit
dans le management public, soit dans le management stratégique, le sujet de
l’externalisation a éveillé l’intérêt des chercheurs.
En France, quelques thèses de doctorat récentes sur l’externalisation informatique ont
été faites (Delmond, 1994; Geyer, 1996; Fimbel, 2001). Mais, il est dommage qu’en
France, à ce jour, il n’ait pas eu d’étude empirique de faite sur l’externalisation
informatique au sein des établissements hospitaliers.
29
Dans d’autres pays, depuis ces dernières années, des chercheurs ont commencé à
étudier l’externalisation informatique au sein des établissements hospitaliers (Hsu,
1999; Huang, 2003; Lin, 2003; Chang, 2004). Cependant, il est possible que le degré
d’externalisation diffère selon le pays et le secteur d’activité. Autrement dit, on ne
peut pas tirer des conclusions définitives à partir des résultats des travaux existants.
En conséquence, il est souhaitable que ce travail de recherche puisse combler une
lacune dans la recherche actuelle.
Bien que, ces dernières années, l’étude de l’externalisation informatique ait fait l’objet
de nombreuses recherches, par rapport à d’autres secteurs d’activités, très peu ont été
consacrées aux établissements hospitaliers. Pourquoi ?
Par le passé, les soins médicaux étaient la tâche essentielle des structures hospitalières.
Les problèmes de gestion que les hôpitaux rencontraient étaient faciles à résoudre,
voire même négligés. En conséquence, leurs problèmes de gestion des systèmes
d’information des établissements hospitaliers étaient moins explorés que dans les
autres secteurs d’activité.
Cependant, avec la complexité croissante des structures hospitalières, celles-ci se
voient obligées de faire mieux en dépensant moins. Afin de résoudre les problèmes
internes et externes, actuels et potentiels, les structures hospitalières commencent à
avoir recours à des outils de gestion. Le fonctionnement des fonctions au sein des
structures hospitalières est peu à peu examiné.
En réalité, si les structures hospitalières sont capables de choisir, gérer et utiliser des
systèmes d’information et de les faire évoluer au sein de l’organisation, cela contribue
au bon fonctionnement de celle-ci. L’importance des systèmes d’information au sein
des structures hospitalières est donc mise en relief.
Dès lors, ces quelques coups de projecteurs sur le contexte général présenté ci-dessus
nous permettent dégager les questions qui se posent sur le sujet, à partir desquelles la
problématique de cette recherche a pris corps.
PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE
30
En France, pour les établissements hôpitaux au sens strict du terme, l’externalisation
n’est pas un concept inconnu; par exemple, certaines activités, comme la stérilisation
sont déjà ont externalisées (Levrat, 2003).
À ce jour, le sujet relatif à l’externalisation informatique est déjà analysé sous des
angles variés. Parmi les études relatives à l’externalisation informatique existantes,
beaucoup d’entre elles sont consacrées aux facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique. Étant donné que l’étude consacrée à l’externalisation informatique au
sein des hôpitaux est encore en voie de cours, ce travail de recherche prendra les
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique comme objet de recherche.
L’analyse des facteurs décisionnels de l’externalisation nous permettra de comprendre
les facteurs clés pris en compte dans la décision des hôpitaux d’externaliser leurs
systèmes d’information.
Donc, la problématique de ce travail de recherche générale peut être explicitée comme
suit :
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux publics
sont-ils différents de ceux des hôpitaux privés ?
Cette interrogation peut se décomposer en se posant les questions de recherche
suivantes :
-
Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux publics et privés est-il
différent de celui des hôpitaux privés ?
-
Le degré de satisfaction des hôpitaux publics à l’égard de la qualité des
prestations informatiques est-il différent de celui des hôpitaux privés ?
-
Le degré d’intention des hôpitaux publics de développer l’externalisation
informatique est-il différent de celui des hôpitaux privés ?
-
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics et privés de recourir
à l’externalisation informatique sont-ils différents ?
31
-
Les facteurs pris en compte par les hôpitaux publics et privés dans le choix du
prestataire informatique sont-ils différents ?
-
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux
diffèrent-ils selon d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles ?
-
Existe-t-il une corrélation entre le degré d’externalisation informatique, le
degré de satisfaction, l’intention de développer l’externalisation informatique
et les facteurs décisionnels ?
Étant donné qu’il est difficile d’appliquer dans un pays des travaux effectués dans
d’autres pays sans tenir compte des particularités nationales, ce travail de recherche a
pour ambition d’apporter un éclairage supplémentaire à un sujet encore très peu
abordé en France.
PLAN DE RECHERCHE
Pour tenter de répondre à nos questions de recherche, nous organiserons ce travail de
recherche en trois parties.
Dans la première partie, théorique, nous présenterons les concepts importants liés à
l’externalisation informatique; dans la deuxième partie, nous proposerons nos
hypothèses de recherche et dans la troisième partie, nous exposerons nos résultats
empiriques.
La première partie sera consacrée aux concepts théoriques fondamentaux qui
structurent la littérature de recherche liée à l’externalisation informatique. D’abord,
nous mettrons en exergue la notion d’externalisation, avant d’aboutir plus
spécifiquement à la notion d’externalisation informatique. Après avoir présenté les
concepts importants relatifs à l’externalisation informatique, nous exposerons le
contexte spécifique et le développement de l’externalisation informatique des
établissements hospitaliers.
32
La deuxième partie a pour objet de préciser la problématique générale de la recherche
et le protocole de recherche mis en œuvre pour répondre aux questions de la recherche.
Nous élaborerons d’abord le modèle conceptuel sur les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux. Nous préciserons ensuite l’élaboration
des hypothèses de recherche et la méthodologie adoptée, notamment les indicateurs
utilisés et les traitements statistiques réalisés.
La troisième partie de cette thèse sera exclusivement consacrée à la recherche
empirique. Nous exposerons les résultats de l’analyse quantitative. Ceux-ci nous
permettront de comprendre les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
des hôpitaux. Au terme de la présentation des résultats empiriques, les hypothèses de
recherche proposées feront l’objet d’une discussion.
La conclusion générale reprendra les principaux résultats obtenus au cours des trois
parties précédentes et tentera de dégager les apports de la recherche, avant de
considérer ses limites ainsi que ses prolongements ultérieurs possibles.
33
Plan de la thèse
Introduction
Partie I : Revue de la littérature
Chapitre 1 : Externalisation informatique
Chapitre 2 : Externalisation informatique au sein des hôpitaux
Partie II : Elaboration du design de recherche
Chapitre 3 : Construction du modèle de recherche et élaboration
d’hypothèses
Chapitre 4 : Méthodologies de recherche et dispositif de
l’enquête quantitative
Partie III : Résultats empiriques
Chapitre 5 : Analyse descriptive
Chapitre 6 : Test d’hypothèses
Chapitre 7 : Discussion des hypothèses de recherche
Conclusion
34
Première partie :
Revue de la littérature
35
Introduction générale de la première partie
L’externalisation informatique est de plus en plus présente au sein des organisations.
Cette partie est consacrée à la revue de la littérature relative à l’externalisation
informatique. Elle nous permettra de formuler la problématique et d’élaborer un
modèle de recherche.
Dans un premier temps, nous nous intéresserons à la notion d’externalisation. Nous
chercherons à la définir. Puis, nous tenterons de l’analyser à partir de théories
importantes. Dans un deuxième temps, nous nous concentrerons sur la présentation du
panorama de l’externalisation informatique. Enfin, nous exposerons les particularités
des systèmes d’information au sein des établissements hospitaliers, à partir desquelles
nous analyserons les facteurs décisionnels possibles de l’externalisation informatique
des hôpitaux.
36
Chapitre 1 : Externalisation informatique
Le terme « outsourcing » a quelques traductions possibles : externalisation et
impartition. Le terme « impartition » est celui quelquefois employé par les Canadiens
(L’innovation au Canada, 2005). En France, le terme « outsourcing » est aussi utilisé
par certains chercheurs (Barthélemy, 2000; Fimbel, 2002).
Cependant, d’après Quélin (1997), il existe des nuances entre l’externalisation et
l’outsourcing. L’externalisation fait fréquemment référence au recours à un prestataire
extérieur à l’entreprise. L’outsourcing possède de nombreux points communs avec
l’externalisation mais son usage est souvent réservé aux systèmes d’information, en
particulier aux systèmes d’information, externalisés par une entreprise.
L’externalisation recourt à des contrats de prestations, voire fait appel au marché pour
les services les plus standards. L’outsourcing s’appuie sur des relations de long terme
pour lesquelles un partage des coûts et bénéfices suit les étapes prévues au contrat et
une collaboration se construit au fil du temps (Quélin, 1997).
Dans ce travail de recherche, nous ne tiendrons pas compte des différences entre
l’externalisation et l’outsourcing. En conséquence, nous décidons d’adopter le terme «
externalisation » ou « externalisation informatique » au lieu du terme « outsourcing ».
1.1. Définition de l’externalisation informatique
Tout d’abord, il est nécessaire de bien définir le concept d’externalisation.
Ces dernières années, l’externalisation a constitué un objet de recherche important en
sciences de gestion. L’étude de la littérature en sciences de gestion fait apparaître de
nombreuses définitions du concept d’externalisation.
Par exemple, Barthélemy (2000) définit l’externalisation comme le fait de confier à
un prestataire extérieur une activité autrefois réalisée en interne. D’après Fimbel
37
(2002), l’externalisation est un processus par lequel une entreprise confie à un
prestataire extérieur la responsabilité de la gestion d’un domaine (ou d’une fonction)
qu’elle-même assumait auparavant directement en interne au moyen d’une
combinaison spécifique de ressources propres.
Bien que les définitions que les chercheurs proposent ne soient pas identiques, le
concept d’externalisation comprend quelques éléments principaux :
-
La fonction (l’activité) externalisée a été faite en interne par l’organisation.
-
L’externalisation donne lieu au transfert de l’intérieur vers l’extérieur. Quant
aux éléments transférés, ils peuvent être des équipements, des services, ou du
personnel. Ils diffèrent selon le besoin de l’organisation.
-
L’externalisation implique une relation contractuelle entre l’organisation
procédant à l’externalisation et le prestataire externe.
Quant au sujet de ce travail de recherche, Champenois (1999) a utilisé le mot
« infogérance » pour exprimer le concept d’externalisation informatique.
Le mot « infogérance » est formé à partir des mots « information » (pour systèmes
d’information) et « gérance », qui désigne la prestation de service dans laquelle un
prestataire spécialisé (l’ « infogérant ») prend en charge tout ou partie de
l’informatique interne d’une organisation (le client) (Champenois, 1999).
Selon la norme AFNOR Z 67 801-1, l’infogérance est un service défini comme le
résultat d’une intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à
un prestataire informatique, tout ou partie du système d’information d’un client, dans
le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de services et une
durée définis (Standarmedia, 2008).
En général, étant donné que le terme « externalisation informatique » est plus
compréhensible que le mot « infogérance », nous utiliserons le premier dans notre
étude.
38
1.2. Contexte historique du développement de l’externalisation informatique
En fait, l’externalisation informatique n’est pas une notion nouvelle. Elle date des
années 1960 (Grover, Cheon et Teng, 1996). A cette époque-là, le matériel
informatique était de très grande taille. De plus, il était d’un prix extrêmement élevé.
Par conséquent, beaucoup de petites et moyennes entreprises étaient obligées de
recourir à des fournisseurs informatiques extérieurs pour traiter leurs propres affaires.
Quant aux grandes entreprises, la plupart d’entre elles préféraient concevoir ellesmêmes leurs propres systèmes d’information (McFarlan et Nolan, 1995; Lee, Huynh,
Kwok et Pi, 2003).
En général, dans les années 1960, les entreprises avaient recours à des fournisseurs
informatiques extérieurs simplement par mesure d’économie. A partir des années
1970, avec la croissance rapide des demandes de systèmes d’information, pour la
plupart des entreprises, le personnel informatique en interne était devenu insuffisant.
C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises ont commencé à recourir à des
fournisseurs informatiques extérieurs et souhaitaient obtenir les services dont elle
avait besoin.
En outre, à partir de cette époque, en plus du matériel informatique, les fournisseurs
ont commencé à concevoir et offrir des logiciels informatiques standardisés tels que
les systèmes de gestion de bases de données permettant aux entreprises
externalisatrices d’améliorer leur fonctionnement (Lee, Huynh, Kwok et Pi, 2003).
Les années 1980 sont un moment défavorable pour le développement de
l’externalisation informatique, car à cette époque, la notion d’intégration verticale
était devenue à la mode (Davis, 1992). Selon la perspective d’intégration verticale, il
fallait bien contrôler tous les processus associés au fonctionnement interne de
l’organisation, car les systèmes d’information étaient généralement considérés comme
une partie importante servant à maintenir le bon fonctionnement de l’organisation. Par
conséquent, beaucoup d’entreprises choisissaient de concevoir leurs propres systèmes
d’information. C’est pourquoi, dans les années 1980, l’externalisation informatique
n’a pas fait de grands progrès.
39
Les années 1990 sont un moment décisif pour le développement de l’externalisation
informatique. En 1989, Kodak a externalisé une grande partie de ses systèmes
d’information chez IBM. Cette décision de Kodak a éveillé la curiosité des autres
entreprises et les a incitées à tenter cette expérience (Loh et Venkatraman, 1992a).
L’externalisation informatique dans les années 1990 a beaucoup changé par rapport
au passé possède désormais des caractéristiques suivantes (Grover, Cheon et Teng,
1996) :
•
Les grandes entreprises veulent recourir à l’externalisation informatique
Par le passé, les petites et moyennes entreprises étaient plus susceptibles de recourir à
l’externalisation. Peu à peu, de plus en plus de grandes entreprises veulent évaluer la
pertinence de l’externalisation informatique et recourir à celle-ci.
•
Les activités informatiques externalisées sont plus variées qu’auparavant
Avant les années 1990, la plupart des services informatiques externalisés étaient
centrés sur le progiciel (applications package), les services de traitement des données
(processing services) et la programmation par contrat (contrat programming), etc.. A
partir des années 1990, l’offre de services des fournisseurs informatiques s’est
beaucoup diversifiée. Par exemple, l’intégration de systèmes, le développement
d’applications, la gestion de réseaux et de télécommunications, etc. sont les services
disponibles sur le marché de l’externalisation informatique.
•
Le choix de l’externalisation devient plus flexible
A partir des années 1990, pour la plupart des entreprises, il n’existe plus de
dichotomie absolue entre l’externalisation totale et l’internalisation totale. Autrement
dit, après avoir évalué les besoins en informatique, les entreprises peuvent recourir à
des prestataires extérieurs pour externaliser tout ou partie des activités informatiques.
40
•
Les fournisseurs acceptent la responsabilité de la gestion et les risques
Par le passé, quand les fournisseurs offraient des services informatiques à leurs clients,
ils n’avaient pas une forte notion de responsabilité. A partir des années 1990, de plus
en plus de fournisseurs veulent bien prendre la responsabilité de tous les problèmes et
risques possibles liés aux services informatiques qu’ils offrent.
•
La nature des rapports entre l’organisation externalisatrice et le
fournisseur est en pleine évolution
Par le passé, la relation existant autrefois entre l’entreprise externalisatrice et le
fournisseur extérieur n’étaient très souvent que “client contre vendeur”. A partir des
années 1990, leur relation se transforme progressivement en partenariat en
informatique.
En bref, le développement de l’externalisation informatique dans les années 1990 peut
être attribué aux deux raisons : l’une est l’évolution technologique du marché
informatique; l’autre est le développement du partenariat stratégique (McFarlan et
Nolan, 1995).
•
Développement du partenariat stratégique
Par le passé, l’externalisation informatique des entreprises était basée sur une relation
contractuelle. Dans le contrat, le déroulement des traitements informatiques était régi
par des règles précisant la répartition des responsabilités entre l’organisation
externalisatrice et le fournisseur extérieur. Cependant, dans un environnement
industriel changeant, le contrat traditionnel d’externalisation pour la plupart des
entreprises paraissait insuffisant. Trouver un partenaire stable et compétent pour
41
pallier la faiblesse des organisations externalisatrices en informatique était donc de
plus en plus nécessaire. Par le biais de l’élaboration d’une relation de partenariat,
l’organisation externalisatrice et le fournisseur extérieur peuvent bénéficier des
compétences de leur partenaire et renforcer leur avantage concurrentiel.
•
Evolution technologique du marché informatique
Le développement de l’externalisation informatique dans les années 1990 peut être en
partie attribué à la rapidité de l’évolution du marché informatique. Dans ce marché,
du nouveaux équipements et de nouveaux logiciels apparaissent à tout moment. Située
dans un environnement informatique rapidement changeant, l’organisation qui conçoit
ses propres systèmes d’information a besoin de personnel compétent et d’équipements
modernes. Cependant, les équipements informatiques deviennent rapidement
obsolètes. Pour avoir les équipements informatiques les plus récents, l’entreprise est
souvent obligée de faire des investissements considérables pour pouvoir renouveler
les équipements informatiques existants.
En plus des derniers équipements informatiques, un personnel compétent est
indispensable pour bien les faire fonctionner. Autrement dit, l’entreprise doit
également consacrer des sommes importantes pour la formation de son personnel
informatique, afin qu’il maîtrise bien les toutes dernières techniques informatiques.
En conséquence, face à l’évolution très rapide de l’informatique, la plupart des
entreprises externalisent tout ou partie leurs activités informatiques à des prestataires
extérieurs afin de réduire leurs coûts informatiques.
42
1.3. Théories de l’externalisation informatique
Après avoir clarifié la définition de l’externalisation, nous tenterons de positionner
l’externalisation dans un cadre théorique.
À ce jour, il existe de nombreuses études consacrées à l’externalisation. Cheon,
Grover et Teng (1995) tentent de synthétiser quatre théories pour étudier
l’externalisation. Le modèle conceptuel est présenté ci-dessous :
• Valeur
• Rareté
• Imitabilité
imparfaite
• Substitutabilité
Trous dans les
compétences
informatiques
Théorie
fondée sur
les
ressources
Théorie
des coûts
d’agence
• Incertitude
• Aversion au risque
• Programmabilité
• Mesurabilité
• Longueur
Coûts
d’agence
Externalisation
Dimensions de
ressources
Coûts de
transaction
Théorie de la
• Concentration
environnementale
• Substituabilité
• Interconnexité
dépendance
des ressources
Théorie des
coûts de
transaction
• Spécificité des
actifs
• Incertitude
• Fréquence
Figure 1 : Fondements théoriques de l’externalisation
Source : Cheon, Grover et Teng (1995)
Les théories que Cheon, Grover et Teng (1995) synthétisent, sont la théorie des coûts
de transaction, la théorie de l’agence, la théorie fondée sur les ressources et la théorie
43
de la dépendance des ressources. Ce sont les théories auxquelles les chercheurs ont
souvent recours pour étudier l’externalisation. Les deux premières sont basées sur les
sciences économiques, et les deux autres sur la gestion stratégique (Lee, Huynh,
Kwok, et Pi, 2000). Elles nous permettront d’examiner la question de l’externalisation
informatique sous tous ses aspects. Les théories mentionnées plus haut sont exposées
ci-après.
1.3.1. Théorie des coûts de transaction
Dans les études existantes sur l’externalisation informatique, nous constatons que la
théorie des coûts de transaction est celle à laquelle les chercheurs se réfèrent la plus
souvent (Ngwenyama et Bryson, 1999; Aubert, Rivard et Patry, 2004; Watjatrakul,
2005). Nous avons indiqué que beaucoup de théories adoptées pour analyser
l’externalisation ont été faites à partir de sciences économiques. L’analyse
économique de l’externalisation repose sur une théorie plus générale du choix des
formes de « gouvernance », c’est-à-dire des dispositifs de coordination servant à
assurer la réalisation des transactions (Brousseau, 1998). En conséquence, avant de
préciser cette théorie, il faut d’abord exposer les principales formes de gouvernance.
1.3.1.1. Formes de gouvernance
Williamson (1991a) distingue trois formes principales de « gouvernance » : le marché,
la hiérarchie et les formes hybrides que nous allons exposer ci-après :
•
Marché
Dans la théorie des coûts de transaction, le marché est considéré comme un système
de prix dans lequel la firme est une fonction de production (Ghertman, 2003). Les
44
fournisseurs et les demandeurs s’échangent des biens et des services dans le marché.
Par le biais de cet échange, le prix est donc déterminé.
Dans un marché de concurrence pure et parfaite, le contrat signé est « complet » en
raison de sa courte durée et la nature peu complexe des échanges. Par conséquent, Le
fournisseur et le demandeur peuvent rédiger ensemble, à des coûts raisonnables, ce
type de contrat (Brousseau, 1998). C’est une structure de gouvernance horizontale.
•
Hiérarchie
La hiérarchie correspond à une individualisation totale de la gouvernance (Brousseau,
1998). Elle est souvent utilisée pour parler de ce que l’on appelle la firme ou
l’entreprise (Ghertman, 2003). Lorsque les contrats sont à long terme et régissent des
échanges de nature complexe, il est très difficile de signer des contrats « complets ».
Dans ce cas, pour des raisons d’efficacité, la hiérarchie utilise un acte d’autorité ou
ordre qui tient lieu de mécanisme interne de coordination (Ghertman, 2003). C’est une
structure de gouvernance verticale.
•
Formes hybrides
Les formes hybrides sont des types de gouvernance qui situent entre le marché et la
hiérarchie. Parmi ces trois types de gouvernance, les formes hybrides sont les plus
complexes à étudier et les plus nombreuses : contrats soit à court terme, soit
récurrents à plus long terme. (Ghertman, 2003). Une part de l’activité économique est
constituée par le marché, et l’autre part par des transactions qui s’effectuent au sein de
la hiérarchie de l’organisation (Gourbeville, 2003). En bref, elles empruntent des
principes au marché et à la hiérarchie. D’une part, l’indépendance des parties est
maintenue, et d’autre part, un mécanisme interne de coordination est instauré
(Brousseau, 1998).
Ces trois formes de gouvernance correspondent les trois grandes façons d’organiser
une activité : (1) la réaliser soi-même (la forme de gouvernance « hiérarchie »); (2) la
45
confier au marché (la forme de gouvernance « marché ») et (3) la faire réaliser par un
prestataire avec qui on entretient une relation durable et étroite ( la forme de
gouvernance « hybride » (Williamson, 1991a; Barthélemy, 2000). Il est clair que
l’externalisation qui est le centre de ce travail de recherche, appartient à la forme de
gouvernance « hybride ». Elle est aussi une forme de gouvernance plus relationnelle
(Quélin, 2003) que les autres.
En réalité, il n’y a pas, a priori, de forme de gouvernance meilleure qu’une autre.
L’organisation doit rechercher quelle forme de gouvernance lui convient le mieux.
Afin de trouver la forme de gouvernance optimale, elle doit d’abord bien évaluer
l’importance des coûts de transaction générés par les activités concernées. Pour elle,
la meilleure forme de gouvernance est qui permettra de minimiser l’ensemble des
coûts de production et de transaction (Barthélemy, 2000).
De nombreux chercheurs ont fait des études systématiques sur la théorie des coûts de
transaction. Nous la précisons dans la partie suivante.
1.3.1.2. Hypothèses comportementales de la théorie des coûts de transaction
La théorie des coûts de transaction repose sur deux hypothèses comportementales : la
rationalité limitées et l’opportunisme des individus (Williamson, 1991b). Nous
exposons ces deux hypothèses comportementales ci-après :
•
Rationalité limitée
D’après le concept de rationalité limitée, l’homme est incapable d’appréhender de
façon parfaite l’environnement parce qu’il n’a pas accès à toutes les informations
nécessaires à la prise de décision. Par ailleurs, puisqu’il ne peut pas envisager
l’ensemble des cas possibles, les décisions sont souvent prises dans l’incertitude. En
conséquence, dans la mesure où l’ensemble des éventualités est imprévisible, les
contrats sont souvent incomplets (Williamson, 1991b).
46
•
Opportunisme de l’homme
L’homme, souvent de nature opportuniste, peuvent avoir tendance à agir dans son
propre intérêt, éventuellement au détriment de celui de son partenaire, et ce, de façon
volontaire.
L’opportunisme peut s’exercer à priori, en cachant des informations ou des intentions
ou à posteriori en saisissant des éléments non écrits dans le contrat ou sous-entendus
dans la situation interne de l’organisation pour tirer avantage d’événements imprévus
(Ghertman, 2003). En bref, l’émergence de comportements opportunistes s’explique
par le caractère incomplet des contrats, lié à l’imperfection de l’information et à
l’impossibilité de tout prévoir. Par conséquent, lorsque la confiance réciproque entre
les parties n’existe pas ou est très limitée, il est très dangereux de compter sur ce
genre de contrat.
1.3.1.3. Attributs des transactions
La nature des transactions est très complexe. Il existe trois attributs fondamentaux
caractérisant la transaction : la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence.
Nous les exposons ci-après :
•
Spécificité des actifs
Un actif est dit spécifique lorsqu’un agent économique y aura investi d’une façon
volontaire pour effectuer une transaction donnée et qu’il ne pourra pas être réemployé
pour une autre transaction sans un coût élevé (Ghertman, 2003).
Généralement, les actifs spécifiques peuvent se diviser en six formes (Lohtia, Brooks
et Krapfel, 1994; Cœurderoy et Quélin, 1998) :
47
-
La spécificité de site, lorsqu’un des équipements est implanté sur un site
géographique particulier afin de minimiser les coûts de stockage et de
transport
-
La spécificité des actifs physiques comme les actifs personnalisés pour un
usage ou un service particulier
-
La spécificité des actifs humains telle que les compétences développées au
sein de l’organisation par les employés
-
La spécificité des actifs dédiés comme les actifs requis en surplus pour les
besoins d’une transaction et qui n’auraient pas été achetés sans cela
-
La spécificité de la marque représentant la valeur intangible d’un produit
-
La spécificité temporelle, lorsqu’il est crucial de respecter des délais de
livraison
•
Incertitude
Nous pouvons généralement distinguer deux types d’incertitudes : l’incertitude
comportementale et l’incertitude environnementale (Watjatrakul, 2005). L’incertitude
comportementale est liée à la difficulté de prévoir et de contrôler les comportements
du prestataire extérieur. L’incertitude environnementale a trait à la difficulté de
prévoir l’évolution de l’environnement.
De plus, l’incertitude peut aussi se diviser en deux composantes : l’incertitude interne
et l’incertitude externe. L’incertitude interne recouvre la complexité et le caractère
tacite des tâches que l’entreprise effectue en interne ou que deux firmes différentes
effectuent lors d’une transaction de transfert de technologies. L’incertitude externe
comprend l’incertitude technologique, l’incertitude légale réglementaire et fiscale, et
l’incertitude concurrentielle (Ghertman, 2003).
•
Fréquence
La fréquence des transactions peut être déterminée par le nombre d’interactions entre
l’organisation procédant à l’externalisation et le prestataire extérieur. Généralement,
48
les transactions peuvent se diviser en trois : les transactions uniques, les transactions
occasionnelles et les transactions récurrentes (Gourbesville, 2003).
1.3.1.4. Théorie des coûts de transaction et décision d’externaliser
Nous avons indiqué que, dans les études existantes relatives à l’externalisation
informatique, beaucoup d’entre elles sont analysées par une approche des coûts de
transaction. Cela signifie que les chercheurs pensent que la théorie des coûts de
transaction permet de traiter et d’analyser les questions relatives à la décision
d’externaliser.
Selon la théorie des coûts de transaction, les activités d’une organisation peuvent se
diviser en quatre catégories comme indiquées ci-après (Aubert, Rivard et Patry,
1996) :
•
Transaction de marché
Lorsqu’une activité comporte une faible spécificité des actifs, il existe de nombreux
fournisseurs possibles. Dans ce cas, l’organisation pourra tenter d’avoir recours à
l’externalisation. De plus, pour l’organisation procédant à l’externalisation, il n’est
pas obligatoire de souscrire un contrat compliqué avec le prestataire. Ce type de
contrat appartient aux contrats classiques. Les échanges sont courts et l’accent est mis
sur les documents formels (Barthélemy, 2000). Les coûts de transaction devraient
normalement être bas.
•
Contrat complet à long terme
Lorsqu’une activité repose sur des actifs fortement spécifiques, pour l’organisation
procédant à l’externalisation, il est nécessaire de bien évaluer et de comparer les coûts
49
de production d’une activité à l’intérieur et ceux des prestataires parce que, dans ce
cas, les coûts de production à l’intérieur ne sont pas absolument inférieurs à ceux des
prestataires.
Quand la spécificité des actifs d’une activité est élevée, il est nécessaire d’analyser
davantage le degré d’incertitude. Si le degré d’incertitude est faible, les risques
possibles dus à l’externalisation sont plus ou moins atténués. En conséquence,
l’organisation peut tenter de souscrire un contrat néo-classique, c’est-à-dire détaillé à
long terme avec le prestataire.
•
Gouvernance relationnelle
Par contre, lorsqu’une activité comporte non seulement une forte spécificité des actifs
mais aussi une forte incertitude, il est nécessaire d’en évaluer la fréquence. Si une
activité n’est pas fréquemment pratiquée, l’organisation peut avoir recours au contrat
relationnel pour renforcer la relation avec son prestataire.
•
Gouvernance interne
Quand la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence sont très élevées,
l’organisation doit éviter d’externaliser ce type d’activités. Il est difficile de faire
baisser les coûts de production chez les prestataires extérieurs. De plus, il existe des
risques importants à confier ce type d’activités aux prestataires extérieurs. En
conséquence, l’organisation doit opter pour l’internalisation de ce type d’activités.
D’une façon générale, selon la théorie des coûts de transaction, une fonction ou une
activité qui peut être externalisée doit satisfaire aux conditions requises
suivantes (Barthélemy, 2000) :
-
Elle ne doit pas reposer sur des actifs trop spécifiques.
-
Elle ne doit pas être entourée d’une incertitude trop élevée.
-
Elle ne doit pas avoir une fréquence trop élevée.
50
Incertitude et
problème de
mesure
Faible
Forte
Spécificité des actifs
Forte
Contrat complet (à long terme)
Gouvernance
Gouvernance
relationnelle
interne
Occasionnelle
Récurrente
Fréquence
Faible
Transaction de
marché
Figure 2 : Structure des coûts de transaction
Source : Aubert, Rivard, et Patry (1996)
1.3.2. Théorie de l’agence
Dans les travaux relatifs à l’externalisation, en plus de la théorie des coûts de
transaction, la théorie de l’agence est l’autre théorie importante pour expliquer
l’externalisation.
La théorie de l’agence est appliquée à différents phénomènes de l’organisation. Elle a
pour but d’analyser la relation contractuelle entre le principal et l’agent. Précisément,
la relation d’agence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le mandant)
engage une autre personne (le mandataire) pour exécuter en leur nom quelques
services, ce qui implique une délégation d’une certaine autorité de prise de décision à
l’agent (Cheon, Grover et Teng, 1995).
La théorie de l’agence peut se diviser en deux types : la théorie positive et la théorie
normative (Charreaux, 1998).
La théorie positive cherche à expliquer les formes organisationnelles comme modes
de résolution des conflits entre mandant et mandataire. Elle vise principalement à
comprendre les effets des modifications de l’environnement contractuel et des
techniques de surveillance sur la forme des contrats et la survie des organisations
(Charreaux, 1998).
Par contre, la théorie normative propose des mécanismes permettant de réduire le coût
des conflits entre mandant et mandataire. Elle étudie le partage optimal du risque
51
entre les agents, les caractéristiques des contrats optimaux et les propriétés des
solutions d’équilibre (Charreaux, 1998).
Les contrats sur lesquels peut se construire la relation d’agence peuvent se diviser en
deux types principaux (Chanson, 2003) :
-
Le contrat fondé sur le comportement, par lequel l’agent s’engage sur les
actions qu’il effectuera pour le compte du principal
-
Le contrat fondé sur le résultat, par lequel l’agent s’engage sur le résultat des
actions qu’il effectuera pour le compte du principal
D’après Chanson (2003), au cours de l’externalisation informatique, l’organisation
externalisatrice a l’engagement de son prestataire sur des activités informatiques
spécifiées dans le contrat. Ce sont les résultats qui l’intéressent plutôt que les efforts
déployés et les moyens mis en œuvre par son prestataire. En conséquence, en principe,
l’externalisation s’apparente à un contrat basé sur le résultat.
Pourquoi des coûts d’agence apparaissent-ils ? Globalement, le conflit d’objectifs et
l’asymétrie d’informations entre le principal et l’agent sont les deux raisons
principales. (Eisenhardt, 1989).
Une des hypothèse de la théorie de l’agence est un enrichissement personnel
(Eisenhardt, 1988). En conséquence, dans la réalisation du contrat, lorsque les intérêts
du mandant et ceux du mandataire ne vont pas dans le même sens, il y a apparition de
conflits. De plus, à cause de la relation d’agence asymétrique, le mandant n’est pas en
mesure de savoir exactement toutes les informations liées au mandataire. Le
mandataire peut facilement manipuler ses ressources dans son propre intérêt, nuisant
ainsi aux intérêts du mandant.
En général, les coûts d’agence peuvent se diviser en trois types principaux (Jensen et
Meckling, 1976; Faye, 2003) :
-
Les coûts de surveillance supportés par le mandant pour tenter d’évaluer la
performance du mandataire
52
-
Les coûts d’obligation que le mandataire peut avoir lui-même à encourir pour
mettre le mandant en confiance
-
Les coûts d’opportunité dénommés « perte résiduelle » qui désigne la perte
d’utilité subie par le mandant par suite d’une divergence d’intérêt avec le
mandataire
Sous l’angle de la théorie de l’agence, nous constatons que la décision de
l’externalisation informatique dépend de l’importance des coûts d’agence. En général,
il y a plusieurs facteurs susceptibles d’influer sur les coûts d’agence (Eisenhardt, 1989;
Cheon, Grover et Teng, 1995) :
-
L’incertitude des résultats due à des causes telles que le changement
technique, l’environnement économique, les stratégies des concurrents, etc.
-
Le refus de l’organisation externalisatrice et du prestataire de prendre des
risques
-
Le comportement prévisible du prestataire
-
Les résultats quantifiables
-
La durée de l’accord de prestation
L’organisation doit calculer les coûts d’agence avant de décider de recourir à
l’externalisation informatique. Si les coûts d’agence sont trop élevés (grande
incertitude sur les résultats des activités externalisées, refus des parties de prendre des
risques, difficulté à envisager le comportement du prestataire, difficulté à quantifier
les résultats des activités externalisées et longueur de l’accord de prestation),
l’organisation doit bien évaluer la pertinence qu’il y a à recourir à l’externalisation
informatique. En général, dans ces cas, celle-ci n’est pas souhaitable.
Si l’organisation est obligée de recourir aux services informatiques de prestataires
extérieurs, elle doit élaborer des mécanismes de contrôle adaptés et un système de
primes à coût raisonnable afin de réduire une asymétrie d’information et un éventuel
conflit d’intérêts entre elle-même et son prestataire (De Looff, 1995).
53
1.3.3. Théorie fondée sur les ressources
Avant de présenter la théorie fondée sur les ressources, il est indispensable de bien
préciser le sens du mot : « ressource ».
Les ressources peuvent être définies comme tous les actifs, capacités, processus
organisationnels, attributs, informations, savoir...etc., contrôlés par une organisation,
qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies susceptibles
d’accroître son efficacité et son efficience (Barney, 1991).
Les ressources doivent posséder quelques caractéristiques importantes indiquées ciaprès (Barney, 1991) :
-
Valeur élevée : Les ressources ne sont valables que lorsqu’elles permettent à
l’organisation d’accroître son efficacité et son efficience. Les ressources
valables peuvent aider l’organisation à exploiter une occasion favorable et à
neutraliser une menace extérieure.
-
Rareté : Les ressources doivent être possédées par un nombre restreint
d’organisations, idéalement une seule.
-
Non-imitabilité : Les ressources doivent être difficilement imitables afin
d’empêcher les concurrents de plagier les stratégies de l’organisation.
-
Non-substituabilité : Comme la non-imitabilité mentionnée ci-dessus, les
ressources doivent être difficilement substituables afin de protéger leur valeur.
La théorie fondée sur les ressources rejette l’hypothèse que les ressources sont
homogènes. Elle se base au contraire sur le principe que les ressources sont
hétérogènes et différemment réparties entre les organisations (Barny, 1991;
Watjatrakul, 2005). Selon cette théorie, le développement d’une organisation ne
dépend pas seulement de son positionnement externe et du jeu des forces auquel elle
est soumise, mais aussi des ressources dont elle dispose et qu’elle mobilise à sa guise
pour répondre aux demandes de ses clients (Bouattour, 2004).
La théorie fondée sur les ressources permet de comprendre la relation interorganisationnelle existant dans l’externalisation, parce qu’elle explique les accords de
coopération par la non-disponibilité d’une ressource sur le marché ou l’impossibilité
54
de la développer en interne, ce qui amène l’organisation à se tourner vers un
partenaire (Gosse, Sargis et Sprimont, 2001).
Les compétences et les ressources en informatique d’une organisation diffèrent selon
la nature des ressources qu’elle possède (valeur, rareté, non-imitabilité, nonsubstituabilité, etc.) et selon l’importance des ressources qu’elle consacre à ses
systèmes d’information. (Cheon, Grover et Teng, 1995). Si ces ressources
informatiques s’avèrent insuffisantes, par le recours à l’externalisation, le prestataire
informatique peut lui fournir des compétences nouvelles et des ressources
complémentaires.
En bref, vue sous l’angle de la théorie fondée sur les ressources, l’externalisation
informatique est, par essence, une décision stratégique permettant de combler le
décalage existant entre les compétences et les moyens informatiques dont
l’organisation dispose actuellement et ceux dont elle a besoin (Cheon, Grover et Teng,
1995).
La théorie fondée sur les ressources souligne que l’organisation doit bien consacrer
ses ressources disponibles dans les activités constituant son avantage concurrentiel.
L’externalisation permet à l’organisation de traiter convenablement tout ce qui est de
seconde importance ou qu’elle ne maîtrise pas totalement. Il est également possible
que, par le biais d’acquisition de connaissances et de compétences nouvelles,
l’organisation externalisatrice étende sa base de ressources.
1.3.4. Théorie de la dépendance des ressources
La théorie de la dépendance des ressources vise à analyser les relations de dépendance
entre l’organisation et son environnement extérieur. Plus précisément, une
organisation est dépendante des ressources humaines, financières et matérielles dont
elle a besoin pour son bon fonctionnement et qui sont contrôlées par d’autres
organisations avec lesquelles elle est en rapport (Fabre, 2006). De plus, pour assurer
son développement, elle doit apprendre à s’adapter à son environnement et définir la
stratégie pour se procurer les ressources dont elle a besoin (Cheon, Grover et Teng,
1995).
55
Il s’agit de trois facteurs importants permettant d’évaluer la dépendance d’une
organisation face aux organisations extérieures fournissant la ressource (Campling et
Michelson, 1998) :
-
L’importance de la ressource : Cette dernière est-elle indispensable pour le
fonctionnement de l’organisation dépendante ?
-
La puissance du fournisseur sur l’organisation dépendante et la concentration
de la ressource : Le fournisseur détient-il l’exclusivité de ce type de ressource ?
-
La substituabilité de la ressource : L’organisation dépendante peut-elle
trouver d’autres ressources alternatives ?
Lorsque l’organisation ne dispose pas des compétences informatiques nécessaires, elle
est contrainte plus ou moins souvent de recourir à des prestataires professionnels pour
se procurer les services qui lui font défaut. C’est la raison pour laquelle
l’externalisation informatique peut être considérée comme une dépendance de
l’organisation externalisatrice vis-à-vis ses prestataires pour ce qui concerne certaines
activités informatiques.
De plus, pour une organisation, les facteurs environnementaux tels que la puissance
du fournisseur, le niveau de rareté de la ressource et le nombre de fournisseurs
disponibles lui permettent d’évaluer précisément les ressources dont elle a besoin. Le
résultat de cette évaluation et les stratégies liées à son développement influeront
également sur sa décision d’externaliser (Cheon, Grover et Teng, 1995).
La théorie de la dépendance des ressources nous permet aussi d’évaluer la pertinence
de l’externalisation informatique. Si les activités informatiques à externaliser sont
importantes, ou bien si le nombre de fournisseurs est limité, ou bien si le coût du
changement de prestataire est élevé, l’organisation doit bien réfléchir à la pertinence
de cette externalisation (Cheon, Grover et Teng, 1995). La plupart du temps, dans l’un
de ce trois cas, l’externalisation n’est pas souhaitable.
1.3.5. D’autres théories concernant l’externalisation informatique
56
En fait, il existe d’autres théories susceptibles d’analyser la notion d’externalisation
informatique. D’après De Looff (1995), les théories susceptibles d’analyser
l’externalisation informatique peuvent être tirées des théories organisationnelles
existantes. Par exemple, en plus des théories présentées ci-dessus, les théories telles
que la notion de division du travail (Douma et Schreuder, 1992), la notion de marché
parfait dans la micro-économie (Douma et Schreuder, 1992), la théorie de
coordination (Mintzberg, 1979; Ang, 1994), la notion de pouvoir (Pfeffer, 1981;
Lacity et Hirschheim, 1993), la notion de stratégie concurrentielle (Porter, 1980;
Porter et Millar, 1985)…etc. peuvent constituer une base théorique sur
l’externalisation informatique (De Looff, 1995). Nous les résumons dans le tableau ciaprès :
57
Tableau 1 : D’autres théories importantes concernant l’externalisation informatique
Théorie et auteur
Supposition
Idée principale
Division du travail
(Adam Smith,
dans Douma et
Schreuder, 1992
L’efficacité
augmente lorsque
l’activité est
exécutée à grande
échelle
Dans un marché
parfait, seuls les
fournisseurs
susceptibles d’offrir
des services de
grande efficacité
peuvent finalement
survivre
Echelle
Micro-économie
(Douma et
Schreuder, 1992)
La théorie de
coordination
(Mintzberg, 1979;
Ang, 1994)
(1) L’organisation
se compose de la
division du travail
et la coordination;
(2) la coordination
est plus facile à
l’intérieur d’un
groupe que entre
groupes
Le pouvoir
(Pfeffer, 1981;
Lacity et
Hirschheim, 1993)
Les individus
veulent être promus
par le biais du
pouvoir
La stratégie
concurrentielle
(Porter, 1980;
Porter et Millar,
1985)
L’avantage
concurrentiel d’une
organisation est
déterminé par les
cinq menaces
concurrentielles
Un marché parfait doit
satisfaire aux critères
suivants :
(1) de nombreux acheteurs
et vendeurs indépendants;
(2) absence de barrière à
l’entrée et à la sortie du
marché;
(3) produits normalisés;
(4) informations suffisantes
sur les prix et les produits
Mécanismes de
coordination :
(1) adaptation mutuelle;
(2) surveillance directe;
(3) normalisation du
processus de travail;
(4) normalisation de
l’output;
(5) normalisation des
techniques
Sources du pouvoir :
l’autorité, créer une
dépendance, offrir des
ressources, pallier les
incertitudes et être
irremplaçable
Tactiques politiques :
utiliser sélectivement des
critères de décision et les
informations, utiliser des
spécialistes extérieurs, et
établir un partenariat
Cinq menaces
concurrentielles :
(1) rivalité entre les
concurrents existants;
(2) pouvoir de négociation
des fournisseurs;
(3) pouvoir de négociation
des clients;
(4) menace de nouveaux
entrants sur le marché;
(5) produits de substitution
Source : De Looff (1995)
58
Signification pour
l’externalisation informatique
Si le fournisseur peut offrir des
services informatiques à grande
échelle, l’organisation
externalisatrice peut bénéficier de
l’efficacité de son fournisseur
Lorsque l’organisation se situe
dans un marché parfait,
l’externalisation informatique est
recommandée.
Lorsque tous les mécanismes sont
applicables, l’internalisation est
recommandée
Avant de recourir à
l’externalisation informatique, il
faut noter la normalisation des
techniques (la sélection du
fournisseur) et celle-ci de l’output
(l’exigence dans le contrat)
Seules les activités informatiques
pouvant être contrôlées par le
biais de la normalisation des
techniques et celle-ci de l’output
doivent être externalisées
Le pouvoir et les tactiques
politiques existent dans le
processus de décision
d’externalisation.
L’externalisation changera la
distribution du pouvoir.
Si l’externalisation informatique
rend le fournisseur plus puissant,
il n’est pas recommandé de
l’adopter.
L’externalisation peut influencer
l’utilisation des systèmes
d’information de l’organisation.
L’intégration des fonctions
informatiques renforce les
barrières contre les entrants
potentiels.
Si le pouvoir de négociation des
fournisseurs est trop fort,
l’externalisation informatique est
dangereuse.
En réalité, il est impossible d’énumérer toutes les théories susceptibles d’expliquer la
notion d’externalisation informatique. Bien que les théories mentionnées ci-dessus ne
soient que quelques théories importantes auxquelles les chercheurs ont souvent
recours, elles peuvent nous apporter un éclairage sur l’analyse de l’externalisation
informatique.
59
1.4. Facteurs favorisant l’externalisation informatique
Comme nous l’avons indiqué précédemment, l’externalisation informatique a connu
un développement rapide ces dernières années. Ce n’est pas fortuit. Il existe de
nombreux facteurs fondamentaux ayant contribué à cet essor. Barthélemy (2002, 2004)
les a ramenés à cinq :
-
Le développement du marché de la prestation d’externalisation
-
Le développement des technologies de l’information et de la communication
-
L’impératif de création de valeur
-
Le recours au benchmarking
-
Le mimétisme
Par ailleurs, ces cinq facteurs proposés par Barthélemy (2002, 2004) peuvent être vus
sous trois angles : la dimension externe, la dimension financière, et la dimension
comportementale. La présentation qui suit sera basée sur la classification proposée par
Barthélemy (2002, 2004) et faite à partir de ces trois dimensions que nous proposons.
1.4.1. Dimension externe de l’organisation
Les facteurs externes favorisant l’essor de l’externalisation informatique sont au
nombre de deux : le développement du marché de la prestation d’externalisation et le
développement des technologies de l’information et de la communication. Nous
allons les présenter à partir de ces deux facteurs :
1.4.1.1. Développement du marché de la prestation d’externalisation
60
Dans le processus de l’externalisation informatique, l’organisation externalisatrice et
le prestataire extérieur sont les deux protagonistes. Si nous analysons le
développement de l’externalisation informatique dans une perspective microéconomique, les organisations recourant aux services d’externalisation peuvent être
considérées comme les demandeurs, et les prestataires extérieurs les offreurs. Selon
cette perspective, en plus des besoins des organisations externalisatrices, la croissance
des marchés de la prestation d’externalisation joue également un rôle non négligeable.
Par le passé, les compétences des prestataires informatiques n’étaient pas à la hauteur.
En conséquence, le manque de prestataires informatiques qualifiés a conduit
beaucoup d’entreprises à choisir d’internaliser leurs propres systèmes d’information
(Elfring et Baven, 1994; Barthélemy, 2004).
Après que les prestataires informatiques aient accompli les progrès nécessaires, de
plus en plus d’organisations ont commencé à avoir confiance dans la qualité des
services offerts par ceux-ci. Elles hésitent désormais de moins en moins à confier une
partie ou la totalité des activités informatiques à des prestataires extérieurs. Par
conséquent, pour répondre aux demandes des services informatiques des clients, les
prestataires qualifiés veulent s’engager davantage dans le marché de la prestation
d’externalisation informatique.
En bref, l’émergence de prestataires compétents est un facteur important qui contribue
au développement du marché de la prestation d’externalisation informatique.
1.4.1.2.
Développement
des
technologies
de
l’information
et
de
la
communication
L’essor de l’externalisation informatique peut en partie être dû au développement des
technologies de l’information et de la communication (Clemons, Reddi et Rowe, 1993;
Barthélemy, 2004).
Pour les organisations externalisatrices, une bonne collaboration avec les prestataires
est de première importance. Celle-ci permet aux organisations externalisatrices
d’optimiser les services offerts par les prestataires spécialisés.
La collaboration et la coordination entre organisations sont fondées sur la
communication. De plus, la communication entre organisations est souvent
61
conditionnée par le développement des technologies de l’information et de la
communication.
Par le passé, les technologies de l’information et de la communication n’étaient pas
encore suffisamment développées. La communication entre entreprises était souvent
entravée par l’éloignement géographique, ce qui augmentait les coûts de collaboration
et de coordination.
Dans la perspective des coûts de transaction, lorsque les coûts de communication
entre organisations étaient trop élevés, les organisations optaient souvent pour leurs
propres systèmes d’information à l’intérieur de celles-ci.
Grâce au développement rapide ces dernières années des nouvelles technologies de
l’information et de la communication, les organisations peuvent surmonter les
contraintes géographiques et temporelles.
1.4.2. Dimension financière de l’organisation
Pour la plupart des entreprises, leur intention d’externaliser les systèmes
d’information provient probablement de raisons financières. En fait, parmi ces raisons,
la principale est la pression des actionnaires (Dubois, 2004). Pour répondre à leur
attente de résultats, l’amélioration de la situation financière de l’organisation et la
création de valeur deviennent de plus en plus impératives.
En principe, l’externalisation permet à l’organisation de créer de la valeur avec des
mécanismes tels que la réduction des coûts de l’activité externalisée, l’amélioration de
la performance de celle-ci et la réallocation des ressources dégagées dans le cœur du
métier de l’organisation (Barthélemy, 2001a). Ces mécanismes sont aussi une partie
des avantages attendus de l’externalisation informatique. Nous y viendrons plus loin.
Quelle est la raison principale pour laquelle les organisations ont recours à
l’externalisation de leurs systèmes d’information ? Barthélemy (2004) s’est référé à
l’étude de Strassmann (1995) pour expliquer la motivation réelle de ces organisations.
En réalité, la mauvaise situation financière est la raison réelle qui pousse la plupart
des organisations à externaliser leurs systèmes d’information.
62
Strassmann (1995) a ramassé les données financières de 13 entreprises qui ont
externalisé leurs systèmes d’information de 1985 à 1994. A partir de ces données,
nous pouvons trouver quelques phénomènes significatifs.
A ce moment-là, quand ces 13 entreprises ont signé le contrat d’externalisation, leurs
situations financières n’étaient pas très bonnes. La valeur ajoutée économique (EVA,
Economic Value Added) de la plupart des entreprises étaient très négative pendant les
trois années précédant celle de signature du contrat d’externalisation. D’après
Strassmann (1995), ces entreprises ont eu recours à l’externalisation informatique
parce qu’elles n’arrivaient pas améliorer leurs comptes de résultats.
En outre, il faut noter que la plupart de ces entreprises ont opté pour l’externalisation
à partir de 1994. Entre 1991 et 1994, les effectifs de toutes ces entreprises avaient déjà
plus ou moins baissé. Autrement dit, ces entreprises ont réduit leurs effectives avant
même la signature du contrat d’externalisation. D’après Strassmann (1995), la
situation financière difficile de ces entreprises pouvait se refléter dans la réduction de
leurs effectifs.
Tableau 2 : EVA dans les années précédant les opérations d’externalisation
EVA en N-2
EVA en N-3
Entreprise
Année de EVA en N-1
signature
du contrat
Halliburton
1994
($354)
($170)
($497)
Delta Airlines
1994
($1147)
($1239)
($1075)
CSX
1994
($693)
($943)
($1159)
USAir
1994
($621)
($954)
($1011)
Unisys
1995
($472)
($818)
($1636)
General Dynamics
1994
$398
$66
($928)
Polaroid
1995
$3
$44
($22)
Scott Paper
1994
($481)
($269)
($520)
Xerox
1994
($1267)
($1806)
($725)
McDonnell Douglas
1994
($110)
$106
($308)
Southern Pacific
1993
($140)
($456)
($241)
Eastman Kodak
1991
($778)
($572)
$57
General Motors
1985
($776)
($442)
$1368
EVA négative totale
($6438)
($7453)
($6697)
Source : Strassmann (1995)
63
Tableau 3 : Effectif dans les années précédentes les opérations d’externalisation
Entreprise
Nombre de Nombre de Nombre de Nombre de Changement
personnel en personnel en personnel en personnel
(1991-1994)
1991
1992
1993
en 1994
73400
66512
49883
48700
60300
80600
12003
29100
100900
109123
23396
133200
756300
Effectif total
1543417
Source : Strassmann (1995)
Halliburton
Delta Airlines
CSX
USAir
Unisys
General Dynamics
Polaroid
Scott Paper
Xerox
McDonnell Douglas
Southern Pacific
Eastman Kodak
General Motors
69200
70907
47597
48900
54300
56800
12359
26500
99300
87377
22793
132600
750000
1478633
64700
67724
47063
48500
49000
30500
12048
25900
97000
70016
18982
110400
710800
1352633
57200
65596
46747
43600
46300
25600
11115
15900
87600
65760
18010
96300
692800
1272528
-22.1%
-1.4%
-6.3%
-10.5%
-23.2%
-68.2%
-7.4%
-45.4%
-13.2%
-39.7%
-23.0%
-27.7%
-8.4%
-17.6%
Au cours de ces dernières années, Strassmann (2002, 2004) a publié d’autres études
liées à l’externalisation informatique pour renforcer encore une fois son point de vue
selon lequel la mauvaise situation financière est la cause principale de la décision
d’externaliser.
Alors, l’externalisation peut-elle réellement créer de la valeur dans une organisation ?
Afin de répondre à cette interrogation, nous pouvons nous référer à quelques études
empiriques.
L’étude de Guillemin (2003) a été faite sur un échantillon de 34 annonces de
contractualisation. Il ressort de cette étude que une annonce d’externalisation a un
effet significativement positif et de relativement forte ampleur sur le cours de l’action
en bourse, et ce, sur une durée fortement focalisée sur les deux jours suivant la date de
l’annonce.
De plus, Barthélemy (2004) s’est référé à l’étude de Stern Stewart Research
(Glassman, 2000). Cette étude a choisi 27 entreprises qui ont externalisé leurs
systèmes d’information pour examiner le rapport entre la décision de l’externalisation
informatique et la valeur actionnariale de l’entreprise. Les résultats montrent que la
valeur actionnariale de ces entreprises a été plus performante de 5,7 % que la
64
tendance générale du marché. De plus, parmi ces entreprises étudiées, la valeur
actionnariale de 17 d’entre elles a augmenté (62 % des cas) après l’annonce de la
décision de l’externalisation.
En conséquence, pour certaines organisations, le fait de recourir à l’externalisation
informatique est réellement un moyen de créer de la valeur.
1.4.3. Dimension comportementale de l’organisation
En plus des dimensions externe et financière, l’essor de l’externalisation informatique
peut être également expliqué sous l’angle du comportement de l’organisation qui
comporte deux volets : le recours au benchmarking et le mimétisme. Nous allons les
présenter ci-après :
1.4.3.1. Recours au benchmarking
Au cours de ces dernières années, de plus en plus d’organisations ont eu recours à des
conceptions modernes de gestion afin d’améliorer leur fonctionnement interne. Dans
le domaine de la gestion, le benchmarking est un concept souvent mentionné et
l’autre moteur susceptible de contribuer au développement de l’externalisation
informatique.
Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 80 par la
société Xerox pour faire face à l’invasion sur ses marchés des entreprises japonaises
qui copiaient ses méthodes de production (Ettorre, 1993). Il est considéré comme un
processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des
travaux par rapport à ceux des organisations ayant la meilleure pratique (Voss, Chiesa
et Coughlan, 1994). A partir de cette définition, nous pouvons tirer quelques
idées directrices (Institut d’Innovation Informatique pour l’Entreprise, 2003) :
65
-
un processus continu : Le benchmarking implique une remise en question
continue de la démarche d’amélioration des produits ou des services de
l’organisation.
-
un processus systématique : Le benchmarking nécessite une approche
structurée et organisée comprenant des étapes et des moyens.
-
évaluation : Le benchmarking vise à comparer et mesurer les éléments du
processus que l’on étudie dans son organisation par rapport à ceux des
concurrents.
-
produits, services et méthodes : Le benchmarking est une méthode applicable
à toutes les facettes d’une organisation : aux produits et aux services, aux
processus, aux méthodes de fabrication, à la commercialisation des produits,
etc.
-
concurrents sérieux et entreprises reconnues comme « leaders » : Pour une
organisation, le benchmarking ne se fait pas exclusivement auprès de ses
concurrents, il peut se faire aussi avec des organisations appartenant à un autre
secteur d’activité mais dont l’avancée est bien reconnue.
En général, la notion de benchmarking peut être distinguée en quelques types comme
mentionné ci-après (Elmuti et Kathawala, 1997) :
-
le benchmarking interne : Il vise à comparer les différentes opérations à
l’intérieur d’une même organisation. En général, c’est un type de
benchmarking le plus facile à exécuter car les informations nécessaires sont
facilement accessibles.
-
le benchmarking concurrentiel : Il vise à comparer les produits et les services
de l’organisation avec ceux de ses concurrents. En principe, le benchmarking
de ce type est plus difficile à exécuter car il est difficile d’obtenir des
informations suffisantes sur les méthodes de ses concurrents.
-
le benchmarking fonctionnel : Il vise à comparer, à l’intérieur d’un même
secteur d’activité, des fonctions similaires dans des entreprises non
concurrentes. Du fait qu’il n’y ait pas de concurrence directe, il devient alors
facile d’obtenir et d’échanger des informations.
66
-
le benchmarking générique : Il s’agit de comparer les pratiques, les méthodes
de travail de l’organisation, avec celles d’une organisation d’un secteur
totalement différent.
La présentation évoquée ci-dessus révèle une caractéristique multidimensionnelle de
benchmarking. Il est évident que le benchmarking, par essence, est une série de
comparaisons, soit entre différentes fonctions à l’intérieur d’une même organisation,
soit entre différentes organisations d’un même secteur ou de secteurs totalement
différents.
Pour l’organisation, il faut d’abord trouver un étalon propre à entreprendre le
benchmarking. Par le biais de la comparaison avec cet étalon choisi, l’organisation
peut déterminer s’il est nécessaire ou pas de recourir à l’externalisation informatique.
En principe, cette évaluation peut être faite sous deux angles principaux : le coût et la
performance (Rouse, 2005) :
Dans un premier temps, si l’organisation dispose d’un budget limité, elle peut savoir,
par le biais du benchmarking, si ses coûts consacrés à la conception de l’informatique
sont trop élevés par rapport à d’autres organisations. Elle peut également savoir s’il
existe, dans le marché des services informatiques, des fournisseurs susceptibles
d’offrir des services à des coûts raisonnables.
Dans un deuxième temps, le benchmarking permet à l’organisation d’évaluer et de
savoir si la performance de ses activités informatiques effectivement exécutées est
moins bonnes que celle des autres organisations, notamment par rapport à celle de
fournisseurs extérieurs compétents.
Si les résultats du benchmarking démontrent que, sur les activités informatiques, les
fournisseurs extérieurs sont plus performants et peuvent offrir des services à des coûts
raisonnables, l’organisation doit réfléchir à la nécessité d’externaliser ses activités
informatiques.
1.4.3.2. Mimétisme
67
De l’exposé ci-dessus, il ressort combien le benchmarking peut influencer la décision
de l’organisation de recourir à l’externalisation informatique. En plus des fournisseurs
compétents du marché, l’étalon pris pour le benchmarking peut être soit un concurrent
d’un même secteur, soit une autre organisation d’un secteur différent. En principe, le
benchmarking incitent les organisations à réfléchir à la nécessité de se référer à des
expériences réussies ailleurs et à la possibilité d’entreprendre une stratégie similaire.
Autrement dit, le benchmarking entraîne un certain mimétisme.
En fait, le benchmarking et le mimétisme sont deux notions étroitement liées. D’une
part, le benchmarking entraîne un mimétisme et d’autre part, le benchmarking est, par
essence, une partie du mimétisme.
Dans le développement de l’externalisation informatique, l’influence du mimétisme
est non négligeable. Bourgeois et Martin (2005) ont distingué deux types de
mimétismes : le mimétisme institutionnalisé et le mimétisme local.
•
Mimétisme institutionnalisé
Pour l’organisation, la décision d’externaliser ses systèmes d’information peut résulter,
d’une part d’un benchmarking interne ou externe auquel elle a recouru et d’autre part,
de son appartenance à un champ organisationnel dans lequel les pratiques
d’externalisation sont courantes et se diffusent rapidement. Ce type de mimétisme
s’appelle le mimétisme institutionnalisé.
•
Mimétisme local
Le mimétisme local est un mimétisme de proximité. Dans une organisation, certaines
décisions sont susceptibles d’être influencées par une expérience antérieure du
décideur concerné. Par exemple, quand un nouveau directeur d’usine venant d’une
organisation du même secteur d’activité, et dont certaines fonctions étaient
externalisées, arrive, il aura probablement tendance à accélérer les processus
d’externalisation de l’entreprise.
68
De plus, l’externalisation peut être développée par mimétisme interne. En général, si
l’externalisation actuellement exécutée est jugée bénéfique et réussie, l’organisation
externalisatrice étendra probablement sa zone d’externalisation à d’autres activités pas
encore externalisées.
En outre, beaucoup de décisions d’externalisation peuvent également être faites à la
suite d’échanges informels dans tous les cas où l’on peut échanger des idées avec
d’autres.
Barthélemy (2004) s’est référé à l’étude empirique de Loh et Venkatraman (1992a)
pour confirmer l’existence d’un effet de mimétisme dans les comportements des
organisations vis-à-vis de l’externalisation informatique. Comme nous l’avons déjà
indiqué, l’expérience d’externalisation de Kodak a joué un rôle très important.
Loh et Venkatraman (1992a) ont ramassé 60 contrats d’externalisation informatique,
signés entre avril 1988 et août 1990. D’après les données statistiques, les opérations
d’externalisation ont augmenté à partir de septembre 1989, alors Kodak a externalisé
ses systèmes d’information à IBM en juillet de la même année !
De plus, les résultats empiriques de leur étude ont indiqué que l’adoption de
l’externalisation informatique était plus motivée par une influence intérieure (ou un
mimétisme) que par une influence extérieure. En outre, l’influence intérieure était
significative pendant la période post-Kodak, alors qu’elle n’était pas du tout pendant
la période pré-Kodak.
Pourquoi l’expérience d’externalisation de Kodak a-t-elle incité d’autres organisations
à externaliser leurs systèmes d’information ? Ce phénomène peut s’expliquer de la
façon suivante (Barthélemy, 2004).
Premièrement, en raison du prestige du nom. En effet, Kodak est une grande
entreprise très réputée. Il est généralement admis que la décision d’externaliser de
Kodak a été prise après évaluation complète des bénéfices et des risques de celle-ci.
Puisqu’une grande entreprise comme Kodak a opté pour une externalisation de ses
systèmes d’information, l’externalisation ne serait-elle pas une stratégie à adopter ?
Deuxièmement, en raison de l’importance de l’externalisation car le montant et les
effectifs impliqués étaient considérables. En effet, le montant du contrat
d’externalisation signé par Kodak était de l’ordre de 500 millions de dollars. En plus
69
de ce montant très élevé, au cours de l’externalisation, environ 300 employés de
Kodak ont été transférés à IBM (Loh et Venkatraman, 1992a). Pour bien des
entreprises, l’importance de l’externalisation de Kodak les a convaincus de recourir à
Troisièmement, en raison de l’importance des bénéfices supplémentaires envisagés.
En effet, à l’époque, Kodak a déclaré espérer réaliser 50 % d’économies de coûts par
le biais de l’externalisation (Loh et Venkatraman, 1992a). Pour la plupart des
entreprises, faire des économies est un avantage généralement attendu (Antonucci et
Tucker III, 1998). Autrement dit, elles semblent avoir considéré que le but poursuivi
par Kodak était identique au leur. C’est la raison pour laquelle elles étaient tentées de
s’engager dans la même voie.
Les arguments évoqués ci-dessus sont essentiellement basés sur la classification
proposée par Barthélemy (2002, 2004). En fait, cette présentation ne peut pas couvrir
tous les facteurs permettant d’expliquer ce phénomène qu’est le développement rapide
de l’externalisation informatique.
De plus, dans les études existantes relatives à l’externalisation informatique, nous
pouvons constater que l’essor de l’externalisation informatique peut en fait être en
partie attribué aux avantages attendus par les organisations ayant l’intention d’y
recourir (McFarlan et Nolan, 1995; Barthélemy, 2002). Autrement dit, la frontière
entre les facteurs favorisant l’essor de l’externalisation informatique et les avantages
attribués à celle-ci est très floue. En conséquence, lorsque nous recherchons les causes
de l’essor de l’externalisation informatique au cours de ces dernières années, nous
devons en même temps nous référer aux avantages attendus de celle-ci.
70
1.5. Avantages attendus de l’externalisation informatique
En général, quand une organisation décide d’externaliser une ou plusieurs fonctions
informatiques, elle en espère plus ou moins des avantages concrets. Par exemple,
d’après une enquête réalisée aux Etats-Unis, les avantages attendus par les entreprises
sont à la fois à court terme et à long terme. Ils sont présentés ci-dessous (Antonucci et
Tucker III, 1998) :
•
Avantages tactiques à court terme
-
Réduction et contrôle des coûts
-
Accès à des capitaux
-
Accélération de l’apport de liquidités
-
Accès à des ressources non disponibles en interne
-
Amélioration de la gestion des fonctions difficiles
•
Avantages stratégiques à long terme
-
Amélioration de la focalisation
-
Accès à des capacités de première classe
-
Accélération des opérations de re-engineering
-
Partage des risques
-
Possibilité de libérer des ressources pour d’autres utilisations
Que ce soit aux Etats-Unis ou dans d’autres pays, il existe de nombreuses enquêtes
similaires à celle d’Antonucci et Tucker III. Cependant, bien que les avantages
attribués à l’externalisation soient nombreux, ils n’ont pas la même importance pour
toutes les organisations. Par exemple, les facteurs tels que le secteur d’activité, la
maturité de l’organisation procédant à l’externalisation informatique sont susceptibles
d’influencer les avantages de l’externalisation attendus.
71
Pour les organisations qui veulent recourir à l’externalisation informatique, les
avantages attendus peuvent être ramenés à quatre dimensions principales : la
dimension économique et financière, la dimension stratégique, la dimension technique
et la dimension organisationnelle. Nous les exposons ci-dessous :
1.5.1. Dimension économique et financière
D’après de nombreuse études, des bénéfices économiques peuvent être réalisés par le
biais de l’externalisation informatique. Globalement, les avantages économiques
attendus par les organisations peuvent être analysés sous l’angle du coût et sous celui
des capitaux.
1.5.1.1. Baisse des coûts de l’activité externalisée
La baisse des coûts des systèmes d’information est généralement considérée comme
un bénéfice direct et immédiat (Gupta et Gupta, 1992; Meyer, 1994; Clark, Zmud et
McCray, 1995). En général, le prestataire spécialisé peut fournir en même temps à
plusieurs organisations externalisatrices un service identique ou des services
similaires à un coût plus faible. Autrement dit, le prestataire extérieur peut réaliser
plus facilement des économies d’échelle que les organisations généralistes. Grâce à
l’externalisation informatique, les organisations généralistes peuvent profiter de ces
avantages.
1.5.1.2. Flexibilisation des coûts
L’externalisation permet également de flexibiliser les coûts d’une organisation. En
effet, elle permet de transformer des coûts fixes en coûts variables (Meyer, 1994).
72
Si l’organisation choisit de réaliser elle-même ses propres systèmes d’information,
elle est obligée de consacrer des sommes importantes en biens d’équipements ainsi
qu’en frais de personnel. Par contre, si l’organisation choisit d’avoir recours à
l’externalisation, elle ne paie que le tarif pratiqué par les prestataires. Autrement dit,
elle ne paie que les services informatiques externalisés dont elle bénéficie réellement.
En bref, l’organisation externalisatrice peut ajuster facilement le volume d’activités
informatiques externalisées selon ses besoins réels. Par le biais de l’externalisation,
les coûts des opérations de l’organisation deviennent plus flexibles. Pour les
organisations situées dans un environnement industriel changeant, cet avantage paraît
plus important.
1.5.1.3. Comparaison et évaluation des coûts
Pour les organisations concevant toujours les systèmes d’information dont elles ont
besoin, il n’est pas facile de bien évaluer si leurs coûts sont effectivement conformes
aux prix du marché. De plus, il n’est pas facile de cerner si ces coûts correspondent
effectivement à l’état de fonctionnement de l’activité informatique (Gourbeville,
2003).
Par le biais de l’externalisation, l’organisation peut bien évaluer les coûts des activités
externalisées. Elle peut connaître avec précision les coûts de conception liés à cellesci. Cela lui permet de bien contrôler son état financier en interne.
1.5.1.4. Libération de capitaux
Par le biais de l’externalisation, l’organisation externalisatrice peut libérer des
liquidités parce que cette opération permet un transfert d’actifs vers le prestataire
extérieur. (Levins, 1996). Lorsqu’une organisation envisage de faire des
investissements dans un domaine particulier, elle a parfois besoin de liquidités pour le
faire. Le flux financier que l’externalisation lui apporte peut être un moyen de
financer ce projet.
73
1.5.2. Dimension stratégique
Les avantages stratégiques de l’externalisation informatique comprennent deux
aspects principaux : le recentrage sur le cœur du métier et l’augmentation de la
flexibilité. Nous les présentons ci-après :
1.5.2.1. Recentrage sur le cœur du métier de l’organisation
Le recentrage sur le cœur du métier est un avantage souvent attendu par la plupart des
organisations (Graham, 1997). En principe, l’organisation cherche à maximiser son
utilité sous contrainte de ressources disponibles limitées. En conséquence, il est
nécessaire pour l’organisation de se concentrer sur le cœur de son métier.
Qu’est le « cœur du métier » d’une organisation ? En général, il comprend quelques
significations : (Alexander et Young, 1996)
-
Activités traditionnellement exécutées à l’intérieur de l’organisation depuis
longtemps
-
Activités cruciales pour la performance de l’organisation
-
Activités créant des avantages compétitifs actuels et potentiels
-
Activités qui ont des perspectives de croissance dans le futur, l’innovation, ou
le rajeunissement de l’organisation.
Les activités constituant le cœur de métier diffèrent selon la caractéristique de
l’organisation. Pour une organisation, si les systèmes d’information ne sont que les
activités secondaires, l’externalisation de ceux-ci permet d’économiser les ressources
limitées et de les affecter aux activités principales.
74
1.5.2.2. Augmentation de la flexibilité organisationnelle
L’augmentation de la flexibilité organisationnelle est un autre avantage stratégique
important (Antonucci et Tucker III, 1998). Comme nous l’avons précédemment
mentionné, dans un environnement changeant, les demandes et les attentes des clients
sont de plus en plus complexes et imprévisibles. Grâce à l’externalisation
informatique, l’organisation peut recourir à l’aide du prestataire et obtenir des services
dont elle a besoin en temps voulu, sans être limitée par son propre personnel et ses
propres équipements.
1.5.3. Dimension technique
Pour les organisations recourant à l’externalisation informatique, l’acquisition des
techniques liées à leurs systèmes d’information est une motivation importante. Sous
un plan technique, les avantages de l’externalisation peuvent être vus sous l’angle du
spécialiste et sous celui de la technologie ce que nous allons voir ci-après :
1.5.3.1. Recours à des spécialistes plus qualifiés
Dans un premier temps, en principe, les prestataires sont plus compétents dans
l’activité externalisée que leurs clients. Autrement dit, par rapport aux organisations
externalisatrices, les prestataires ont déjà développé une expertise professionnelle
grâce à des expériences antérieures. En conséquence, leurs expériences acquises leur
permettent de résoudre facilement et rapidement des problèmes similaires.
Dans un deuxième temps, bien que les systèmes d’information jouent un rôle
important pour beaucoup d’organisations, les activités informatiques ne sont pas
toujours le métier le plus important pour toutes les organisations. En effet, pour la
plupart des organisations non spécialisées en informatique, ayant des ressources
limitées, la taille de leur service informatique est souvent réduite. En conséquence,
75
elles ne peuvent pas offrir aux spécialistes informatiques un avenir professionnel aussi
attirant que celui offert par les grandes entreprises informatiques. Autrement dit, il
n’est pas facile d’attirer et de retenir le personnel informatique le plus qualifié (Levina
et Ross, 2003). En bref, l’externalisation informatique permet aux organisations de
combler le manque de spécialistes de haut niveau.
1.5.3.2. Recours aux technologies les plus avancées
Sous contrainte de ressources limitées, la plupart des organisations n’ont pas toujours
de budget disponible suffisant pour accéder aux toutes dernières technologies. Pour
les activités banalisées, la nécessité de recourir à celles-ci n’est pas toujours évidente.
Cependant, pour les activités plus délicates, le recours à des technologies les plus
récentes paraît nécessaire.
Quant aux systèmes d’information au sein de l’organisation, certaines activités sont
très pointues. En conséquence, l’acquisition des dernières technologies peut être
considérée comme un avantage attendu (Meyer, 1994).
1.5.4. Dimension organisationnelle
Sur un plan organisationnel, le principal avantage de l’externalisation informatique est
la restructuration organisationnelle.
Pour certaines organisations gênées par un fonctionnement bureaucratique lourd, il
n’est pas facile de rendre certaines fonctions internes efficaces (Barthélemy, 2004). Il
existe de nombreux explications à ce problème. Un manque de compétence du
personnel est une des raisons; de trop nombreuses divisions inutiles existant dans
l’organisation en est une autre. Pour résoudre ce problème, l’organisation est obligée
d’analyser le processus de fonctionnement des activités existantes.
Ces dernières années, la restructuration organisationnelle est un sujet qui a fait l’objet
de vives discussions dans le monde académique et professionnel. Afin de progresser,
76
l’organisation doit parfois s’attaquer à sa structure fondamentale en repensant tous ses
processus (Hammer et Champy, 2000).
L’organisation externalisatrice peut profiter de l’externalisation pour procéder à une
restructuration complète. Autrement dit, en cas de besoin, l’organisation peut
procéder à une réduction des effectifs existants, à un ajustement des tâches du
personnel, ou à une intégration entre secteurs pour améliorer l’efficacité de son
fonctionnement.
Nous avons tenté de ramener de nombreux avantages de l’externalisation
informatique aux quatre dimensions mentionnées ci-dessus. En fait, elles sont
étroitement liées l’une à l’autre, leur objectif commun étant d’améliorer la
performance du fonctionnement de l’organisation. Pour atteindre ce but, le recours à
l’externalisation informatique paraît donc nécessaire.
77
1.6. Inconvénients de l’externalisation informatique
L’externalisation informatique comporte beaucoup d’avantages concrets pour les
organisations, mais elle a également des inconvénients possibles. Comme les
avantages attendus de l’externalisation, de nombreux chercheurs ont essayé de
synthétiser les inconvénients attribués à l’externalisation informatique (Gupta et
Gupta, 1992; Earl, 1996; Antonucci et Tucker III, 1998).
Dans les recherches existantes liées aux risques de l’externalisation informatique,
l’étude d’Earl (1996) est la plus complète. Il a mis en évidence onze risques
principaux résumés ci-après :
-
Possibilité de mauvaise gestion de l’activité externalisée
-
Manque d’expérience du personnel concerné
-
Incertitude liée dans le futur du marché
-
Perte des compétences technologiques du prestataire
-
Incertitude endémique
-
Coûts cachés
-
Manque d’apprentissage organisationnel
-
Manque de capacité d’innovation
-
Cercle vicieux entre le prestataire, le gestionnaire et le personnel de systèmes
d’information restant
-
Indivisibilités technologiques
-
Focalisation floue : difficultés d’obtention des prestations plus spécifiques ou
novatrices
Comme les avantages de l’externalisation informatique, les inconvénients de celle-ci
sont également susceptibles de différer selon les caractéristiques des entreprises. Nous
tenterons de ramener les inconvénients possibles à quelques dimensions principales :
1.6.1. Dimension économique et financière
78
D’après les arguments évoqués précédemment, il est clair que l’externalisation peut
apporter beaucoup d’avantages sur le plan économique et financier, mais elle peut
aussi avoir certains inconvénients qui sont souvent négligés.
Bien que les organisations souhaitent réduire les coûts de leurs systèmes
d’information par le biais de l’externalisation, il existe, dans le processus de
l’externalisation, des coûts souvent sous-estimés. Ce type de coûts s’appelle les
« coûts cachés ».
Globalement, les coûts cachés comprennent plusieurs types principaux (Barthélemy,
2001b) :
-
les coûts de recherche du prestataire et de rédaction du contrat : Afin d’éviter
d’être facilement séduit par le prestataire qui fait miroiter des qualités qu’il ne
possède pas, l’organisation externalisatrice est obligé de consacrer beaucoup
de temps, d’efforts et d’énergie à la recherche d’un prestataire de confiance.
-
les coûts de transfert au prestataire : Ce type de coûts représente le temps
auquel l’organisation externalisatrice a consacré à transférer les systèmes
d’information de l’intérieur de celle-ci au prestataire extérieur. Une fois le
contrat d’externalisation validé, si le prestataire ne peut assurer en temps voulu
le fonctionnement des systèmes d’information, des coûts de transfert
commencent à courir.
-
les coûts de gestion de la relation avec le prestataire : Après avoir externalisé
tout ou une partie des systèmes d’information, l’organisation externalisatrice
doit encore mettre en place un dispositif de surveillance et de contrôle. Par
conséquent, afin de connaître et d’assurer l’état d’avancement et la qualité des
activités informatiques externalisées, il est nécessaire de consacrer du temps,
des efforts et de l’énergie aux relations avec le prestataire.
-
les coûts de transfert après l’externalisation : Après avoir externalisé les
systèmes d’information, lorsque les autorités décident de résilier le contrat
avec le prestataire actuel, elles sont forcées de chercher un nouveau prestataire,
ou de concevoir par elles-mêmes leurs propres systèmes d’information.
Autrement dit, elles sont obligées de consacrer encore une fois du temps, des
efforts et de l’énergie pour récupérer les systèmes d’information déjà
externalisés.
79
1.6.2. Dimension technique
Sur un plan technique, la perte de certaines de ses compétences, la faible performance
du personnel concerné, et la dépendance excessive envers le prestataire sont les soucis
majeurs pour l’organisation externalisatrice.
1.6.2.1. Perte de certaines compétences de l’organisation
Pourquoi l’externalisation entraîne-elle une perte de compétences de l’organisation ?
A cette interrogation, on peut répondre de la façon suivante :
Au cours de l’externalisation informatique, il s’agit de transfert d’équipements et de
personnel vers le prestataire extérieur. Cependant, en général, le prestataire désire
faire venir le personnel le plus qualifié de l’organisation externalisatrice, en lui
laissant le personnel le moins qualifié (Gourbeville, 2003). En conséquence,
l’opération d’externalisation provoque souvent une perte de compétences qualitatives.
1.6.2.2. Faible performance du prestataire
En principe, lorsqu’une organisation recourt à un prestataire extérieur, elle souhaite
que celui-ci soit plus compétent et performant qu’elle-même dans l’activité qu’elle
veut externaliser. Cependant, pour l’organisation externalisatrice, quand le contrat
d’externalisation est signé, il est difficile de prévoir la qualité de la prestation future.
Par conséquent, il est possible que le prestataire ne puisse pas atteindre le niveau
d’exigences requises dans le contrat (Barthélemy, 2004).
Beaucoup de causes peuvent expliquer la mauvaise performance du prestataire. Sa
négligence peut être une des raisons; son manque d’expérience et de compétences
peut en être une autre (Earl, 1996).
80
Un argument souvent évoqué est que l’externalisation permet aux organisations
externalisatrices de bénéficier de l’expertise du fournisseur extérieur. Cependant,
lorsque la technique informatique externalisée est très nouvelle, ou si elle devient
rapidement obsolète, il n’est pas toujours facile de garantir que le prestataire dispose
d’une véritable expertise.
Cependant, il faut noter que la faible performance n’est pas toujours le fait du
prestataire. Le comportement de l’organisation externalisatrice et son type peuvent
également susceptibles d’avoir un effet direct et décisif sur la performance du
prestataire (Quélin et Barthélemy, 2001).
Par exemple, au cours de l’externalisation informatique, il s’agit souvent de transfert
de personnel vers le prestataire extérieur. Mais, en général, l’organisation
externalisatrice préfère transférer le personnel le moins qualifié, pour ne conserver en
son sein que le personnel le plus qualifié (Earl, 1996). En conséquence, la faible
performance du prestataire est parfois le fait de l’organisation externalisatrice.
En outre, dans le contrat d’externalisation, si des mécanismes d’incitation et de
pénalités sont trop compliqués, ils butent sur d’importantes difficultés de mise en
œuvre. L’attention du prestataire se focalise principalement sur les éléments ou les
dimensions sélectionnés plutôt que sur la performance globale (Quélin et Barthélemy,
2001).
1.6.2.3. Dépendance excessive envers le prestataire
Le degré de dépendance envers le prestataire extérieur diffère selon la caractéristique
de l’activité externalisée. Certaines activités sont très simples et n’entraînent de
dépendance excessive envers le prestataire.
Il n’en va pas de même pour certaines activités de haute technicité. En général, les
systèmes d’information appartiennent à ce type de fonctions. Pour les organisations
externalisatrices, il est difficile de quantifier et de définir les services informatiques
dont elles ont besoin. De plus, il n’est pas facile de bien comprendre les derniers
développements de ceux-ci (Gonzalez, Gasco et Llopis, 2004). Dans ce cas, par
manque de savoir-faire dans l’évaluation du bien-fondé des exigences du prestataire,
l’organisation externalisatrice est facilement sous la dépendance de celui-ci.
81
1.6.3. Dimension de la gestion
Sur un plan de gestionnaire, les risques relatifs à l’externalisation informatique
peuvent être vus sous l’angle de la confidentialité des informations et sous celui de
l’opposition des salariés concernés.
1.6.3.1. Confidentialité des informations
Pour les activités informatiques, les problèmes relatifs à la confidentialité et à la
sécurité des informations paraissent particulièrement sensibles lorsqu’ils touchent à
des secrets liés aux activités professionnelles de l’organisation. Les services
informatiques sous-tendent les autres fonctions importantes d’une même organisation
telles que le marketing, le contrôle de gestion, etc. (Quélin et Barthélemy, 2001). En
conséquence, une fois que l’organisation recourt à l’externalisation informatique, un
risque éventuel de divulgation d’informations internes importantes doit être pris en
considération.
1.6.3.2. Opposition des salariés concernés
Dans les arguments précédemment évoqués, nous avons mentionné que
l’externalisation permettait à l’organisation externalisatrice de procéder à une
restructuration organisationnelle. Pendant cette opération, l’organisation peut non
seulement profiter de l’expertise du prestataire extérieur, mais aussi faire une
évaluation du personnel existant.
En fait, les arguments mentionnés sont ceux du prestataire ou du décideur concerné.
Autrement dit, ils ne sont pas représentatifs du point de vue du personnel en place.
Cependant, pour les salariés au sein de l’organisation externalisatrice, une opération
82
d’externalisation provoque presque toujours une réaction négative de la part des
salariés de l’organisation externalisatrice (Gupta et Gupta, 1992; Khosrowpour et
Subramanian, 1996).
Les réactions négatives des salariés peuvent se présenter sous deux formes :
l’opposition ouverte et l’opposition larvée (Barthélemy, 2004) :
-
l’opposition ouverte : Ce type d’opposition prend le plus souvent la forme
d’une grève, menée par les syndicats ou le comité d’entreprise. Lorsque les
syndicats sont opposés au projet d’externalisation, ils ont souvent recours à
cette forme d’opposition pour exprimer leur mécontentement.
-
l’opposition larvée : L’opposition de ce type n’est pas toujours facile à
percevoir. Quand les salariés sont opposés au projet d’externalisation, ils
expriment leur mécontentement de manière tacite, qui se manifeste par un
manque de motivation au travail, avec pour conséquence une mauvaise
performance.
Les avantages et les risques liés à l’externalisation informatique sont nombreux. Il
faut noter que les arguments évoqués ci-dessus ne visent pas un secteur
spécifique. Autrement dit, nous ne pouvons pas garantir que tous les avantages et les
risques mentionnés se retrouvent dans toutes les organisations recourant à
l’externalisation informatique. Cependant, ils peuvent quand même servir
d’indications aux organisations désirant externaliser leurs systèmes d’information.
D’une part, grâce à l’externalisation informatique, l’organisation peut bien bénéficier
de l’expertise du prestataire. Par conséquent, l’externalisation informatique contribue
plus ou moins à l’amélioration du fonctionnement de l’organisation. Mais,
l’externalisation informatique n’apporte pas nécessairement que des avantages à
l’organisation. Une fois que l’organisation décide d’externaliser ses systèmes
d’information, elle doit bien indiquer dans le contrat les conditions de ses exigences et
veiller à ce que la communication avec son prestataire soit la meilleure possible. De
plus, la réaction du personnel concerné doit aussi être prise en compte. Sinon, non
seulement l’externalisation informatique ne pourra pas renforcer la compétitivité de
l’organisation, mais encore elle deviendra un fardeau lourd à porter pour celle-ci.
83
1.7. Types d’externalisation informatique
Les types d’externalisation informatique peuvent être vus sous différents angles. Dans
les études existantes, de nombreux chercheurs ont tenté de distinguer les types de
l’externalisation informatique.
La première distinction peut être faite selon le poids spécifique du budget qu’une
organisation consacrés à l’externalisation informatique. En général, on peut distinguer
deux
catégories d’externalisation
informatique
:
l’externalisation
totale
et
l’externalisation partielle (Lacity et Willcocks, 1998).
-
l’externalisation totale : L’organisation transfère plus de 80 % du budget des
systèmes d’information pour les actifs, le bail, le personnel et la responsabilité
de gestion à des fournisseurs extérieurs.
-
l’externalisation sélective (ou partielle) : L’organisation décide d’externaliser
certaines fonctions des systèmes d’information à des fournisseurs extérieurs.
En même temps, elle réserve entre 20 % et 80 % du budget des systèmes
d’information à l’intérieur. Le nombre de fournisseurs est indéfini; il peut y en
avoir un ou plusieurs.
Après avoir évalué le marché des services informatiques, si l’organisation décide de
se réserver le contrôle des systèmes d’information et de conserver plus de 80 % du
budget de ceux-ci à l’intérieur, la stratégie à laquelle elle recourt s’appelle
l’internalisation totale.
Les types d’externalisation informatique sont aussi souvent classifiés en fonction du
type d’activité informatique externalisée par l’organisation externalisatrice. Par
exemple, Lacity et Hirschheim (1993) ont distingué trois types d’externalisation
informatique : le « body shop », le management de projet et l’externalisation totale.
84
-
le « body shop » : Il a pour but de satisfaire la demande temporelle de
l’organisation. Par exemple, l’organisation externalisatrice embauche du
personnel informatique sous contrat. Ce type de personnel est directement géré
et surveillé par l’organisation externalisatrice.
-
le management de projet (project management) : Il s’applique à un projet
spécifique à propos des systèmes d’information. Par exemple, le prestataire
extérieur fournit les équipements informatiques dont l’organisation a besoin.
De plus, il doit prendre la responsabilité des résultats du projet.
-
l’externalisation totale : Elle implique que l’organisation externalisatrice
transfère ses systèmes d’information totaux à un ou plusieurs fournisseurs
extérieurs. Autrement dit, le fournisseur informatique doit porter toute la
responsabilité du matériel et des logiciels de l’organisation externalisatrice.
En plus des types de distinction mentionnés ci-dessus, l’externalisation informatique
est aussi souvent divisée en cinq catégories, comme mentionné ci-après (Champenois,
1999):
-
l’externalisation totale : Il s’agit des services comprenant la prise en charge
complète des fonctions de développement et de maintenance de tout ou partie
des applications, ainsi que l’exploitation des centres de traitement
informatique.
-
l’externalisation d’exploitation : L’externalisation de ce type consiste en la
prise en charge de tout ou partie de la fonction exploitation informatique du
client, au moyen de ressources informatiques généralement fournies par le
prestataire, sur un de ses sites de production.
-
l’externalisation d’application : Ce type d’externalisation consiste en la prise
en charge par le prestataire de l’exploitation, de la maintenance, des évolutions
et du développement d’une ou de plusieurs applications du client.
-
l’externalisation de fonction : L’externalisation informatique de ce type
consiste en la prise en charge d’une fonction particulière de l’informatique du
client comme par exemple les activités périphériques ou micro-informatiques.
85
-
l’externalisation de solutions : Ce type d’externalisation informatique
recouvre des solutions d’externalisation non globales, dont les contours sont
adaptés aux besoins spécifiques du client.
En fait, il existe d’autres moyens de distinction pouvant servir à catégoriser
l’externalisation informatique. Par exemple, d’après Fimbel (2003), l’externalisation
informatique peut aussi être distinguée en sept types, comme suivant :
l’externalisation totale, le développement d’applications, la tierce maintenance
applicative, l’exploitation-production, le « help-desk », les réseaux et le « mouroir »
ou l’externalisation « transitionnelle »1.
A partir de la présentation ci-dessus, il nous semble qu’elle peut être ramenée à
quelques points principaux :
D’une part, la plupart des chercheurs distinguent l’externalisation informatique plus
ou moins en fonction de l’étendue de celle-ci. Par exemple, parmi les types de
distinction à propos de l’externalisation informatique, l’externalisation totale est un
des types souvent mentionnés.
D’autre part, les moyens de distinction auxquels les chercheurs recourent pour
catégoriser l’externalisation informatique ne sont pas tout à fait identiques. Par
exemple, dans certains cas, la distinction se fait en fonction des types de services
informatiques fournis par le prestataire extérieur, dans d’autres cas, en fonction du
besoin spécifique de l’organisation externalisatrice pour répondre à sa demande. En
bref, il n’y a pas de moyen de distinction absolu.
1
L’organisation externalisatrice confie ses systèmes d’information en tout ou en partie, pendant une
période transitoire, en attendant soit le démarrage d’un nouveau système, soit d’être prêt à accueillir le
système provisoirement délégué. Ce type d’externalisation s’appelle « externalisation mouroir » ou
« externalisation transitionnelle » (Champenois, 1999).
86
1.8. Processus d’externalisation informatique
Les arguments mentionnés précédemment permettent de constater que non seulement
des bienfaits mais aussi des problèmes peuvent survenir à la suite de l’externalisation
informatique. Cependant, bien que ces arguments nous permettent de comprendre les
résultats et les conséquences que l’externalisation informatique peut entraîner, ils ne
nous permettent pas de comprendre complètement le processus dynamique de la
décision d’externaliser. En conséquence, pour bien appréhender la décision
d’externalisation informatique de l’organisation, il est nécessaire de bien évoquer le
processus dynamique de celle-ci.
Après consultation des recherches existantes, nous constatons qu’il existe de
nombreux types de sujets de recherche relatifs à l’externalisation informatique. Quel
que soit le sujet, il est nécessaire d’avoir d’abord connaissance du processus
d’externalisation informatique.
1.8.1. Processus d’externalisation informatique de Chaudhury, Nam et Rao
(1995)
Chaudhury, Nam et Rao (1995) ont proposé un processus d’externalisation
informatique. Pendant ce processus d’externalisation informatique, l’organisation doit
passer par six étapes d’évaluation que nous présentons ci-dessous (Chaudhury, Nam
et Rao, 1995) :
•
Première étape : faire un choix entre l’internalisation et l’externalisation
L’organisation doit d’abord décider si elle externalisera ses systèmes d’information.
Pour prendre cette décision, elle doit examiner le fonctionnement effectif de ceux-ci
et évaluer ses compétences en informatique.
87
•
Deuxième étape : décider de l’étendue de l’externalisation
Si l’organisation décide d’externaliser ses systèmes d’information, elle doit en outre
décider de l’étendue des systèmes d’information susceptibles d’être externalisés. Etant
donné que les besoins de systèmes d’information varient d’une organisation à l'autre,
l’organisation doit évaluer si elle externalisera tout ou partie de ceux-ci.
•
Troisième étape : préparer une liste des prestataires potentiels
L’organisation doit préparer une liste des prestataires potentiels. Après avoir
déterminé le degré d’externalisation, l’organisation doit faire le choix du meilleur
prestataire. Dans cette étape, l’organisation doit commencer à recueillir des données
liées aux prestataires susceptibles de fournir les services informatiques dont elle a
besoin.
•
Quatrième étape : évaluer les prestataires potentiels
L’organisation doit évaluer les prestataires potentiels sous des angles différents. Après
avoir recueilli des données liées aux prestataires informatiques, l’organisation doit en
outre évaluer leurs compétences. Par exemple, l’organisation peut juger les
prestataires candidats par le biais de la qualité des services informatiques
antérieurement offerts par eux. Autrement dit, si un prestataire a de nombreuses
expériences satisfaisantes et une bonne réputation, il est susceptible d’être fiable.
Si l’organisation, après avoir évalué les prestataires potentiels, estime qu’il n’y en a
aucun de satisfaisant, elle doit revenir à l’étape d’évaluation antérieure pour trouver
d’autres candidats compétents.
•
Cinquième étape : lancer des appels d’offres et analyser les réponses
88
L’organisation doit faire un appel d’offres et ensuite les dépouiller. Pour une
organisation ayant l’intention de recourir à l’externalisation, cette étape lui permet de
comprendre et de comparer les coûts de conception des systèmes d’information en
interne et en externe.
Cependant, s’il n’y a pas de réponse acceptable, l’organisation doit faire un nouvel
appel pour attirer d’autres prestataires compétents.
•
Sixième étape : choisir un prestataire
L’organisation doit décider lequel des postulants sera sélectionné pour fournir les
services informatiques dont elle a besoin. Une fois le prestataire sélectionné,
l’organisation peut commencer à collaborer avec lui en vue de la signature du contrat
Ces six étapes peuvent être schématisées comme ci-dessous :
89
Internaliser
Externaliser
Externaliser
ou internaliser
Est-il possible de
bénéficier de la
compétence technique ou
de l’avantage des coûts par
le biais de
l’externalisation ?
Décider le degré d’externalisation :
tout ou partie
Opérations intérieures
Préparer une liste des fournisseurs
Evaluer les fournisseurs et
sélectionner des candidats
Affiner
davantage
Non
Les candidats
sont-ils qualifiés ?
Oui
Lancer des appels d’offres
Renégocier
Non
Les réponses sont-elles
acceptables ?
Oui
Choisir un prestataire idéal
Figure 3 : Six étapes de l’externalisation informatique
Source : Chaudhury, Nam et Rao (1995)
90
1.8.2. Processus d’externalisation informatique de Fimbel (2001)
Fimbel (2001) a divisé le processus d’externalisation informatique en trois phases
principales : phase pré-décisionnelle, phase de mise en œuvre et phase de
fonctionnement-exploitation.
91
Tableau 4 : Processus d’externalisation informatique
Phases et étapes du processus
Phase pré-décisionnelle : 6 étapes
Moment clé nº1 = Etape 1 : émergence (subie ou suscitée) des facteurs initialisant la
démarche d’externalisation
Cinq étapes suivantes :
2 : explication de la volonté d’affronter l’alternative
3 : étude multidimensionnelle de l’alternative
3a : étude économique
3b : étude technique
3c : étude humaine et sociale
3d : étude organisationnelle
Phase de mise en œuvre : 5 étapes
Moment clé nº2 = Etape 4 : décision d’externaliser (attentes et motivations,
périmètre, durée…)
Quatre étapes suivantes :
5 : appel au marché et choix du (ou des) prestataires
6 : formalisation et contractualisation des engagements
7 : mise en œuvre de la solution = préparation = conduite opérationnelle du
projet
7a : mise en œuvre technique
7b : mise en œuvre organisationnelle (communication, formation,
préparation des changements…)
Phase de fonctionnement-exploitation : 6 étapes
Moment clé nº 3 = Etape 8 : basculement et mise en fonction
9 : exploitation
9a : fonctionnement et utilisation des prestations livrées
9b : gestion du partenariat
9c : liaisons opérationnelles avec le « restant internalisé »
10 : mesure et décision
10a : en cours de contrat
10b: en fin de contrat (réversibilité, transferabilité, reconduction…)
Source : Fimbel (2001)
En nous appuyant sur le point de vue de Fimbel (2001), nous allons passer en revue
les différentes phases et étapes mentionnées ci-après :
•
Phase pré-décisionnelle
92
Cette phase est la première du processus de l’externalisation. Elle commence par
l’intention d’externaliser les systèmes d’information. Autrement dit, le moment-clé de
cette phase est l’émergence de facteurs initialisant la démarche d’externalisation
informatique.
Au cours de cette phase, l’organisation doit bien identifier ses besoins en systèmes
d’information. De plus, elle doit bien évaluer les avantages et les inconvénients du
traitement en interne et en externe de certaines opérations ou fonctions.
En conséquence, dans la phase pré-décisionnelle, l’organisation doit évaluer ses
activités informatiques sous tous leurs angles (économiques, techniques, humains et
sociaux, organisationnels, etc.).
Pendant ce processus d’évaluation, l’organisation ne doit pas négliger la liaison entre
sa politique d’externalisation et sa stratégie de développement globale. Autrement dit,
le plan d’externalisation informatique doit parfaitement adapté au plan de
développement global de l’organisation.
93
Tableau 5 : Objectifs et travaux dans la phase pré-décisionnelle de
N°
Objectifs
Travaux
Etape
1
Obtenir les raisons d’impartir
et les périmètres concernés
Produire des indicateurs d’insatisfaction
absolue ou relative
2
Obtenir l’intérêt que la
Direction Générale porte au
projet
Exprimer formellement la nature et niveau
des attentes pour l’organisation
3a
Obtenir un bilan des gains
financiers nets attendus
• Quantifier la nouvelle structure des coûts
directs et indirects
• Quantifier la nouvelle structure des
revenus
• Quantifier le financement de l’opération
(coûts uniques et coûts récurrents)
• Evaluer l’impact prévisionnel sur la
structure financière (cession d’actifs) et sur
le compte de résultats
3b
Obtenir une étude de
faisabilité des transfert et
nouveau fonctionnement
• Inventorier les moyens et éléments
techniques transférables
• Repérer les futurs nouveaux interfaces
• Inventorier les éventuels impératifs
technologiques
3c
Obtenir une analyse des
• Identifier le cadre juridique applicable
impacts sur :
• Identifier l’apport qualitatif non
(1) les ressources humaines
substituable des personnels concernés
transférables ou réaffectables; • Identifier la nature et les niveaux des
(2) les populations
changements perceptibles par le « public« publiques-cibles »
cible »
3d
Obtenir l’adhésion des
responsables opérationnels et
fonctionnels des autres
domaines
• Identifier le plan de formation
• Identifier le plan de communication
• Identifier le processus à reconfigurer
•
Phase de mise en œuvre
94
Après avoir bien évalué l’opportunité de l’externalisation et identifié ses besoins
informatiques, l’organisation entre dans la phase de mise en œuvre. Le moment-clé de
cette phase est la décision d’externaliser ses systèmes d’information.
Pendant cette phase, l’organisation commence à chercher, parmi les prestataires
candidats, celui qui est susceptible de lui apporter les solutions les mieux adaptées à
ses demandes.
Une fois le prestataire choisi, l’organisation peut passer à l’élaboration d’un contrat
d’externalisation détaillé.
Ensuite, le prestataire et l’organisation externalisatrice peuvent entreprendre ensemble
la mise en œuvre du projet de prestation. Afin de tester le bon fonctionnement des
activités
informatiques
externalisées,
toutes
les
préparations
(techniques,
organisationnelles…etc.) nécessaires liées à celui-ci doivent être terminées à la fin de
cette phase.
95
Tableau 6 : Objectifs et travaux dans la phase de mise en œuvre de
N°
Objectifs
Travaux
Etape
4
Obtenir la lettre de
cadrage de la Direction
Générale
• Valider la périmétrie
• Valider les attentes retenues (nature et niveau)
• Valider les critères de choix du futur
prestataire
• Valider les conditions globales de migration
5
Obtenir un cahier des
charges soumissionnable
Obtenir une « short-list »
de prestataires candidats
• Rédiger à partir des conclusions des étapes
précédentes
• Exercer un contrôle pluridisciplinaire et
systémique
• Vérifier les situations, les capacités dédiables
et mutualisables des prestataires
• Vérifier les références antérieures des
prestataires
6
Obtenir un dispositif
contractuel conforme et
évolutif signé entre
partenaires conscients et
compatibles
• Comparer différents dispositifs contractuels
(différents prestataires, autres clients…)
• Distinguer l’unique du récurrent
• Paralléliser les clauses juridiques avec les
priorités de la lettre de cadrage
7a
Obtenir les prestations
techniques attendues et
testées
Tester les solutions techniques et leur intégration
(plutôt que des tests unitaires sur des composants)
7b
Obtenir les « terrainsutilisateurs » préparés et
testés au nouveau
fonctionnement
•
Selon les volumes et les éclatements
géographiques, tester les appropriations sur tout
ou partie du « public-cible »
Phase de fonctionnement-exploitation
La troisième phase du processus de l’externalisation est la phase de fonctionnementexploitation. Le moment-clé de celle-ci est l’abandon opérationnel du fonctionnement
internalisé par le basculement vers le fonctionnement externalisé. Autrement dit, les
activités informatiques externalisées commencent à être formellement exécutées et
gérées par le prestataire.
96
Après avoir externalisé les activités informatiques, l’organisation externalisatrice doit
continuer à surveiller le fonctionnement de celles-ci. En conséquence, pour évaluer
objectivement la performance du nouveau fonctionnement des systèmes d’information
externalisés, l’organisation externalisatrice et le prestataire doivent élaborer ensemble
les indicateurs de mesure nécessaires au suivi de la performance de l’opération.
En outre, elle doit également bien gérer et assurer sa relation avec son prestataire afin
de pouvoir vérifier et contrôler l’état de fonctionnement des activités informatiques
externalisées par rapport à ses attentes.
Tableau 7 : Objectif et travaux dans la phase de fonctionnement-exploitation de
N°
Objectifs
Travaux
Etape
8
Obtenir le feu vert global à risques
anticipables minimisés
Simuler par
croissante
9a
Obtenir un maintien ou une
progression des performances
techniques
Alimenter et analyser dynamiquement
les indicateurs de performances
techniques
9b
Obtenir un maintien ou une
progression des performances
contributives du système
d’information intégré externalisé
aux attentes de la lettre de cadrage
les indicateurs de performances
contributives
9c
Obtenir une optimisation et une
simplification des interfaces de
toute nature
les indicateurs de fonctionnement des
interfaces
10a
Obtenir un consensus évolutif des
indicateurs et dispositifs de mesure
et d’ajustement
Analyser dynamiquement les évolutions
structurelles du tableau de bord issu du
Comité de Pilotage
10b
Obtenir une anticipation mutuelle
de l’échéance contractuelle
niveaux
d’intégration
Inclure cette préoccupation dans le
dispositif issu de l’étape 6
En effet, les arguments évoqués ci-dessus ne sont que deux exemples représentatifs.
Si nous comparons ces deux types de processus, nous pouvons constater la similitude
et la nuance entre eux.
97
Le processus proposé par Chaudhury, Nam et Rao (1995) se focalise principalement
sur le choix du prestataire. Une fois que l’organisation a décidé de recourir à
l’externalisation informatique et le degré de celle-ci, elle doit ensuite procéder à une
série d’étapes relatives à l’évaluation des prestataires. Le but est évidemment de
trouver le prestataire idéal.
Par rapport au processus proposé par Chaudhury, Nam et Rao (1995), l’étendue de
celui-ci proposé par Fimbel (2001) est plus vaste. Dans ce processus, d’abord, dans la
phase pré-décisionnelle, l’auteur précise les facteurs que l’organisation doit prendre
en compte et évaluer. Ensuite, dans la phase de mise en œuvre, en plus du choix du
prestataire, tout ce qui est relatif à l’élaboration du contrat et à la préparation de
l’opération formelle est également évoqué.
La phase de fonctionnement-exploitation est une partie particulièrement à prendre en
compte bien qu’elle ne soit pas mentionnée dans le processus proposé par Chaudhury,
Nam et Rao (1995). Autrement dit, d’après Fimbel (2001), le processus complet
d’externalisation informatique doit comprendre tout ce qui est relatif à la suite de
l’exécution de l’externalisation, tel que l’examen de l’état du fonctionnement des
activités externalisées et l’influence de celles-ci sur l’organisation externalisatrice, etc.
98
1.9. Principaux sujets de recherche liés à l’externalisation informatique
Par le biais de la compréhension du processus d’externalisation informatique, nous
pouvons systématiquement classifier les recherches existantes sur l’externalisation
informatique. La partie qui suit, sera présentée selon l’ordre du processus proposé par
Fimbel (2001).
1.9.1. Phase pré-décisonnelle
Après avoir consulté les recherches existantes sur l’externalisation informatique, nous
constatons que les études existantes sont de deux types : l’identification des bienfaits
et des problèmes de l’externalisation informatique et la construction des modèles
décisionnels de celle-ci.
•
Bienfaits et problèmes de l’externalisation informatique
De nombreux chercheurs ont évoqué les avantages et les inconvénients que
l’externalisation informatique peut entraîner dans leurs études (Grover, Cheon et Teng,
1994; Clark, Zmud et McCray, 1995; Earl, 1996; Antonucci et Tucker III, 1998;
Gonzalez, Gasco, Liopis, 2005a). Les arguments détaillés y relatifs ont été déjà
évoqués précédemment. Globalement, ce type d’argument révèle quelques idées
importantes :
Tout d’abord, beaucoup d’arguments sont principalement évoqués sur la base de
l’observation des chercheurs sur le développement de l’externalisation informatique.
Mais certains chercheurs recourent davantage à l’étude empirique (soit à un entretien,
soit à une enquête basée sur un questionnaire) pour renforcer leur point de vue.
De plus, la plupart des organisations envisageant de recourir à l’externalisation
informatique veulent connaître les avantages de celle-ci. Par conséquent, ce type
d’étude peut servir de référence pour décider d’externaliser ou pas.
99
Ensuite, bien que le marché de la prestation informatique se soit élargi ces dernières
années, de plus en plus de chercheurs et de spécialistes se sont aperçus que
l’externalisation informatique ne convenait pas à toutes les organisations. Autrement
dit, l’externalisation n’est pas la panacée universelle pour améliorer le fonctionnement
d’une organisation. En conséquence, ce type d’étude donne aux organisations des
éléments de réflexion quant aux conséquences possibles de l’externalisation sous
différents aspects.
•
Construction des modèles décisionnels de l’externalisation informatique
D’après les études existantes, il paraît que de nombreux chercheurs ont tenté de
proposer des modèles décisionnels permettant aux organisations d’évaluer la nécessité
et la pertinence de l’externalisation informatique. Etant donné que cette partie est
l’âme de ce travail de recherche, nous allons présenter plus loin des modèles
décisionnels relatifs à l’externalisation informatique.
Dans les études de ce type, tous les chercheurs ont proposé plusieurs indicateurs
d’évaluation pour juger la pertinence du recours à l’externalisation informatique.
Cependant, il existe une grande différence entre les indicateurs proposés. Cela signifie
que la décision d’externaliser est, par essence, une évaluation multidimensionnelle.
En conséquence, les indicateurs pour évaluer la pertinence de l’externalisation
informatique diffèrent selon les angles d’analyse des chercheurs.
De plus, nous constatons que certains modèles décisionnels sont conçus dans une
perspective statique, et certains dans une perspective dynamique.
Que fait-il entendre par « perspective statique » et « perspective dynamique » ? Dans
certaines études, les chercheurs proposent quelques indicateurs pour identifier le
caractère et la nature de l’organisation. Tous ces indicateurs d’évaluation doivent être
pris en compte en même temps. En fonction du caractère et de la nature de
l’organisation, les chercheurs déterminent si une externalisation se justifie pour ce
type d’organisation (McFarlan et Nolan, 1995), ou quelles sont les activités
susceptibles d’être externalisées (Loh et Venkatraman, 1992b). Les modèles
décisionnels de ce type d’études sont conçus dans une « perspective statique ».
Dans un autre type d’étude, les chercheurs considèrent la décision d’externaliser
comme un processus comprenant plusieurs étapes. Autrement dit, pour prendre ce
100
genre de décision, il faut procéder par étapes (Benko, 1993; Grover et Teng, 1993;
Drtina, 1994). Ce type de modèle décisionnel est conçu dans une « perspective
dynamique ».
1.9.2. Phase de mise en œuvre
Une fois que l’organisation a accompli le processus d’évaluation la pertinence de
l’externalisation, elle entre dans la phase de mise en œuvre. Dans cette phase, le
centre des études se focalise sur le choix du prestataire et l’élaboration du contrat de
prestation. Nous les évoquons ci-après :
•
Choix du prestataire
Dans cette phase, le choix du prestataire est l’autre sujet suscitant l’intérêt des
chercheurs. Par exemple, d’après Feeny, Lacity et Willcocks (2005), les organisations
ayant l’intention de recourir à l’externalisation informatique peuvent évaluer si les
prestataires possèdent les compétences nécessaires.
Par exemple, il faut juger la capacité du prestataire à fournir des services de pointe et
à satisfaire le désir de ses clients d’améliorer les activités concernées. Cette évaluation
doit être faite sous différents angles tels que le coût, la qualité et la rapidité, etc.
(Feeny, Lacity et Willcocks, 2005).
De plus, la volonté du prestataire de négocier et d’harmoniser ses buts et intérêts avec
ceux de ses clients est également importante. Autrement dit, il faut évaluer si le
prestataire veut et peut cultiver une relation gagnant-gagnant avec ses clients (Feeny,
Lacity et Willcocks, 2005).
•
Elaboration du contrat de prestation
101
Dans la phase de mise en œuvre, l’élaboration du contrat de prestation est l’autre
étape importante. Si le contrat de prestation est complet et flexible, l’organisation
externalisatrice et son prestataire pourront réduire le risque de conflit au cours de
l’externalisation. C’est la raison pour laquelle les chercheurs se sont penchés sur
l’élaboration de ce contrat.
Cependant, les activités externalisées diffèrent selon les besoins des organisations
externalisatrices. Autrement dit, dans l’élaboration du contrat de prestation, il n’existe
pas de règle absolue, il n’y a pas contrat-type. De plus, la qualité du contrat influe
directement sur le résultat de la prestation. C’est la raison pour laquelle l’élaboration
du contrat de prestation est à la fois complexe et importante.
Dans les études existantes sur ce sujet, nous constatons que la plupart des arguments
sont vus du point de vue des organisations externalisatrices. Les chercheurs
recherchent le meilleur équilibre entre les deux facteurs opposés : le contrôle et la
flexibilité, lors de la rédaction du contrat (Quinn et Hilmer 1995). Selon son degré de
besoin de l’un ou l’autre facteur, l’organisation externalisatrice élabore son propre
contrat avec son prestataire.
Par ailleurs, les chercheurs ont également tenté de proposer des recommandations aux
organisations externalisatrices pour leur permettre d’établir un contrat avec leurs
fournisseurs. Par exemple, Lacity et Hirschheim (1993b) ont proposé 14 principes
importants : (1) ne pas utiliser le contrat-type du prestataire; (2) ne pas signer un
contrat incomplet; (3) embaucher un expert en externalisation; (4) mesurer toutes les
activités externalisées dans le délai fixé; (5) élaborer des indicateurs d’évaluation; (6)
élaborer le rapport d’évaluation; (7) préciser les mesures à prendre en cas de problème;
(8) préciser le mode de calcul de la pénalité en cas de sous-performance; (9) fixer le
taux de croissance de l’organisation externalisatrice; (10) préciser le mode
d’ajustement des frais en cas d’évolution du besoin de l’organisation externalisatrice;
(11) désigner un chef comptable de confiance; (12) prévoir une clause de résiliation;
(13) faire attention aux clauses “CHANGE ou MODIFY”; (14) ne pas négliger l’avis
du personnel en place.
1.9.3. Phase de fonctionnement-exploitation
102
Dans la phase de fonctionnement-exploitation, la gestion du partenariat et l’évaluation
du résultat de la prestation sont les deux sujets souvent mentionnés.
•
Gestion du partenariat
La qualité du fonctionnement des activités externalisées dépend principalement de la
compétence et de l’attention du prestataire. Compte tenu du fait que, pour
l’organisation externalisatrice, le prestataire joue un rôle important, il est nécessaire
d’établir et de maintenir une bonne relation avec son prestataire. C’est la raison pour
laquelle la gestion du partenariat fait l’objet d’une recherche.
Dans les études académiques disponibles, nous constatons que les chercheurs
considèrent l’effet du partenariat comme une variable intermédiaire (Grover, Cheon et
Teng, 1996; Lee et Kim, 1999). D’après Lee et Kim (1999), la qualité du partenariat
peut être évaluée à partir des quelques critères : la confiance, la compréhension
mutuelle, le partage des bénéfices et des risques, l’apparition éventuelle d’un conflit et
l’implication de l’organisation externalisatrice et du prestataire dans leur relation de
partenariat.
L’étude empirique de Lee et Kim (1999) montre que les facteurs tels que la
participation active, la qualité de communication, le partage des informations entre
l’organisation externalisatrice et son prestataire, et le soutien des cadres ont une
influence positive sur la qualité du partenariat. Mais, l’ancienneté d’un partenariat et
une dépendance envers son partenaire ont une influence négative sur cette qualité.
De plus, la qualité du partenariat est vraiment la clef du succès de l’externalisation
informatique.
•
Evaluation des résultats de la prestation
Une fois les activités externalisées, nous voulons savoir si l’externalisation donne
satisfaction. Si les résultats sont satisfaisants, cela signifie la décision de
l’organisation externalisatrice a été justifiée bonne. Si, au contraire, les résultats ne
103
sont pas ceux espérés, l’organisation externalisatrice devra réfléchir à la nécessité de
proroger le contrat ou de le résilier.
L’évaluation des résultats de la prestation peut être faite de différentes façons. Yoon
et
Kun (2005) ont élaboré un système d’évaluation pour mesurer le niveau de
satisfaction des utilisateurs. Ce système comprend trois parties : la satisfaction du
prestataire au niveau de la consultation professionnelle; du soutien technologique, et
de la performance du fonctionnement des activités externalisées.
Grover, Cheon et Teng (1996) ont opté pour une autre méthode pour évaluer la
réussite
d’une
externalisation
informatique.
D’après
eux,
la
réussite
de
l’externalisation doit être évaluée à partir des avantages obtenus. Par exemple,
l’organisation externalisatrice peut examiner si l’externalisation lui permet de se
concentrer sur le cœur de son métier, de réaliser des économies en matière de
ressources techniques et humaines, d’avoir accès aux techniques de pointe nécessaires,
etc.
104
1.10. Modèles décisionnels de l’externalisation informatique
L’externalisation est une décision stratégique. La décision d’externalisation
informatique se compose de facteurs divers et complexes. Pour analyser cette décision,
de nombreux chercheurs ont tenté de proposer des modèles décisionnels.
Nous avons indiqué que, au cours des dernières années, les systèmes d’information
ont connu un développement intense. Quoique la plupart des organisations ressentent
la nécessité des systèmes d’information, l’organisation doit tout d’abord décider si
elle conçoit elle-même ses propres systèmes d’information, ou si elle doit avoir
recours à des prestataires extérieurs.
Autrement dit, dans le processus d’externalisation informatique, choisir d’internaliser
ou d’externaliser les systèmes d’information nécessaires est la première décision que
doit prendre l’organisation. Si l’organisation décide d’avoir recours à l’externalisation,
doit-elle externaliser tout ou partie de ses systèmes d’information ? Et, si
l’organisation ne choisit d’externaliser qu’une partie de ses systèmes d’information,
quelles sont les fonctions à externaliser ?
Nous trouverons les réponses à ces questions par le biais des modèles décisionnels
relatifs à l’externalisation informatique.
Cette partie a pour objectif de présenter des modèles décisionnels représentatifs que
l’on trouve dans les études existantes relatives à l’externalisation informatique,, et de
montrer les facteurs décisionnels pris en compte dans chaque modèle.
1.10.1. Modèle décisionnel de l’externalisation générale
Comme nous l’avons indiqué précédemment, la décision de l’externalisation est, par
essence, la décision du “make or buy”. Dans les années 1980, Walker et Weber (1984)
ont proposé un modèle dans une perspective de coûts de transaction pour expliquer
l’influence des facteurs sur la décision du “make or buy”. Bien que ce modèle ne vise
pas spécifiquement à analyser la décision de l’externalisation informatique, il nous
permet de comprendre la décision du “make or buy” d’une organisation. De plus, il
105
peut être considéré comme une base importante pour les recherches suivantes liées à
Le modèle proposé par Walker et Weber (1984) a supposé que la décision de
l’externalisation est en effet déterminée par beaucoup de variables complexes telles
que celles mentionnées ci-après :
•
Incertitude du volume
L’incertitude du volume comporte deux indicateurs : la fluctuation envisagée du
volume et l’estimation incertaine de celui-ci. Le premier indicateur vise à mesurer la
fluctuation envisagée du volume d’activités externalisées, le second, à mesurer
l’incertitude de l’estimation de la fluctuation de celui-ci.
•
Incertitude technologique
L’incertitude technologique comporte deux indicateurs : le changement des
spécifications et le progrès technique. Le premier indicateur vise à mesurer la
fréquence du changement envisagé de spécifications des équipements externalisés, le
second, à mesurer la probabilité du progrès technologique lié aux équipements
externalisés dans le futur.
•
Avantage de la production des fournisseurs
L’avantage de la production des fournisseurs comporte trois indicateurs : l’avantage
des processus de production, l’avantage des économies d’échelle et les économies
annuelles de production.
L’avantage des processus de production vise à comparer la différence existant entre
les
processus
de
production
des
fournisseurs
préférés
par
l’organisation
externalisatrice et ceux des autres. L’avantage des économies d’échelle vise à
comparer la différence existant entre les économies d’échelle dont les fournisseurs
106
préférés par l’organisation externalisatrice bénéficient et celles des autres. Les
économies annuelles de production visent à estimer, par rapport au recours à
l’externalisation, le montant annuel économisé par le biais de la conception en interne.
•
Concurrence entre fournisseurs
La concurrence entre fournisseurs comporte trois indicateurs : la concurrence des
appels d’offres, le nombre de fournisseurs, et les techniques des fournisseurs.
La concurrence des appels d’offres vise à mesurer la concurrence entre les appels
d’offres des fournisseurs extérieurs sur l’activité susceptible d’être externalisée. Le
nombre de fournisseurs sert à savoir si les fournisseurs potentiels sont en nombre
suffisant pour assurer que la concurrence entre eux est suffisante. La technique des
fournisseurs vise à comparer les techniques des fournisseurs les meilleurs avec et
celle moins bons.
•
Expérience de l’acheteur
L’expérience de l’acheteur comporte deux indicateurs : les équipements et la
compétence de l’acheteur. Le premier indicateur vise à évaluer la similitude entre les
équipements exigés pour faire fonctionner l’activité susceptible d’être externalisée et
ceux que l’organisation externalisatrice possède déjà. Le deuxième sert à évaluer la
compétence de l’organisation externalisatrice pour concevoir ses propres équipements.
107
Concurrence des
appels d’offres
Nombre de
fournisseurs
Concurrence
entre
fournisseurs
Avantage de la
production des
fournisseurs
Compétence des
fournisseurs
Equipements de
l’acheteur
Incertitude
technologique
Expérience de
l’acheteur
envisagé
Avantage des
économies
d’échelle
Economies
annuelles de
production
Changement
des
spécifications
Compétence de
l’acheteur
Fluctuation du
volume
Avantage des
processus de
production
Décision du
“make or buy”
précédente
Incertitude
du volume
Progrès
technique
Décision du
“make or buy”
présente
Estimation
incertaine du
volume
Figure 4 : Modèle décisionnel d’externalisation de Walker et Weber
Source : Walker et Weber (1984)
Les résultats empiriques de l’étude de Walker et Weber (1984) montrent que la
comparaison des coûts de production entre fournisseurs et acheteurs est le facteur le
plus susceptible d’influencer la décision du “make or buy” de l’organisation. De plus,
l’incertitude du volume et la concurrence entre fournisseurs ont également une
influence significative sur la décision du “make or buy” de l’organisation.
1.10.2. Modèle décisionnel de l’externalisation informatique
108
McFarlan et Nolan (1995) ont expliqué la nécessité du recours à l’externalisation
informatique au moyen d’un tableau. Selon eux, la décision d’externaliser les
systèmes d’information doit être évaluée sous les deux dimensions suivantes : la
dépendance actuelle de l’organisation de ses systèmes d’information et l’importance
des systèmes d’information pour le développement futur de l’organisation.
La première dimension vise à évaluer le degré auquel le fonctionnement de
l’organisation est dépendant des services informatiques. Autrement dit, l’organisation
doit évaluer si elle a besoin de systèmes d’information fiables et efficaces pour traiter
les affaires en interne.
La seconde sert à évaluer l’importance des systèmes d’information pour le futur de
l’organisation. Autrement dit, l’organisation doit évaluer dans quelle mesure sa
compétitivité future dépendra de ses systèmes d’information.
En fonction de ces deux dimensions, les organisations peuvent se diviser en quatre
catégories mentionnées ci-après (McFarlan et Nolan, 1995) :
•
Usine : Gestion des ressources informatiques orientées vers un service
continu
Lorsque l’organisation dépend beaucoup de ses systèmes d’information, et que ceuxci ne joueront pas un rôle important dans son développement futur, elle a besoin de
services informatiques continus, et dans ce cas, le recours à l’externalisation
informatique est recommandé. Par le biais de celle-ci, l’organisation peut bénéficier
d’économies d’échelle des fournisseurs extérieurs et obtenir un service de haut niveau.
•
Gestion des ressources informatiques orientées vers le soutien
Lorsque l’organisation dépend faiblement de ses systèmes d’information, et que ceuxci n’auront pas une importance significative pour son développement futur, le recours
à l’externalisation est souhaitable. Pour l’organisation, ses systèmes d’information
servent principalement au soutien de son fonctionnement en interne. Par le biais de
109
l’externalisation, elle bénéficiera de spécialistes compétents et de technologies de
pointe.
•
Gestion stratégique des ressources informatiques
Lorsque l’organisation est très dépendante de ses systèmes d’information, et que
ceux-ci risqueront d’être importants pour son développement futur, cela signifie, en
principe, qu’elle dispose déjà de systèmes d’information performants pour assurer son
fonctionnement. En conséquence, il est préférable, pour elle, de les conserver en
interne et de ne pas avoir recours à l’externalisation.
•
Gestion de transition des ressources informatiques
Lorsque l’organisation n’est pas très dépendante de ses systèmes d’information et que
ceux-ci joueront un rôle très important dans son développement futur, elle se situe
dans une période de transition importante. Autrement dit, le mode de fonctionnement
original au sein de l’organisation changera dans un proche avenir. Pour l’organisation,
face à un changement radical possible en interne, il n’est pas recommandé d’avoir
recours à l’externalisation.
Du tableau ci-dessous, il ressort que, quel que soit le degré de dépendance actuelle de
l’organisation de ses systèmes d’information, si ceux-ci doivent avoir une influence
importante sur son développement futur, l’organisation doit les concevoir elle-même
et conserver en interne pour en avoir la maîtrise.
110
Dépendance actuelle
des systèmes
d’information
Usine : Gestion des
ressources informatiques
orientée vers un service
continu
Gestion stratégique des
Externalisation ? : Oui
Externalisation ? : Non
Gestion des ressources
informatiques orientée vers
un soutien
Gestion de transition des
Externalisation ? : Non
Externalisation ? : Oui
Importance des systèmes d’information pour le
développement futur de l’organisation
Figure 5 : Modèle décisionnel d’externalisation informatique de McFarlan et
Nolan
Source : McFarlan et Nolan (1995)
1.10.3. Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique
Loh et Venkatraman (1992b) ont proposé un modèle pour évaluer le degré
d’externalisation informatique de l’organisation. Dans ce modèle, les chercheurs ont
tenté d’expliquer le degré d’externalisation informatique par le biais des trois
critères suivants : les compétences d’entreprise, les compétences informatiques et le
gouvernement d’entreprise.
•
Compétences de l’entreprise
Les compétences d’entreprise peuvent être évaluées par deux indicateurs : la structure
de ses coûts et sa performance. Le premier indicateur est mesuré par la somme des
coûts des marchandises vendues, des frais de vente, des frais généraux et des frais
111
administratifs; le second, par la rentabilité des actifs (return of assets) et le bénéfice
par action (earnings per share).
•
Compétences informatiques
Les compétences en informatique peuvent être évaluées par deux indicateurs : la
structure des coûts des systèmes d’information et leur performance. Le premier
indicateur est mesuré par le ratio entre la totalité des dépenses relatives à
l’informatique et celles concernant le matériel, les bien et les équipements; le
deuxième, par la progression du bénéfice net et l’augmentation de chiffre d’affaires
consécutives à des investissements informatiques.
•
Gouvernance d’entreprise
Loh et Venkatraman (1992b) ont pris le levier financier d’une entreprise pour évaluer
le gouvernement d’entreprise. Le levier financier est défini comme le ratio entre les
dettes financières nettes et les capitaux propres.
Les résultats de l’étude empirique de Loh et Venkatraman (1992b) montrent que la
structure des coûts de l’entreprise et celle des systèmes d’information sont
positivement liées au degré d’externalisation informatique. Autrement dit, plus les
frais généraux de l’entreprise sont élevés, ou plus les systèmes d’information ont un
coût élevé, plus le degré d’externalisation informatique sera élevé.
De plus, la performance des systèmes d’information est inversement liée au degré
d’externalisation informatique. Autrement dit, plus le fonctionnement des systèmes
d’information est performant, moins le degré d’externalisation informatique sera élevé.
112
Gouvernement d’entreprise
Compétences
informatiques
Compétences de
l’entreprise
Levier
financier
Structure des
coûts des
systèmes
d’information
Structure des
coûts de
l’entreprise
Performance
de l’entreprise
Externalisation
des systèmes
d’information
Performance
des systèmes
d’information
Compétence de systèmes
d’information
Figure 6 : Modèle décisionnel du degré d’externalisation informatique de Loh et
Venkatraman
Source : Loh et Venkatraman (1992b)
1.10.4. Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques
Loh et Venkatraman (1992b) ont analysé la décision des systèmes d’information en se
basant sur la théorie fondée sur les ressources. Le modèle qu’ils ont proposé sert à
évaluer non seulement si l’externalisation se justifie, mais aussi quelles sont les
activités à externaliser.
Dans une organisation, les ressources peuvent se diviser en deux catégories : les
ressources physiques et les ressources humaines. Les ressources physiques signifient
la possession des équipements informatiques. Les ressources humaines signifient le
personnel informatique employé à l’intérieur de l’organisation.
Le degré d’internalisation de ces deux types de ressources nous permet de décider
quelles fonctions informatiques sont propres à être externalisées. Par exemple, si une
113
organisation ne possède pas d’équipements informatiques appropriés ni suffisamment
de personnel informatique, elle pourra choisir d’externaliser certaines fonctions
informatiques comme le centre de données.
Par contre, quand l’organisation dispose de ressources physiques et de ressources
humaines suffisantes et adéquates, elle pourra tenter de concevoir elle-même les
propres systèmes d’information.
Fort
Interna
lisation
Traitement
des
données
Intégration
des
systèmes
Internalisation
des ressources
humaines
Design des
systèmes /
Planning
Télécoms/
Network
Externalisation
Centre de
données
Développement
d’applications
Faible
Faible
Fort
Internalisation des
ressources physiques
Figure 7 : Modèle décisionnel de l’externalisation des fonctions informatiques de
Loh et Venkatraman
Source : Loh et Venkatraman (1992b).
1.10.5. Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique
1.10.5.1. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko (1993)
114
D’après certains chercheurs, avant de décider de l’externalisation informatique,
différentes étapes d’évaluation sont indispensables. Selon Benko (1993), l’évaluation
de la décision d’externalisation informatique peut se diviser en trois étapes
principales : l’analyse des systèmes d’information existants, la détermination des
objectifs stratégiques, et l’évaluation des pour et des contre de l’externalisation.
•
Analyse des systèmes d’information existants
Afin d’évaluer objectivement la pertinence et la nécessité de l’externalisation
informatique, l’organisation doit d’abord bien comprendre le fonctionnement des
systèmes d’information existants en interne. Dans cette étape, les tâches préparatoires
qu’elle doit accomplir sont celles mentionnées ci-après :
-
Interviewer la direction, le personnel informatique, et les utilisateurs
-
Accomplir une enquête auprès des utilisateurs
-
Clarifier les détails liés aux activités informatiques tels que l’embauche de
personnel, la formation, et les données historiques et actuelles, etc.
-
Comprendre les détails liés aux coûts des systèmes d’information tels que le
budget, le bail, les frais, l’actif et le passif, etc.
-
Identifier les fonctions importantes des systèmes d’information telles que
l’administration, la communication, et la participation des utilisateurs, etc.
-
Examiner l’infrastructure technologique actuelle
-
Identifier la mission des systèmes d’information
Par le biais des tâches préparatoires accomplies mentionnées ci-dessus, l’organisation
peut obtenir les données importantes liées aux systèmes d’information actuels en
interne. Ensuite, l’organisation doit élaborer les indicateurs propres à évaluer si le
fonctionnement des systèmes d’information actuels est performant. Bien sûr, sa
performance et sa productivité doivent être évaluées sous tous leurs aspects tels que la
satisfaction des utilisateurs, la qualité des systèmes d’information, et le résultat final,
etc.
115
•
Détermination des objectifs stratégiques
Pour optimiser le fonctionnement, l’organisation établit des objectifs stratégiques et
s’efforce de les atteindre. En conséquence, après avoir compris le fonctionnement des
systèmes d’information actuels dans leur ensemble, l’organisation doit évaluer si
l’externalisation peut lui permettre d’atteindre les objectifs de ses activités
informatiques.
Cependant, les objectifs des activités informatiques diffèrent selon les besoins des
organisations. En principe, ils peuvent se diviser en quatre :
-
Accroître la compétitivité de l’organisation : l’organisation souhaite que le
bon fonctionnement de ses systèmes d’information lui permette d’augmenter à
la fois sa part de marché et sa marge bénéficiaire.
-
Obtenir des services informatiques performants à bas coût : l’organisation
souhaite que ses systèmes d’information constituent une partie importante de
ses avantages compétitifs. Autrement dit, elle veut bénéficier de services
informatiques moins coûteux pour maintenir la performance de son
fonctionnement interne.
-
Satisfaire un besoin informatique rudimentaire à bas coût : l’organisation
estime que ses systèmes d’information ne constituent pas une partie
importante de ses avantages compétitifs. Autrement dit, pour elle, il suffit
d’obtenir des services informatiques suffisants avec des ressources limitées.
-
Obtenir une grande flexibilité : l’organisation souhaite que ses systèmes
information puissent satisfaire ses besoins en temps voulu.
•
Evaluation de l’externalisation et de l’internalisation
Après avoir compris le fonctionnement des systèmes d’information et bien identifié
l’objectif poursuivi, dans cette phase, l’organisation doit décider si elle externalisera
ses systèmes d’information ou s’orientera vers d’autres solutions.
116
D’abord, il faut examiner le degré de correspondance entre l’âme stratégique de
l’organisation et le marché des services informatiques. Si les fournisseurs de services
informatiques correspondent bien à l’âme stratégique de l’organisation, et qu’ils sont
en mesure de fournir des services informatiques de qualité, à bas coût et en temps
voulu, l’organisation peut immédiatement avoir recours à l’externalisation. Sinon,
l’organisation doit poursuivre l’analyse des avantages et des risques pour évaluer
objectivement la nécessité et l’opportunités de l’externalisation informatique.
Compréhension des systèmes d’information existants
Clarification des objectifs stratégiques
Evaluation de la correspondance entre l’objectif de l’organisation et
le marché des systèmes d’information
Oui
externalisation
Non
Evaluation des avantages et des risques
de l’externalisation
externalisation
internalisation
Figure 8 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Benko
Source : Benko (1993)
1.10.5.2. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina (1994)
117
Drtina (1994) a proposé un schéma de l’externalisation pour expliquer les étapes
importantes au cours de l’évaluation de la pertinence de l’externalisation.
L’évaluation de la pertinence de l’externalisation comporte six étapes principales :
-
Comprendre la chaîne de valeur de l’organisation
-
Comprendre les relations entre les activités internes de l’organisation
-
Chercher s’il y a des prestataires extérieurs fournissant le service que
l’organisation veut externaliser
-
Evaluer s’il est nécessaire de contrôler totalement, en interne, l’activité que
l’organisation veut externaliser
-
Comparer les compétences techniques de l’organisation avec celle des
prestataires
-
Entreprendre l’analyse des coûts et prendre en considération la qualité du
service
-
Evaluer si l’externalisation correspond au cœur stratégique de l’organisation
Les services, dans une organisation, ne fonctionnent pas isolément. Par contre, les
liaisons entre eux sont souvent très étroites. Par exemple, une fonction peut souvent se
diviser en quelques sous-activités spécifiques. En conséquence, il faut d’abord
clarifier la chaîne de valeur et les relations entre les activités au sein de l’organisation.
Cela permet de bien comprendre la division et le fonctionnement à l’intérieur de
l’organisation.
Ensuite, les deux étapes suivantes permettent de décider si l’organisation doit
abandonner l’externalisation : il faut se demander s’il existe des prestataires
susceptibles de fournir le service dont l’organisation a besoin, et si cette activité estelle tellement critique qu’elle doive être totalement conservée à l’intérieur de
l’organisation.
S’il n’y a pas de prestataire pour fournir le service requis, l’externalisation ne peut se
faire. S’il existe des prestataires extérieurs, l’importance de l’activité que
l’organisation veut externaliser doit ensuite bien être prise en considération. Si cette
activité est sensible pour l’organisation, comme celle-ci est obligée d’être conservée
totalement en interne. L’organisation ne doit pas et ne peut pas avoir recours à
118
Si l’organisation satisfait les préalables de l’externalisation mentionnés ci-dessus, elle
doit ensuite comparer ses compétences avec celles d’autres organisations. Si les
résultats d’évaluation montrent que ses compétences ne sont pas supérieures que
celles d’autres organisations, elle doit avoir recours à l’externalisation.
Par contre, si l’organisation elle-même peut se fournir en services d’excellente qualité,
elle doit continuer à entreprendre l’analyse des coûts et considérer les bénéfices et les
risques intangibles liés à l’externalisation. Ensuite, elle doit identifier si l’activité
qu’elle veut externaliser fait partie de son âme stratégique. Si oui, elle doit choisir
d’internaliser cette activité. Si non, elle doit l’externaliser.
119
Examiner la chaîne de valeur
Identifier les activités
Le service est-il disponible à l’extérieur ?
Oui
Non
Concevoir soi-même
Le contrôle absolu est-il nécessaire ?
Non
Oui
Concevoir soi-même
Benchmarking : La meilleure capacité du monde ?
Non
Oui
Externaliser
L’analyse des coûts et
la considération qualitative
Une partie de l’âme stratégique
Oui
Concevoir soi-même
Non
Externaliser
Figure 9 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Drtina
Source : Drtina (1994)
120
1.10.5.3. Modèle dynamique de la décision d’externalisation de Grover et Teng
(1993)
D’après Grover et Teng (1993), le processus de la décision de l’externalisation
informatique comporte deux niveaux. L’analyse du premier niveau permet à
l’organisation ayant l’intention d’avoir recours à l’externalisation de faire une
évaluation générale de la pertinence de l’externalisation. L’analyse du deuxième
niveau vise à évaluer l’impact possible de l’externalisation sur l’organisation. Nous
les présenterons ci-après :
•
Analyse du premier niveau (niveau de système)
Le but de ce niveau est de permettre à l’organisation d’évaluer sous tous les angles si
l’externalisation informatique lui convient. Grover et Teng (1993) ont proposé trois
indicateurs aux organisations pour évaluer la pertinence de l’externalisation : le degré
de maturité des systèmes d’information, l’importance des systèmes d’information
pour que l’organisation soit plus compétitive, et la performance des systèmes
d’information par rapport à celle des concurrents.
Premièrement, l’organisation doit identifier le degré de maturité de ses systèmes
d’information susceptibles d’être externalisés. Il peut se diviser en trois périodes :
Si les systèmes d’information possibles d’être externalisés sont rarement utilisés par
les organisations, ils se situent dans la période d’initiation. Quand ils sont utilisés par
de plus en plus d’organisations, ils se trouvent dans la période de développement.
Lorsqu’ils sont couramment utilisés, ils sont dans la période de maturité.
Deuxièmement, l’organisation doit bien évaluer l’importance de ses systèmes
d’information susceptibles d’être externalisés pour qu’elle soit plus compétitive. Par
exemple, l’organisation doit évaluer si l’externalisation informatique correspond à ses
objectifs de développement.
121
Troisièmement, l’organisation doit comparer la performance de ses systèmes
d’information avec celle de ses concurrents. Par exemple, si l’organisation est capable
de concevoir elle-même ses propres systèmes d’information pour satisfaire ses
besoins actuels et futurs, elle doit évaluer si la performance de ses systèmes
d’information est meilleure que celle de ses concurrents.
Par le biais de ces indicateurs importants mentionnés ci-dessus, l’organisation peut
opter entre l’externalisation et l’internalisation.
-
Externalisation
Quel que soit le degré de maturité des systèmes d’information susceptibles d’être
externalisés, dans la mesure où ceux-ci ne sont pas très importants pour
l’organisation, mieux vaut les externaliser.
Si les systèmes d’information sont en voie de progression, et qu’ils sont très
importants pour l’organisation, mais si l’organisation n’a pas la compétence pour les
concevoir, mieux vaut les externaliser.
De plus, lorsque les systèmes d’information sont bien développés, et qu’ils sont très
importants pour la compétitivité de l’organisation, mieux vaut les externaliser.
-
Internalisation
Lorsque les systèmes d’information se situent encore dans l’étape préliminaire, mais
s’ils sont importants pour l’organisation, en principe, il est recommandé de les
internaliser.
Si les systèmes d’information sont en voie de progression, et qu’ils sont importants
pour l’organisation, en principe, mieux vaut les internaliser.
Cependant, il faut noter que, comme nous l’avons mentionné précédemment, si les
systèmes d’information sont en voie de progression, et qu’ils sont très importants pour
l’organisation, mais si l’organisation n’est pas capable de les concevoir, mieux vaut
les internaliser.
122
A partir du modèle d’évaluation de Grover et Teng (1993), nous pouvons tirer
quelques idées importantes :
Parmi ces trois indicateurs qui servent à évaluer la pertinence de l’externalisation, il
faut noter l’importance des systèmes d’information pour que l’organisation soit plus
compétitive. Si les systèmes d’information ne peuvent pas rendre l’organisation
compétitive, quels que soient le degré de maturité et la performance des systèmes
d’information, l’organisation doit les externaliser.
De plus, le degré de maturité des systèmes d’information a également son importance.
Lorsque les systèmes d’information sont bien développés, en principe, quelles que
soient l’importance et la performance de ceux-ci, l’organisation doit les externaliser.
123
Degré de maturité
des systèmes
d’information à
externaliser
Importance des
systèmes
d’information pour
que l’organisation
soit plus compétitive
Initiation
(étape préliminaire)
Performance des
systèmes
d’information de
l’organisation par
rapport à celle de ses
concurrents
Faible
Externalisation ?
Moyenne
Oui
Forte
Oui
Faible
Non sous condition
Moyenne
Non
Forte
Non
Faible
Non
Moyenne
Non
Forte
Non
Faible
Oui
Moyenne
Oui
Forte
Oui
Faible
Non sous condition
Moyenne
Non
Forte
Non
Faible
Oui
Moyenne
Non
Forte
Non
Faible
Oui
Moyenne
Oui
Forte
Oui
Faible
Oui sous condition
Moyenne
Oui sous condition
Forte
Oui sous condition
Faible
Oui
Moyenne
Oui
Forte
Oui
Bas
Elevée
Très élevée
Développement
(tout le monde est
en train de tenter
d’utiliser les
systèmes
d’information)
Bas
Elevée
Très élevée
Maturité (Les
systèmes
d’information sont
généralement
utilisés)
Bas
Elevée
Très élevée
Oui
Figure 10 : Modèle dynamique de la décision d’externalisation informatique de
Grover et Teng
Source : Grover et Teng (1993)
124
•
Analyse du deuxième niveau (niveau d’impact)
Après avoir évalué la pertinence de l’externalisation sous les angles mentionnés cidessus, l’organisation doit continuer à réfléchir aux conséquences possibles de
l’externalisation informatique. Grover et Teng (1993) ont proposé une série de
questions pour permettre à l’organisation d’évaluer les avantages et les inconvénients
de l’externalisation informatique.
-
Avantages
L’organisation doit évaluer si elle peut bénéficier des avantages mentionnés ci-après
par le biais de l’externalisation :
1. Se concentrer sur leur cœur de son métier
2. Se concentrer sur les activités informatiques qui peut rendre l’organisation
compétitive
3. Bénéficier des compétences des prestataires
4. Transférer les problèmes de formation et de gestion du personnel informatique
à des prestataires
5. Bénéficier des économies d’échelle des prestataires
6. Bien contrôler les coûts de gestion
7. Avoir accès à des technologies de pointe
-
Inconvénients
De plus, l’organisation doit bien évaluer si l’externalisation engendre les
inconvénients tels que ceux mentionnés ci-après :
1. L’organisation externalisatrice s’expose-t-elle aux risques d’obsolescence des
systèmes d’information ?
2. L’organisation externalisatrice perd-elle la flexibilité nécessaire telle que la
réponse en temps voulu au besoin organisationnel ?
125
3. L’organisation externalisatrice perd-elle le contrôle de la qualité et des
horaires des activités informatiques ?
4. L’externalisation menace-t-elle le travail du personnel de l’organisation
externalisatrice ?
5. L’externalisation augmente-t-elle les coûts de négociation et ceux de
surveillance liés aux prestataires ?
6. L’externalisation affecte-elle la sécurité des systèmes d’information ?
7. Les prestataires s’occupent-ils des intérêts de l’organisation externalisatrice ?
1.10.5.4. Comparaison des modèles dynamiques de la décision d’externalisation
informatique
En comparant les différents modèles dynamiques d’évaluation de l’externalisation
informatique mentionnés ci-dessus, nous pouvons trouver des nuances entre eux.
Dans ces modèles dynamiques, tous les chercheurs soulignent l’ordre des démarches
au cours de la décision de l’externalisation. Cependant, dans le modèle proposé par
Grover et Teng (1993), au cours de l’analyse du premier niveau, tous les trois
indicateurs d’évaluation doivent être pris en considération.
Par comparaison, dans celui proposé par Drtina (1994), s’il n’y a pas de prestataires
pour fournir le service que l’organisation veut externaliser, elle n’a pas besoin de
poursuivre les démarches restantes de l’analyse de décision. Autrement dit, il existe
les priorités entre les démarches d’évaluation.
Après avoir présenté des modèles d’évaluation de la décision d’externalisation
informatique,
nous
constatons
que
celle-ci
est
influencée
par
son
contexte multidimensionnel. Les angles sous lesquels les chercheurs ont fait leurs
analyses diffèrent les uns des autres. Certains chercheurs évaluent la pertinence de
l’externalisation informatique à partir de facteurs internes à l’organisation, tels que le
coût et la performance des fonctions informatiques existantes au sein de celle-ci (Loh
et Venkatraman, 1992b). Par comparaison, certaines évaluations sont faites de
126
manière comparative. Par exemple, ces chercheurs prennent en compte le degré de
maturité des systèmes d’information et les compétences informatiques des
concurrents (Grover et Teng, 1993). Les résultats de l’évaluation de tous ces facteurs
ne peuvent être obtenus que par le biais d’une série de comparaisons.
127
Chapitre 2 : Externalisation informatique au sein des hôpitaux
Dans le chapitre précédent, l’externalisation informatique a été vue de façon très
générale.
Ce
chapitre
vise
à
étudier
l’externalisation
informatique
plus
particulièrement dans les établissements hospitaliers.
2.1. Particularité du contexte des établissements hospitaliers
Nous avons précédemment mentionné que, ces dernières années, l’externalisation
informatique est devenue une tendance irréversible dans beaucoup d’entreprises. Dans
le champ académique, il existe de nombreuses études sur ce sujet. Alors, par rapport
aux études existantes, quelle est la particularité de ce travail de recherche ?
En fait, les contextes dans lesquels se situent les secteurs d’activité diffèrent les uns
des autres. Par conséquent, avant de procéder à une étude empirique sur un secteur
d’activité spécifique, il est nécessaire de bien comprendre le contexte dans lequel il se
trouve.
Quant à ce travail de recherche, sa particularité principale tient au contexte spécifique
des établissements hospitaliers, ce que nous allons préciser ci-après.
D’après Crémadez et Grateau (1997), l’environnement hospitalier possède les
caractéristiques ci-après :
-
L’environnement est concurrentiel dans la mesure où l’hôpital n’est pas le seul
agent du système de santé, et n’a pas l’exclusivité de l’ensemble des activités
qu’il assure.
-
Les prescripteurs jouent un rôle déterminant dans l’orientation des patients
vers la structure de soins adéquate.
-
La couverture du risque maladie, dans la majorité des cas, élimine la variable
qu’est le prix du jeu concurrentiel direct.
128
-
Une faible standardisation des processus s’oppose à la présence de
technologies de plus en plus lourdes.
-
L’environnement est fortement réglementé; les prix sont contrôlés, les
structures de soins et certains équipements sont contingentés.
-
L’environnement est très médiatisé, et on y observe une amorce de poussée du
mouvement consumériste.
-
L’environnement est hétérogène quant à la nature des besoins à satisfaire, avec
une interpénétration croissante entre les univers du sanitaire et du social.
-
L’environnement est extrêmement diversifié et se caractérise par une
fragmentation des processus, ce qui conduit à l’imbrication de multiples
prestataires concourant partiellement à la réalisation du service de santé.
-
Il existe une dépendance réciproque entre des activités de service et des
activités de nature industrielle (industrie pharmaceutique, ingénierie médicale,
industrie de biens d’équipements médicaux, etc.).
-
L’environnement est paradoxal, complexe et évolutif, difficile à appréhender
mais, en contrepartie, il jouit de grandes libertés.
Selon Crémadez et Grateau (1997), l’environnement de l’hôpital peut être analysé
sous trois dimensions : micro-, méso-, et macro-environnements. Nous les
synthétisons ci-après :
•
Micro-environnement
Parmi les trois environnements mentionnés ci-dessus, le micro-environnement est le
plus proche de l’établissement hospitalier. Selon Crémadez et Grateau (1997), le
micro-environnement de l’hôpital comporte les éléments importants précisés ci-après :
-
Clients et associations d’usagers
Les patients sont les clients principaux pour les établissements hospitaliers. Ils jouent
un rôle indispensable dans le fonctionnement des hôpitaux. Il existe, dans le réseau de
129
la santé, de nombreux établissements hospitaliers. Autrement dit, avec la
diversification des choix des malades, les hôpitaux sont obligés d’offrir de meilleurs
services afin de satisfaire les différents besoins des patients.
En outre, ces dernières années, le pouvoir des patients a attiré l’attention du public.
Par conséquent, de plus en plus des associations ayant pour but de défendre les
intérêts des malades se sont créées.
-
Concurrents et prescripteurs
Les hôpitaux se situent dans un environnement compétitif. Les hôpitaux des secteurs
publics et privés ou d’importance nationale ou régionale peuvent se trouver en
concurrence les uns avec les autres.
Le prescripteur est celui qui fait des recommandations aux patients qui n’ont que
rarement connaissance des services offerts par les différents établissements
concurrents. Il a le pouvoir légitime d’orienter vers un hôpital spécifique (Crémadez
et Grateau, 1997).
-
Partenaires
Dans le passé, les tâches liées à la gestion stratégique étaient souvent négligées par les
établissements hospitaliers. Avec le changement rapide de l’environnement médical,
de plus en plus d’établissements hospitaliers se sont aperçus l’importance de définir
une stratégie afin de bien fonctionner. Le partenariat est une des stratégies souvent
adoptées. Certain hôpitaux commencent à tenter une coopération avec d’autres
établissements et à établir une relation de partenariat avec eux pour partager certaines
ressources existantes.
-
DDASS et DRASS
En France, les Directions Régionales des Affaires Sanitaires et Sociales (DRASS) et
les Directions Départementales des Affaires Sanitaires et Sociales (DDASS) sont des
130
services administratifs décentralisés du Ministère de la Santé et de la Solidarité, du
Logement et de la Cohésion Sociale, ainsi que du Ministère de l’Emploi. Elles
assurent, dans le domaine social et médico-social, la mise en œuvre des politiques
nationales, la définition et l’animation des actions régionales et départementales
(DDASS, DRASS/ Languedoc-Roussillon, 2006). Dans le système de santé, les
décisions des hôpitaux sont inévitablement influencées par ces services administratifs.
-
Fournisseurs et sous-traitants
Ces dernière années, de plus en plus d’établissements hospitaliers ont tenté de recourir
à des prestataires extérieurs pour certaines tâches afin de réserver leurs capacités
d’investissement à l’unique domaine des soins. Si l’hôpital peut trouver un
fournisseur idéal et maintenir une bonne relation, avec lui il peut bénéficier de l’aide
et de conseils d’un professionnel. Par conséquent, le rôle des prestataires experts
paraît de plus en plus important pour le bon fonctionnement des hôpitaux.
•
Méso- et macro-environnement
Le méso et le macro-environnement des établissements hospitaliers peuvent être
étudiés ensemble. Le macro-environnement de l’hôpital peut être défini comme
l’environnement général commun à toutes les organisations et à toutes les activités,
qu’elles soient, ou non, liées au domaine de la santé (Crémadez et Grateau, 1997).
Le macro-environnement de l’hôpital peut se diviser en cinq dimensions principales :
l’institution, la société, la démographie, l’économie, la science et la technique, etc.
Chaque dimension comporte ses propres composantes. Nous les énumérons ciaprès (Crémadez et Grateau, 1997) :
-
Institutions : les politiques fiscales, les transferts sociaux, la législation, etc.
-
Société : le pouvoir des consommateurs, les mutations sociales, le pouvoir
syndical, les styles de vie, l’éducation, etc.
-
Démographie : la natalité, les migrations, le vieillissement démographique, la
population active, etc.
131
-
Economie : les bassins d’emploi, le niveau de l’emploi, l’évolution des
rémunérations, la structure des activités, la structure des marchés, etc.
-
Sciences et techniques : les axes de recherche/les découvertes, les mutations
technologiques, etc.
Le méso-environnement de l’hôpital comprend l’ensemble des données qui touchent
aux secteurs sanitaire et social. En général, il est plus difficile à discerner que le
micro-environnement, mais par rapport au macro-environnement, il est relativement
proche des hôpitaux et moins incertain (Crémadez et Grateau, 1997).
Comme le macro-environnement, le méso-environnement de l’hôpital comprend cinq
dimensions principales : les orientations de la tutelle, les besoins/la demande, les
sources financières, la structure du secteur et la technologie. Les composantes de
chaque dimension sont énumérées ci-dessous (Crémadez et Grateau, 1997) :
-
Tutelle : la politique de santé, la prévention, la réglementation, la sécurité
sociale, la carte sanitaire, etc.
-
Besoins/Demande : l’épidémiologie, la mode, la médiatisation, etc.
-
Sources financières : les entreprises industrielles, la sécurité sociale, les
mutuelles, les assurances, le mécénat, etc.
-
Structure du secteur : les filières de soins, la carte sanitaire, la taille optimale
du secteur sanitaire, les entreprises industrielles, etc.
-
Technologie : le processus de production, les économies d’échelle,
l’apprentissage, les équipements clés, les innovations, la disponibilité, etc.
132
MACRO-ENVIRONNEMENT
SOCIETE
INSTITUTIONS
POUVOIR DES CONSOMMATEURS
MUTATIONS SOCIALES
POUVOIR SYNDICAL
STYLES DE VIE
EDUCATION
POLITIQUES FISCALES
TRANSFERTS SOCIAUX
LEGISLATION
MESO-ENVIRONNEMENT
DEMOGRAPHIE
NATALITE
MIGRATIONS
VIEILLISSEMENTS
POPULATION ACTIVE
TUTELLE
BESOINS/DEMANDE
POLITIQUE DE SANTE
PREVENTION
REGLEMENTATION
SECURITE SOCIALE
CARTE SANITAIRE
EPIDEMIOLOGIE
MODE
MEDIATISATION
MICRO-ENVIRONNEMENT
Clientèle
Associations usagers
Prescripteurs
DRASS/DASS
CPAM/CRAM
Partenaires financières
H
Concurrents
Partenaires sociaux
Sous-traitants
Partenaires techniques
Fournisseur
SOURCES FINANCIERES
ENTREPRISES INDUS.
SECURITE SOCIALE
MUTUELLES
ASSURANCES
MECENAT
STRUCTURE SECTEUR
FILIERES DE SOINS
CARTE SANITAIRE
STRUCTURE OFFRE
TAILLE OPTIMALE
ENTREPRISES INDUS.
ECONOMIE
TECHNOLOGIE
PROCESS DE PRODDUCTION
ECONOMIES D’ECHELLE
APPRENTISSAGE
EQUIPEMENTS CLES
INNOVATIONS
DISPONIBILITE
FACTEURS
SCIENCES ET TECHNIQUES
BASSINS D’EMPLOI
NIVEAU DE L’EMPLOI
EVOLUTION DES REMUNERATIONS
STRUCTURE DES ACTIVITES
STRUCTURE DES MARCHES
AXES DE
RECHERCHE/DECOUVERTES
MUTATIONS TECHNOLOGIQUES
Figure 11 : Environnement des établissements hospitaliers
Source : Crémadez et Grateau (1997)
133
D’après la description ci-dessus, il apparaît clairement que les dimensions du mésoenvironnement de l’hôpital correspondent à celles du macro-environnement. Plus
précisément, bien que les étendues de ces deux environnements ne soient pas
identiques, toutes les composantes sont liées à des domaines politiques, sociaux,
économiques et techniques. Par exemple, les orientations de la tutelle peuvent être
attribuées à la dimension institutionnelle et politique. Les besoins et la demande sont
une partie de la dimension sociale et démographique. Les sources financières et la
structure du secteur appartiennent à la dimension économique.
134
2.2. Spécificités des hôpitaux
Après avoir défini l’environnement de l’hôpital, nous allons analyser les spécificités
organisationnelles de celui-ci (Issa, 2003) :
•
La structure de l’hôpital est très complexe
Par rapport à d’autres secteurs d’activité, l’hôpital possède une structure complexe qui
réunit plusieurs unités très différentes les unes des autres. A l’intérieur de l’hôpital,
chaque unité a ses propres fonctions et est dotée d’une certaine autonomie. De plus, la
coordination entre les unités est dirigée par un directeur.
•
Les ressources de l’hôpital sont limitées
Les ressources financières des établissements hospitaliers ne sont pas inépuisables.
Par exemple, avec l’apparition de techniques de plus en plus sophistiquées, l’hôpital
d’aujourd’hui a besoin de plus d’équipements sophistiqués qu’auparavant. En
conséquence, les restrictions budgétaires ont provoqué, dans les hôpitaux, des
réflexions sur les moyens de rationaliser les dépenses.
•
De nombreux acteurs interviennent dans l’élaboration de la stratégie de
l’hôpital
Les stratégies des hôpitaux ne sont pas toutes faites par les hôpitaux eux-mêmes car
de nombreux acteurs interviennent dans la définition de leur stratégie. Par exemple, le
directeur, le responsable de chaque service, etc., sont des décideurs importants à
l’intérieur de l’hôpital. A l’extérieur de celui-ci, soit au niveau national, soit au niveau
régional,
la
Caisse
Nationale
d’Assurance Maladie,
l’Agence
Régionale
d’Hospitalisation, etc., sont aussi des acteurs importants dans la prise de décision.
135
•
Le degré d’asymétrie de l’information entre l’hôpital et le patient est très
élevé par rapport à d’autres secteurs d’activité
Par rapport à d’autres secteurs d’activité, ce sont des soins de santé qu’offrent les
hôpitaux en lieu et place de marchandises concrètes. Par ailleurs, les soins de santé
eux-mêmes relèvent d’un domaine très spécialisé. Par conséquent, il n’est pas facile à
un public non initié de comprendre le contenu et la qualité des soins offerts par les
hôpitaux. En d’autres termes, l’asymétrie de l’information entre l’établissement
hospitalier et le malade est importante.
L’hôpital, qui évolue dans un contexte complexe et spécifique, est obligé d’examiner
et d’adapter ses stratégies afin de répondre au mieux aux défis externes et internes
présents et potentiels.
136
2.3. Fonctions des systèmes d’information au sein des hôpitaux
Les systèmes d’information sont indispensables pour le bon fonctionnement des
services hospitaliers. En général, ils sont appliqués dans les services et unités ciaprès (Degoulet, 2005) :
-
Services administratifs : la direction, les services économiques, le personnel,
etc.
-
Services logistiques : les cuisines, la blanchisserie, le brancardage, l’entretien,
etc.
-
Gestion de l’information : les archives, l’informatique, les statistiques, les
communications, etc.
-
Unités de soins : les consultations externes, les urgences, les services
médicaux, les services chirurgicaux, les soins intensifs, la réanimation la
rééducation, etc.
-
Unités médico-techniques : la biochimie, l’hématologie, la banque du sang, la
bactériologie, la virologie, l’immunologie, les explorations fonctionnelles, la
cytologie, la pathologie, la radiologie, l’imagerie, l’endoscopie, etc.
-
Pharmacie
D’après la description ci-dessus, nous constatons que les systèmes d’information sont
appliqués dans les diverses unités des hôpitaux. En général, on peut distinguer six
types selon les fonctions des systèmes d’information hospitaliers (Degoulet, 2005) :
-
Gestion des ressources : la gestion financière, la gestion du personnel, la
gestion du matériel, la gestion des lits, la gestion des rendez-vous, les
approvisionnements, etc.
-
Evaluation et planification : l’évaluation de l’activité, l’évaluation des soins,
l’épidémiologie hospitalière, la recherche clinique, etc.
-
Gestion de l’information : la gestion de l’information, l’environnement du
système d’information hospitalier, l’accès banques d’informations, etc.
137
-
Gestion médico-administrative : l’identification, l’admission, les transferts, la
sortie, la gestion des demandes, la facturation, etc.
-
Action médicale : (a) diagnostique : l’interrogatoire, l’examen clinique, les
examens complémentaires; (b) thérapeutique : les soins infirmiers, les
traitements, les interventions, la formation; (c) pronostique; (d) surveillance.
-
Gestion du dossier patient
Les fonctions des systèmes d’information hospitaliers mentionnées ci-dessus ne sont
que des exemples indicatifs. Elles diffèrent selon le besoin des hôpitaux. Nous
constatons que les fonctions des systèmes d’information dans les hôpitaux, en général,
peuvent
se
diviser
en
deux
groupes :
l’informatique
administrative
et
l’informatique médicale.
•
Informatique médicale
L’informatique médicale est orientée vers la prise en compte de tous les aspects de la
prise en charge du patient, y compris tous les éléments non médicaux, mais
participant à l’amélioration de l’état de santé d’un patient. Elle est chargée du recueil
des données médicales à des fins de soins, des aspects économiques, de la recherche
épidémiologique, de l’aide à la décision et des applications des nouvelles technologies
de l’information concernant toutes les activités médicales et hospitalières (Issa, 2003).
•
Informatique administrative
L’informatique administrative concerne la gestion des affaires administratives à
l’intérieur et à l’extérieur de l’hôpital. Grâce à celle-ci, l’établissement hospitalier
peut bien traiter ses tâches administratives régulières et imprévues. Par exemple,
l’informatique administrative permet aux hôpitaux un gain d’efficacité dans les tâches
ci-après (Issa, 2003) :
138
-
La gestion médico-administrative des malades : rendez-vous, admission, sortie,
transferts, facturation, liaison avec les tutelles, etc.
-
La gestion financière : comptabilité générale et analytique, contrôle de gestion,
gestion des ressources, etc.
-
La gestion des stocks : commandes et approvisionnements, ordonnancement,
etc.
-
La gestion du personnel : paie, horaires, planning, etc.
La description ci-dessus révèle que le système d’information joue un rôle très
important dans le fonctionnement de l’hôpital. En général, le système d’information
peut être considéré comme outil de qualité des soins, de cohérence organisationnelle,
de stratégie et de décision pour les établissements hospitaliers (Leteurtre, 1998) :
•
Le système d’information comme outil de qualité des soins
Le système d’information doit servir à améliorer le fonctionnement de l’hôpital. La
plupart des tâches au sein des établissements hospitaliers sont étroitement liées au
soin des malades. En conséquence, le système d’information peut être considéré
comme un outil important de qualité des soins pour les hôpitaux.
D’après Leteurtre (1998), un bon système d’information hospitalier doit être :
-
centré sur le but de l’hôpital;
-
fondé sur l’étude et la compréhension des métiers de l’hôpital;
-
pertinent par rapport aux besoins et aux attentes de l’hôpital;
-
unique;
-
évolutif et pérenne;
-
moderne.
•
Le système d’information comme outil de cohérence organisationnelle
139
Le bon fonctionnement d’un hôpital dépend de la coordination et de la
communication entre tous les services cliniques et administratifs. En général, la
communication au sein de l’organisation peut être observée sous deux aspects : l’un
vertical et l’autre horizontal.
La communication verticale répond aux besoins fonctionnels et au principe de
hiérarchie. La communication horizontale vise à répondre au principe de coordination
entre services dont l’activité est sous dépendance mutuelle (Leteurtre, 1998). Le
système d’information hospitalier conçu doit permettre de faciliter la communication
entre les acteurs concernés dans l’hôpital.
•
Le système d’information comme outil de stratégie et de décision
Traditionnellement, le système d’information hospitalier ne servait qu’à mémoriser ou
traiter des données de chaque service. Avec le développement de la technique
informatique, les fonctions du système d’information se sont diversifiées. Le système
d’information est considéré non plus comme un outil d’enregistrement de données,
mais comme un outil permettant aux hôpitaux d’analyser les données recueillies, de
prendre une décision et d’élaborer une stratégie en gestion. En bref, le système
d’information est devenu un outil important d’aide à la décision (Leteurtre, 1998).
Le système d’information comme outil de conduite du changement dans le cadre des
ordonnances concernées
Des ordonnances liées à la réforme du système hospitalier soulignent le concept du
coût. Par exemple, l’ordonnance n°96-346 du 24 avril 1996 portant sur la réforme de
l’hospitalisation publique et privée vise à poursuivre la meilleure qualité des soins au
meilleur coût et à insérer les hôpitaux dans leur environnement. Ces buts peuvent être
atteints par le biais d’un bon système d’information permettant de recueillir des
informations importantes et de les exploiter au service d’une meilleure qualité des
soins, et à des coûts et des temps moindres (Leteurtre, 1998). En bref, le système
d’information peut jouer un rôle auxiliaire dans l’exécution de la politique.
140
2.4. Critères nécessaires d’un système d’information hospitalier
La description ci-dessus permet aussi de constater qu’un bon système d’information
est indispensable au bon fonctionnement des établissements hospitaliers. Etant donné
l’importance des systèmes d’information hospitaliers, il est nécessaire de concevoir
un bon système d’information bien adapté à l’hôpital. Autrement dit, quand un hôpital
élabore son propre système d’information, quels critères doit-il prendre en
considération ?
En réalité, il n’existe pas de définition absolue du bon système d’information. En
général, un bon système d’information doit comporter les critères mentionnés ciaprès (Tourreilles, 2004) :
•
Cohérence
D’après Tourreilles (2004), un système d’information doit présenter une même
logique d’un bout à l’autre. Dans les établissements hospitaliers, l’administration et le
corps médical et infirmier sont les acteurs principaux qui utilisent le système
d’information; de plus, beaucoup d’archives qu’ils traitent concernent les malades.
Ces archives doivent être convenablement enregistrées et, en cas de besoin,
transférables entre unités. En conséquence, les systèmes d’information au sein de
l’hôpital doivent être cohérents.
•
Homogénéité
Les systèmes d’information sont généralement utilisés par plusieurs unités
hospitalières. Dans un hôpital, les qualités des systèmes d’information doivent être
maintenues à un niveau identique. Autrement dit, mieux vaut concevoir un système
d’information de qualité moyenne pour tout l’hôpital, que des systèmes très
performants pour certains services, et médiocres pour d’autres services.
141
•
Exhaustivité
Tourreilles (2004) a cité l’exemple du coût des patients pour expliquer l’importance
de l’exhaustivité du système d’information hospitalier. Afin de bien déterminer et
comprendre le coût d’un patient, il faut avoir les informations nécessaires venant du
bureau des entrées, du laboratoire, de la pharmacie, du bloc opératoire, des services
hôteliers, etc. Par conséquent, le système d’information doit être assez exhaustif pour
permettre à l’hôpital de saisir avec précision toutes les informations requises pour
établir un prix de revient fiable.
•
Pertinence
Les utilisateurs peuvent, par le biais du système d’information hospitalier, obtenir
facilement les informations dont ils ont besoin. D’après Tourreilles (2004), un
système d’information pertinent permet non seulement de livrer des informations très
rapidement, mais aussi de les rendre compréhensibles et exploitables.
•
Adaptabilité
Pour la plupart des organisations, le système d’information est conçu non seulement
pour leurs besoins du moment, mais aussi pour leurs développements à moyen et long
terme. Etant donné l’évolution rapide de la technologie, le système d’information
existant doit être renouvelé afin de satisfaire de nouveaux besoins. Par conséquent, il
est nécessaire d’établir un système d’information évolutif.
•
Appui sur des standards reconnus
D’après Tourreilles (2004), le « standard » signifie les choix dominants du marché.
Quand l’hôpital conçoit lui-même ses systèmes d’information, il est recommandé
142
d’adopter des standards généralement reconnus. En principe, les systèmes
d’information standardisés peuvent satisfaire les besoins de l’organisation en temps
voulu et répondre aux changements du marché parce qu’ils sont immédiatement ou
très vite disponibles.
•
Robustesse
Le système d’information hospitalier sert à traiter les données importantes liées à la
gestion de l’hôpital. En conséquence, il doit être très fiable, et avoir le moins de
pannes possibles. Sinon, le bon fonctionnement de l’hôpital serait susceptible d’être
perturbé, voire paralysé.
•
Permanence
La notion de fonctionnement permanent est un peu synonyme de robustesse. La
plupart des grands hôpitaux sont ouverts jour et nuit. Autrement dit, un bon système
d’information doit être bien adapté au caractère permanent du fonctionnement de
l’hôpital. C’est un point très important.
143
2.5. Fonctions susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux
Ces dernières années, les activités susceptibles d’être externalisées se sont beaucoup
diversifiées. Par exemple, une enquête indique que la restauration, le transport, la
flotte automobile, la maintenance applicative, la maintenance immobilière, le
stockage/entreposage, la gestion de la paye, la logistique, la gestion des réseaux et des
serveurs, la gestion des documents, la formation, les téléservices : l’accueil, le
secrétariat, etc. sont les fonctions souvent externalisées (Andersen, 2005). Cependant,
il ne s’agit que d’une enquête générale, qui ne se focalise pas sur un secteur d’activité
spécifique. Alors, au sein des hôpitaux, quelles sont les activités susceptibles d’être
externalisées ?
En général, on distingue deux types de fonctions au sein des hôpitaux : les fonctions
cliniques et les fonctions non-cliniques. D’après une enquête faite aux Etats-Unis en
1999, les fonctions externalisées par les hôpitaux interrogés sont présentées dans les
tableaux ci-après :
•
Fonctions cliniques
Les fonctions cliniques ne concernent que le traitement des patients. Selon le tableau
ci-après, les trois fonctions les plus souvent externalisées sont l’entretien des
équipements cliniques (58,1%), la dialyse (44,7%) et l’aésthésiologie (38,4%).
144
Tableau 8 : Fonctions cliniques susceptibles d’être externalisées par les hôpitaux
Fonction
Pourcentage
Fonction
Pourcentage
d’hôpitaux
d’hôpitaux
interrogés qui
interrogés qui
externalisent
externalisent
cette fonction
cette fonction
(%)
(%)
Entretien des
58,1
Diagnostic
11,0
équipements cliniques
cardiopulmonaire
Dialyse
44,7
Service psychiatrique
10,2
Anésthésiologie
Orthophonie
Services d’urgence
Equipement médical
longue durée
38,4
33,7
32,4
25,1
Electroencéphalogramme
Ergothérapie
21,1
21,0
Thérapie physique
19,2
Radiologie
Laboratoire
Soins néonatals
Usage de
stupéfiants/Dépendance
chimique
Centre infirmier
spécialisé
Thérapie respiratoire
10,2
7,1
6,5
5,2
4,9
4,4
Soins de santé à
4,3
domicile
Médecine nucléaire
15,7
Unités de soins
2,1
intensifs pédiatriques
Pharmacie
14,8
Soins subaigus
1,6
Source : H & HN Ninth Annual Contract Management Survey, (1999), citée par
Sunseri (1999)
•
Fonctions non-cliniques
Bien que les activités non-cliniques ne soient pas directement liées au traitement des
patients, elles jouent un rôle important pour le bon fonctionnement des hôpitaux.
D’après le tableau ci-dessous, la désinsectisation (85,6%), la blanchisserie (62,0%) et
l’enquête de satisfaction des malades (60,9%) sont les trois activités administratives
les plus souvent externalisées.
Parmi les fonctions non-cliniques pratiquées dans les hôpitaux, nous constatons que
certaines activités informatiques telles que l’internet/l’intranet (14,4%), les réseaux et
les systèmes (11,9%) et d’autres fonctions informatiques (10,0%) sont externalisées.
145
Tableau 9 : Fonctions non-cliniques susceptibles d’être externalisées par les
hôpitaux
Pourcentage
Fonction
Pourcentage Fonction
d’hôpitaux
d’hôpitaux
interrogés
interrogés
qui
qui
externalisent
externalisent
cette
cette
fonction (%)
fonction (%)
Désinsectisation/Dératisation 85,6
Gestion des
10,4
équipements
Blanchissage
62,0
SI (d’autres fonctions
10,0
informatiques)
Enquête de satisfaction des
60,9
Gestion des biens
7,5
malades
immobiliers
Gestion des déchets
57,7
Traitement des données 7,4
Collecte des données
47,0
Soin des enfants
6,9
Ingénierie biomédicale
45,5
Traitement des
6,9
demandes/
Remboursement
Entretien paysager
37,0
Achat de l’électricité
6,9
Nourriture
31,6
Gestion de l’énergie
6,8
Ménage
27,4
Comptes à recevoir
6,0
Rédaction des données
24,6
5,3
Uniformes
Sécurité
24,6
21,6
Entretien des équipements
15,7
SI (Internet/Intranet)
Boutique de cadeaux
SI (Réseaux/Systèmes)
14,4
11,9
11,9
Gestion du
stationnement
Gestion du matériel
Formation des
employées
Ressources
humaines/Recrutements
Dossiers médicaux
Gestion du risque
Fourniture et
distribution
4,5
3,0
3,0
1,5
1,5
0,0
Ambulances
11,4
Source : H & HN Ninth Annual Contract Management Survey, (1999), citée par
Sunseri (1999)
A partir des deux tableaux ci-dessus, nous constatons que les fonctions hospitalières
susceptibles d’être externalisées, cliniques ou non-cliniques, reflètent une grande
diversité et comprennent beaucoup d’activités indispensables aux hôpitaux. D’après
cette enquête, globalement, les fonctions non-cliniques susceptibles être externalisées
146
par les hôpitaux sont plus nombreuses que les fonctions cliniques. De plus, certaines
activités non-cliniques telles que la désinsectisation, le blanchissage, l’enquête de
satisfaction et la gestion des déchets ont fait l’objet d’externalisation dans plus de
la moitié des hôpitaux interrogés. Pour ce qui est des fonctions cliniques, il n’y a que
l’entretien des équipements cliniques qui est externalisé par plus de la moitié des
hôpitaux interrogés. Cela signifie que les fonctions non-cliniques sont plus facilement
externalisables que les fonctions cliniques.
147
2.6. Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux
Après avoir étudié le développement de l’externalisation du système d’information et
le contexte spécifique des établissements hospitaliers, nous allons essayer de trouver
les facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux d’externaliser leurs
systèmes d’information. Dans les études existantes liées à l’externalisation
informatique, des chercheurs ont proposé des facteurs susceptibles d’être pris en
compte par les hôpitaux évaluant la pertinence de l’externalisation informatique.
Après avoir consulté des modèles décisionnels de l’externalisation informatique, nous
constatons que “la décision d’externaliser le système d’information ou pas” et “le
choix du prestataire informatique” sont les deux dimensions principales dans le
processus de décision de cette externalisation. Autrement dit, avant de décider de
recourir à l’externalisation informatique, et de choisir un prestataire, de nombreux
facteurs doivent être pris en considération. Ces facteurs seront présentés ci-après dans
deux dimensions principales :
2.6.1. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique
Après avoir énuméré des facteurs susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser
le système d’information des hôpitaux, nous tentons de les ramener aux quelques
dimensions principales ci-dessous :
•
Facteurs économiques et financiers
De nombreux chercheurs indiquent que les facteurs financiers sont une raison
importante pour laquelle l’organisation recourt à l’externalisation informatique
(Gonzalez, Gasco et Llopis, 2005b). En général, les organisations souhaitent
bénéficier d’avantages économiques tels que la baisse des coûts, la flexibilisation des
coûts fixes, une économie d’échelle des fournisseurs...etc. par le biais de
148
l’externalisation informatique (Gupta et Gupta, 1992; McFarlan et Nolan, 1995;
Grover, Cheon, et Teng, 1996).
Strassmann (1995, 2002, 2004) montre que la plupart des organisations externalisent
leurs systèmes d’information afin d’améliorer leur situation financière. De plus, Loh
et Venkatraman (1992b) indiquent que la structure des coûts de l’entreprise et celle
des systèmes d’information sont liées au degré d’externalisation informatique. Plus
les frais généraux de l’entreprise sont élevés, ou plus les systèmes d’information ont
un coût élevé, plus le degré d’externalisation informatique sera élevé.
Par conséquent, en principe, si l’externalisation permet de réduire des frais et des
coûts informatiques, l’organisation est susceptible d’y recourir.
•
Facteurs stratégiques
Dans les études existantes sur ce sujet, l’externalisation informatique est souvent
considérée comme un outil stratégique important de l’organisation. Pour les
organisations non spécialisées en informatique, l’externalisation leur permet de
concentrer leurs ressources disponibles sur le cœur de leur métier afin d’améliorer
leur compétitivité (Gupta et Gupta, 1992; Grover, Cheon, et Teng, 1996; Quélin,
1997).
Pour les organisations ayant l’intention de recourir à l’externalisation informatique, il
est nécessaire de réfléchir à des questions stratégiques ci-après (Gupta et
Gupta, 1992) :
-
Quels sont les avantages compétitifs offerts par l’externalisation informatique ?
-
Quelles sont les ressources libérées par l’externalisation informatique ? Ces
ressources ainsi libérées pourront-elles servir à gagner des parts de marché ou
à augmenter le degré de la satisfaction des clients ?
-
Quelles sont les dernières technologies de pointe accessibles grâce à
l’externalisation informatique ?
149
En bref, si l’externalisation informatique peut contribuer à la libération des ressources
limitées et rendre le fonctionnement de l’organisation plus flexible et plus performant,
l’organisation est susceptible de la tenter.
•
Facteurs de performance organisationnelle
D’après Loh et Venkatraman (1992b), la performance de l’organisation et la
performance des systèmes d’information sont des facteurs susceptibles d’influer sur le
degré d’externalisation informatique. L’étude empirique confirme que la performance
des systèmes d’information est inversement liée au degré d’externalisation
informatique. Moins le système d’information est performant, plus le degré
d’externalisation informatique sera élevé.
En conséquence, lorsque l’organisation évalue la pertinence de l’externalisation
informatique, la performance de ses systèmes d’information existants doit être prise
en compte. En principe, si les systèmes d’information existants fonctionnent mal, et
qu’ils ne peuvent pas satisfaire totalement les besoins de l’organisation, ils sont
susceptibles d’être externalisés.
•
Manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation
externalisatrice
Dans l’analyse des fondements théoriques, nous avons précisé que la théorie des coûts
de transaction comporte trois attributs principaux : la spécificité des actifs,
l’incertitude et la fréquence. En général, une fonction ou une activité qui peut être
externalisée ne doit pas (Barthélemy, 2000) :
-
reposer sur des actifs trop spécifiques;
-
être entourée d’une incertitude trop élevée;
-
avoir une fréquence trop élevée.
150
Cependant, quand les systèmes d’information comportent des incertitudes techniques
trop élevées, les organisations sont poussées à externaliser dans certains cas.
L’étude empirique de Bouattour (2004) confirme la corrélation entre l’incertitude
technique et l’externalisation informatique. Plus l’incertitude technique est perçue
comme étant élevée, plus l’externalisation informatique est envisageable.
Avec l’évolution rapide de la technologie, les systèmes d’information deviennent vite
obsolètes. Pour des établissements non spécialisés en informatique, il n’est pas facile
de se doter des moyens suffisants pour répondre à leurs besoins, qui se font en termes
d’expertise ou de connaissances. De plus, les investissements réalisés antérieurement
en matériels informatiques sont susceptibles de s’avérer inutiles. Dans ce cas,
l’externalisation devient une stratégie qui sert à contourner ce type de risque (Quélin,
1997).
Par conséquent, avant de prendre la décision d’externaliser les systèmes d’information,
l’organisation doit évaluer la compétence et le niveau technique de son unité
informatique. Si le personnel informatique existant ne possède pas la compétence
voulue en matière de conception des systèmes d’information nécessaires,
l’organisation est susceptible de recourir à des prestataires extérieurs spécialisés.
•
Développement
informatique
à
l’extérieur
et
à
l’intérieur
de
l’organisation externalisatrice
En ce qui concerne l’utilisation des systèmes d’information, d’après Grover et Teng
(1993), pour la plupart des organisations, certaines données traitées informatiquement
touchent à des secrets liés à leurs activités professionnelles. Si jamais ces données
étaient révélées, cela nuirait aux intérêts de l’organisation et de ses clients. Par
conséquent, lorsque des fonctions informatiques sont confiées à un prestataire externe,
comment éviter que certains secrets ne soient révélés ? Cette question mérite à étudier.
De plus, selon McFarlan (1995), l’importance des systèmes d’informatique pour
l’organisation
doit
être
prise
en
compte
dans
le
processus
décisionnel
d’externalisation. Si l’organisation est déjà très tributaire de ses systèmes
d’information, et que ses systèmes d’information auront une influence importante sur
son développement futur, il est préférable de ne pas les externaliser.
151
En conséquence, avant de décider un recours à l’externalisation, l’organisation doit
cerner l’importance de ses activités informatiques. Si les systèmes d’information
jouent un rôle capital dans son fonctionnement, et qu’il est difficile d’éviter des fuites,
l’organisation est peu susceptible de recourir à l’externalisation.
•
Opinions du personnel à l’intérieur de l’organisation externalisatrice
En général, la décision d’externaliser n’est pas prise par une personne seule. Par
contre, elle est souvent prise conjointement par plusieurs acteurs liés à l’organisation
recourant à l’externalisation. Par conséquent, les opinions de tiers au sein de
l’organisation sont des facteurs importants susceptibles d’influer sur la décision
d’externaliser.
Ces opinions tierces, susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser, peuvent se
diviser en deux catégories : le directeur général et les unités concernées au sein de
l’organisation.
Le directeur général est l’acteur décisionnel principal d’une organisation. Il assure la
gestion et la conduite générale de son organisation. Autrement dit, il joue un rôle
important dans l’élaboration et l’exécution des politiques de son organisation. L’étude
empirique de Lin et Lee (1996) montre que, parmi les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des entreprises à Taiwan, l’assentiment du directeur est
le plus susceptible d’influer sur la décision d’externaliser. Par conséquent, en principe,
plus le projet d’externalisation est apprécié par le directeur, plus l’organisation est
susceptible d’y recourir.
De plus, étant donné que les systèmes d’information sont généralement utilisés par les
différentes unités de l’organisation, en plus de celle de l’unité d’informatique, les
opinions d’autres unités doivent également être prises en compte, parce qu’elles
peuvent peser dans le choix du décideur. En principe, plus le projet d’externalisation
est apprécié par les unités concernées dont les systèmes d’information sont à
externaliser, plus l’organisation est susceptible d’y recourir.
•
Facteurs à l’extérieur de l’organisation externalisatrice
152
En général, la plupart des organisations ne fonctionnent pas isolément. Autrement dit,
des stratégies de l’organisation sont susceptibles d’être directement ou indirectement
influencées par l’environnement extérieur. Les facteurs environnementaux extérieurs
susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser peuvent se diviser en deux :
-
Les organisations appartenant à la même industrie que l’organisation
externalisatrice elle-même
-
Les autorités gouvernementales
Les organisations d’une même industrie sont souvent en concurrence. En conséquence,
la plupart des organisations sont obligées de s’efforcer de renforcer leurs avantages
compétitifs pour survivre.
L’avantage compétitif d’une organisation peut être examiné sous deux aspects. L’un
est fondé sur une évaluation générale; l’autre se focalise sur une fonction spécifique.
Lorsque l’organisation constate que son avantage compétitif, soit général, soit
particulier, est inférieur à celui de ses concurrents, elle tente de trouver des stratégies
efficaces afin d’améliorer sa situation actuelle. De plus, si l’externalisation
informatique est généralement adoptée par ses principaux concurrents, l’organisation
est plus susceptible de recourir à une stratégie similaire.
En outre, l’élaboration et l’exécution de certaines stratégies de l’organisation sont
susceptibles d’être influencées par les autorités politiques. Par exemple, si la stratégie
d’externalisation informatique de l’organisation fait l’objet d’incitations des autorités
gouvernementales, elle est bien plus susceptible d’être adoptée.
2.6.2. Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
Comme les facteurs influant sur la décision d’externaliser le système d’information,
les facteurs susceptibles d’être pris en compte dans le choix du prestataire
informatique peuvent être également ramenés aux quelques dimensions ci-après :
153
•
Connaissances et expériences du prestataire
En principe, les organisations recourant à l’externalisation souhaitent bénéficier des
technologies les plus avancées et de l’expérience des prestataires (Gupta et Gupta,
1992). Par conséquent, ces éléments devraient être facteurs décisionnels dans le choix
du prestataire.
Un prestataire informatique qui maîtrise les technologies avancées et une grande
expérience est du plus haut intérêt parce qu’il permet aux organisations
externalisatrices de résoudre leurs problèmes et de satisfaire leurs besoins en matière
informatique.
Quand on évalue les technologies et l’expérience du prestataire, il est nécessaire de
prendre en considération la spécificité de l’organisation externalisatrice (Jones, 1994;
Powell, 1993). Certains prestataires informatiques sont, par exemple, capables de
n’offrir que des services informatiques généraux, ce qui ne signifie pas qu’ils soient
compétents pour concevoir les systèmes d’information adaptés à une industrie
particulière. En conséquence, si le prestataire informatique a de nombreux clients
dans le même secteur d’activité, cela signifie plus ou moins que, en cas de problème,
il est susceptible de savoir comment le résoudre.
En bref, plus les technologies du prestataire sont avancées, plus il y a une grande
expérience du même secteur d’activité, plus l’organisation est susceptible de recourir
à lui pour son externalisation informatique.
•
Avis de tiers
Dans le domaine du comportement du consommateur, le bouche à oreille est un
facteur important. D’après Bristor (1990), le bouche à oreille peut être défini comme
une communication orale de personne à personne entre un émetteur et un récepteur,
lequel perçoit une information sur un produit, une marque ou un service qu’il
considère comme non commerciale. Bien sûr, cette information peut être positive,
négative ou neutre et se réfère à l’expérience de consommateur ou d’une autre
personne (Kruger, 1997).
154
Pour les organisations recourant à l’externalisation, parfois, face à plusieurs
prestataires, il n’est pas facile de décider lequel est le mieux adapté. Dans ce cas, les
suggestions de tiers peuvent jouer un rôle décisif dans le processus de décision.
En général, lorsqu’un prestataire est recommandé, notamment par des spécialistes ou
des personnes influentes, il est de fortes chances d’être retenu par l’organisation
recourant à l’externalisation.
•
Image d’entreprise du prestataire
Actuellement, bon nombre d’entreprises ont compris que le succès ne dépendait plus
seulement de la qualité des produits, des employés ou de l’excellence de la gestion, et
qu’il est également important d’avoir une bonne notoriété. En conséquence, une
bonne image d’entreprise est aujourd’hui un facteur essentiel de réussite.
En réalité, une bonne image d’une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain ou
uniquement par l’intermédiaire de stratégies marketing réussies, mais par
l’appréciation du public. En conséquence, pour les organisations en train de choisir
leurs prestataires, les prestataires ayant une bonne image devraient être le meilleur
choix.
L’image d’un prestataire peut être évaluée sous plusieurs aspects. Par exemple, les
facteurs tels que la réputation, la taille, l’historique, la situation financière,...etc.
devraient être pris en considération (Jones, 1994; Powell, 1993).
En principe, meilleure est l’image du prestataire, plus celui-ci est susceptible d’être
choisi par l’organisation externalisatrice.
•
Qualité de service du prestataire
La qualité des services offerts par le prestataire informatique est un facteur qui devrait
être pris en compte au moment du choix du prestataire. En général, les organisations
recourant à l’externalisation souhaitent obtenir des services informatiques de qualité,
et en temps voulu.
155
Pour l’organisation recourant à l’externalisation informatique, le bon fonctionnement
des activités informatiques offertes par son prestataire est la moindre des exigences.
De plus, le prestataire doit s’efforcer à satisfaire les besoins de ses clients. Ces efforts
peuvent être évalués à partir des aspects suivants (Jones, 1994; Powell, 1993) :
D’abord, étant donné que chaque organisation externalisatrice a des besoins et des
exigences propres, le prestataire doit s’adapter aux souhaits de son client, plutôt que
de lui imposer ses idées. Autrement dit, les services offerts par le prestataire
informatique doivent être flexibles et adaptés aux besoins et aux désirs des
organisations externalisatrices.
Lorsque l’organisation externalisatrice rencontre des problèmes en matière
informatique, le prestataire doit les résoudre dans le temps requis. En conséquence,
l’organisation externalisatrice devrait prendre en considération la distance qui la
sépare de son prestataire informatique. Bien que l’avancement technologique ait bien
surmonté certaines contraintes géographiques et temporelles, il est quand même plus
facile pour l’organisation externalisatrice d’avoir un prestataire proche pour bénéficier
plus rapidement de services informatiques directs.
De plus, le système d’information permet à l’organisation de bien traiter ses données.
Cependant, certaines données touchant à des secrets liés aux activités professionnelles
de l’organisation, les compétences du prestataire en matière de gestion de la
confidentialité et de la sécurité des informations sont de première importance.
Le prestataire doit également bien comprendre toutes les données quantitatives liées à
ses produits et à son fonctionnement intérieur telles que la productivité, la qualité, la
rentabilité, etc. Il est aussi souhaitable pour un prestataire d’avoir des outils de gestion
importants tels que l’outil d’estimation des coûts et de la qualité, l’outil de
planification stratégique, etc. afin de contrôler et d’analyser sa performance en
matière de fonctionnement et de production.
En outre, les compétences du prestataire informatique peuvent être jugées par ses
propositions offertes à l’organisation recourant à l’externalisation. Le prestataire doit
démontrer les avantages qu’il offre par rapport à d’autres prestataires et sa capacité à
satisfaire les besoins du client. Autrement dit, le prestataire doit s’efforcer de
démontrer sa forte compétence en gestion de projet et de proposer des références
importantes et des conseils professionnels afin de recueillir la faveur des clients.
En bref, meilleure est la qualité de service du prestataire, plus celui-ci est susceptible
d’être choisi par l’organisation externalisatrice.
156
•
Effort de R&D du prestataire
Powell (1993) indique que, les investissements du prestataire informatique en R&D
sont un facteur qui doit être pris en considération lorsque l’organisation
externalisatrice évalue les compétences de celui-ci. Etant donné que le système
d’information est une fonction de haute technicité que l’évolution technologique rend
rapidement obsolète, le prestataire informatique doit s’efforcer de concevoir et
d’améliorer ses produits et ses équipements. En général, ces efforts peuvent être
évalués à partir des ressources du prestataire informatique réservées à la recherche et
au développement.
Si le prestataire informatique a un budget R&D important, cela signifie qu’il a
les moyens suffisants pour offrir les services les plus pointus, et pour satisfaire les
besoins de ses clients. En conséquence, plus sont importants les investissements en
R&D du prestataire informatique, plus celui-ci est susceptible d’être sélectionné par
l’organisation externalisatrice.
•
Relation du prestataire avec ses clients
Les relations du prestataire avec ses clients pourraient être une référence importante
pour l’organisation qui décide du choix d’un prestataire. (Powell, 1993). Elles peuvent
être observées à partir des deux critères suivants (Jones, 1994) :
Le premier est la satisfaction du client. En général, un prestataire a plusieurs clients en
même temps. Pour l’organisation désireuse d’externaliser, il est recommandé de
contacter d’autres clients du prestataire pour connaître leur avis sur ce dernier. En
principe, un prestataire chaudement recommandé par ses clients devrait être le mieux
adapté.
De plus, si l’organisation avait antérieurement externalisé ses systèmes d’information
à certains prestataires informatiques, les expériences antérieures devraient être une
référence importante pour décider de renouveler ou non son contrat.
157
Le second critère est le nombre de litiges. Il est nécessaire de savoir si le prestataire
est, ou a été, en litige avec ses clients. Si c’est le cas, il faut s’enquérir des motifs de
ces litiges. Si la plupart des fautes sont attribuées au prestataire, on peut douter de ses
compétences et de son crédit.
En bref, meilleures sont les relations du prestataire avec ses clients, plus celui-ci a des
chances d’être choisi par l’organisation externalisatrice.
•
Facteur de prix
Le prix demandé pour les prestations informatiques pourrait influer sur le choix de tel
prestataire plutôt que de tel autre (Chang, Liu, Hsiao, Lin, Hsu, 2005). La plupart des
organisations n’ont pas un budget illimité à consacrer à leurs activités informatiques.
Par conséquent, si le prix des services informatiques requis par le prestataire est trop
élevé, l’organisation externalisatrice devrait bien reconsidérer la pertinence de son
choix.
En principe, plus le prix demandé par le prestataire informatique est raisonnable, plus
celui-ci est susceptible d’être retenu par l’organisation externalisatrice.
158
Deuxième partie :
Élaboration du design de recherche
159
Introduction générale de la deuxième partie
La présentation précédente montre que de nombreuses études sur le sujet de
l’externalisation informatique ont été faites ces dernières années qui vont nous
permettre d’aller plus loin dans ce domaine. Ce chapitre, consacré à la problématique
de la recherche, a pour but de s’interroger sur les questions suivantes :
•
Quelle est la problématique et quels sont les objectifs de la recherche ?
•
Quel modèle sera élaboré pour appréhender les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux ?
•
Quelles hypothèses seront formulées à propos des facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux ?
Ces trois interrogations seront successivement soulevées dans la partie suivante. Tout
d’abord, la problématique et les objectifs de la recherche seront rappelés. Ensuite, le
modèle de recherche sera élaboré. Enfin, les hypothèses de recherche seront
développées sur la base du modèle proposé.
Avant de proposer le cadre de recherche décrivant les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux, il convient de rappeler la problématique
de la recherche. Après le rappel de la problématique, les objectifs de recherche seront
précisés.
160
Chapitre 3 : Construction du modèle de recherche et élaboration
d’hypothèses
3.1. Problématique générale de la recherche
Dans l’introduction générale, nous avons mentionné que ce travail de recherche visait
à identifier les facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux
d’externaliser leurs systèmes d’information. Ensuite, dans le premier chapitre, nous
avons tenté de nous référer à des théories importantes, mais aussi de préciser le
processus d’externalisation informatique. Pour entreprendre ce travail de recherche, il
nous est également nécessaire non seulement de nous documenter sur l’externalisation
informatique, mais encore de circonscrire notre champ de recherche. C’est la raison
pour laquelle le deuxième chapitre sert à spécifier le contexte des établissements
hospitaliers.
3.1.1. Revue des études empiriques existantes
Il existe déjà quelques études visant à étudier les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux. Chacune d’entre elles possède ses propres
caractéristiques.
3.1.1.1. Études empiriques existantes à Taiwan
A Taiwan, Chang (2004) et Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005) s’efforcent
d’identifier les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux.
Par le biais d’entretiens semi-structurés avec des directeurs d’hôpitaux, ils étudient
161
des cas d’hôpitaux régionaux privés, et ramènent aux trois dimensions ci-dessous les
facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux d’externaliser leurs
systèmes d’information :
-
La dimension de l’hôpital externalisateur
-
La dimension du prestataire informatique
-
La dimension de l’environnement extérieur
Dimension de
l’organisation
externalisatrice
1. Personnel
dirigeant
2. Culture
organisationnelle
3. Stratégie
organisationnelle
4. Compétence de
l’unité
informatique
5. Technique
d’exploitation
informatique
6. Budget
7. Taille de
l’organisation
8. Importance de
l’unité
informatique
Dimension du
prestataire
informatique
1. Compétence en
logiciel
2. Compétence en
matériel
3. Qualité des
prestations
4. Compétence en
gestion de projet
5. Réputation
6. Prix
7. Partenariat
8. Expérience de
coopération
Décision
d’externaliser
Dimension de
l’environnement
extérieur
1. Concurrents
2. Politique
gouvernementale
3. Sécurité sociale
4. Certification des
hôpitaux
5. Gestion des
autorités de
tutelle
Figure 12 : Modèle décisionnel de l’externalisation informatique des hôpitaux
proposé par Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005)
Source : Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005)
•
Dimension de l’hôpital externalisateur
162
Pour ce qui de la dimension de l’hôpital externalisateur, les facteurs tels que le
personnel dirigeant, la culture organisationnelle, la stratégie organisationnelle, les
compétences de l’unité d’informatique en matière de conception de systèmes
d’information, le budget disponible pour le système d’information, la taille
d’organisation, la coordination des unités au sein de l’organisation, etc., sont
susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux de recourir ou pas à
•
Dimension du prestataire informatique
Les facteurs liés au prestataire tels que ses compétences en informatique et en gestion
de projet, sa réputation, la qualité et le prix de ses prestations, son partenariat
précédent ou actuel, etc., sont les facteurs susceptibles d’influer sur la décision
d’externalisation informatique des hôpitaux.
•
Dimension de l’environnement extérieur
L’environnement extérieur de l’organisation est également susceptible d’influer sur la
décision d’externaliser. Par exemple, les concurrents, la politique gouvernementale, le
système de sécurité sociale, etc., sont des facteurs qui devraient également être pris en
compte.
3.1.1.2. Études empiriques existantes aux États-Unis
Aux Etats-Unis, l’étude de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001) et celle de
Lorence et Spink (2004) sont les deux études représentatives de l’externalisation
informatique des établissements hospitaliers. Ces deux études ont été réalisées par le
biais d’un questionnaire d’enquête.
163
Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001) distinguent deux groupes de systèmes
d’information hospitaliers en : le développement et l’opération. Le développement
comprend à la fois la conception et la mise en place du système d’information. Par
opération on entend l’utilisation et la maintenance régulières du système
d’information pour son bon fonctionnement. Dans cette étude, ces chercheurs tentent
de répondre aux questions ci-dessous :
-
Le degré d’externalisation de l’opération du système d’information est-il
différent de celui du développement du système d’information ?
-
La spécificité des systèmes d’information influe-t-elle sur la propension des
établissements de soins à recourir à l’externalisation informatique ?
-
Les compétences en informatique des établissements de soins influent-elles
sur la propension à externaliser leurs systèmes d’information ?
-
Existe-t-il un lien entre la complexité du système d’information et la
propension à recourir à l’externalisation informatique ?
-
Les coûts des systèmes d’information influent-ils sur la propension des
établissements de soins à recourir à l’externalisation informatique ?
Effets de l’organisation
Effet de la fonction
informatique
Compétence en
informatique
Fonction (centre de donnée,
gestion des ordonnances,
système de déclaration)
Complexité des systèmes
d’information
Développement / Opération
Coûts des systèmes
d’information
Economies d’échelle
Age de l’établissement
Type de l’établissement
Externalisation ?
Statut de l’établissement
Qualification fédérale
Région
Figure 13 : Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
établissements hospitaliers de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz
164
Source : Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001)
D’abord, les résultats empiriques de cette étude montrent que l’opération du système
d’information est moins susceptible d’être externalisée que son développement.
Deuxièmement, il se comfirme que la spécificité des actifs est un facteur qui influe
sur la décision d’externaliser ou pas. Plus la fonction informatique est spécifique,
moins elle est susceptible d’être externalisée. Par exemple, le centre de données est
une fonction plus générale et plus facile à modifier que le système de déclaration.
Autrement dit, sa spécificité est plus faible que celle du système de déclaration.
Il se confirme aussi que les établissements de soins sont davantage susceptibles de
concevoir et de mettre en place leurs propres systèmes de déclaration que les centres
de données, et que, troisièmement, il se confirme que les compétences en
informatique des établissements de soins sont liées à la propension à recourir à
l’externalisation
informatique.
Plus
les
compétences
en
informatique
de
l’établissement de soins sont fortes, moins celui-ci est susceptible d’externaliser ses
Quatrièmement, les auteurs ont proposé une hypothèse selon laquelle le rapport entre
la complexité des systèmes d’information et la propension à recourir à
l’externalisation informatique serait en forme de «U» inversé. Lorsque la complexité
des systèmes d’information est faible, il existe une corrélation entre le degré de
complexité informatique et la propension à recourir à l’externalisation informatique.
Mais, avec la continuelle croissance de la complexité des systèmes d’information, les
besoins des organisations en informatique deviennent de plus en plus difficiles à
satisfaire par les services généraux du prestataire. En conséquence, les organisations
seraient de plus en plus susceptibles de refuser de recourir à l’externalisation
informatique. Cependant, cette hypothèse n’est pas confirmée.
Cinquièmement, le lien se confirme entre les coûts des systèmes d’information et la
propension à recourir à l’externalisation informatique. Plus les coûts des systèmes
d’information sont élevés, plus l’établissement de soins est susceptible de les
externaliser.
En outre, les établissements de soins de moins de deux ans sont davantage
susceptibles d’externaliser leurs systèmes d’information. Les établissements de soins
165
fédéraux sont moins enclins à recourir à l’externalisation informatique. Enfin, les
établissements de soins à but lucratif sont plus susceptibles d’externaliser leurs
Lorence et Spink (2004) mènent une enquête nationale auprès des responsables
informatiques dans les organisations de soins pour aborder les cinq questions ci-après :
-
Quelles sont les fonctions informatiques susceptibles d’être externalisées ?
-
Quel est le niveau de satisfaction des responsables informatiques quant à la
performance du fonctionnement des systèmes d’information ?
-
Quels sont les facteurs qui influent sur la décision des organisations de soins
de recourir à l’externalisation informatique ?
-
Le degré d’informatisation des données sur les patients influe-t-il sur la
préférence des organisations de soins pour les fonctions informatiques
externalisées ?
-
Les décision d’externalisation informatique des organisations de soins entre
régions sont-elles différentes ?
Les résultats de l’étude de Lorence et Spink (2004) montrent, tout d’abord, que la
transcription, le microfilm et la diffusion de l’information sont les trois fonctions les
plus souvent externalisées par les organisations de soins.
De plus, la plupart des établissements interrogés sont satisfaits de la qualité du
fonctionnement des systèmes d’information externalisés. 74,8 % d’entre eux pensent
que les activités informatiques externalisées fonctionnent mieux que les activités
informatiques internes. Il n’y a que 2,9 % des établissements de soins qui s’estiment
plus satisfaits par les activités informatiques en interne que par les activités
informatiques externalisées.
Ensuite, l’amélioration des soins aux patients, les économies réalisées, le contrôle des
autorités administratives, la rivalité entre établissements de soins, l’accès à des
professionnels plus compétents et le gain de place sont les principaux facteurs pris en
considération lorsque les organisations de soins recourent à des prestataires
informatiques.
166
En outre, il se confirme qu’il existe un lien entre le degré d’informatisation des
données sur les patients et le type de fonctions informatiques externalisées. Par
exemple, les établissements de soins, dont 51%-75% des données des patients sont
informatisées, externalisent davantage la fonction de diffusion de l’information que
les autres établissements de soins. De plus, bien souvent, les établissements de soins
qui n’informatisent aucunes des données sur les patients, n’externalisent aucune
activité informatique.
Par ailleurs, il se confirme que les fonctions informatiques externalisées diffèrent
selon les régions d’implantation des organisations de soins.
3.1.1.3. Caractéristiques des études empiriques concernées
Bien que les études existantes, directement liées aux facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux soient peu nombreuses, elles possèdent
beaucoup de caractétistiques importantes qui peuvent nous éclairer sur ce sujet. Nous
les énumérerons ci-après :
•
Méthode de recherche
D’après la description précédente, lorsque les chercheurs entreprennent une étude
empirique portant sur l’externalisation informatique des hôpitaux, il ont recours soit à
l’entretien semi-structuré, soit au questionnaire d’enquête. Autrement dit, les
méthodes qualitative et quantitative, peuvent toutes deux être appliquées à ce type de
recherche empirique.
•
Modèle théorique
Dans les études relatives aux facteurs décisionnels de l’externalisation informatique,
de nombreux chercheurs ont tenté d’élaborer un modèle théorique pour expliquer la
167
décision d’externaliser. La décision d’externaliser, ou pas, est considérée comme la
variable dépendante; les facteurs influant sur la décision d’externaliser sont les
variables indépendantes.
En général, les modèles de recherche existants sur la décision d’externaliser sont très
simples et très clairs, ce qui nous permet de recueillir les facteurs importants de
décision et de plus, de les tester dans notre étude empirique.
•
Dimension d’analyse
D’après la description faite dans les études relatives aux facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique dans les hôpitaux, nous constatons que les dimensions
auxquelles s’intéressent les chercheurs ne sont pas toujours identiques. Par exemple,
Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu (2005) examinent les facteurs susceptibles d’influer sur
la décision des hôpitaux de recourir à l’externalisation informatique sous trois
dimensions : la dimension organisationnelle, la dimension du prestataire et la
dimension environnementale. Autrement dit, selon eux, la décision de recourir à
l’externalisation informatique est susceptible d’être influencée par des facteurs
internes à l’organisation elle-même, mais aussi par des facteurs externes à celle-ci.
Par contre, d’après Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001), les facteurs
susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser peuvent être vus sous deux angles :
celui de l’organisation externalisatrice d’une part, et celui des fonctions informatiques
d’autre part. Par exemple, sous l’angle de l’organisation externalisatrice, les décisions
des établissements de soins de recourir à l’externalisation informatique sont
susceptibles de différer selon les caractéristiques de l’organisation (ancienneté, forme
juridique, but lucratif ou non, situation géographique,…etc.) et selon les compétences
en matière de système d’information (coûts, complexité, économies d’échelle,…etc.).
De plus, ces chercheurs distinguent plusieurs catégories de fonctions informatiques en
afin d’examiner l’effet de la spécificité de chaque fonction informatique sur la
décision des établissements de soins d’externaliser.
D’après la description ci-dessus, les études empiriques existant sur les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers nous
168
donnent une base importante à partir de laquelle nous pourrons poursuivre une étude
plus approfondie sur ce sujet.
En effet, il reste encore certaines lacunes à combler sur ce sujet :
•
Les études sur les établissements hospitaliers sont insuffisantes en nombre
Bien que le sujet sur l’externalisation informatique ait attiré l’attention des chercheurs,
les études qui se focalisent sur les établissements hospitaliers sont encore peu
nombreuses. Etant donné que les établissements hospitaliers possèdent leurs propres
spécificités et se situent dans un contexte particulier, les expériences similaires dans
d’autres secteurs d’activité ne nous permettent pas de bien comprendre les facteurs
décisionnels du recours des hôpitaux à l’externalisation informatique. Par conséquent,
lorsque les chercheurs en gestion font des recherches approfondies sur
l’externalisation informatique, les établissements hospitaliers restent un terrain à
exploiter.
•
Les études empiriques concernées sont insuffisantes en quantité
Dans les études existant sur l’externalisation informatique des établissements
hospitaliers, la plupart d’entre elles visent à décrire l’évolution et la situation présente
des activités informatiques externalisées. De plus, les avantages et les risques
susceptibles d’être générés par l’externalisation informatique sont souvent mentionnés
(Briggs, 2005; Ciotti et Pagnotta, 2005; Outsourcing : IT outsourcing can deliver if
the strategy is sound, 2005; Ondo et Smith, 2006). Autrement dit, les études
empiriques sur ce sujet sont encore insuffisantes. En conséquence, pour mieux
comprendre la décision et le comportement des établissements hospitaliers face à
l’externalisation informatique, il est nécessaire de combler cette lacune.
•
L’effet
des
caractéristiques
organisationnelles
sur
d’externaliser doit faire l’objet d’une étude plus approfondie
169
la
décision
Les études empiriques sur les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
des
établissements
hospitaliers
confirment
l’effet
des
caractéristiques
organisationnelles sur la propension à recourir à l’externalisation informatique. Mais,
y-a-t-il d’autres caractéristiques organisationnelles susceptibles d’influer sur la
décision des hôpitaux d’externaliser ? Par ailleurs, les résultats des études précédentes
sont-ils comparables à ceux de ce travail de recherche ? Telles sont les questions qui
nous concernent.
3.1.2. Distinction entre les sphères publique et privée
Ces dernières années, dans le domaine de la gestion, de nombreux chercheurs ont
tenté de recourir à l’étude empirique pour examiner et comparer les similitudes et les
différences entre les secteurs public et privé (Boyne, 2002). En général, la distinction
entre les sphères publique et privée peut se faire à partir des critères ciaprès (Chevallier, 1997) :
•
But
Le but du secteur public diffère de celui du secteur privé. En général, l’organisation
privée cherche à promouvoir les intérêts propres, individuels ou collectifs, de ses
membres. Les intérêts que les organisations privées poursuivent, ne se confinent pas à
la recherche de profits. Une série d’organisations privées, telles les associations, sont
à but non lucratif et échappent à l’emprise de la logique marchande.
Par contre, l’organisation publique ne cherche pas à favoriser les intérêts privés, mais
vise à agir dans l’intérêt général pour le plus grand bien de la collectivité, d’autant
qu’elle est tenue à satisfaire les besoins spécifiques et concrets de ses usagers
(Chevallier, 1997).
170
•
Régime juridique
En général, les organisations publiques sont soumises à un régime de droit public et à
la compétence du juge administratif, qui s’applique aussi bien aux moyens utilisés par
le service (personnels, biens) qu’aux différents aspects de son activité (actes
juridiques, travaux, responsabilité). Par contre, les organisations privées sont
soumises en principe à un régime de droit privé et à la compétence juridicaire, qui
couvre tout ce qui concerne les relations avec le personnel, les usagers et les tiers
(Chevallier, 1997).
•
Principes de gestion
Les principes de gestion des organisations publiques diffèrent aussi de ceux des
organisations privées. En général, les organisations publiques ont certains privilèges
qui leur permettent d’échapper à l’application normale des lois du marché; par contre,
les organisations privées sont exposées à la concurrence; de ce fait, ce sont leurs
clients qui déterminent leurs résultats. De plus, par rapport aux organisations privées,
les organisations publiques constituent des entités interdépendantes, placées dans une
situation de commune subordination par rapport au pouvoir politique et formant un
ensemble cohérent et intégré (Chevallier, 1997).
3.1.3. Distinction entre hôpitaux publics et hôpitaux privés
Cette étude vise à analyser si les facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique des hôpitaux publics sont comparables à ceux des hôpitaux privés. Par
conséquent, il est nécessaire de bien faire la distinction entre hôpitaux publics et
hôpitaux privés.
D’après Pouvourville (1996), les établissements hospitaliers, en France, peuvent se
diviser en quatre types de statuts :
171
-
Les hôpitaux publics
-
Les hôpitaux privés à but non lucratif dits « participant au service public »
-
Les hôpitaux privés à but non lucratif dits « conventionnés »
-
Les hôpitaux privés commerciaux « conventionnés » et « non conventionnés »
Les hôpitaux publics sont des établissements publics communaux, intercommunaux,
départementaux ou nationaux. Les hôpitaux privés commerciaux peuvent être
considérés comme des sociétés commerciales. Les hôpitaux privés à but non lucratif
sont des associations, des établissements gérés par des mutuelles et organismes de
sécurité sociale ou des fondations (Bonnici, 1998; Centre hospitalier, 2006).
Pourvourville (1996) distingue deux types d’hôpitaux privés à but non lucratif : les
établissements participant au service public et les établissements conventionnés. Les
hôpitaux participant au service public sont plus proches du secteur public dans leurs
objectifs, leur mode de financement et leur fonctionnement interne. Les hôpitaux
conventionnés nouent un accord tarifaire avec les caisses d’assurance-maladie, qui
garantit au patient un niveau de remboursement correct des frais d’hospitalisation.
En droit, les hôpitaux privés sont, soit des sociétés civiles, soit des sociétés
commerciales, ou des groupements d’intérêt économique. Ils sont soumis à un régime
juridique de droit privé, et se plient dans l’intérêt de la santé publique, à une
réglementation coercitive. Par contre, les hôpitaux publics sont des personnes morales
de droit public, dotées d’autonomie administrative et financière. Leur objet principal
n’est ni industriel, ni commercial (Bonnici, 1998).
3.1.4. Problématique de la recherche
La problématique générale de ce travail de recherche peut donc être exprimée par la
question suivante :
172
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux publics
sont-ils différents de ceux des hôpitaux privés ?
Ce travail de recherche vise à comparer les facteurs susceptibles d’être pris en compte
par les hôpitaux publics et privés dans le processus décisionnel d’externalisation
informatique.
Bien que des chercheurs aient tenté de proposer un modèle pour identifier les facteurs
susceptibles d’influer sur la décision d’externaliser, leurs études ne sont qu’une
exploration préliminaire. En d’autres termes, il est nécessaire de préciser et de
comparer davantage l’importance de chaque facteur décisionnel pour la décision des
hôpitaux de recourir à l’externalisation informatique. Notre travail de recherche a non
seulement pour but de mettre à l’épreuve les facteurs décisionnels admis dans les
études existantes sur l’externalisation informatique des établissements hospitaliers,
mais également pour but de prendre en considération certains facteurs décisionnels
importants de l’externalisation informatique d’autres secteurs d’activité, afin
d’identifier les facteurs susceptibles d’influer sur la décision des hôpitaux
d’externaliser leurs systèmes d’information.
La consultation des études existantes concernées nous permet de sélectionner les
facteurs décisionnels liés à l’externalisation informatique des établissements
hospitaliers. A nos yeux, ces facteurs retenus doivent être encore mis à l’épreuve par
le biais de l’étude empirique.
A l’issue de la description de la problématique générale, nous tenterons de spécifier
les objectifs généraux de la recherche.
173
3.2. Objectifs de la recherche
Les objectifs de ce travail de recherche peuvent être regroupés autour de deux axes
principaux. Le premier cherche à comprendre les pratiques et les attitudes des
hôpitaux à l’égard de l’externalisation informatique. Le deuxième a pour but
d’entreprendre une comparaison entre les hôpitaux différents. Ces deux objectifs
principaux seront précisés ci-après :
D’abord, le premier objectif de la recherche est descriptif puisque, par le biais de
l’enquête qui sera menée, nous pourrons comprendre la situation actuelle de
l’externalisation informatique des établissements hospitaliers. De plus, ce travail de
recherche permettra de comprendre le degré de satisfaction, l’intention et les facteurs
décisionnels des hôpitaux à l’égard de l’externalisation informatique. A l’aide de ce
travail de recherche, nous pourrons répondre, dans un premier temps, aux questions
ci-après :
-
Quel est le degré d’externalisation informatique des hôpitaux ?
-
Quel est le degré de satisfaction des hôpitaux à l’égard de la qualité des
prestations ?
-
Quel est le degré d’intention des hôpitaux de développer l’externalisation
informatique ?
-
Quels sont les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
hôpitaux ?
Ensuite, le deuxième objectif de la recherche est explicatif. Cette étude aura
également pour but de procéder à une série de comparaisons entre des hôpitaux
différents. Plus précisément, nous allons examiner si le degré d’externalisation, le
degré de satisfaction, l’intention de développer l’externalisation et les facteurs
décisionnels diffèrent selon le statut juridique des hôpitaux. De plus, les liens entre
ces variables mentionnées ci-dessus seront également examinés. Par conséquent, ce
travail de recherche tentera, dans un deuxième temps, de répondre aux questions
suivantes :
174
-
Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux publics est-il différent de
celui des hôpitaux privés ?
-
Le degré de satisfaction des hôpitaux publics à l’égard de la qualité des
prestations informatiques est-il différent de celui des hôpitaux privés ?
-
Le degré d’intention des hôpitaux publics de développer l’externalisation
informatique est-il différent de celui des hôpitaux privés ?
-
Les
facteurs
décisionnels
de
l’externalisation
informatique
des
hôpitaux publics et privés sont-ils différents ?
-
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux
diffèrent-ils selon d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles ?
-
Existe-t-il une corrélation entre le degré d’externalisation, le degré de
satisfaction, l’intention de développer l’externalisation et les facteurs
décisionnels ?
Après avoir précisé la problématique et les objectifs de la recherche, nous
proposerons un modèle de recherche, ce qui nous permettra d’identifier les facteurs
susceptibles d’influer sur la décision des établissements hospitaliers de recourir à
l’externalisation informatique à partir de la description précédente.
175
3.3. Modèle de recherche
Après avoir précisé la problématique et les objectifs de la recherche, nous pourrons
proposer un modèle de recherche dans lequel seront précisés les facteurs décisionnels
liés à l’externalisation informatique précédemment mentionnés.
Le modèle de recherche de cette étude se fonde sur des études précédentes relatives
aux facteurs décisionnels de l’externalisation informatique. Il nous indiquera
comment répondre aux questions mentionnées dans les objectifs de la recherche, et
permettra d’appréhender la décision des établissements hospitaliers face à
Conformément à la problématique générale et aux objectifs de la recherche, nous
proposerons le modèle de recherche de cette étude figurant ci-après :
176
Etendue et degré
d’externalisation
informatique
H1
Statut juridique
de l’établissement
- Public
- Privé
H4
Caractéristiques
organisationnelles
- Effectif total de
l’établissement
- Effectif
informatique de
l’établissement
- Capacité de
l’établissement
Caractéristiques
personnelles
- Poste actuel du
répondant
- Ancienneté du
répondant
H5
Satisfaction générale
à l’égard de la
qualité des
prestations
H2
H7
H11
H6
H8
Facteurs décisionnels
de l’externalisation
informatique
H9
Facteurs influant
sur la décision de
recourir à
l’externalisation
informatique
H3
Intention de
développer dans
le futur
l’externalisation
informatique
H10
Facteurs influant
sur le choix du
prestataire
informatique
Figure 14 : Modèle de recherche
Nous allons à présent à décrire les variables incluses dans modèle de recherche. Dans
notre modèle de recherche, nous avons six types de variables :
-
Le degré et l’étendue d’externalisation informatique
-
Le statut juridique de l’établissement
-
Les
caractéristiques
organisationnelles
de
l’établissement
caractéristiques personnelles du répondant
-
La satisfaction à l’égard de la qualité des prestations
-
L’intention de développer l’externalisation informatique
177
et
les
-
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
Nous préciserons ces variables ci-dessous :
•
Statut juridique de l’établissement
Les études antérieures sur ce sujet ne visaient pas à comparer les facteurs décisionnels
de l’externalisation informatique entre les hôpitaux de statuts juridiques différents.
Par conséquent, cette recherche vise à faire une étude comparative pour combler cette
lacune.
•
Caractéristiques organisationnelles de l’établissement et caractéristiques
personnelles du répondant
Dans notre modèle de recherche, les caractéristiques organisationnelles et
personnelles sont considérées comme des variables indépendantes. Dans la plupart
des études empiriques relatives aux sciences de gestion, l’influence des
caractéristiques organisationnelles des établissements et celle des caractéristiques
personnelles des répondants sur leur comportement et leur décision intéressent les
chercheurs depuis longtemps. Dans les études existantes sur les facteurs décisionnels
de l’externalisation informatique, il se confirme que la décision d’externalisation des
établissements diffère selon leurs caractéristiques organisationnelles et les
caractéristiques personnelles des répondants (Lin et Lee, 1996; Wholey, Padman,
Hamer et Schwartz, 2001; Lorence et Spink, 2004; Wang, 2004).
Basé sur les arguments ci-dessus, l’influence des caractéristiques des établissements
et celle des caractéristiques personnelles des répondants sur leur décision
d’externaliser sont probables. En conséquence, en plus du statut juridique des
établissements, nous étudierons si les facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique diffèrent selon d’autres caractéristiques organisationnelles et les
caractéristiques personnelles des répondants.
178
•
Facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
Dans notre travail de recherche, nous examinerons si les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique diffèrent selon le statut juridique, les caractéristiques
organisationnelles/personnelles et le degré de satisfaction de l’établissement.
En nous basant sur les arguments précédents, nous distinguons deux types de facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique :
-
Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique
-
Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
1. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique
Nous avons précédemment ramené les facteurs susceptibles d’influer sur la décision
de recours à l’externalisation informatique aux huit dimensions suivantes :
-
Les facteurs économiques et financiers
-
Les facteurs stratégiques
-
Les facteurs de performance
-
Le manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation
-
Le développement informatique à l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation
-
Les opinions de tiers
-
Les concurrents
-
Les autorités de tutelle
2. Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
179
A partir des études existantes sur ce sujet, nous avons proposé les sept facteurs
principaux susceptibles de peser dans le choix d’un prestataire informatique :
-
Les connaissances et les expériences du prestataire
-
Les avis de tiers
-
L’image d’entreprise du prestataire
-
La qualité de service du prestataire
-
L’effort R&D du prestataire
-
La relation du prestataire avec ses clients
-
Le prix
Les facteurs décisionnels pris en compte dans le processus d’externalisation
informatique des établissements hospitaliers constituent le centre de cette recherche.
Nous classerons tout d’abord ces facteurs par l’ordre d’importance selon les
établissements hospitaliers; ensuite, nous étudierons si ces facteurs pris en compte par
les hôpitaux diffèrent selon les caractéristiques organisationnelles des établissements
et les caractéristiques personnelles des répondants. En outre, les liens entre les
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique, le niveau de satisfaction à
l’égard de la qualité des prestations et la volonté de développer l’externalisation
informatique seront également étudiés.
•
Degré et étendue d’externalisation informatique
Dans la plupart des études antérieures relatives à ce sujet, les chercheurs se sont
enquis des types de fonctions informatiques externalisées afin de comprendre la
pratique de l’externalisation informatique au sein des organisations (Lin et Lee, 1996;
Wholey, Padman, Hamer et Schwartz, 2001; Lorence et Spink, 2004; Wang, 2004).
Dans notre étude empirique, la mesure du degré et de l’étendue d’externalisation
informatique distingue dix grandes fonctions classiques du Système d’Information
d’un établissement hospitalier et, pour chacune d’elle, trois aspects susceptibles d’être
confiés à un (des) prestataire(s) externe(s) : les progiciels, l’hébergement et la tierce
180
maintenance applicative. Il est également demandé d’estimer et d’indiquer, au total, le
« degré d’importance » de ces éventuels concours externes pour la fonction
considérée. Nous clarifierons si les fonctions du système d’information externalisées
et le degré d’importance de ces éventuels concours externes pour la fonction
considérée diffèrent selon le statut juridique des établissements hospitaliers.
•
Degré de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations
Dans les études empiriques existantes sur ce sujet, des chercheurs s’efforcent de
comprendre si les organisations recourant à l’externalisation informatique sont
satisfaites, ou non, de la performance des fonctions externalisées (Lin et Lee, 1996;
Lorence et Spink, 2004; Wang, 2004). Cela signifie que le rapport entre le niveau de
satisfaction envers les fonctions externalisées et les facteurs décisionnels de
l’externalisation mérite d’être analysé.
Dans notre travail de recherche, nous examinerons si le niveau de satisfaction des
établissements hospitaliers à l’égard de la qualité des fonctions informatiques
externalisées diffère selon leur statut juridique. De plus, le niveau de satisfaction des
établissements hospitaliers à l’égard de leurs prestations est-il lié au degré de volonté
de recourir à l’externalisation informatique ? En outre, les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des établissements hospitaliers diffèrent-ils selon le
niveau de satisfaction à l’égard de la qualité des fonctions informatiques externalisées ?
Ce sont des questions qui restent encore à clarifier.
•
Degré d’intention de développer l’externalisation informatique
En général, chaque organisation a ses raisons propres pour vouloir externaliser, ou
non, dans le futur ses fonctions informatiques. Plus précisément, les établissements
hospitaliers veulent-ils développer dans le futur l’externalisation informatique ?
Dans notre travail de recherche, nous examinerons d’abord si le degré de volonté des
établissements hospitaliers de développer l’externalisation informatique diffère selon
leur statut juridique. De plus, le degré de volonté de développer l’externalisation est-il
181
lié au niveau de satisfaction à l’égard des prestations ? Le degré de volonté de recourir
à l’externalisation peut-il être prévu par l’étendue d’externalisation ? En outre, quels
facteurs décisionnels des hôpitaux peuvent-ils prévoir leur volonté de recourir à
l’externalisation informatique ? Nous tenterons de répondre à ces questions plus loin.
Après avoir passé en revue les variables dans notre modèle de recherche, les
hypothèses qui en découlent vont désormais être précisées.
182
3.4. Hypothèses de la recherche
A partir de notre modèle de recherche, nous proposerons les hypothèses de recherche
pour effectuer cette étude, dont les principales sont :
•
Hypothèse H1
L’hypothèse H1 vise à étudier si l’étendue et le degré d’externalisation informatiques
des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts publics/privés.
Statut juridique
public/privé
Etendue et degré d’externalisation
informatique
H1
Figure 15 : Hypothèse H1
H1 : L’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent
les répondants diffèrent selon leurs statuts publics/privés
Les résultats de l’étude de Wholey, Padman, Hamer et Schwartz (2001) montrent que
les établissements de santé à but lucratif sont plus susceptibles de recourir à
l’externalisation informatique que les établissements de santé fédéraux. En général,
les établissements privés sont plus susceptibles que les établissements publics d’être
motivés, par des nécessités de gestion, à définir des stratégies visant à optimiser les
performances techniques et économiques. Il est probable que l’externalisation
informatique est une stratégie d’optimisation de la gestion des hôpitaux privés.
Autrement dit, l’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux
privés devraient être plus élevés que ceux des hôpitaux publics.
183
En se basant sur les éléments présentés ci-dessus, deux sous-hypothèses sont
proposées ci-après :
H1a : L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les
répondants diffère selon leurs statuts publics/privés
H1b : Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les
•
Hypothèse H2
L’hypothèse H2 a pour objectif d’analyser si le statut juridique des établissements
hospitaliers où travaillent les répondants influe sur leurs facteurs décisionnels de
Facteurs décisionnels de
- Facteurs influant sur la
décision de recourir à
l’externalisation
- Facteurs influant sur le
choix du prestataire
Statut juridique
H2
Hypothèse H2 : Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur statut juridique
Bien que de nombreuses études empiriques aient analysé et comparé les différences et
les similitudes entre le secteur public et le secteur privé (Boyne, 2002), aucune d’entre
elles ne se focalise sur l’externalisation informatique. Avant de faire une recherche
empirique sur ce sujet, nous allons dans un premier temps nous intéresser aux études
existantes :
184
Il existe des travaux de recherche visant à étudier respectivement les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique du secteur public et du secteur privé.
L’étude de Wang (2004) a pour but de trouver les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique du secteur public taiwanais. Ses résultats montrent que
l’introduction de techniques informatiques les plus pointues est le facteur le plus
important influant sur la décision des établissements publics de recourir à
l’externalisation informatique. Par contre, les facteurs économiques et financiers sont
ceux qui comptent le moins.
En ce qui concerne le choix du prestataire, ses compétences et ses techniques en
informatique sont le facteur le plus important dans la décision. Par contre, les avis du
personnel dirigeant sont les facteurs qui pèsent le moins.
d’externalisation informatique du secteur public
Rang Facteurs influant sur la Moyenne Facteurs pris en compte dans Moyenne
dans une
dans une le choix du prestataire
échelle
échelle
l’externalisation
allant de 1
allant de 1
informatique
à5
à5
1
Introduction de
2,88
Techniques du prestataire
2,99
techniques avancées
2
Ordonnances
2,82
Précision du projet proposé
2,97
gouvernementales
3
Manque d’expérience
2,77
Expérience dans la conception 2,96
dans la conception du
du système d’information
système d’information
identique
4
Amélioration de la
2,71
Connaissances du prestataire 2,96
performance de
l’organisation
externalisatrice
5
Manque de personnel
2,69
Réponse aux besoins de
2,95
informatique
Source : Wang (2004)
185
Tableau 11 : Facteurs les moins importants dans le processus
d’externalisation informatique du secteur public
Rang Facteurs influant sur la Moyenne Facteurs pris en compte dans
échelle
l’externalisation
allant de 1
informatique
à5
1
Etalement des coûts en 2,13
Avis des cadres
informatique sur
plusieurs années
2
Renouvellement du
2,17
Avis des spécialistes
système d’information
existant
3
Opportunités
2,25
Avis d’autres unités
d’apprentissage offertes
au personnel
informatique de
l’organisation
externalisatrice
4
Coûts élevés de
2,25
Notoriété
conception en interne
5
Transfert des coûts
2,31
Indication des moyens mis en
d’investissement à
œuvre en cas de panne
d’autres activités
Source : Wang, (2004)
décisionnel
Moyenne
dans une
échelle
allant de 1
à5
1,88
2,19
2,21
2,53
2,71
Lin et Lee (1996) ont mené une étude visant à étudier les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique du secteur privé taiwanais. Les résultats de l’étude
montrent que, lorsque les entreprises privées évaluent la pertinence d’un recours à
l’externalisation informatique, le soutien et l’assentiment des dirigeants sont les
facteurs les plus importants. Par contre, l’attitude des actionnaires à l’égard de
l’externalisation informatique a peu d’importance.
De plus, en ce qui concerne le choix du prestataire, sa volonté de répondre à l’attente
de l’organisation externalisatrice est généralement considérée comme le facteur
décisionnel le plus important. Par contre, les avis de tiers sont un facteur peu
important.
186
d’externalisation informatique du secteur privé
Rang Facteurs influant sur la Moyenne Facteurs pris en compte dans Moyenne
dans une
échelle
échelle
l’externalisation
allant de 1
allant de 1
informatique
à5
à5
1
Soutien et attitude des
4,32
Réponse aux besoins de
4,47
cadres
2
Performance et qualité 4,29
Qualité et expérience du
4,43
du prestataire
prestataire
3
Urgence de
4,18
Techniques du prestataire
4,40
l’externalisation
informatique
4
Amélioration de la
4,14
Connaissances du prestataire 4,39
performance de
l’organisation
externalisatrice
5
Importance de
4,12
Expérience dans la conception 4,37
l’externalisation
du système d’information
informatique
identique
Source : Lin et Lee (1996)
Tableau 13 : Facteurs les moins importants dans le processus
d’externalisation informatique du secteur privé
Rang Facteurs influant sur la Moyenne Facteurs pris en compte dans
l’externalisation
échelle
informatique
allant de 1
à5
1
Attitude des actionnaires 2,89
Avis de tiers
envers l’externalisation
informatique
2
Ordonnances
2,94
Situation géographique du
gouvernementales
prestataire
3
Changement de
3,08
Visées internationales du
l’environnement
prestataire
industriel
4
Structure
3,38
Relations du prestataire avec
organisationnelle de
ses clients
l’entreprise
externalisatrice
5
Culture d’entreprise
3,39
Notoriété
Source : Lin et Lee (1996)
187
décisionnel
Moyenne
dans une
échelle
allant de 1
à5
2,84
3,17
3,39
3,54
3,62
Les deux études citées révèlent des différences dans les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique entre secteur public et secteur privé. Pour le secteur
public, il semble que les autorités publiques aient pris conscience de l’importance des
systèmes d’information dans le bon fonctionnement de ce dernier. C’est la raison pour
laquelle elles souhaitent bénéficier des techniques informatiques avancées offertes par
des prestataires extérieurs afin d’améliorer les compétences en interne et les systèmes
d’information.
De plus, selon Wang (2004), il existe deux raisons possibles expliquant le faible poids
des facteurs économiques et financiers pour les établissements publics :
D’une part, lorsque les établissements publics conçoivent leurs systèmes
d’information, ils disposent en général d’un budget plus flexible que les entreprises
privées. En conséquence, le contrôle des dépenses est moins strict. D’autre part, les
établissements publics méconnaissent souvent les coûts de l’externalisation quand ils
évaluent la pertinence de la démarche.
Les facteurs importants pris en compte dans la décision d’externaliser se reflètent
également dans le choix du prestataire. Pour les établissements publics, lors du choix
du prestataire informatique, ce sont les compétences et les techniques en informatique
de ce dernier qui comptent le plus. En effet, les établissements publics souhaitent
disposer de technologies informatiques avancées par le biais de l’externalisation. En
outre, le faible poids des avis de tiers révèle que les autorités publiques ont une grande
indépendance dans le processus de choix d’un prestataire informatique.
En ce qui concerne le secteur privé, on constate que le soutien et l’assentiment des
dirigeants pèsent le plus dans le processus décisionnel d’externalisation. En principe,
les dirigeants doivent définir et appliquer des stratégies d’entreprise pertinentes et
coordonner les unités de l’organisation. Autrement dit, pour la plupart des entreprises
privées, le soutien et l’assentiment du personnel dirigeant sont indispensables pour la
réussite du plan d’externalisation informatique. Si les dirigeants ne considèrent pas ce
plan comme important, l’externalisation informatique risque de se solder par un échec
en raison d’une coordination insuffisante entre les unités (Lin et Lee, 1996).
Quant aux facteurs qui comptent peu d’importance dans le processus décisionnel
d’externalisation informatique, nous constatons que les décideurs du secteur privé
sont moins influencés par les avis extérieurs à l’organisation. C’est la raison pour
188
laquelle les avis de leurs actionnaires n’influent pas dans leurs décisions
Lorsque les entreprises privées choisissent un prestataire informatique, elles
souhaitent que leur prestataire puisse et veuille répondre à leurs besoins en temps
voulu. Cela signifie que la plupart des entreprises privées soulignent l’importance
d’une bonne communication avec les prestataires et d’une bonne coordination entre
ces derniers afin de pouvoir concevoir un système d’information personnalisé (Lin et
Lee, 1996).
Quant aux facteurs les moins importants dans le choix du prestataire, les entreprises
privées apparaissent peu influencées par l’avis de tiers.
Avec les arguments ci-dessus, les facteurs décisionnels pris en compte dans le
processus décisionnel d’externalisation informatique des secteurs publics et privés
sont clairement mis en relief. Nous constatons que, en général, soit dans le secteur
public, soit dans le secteur privé, les avis de tiers pèsent peu dans le choix du
prestataire. En ce qui concerne les facteurs qui comptent le plus, soit dans la décision
d’externaliser, soit dans le choix du prestataire, les points de vue du secteur public
diffèrent de ceux du secteur privé.
Les deux études mentionnées ci-dessus peuvent servir de référence à notre travail de
recherche. D’une part, ces deux études ne se focalisent pas sur un établissement ou
une industrie spécifique; par contre, elles nous permettent de comprendre les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique dans tout le secteur public ou tout le
secteur privé. D’autre part, ces deux études adoptent beaucoup d’indicateurs de
mesure similaires, ce qui nous permet de faire une comparaison entre les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique dans les secteurs publics et privés.
En nous basant sur les éléments ci-dessus, nous pouvons supposer que les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers publics
et privés ne sont pas identiques. Par exemple, les facteurs économiques et financiers
seraient moins importants pour les hôpitaux publics que pour les hôpitaux privés dans
le processus décisionnel de l’externalisation informatique. De plus, en général, on
considère que les établissements privés se préoccupent davantage de l’efficacité, de la
performance et de la compétitivité que les établissements publics. En conséquence, les
189
facteurs de performance et de concurrence seraient plus importants pour les
établissements privés que pour les établissements publics. Certes, nous devons
examiner ces hypothèses afin de les valider.
Donc, nous proposons les sous-hypothèses ci-après :
Hypothèse H2a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recours à l’externalisation informatique diffèrent selon leurs statuts
publics/privés
Hypothèse H2b : Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts
publics/privés
Ensuite, nous étudierons si les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
des hôpitaux publics diffèrent selon leur niveau de structure. Plus précisément, nous
examinerons si les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des centres
hospitaliers diffèrent de ceux des hôpitaux locaux.
En général, les centres hospitaliers sont des structures plus importantes que les
hôpitaux locaux. En conséquence, les ressources mises à disposition des équipes des
centres hospitaliers devaient être plus conséquentes que celles des hôpitaux locaux.
Autrement dit, les problèmes de manque de ressources dans les hôpitaux locaux
devraient être plus importants que dans les centres hospitaliers. C’est la raison pour
laquelle nous supposons que les facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique des centres hospitaliers diffèrent de ceux des hôpitaux locaux.
Donc, nous proposons deux sous-hypothèses ci-après :
Hypothèse H2c : Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique des centres hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux
des hôpitaux locaux
190
Hypothèse H2d : Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des centres
hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux des hôpitaux locaux
De plus, dans notre étude, nous distinguons les établissements hospitaliers privés : à
but lucratif et à but non-lucratif. Nous analyserons si les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des établissements privés à but-lucratif où travaillent
les répondants diffèrent de ceux des établissements privés à but non-lucratif.
Il n’existe pas d’étude empirique nous permettant de savoir si les facteurs décisionnels
de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers privés diffèrent selon
leur statut. Cependant, en général, étant donné que les établissements à but lucratif ont
des impératifs économiques, les facteurs économiques et financiers devraient être plus
importants pour eux que pour les établissements à but non-lucratif. Par conséquent,
nous supposons que les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
établissements privés à but-lucratif diffèrent de ceux des établissements privés à but
non-lucratif.
Donc, nous proposons deux sous-hypothèses ci-dessous :
Hypothèse H2e : Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique des établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants
diffèrent de ceux des établissements privés à but non-lucratif
Hypothèse H2f : Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des
établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants diffèrent de ceux
des établissements privés à but non-lucratif
•
Hypothèse H3
Dans notre travail de recherche, le statut juridique public ou privé est la
caractéristique organisationnelle principale qui nous concerne. Mais, en plus de cette
variable, y-a-t-il d’autres caractéristiques organisationnelles ou personnelles
191
susceptibles d’influer sur les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
des établissements hospitaliers ?
Caractéristiques
organisationnelles
- Effectif total de
l’établissement
- Effectif informatique de
l’établissement
- Capacité de
l’établissement
Caractéristiques
personnelles
- Poste actuel du répondant
- Ancienneté du répondant
l’externalisation
- Facteurs influant sur le choix
du prestataire
H3
hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon d’autres caractéristiques
organisationnelles et personnelles
A partir des études existantes sur ce sujet, il existe sûrement d’autres caractéristiques
organisationnelles et personnelles qui influent sur les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique. Par exemple, l’étude de Lin et Lee (1996) montre que
les facteurs décisionnels d’externalisation diffèrent selon l’effectif de l’unité
informatique des entreprises externalisatrices. Les entreprises externalisatrices, dont le
service informatique comporte plus de dix personnes, attachent davantage
d’importance à l’adaptation du projet d’externalisation à leurs besoins, aux impératifs
de l’externalisation, et à la performance du prestataire pour la prise de décision.
En plus du statut juridique de l’établissement, les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des établissements hospitaliers diffèreraient selon les
caractéristiques organisationnelles des établissements ou les caractéristiques
personnelles des répondants. Par exemple, les facteurs techniques devraient être
192
importants pour les établissements de petite taille qui souvent n’ont pas assez de
personnel informatique pour gérer en interne l’ensemble des systèmes d’information.
De plus, les avis de tiers devraient être importants pour les répondants qui n’ont pas
toujours les connaissances suffisantes en matière de systèmes d’information. Nous
examinerons ces hypothèses.
Donc, nous proposons les sous-hypothèses ci-après :
Hypothèse H3a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif total
de l’établissement
Hypothèse H3b : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’effectif
informatique de l’établissement
Hypothèse H3c : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon la capacité de
l’établissement
Hypothèse H3d : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon le poste actuel
du répondant
Hypothèse H3e : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon l’ancienneté du
répondant
Hypothèse H3f : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif total de
l’établissement
Hypothèse H3g : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’effectif
informatique de l’établissement
Hypothèse H3h : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon la capacité de
l’établissement
193
Hypothèse H3i : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon le poste actuel du
répondant
Hypothèse H3j : Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon l’ancienneté du
répondant
•
Hypothèse H4
L’hypothèse H4 vise à comprendre si les statuts publics/privés des établissements
hospitaliers où travaillent les répondants influent sur leur niveau de satisfaction à
l’égard de la qualité des prestations actuelles.
Statut juridique
public/privé
Satisfaction générale des
hôpitaux à l’égard de la
qualité des prestations
H4
Hypothèse H4 : La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à
l’égard de la qualité des prestations diffère selon leurs statuts publics/privés
Quant au degré de la satisfaction à l’égard des fonctions informatiques externalisées,
l’étude de Lorence et Spink (2004) montre que la plupart des établissements de soins
recourant à l’externalisation informatique sont satisfaits de leurs prestations. Mais, il
reste encore à vérifier si le niveau de satisfaction des hôpitaux où travaillent les
répondants envers leurs fonctions informatiques externalisées diffèrent selon le statut
juridique public ou privé.
Dans notre travail de recherche, nous supposons que, en général, les établissements
privés sont plus exigeants que les établissements publics envers la qualité du
194
fonctionnement des unités et des activités au sein de leurs établissements. En
conséquence, le niveau de satisfaction des établissements privés à l’égard des activités
externalisées serait moindre que les établissements publics.
•
Hypothèse H5
L’hypothèse H5 a pour but de comprendre si les statuts publics/privés des
établissements hospitaliers où travaillent les répondants influent sur leur intention de
développer dans le futur l’externalisation informatique.
Statut juridique
public/privé
Intention de développer dans
le futur l’externalisation
informatique
H5
Hypothèse H5 : L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer
dans le futur l’externalisation informatique diffère selon leurs statuts publics/privés
Il n’y a pas encore des études empiriques analysant l’influence du statut juridique des
établissements hospitaliers sur leur intention de développer l’externalisation
informatique. Nous tentons de proposer cette hypothèse ci-après : en général, les
établissements privés sont susceptibles de vouloir recourir à des stratégies de gestion
pour accroître leur compétitivité; par contre, les établissements publics protégés
depuis longtemps par les autorités gouvernementales seraient moins sensibles à la
nécessité d’avoir des stratégies plus efficaces afin d’améliorer leur fonctionnement.
C’est la raison pour laquelle l’intention d’externalisation des établissements privés
serait plus forte que celle des établissements publics.
•
Hypothèse H6
195
L’hypothèse H6 vise à examiner le lien entre l’intention des hôpitaux où travaillent
les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique et la
satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations.
Satisfaction générale à
l’égard de la qualité
des prestations
Intention de développer dans
le futur l’externalisation
informatique
H6
Hypothèse H6 : L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer
dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction
générale à l’égard de la qualité des prestations
En général, il devrait exister une corrélation positive entre l’intention de développer
dans le futur l’externalisation informatique et la satisfaction générale à l’égard de la
qualité des prestations. Par exemple, si un établissement faisant appel à des
prestataires extérieurs est satisfait des prestations actuelles, il devrait afficher une
confiance et une volonté de développer dans le futur l’externalisation informatique.
Certes, cette supposition reste encore à vérifier.
De plus, nous examinerons respectivement si l’intention des hôpitaux publics et privés
de développer l’externalisation informatique peut être prédite par la satisfaction
générale à l’égard de la qualité de leurs prestations.
Donc, nous proposerons les sous-hypothèses ci-après :
Hypothèse H6a : L’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la
satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations
196
Hypothèse H6b : L’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévue par la
•
Hypothèse H7
L’hypothèse H7 a pour but d’étudier s’il y a un effet d’interaction entre le statut
juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et d’autres caractéristiques
organisationnelles et personnelles sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique
Statut juridique public/privé
H7
Caractéristiques
organisationnelles
- Effectif total de
l’établissement
- Effectif informatique de
l’établissement
- Capacité de l’établissement
Caractéristiques
personnelles
- Poste actuel du répondant
- Ancienneté du répondant
l’externalisation
du prestataire
Hypothèse H7 : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et d’autres caractéristiques organisationnelles
et personnelles sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
197
Les hypothèses H2 et H3 visent à analyser si les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux diffèrent selon le statut juridique, les
caractéristiques organisationnelles et le profil du répondant. Dans l’hypothèse H7,
nous allons faire une analyse approfondie sur l’effet d’interaction entre le statut
juridique des hôpitaux, des caractéristiques organisationnelles et le profil du
répondant sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.
Par exemple, nous souhaitons savoir s’il existe un effet d’interaction entre le statut
juridique et la taille de l’établissement sur le facteur économique et financier : en
général, les établissements privés de petite taille ont des budgets moins importants
que les autres types d’établissements; par conséquent, le facteur économique et
financier devrait être plus important pour eux. Les résultats de l’analyse de
l’hypothèse H7 vont nous permettre de savoir si cette hypothèse est valide.
Donc, nous proposons les sous-hypothèses ci-après et nous les examinerons plus loin.
Hypothèse H7a : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les
facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique
Hypothèse H7b : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement
sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique
Hypothèse H7c : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les
Hypothèse H7d : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs
influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique
Hypothèse H7e : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs
Hypothèse H7f : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
198
Hypothèse H7g : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement
sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
Hypothèse H7h : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les
Hypothèse H7i : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs
pris en compte dans le choix du prestataire informatique
Hypothèse H7j : Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs
•
Hypothèse H8
L’hypothèse H8 vise à examiner si les facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de
satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations.
Satisfaction générale à
l’égard de la qualité
des prestations
l’externalisation
du prestataire
H8
hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction
199
D’après les études empiriques existantes sur ce sujet, Lin et Lee (1996) indiquent que
le niveau de satisfaction des entreprises à l’égard de la qualité des prestations influent
sur leurs facteurs décisionnels d’externaliser. Par exemple, l’assentiment et le soutien
des directeurs de l’organisation est le facteur le plus apprécié par les entreprises se
déclarant satisfaites de leurs activités informatiques externalisées. Par contre, pour les
entreprises se déclarant mécontentes de celles-ci, la performance générale du
prestataire informatique est le facteur considéré comme le plus important dans le
processus décisionnel.
Nous supposons que l’importance des facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique pour les hôpitaux diffère selon leur niveau de satisfaction à l’égard de la
qualité des prestations actuelles. En général, les établissements externalisateurs qui
considèrent que la qualité de service et les compétences du prestataire sont
importantes devraient être très stricts sur la qualité des prestations. En conséquence,
leur niveau de satisfaction à l’égard des prestations ne devrait pas être très élevé, mais,
cette hypothèse reste à examiner.
Donc, nous proposons les quatre sous-hypothèses ci-après et nous les testerons plus
loin.
Hypothèse H8a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où
travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon
leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations
Hypothèse H8b : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où
travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon
leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations
Hypothèse H8c : Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des
hôpitaux publics où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de
Hypothèse H8d : Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des
hôpitaux privés où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de
200
•
Hypothèse H9
L’objet de l’hypothèse H9 est de déterminer si le degré d’intention des hôpitaux où
travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique
peut être prévu par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.
l’externalisation
H9
Intention de développer
dans le futur
l’externalisation
informatique
Hypothèse H9 : Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leurs
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
Il n’existe pas d’étude empirique nous permettant de savoir si le degré d’intention des
hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation
informatique peut être prévu par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique. Cependant, en général, si l’établissement externalisateur n’a pas une
forte volonté de continuer à recourir à l’externalisation informatique, la plupart des
facteurs décisionnels risquent de lui paraître moins importants. Par conséquent, nous
pouvons supposer que les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
hôpitaux sont positivement liés à la volonté de développer l’externalisation
informatique. Plus la volonté de développer l’externalisation informatique est élevée,
plus les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique seront importants.
Dans l’hypothèse H2, nous avons supposé que les facteurs décisionnels des hôpitaux
publics diffèrent de ceux des hôpitaux privés. Par exemple, les établissements privés
sont plus susceptibles de recourir à l’externalisation informatique pour des raisons
201
économiques et stratégiques que les établissements publics. Par conséquent, nous
supposons que les facteurs économiques et stratégiques peuvent prévoir l’intention
des hôpitaux privés de développer l’externalisation informatique, mais cette
supposition reste à examiner.
Donc, nous proposons les quatre sous-hypothèses ci-après :
Hypothèse H9a : Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les
répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être
prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation
informatique
Hypothèse H9b : Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les
prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à l’externalisation
informatique
Hypothèse H9c : Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les
prévu par les facteurs pris en compte dans leur choix du prestataire
Hypothèse H9d : Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les
•
Hypothèse H10
Dans ce travail de recherche, nous avons divisé les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique en deux groupes : les facteurs décisionnels concernant
le recours à l’externalisation informatique et ceux relatifs au choix du prestataire
informatique. Cependant, il n’existe pas de recherche qui étudie le lien entre ces deux
types de facteurs décisionnels. L’objectif de l’hypothèse H10 est d’examiner ce lien.
202
Facteurs influant sur la
l’externalisation
informatique
H10
Facteurs pris en compte
dans le choix du
prestataire informatique
Hypothèse H10 : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire
Nous constatons qu’il existe des similitudes entre les facteurs influant sur la décision
de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le
choix du prestataire informatique. En général, l’établissement, prenant en compte
l’avis de tiers afin de recourir à l’externalisation informatique, devrait également faire
appel à un tiers lors du choix d’un prestataire. Par conséquent, il est possible que les
facteurs influant sur la décision des hôpitaux de recourir à l’externalisation
informatique soient positivement liés aux facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire, mais, cette hypothèse est à vérifier.
Donc, nous examinerons respectivement le lien entre les facteurs influant sur la
décision des hôpitaux de recourir à l’externalisation informatique et ceux pris en
compte dans le choix du prestataire des hôpitaux publics et privés en proposant les
deux sous-hypothèses ci-dessous :
Hypothèse H10a : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où
travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
Hypothèse H10b : Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où
travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
203
•
Hypothèse H11
L’objectif de l’hypothèse H11 est d’étudier si l’intention des hôpitaux où travaillent
les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être
prévue par leur degré actuel d’externalisation informatique.
Degré d’externalisation
informatique
H11
Intention de développer
dans le futur
l’externalisation
informatique
Hypothèse H11 : Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré
d’externalisation informatique
Nous avons mentionné que l’externalisation informatique est devenue une tendance
générale. Si l’établissement n’a pas encore largement externalisé ses systèmes
d’information, il serait susceptible d’avoir l’intention de développer dans le futur
l’externalisation informatique. Autrement dit, plus le degré actuel d’externalisation
informatique est faible, plus la volonté de recourir à l’externalisation informatique
sera élevée. Nous examinerons si cette supposition est valide, pour les établissements
publics et privés, en proposant les deux sous-hypothèses ci-dessous :
Hypothèse H11a : Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les
prévu par leur degré d’externalisation informatique
204
Hypothèse H11b : Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les
Après avoir proposé les hypothèses de recherche de cette étude, nous les
synthétiserons dans le tableau ci-après :
205
Tableau 14 : Synthèse des hypothèses et des sous-hypothèses
Hypothèse
Enoncé
H1
L’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les
répondants diffèrent selon leur statut juridique
H1a
L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants
diffère selon leur statut juridique
H1b
Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffère
selon leur statut juridique
H2
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où
travaillent les répondants diffèrent selon leur statut juridique
H2a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de
recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leur statut juridique
H2b
Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les répondants dans le choix
du prestataire informatique diffèrent selon leur statut juridique
H2c
Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique des
centres hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux des hôpitaux locaux
H2d
Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des centres hospitaliers où
travaillent les répondants diffèrent de ceux des hôpitaux locaux
H2e
Les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique des
établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants diffèrent de ceux des
établissements privés à but non-lucratif
H2f
Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des établissements privés à butlucratif où travaillent les répondants diffèrent de ceux des établissements privés à but
non-lucratif
H3
travaillent
les
répondants
diffèrent
selon
d’autres
caractéristiques
H3a
recourir à l’externalisation informatique sont liés à l’effectif total de l’établissement
H3b
recourir à l’externalisation informatique sont liés à l’effectif informatique de
l’établissement
H3c
recourir à l’externalisation informatique sont liés à la capacité de l’établissement
H3d
recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon le poste actuel du répondant
H3e
recourir à l’externalisation informatique sont liés à l’ancienneté du répondant
H3f
du prestataire informatique sont liés à l’effectif total de l’établissement
H3g
du prestataire informatique sont liés à l’effectif informatique de l’établissement
H3h
du prestataire informatique sont liés à la capacité de l’établissement
H3i
du prestataire informatique diffèrent selon le poste actuel du répondant
H3j
du prestataire informatique sont liés à l’ancienneté du répondant
H4
La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à l’égard de la
qualité des prestations diffère selon leur statut juridique
H5
L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur
l’externalisation informatique diffère selon leur statut juridique
H6
L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur
l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction générale à
l’égard de la qualité des prestations
H6a
L’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur
l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction à l’égard de la qualité
des prestations
206
Hypothèse
Enoncé
H6b
L’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer dans le futur
l’externalisation informatique peut être prévue par la satisfaction à l’égard de la qualité
des prestations
H7
Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où
travaillent les répondants et d’autres caractéristiques organisationnelles et
personnelles sur leurs facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
H7a
travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les facteurs influant
sur la décision de recourir à l’externalisation informatique
H7b
travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs
H7c
travaillent les répondants et la capacité de l’établissement sur les facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique
H7d
travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs influant sur la
H7e
travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs influant sur la
H7f
travaillent les répondants et l’effectif total de l’établissement sur les facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire informatique
H7g
travaillent les répondants et l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs
H7h
Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux et la
capacité de l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique
H7i
travaillent les répondants et le poste actuel du répondant sur les facteurs pris en compte
dans le choix du prestataire informatique
H7j
travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant sur les facteurs pris en compte
H8
travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à
H8a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où travaillent les répondants
de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leur niveau de satisfaction
H8b
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent les répondants de
recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon leur niveau de satisfaction
H8c
Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des hôpitaux publics où
travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard
de la qualité des prestations
H8d
Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des hôpitaux privés où
travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard
de la qualité des prestations
H9
Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans
le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leurs facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique
H9a
Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer
dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs influant sur
leur décision de recourir à l’externalisation informatique
207
Hypothèse
Enoncé
H9b
Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de développer
dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs influant sur
H9c
dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs pris en
compte dans leur choix du prestataire
H9d
dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par les facteurs pris en
H10
recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans
le choix du prestataire
H10a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où travaillent les répondants
de recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le
H10b
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent les répondants de
recourir à l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le
H11
Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans
le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré
H11a
dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré
H11b
dans le futur l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré
208
Chapitre 4 : Méthodologie de recherche et dispositif de l’enquête
quantitative
Après avoir explicité le modèle et les hypothèses de recherche de cette étude, nous
préciserons en détail la forme et le contenu du questionnaire d’enquête. De plus, les
moyens de traitement des données seront également décrits.
4.1. Caractéristiques de forme et de contenu du questionnaire
4.1.1. Forme du questionnaire
Ce travail de recherche ne visera pas à élaborer un instrument de mesure nouveau car
nous nous appuierons sur des instruments pré-établis, ce qui nous permettra d’assurer
la fiabilité et la validité de l’instrument d’enquête.
Le questionnaire d’enquête de notre travail de recherche comporte deux
caractéristiques de formes principales : des questions semi-ouvertes et des échelles
d’attitude.
•
Questions semi-ouvertes
Le questionnaire d’enquête de notre travail de recherche comporte des questions
fermées avec la possibilité d’une réponse libre. Plus précisément, la plupart des
réponses sont prévues comme dans une question fermée, mais la possibilité est laissée
aux répondants d’ajouter d’autres réponses libres en dehors de l’éventail proposé
comme dans une question ouverte.
209
•
Echelles d’attitude
Les répondants sont priés de noter chacune des questions proposées sur une échelle
selon l’importance qu’ils leur accordent. Le type d’échelle de cette étude comporte
cinq points, allant de 1 à 5.
Ces deux caractéristiques de formes du questionnaire ont leurs propres avantages et
inconvénients, que nous énumérons ci-dessous (Useldinger, 2002) :
210
Tableau 15 : Avantages et inconvénients des questions semi-ouvertes et échelles
d’attitude
Avantages
Inconvénients
Questions
1. Facilitent le travail de
semi-ouvertes l’interviewé et, par conséquent,
réduisent le temps de réponse au
questionnaire.
2. Offrent la possibilité au
répondant de suggérer d’autres
items que ceux proposés et lui
donnent l’impression que son avis
personnel compte.
1. Sont délicates à formuler
clairement et doivent proposer une
liste suffisamment complète d’items
possibles.
2. Risquent d’influencer les
réactions et les réponses de
l’enquêté en proposant un certain
nombre d’items prédéfinis.
3. Facilitent la codification des
variables, le dépouillement des
questionnaires et l’analyse
statistique des résultats, puisqu’un
grand nombre de réponses est
d’ores et déjà présélectionné.
Echelles
d’attitude
1. Permettent à la personne
interrogée d’exprimer son opinion
de façon différenciée et de
nuancer sa position personnelle.
1. Contiennent un fort degré de
subjectivité puisque la conception
de l’échelle graduée peut fortement
varier d’un répondant à un autre.
2. Permettent de situer les agrégats 2. Délivrent simplement des
du répondant sur une échelle dont “indicateurs” puisque la réponse
les échelons répertoriés
donnée par le répondant peut ne pas
correspondent à un type d’attitude coïncider exactement avec son
aisément identifiable.
opinion.
3. Permettent d’obtenir des
3. Posent le problème de la
résultats suffisamment affinés
construction d’échelles appropriées
pour pouvoir différencier les
pour chaque domaine étudié.
attitudes et comportements parmi
les individus enquêtés.
Source : Useldinger (2002)
Après avoir indiqué les caractéristiques de formes du questionnaire, nous aborderons
l’élaboration des questions du questionnaire d’enquête. Le contenu du questionnaire
sera précisé ci-après :
211
4.1.2. Contenu du questionnaire
En nous basant à la fois sur la problématique générale, le modèle conceptuel et les
hypothèses de la recherche, nous élaborerons le questionnaire de notre travail de
recherche.
Notre questionnaire se compose de quatre sections principales qui comprennent les
différentes variables du modèle de recherche. En principe, la plupart des questions
sont tirées des études existantes sur ce sujet. Par conséquent, nous pouvons éviter
certains problèmes de fiabilité et de validité susceptibles de surgir.
Sur l’échelle de Likert à cinq points que nous utilisons, les répondants sont priés de
noter leurs réponses. Notre étude comporte les types suivants de variables :
-
L’étendue et le degré d’externalisation informatique
-
Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations actuelles et l’intention à
développer dans le futur l’externalisation informatique
-
informatique
-
-
Les caractéristiques organisationnelles et personnelles
Chaque variable comprend un certain nombre d’items que nous préciserons ci-après :
4.1.2.1. Etendue et degré d’externalisation informatique
La première partie du questionnaire vise à enquêter sur l’étendue et le degré
d’externalisation informatique des établissements hospitaliers. En nous référant aux
études du Groupement pour la Modernisation du Système d’Information Hospitalier
(GMSIH) sur la situation des systèmes d’information (GMSIH, 2006), nous
énumérerons ci-dessous une liste de fonctions informatiques importantes permettant
212
de mesurer l’étendue et le degré d’externalisation informatique des établissements
interrogés :
-
Gestion administrative du patient (ex : gestion du malade et des mouvements,
gestion des consultations externes)
-
Gestion des prescriptions (ex : gestion des prescriptions de médicaments,
gestion des demandes d’analyses de biologie et d’anatomocytopathologie,
gestion des demandes d’imagerie médicale)
-
Dossier patient partagé (ex : gestion des rendez-vous, gestion du dossier
médical, gestion du dossier de soins, gestion des dossiers de spécialités)
-
Gestion des activités médico-techniques (ex : en blocs opératoires, en services
de
radiodiagnostic,
en
laboratoires
de
biologie,
en
laboratoire
d’anatomocytopathologie, en pharmacie et dispensation des médicaments)
-
Gestion des urgences (ex : accueil et traitement des urgences, SMUR, SAMU)
-
Gestion économique, financière et logistique (ex : gestion économique et
financière, comptabilité analytique, gestion de stocks, restauration, transport
des patients, stérilisation, gestion de maintenance assistée par ordinateur)
-
Gestion des ressources humaines (ex : gestion des temps de travail et des
plannings, gestion de paie autonome)
-
Gestion de la qualité et des risques (ex : gestion de l’identité du patient,
gestion des vigilances)
-
Outils de communication et bureautique (ex : intranet et messagerie,
bureautique et internet)
-
Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital (ex : télémédecine, portail)
En ce qui concerne les fonctions du système d’information de l’hôpital, pour chacune
d’elles, trois aspects sont susceptibles d’être confiés à un prestataire externe : les
logiciels, l’hébergement et la tierce maintenance applicative.
•
Progiciels
213
Le terme « progiciel » signifie l’ensemble complet et documenté de programmes
conçu pour être fourni à plusieurs utilisateurs, en vue d’une même application ou
d’une même fonction (Futura-sciences, 2004). La mise en place de nouveaux
systèmes d’information en gestion se fait de plus en plus souvent à partir de progiciels
qui ont tendance à faire figure de standards. Cela permet aux développeurs, comme
aux utilisateurs, de développer et de mettre en place plus vite et à moindre prix
qu’avec des développements spécifiques (Champenois, 1999).
•
Hébergement
Il concerne l’exploitation d’équipements et de logiciels appartenant au client mais pris
en charge, dans ses locaux, par le prestataire. Ce dernier lui garantit la mise en œuvre
des ressources et le respect des consignes nécessaires à leur bon fonctionnement. La
responsabilité du prestataire est relativement réduite puisque la fourniture se limite à
des moyens techniques : infrastructure, surfaces sécurisées et manipulations de
supports physiques (Champenois, 1999).
•
Tierce maintenance applicative
La tierce maintenance applicative consiste à externaliser la maintenance des
applications, c’est-à-dire confier tout ou partie de la maintenance des applications à
un prestataire informatique tiers contre rémunération en définissant des niveaux de
disponibilité, de délais et de qualité (Comment Ça Marche, 2007).
4.1.2.2. Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations et l’intention à
214
Nous mesurerons également l’attitude des établissements répondants à l’égard de
l’externalisation informatique dans la première partie du questionnaire. Nous
proposons deux questions ci-après :
-
Le niveau de satisfaction à l’égard des prestations informatiques actuelles
-
L’intention de développer dans le futur l’externalisation informatique
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique comportent deux types de
facteurs : les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire. Dans la partie
suivante, nous proposerons les items mesurant les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique en précisant les théories utilisées.
4.1.2.3. Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique
Les questions liées aux facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique se trouveront dans la deuxième partie du questionnaire. A chacune des
variables est associé un certain nombre d’items. En France et à l’étranger, il existe
déjà de plusieurs études empiriques sur ce sujet qui peuvent servir de références lors
de l’élaboration de l’échelle (Lee, 1995; Delmond, 1996; Lin & Lee, 1996; Lacity et
Willcocks, 1998; Fimbel, 2003; Chang, 2004; Lorence & Spink, 2004; Wang, 2004;
Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu, 2005; Gonzalez, Gasco, et Liopis, 2005b). Nous nous
inspirerons d’études empiriques existantes pour construire les items de l’échelle et les
théories utilisées seront citées. Nous allons les présenter ci-après :
• Facteurs économiques et financiers
Les facteurs économiques et financiers couvrent l’ensemble des facteurs relatifs au
budget et aux coûts pris en compte dans le processus décisionnel. D’après la théorie
215
des coûts de transaction et la théorie de l’agence, avant de recourir à l’externalisation
informatique, l’organisation doit évaluer précisément les coûts de transaction et les
coûts d’agence. Si les coûts d’externalisation sont acceptables ou faibles,
l’organisation est susceptible d’y recourir.
Dans cette enquête, nous proposons quatre items pour mesurer l’importance des
facteurs économiques et financiers dans le processus décisionnel de l’externalisation
informatique. Ces quatre items couvrent : les coûts d’internalisation, le prix des
prestations, le budget concerné et la baisse des coûts fixes (Gupta et Gupta, 1992; Loh
et Venkatraman, 1992b; McFarlan et Nolan, 1995; Grover et als., 1996) :
-
Les coûts excessifs de réalisation informatique en interne
-
Le prix raisonnable des prestations informatiques demandé par les
prestataires
-
Le budget suffisant réservé par l’établissement pour financer les prestations
informatiques extérieures
-
La volonté de transformer des coûts fixes en coûts variables
• Facteurs stratégiques
Lorsque l’externalisation informatique est considérée comme un outil stratégique
permettant à l’organisation d’atteindre son objectif, les facteurs pris en considération
dans le processus décisionnel s’appellent des facteurs stratégiques. C’est en nous
basant sur la théorie fondée sur les ressources et la notion de stratégie concurrentielle
que nous proposons ces facteurs.
Tout d’abord, d’après la théorie fondée sur les ressources, l’organisation doit
consacrer ses ressources limitées à son métier principal. Ensuite, selon la notion de
stratégie concurrentielle, l’avantage concurrentiel permet soit d’offrir une valeur
comparable plus efficacement que les concurrents, soit d’exercer des activités à un
coût comparable mais d’une manière exclusive entraînant une création supérieure à
celle des concurrents impliquant donc une différence de prix. Externaliser, c’est
abandonner une partie de la valeur créée par l’organisation pour plus de marge, de
qualité, de réactivité, de moyens et d’investissements pour se concentrer sur ses
savoirs-faire qui constituent le cœur de son avantage stratégique (Düren, 2000).
216
En réalité, avec les avancées technologiques, les technologies informatiques ne sont
plus seulement considérées comme un support du fonctionnement de l’organisation
mais comme une ressource stratégique pour l’organisation garante de la durabilité de
l’avantage concurrentiel.
En outre, le développement du benchmarking et le mimétisme entre les organisations
sont des raisons importantes favorisant le développement de l’externalisation
informatique. De plus, les décideurs choisissant d’externaliser leurs systèmes
d’information espèrent que cela facilitera les restructurations organisationnelles.
Donc, en nous inspirant des éléments ci-dessus, nous avons identifié cinq items
prenant en compte la concentration du métier, l’assouplissement de l’organisation, la
création de l’avantage concurrentiel, le suivi de la tendance, et la réforme de
l’organisation. Ces cinq items sont proposés ci-après (Labbs, 1993; Conklin et
McLellan,1994; Quinn et Hilmer,1995) :
-
La volonté de l’établissement de se recentrer sur son métier de base
-
La volonté d’assouplir le fonctionnement de l’établissement
-
La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel
-
Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements
hospitaliers et de beaucoup d’entreprises
-
La volonté de réformer et de restructurer l’établissement
• Facteur de performance
La théorie fondée sur les ressources explique la volonté d’améliorer la performance
par le recours à l’externalisation informatique. En général, l’amélioration de la
performance organisationnelle est le principal objectif de la plupart des établissements.
Lorsque la performance des établissements n’est pas satisfaisante et que des
prestataires extérieurs peuvent aider à l’améliorer, des établissements tentent d’y
recourir au lieu de consacrer trop de ressources en interne. Cela leur permet de
consacrer leurs ressources limitées à leur cœur de métier.
La performance d’une organisation peut être évaluée sous différents angles. Nous
proposons quatre items permettant de mesurer l’importance de la volonté d’améliorer
217
la performance dans la décision de recourir à l’externalisation informatique (Loh et
Venkatraman, 1992b) :
-
La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système
d’information
-
La volonté d’améliorer la performance du service informatique
-
La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement
-
La volonté d’améliorer la qualité des soins
• Manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation
Le manque de compétences et de ressources informatiques de l’organisation peut être
expliqué par la théorie de la dépendance des ressources. Lorsque les ressources à
l’intérieur de l’organisation sont insuffisantes, cette dernière est obligée de se procurer
ses ressources à l’extérieur pour satisfaire ses besoins.
Donc, nous mesurerons l’importance du manque de compétences et de ressources
informatiques de l’organisation dans le processus décisionnel en proposant les items
ci-après (Powell, 1993; Foxman,1994; Jones, 1994).
-
Le manque de compétence du personnel informatique interne
-
Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne
-
L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé
-
L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet
informatique
• Développement
informatique
à
l’extérieur
et
à
l’intérieur
de
l’organisation
Selon la théorie de la dépendance des ressources, si le nombre des prestataires est
limité, l’organisation doit bien réfléchir à la pertinence de l’externalisation. S’il existe
218
des prestations fiables et adaptées sur le marché, les clients potentiels peuvent plus
facilement y recourir (Cheon, Grover et Teng, 1995).
En général, lorsque le degré d’informatisation de l’établissement est avancé, il aura de
plus en plus des besoins en informatique de gestion. La nécessité de recourir à des
services professionnels extérieurs deviendra de plus en plus forte.
En conséquence, nous avons choisi cinq items pour évaluer l’influence du
développement informatique à l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation
externalisatrice sur la décision de recourir à l’externalisation informatique (Grover et
Teng,1993; McFarlan et Nolan, 1995; Minoli, 1995) :
-
La volonté de maîtriser le développement et l’innovation technologiques
-
La volonté de bénéficier des meilleures prestations disponibles sur le marché
-
L’existence de prestations matures et fiables sur le marché
-
La garantie de confidentialité en matière de données sur l’organisation que
donne aujourd’hui les prestataires de services
-
Le degré élevé d’informatisation de l’organisation
• Opinions de tiers
L’influence des opinions de tiers peut être expliquée par la notion de pouvoir. En
général, la décision d’une organisation n’est pas prise par une seule personne, mais
par plusieurs services ou personnes. En réalité, la prise d’une décision est souvent le
résultat de l’interaction entre différents services ou personnes concernés; celui qui a le
plus de pouvoir aura plus l’influence sur la décision finale.
Donc, nous mesurerons les avis des différentes catégories de personnel concerné dans
la décision de recourir à l’externalisation informatique par les items ci-après (Benko,
1992) :
-
L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du
recours à des prestations informatiques extérieures
-
L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système
d’Information à l’égard du recours à des prestations informatiques externes
219
-
L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du
• Environnement externe
Les facteurs décisionnels externes peuvent se diviser en deux catégories : les facteurs
de concurrence et les facteurs d’autorité de tutelle.
1. Concurrents
Nous nous inspirons de la notion de stratégie concurrentielle pour proposer des
facteurs de concurrence. D’après la notion de stratégie concurrentielle, on retient cinq
forces concurrentielles principales qui déterminent la structure sectorielle : la rivalité
entre les concurrents existants, la menace de nouveaux entrants, la pression des
produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de
négociation des clients. (Porter, 1980; Porter et Millar, 1985). Les expériences des
concurrents existants sont des références importantes à prendre en compte lors de la
prise de décisions de l’organisation.
Donc, nous proposons les items suivants afin de mesurer l’importance des concurrents
dans le processus décisionnel (Grover et Teng, 1993) :
-
Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques extérieures
par d’autres établissements hospitaliers
-
Le degré d’informatisation des autres établissements hospitaliers
-
La pression concurrentielle exercée par les autres établissements hospitaliers
2. Autorités de tutelle
Les facteurs d’autorités de tutelle peuvent être vus sous l’angle de la théorie de
coordination. D’après la théorie de coordination, il existe cinq mécanismes de
coordination : l’adaptation mutuelle, la surveillance directe, la normalisation du
220
processus de travail, la normalisation de l’output, et la normalisation des techniques.
En général, la coordination est plus facile à l’intérieur d’un groupe qu’entre des
groupes (Mintzberg, 1979; Ang, 1994). Dans les faits, les autorités de tutelle jouent
un rôle de surveillance dans la coordination entre les établissements externalisateurs
et les prestataires. Si les autorités de tutelles ont des politiques complètes pour
soutenir et réglementer le développement de l’externalisation informatique, les
établissements hospitaliers sont plus susceptibles d’y recourir.
Donc, nous proposons les items suivants pour mesurer l’importance des facteurs
d’autorités de tutelle dans le processus décisionnel (Chang, 2004; Chang et als., 2005).
-
La politique d’informatisation des autorités de tutelle
-
Le degré de soutien des autorités tutelle
-
La politique générale en matière de sécurité sociale
4.1.2.4. Facteurs décisionnels pris en compte dans le choix du prestataire
informatique
Les questions relatives aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire se
situent dans la troisième partie du questionnaire. L’élaboration de l’échelle concernée
se base également sur les études empiriques existantes (Lee, 1995; Delmond, 1996;
Lin & Lee, 1996; Fimbel, 2003; Chang, 2004; Lorence & Spink, 2004; Wang, 2004;
Chang, Liu, Hsiao, Lin et Hsu, 2005; Gonzalez, Gasco, et Liopis, 2005b). Nous les
préciserons ci-après :
• Connaissances et expériences du prestataire
Selon la théorie fondée sur les ressources, l’organisation doit concentrer ses
ressources sur son cœur du métier. En conséquence, en se spécialisant en informatique,
les prestataires informatiques ont normalement de meilleures connaissances et plus
d’expériences professionnelles que leurs clients.
221
Le savoir-faire des prestataires informatiques peut être vu sous trois aspects : les
expériences passées, les réalisations actuelles et la capacité à appréhender les futurs
enjeux. En effet, les clients veulent que leurs prestataires soient expérimentés et aient
réalisé par le passé de prestations similaires à celles dont ils ont besoin. D’autre part,
les clients espèrent que les prestataires possèdent une bonne connaissance des
technologies actuelles et des futurs développements.
Donc, nous proposons les items ci-après pour mesurer l’importance du savoir-faire et
expériences professionnelles du prestataire dans le processus décisionnel de choix du
prestataire (Gupta et Gupta, 1992) :
-
La maîtrise par le prestataire des technologies informatiques les plus
avancées
-
L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que
l’établissement lui demande
-
L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information
dans les hôpitaux
• Avis de tiers
Les facteurs d’avis de tiers se basent sur la notion de pouvoir. Ils ont été présentés
dans la partie précédente. En bref, la décision est souvent les résultats de l’interaction
des pouvoirs entre groupes ou individus concernés. Celui qui domine le processus de
décision aura le plus d’influence sur les résultats de la décision.
Donc, dans notre cadre d’enquête, nous mesurerons le poids des avis des différentes
catégories de personnel concerné dans le processus décisionnel de choix du prestataire
(Benko, 1992) :
-
Les avis des spécialistes informatiques de l’établissement
-
Les avis des spécialistes informatiques extérieurs à l’établissement
-
Les avis des cadres dirigeants de l’établissement
-
Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information
-
Les avis d’autres établissements hospitaliers
222
• Image d’entreprise du prestataire
Les facteurs d’image d’entreprise des prestataires sont issus de la théorie de l’agence.
D’après la théorie de l’agence, les coûts d’agence s’élèveront lorsqu’il est difficile
d’envisager le comportement du prestataire (Cheon, Grover et Teng, 1995).
Dans le cadre d’un appel d’offre, l’image d’une entreprise est un bon indicateur pour
évaluer la qualité des prestataires. Il permet aux établissements externalisateurs de
mieux appréhender les prestataires et ainsi de réduire les désagréments susceptibles de
survenir au cours de la mission ainsi que les incertitudes sur la qualité des prestations
et le comportement des prestataires. Ainsi un prestataire avec une bonne image
d’entreprise est susceptible de réduire les coûts d’agence pour les établissements
externalisateurs et par conséquent, les chances d’être sélectionné sont plus élevées.
Donc, nous tenterons de mesurer l’image d’entreprise des prestataires informatiques
par les items ci-dessous (Powell, 1993) :
-
La grande taille du prestataire
-
La notoriété et la réputation du prestataire
-
La solidité financière du prestataire
-
La dimension internationale du prestataire
• Qualité de service du prestataire
Les facteurs décisionnels identifiés mesurant la qualité de service du prestataire se
basent sur trois théories : la théorie de l’agence, la théorie de coordination et la théorie
fondée sur les ressources.
Tout d’abord, selon la théorie de l’agence, l’organisation doit bien prendre en compte
les coûts d’agence dans le processus de l’externalisation informatique. En général, des
coûts d’agence élevés résultent d’une forte incertitude sur les résultats des activités
externalisées, du refus du prestataire de prendre des risques, de la difficulté à
envisager le comportement du prestataire, la difficulté à quantifier les résultats des
activités externalisées, etc. (Eisenhardt, 1989; Cheon, Grover et Teng, 1995).
223
Ensuite, d’après la théorie de coordination, avant de recourir à l’externalisation
informatique, il faut s’assurer de la normalisation de l’output. Seules les activités
informatiques, pouvant être contrôlées par le biais de la normalisation l’output,
peuvent être externalisées (De Looff, 1995).
Si le prestataire informatique peut démontrer son excellente qualité de service et ses
bonnes compétences en planning et gestion par le biais d’un engagement concret, les
soucis des organisations externalisatrices générés par des coûts d’agence excessifs
seront réduits. En conséquence, les chances d’être choisi seront plus élevées.
Enfin, selon la théorie fondée sur les ressources, étant donné que chaque
établissement a des ressources limitées, il est recommandé de concentrer celles-ci sur
son propre cœur du métier. En conclusion, les prestataires informatiques possèdent
une meilleure expertise des services informatiques, du planning et de la gestion des
projets permettant à leurs clients de se concentrer sur le cœur du métier.
Dans notre enquête, en nous basant sur les éléments présentés ci-dessus, nous
évaluerons, au travers des items présentés ci-après dans la partie suivante,
l’importance de la qualité de service du prestataire dans le choix du prestataire
(Jones,1994) :
-
La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses
clients
-
La qualité générale du service associée à la prestation du prestataire
-
La compétence et l’expérience des personnels du prestataire
-
La proximité géographique du prestataire
-
La compétence du prestataire en matière de gestion de projet
-
La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses
clients
-
La capacité du prestataire à aider l’établissement dans l’élaboration de ses
appels d’offres
-
L’engagement du prestataire en cas de panne ou de difficultés
• Effort de R&D du prestataire
224
En ce qui concerne les efforts de R&D du prestataire, selon la théorie fondée sur les
ressources, l’organisation doit consacrer de manière prioritaire ses ressources
disponibles aux activités qui représentent le cœur de son métier. L’externalisation
permet à l’organisation de faire gérer des tâches qui ne sont pas prioritaires ou qu’elle
ne maîtrise pas totalement (Cheon, Grover et Teng, 1995; Gosse, Sargis et Sprimont,
2001).
En général, la capacité d’innovation des prestataires professionnels est supérieure à
celle
organisations
externalisatrices.
Par
conséquent,
les
établissements
externalisateurs cherchent à bénéficier des capacités en matière de recherche et
développement (R&D) du prestataire informatique.
Les efforts de R&D et d’innovation du prestataire peuvent être évalués à partir des
services proposés et des équipements utilisés. De plus, la compatibilité des solutions
proposées avec les systèmes d’information existants et le respect des standards
d’interopérabilité doivent également être pris en compte pour évaluer la qualité de
l’offre du prestataire.
Donc, nous tenterons de mesurer l’importance de la capacité d’innovation dans le
choix du prestataire au travers des items présentés ci-dessous (Powell, 1993) :
-
Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement
en informatique
-
Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatique
utilisée et proposée par le prestataire
-
La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant
-
La capacité du prestataire à respecter les standards internationaux d’interopérabilité
• Relations du prestataire avec ses clients
Les relations du prestataire avec ses clients seraient un facteur important dans le choix
du prestataire. D’après la théorie de l’agence, si le comportement du prestataire est
difficile à prévoir ou si les résultats des prestations sont difficiles à quantifier, les
coûts d’agence risquent d’être importants. Par conséquent, l’organisation doit bien
évaluer la pertinence de l’externalisation (Cheon, Grover et Teng, 1995).
225
En général, deux critères permettent d’évaluer le comportement du prestataire : la
relation avec l’établissement externalisateur et la relation avec d’autres établissements.
Si les établissements externalisateurs travaillent depuis longtemps avec des
prestataires, en principe la performance de leurs prestataires est susceptible d’être
satisfaisante et que ces derniers sont capables de réaliser des missions à long terme.
Donc, les relations que le prestataire entretient avec ses autres clients sont un
indicateur fiable.
Donc, selon les éléments présentés ci-dessus, nous utiliserons, dans notre enquête, ces
deux items pour évaluer l’importance de ces critères dans le choix du prestataire
(Powell, 1993; Foxman, 1994) :
-
L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le(s) prestataires(s)
-
La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses
autres clients
• Facteur de prix
En nous basant sur la théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence, nous
avons identifié le facteur de prix. Un prestataire informatique offrant des prestations à
un coût raisonnable sera plus susceptible d’être choisi qu’un autre. Dans les études
existantes (Lee, 1995, 1996; Chang, 2004; Wang, 2004), le facteur de prix apparaît
être un critère important dans le processus de choix du prestataire. En conséquence,
dans notre étude empirique, nous évaluerons l’importance de celui-ci dans le choix du
prestataire des établissements hospitaliers.
4.1.2.5. Caractéristiques organisationnelles et personnelles
En ce qui concerne les caractéristiques organisationnelles des établissements, nous les
mesurerons dans la quatrième partie du questionnaire sous les aspects suivants :
-
Le statut juridique de l’établissement
226
-
L’effectif salarié total de l’établissement
-
L’effectif affecté à la fonction Systèmes d’Information
-
La capacité de l’établissement (lits & places)
Quant aux caractéristiques personnelles des répondants, nous les mesurerons sous les
aspects suivants :
-
L’ancienneté du répondant dans l’établissement actuel
-
Le poste actuel du répondant
227
4.2. Choix épistémologique et méthodologique
Il nous semble nécessaire d’évoquer notre positionnement épistémologique. Dans les
sciences humaines et sociales, le paradigme positiviste et le paradigme constructiviste
sont les deux paradigmes épistémologiques principaux (David, 2000). Le paradigme
positiviste est souvent présenté comme le paradigme dominant les sciences de
l’organisation et se base sur un positionnement réaliste. Le constructivisme tend, ces
dernières années, à étendre l’influence de la conception de la connaissance en
sciences de l’organisation et est basé sur un positionnement relativiste. Le positivisme
vise à expliquer la réalité, mais pour le constructivisme, il s’agira principalement de la
construire (Perret et Séville, 2007).
228
Tableau 16 : Caractéristiques principales des paradigmes positiviste et
constructiviste
Croyances de
base
Le chercheur
doit :
Paradigme positiviste
Paradigme constructiviste
- Le monde est externe et
objectif
- Le monde est socialement
construit et subjectif
- L’observateur est
indépendant
- L’observateur est partie
intégrante de ce qui est observé
- La science est indépendante
des valeurs
- La science est mue par les
intérêts humains
- Se concentrer sur les faits
- Se concentrer sur le sens
- Rechercher les liens de
causalité et les lois
fondamentales
- Essayer de comprendre le
phénomène
- Observer chaque situation
dans sa totalité
- Réduire les phénomènes à
leurs plus simples éléments
- Développer des idées par
induction, en partant des
données
- Formuler des hypothèses et
ensuite les tester
Les méthodes - L’opérationnalisation des
recommandées
concepts, de telle sorte qu’ils
comprennent :
puissent être mesurés
- Le recours à de grands
échantillons
- L’utilisation de méthodes
multiples pour établir
différentes vues du même
phénomène
- De petits échantillons étudiés
en profondeur et/ou sur une
longue période
Source : Usunier, Easterby-Smith et Thorpe (2000)
A la lumière des points évoqués ci-dessus, le positionnement positiviste nous a paru le
mieux approprié à notre travail de recherche, étant donné que l’objectif de ce travail
est principalement de nature explicative. Autrement dit, par le biais de cette étude,
nous allons tenter d’expliquer l’influence du statut juridique de l’hôpital (public ou
privé) sur les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique au sein des
hôpitaux.
Dans le domaine de la recherche en sciences de gestion, deux types d’enquête
(qualitative et quantitative) sont utilisés par les chercheurs, soit séparément, soit
simultanément. Dans cette étude, il nous semble que, notre objectif d’explication des
229
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique dans les hôpitaux publics ou
privés en France, corresponde à l’approche quantitative. Notre choix se base sur les
raisons ci-après (Spang, 2002) :
D’abord, par rapport à l’étude qualitative, l’étude quantitative nous permet d’obtenir
les résultats quantifiés par le biais d’analyses statistiques. De plus, pour pouvoir faire
une étude comparative, les analyses statistiques permettent de faire ressortir les
différences qui existent entre des groupes de caractères différents. Ensuite, la méthode
quantitative convient bien à un grand échantillon. Autrement dit, par le biais de cette
méthode de recherche, nous pouvons recueillir, dans un temps limité, des données sur
une grande échelle.
Quant aux modes de raisonnement, on peut en distinguer trois formes : la déduction,
l’induction et l’abduction (David, 2000).
La déduction consiste à tirer une conséquence à partir d’une règle générale et d’une
observation empirique; l’induction, à trouver une règle générale qui pourrait rendre
compte de la conséquence si l’observation empirique était vraie; et l’abduction, à
élaborer une observation empirique qui relie une règle générale à une conséquence,
autrement dit qui permet de retrouver la conséquence si la règle générale est vraie
(David, 2000).
La démarche que nous pratiquons peut être qualifiée de logique hypothético-déductive.
Cette démarche nous amène, d’abord, vers la compréhension des concepts existants,
et ensuite, vers la résolution des problèmes de recherche. En général, la méthodologie
hypothético-déductive comporte les phases mentionnées ci-après (Andreani et
Conchon, 2002) :
230
Tableau 17 : Phases de la méthodologie hypothético-déductive
Phases
Travaux (tester des hypothèses)
Phase 1 : Conception de la recherche
Détermination du cadre de recherche à
partir des théories et des concepts
existants
Phase 2 : Elaboration d’un instrument
de recherche
Elaboration des hypothèses théoriques à
tester avant le terrain
Phase 3 : Recueil de l’information
Test des hypothèses par enquête sur le
terrain
Phase 4 : Analyses
Vérification des hypothèses par analyse
statistique des résultats de l’étude
Phase 5 : Validation
Analyse statistique des marges d’erreur
Démonstration empirique de la validité
des résultats
Source : Andreani et Conchon (2002)
L’échelle de mesure du questionnaire doit être ni trop fine, au point d’embarrasser les
répondants; ni trop réduite, les obligeant ainsi à des choix moins nuancés que ceux
qu’ils auraient souhaité exprimer (Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000).
231
4.3. Outils d’analyse
Dans cette étude, nous adoptons le logiciel statistique SPSS 15.0 for Windows pour
analyser les données recueillies. Les outils d’analyse que nous utilisons sont exposés
ci-dessous.
•
Statistiques descriptives
Dans une étude quantitative, il est important de recourir à des méthodes statistiques
adéquates afin de pouvoir présenter et de résumer convenablement certaines
caractéristiques des données (Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000). Par le bais de
statistiques
descriptives,
nous
pouvons
comprendre
les
caractéristiques
organisationnelles et personnelles de l’échantillon telles que la taille d’établissement,
le statut juridique de l’établissement (public ou privé), le poste du répondant, etc. De
plus, nous pouvons également connaître les points de vue des répondants à l’égard de
chaque question de recherche. Les méthodes que nous adoptons comprennent la
répartition du nombre, la moyenne et la variance.
•
Analyse factorielle
Dans la phase exploratoire de la recherche, l’analyse factorielle est utilisée pour
purifier et pour tester l’homogénéité des échelles composant un questionnaire (Igalens
et Roussel, 1998). Dans cette étude, nous allons adopter la méthode de l’analyse en
composantes principales (ACP) pour procéder à l’analyse factorielle. Elle nous
permet de réduire les variables possibles à quelques axes factoriels, qui rassemblent
les dimensions significatives des données (Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000).
•
Test de fiabilité
232
La fiabilité est concernée par la réduction de la partie aléatoire de l’erreur de mesure.
Autrement dit, l’objectif est d’aboutir à des résultats aussi proches que possible si on
mesure plusieurs fois le même phénomène avec le même instrument (Evrard, Pras,
Roux, 2003). Dans cette étude, nous utilisons l’alpha de Cronbach (α) pour mesurer la
fiabilité des questions de ce questionnaire.
•
Analyse de variance à 1 facteur (Oneway ANOVA)
L’analyse de la variance a pour objet de déterminer si une (ou plusieurs) variable(s)
explicative(s) a (ont) une influence significative ou non sur une variable à expliquer.
S’il y a une seule variable à expliquer et que la variable explicative a trois ou plus de
trois groupes, il s’agit de l’analyse de variance univariée (ANOVA) (Evrard, Pras,
Roux, 2003).
Cette méthode nous permet de découvrir l’existence ou non de différences
significatives entre les groupes de la variable explicative. Si oui, entre quels groupes
existe-il une différence significative ? Dans cette étude, l’analyse de la variance sera
utilisée pour examiner si les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
différent selon les caractéristiques des hôpitaux.
•
Test de Chi-carré
L’objectif du test de Chi-carré consiste à examiner sur un échantillon, si l'observation
est cohérente avec la loi supposée (Math Méthodes, 2008). Dans cette étude, nous
allons y recourir pour analyser et comparer l’étendue et le degré d’externalisation
informatique des établissements hospitaliers.
•
Test t à deux échantillons indépendants
Le test t s’applique à la comparaison de moyennes issues de deux échantillons
indépendants (Test de Student, 2008). Dans notre étude, nous allons l’utiliser pour
233
examiner si les facteurs décisionnels diffèrent selon le statut juridique des hôpitaux ou
d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles.
•
Analyse de variance à 2 facteurs
L’analyse de variance à 2 facteurs vise à tester si les effets des 2 variables explicatives
sont indépendants, ou s’il existe un terme du second ordre (correspondant à
l’interaction entre ces 2 variables) significatif. L’interaction signifie que l’effet d’une
variable explicative sur la variable à expliquer n’est pas identique selon le niveau de
l’autre variable explicative (Evrard, Pras, Roux, 2003). Dans notre étude, nous allons
y recourir pour examiner l’effet d’interaction entre le statut juridique des hôpitaux et
d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles sur les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique.
•
Analyse de corrélation Pearson
L’analyse de corrélation Pearson a pour but d’étudier si deux variables, mesurées sur
le même ensemble d’observations, varient de façon analogue ou non (Evrard, Pras,
Roux, 2003). Dans ce travail de recherche, nous l’utiliserons pour examiner les
corrélations entre les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.
•
Analyse de régression
L’objectif de l’analyse de régression est d’expliquer une variable à expliquer par un
ensemble d’autres variables explicatives (Evrard, Pras, Roux, 2003). Dans cette
recherche, nous allons y recourir pour prévoir et expliquer l’intention des
établissements hospitaliers de développer l’externalisation informatique par leurs
facteurs décisionnels.
234
4.4. Échantillonnage et déroulement de l’enquête
L’étude quantitative a pour but de vérifier le modèle et les hypothèses de recherche
précédemment proposés. Nous décrirons la procédure de l’échantillonnage et le
déroulement de l’enquête ci-dessous :
4.4.1. Procédure de l’échantillonnage
Dans notre travail de recherche, la population-mère se compose d’hôpitaux à la fois
publics et privés. Notre échantillon comporte deux statuts juridiques car ce travail de
recherche poursuit une visée comparative.
Bien qu’il existe des études empiriques sur les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique, elles sont relativement peu nombreuses dans les pays
francophones. Comme des questions de notre questionnaire d’enquête viennent des
questionnaires chinois, nous avons consacré beaucoup de temps pour vérifier la
formulation des questions afin d’éviter des erreurs de traduction.
Après avoir élaboré un questionnaire d’enquête préliminaire, nous avons réalisé un
entretien avec le responsable du service informatique de CHRU de Tours et demandé
les opinions d’autres responsables informatiques des hôpitaux pour examiner le
contenu du questionnaire et assurer la précision des termes dans le questionnaire.
Il existe plusieurs modes d’administration du questionnaire. Par exemple, le
questionnaire postal, le questionnaire électronique, le questionnaire téléphonique et le
questionnaire en face à face sont les quatre modes les plus répandus dans les
recherches en management. (Baumard, Donada, Ibert et Xuereb, 2007). Chaque mode
possède ses avantages et ses inconvénients. Nous allons les comparer et les présenter
dans le tableau ci-dessous (Baumard et als., 2007) :
235
Tableau 18 : Comparaison entre les différents modes d’administration d’un
questionnaire
Modes d’administration
Postal
Email
CAI2
Moyen à
Très faible
élevé selon
les tarifs
postaux et
les dépenses
de
reproduction
Téléphonique
Faible à élevé
Moyen à élevé
selon les dépenses
nécessaires à la
réalisation, à
l’administration et
à l’hébergement
du questionnaire
sur un site
internet
Elevé
Faible lorsque Faible
Contrôle de Faible
le questionnaire Car le chercheur
l’échantillon car le
peut attribuer un
chercheur
est envoyé en
n’a pas les
fichier joint car numéro
moyens de
le chercheur n’a d’enregistrement
savoir qui a pas les moyens au répondant mais
répondu
de savoir qui a il ne peut pas
véritablement
répondu.
contrôler
La qualité des
l’identité du vrai
réponses est
répondant
plus
impliquante car
pas d’anonymat
Assez court, Plus court que Très court
Très dépendant
Temps de
mais
il
faut
pour
le
postal
de
la taille de
réalisation
compter le
mais il faut
l’échantillon et
temps de la aussi compter le
de la
relance
temps de la
disponibilité
relance
des répondants
Coûts
Face à face
Elevé
Très élevé
Très
dépendant de
la taille de
l’échantillon
et de la
disponibilité
des
répondants
Source : Baumard et als. (2007)
Compte tenu du nombre d’établissements hospitaliers enquêtés dans cette étude
empirique, le mode d’administration informatique via le courrier électronique est le
moins coûteux. De plus, le temps de réalisation de celui-ci est assez court car les
répondants se connectent sur un site internet où le questionnaire se trouve et peuvent y
répondre directement. Nous pouvons également recevoir immédiatement les
2
CAI (Computed Assisted Interview) comprend trois principales formes (Baumard et als, 2007):
(1) CATI (Computer Assisted Telephone Interview) : lors d’un entretien téléphonique,
l’enquêteur pose les questions tout en lisant le texte à l’écran. La saisie des réponses est
réalisée par l’enquêteur.
(2) CAPI (Computer Assisted Personal Interview) : lors d’un entretien en face à face, l’enquêteur
lit les questions à l’écran et saisit directement les réponses.
(3) CASI(Computer Assisted Self Administered Interview) : le répondant découvre seul les
questions posées, et inscrit ou dicte ses réponses sur l’ordinateur.
236
questionnaires remplis. C’est pour tous ces avantages que nous avons décidé
d’adopter cette méthode informatique pour entreprendre l’enquête.
Dans cette étude, la population-mère des individus considérés dans le cadre d’analyse
se compose d’établissements hospitaliers français. Pour répondre à la problématique
de ce travail, il est nécessaire qu’elle comporte les établissements hospitaliers publics
et privés.
4.4.2. Déroulement de l’enquête
Nous allons maintenant décrire le déroulement de l’enquête. Il est tout d’abord
nécessaire de préciser la préparation du lancement du questionnaire. Avant de lancer
les sollicitations aux individus que nous voulons enquêter, il faut d’abord obtenir les
coordonnées des établissements hospitaliers. Nous allons préciser nos sources selon le
statut (public ou privé) de l’établissement :
En ce qui concerne les établissements hospitaliers publics, le site Web de la
Fédération Hospitalière de France (FHF) nous en offre un annuaire. Nous pouvons y
consulter les adresses électroniques des cadres de la plupart des hôpitaux publics.
Cependant, en ce qui concerne les établissements hospitaliers privés, à la différence
des établissements publics, il manque une base de données complète où trouvent la
liste et les adresses électroniques des cadres. Cette absence nous a obligé à trouver
d’autres sources pour faire parvenir le questionnaire au personnel capable d’y
répondre.
Pour recueillir les coordonnés des établissements hospitaliers privés, nous avons tout
d’abord consulté les sites Web de la Fédération de l’Hospitalisation Privée et de
l’Annuaire Politi afin de trouver leurs noms et adresses géographiques. Par ce biais,
nous avons pu retrouver les sites Web et les adresses électroniques de ces
établissements hospitaliers privés. Notre propre fichier des établissements hospitaliers
privés est donc bien élaboré.
Une limitation doit cependant être notée : les établissements hospitaliers, publics ou
privés, qui ne laissent aucune adresse électronique sur l’internet ne peuvent pas être
enquêtés.
237
Après avoir ainsi recensé les établissements hospitaliers publics et privés, nous avons
commencé à leur envoyer les questionnaires par courrier électronique. Dans la mesure
où ils doivent comprendre la question de l’externalisation informatique dans les
établissements hospitaliers, il est recommandé que les répondants soient plus ou
moins au fait des affaires informatiques au sein de leurs établissements. Par
conséquent, les questionnaires sont en principe envoyés aux individus mentionnés cidessous :
-
Directeur Général
-
Directeur Général Adjoint
-
Collaborateur direct du Directeur Général
-
Directeur des Systèmes d’information
-
Chef du département de l’information médicale
-
Cadre du service des Systèmes d’Information
-
Cadre du département de l’information médicale
-
Cadre administratif
De plus, étant donné que certains établissements hospitaliers n’ont laissé qu’une
adresse électronique unique du Service Général sur leur site internet, nous avons prié
le gestionnaire des courriers de ces établissements de transférer notre sollicitation à la
personne qui pouvait répondre à cette enquête ou de nous communiquer son nom et
son adresse électronique afin de la solliciter personnellement.
4.4.3. Inquiétude sur le taux de retour
Le souci principal de cette enquête était d’avoir un taux de retour faible. Il y a
plusieurs raisons à cette crainte :
•
Le manque de disponibilité des individus enquêtés
238
Il serait normal que certains cadres soient tellement occupés qu’ils ne prennent pas
le temps de répondre à cette enquête.
•
Le souci de confidentialité
Il est possible que certains directeurs refusent de révéler des informations
stratégiques ou confidentielles concernant leurs établissements.
•
Le refus d’accepter la sollicitation de l’expéditeur inconnu
Il est possible que le courrier électronique soit considéré comme un spam et jeté
dès lors que le destinataire ne connaît pas son expéditeur.
Connaissant ces obstacles, nous avons apporté une grande attention aux moyens
permettant d’élever le taux de retour. Nous allons présenter les techniques que nous
avons utilisées ci-après :
En ce qui concerne la confidentialité des données, nous avons assuré aux destinataires
que, selon la déontologie universitaire et étant donné l’objet de notre travail, toutes les
réponses resteraient strictement anonymes. De plus, nous avons invité les répondants
souhaitant avoir connaissance des résultats de l’étude à laisser leurs adresses
électroniques afin de pouvoir les leur communiquer.
Etant donné qu’il est vraiment indispensable d’avoir un petit peu de patience pour
répondre à cette enquête, nous avons assuré aux individus enquêtés que répondre à ce
questionnaire n’excéderait pas une dizaine de minutes afin de ne pas les inquiéter.
Lorsque les courriers électroniques sont expédiés à plusieurs destinataires à la fois, ils
sont susceptibles d’être filtrés et traités comme du spam. Par conséquent, pour
prévenir ce problème, au cours de l’expédition du questionnaire, toutes les lettres de
sollicitation ont été envoyées une par une.
En outre, afin d’optimiser le taux de réponse de l’enquête, la relance du questionnaire
est parfois nécessaire. Comme notre logiciel de questionnaire en ligne ne pouvait pas
239
révéler la provenance des répondants (le nom ou l’adresse électronique), un mois
après le premier lancement, nous avons réitéré l’opération en direction de tous les
individus ciblés sauf de ceux qui avaient laissé leurs coordonnées pour recevoir les
résultats de l’enquête.
4.4.4. Envoi et relance du questionnaire
Après que le questionnaire a été bien révisé, nous avons commencé à entreprendre son
envoi. Le lancement du questionnaire dans cette recherche s’est fait en deux étapes.
Les lettres de sollicitation aux établissements hospitaliers ont été adressées à partir de
mi-mai 2007 jusqu’à début juillet auprès des établissements hospitaliers en France.
Pendant cette période, environ 2400 courriers électroniques ont été expédiés, une
moitié aux établissements publics, l’autre moitié aux établissements privés.
Etant donné que le personnel administratif des établissements hospitaliers était en
congé pendant les vacances d’été, nous n’avons pas envoyé de questionnaires pendant
tout le mois d’août.
A la fin du mois d’août 2007, au total, 159 questionnaires exploitables étaient de
retour. Nous avons fait leur analyse préliminaire tout de suite. En analysant les
données personnelles des répondants, nous avons constaté que, parmi ces 159
questionnaires, 109 étaient en provenance d’établissements hospitaliers publics. Il n’y
avait que 50 réponses venant d’établissements hospitaliers privés. Plus précisément, la
quantité des réponses des établissements hospitaliers publics était deux fois plus
grande que celle des établissements hospitaliers privés.
Face à ce phénomène, afin de réduire le décalage entre ces deux types d’établissement
hospitalier, nous avons décidé de faire un second envoi de lettres de sollicitations en
direction des établissements hospitaliers privés à partir de mi-septembre 2007. C’était
la deuxième étape du lancement du questionnaire.
La date limite de retournement des questionnaires était fixés à fin octobre 2007.
Heureusement, 40 questionnaires exploitables ont été retournés du fait de cette relance.
Autrement dit, au total, 199 questionnaires exploitables étaient de retour (les réponses
précédentes incluses). 110 réponses en provenance d’établissements publics, et 89 en
240
provenance d’établissements privés3.
Nous avons identifié plusieurs motifs pour lesquels certains établissements n’ont pas
répondu à notre enquête. En plus du souci de confidentialité et du manque de temps
des répondants ciblés, les autres raisons principales étaient les suivantes :
Tout d’abord, lors de l’envoi du questionnaire, de nombreuses lettres de sollicitations
ont été rejetées. Il est probable que les adresses électroniques de certains destinataires
aient changé et que ces dernières n’étaient plus valides. D’autre part, il se peut que les
établissements ciblés soient fermés ou que les répondants ciblés n’y travaillent plus.
Deuxièmement, des personnes estiment ne pas être au courant de la gestion du service
informatique au sein de leur établissement. Par exemple, des directeurs, en particulier
des directeurs généraux, nous ont répondu qu’ils méconnaissaient le fonctionnement
du service informatique et que par conséquent, ils estimaient ne pas pouvoir répondre
à cette enquête.
Des établissements hospitaliers nous ont répondu qu’ils n’avaient pas recours à des
prestataires informatiques extérieurs. En outre, des établissements hospitaliers
rattachés à un groupe de santé ont déclaré que, ce n’étaient pas eux qui géraient les
services informatiques dans leurs établissements. C’était leur siège social. C’est la
raison pour laquelle ils estimaient ne pas pouvoir répondre à cette enquête.
Nous avons utilisé un Web-questionnaire lors de cette étude, et nous allons présenter
la structure de ce dernier ci-après :
•
L’introduction vise à présenter le cadre académique de cette enquête : la
problématique de la recherche, la confidentialité et l’anonymat des réponses,
la proposition de communication d’une synthèse des résultats de l’analyse aux
répondants et les coordonnées de la personne à contacter pour des
informations complémentaires.
3
Nos questionnaires ont été envoyés en même temps aux directeurs administratifs et informatiques des
établissements hospitaliers. En conséquence, il est possible que certaines réponses soient en
provenance d’un même établissement. Autrement dit, le nombre de réponses n’est pas forcément égale
au nombre d’établissements.
241
•
Les instructions générales servent à renseigner les répondants sur les
modalités de réponses aux questions. Par exemple, les répondants doivent
savoir qu’il n’existe pas de bonne ou de mauvaise réponse, et que seule leur
opinion compte. De plus, les échelles de notation sont également présentées.
•
Le corps du questionnaire se compose de quatre parties :
-
Le descriptif des systèmes d’information de l’établissement
-
Les facteurs influant sur la décision de recourir à des prestations
-
Les facteurs pris en compte dans le choix d’un prestataire informatique
-
Les renseignements généraux sur l’établissement ainsi que l’expérience
professionnelle du répondant.
Etant donné que les items ne couvrent pas l’ensemble des facteurs possibles, à la fin
de chaque partie, les répondants ont la possibilité de rajouter leurs remarques et
commentaires sur les sujets abordés. D’autre part, les répondants peuvent exprimer
leurs suggestions ou critiques après avoir répondu à cette enquête à la fin du
questionnaire.
242
Troisième partie :
Résultats empiriques
243
Introduction générale de la troisième partie
Nous nous efforcerons de rendre compte les résultats empiriques de l’étude
quantitative s’appuyant sur les questionnaires d’enquête validés. Ces résultats nous
permettront de tester le modèle et les hypothèses de recherche.
Cette partie comprend trois chapitres. Elle a pour but d’exposer les résultats
empiriques issus de l’analyse statistique et commencera par une description des
caractéristiques de l’échantillon. Ensuite, nous testerons les hypothèses de recherche
proposées. Enfin, nous discuterons les résultats de l’analyse statistique.
244
Chapitre 5 : Analyse descriptive
Avant d’évoquer en détail les résultats issus de l’étude empirique, voyons tout
d’abord les principales caractéristiques de l’échantillon. De plus, afin de compléter les
résultats de l’étude quantitative et recueillir un maximum d’informations concernant
le processus de décision de l’externalisation informatique des établissements
hospitaliers dans le questionnaire utilisé dans le cadre de l’enquête, nous avons laissé
des espaces vides afin de permettre aux répondants de nous faire part de leurs
suggestions, commentaires et critiques sur l’enquête. Donc, nous allons également
présenter dans ce chapitre les remarques des répondants afin de mieux comprendre la
décision de l’externalisation informatique des établissements hospitaliers et d’affiner
le travail de recherche. Toutes les informations présentées dans ce chapitre seront
totalement anonymes afin d’honorer notre engagement de confidentialité.
5.1. Description des caractéristiques de l’échantillon
•
Statut juridique des établissements hospitaliers
Les répondants ayant participé à cette enquête sont répartis de la manière suivante :
les répondants en provenance d’établissements publics représentent 55,3 % de
l’échantillon et 44,7 % en provenance d’établissements privés. Nous réaliserons des
analyses comparatives sur ces deux types d’établissements.
Tableau 19 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les
répondants par statut juridique
Statut juridique
Nombre
Pourcentage
Public
110
55,3
Privé
89
44,7
Total
199
100
245
•
Différents types d’établissements publics hospitaliers
Les établissements publics hospitaliers sont répartis en quatre catégories :
-
Le Centre Hospitalier (CH)
-
Le Centre Hospitalier Régional (CHR)
-
Le Centre Hospitalier Régional Universitaire (CHRU)
-
L’hôpital Local
La répartition des répondants travaillant dans des établissements publics est la
suivante : 69,2 % des répondants travaillent dans des CH, 1,9 % des CHR, 7,7 % des
CHRU et 21,2 % des hôpitaux locaux. On constate que les CH sont sur-représentés
par rapport aux autres types d’établissements.
Tableau 20 : Répartition des établissements publics hospitaliers où travaillent les
répondants dans l’échantillon
Type d’établissement
Nombre
Pourcentage
CH
72
69,2
CHR
2
1,9
CHRU
8
7,7
Hôpital Local
22
21,2
Total
104
100
•
Différents types d’établissements privés hospitaliers
Dans cette enquête, nous avons distingué deux types d’établissements privés
hospitaliers : les établissements à but non-lucratif et les établissements à but lucratif.
Dans l’échantillon des établissements hospitaliers privés, 53,1 % des répondants
travaillent dans des établissements à but non-lucratif et 46,9 % des établissements à
but lucratif.
246
Tableau 21 : Répartition des établissements privés hospitaliers où travaillent les
répondants dans l’échantillon
Type d’établissement
Nombre
Pourcentage
A but non-lucratif
43
53,1
A but lucratif
38
46,9
Total
81
100
•
Effectif salarié total
Dans cette étude, nous utilisons deux indicateurs pour mesurer la taille des
établissements hospitaliers : l’effectif salarié total et la capacité d’accueil.
L’effectif salarié total des établissements où travaillent les répondants est très
variable : 28,9 % comptent moins de 200 salariés, en revanche, 28,9 % des
établissements comptent plus de 999 salariés.
Tableau 22 : Répartition des établissements hospitaliers où travaillent les
répondants selon l’effectif salarié total
Effectif salarié total
Nombre
Pourcentage
Moins de 200
57
28,9
De 200 à 399
30
15,2
De 400 à 599
20
10,2
De 600 à 799
17
8,6
De 800 à 999
16
8,1
Plus de 999
57
28,9
Total
197
100
•
Capacité d’accueil
La capacité d’accueil des établissements est mesurée par le nombre de lits. On
constate que la capacité d’accueil des établissements où travaillent les répondants est
très variable. 39,8 % des établissements comptent moins de 200 lits et 19,4 %
comptent plus de 599 lits.
247
Tableau 23 : Répartition de la capacité d’accueil (en nombre de lits) des
établissements hospitaliers où travaillent les répondants
Capacité d’accueil
Nombre
Pourcentage
Moins de 100
33
16,8
De 100 à 199
45
23,0
De 200 à 299
32
16,3
De 300 à 399
14
7,1
De 400 à 499
18
9,2
De 500 à 599
16
8,2
Plus de 599
38
19,4
Total
197
100
•
Effectif salarié du service informatique
Dans l’échantillon, on observe que le nombre de personnes travaillant au sein du
service informatique est variable : dans un peu plus de 70 % des établissements
hospitaliers où les répondants travaillent, moins de 10 personnes travaillent au sein de
ce service. 15,5 % des établissements où les répondants travaillent ont un effectif
compris entre 10 et 19 personnes et 13,9 % possèdent plus de 19 salariés au sein du
service informatique.
Tableau 24 : Répartition de l’effectif du service informatique des établissements
hospitaliers où travaillent les répondants
Effectif salarié affecté au service informatique
Nombre Pourcentage
Moins de 5
84
44,9
De 5 à 9
48
25,7
De 10 à 14
23
12,3
De 15 à 19
6
3,2
Plus de 19
26
13,9
Total
187
100
Après avoir présenté les caractéristiques des établissements hospitaliers de
l’échantillon, nous allons préciser les caractéristiques personnelles des répondants.
Nous allons présenter l’ancienneté et les fonctions actuelles de ces derniers.
248
•
Ancienneté des répondants
On observe que plus du tiers des répondants ont moins de 5 ans d’ancienneté et que
28,0 % ont une ancienneté comprise entre 5 et 9 ans. Ces résultats révèlent que, en
général, l’ancienneté de la plupart des répondants est assez faible.
Deux phénomènes peuvent expliquer cela : Tout d’abord, il se peut que la plupart des
répondants soient assez jeunes, d’autre part, le personnel peut être souvent déplacé.
Tableau 25 : Répartition des répondants en fonction de l’ancienneté dans
l’établissement
Ancienneté du répondant
Nombre
Pourcentage
Moins de 5 ans
66
34,9
De 5 à 9 ans
53
28,0
De 10 à 14 ans
25
13,2
De 15 à 19 ans
14
7,4
Plus de 19 ans
31
16,4
Total
189
100
•
Fonction des répondants
Les fonctions des répondants peuvent être réparties en neuf catégories :
-
Directeur Général
-
-
-
Directeur des Systèmes d’Information
-
-
-
-
Cadre administratif
-
Autres
249
Dans l’échantillon, on constate que deux fonctions sont largement représentées : le
Directeur des Systèmes d’Information et le Directeur Général avec respectivement
41,7 % et 20,1 % des répondants.
Tableau 26 : Répartition de la fonction actuelle du répondant dans les
établissements hospitaliers
Fonction actuelle du répondant
Nombre
Pourcentage
Directeur Général
40
20,1
14
7,0
6
3,0
Directeur des Systèmes d’Information
83
41,7
Chef du département de l’information médicale 10
5,0
16
8,0
Cadre du département de l’information médicale 5
2,5
Cadre administratif
9
4,5
Autres
16
8,0
Total
199
100
250
5.2. Étendue et degré d’externalisation informatique
5.2.1. Étendue d’externalisation informatique
Dans notre enquête, nous avons classé les fonctions informatiques au sein des
établissements hospitaliers en 10 catégories :
-
Gestion administrative du patient
-
Gestion des prescriptions
-
Dossier patient partagé
-
Gestion des activités médico-techniques
-
Gestion des urgences
-
Gestion économique, financière et logistique
-
Gestion des ressources humaines
-
Gestion de la qualité et des risques
-
Outils de communication et bureautique
-
Réseau ville-hôpital / hôpital-hôpital
D’autre part, nous proposons trois principales formes d’externalisation informatique :
-
Le progiciel
-
L’hébergement
-
La tierce maintenance applicative
Dans le tableau suivant, nous allons présenter la situation actuelle des systèmes
d’information des établissements où travaillent les répondants dans l’échantillon :
251
Tableau 27 : Etendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent
les répondants
Forme
Progiciel
Hébergement
Tierce
Activité
maintenance
applicative
1. Gestion administrative du patient
159
19
112
(84,1 %)
(10,1 %)
(59,3 %)
2. Gestion des prescriptions
116
4
74
(61,4 %)
(2,1 %)
(39,2 %)
3. Dossier patient partagé
118
4
72
(62,4 %)
(2,1 %)
(38,1 %)
4. Gestion des activités médico105
4
68
techniques
(55,6 %)
(2,1 %)
(36,0 %)
5. Gestion des urgences
60
3
44
(31,7 %)
(1,6 %)
(23,3 %)
6. Gestion économique, financière et
160
18
112
logistique
(84,7 %)
(9,5 %)
(59,3 %)
7. Gestion des ressources humaines
162
31
110
(85,7 %)
(16,4 %)
(58,2 %)
8. Gestion de la qualité et des risques
91
12
50
(48,1 %)
(6,3 %)
(26,5 %)
9. Outils de communication et
128
19
61
bureautique
(67,7 %)
(10,1 %)
(32,3 %)
10. Réseau Ville-Hôpital / Hôpital56
13
25
hôpital
(29,6 %)
(6,9 %)
(13,2 %)
Le tableau ci-dessus montre que les trois fonctions les plus souvent externalisées sont :
les systèmes d’information utilisés pour la gestion des ressources humaines, la gestion
économique, financière et logistique, et la gestion administrative du patient. D’autre
part, les établissements hospitaliers où travaillent les répondants recourent
principalement à deux types de prestations informatiques : les progiciels et la tierce
maintenance.
5.2.2. Degré d’importance du recours l’externalisation informatique
Ensuite, dans le tableau ci-dessous, nous allons présenter l’importance des fonctions
informatiques externalisées au sein des établissements où travaillent les répondants
dans l’échantillon :
252
Tableau 28 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux où
travaillent les répondants dans l’échantillon
Nombre
d’établissement
(pourcentage)
Totalement
pris(e) en
charge en
interne
Largement
pris(e) en
charge en
interne
A moitié pris(e)
en charge en
interne, à moitié
confié(e) à un
(des)
prestataire(s)
informatique(s)
Largement
confié(e) à un
(des)
prestataire(s)
informatique(s)
Totalement
confié(e) à un
(des)
prestataire(s)
informatique(s)
Non concerné
1. Gestion
administrative du
patient
2. Gestion des
prescriptions
52
(26,7 %)
37
(19,0 %)
40
(20,5 %)
38
(19,5 %)
21
(10,8 %)
47
(24,1 %)
35
(17,9 %)
27
(13,8 %)
23
(11,8 %)
34
(17,4 %)
18
(9,2 %)
41
(21,0 %)
29
(14,9 %)
27
(13,8 %)
26
(13,3 %)
22
(11,3 %)
14
(7,2 %)
33
(16,9 %)
37
(19,0 %)
24
(12,3 %)
23
(11,8 %)
24
(12,3 %)
17
(8,7 %)
31
(15,9 %)
39
(20,0 %)
24
(12,3 %)
23
(11,8 %)
18
(9,2 %)
12
(6,2 %)
38
(19,5 %)
3
(1,5 %)
56
(28,7 %)
60
(30,8 %)
59
(30,3 %)
113
(57,9 %)
5
(2,6 %)
39
(20,0 %)
49
(25,1 %)
80
(41,0 %)
20
(10,3 %)
44
(22,6 %)
28
(14,4 %)
38
(19,5 %)
15
(7,7 %)
28
(14,4 %)
15
(7,7 %)
20
(10,3 %)
12
(6,2 %)
33
(16,9 %)
12
(6,2 %)
14
(7,2 %)
16
(8,2 %)
42
(21,5 %)
19
(9,7 %)
20
(10,3 %)
13
(6,7 %)
9
(4,6 %)
72
(36,9 %)
23
(11,8 %)
119
(61,0 %)
3. Dossier patient
partagé
4. Gestion des
activités médicotechniques
5. Gestion des
urgences
6. Gestion
économique,
financière et
logistique
7. Gestion des
ressources
humaines
8. Gestion de la
qualité et des
risques
9. Outils de
communication et
bureautique
10. Réseau VilleHôpital / Hôpitalhôpital
Les tableaux ci-dessus montrent que de nombreux d’établissements où travaillent les
répondants choisissent de gérer en interne les outils de communication et bureautique.
De plus, nous constatons que la gestion administrative du patient, la gestion
économique, financière et logistique et la gestion des ressources humaines sont les
principales activités externalisées.
5.2.3. Commentaires des répondants concernant la situation actuelle de
253
En réalité, tous les établissements hospitaliers n’ont pas recours à l’externalisation
informatique. Des établissements hospitaliers publics ou privés ont répondu par
courrier électronique qu’ils n’ont pas le pouvoir de décision de recourir à des
prestataires informatiques et que donc ils ne peuvent participer à cette enquête. Nous
constatons que ces établissements hospitaliers sont rattachés à un groupement
hospitalier. Autrement dit, la plupart des activités informatiques de ces établissements
sont prises en charge par leur siège social. Des citations de cadres de ces
établissements hospitaliers sont présentées ci-après :
« C’est la Direction des Systèmes d’Information du siège social qui a une vision sur
le recours à des prestataires externes pour l’ensemble des domaines que couvre le
champ de votre étude. » (Ex-chef de projet pour le Nouveau Système d’Information
d’un groupement hospitalier public)
« L’ensemble des décisions informatiques sont prises par notre siège national pour
les 33 établissements de France. Il est bien évident qu’à l’échelon local, nous ne
connaissons pas les facteurs politiques et les paramètres techniques qui motivent
(entre autre) leurs décisions. Je ne pourrais donc moi-même pas donner de réponse.
Je crains que nos réponses soient trop évasives et trop incomplètes pour que vous en
retiriez quelque chose de pertinent pour votre étude. » (Un hôpital de jour privé)
« Notre établissement ne fait pas partie des établissements PSPH. Notre système
informatique est en réseau et nous n’avons pas d’autonomie au niveau local. »
(Secrétaire de Direction d’un établissement hospitalier privé)
« Nous utilisons les mêmes logiciels dans tous les établissements de la Fondation à
laquelle nous appartenons. » (Responsable mise en place dossier patient informatisé
d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)
Dans cette enquête, nous constatons que de nombreux répondants déclarent que le
recours à l’externalisation informatique s’accentuera dans l’avenir. Cependant, il y a
254
encore des répondants qui déclarent qu’ils prendront eux-mêmes en charge la plupart
des fonctions informatiques. Un responsable informatique d’un établissement
hospitalier privé a décrit la situation de son établissement ci-après :
« Développant en interne les outils métiers que nous utilisons, nous faisons très peu
appel à ceux-ci et les résultats de la certification V2 que nous avons passée l’an
dernier nous confortent dans nos choix. » (Responsable informatique d’un
établissement hospitalier privé à but lucratif)
La citation ci-dessus révèle que ce responsable informatique est fier de la capacité de
traitement informatique de son établissement. Ensuite, il est nécessaire de présenter en
détail “la certification V2”.
La certification V1 et V2 des établissements de santé est une évaluation externe et
indépendante de l’établissement. Elle porte sur l’ensemble de l’organisation et des
pratiques de l’établissement. Elle a pour but de favoriser une meilleure organisation
de l’établissement au service de la personne soignée et de promouvoir une politique
de développement continu de la qualité au sein des établissements. Pour ce faire, la
Haute Autorité de Santé se base sur des critères précis pour apprécier les structures, le
fonctionnement et les résultats des établissements en terme de qualité des soins et de
satisfaction du patient (Haute Autorité de Santé, 2008).
Actuellement deux versions de la procédure de certification sont conduites
parallèlement par la Haute Autorité de Santé. Du début de l’année 2007, l’ensemble
des établissements de santé aura reçu une première visite de certification (V1). Le
deuxième cycle de visites de certification a commencé depuis mai 2005 et se
poursuivra jusqu’en 2010 (Haute Autorité de Santé, 2008).
•
Mode ASP
Un Chef du département de l’information médicale d’un établissement hospitalier
privé à but non-lucratif a indiqué que son établissement a réalisé, pendant l’été 2007,
255
un projet en visant à confier l’hébergement et la gestion logicielle en externe par le
biais du mode ASP. Le mode ASP sera présenté ci-dessous.
Le terme ASP (Application Service Provider), en français “Fournisseur
d’Applications Hébergées” (FAH), désigne à la fois le modèle informatique de
fourniture de services applicatifs en ligne et le prestataire qui héberge et fournit ces
services (Le modèle ASP, 2008).
En général, un ASP offre en ligne un accès à des applications et services à des
utilisateurs distants. Ces applications et services sont hébergés au sein du centre
d’hébergement de l’ASP et accessibles via un réseau de type Internet, réseau privé, ou
réseau privé virtuel. Le client peut y accéder de façon personnalisée et sécurisée en
contrepartie d’un paiement sous forme d’un abonnement forfaitaire ou d’une
tarification liée à l’usage (Le modèle ASP, 2008).
•
Evolution de l’externalisation informatique : l’expérience d’un CHU
Tout d’abord, nous allons nous intéresser à la remarque d’un directeur du système
d’information d’un CHU ci-après :
« En effet, notre établissement, comme beaucoup d’établissements hospitaliers, a
décidé en 2001 de renoncer à tout développement spécifique, qu’il soit réalisé en
interne ou par un prestataire extérieur, au profit de l’acquisition de progiciels
“industriels” du marché. L’intervention d’un prestataire extérieur se limite à la phase
de mise en oeuvre du produit (aide au paramétrage, formation des référents,
accompagnement au démarrage) puis ensuite aux prestations de maintenance,
essentiellement corrective et réglementaire. Le seul domaine, où on a opté pour des
développements internes et/ou d’un prestataire, concerne la mise en place d’une
informatique décisionnelle, à partir des outils SAS. » (Directeur du système
d’information d’un CHU)
256
Selon ce directeur informatique, la plupart des établissements hospitaliers publics font
appel à des prestations disponibles sur le marché. Toutefois il semblerait que certains
établissements choisissent de mettre en place eux-mêmes l’informatique décisionnelle.
Dans le paragraphe suivant, nous préciserons ce qu’est “l’informatique décisionnelle”.
L’informatique décisionnelle désigne un système interprétant des données complexes
permettant aux dirigeants d’organisation de prendre des décisions en connaissance de
cause. Les données sont analysées selon plusieurs dimensions (type de produits,
régions et saisons par exemple). De plus en plus, l’informatique décisionnelle se
rapproche de l’intelligence d’affaires, où un système informatique permet la recherche
active et l’exploitation, sur le plan décisionnel, de l’ensemble des renseignements
stratégiques essentiels qu’une organisation doit posséder, si elle veut faire face à la
concurrence dans son secteur d’activités (JDN Solutions, 2008).
•
Problème de communication ou d’échange d’information entre hôpitaux
Les résultats de l’étude quantitative montrent que plus de la moitié des hôpitaux n’ont
pas l’équipement de Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-Hôpital. Nous allons nous
intéresser à la remarque d’un Directeur Général d’un CH présentée ci-dessous :
« Notre établissement est équipé, depuis de nombreuses années, d’un logiciel différent
de celui qui a été développé dans la région et adopté par la majorité des CH, ceci
pour la gestion administrative des hôpitaux. Pour la gestion du système d’information,
il n’y a pas de cohérence dans les choix déjà opérés par certains hôpitaux, et une
incommunicabilité totale. L’ARH (Agence Régionale de l’Hospitalisation) veut
développer une structure informatique qui viserait à coordonner les décisions de
choix. Pour ma part, et en l’état actuel du marché, je préfère attendre quelques mois,
si le projet de DMP (Dossier Médical Personnel) aboutit, pour choisir un logiciel en
parfaite compatibilité avec ce support national. Cependant, l’organisation en
territoires de santé devrait conduire à certains regroupements de décisions et
d’équipements, en matériels et en logiciels, sauf à ce que cette nouvelle organisation
ne dispose que d’une espérance de vie très courte! » (Directeur Général d’un CH)
257
C’est la mission des autorités régionales concernées d’établir la communicabilité entre
les hôpitaux dans leur région. En réalité, ce n’est pas une tâche facile. Chaque
établissement possède ses propres besoins et des outils informatiques spécifiques. En
général, pour la plupart des établissements hospitaliers, la communicabilité avec
d’autres établissements n’est pas une tâche prioritaire. Ils cherchent avant tout à
améliorer le fonctionnement organisationnel par le biais des systèmes d’information.
Par conséquent, sur ce point, les autorités régionales et nationales devraient réfléchir
aux solutions pour promouvoir et accélérer l’inter-communicabilité des hôpitaux au
travers d’accord entre les syndicats informatiques intercommunaux et les fournisseurs
informatiques privés.
Les résultats de l’analyse statistique montrent que la plupart des établissements
hospitaliers choisissent d’utiliser des progiciels disponibles sur le marché et de
recourir à la maintenance professionnelle des prestataires extérieurs. Cependant,
beaucoup d’établissements ont tendance à héberger les systèmes d’information en
interne. Nous présentons ci-dessous les remarques des répondants :
« Je citerai les fonctions relatives au personnel pour ce qui est du planning nous
utilisons un logiciel acquis à l’extérieur, mais hébergé chez nous, pour la fonction
paye et déroulement de carrière le produit est celui du CRIH.
Nous sommes un hôpital très atypique, je suis arrivé le SIH c’est un informaticien, le
parc de PC un des plus bas de France pour un établissement de cette taille. Donc
avec un informaticien, il est clair qu’il ne peut y avoir aucun développement
logiciel. » (Directeur Général Adjoint d’un CH)
« Nous mettons en œuvre exclusivement des progiciels (pas de développement interne
du fait de la lourdeur des process à modéliser et de la maintenance évolutive
réglementaire (exemple : gestion administrative des séjours dans le contexte de la
réforme de la tarification à l’activité).
Les informaticiens du site s’occupent de la maintenance des bases de données, du
paramétrage des progiciels, de l’assistance des utilisateurs, de la diffusion des
258
nouvelles versions, du suivi des demandes d’interventions auprès de l’éditeur, des
interfaces inter-applicatives, du développement des infocentres sous business object.
Les seuls développements réalisés en interne concernent des requêtes à but statistique
et pour le contrôle de gestion. » (Cadre du service des systèmes d’information d’un
CH)
« Nous utilisons des progiciels, nous nous efforçons de bien les connaître et de les
utiliser au mieux, ils sont maintenus par le fournisseur, nous demandons parfois des
évolutions, nous sommes très engagés dans leur mise au point, ensuite nous nous
efforçons de limiter les évolutions souvent causes de disfonctionnements
perturbateurs. » (Directeur Général d’un établissement hospitalier privé à but nonlucratif)
« Les logiciels utilisés sont des logiciels du marché mais l’hébergement, l’exploitation,
la formation et l’accompagnement des utilisateurs sont faits en interne. » (Direction
des systèmes d’information d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)
« Pour la maintenance, nous avons une maintenance et une hotline associée à chaque
partie du SIH pris chez notre prestataire de logiciel. Nous gérons en interne toutes
ces données, le prestataire informatique est contacté en cas de problème pour support
technique ou maintenance. » (Chef du département de l’information médicale d’un
CH)
« Pour tous ces domaines nous achetons des produits du marché assortis de contrats
de maintenance. Cela n’exclut pas un suivi en interne sur le plan exploitation. »
(Directeur Général d’un CH)
« Globalement pour ces différents domaines, les logiciels sont achetés à l’extérieur,
les matériels sont plutôt acheté en direct, les déploiements, paramètrages,
versionning, l’exploitation et la production sont quasiment toujours gérés en interne
(à l’exception des outils DRH/paie). » (Chef du service informatique d’un CH)
« Le prestataire externe fournit le logiciel acheté dans le cadre de procédure de
marché public; le service informatique en assure l’exploitation et la maintenance de
259
premier niveau (déterminer s’il s’agit d’un bug applicatif ou technique) et mise à jour
des versions livrées. » (Directeur des systèmes d’information d’un CH)
Tout d’abord, les commentaires ci-dessus corroborent les résultats de l’étude
quantitative. Ensuite, il est nécessaire de fournir des éléments complémentaires au
sujet de la maintenance des systèmes d’information :
D’après les remarques des répondants, on peut distinguer en deux types de
maintenance informatique :
1. La maintenance peut se limiter à un contrôle du fonctionnement, un petit
entretien ou une recherche d’anomalie, etc. Ce type de maintenance peut être
effectué en interne par le personnel informatique.
2. Le deuxième type de maintenance exige des compétences techniques très
spécifiques et du personnel très hautement qualifié et doit être confiée à des
prestataires extérieurs. On peut distinguer trois types de services inclus dans ce
type de maintenance (Clinsight, 2008) :
-
La maintenance préventive a pour objectif une utilisation optimale des
logiciels par les utilisateurs
-
La maintenance corrective des logiciels vise à remédier aux erreurs commises
par l’utilisateur ainsi qu’aux dysfonctionnements affectant les logiciels
-
La maintenance évolutive avec mises à jour qui permettent d’avoir des
logiciels améliorés et donc plus performants.
Les résultats de l’analyse quantitative montrent que beaucoup d’établissements
choisissent de recourir à des prestations extérieures, en particulier pour les logiciels.
Au quotidien la plupart des activités des établissements hospitaliers sont gérées par le
biais de logiciels spécifiques. Un directeur des systèmes d’information d’un CH a
décrit la complexité de ce phénomène :
260
« Les situations d’appel à des prestataires extérieurs sont très complexes dans les
établissements de santé car différentes pour chaque logiciel (actuellement plus de 50
applicatifs dans notre établissement), presque pour chaque famille de matériels
(serveurs, réseau, PC, imprimantes) et la conduite des projets informatiques. »
(Directeur des systèmes d’information d’un CH)
La citation de ce directeur informatique confirme que, même pour les établissements
hospitaliers de grande taille, il est difficile de concevoir tous les logiciels utilisés en
interne. En plus des logiciels, les établissements hospitaliers sont susceptibles de
recourir à des prestataires professionnels pour gérer les matériels, la maintenance, et
la conduite des projets informatiques. En conclusion, cette citation révèle la
complexité des systèmes d’information dans le monde hospitalier.
261
5.3. Description de l’importance des facteurs influant sur la décision de recourir
à l’externalisation informatique
Nous nous intéresserons aux facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique en fonction du statut juridique des établissements
hospitaliers où travaillent les répondants. Nous recourrons aux analyses en moyennes
et en pourcentage pour identifier les items entrant dans la décision d’externalisation
informatique des hôpitaux publics et privés4.
publics de recourir à l’externalisation informatique
D’après le résultat de l’analyse en moyenne, nous constatons que les cinq principaux
items décisionnels influant sur la décision des établissements hospitaliers publics de
recourir à l’externalisation sont pris en compte :
1. Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne
2. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système
d’information
3. La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement
4. La volonté d’améliorer la performance du service informatique
5. La volonté d’améliorer la qualité des soins
4
Etant donné que les résultats des analyses en moyennes et en pourcentage sont très proches, nous
reportons les résultats de l’analyse en pourcentage à l’annexe (Tableau 101-108).
262
Tableau 29 : Principaux items influant sur la décision des établissements
moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
15. Le manque d’effectifs et de disponibilité du
4,21
0,93
personnel informatique interne
2
10. La volonté d’améliorer la performance des
4,09
0,97
différentes fonctions du système d’information
3
12. La volonté d’améliorer la performance globale de
4,08
1,00
l’établissement
4
11. La volonté d’améliorer la performance du service
3,98
1,01
informatique
5
3,97
1,11
privés de recourir à l’externalisation informatique
Les résultats de l’analyse en moyenne montrent que les cinq principaux items
décisionnels des établissements privés sont :
1. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système
d’information
4. La volonté de bénéficier des meilleures prestations disponibles sur le marché
263
moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
4,19
0,99
2
12. La volonté d’améliorer la performance globale de 4,14
0,95
l’établissement
3
4,13
0,99
4
19. La volonté de bénéficier des meilleures
3,94
0,85
prestations disponibles sur le marché
5
3,85
1,23
hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique
Après avoir comparé les facteurs décisionnels les plus importants de l’externalisation
informatique des établissements hospitaliers, nous allons poursuivre en réalisant une
analyse comparative des facteurs les moins importants.
Tout d’abord, les cinq items, les moins importants, qui influent sur la décision des
établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique sont les
suivants :
1. Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements
hospitaliers et de beaucoup d’entreprises
2. La pression concurrentielle exercée par les autres établissements hospitaliers
3. L’opinion favorable des usagers de l’établissement à l’égard du recours à des
prestations informatiques extérieures
4. L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé
5. Le degré d’informatisation des autres établissements hospitaliers
264
Tableau 31 : Items les moins importants influant sur la décision des
établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique :
méthode de moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
8. Le souci de suivre une tendance observée dans la
2,27
1,02
plupart des établissements hospitaliers et de beaucoup
d’entreprises
2
28. La pression concurrentielle exercée par les autres 2,34
1,00
3
24. L’opinion favorable des usagers de
2,49
1,10
l’établissement à l’égard du recours à des prestations
4
16. L’obsolescence de l’équipement informatique
2,61
1,14
interne utilisé
5
27. Le degré d’informatisation des autres
2,76
1,07
5
31. La politique générale et réglementaire en matière 2,76
1,28
de sécurité sociale
hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique
Par le biais de l’analyse en moyenne, nous constatons que les items les moins
importants pour les établissements privés qui influent sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique sont les suivants :
1. La pression concurrentielle exercée par les autres établissements hospitaliers
2. L’opinion favorable des usagers de l’établissement à l’égard du recours à des
prestations informatiques extérieures,
3. Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart des établissements
hospitaliers et de beaucoup d’entreprises,
265
établissements hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique :
méthode de moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
28. La pression concurrentielle exercée par les autres 2,36
1,12
2
24. L’opinion favorable des usagers de
2,40
1,25
3
8. Le souci de suivre une tendance observée dans la
2,50
1,24
d’entreprises
4
27. Le degré d’informatisation des autres
2,71
1,19
5
2,86
1,18
interne utilisé
5.3.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de
recourir à l’externalisation informatique
Dans ce travail de recherche, nous recourrons à l’analyse en composantes principales
(ACP) pour traiter les données. Cette méthode est recommandée quand on cherche
avant tout à déterminer le nombre minimal de facteurs, appelés composantes
principales, correspondant à la variance maximale des données, afin de les utiliser
ultérieurement dans une analyse multivariée (Malhotra, Décaudin et Bouguerra, 2004).
De plus, en ce qui concerne les types de rotations orthogonales, nous effectuons la
méthode Varimax qui est la plus répandue et cherche à minimiser le nombre de
variables fortement corrélées avec un facteur donné. Une telle structure facilite
généralement l’interprétation des facteurs. Varimax semble être la méthode donnant
les meilleurs résultats (Donada et Mbengue, 2007)
Tout d’abord, les indices des tests de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) et des tests de
sphéricité de Bartlett nous permettent d’évaluer si la factorisation est conseillée. En
général, pour juger de l’indice de KMO, on peut utiliser l’échelle suivante (Le Moal,
2002) :
266
-
0,50 et moins : déconseillée
-
entre 0,60 et 0,70 : peu appropriée
-
entre 0,70 et 0,80 : plutôt appropriée
-
entre 0,80 et 0,90 : appropriée
-
plus 0,90 : très appropriée
D’autre part, lorsque l’on utilise le test de sphéricité de Bartlett, selon Le Moal (2002),
lorsque la signification (Sig.) :
-
tend vers 0,000, le test est très significatif
-
inférieur à 0,05, il est significatif
-
est comprise entre 0,05 et 0,10, il est acceptable
-
au dessus de 0,10, il doit être rejeté
D’après les tableaux ci-après, l’indice KMO des facteurs influant sur la décision de
recourir à l’externalisation informatique est 0,822, et la signification du test de
Bartlett de ceux-ci est 0,000. Cela montre que, dans notre étude, l’analyse factorielle
peut être entreprise.
Tableau 33 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs influant
Indice de KMO
0,822
Test de sphéricité de Barlett
Chi-Deux approché = 2042,702
Degré de liberté = 465
Signification : 0,000
Selon la règle de Kaiser, il s’agit de retenir les facteurs ayant une valeur propre
supérieure à 1. L’application de cette règle est très répandue dans la littérature
(Donada et Mbengue, 2007). De plus, afin de déterminer les variables initiales
contribuant le plus à la formation des facteurs, nous avons retenu les variables ayant
un poids factoriel supérieur à 0,5.
267
En principe, tous les instruments de mesure doivent satisfaire au moins deux critères :
la fiabilité et la validité. La fiabilité cherche à démontrer que les opérations de
recherche pourraient être refaites par un autre chercheur ou à un autre moment avec
le(s) même(s) résultat(s), alors que la validité vise à s’assurer de la pertinence et de la
rigueur des résultats et évaluer le niveau de généralisation de ces résultats (DruckerGodard, Ehlinger et Grenier, 2007)
L’indicateur le plus souvent utilisé pour mesurer la fiabilité des questions est l’Alpha
de Cronbach (α). Lorsque les questions ont un α proche de 1, l’échelle (l’ensemble
des questions) a alors une bonne cohérence interne.
En général, lorsqu’on utilise l’alpha de Cronbach pour mesurer la cohérence interne
de l’échelle, on accepte généralement des valeurs supérieures ou égales à 0,7. Pour
des recherches exploratoires le niveau des coefficients de fidélité peut se situer au
niveau de 0,6 (Nunnally, 1967; cité par Usunier, Easterby-Smith et Thorpe, 2000).
Au cours de l’analyse factorielle, cinq facteurs principaux ont été retenus. Le
pourcentage cumulé de variance expliquée est de 66,73. Les alphas de Cronbach de
ces cinq facteurs sont supérieurs à 0,6. L’alpha de Crobach de l’échelle globale est
0,89, ce qui montre que la fiabilité de cette dernière est acceptable.
Vous trouverez ci-dessous l’interprétation des facteurs :
-
Facteur 1 : la performance et la stratégie
-
Facteur 2 : les opinions du personnel concerné et les expériences d’autres
établissements
-
Facteur 3 : les autorités de tutelle et le système de santé
-
Facteur 4 : les compétences et les techniques
-
Facteur 5 : les facteurs économiques et financiers
Les résultats de l’analyse factorielle sont présentés dans le tableau ci-dessous :
268
Tableau 34 : Analyse factorielle des facteurs influant sur la décision de recourir
à l’externalisation informatique
Facteur 1 :
Performance et stratégie
Poids
factoriels
l’établissement
informatique
9. La volonté de réformer et de restructurer
l’établissement
7. La volonté de transformer l’informatique en avantage
concurrentiel
Facteur 2 :
Opinions du personnel concerné et expériences d’autres
établissements
23. L’opinion favorable du personnel du service
informatique à l’égard du recours à des prestations
24. L’opinion favorable des services de l’établissement
utilisateurs du Système d’Information à l’égard du
recours à des prestations informatiques externes
25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de
informatiques externes
27. Le degré d’informatisation des autres établissements
hospitaliers
26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations
informatiques externes par d’autres établissements
hospitaliers
Facteur 3 :
Autorités de tutelle et système de santé
0,87
6,60
% de
variance
expliquée
32,96
%
cumulé
% de
variance
expliquée
11,45
%
cumulé
% de
variance
expliquée
8,36
%
cumulé
% de
variance
expliquée
7,31
%
cumulé
% de
variance
expliquée
6,65
%
cumulé
α
32,96
0,86
0,84
0,77
0,66
0,61
0,56
Poids
factoriels
0,78
Valeur
propre
2,29
α
44,41
0,79
0,75
0,67
0,62
0,57
Poids
factoriels
29. La politique d’informatisation des autorités de tutelle
0,89
31. La politique générale et réglementaire en matière de
0,86
sécurité sociale
30. Le degré de soutien des autorités de tutelle
0,81
Facteur 4 :
Poids
Compétences et techniques
factoriels
17. L’expérience interne insuffisante en matière de
maîtrise d’ouvrage de projet informatique
15. Le manque de compétence du personnel
informatique interne
interne utilisé
Facteur 5 :
Facteurs économiques et financiers
Valeur
propre
0,82
Valeur
propre
1,67
Valeur
propre
1,46
α
52,77
0,88
α
60,08
0,75
0,81
0,69
0,59
Poids
factoriels
2. Les prix raisonnables des prestations informatiques
demandés par les prestataires
3. Le budget suffisant réservé par votre établissement
pour financer les prestations informatiques extérieures
0,83
0,81
269
Valeur
propre
1,33
66,73
α
0,69
5.3.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs influant sur la
Après avoir analysé les commentaires des répondants, nous constatons que de
nombreux facteurs cités par ces derniers sont identiques aux facteurs proposés dans le
questionnaire de l’enquête. Dans les parties suivantes, nous allons analyser les
citations concernant les principaux facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique :
•
Facteur économique et financier
Dans la revue de la littérature et l’analyse statistique, nous avons mis en évidence
l’importance des facteurs économiques et financiers dans la décision de
l’externalisation informatique. Les remarques des répondants concernant ces facteurs
sont présentées ci-dessous :
« La principale raison qui motive le choix de l’externalisation est d’ordre
économique : un établissement de moyenne taille ne peut rentabiliser un poste
d’informaticien interne qui serait de toute façon uniquement chargé de la
maintenance et ne serait pas en capacité de faire la maintenance de logiciels créés
par d’autres. En effet, il existe des logiciels adaptés sur le marché dont le coût est
abordable du fait de l’effet d’échelle créé par leur utilisation par un grand nombre
d’établissement. Il faut un parc de matériels importants pour rentabiliser la présence
d’un informaticien interne. » (Directeur d’un hôpital local public)
« Le coût de la maintenance et des compétences nécessaires 24h/24 et 7J/7 en interne
n’est pas compatible avec la taille et le budget de notre établissement. » (Directeur
Général d’un établissement hospitalier à but non-lucratif)
270
Nous constatons que les deux directeurs ont également mentionné plusieurs facteurs
décisionnels, mais la considération économique semble être la principale raison
entraînant l’externalisation informatique. Nous allons présenter les autres facteurs
influant sur la décision d’externaliser certains services informatiques.
•
Manque de ressources en interne
Pour beaucoup d’établissements hospitaliers, la principale motivation pour recourir à
l’externalisation informatique est le manque des ressources en interne. Les remarques
des répondants sont présentées ci-dessous :
« En effet, c’est avant tout le manque de ressources internes (humaines, compétences,
etc.) qui nous oblige à travailler avec des éditeurs de SIH (administratif et médical).
Le coût et l’opinion des utilisateurs n’entrent guère en considération, puisque “c’est
ça ou rien du tout”. En revanche, ils sont primordiaux dans le choix du prestataire. »
(Cadre du service des systèmes d’information)
« Nous n’avons pas les compétences nécessaires pour développer nous-mêmes des
outils et n’avons pas le temps non plus. » (Responsable qualité et informatique d’un
établissement hospitalier privé à but lucratif)
« Nous n’avons pas de personnel dédié exclusivement à l’informatique, notre
responsable du service entretien a développé un certain savoir-faire, il a reçu
quelques formations mais il n’est pas un professionnel. Le directeur et le responsable
du service entretien arrivent à peu près à comprendre comment çà marche et à
assurer la permanence des fonctionnalités. » (Directeur Général d’un établissement
hospitalier privé à but non-lucratif)
271
« Un point important est la dissociation entre la technicité de l’informatique, le coût
des professionnels (interne) en informatique et le temps que, dirigeants, nous pouvons
consacrer à cette question. L’informatique n’est pas notre cœur de métier. Celui-ci est
l’accueil et le traitement des malades. » (Directeur Général d’un établissement
D’après les citations des répondants ci-dessus, nous constatons que la notion de
ressource est multidimensionnelle. On peut distinguer les aspects suivants : Elle
comprend l’effectif du personnel, les compétences du personnel, l’équipement, le
budget et le temps, etc. Les établissements hospitaliers possèdent des ressources
limitées et tendent à allouer aux tâches faisant partie de leur cœur de métier.
•
Externaliser les activités moins importantes
« L’appel à une SSII se fait pour gérer des tâches provisoires, non pérennes,
faiblement riches en valeur métier. L’externalisation se fait lorsque nos maintenances
internes sont sur une courbe de valeur décroissante qui entre en concurrence alors
avec une SSII. » (Directeur des systèmes d’information d’un CHRU)
D’après les commentaires de ce directeur informatique ci-dessus, nous constatons que
les activités “peu importantes” sont, en général, susceptibles d’être externalisées.
D’autre part, ce directeur a également cité le concept économique d’utilité pour
décrire le processus de décision menant à l’externalisation informatique. Selon lui,
plus l’utilité économique du traitement des activités informatiques en interne est
faible, plus la probabilité de recourir à des prestations externes est forte.
•
Externaliser ce qu’on maîtrise bien
272
Un Directeur des systèmes d’information d’un CHRU indique qu’ « on sous-traite
uniquement ce qu’on est capable de bien superviser et maîtriser, d’une part, ou qu’on
est en mesure de reprendre à son compte si le sous traitant est défaillant, d’autre
part ». La citation montre que ce directeur informatique comprend les risques liés à
une trop forte dépendance vis-à-vis du prestataire. Il serait donc préférable, pour les
établissements voulant recourir à l’externalisation informatique, de conserver une
certaine maîtrise des compétences informatiques afin de limiter les risques liés à
l’externalisation pour assurer le bon fonctionnement de l’organisation.
•
Opinions favorables des utilisateurs de l’établissement
Un responsable informatique d’un hôpital local public a indiqué « l’importance de
l’opinion favorable des praticiens hospitaliers de l’établissement à l’égard du recours
des prestations informatiques extérieures ». Bien que ce commentaire corresponde à
des items du questionnaire de l’enquête, il nous semble utile de l’expliquer.
En général, dans un établissement, les dossiers concernant les décisions importantes
doivent être approuvés par Comité d’Orientation ou Comité de Direction. En
conséquence, les opinions de tous les acteurs, allant des dirigeants, jusqu’aux
utilisateurs, doivent être prises en considération.
•
Maîtrise de l’évolution des technologies informatiques
Avec l’évolution technologique, la gestion des systèmes d’information est devenue de
plus en plus complexe. Un Directeur Général d’un hôpital local décrit « l’évolution
informatique en constante progression et non-maîtrisée ». Ces rapides changements
technologiques représentent un facteur important influant sur la décision de recourir à
En général, pour le personnel informatique des établissements hospitaliers, il n’est pas
273
facile de gérer en interne l’ensemble des systèmes d’information. A titre d’exemple,
les équipements et les logiciels évoluent trop vite ou sont trop complexes pour qu’on
puisse bien les maîtriser. Un Directeur des systèmes d’information d’un établissement
hospitalier privé mentionne qu’il recourt à des prestations informatiques extérieures
en raison de « la difficulté d’entretenir un logiciel spécifique ».
D’autre part, un Chef du département de l’information médicale d’un établissement
privé à but non-lucratif indique que « l’évolution très prochaine est celle d’une
gestion médico-administrative intégrée à une gestion du dossier patient informatisé
complet associé ». Afin de faire face à la complexité des futures évolutions des
systèmes d’information, le recours à des prestataires informatiques professionnels est
quasi nécessaire.
•
Risque de départ de personnel développeur interne
Un cadre du service des systèmes d’information d’un CH a mentionné que « le risque
lié au départ de personnel développeur interne » est un facteur important influant sur
la décision de recourir à l’externalisation informatique. Ce risque peut s’interpréter
sous deux aspects :
Tout d’abord, les établissements hospitaliers qui conçoivent leurs systèmes
d’information eux-mêmes en interne doivent prendre garde aux risques liés au départ
imprévu d’informaticiens. Par exemple, si un informaticien salarié de l’hôpital en
charge de la conception et du développement des progiciels démissionne,
l’établissement est-il capable de continuer à utiliser, gérer et développer les progiciels
conçus en interne ? Ce risque est important et il doit être pris en considération.
Ensuite, si l’établissement choisit de recourir à des prestations informatiques externes,
les besoins en personnel informatique doivent être revus à la baisse. Dans ce cas, la
question, liée à la conservation des informaticiens performants, se pose. C’est une
question que les établissements doivent prendre en compte avant de recourir à
274
•
Prestations fiables sur le marché
Un Directeur des systèmes d’information d’un CH a indiqué que l’existence sur le
marché de prestations fiables est le principal facteur influant sur la décision de
recourir à l’externalisation informatique :
« Pour les CH, la prestation externe n’est pas un choix c’est une obligation au regard
de l’importance de nos équipes informatiques; par ailleurs les besoins fonctionnels en
terme d’informatisation sont les mêmes quelque soit l’établissement alors pourquoi
refaire ce qui existe déjà et est aussi proposé par les fournisseurs; les clubs
utilisateurs mis en place par les fournisseurs informatiques permettent de faire
évoluer les produits et de répondre de mieux en mieux à nos besoins ». (Directeur des
systèmes d’information d’un CH)
•
Taille des établissements
Au travers des commentaires des répondants ci-dessous, nous constatons que la taille
de l’établissement est un facteur influant fortement sur la décision d’externaliser leurs
« Le petit établissement qui ne possède pas de service informatique en interne. »
(Directeur Général d’un établissement hospitalier public)
« Notre établissement est trop petit. Le service informatique est composé d’une
personne, l’établissement ne disposera jamais d’un effectif suffisant pour une gestion
autonome. Par contre, une organisation recentrée au niveau du site pivot du territoire
de santé sera sans doute l’avenir, à condition que ces territoires de santé
perdurent... » (Directeur Général d’un CH)
275
« Votre questionnaire est plus adapté aux établissements de grande taille possédant
un service informatique capable de développer des solutions “propriétaire”. »
(Directeur Général d’un hôpital local public)
« La petite structure d’une quarantaine de lits : pas de personnel informatique. Seule
une personne ressource ayant en double compétence une formation informatique, qui
se charge du suivi du système d’information (cohérence, adéquation aux nouvelles
mesures
et
organisation
des
changements
nécessaires,
contact
avec
les
prestataires...) » (Responsable qualité et gestion des risques d’un établissement
hospitalier privé)
« La petite taille de l’établissement qui limite les moyens et les ambitions. »
(Directeur d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)
« La petite taille de l’établissement ne permet pas d’avoir des compétences suffisantes
en nombre et en niveau en interne. » (Cadre du service des systèmes d’information
d’un établissement hospitalier privé à but lucratif)
« Il paraît exclu pour un établissement de petite taille d’avoir un professionnel
suffisamment armé pour comprendre le fonctionnement des applications, comprendre
les besoins des utilisateurs et les conseiller dans la mise en œuvre des applications,
assurer la cohérence du système, assurer les sécurités et la permanence de la
disponibilité matérielle et logicielle. Il semblerait efficace de se tourner vers des
solutions d’infogérence sans aucun matériel sur place. » (Directeur Général d’un
établissement hospitalier privé à but non-lucratif)
Pourquoi la taille de l’établissement est-elle considérée comme un facteur décisionnel
important ? En réalité, de nombreux facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique sont liés à la taille des établissements externalisateurs.
Par exemple, les établissements de petite taille possèdent, en principe, moins de
ressources informatiques (budget, personnel, équipement, etc.) pour gérer les
systèmes d’information que ceux de grande taille.
276
Dans l’analyse statistique précédente, nous avons examiné la corrélation entre
facteurs décisionnels. Les résultats montrent que certains facteurs décisionnels sont
liés entre eux. Le commentaire, ci-dessous, d’un Directeur des systèmes
d’information d’un CH illustre de manière synthétique les facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique et la corrélation entre ces
derniers :
« Nos acquisitions se font pour la partie administrative dans le cadre de filière
informatique; en CH nous n’avons pas les moyens de développer et maintenir des
applications aussi lourdes; économiquement ce choix serait aberrant alors que nous
sommes sensés optimiser nos moyens; la complexité des logiciels utilisés supposerait
de disposer d’équipes informatiques en nombre et qualification que nous ne pouvons
nous offrir; l’équipe informatique du CH est de 9 personnes. »
277
5.4. Description de l’importance des facteurs pris en compte dans le choix du
5.4.1. Principaux items dans le choix du prestataire informatique des
établissements hospitaliers publics
Les principaux items entrant dans le choix du prestataire informatique pour les
établissements hospitaliers publics sont les suivants :
1. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre
établissement lui demande
2. La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant
3. Les engagements du prestataire en cas de panne ou de difficultés
4. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information
dans les hôpitaux
5. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses
clients
publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
2. L’expérience du prestataire dans le type précis de 4,66
0,60
prestations que votre établissement lui demande
2
23. La capacité du prestataire à s’insérer dans le 4,52
0,74
Système d’Information existant
3
20. Les engagements du prestataire en cas de panne 4,52
0,74
ou de difficultés
4
3. L’expérience générale du prestataire en matière de 4,36
0,88
système d’information dans les hôpitaux
5
13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins 4,33
0,78
précis et particuliers de ses clients
278
5.4.2. Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les
établissements hospitaliers privés
Pour les établissements hospitaliers privés, les cinq principaux items importants pris
en compte dans le choix du prestataire informatique sont :
2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre
3. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses
clients
5. La compétence et l’expérience des personnels du prestataire
Tableau 36 : Principaux items dans le choix du prestataire informatique pour les
établissements hospitaliers privés : méthode de moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
20. Les engagements du prestataire en cas de panne
4,65
0,63
ou de difficultés
2
2. L’expérience du prestataire dans le type précis de
4,65
0,57
3
13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins 4,43
0,68
4
23. La capacité du prestataire à s’insérer dans le
4,40
0,83
5
15. La compétence et l’expérience des personnels du 4,30
0,75
prestataire
5
27. Le prix des prestations demandé par le prestataire 4,30
0,62
5.4.3. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers publics
279
D’après le tableau ci-dessous, nous constatons que les items les moins importants
pour les établissements hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique
sont les suivants :
1. La dimension internationale du prestataire
2. La proximité géographique du prestataire
3. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le prestataire
4. La grande taille du prestataire
5. La capacité du prestataire à aider l’établissement dans l’élaboration de ses
appels d’offres
Tableau 37 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers
publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
2,38
1,01
2
2,82
1,09
3
25. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le 2,94
0,96
prestataire
4
2,98
1,07
5
19. La capacité du prestataire à aider l’établissement 3,10
1,06
dans l’élaboration de ses appels d’offres
5.4.4. Items les moins importants pour les établissements hospitaliers privés
Le tableau ci-dessous montre que les cinq items les moins importants pour les
établissements hospitaliers privés dans le choix du prestataire informatique sont les
suivants :
3. Les avis d’autres établissements hospitaliers
280
4. La capacité du prestataire à aider l’établissement dans l’élaboration de ses
appels d’offres
Tableau 38 : Items les moins importants pour les établissements hospitaliers
privés dans le choix du prestataire informatique : méthode de moyenne
Rang
Item
Moyenne Déviation
standard
1
2,23
1,07
2
2,89
1,01
3
2,94
1,06
4
1,20
5
3,02
1,20
5.4.5. Résultats de l’analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix
du prestataire informatique
Quant aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique, l’indice
KMO est 0,826 et la signification du test de Bartlett est 0,000. Cela montre que, dans
notre étude, l’analyse factorielle peut être entreprise.
Tableau 39 : Indice KMO et Test de Barlett pour l’ACP sur les facteurs pris en
Indice de KMO
0,826
Test de sphéricité de Barlett
Chi-Deux approché = 1749,771
Degré de liberté = 351
Signification : 0,000
Après l’analyse factorielle, quatre facteurs principaux sont finalement retenus et nous
les interprétons ci-après :
281
-
Facteur 1 : les compétences et la qualité de service du prestataire
-
Facteur 2 : la réputation et l’image d’entreprise du prestataire
-
Facteur 3 : les efforts de R&D et d’innovation du prestataire
-
Facteur 4 : les avis du personnel concerné
Le pourcentage cumulé de variance expliquée est 61,23. L’alpha de Cronbach de
l’échelle globale est 0,86. Cela signifie que la fiabilité de cette échelle est assez bonne.
Les résultats de l’analyse factorielle sont exposés dans le tableau ci-après :
282
Tableau 40 : Analyse factorielle des facteurs pris en compte dans le choix du
Facteur 1 :
Poids
Valeur
Compétences et qualité de service du prestataire factoriels propre
15. La compétence et l’expérience des
0,77
personnels du prestataire
13. La capacité du prestataire à répondre aux
0,77
besoins précis et particuliers de ses clients
20. Les engagements du prestataire en cas de
0,73
panne ou de difficultés
0,67
18. La confidentialité absolue que le prestataire
0,60
garantit sur les données de ses clients
2. L’expérience du prestataire dans le type précis 0,58
de prestations que votre établissement lui
demande
14. La qualité générale des services
0,57
complémentaires associés à la prestation du
prestataire
Facteur 2 :
Poids
Réputation et image d’entreprise du prestataire factoriels
du prestataire
10. La notoriété et la réputation du prestataire
0,80
0,72
3. L’expérience générale du prestataire en
0,71
matière de système d’information dans les
hôpitaux
11. La solidité financière du prestataire
0,67
26. La réputation de la qualité des relations que
0,66
le prestataire entretient avec ses autres clients
0,57
Facteur 3 :
Poids
Efforts de R&D et d’innovation du prestataire factoriels
5,58
Valeur
propre
2,24
Valeur
propre
21. Le degré d’engagement du prestataire en
0,79
1,36
matière de recherche-développement en
informatique
22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de
0,77
l’infrastructure informatiques utilisées et
proposées par le prestataire
Facteur 4 :
Poids
Valeur
Avis du personnel concerné
factoriels propre
6. Les avis des cadres dirigeants de
l’établissement
7. Les avis des services de l’établissement
utilisateur du Système d’Information
0,83
1,23
% de
%
variance cumulé
expliquée
32,84
32,84
α
% de
%
variance cumulé
expliquée
13,17
46,01
α
% de
%
variance cumulé
expliquée
7,98
53,98
α
% de
%
variance cumulé
expliquée
7,25
61,23
α
0,82
0,82
0,73
0,69
0,81
5.4.6. Commentaires des répondants concernant les facteurs pris en compte
283
Nous allons présenter ci-dessous les citations importantes des répondants concernant
les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique.
•
Prix de prestations
Un Directeur Général d’un hôpital local a mentionné que « les coûts de prestations
sont très élevés pour un hôpital local ». Ce facteur a été pris en compte dans le
questionnaire d’enquête, mais il nous semble utile de l’expliquer.
En général, les hôpitaux locaux sont beaucoup plus petits que les centres hospitaliers.
Dans la partie précédente, nous avons constaté que souvent les petits établissements
hospitaliers recourent à l’externalisation informatique. Par conséquent, pour les
prestataires informatiques, les établissements de petite taille seraient des clients
potentiels.
Cependant,
contrairement
aux
établissements
de
grande
taille,
les
petits
établissements ont de budgets limités pour acheter des prestations informatiques
extérieures et, sont donc susceptibles d’être plus sensibles au prix des prestations. En
conséquence, les prestataires doivent proposer des prestations de qualité, adaptées aux
besoins à un prix attractif afin de travailler pour des petits établissements.
•
Compétence de la gestion de projet
Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte
de l’achèvement d’une partie ou de la totalité du projet (Gestion de projet, 2008). Un
Chef du service informatique d’un CH a indiqué « l’importance de la qualité des
livrables demandés lors d’une réponse à un marché ou à un appel d’offre (Schéma
d’architecture, GANTT, documentation applicative, etc.) ».
284
Le livrable permet aux établissements externalisateurs d’évaluer les compétences en
matière de gestion et de planning de projet d’un prestataire. Par conséquent, les
prestataires doivent s’efforcer de démontrer leurs compétences en fournissant tous les
détails demandés dans le livrable.
•
Capacité à satisfaire les clients
Un directeur des systèmes d’information d’un CHRU a mentionné l’importance de
« la capacité à démontrer dans son offre qu’il saura être force de proposition pour le
client ». Par exemple, les organisations externalisatrices veulent que le prestataire
puisse agir et réagir rapidement et de façon pertinente, proposer des améliorations et
optimiser le fonctionnement des prestations informatique. Autrement dit, le prestataire
doit démontrer sa capacité à satisfaire les besoins des clients tout en étant une force de
proposition.
Un Directeur Général d’un établissement hospitalier privé à but lucratif a indiqué que
« le système fourni par le prestataire devrait être adapté aux besoins et structuré pour
la mise en place ». Les établissements espèrent, d’une part, que leurs prestataires
peuvent offrir des services adaptés à leurs besoins, et d’autre part, ils veulent que les
prestataires possèdent de nombreuses expériences abondantes dans le domaine
hospitalier pour leur offrir des services fiables et faciles à mettre en place.
•
Rapidité des services du prestataire
Pour la majorité des établissements hospitaliers modernes, le fonctionnement
administratif sera perturbé ou paralysé en cas de panne des systèmes d’information.
En conséquence, les prestataires doivent livrer les services demandés et résoudre les
problèmes de leurs clients en temps voulu. Cela transparaît dans la citation d’un
responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à but lucratif : « la
rapidité de réponse du prestataire à un appel est importante ».
285
•
Compatibilité avec les autres systèmes existants
Un Directeur Général d’un CH a indiqué qu’il faut prendre en compte « la
communicabilité, l’interface avec les autres systèmes, la qualité et l’efficacité des
traitements d’information ». Dans le questionnaire de l’enquête, nous avons interrogé
les répondants sur l’importance de la capacité du prestataire à s’insérer dans le
système d’information existant. Si les systèmes d’information externalisés ne sont pas
compatibles avec les systèmes existants, cela ne permet pas une bonne
communicabilité entre les systèmes. Lorsque l’établissement n’externalise qu’une
partie de ses systèmes d’information ou confie ses systèmes d’information à plusieurs
prestataires en même temps, il est nécessaire de prendre en compte le problème de
compatibilité.
•
Qualité des prestations
Un Directeur des systèmes d’information d’un CHRU a indiqué « l’importance de la
pérennité des applications ». Etant donné que les applications informatiques évoluent
très rapidement, elles doivent pouvoir être revues et remises à niveau très rapidement.
Lors de la mise à niveau, les prestataires doivent faire attention à la stabilité et à la
pérennité des applications.
Les prestataires informatiques peuvent assurer la pérennité de leurs applications en
prenant en considération deux aspects : l’équipement et le personnel. L’ensemble des
prestations doit s’appuyer sur un système d’exploitation fiable et éprouvé avec une
équipe de techniciens professionnels en charge du suivi.
•
Importance de la proximité géographique
286
Dans l’enquête, nous avons demandé aux répondants si la proximité géographique est
un élément important pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Les
résultats de l’analyse statistique montrent que, la proximité géographique du
prestataire est peu importante pour les établissements hospitaliers.
Pour les établissements hospitaliers publics, s’il existe des syndicats informatiques
inter-hospitaliers régionaux, il est logique d’y adhérer pour bénéficier des prestations
offertes. La citation d’un Directeur Général de l’hôpital est présentée ci-dessous :
« Pour un hôpital local, la question du développement de l’informatisation ne pourra
se régler à mon sens que dans le cadre d’une coopération entre établissements, soit
autour du CH le plus important du territoire de santé soit par des structures de
coopération sur un territoire plus large (syndicat inter-hospitalier ou groupement de
coopération sanitaire). Elle supposera pour être résolu l’hébergement extérieur des
applications et l’accès à un service professionnalisé et de relative proximité afin que
les supports techniques soient connus des utilisateurs. » (Directeur Général d’un
hôpital local)
Ces syndicats informatiques inter-hospitaliers régionaux conçoivent ensemble des
logiciels pour satisfaire les besoins des établissements hospitaliers publics. Certains
établissements hospitaliers publics choisissent de recourir à des prestataires
informatiques privés.
La citation de ce Directeur Général ne correspond pas aux résultats de l’analyse
statistique. Cela signifie que, la proximité géographique, dans l’ensemble, ne domine
pas tout le choix d’un prestataire informatique des établissements hospitaliers, mais
elle devrait être un facteur décisionnel pris en compte pour certains établissements
hospitaliers publics.
•
Echange d’expériences entre établissements hospitaliers
287
L’adhésion à des syndicats informatiques inter-hospitaliers régionaux permet aux
établissements hospitaliers publics de bénéficier de prestations informatiques et de
partager des informations et des expériences sur la gestion des systèmes d’information.
La citation d’un Directeur Général de l’hôpital local est présentée ci-dessous :
« Le recours à un syndicat inter-hospitalier permet de faire valoir son point de vue
dans les instances de cette structure (conseil d’administration). » (Directeur Général
d’un hôpital local public)
288
5.5. Niveau de satisfaction des répondants a l’égard de la qualité des prestations
Dans cette enquête, lorsque les répondants ont été interrogés sur le niveau de
satisfaction générale concernant la qualité des prestations informatiques : 50 %
d’entre eux s’estiment satisfaits ou très satisfaits, 42,1 % moyennement satisfaits et
seulement 7,9 % peu satisfaits ou très peu satisfaits.
Tableau 41 : Niveau de satisfaction générale des répondants concernant la
qualité des prestations informatiques
Niveau de satisfaction
Nombre
Pourcentage (%)
Très peu satisfait(e)
3
1,7
Peu satisfait(e)
11
6,2
Moyennement satisfait(e)
75
42,1
Satisfait(e)
85
47,8
Très satisfait(e)
4
2,2
Total
178
100
289
5.6. Volonté des répondants de développer dans le futur l’externalisation
informatique
Après avoir évalué le niveau de satisfaction concernant la qualité des prestations
informatiques, les répondants ont ensuite été interrogés sur le développement futur de
l’externalisation informatique : 56,2 % des répondants ont déclaré que le recours à
l’externalisation informatique s’accentuerait ou s’accentuerait fortement dans le futur.
En revanche, seuls 9,3 % déclarent que le développement serait peu probable ou très
peu probable.
Tableau 42 : Eventualité de recourir à des prestations informatiques extérieures
Eventualité d’externaliser
Nombre
Pourcentage (%)
C’est très peu probable
5
2,6
C’est peu probable
13
6,7
Il se maintiendra
67
34,5
Il s’accentuera
92
47,4
Il s’accentuera fortement
17
8,8
Total
194
100
290
Chapitre 6 : Test d’hypothèses
Après avoir présenté les principales caractéristiques de l’échantillon et les résultats de
l’analyse factorielle, nous allons maintenant procéder à des analyses statistiques
approfondies. Les hypothèses de recherche présentées précédemment seront
examinées une par une.
6.1. Comparaison de l’étendue et du degré d’externalisation informatique des
hôpitaux publics et privés
Hypothèse H1 vise à comparer l’étendue et le degré d’externalisation informatique
des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants. En comparant les formes
de prestations informatiques des hôpitaux publics et privés par le biais du test de Chicarré, nous constatons une différence au niveau de la fréquence de l’hébergement
informatique entre les hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants. Le
pourcentage de répondants dans les hôpitaux privés qui recourent à l’hébergement
informatique pour traiter le dossier patient partagé, la gestion de la qualité et des
risques et les outils de communication et bureautiques est plus important que celui
dans les hôpitaux publics. Mais, on constate que l’hébergement informatique pour la
gestion des ressources humaines est plus développé dans les hôpitaux publics où
travaillent les répondants que privés.
291
publics et privés où travaillent les répondants
3. Dossier patient partagé Nombre d’hôpitaux Nombre d’hôpitaux Chi-carré
publics
privés
(sig.)
(%)
(%)
Progiciel
61
57
1,896
(58,1 %)
(67,9 %)
(0,169)
Hébergement
0
4
5,108*
( 0 %)
(4,8 %)
(0,024)
Tierce maintenance
37
35
0,818
applicative
(35,2 %)
(41,7 %)
(0,366)
Nombre d’hôpitaux Nombre d’hôpitaux Chi-carré
publics
privés
(sig.)
(%)
(%)
Progiciel
49
11
24,273***
(46,7 %)
(13,1 %)
(0,000)
Hébergement
2
1
0,152
( 1,9 %)
( 1,2 %)
(0,696)
Tierce maintenance
34
10
10,955**
applicative
(32,4 %)
(11,9 %)
(0,001)
7. Gestion des ressources Nombre d’hôpitaux Nombre d’hôpitaux Chi-carré
humaines
publics
privés
(sig.)
(%)
(%)
Progiciel
90
72
0,000
(85,7 %)
(85,7 %)
(1,000)
Hébergement
25
6
9,454**
(23,8 %)
(7,1 %)
(0,002)
Tierce maintenance
68
42
4,180*
applicative
(64,8 %)
(50,0 %)
(0,041)
8. Gestion de la qualité et Nombre d’hôpitaux Nombre d’hôpitaux Chi-carré
des risques
publics
privés
(sig.)
(%)
(%)
Progiciel
51
40
0,017
(48,6 %)
(47,6 %)
(0,896)
Hébergement
3
9
4,845*
(2,9 %)
(10,7 %)
(0,028)
Tierce maintenance
29
21
0,165
applicative
(27,6 %)
(25,0 %)
(0,685)
9. Outils de
Nombre d’hôpitaux Nombre d’hôpitaux Chi-carré
communication et
publics
privés
(sig.)
bureautique
(%)
(%)
Progiciel
71
57
0,001
(67,6 %)
(67,9 %)
(0,972)
Hébergement
6
13
4,918*
(5,7 %)
(15,5 %)
(0,027)
Tierce maintenance
29
32
2,343
applicative
(27,6 %)
(38,1 %)
(0,126)
292
Concernant la comparaison entre le degré d’externalisation informatique des hôpitaux
publics et privés où travaillent les répondants, les résultats du test Chi-carré et du test
T révèlent que la part des activités informatiques externalisées des hôpitaux publics
où travaillent les répondants diffère de celui des hôpitaux privés. Quant aux systèmes
d’information concernant la gestion des activités médico-techniques, la gestion des
urgences et la gestion de la qualité et des risques, le degré d’externalisation des
hôpitaux publics où travaillent les répondants est plus élevé que celui des hôpitaux
privés (Tableau 45).
Tableau 44 : Test de Chi-carré de l’importance de l’externalisation informatique
des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants
Activités
Chi-carré
sig.
1.Gestion administrative du patient
19,836**
0,001
2.Gestion des prescriptions
13,138*
0,011
3.Dossier patient partagé
8,744
0,067
4.Gestion des activités médico-techniques
14,880**
0,005
5.Gestion des urgences
16,610**
0,002
6.Gestion économique, financière et logistique
8,567
0,073
7.Gestion des ressources humaines
6,950
0,139
8.Gestion de la qualité et des risques
11,424*
0,022
9.Outils de communication et bureautique
19,162**
0,001
10.Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital
3,111
0,539
293
Tableau 45 : Test de T de l’importance de l’externalisation informatique des
hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants
Activités
Statut
Moyenne Déviation T-valeur P-valeur
juridique
standard
1.Gestion administrative Public
2,93
1,365
0,506
0,614
du patient
Privé
2,81
1,673
2.Gestion des
Public
2,90
1,416
0,916
0,361
prescriptions
Privé
2,68
1,481
3.Dossier patient partagé Public
2,71
1,394
-0.306
0,760
Privé
2,79
1,554
4.Gestion des activités
Public
2,84
1,347
1,992
0,048*
médico-techniques
Privé
2,37
1,426
Public
3,05
1,329
2,863
0,005**
Privé
2,12
1,424
6.Gestion économique,
Public
2,90
1,387
0,474
0,636
financière et logistique
Privé
2,80
1,575
7.Gestion des ressources Public
2,98
1,380
0,081
0,936
humaines
Privé
2,96
1,593
8.Gestion de la qualité et Public
2,66
1,472
2,181
0,031*
des risques
Privé
2,08
1,430
9.Outils de
Public
2,07
1,214
-0,922
0,358
communication et
Privé
2,27
1,562
bureautique
10.Réseau Ville-Hôpital / Public
2,90
1,448
0,519
0,605
Hôpital-hôpital
Privé
2,71
1,512
294
6.2. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
hôpitaux publics et privés
Pour examiner l’hypothèse H2, dans la partie suivante, nous allons étudier si les
facteurs pris en compte par les établissements hospitaliers publics dans le cadre de la
décision d’externalisation informatique diffèrent de ceux des établissements
hospitaliers privés. Nous allons recourir aux méthodes statistiques suivantes :
statistique descriptive et comparaison de moyennes pour procéder à l’analyse.
La présentation des résultats se déroulera en deux parties : les facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique et sur le choix d’un prestataire
informatique.
6.2.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics et
privés de recourir à l’externalisation informatique
D’après les résultats de l’analyse factorielle, nous avons pu identifier cinq facteurs de
l’échelle des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique :
-
La performance et la stratégie
-
Les opinions du personnel concerné et les expériences d’autres établissements
-
Les autorités de tutelle et le système de santé
-
Les compétences et les techniques
-
Les facteurs économiques et financiers
Ces cinq facteurs seront présentés ci-après :
•
Facteur “performance et stratégie”
295
Le facteur “performance et stratégie” comporte les six variables suivantes :
-
La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système
d’information
-
La volonté d’améliorer la performance globale de l’établissement
-
La volonté d’améliorer la performance du service informatique
-
La volonté de réformer et de restructurer l’établissement
-
La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel
-
La volonté d’améliorer la qualité des soins
Nous constatons que la plupart des répondants estiment que les items “la volonté
d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information, de
l’établissement global, du service informatique et de la qualité des soins” sont
“importants” ou “très importants” dans la décision de recourir à l’externalisation
informatique.
Concernant ce facteur, il faut noter les réponses à l’item “la volonté de transformer
l’informatique en avantage concurrentiel” sont très divergentes.
Environ 40 % des répondants dans les établissements privés estiment l’item
“important” ou “très important” alors que 40 % de ces derniers le trouvent “pas
important” ou “pas du tout important”.
41,8 % des répondants dans les établissements publics considèrent que cet item est
“pas important” et “pas du tout important” et seulement 31,6 % comme étant
“important” et “très important”.
296
Tableau 46 : Répartition en pourcentage des items du facteur “performance et
stratégie” des hôpitaux où travaillent les répondants
10. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,9
1,9
13,6
42,7
37,9
public
Etablissement
2,5
5,1
10,1
35,4
46,8
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,0
5,0
13,0
39,0
40,0
public
Etablissement
1,3
7,5
8,8
41,3
41,3
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
4,0
5,0
12,9
45,5
32,7
public
Etablissement
5,0
8,8
23,8
30,0
32,5
privé
9. La volonté de réformer et de restructurer l’établissement
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
9,2
15,3
35,7
28,6
11,2
public
Etablissement
6,3
19,0
21,5
32,9
20,3
privé
7. La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
15,3
25,5
27,6
24,5
7,1
public
Etablissement
17,7
22,8
20,3
19,0
20,3
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
6,0
6,0
8,0
45,0
35,0
public
Etablissement
1,3
7,7
11,5
35,9
43,6
privé
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 112), à l’exception de l’item “la volonté de
transformer l’informatique en avantage concurrentiel”, les autres items dans ce
facteur paraissent assez importants avec une moyenne supérieure à la médiane 3.
D’autre part, la moyenne du facteur global est supérieure à la médiane 18, ce qui
signifie que le facteur de performance et stratégique est considéré comme important
dans la décision de recourir à l’externalisation informatique.
297
Le test de T nous permet de comparer l’importance des items individuels et du facteur
global pour les répondants dans les établissements publics et privés. Les résultats
statistiques indiquent qu’il n’y pas de différence significative entre eux.
•
Facteur
“opinions
du
personnel
concerné
et
expériences
d’autres
du
personnel
concerné
et
expériences
d’autres
établissements”
Le
facteur
“opinions
établissements” comprend les cinq items suivants :
-
L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du
-
-
-
-
Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes
Tout d’abord, d’après le tableau ci-dessous, les réponses à l’item “l’opinion favorable
du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations
informatiques extérieures” divergent. Environ 35 % des répondants considèrent l’item,
comme étant soit “pas ou pas du tout important” ou soit “important ou très important”.
Ensuite, en ce qui concerne les items “l’opinion favorable des services de
l’établissement utilisateurs du Système d’Information à l’égard du recours à des
prestations informatiques externes” et “le degré d’informatisation des autres
établissements hospitaliers”, les répondants qui les trouvent “pas ou pas du tout
importants” sont plus nombreux que ceux qui les considèrent “importants ou très
importants”.
En outre, quant aux items “les expériences réussies d’utilisation de prestations
informatiques externes par d’autres établissements hospitaliers” et “l’opinion
298
favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des
prestations informatiques externes”, les répondants ont plutôt tendance à les
considérer comme étant “importants” et “très importants”.
Tableau 47 : Répartition en pourcentage des items du facteur “opinions du
personnel concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux où
travaillent les répondants
23. L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
11,2
26,5
30,6
27,6
4,1
public
Etablissement
18,7
16,0
29,3
25,3
10,7
privé
24. L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système d’Information à
l’égard du recours à des prestations informatiques externes
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
23,2
27,3
27,3
21,2
1,0
public
Etablissement
34,6
15,4
32,1
11,5
6,4
privé
25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des
prestations informatiques externes
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
10,1
19,2
34,3
29,3
7,1
public
Etablissement
14,3
14,3
24,7
31,2
15,6
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
15,0
23,0
37,0
21,0
4,0
public
Etablissement
19,5
24,7
26,0
24,7
5,2
privé
26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes par d’autres
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
6,9
7,9
34,7
37,6
12,9
public
Etablissement
14,5
15,8
26,3
28,9
14,5
privé
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 113), nous constatons que les moyennes
des items ci-dessous sont inférieures à 3; cela montre qu’ils sont perçus comme étant
299
moins importants par les répondants.
-
L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours
à des prestations informatiques extérieures
-
-
Au contraire, les items suivants apparaissent plutôt importants pour les répondants :
-
-
Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes
D’autre part, nous constatons que les moyennes du facteur global sont inférieures à la
médiane 15, ce qui signifie que ce facteur ne semble pas très important pour les
établissements publics et privés.
Nous allons réaliser le test de T pour comparer l’importance des items individuels et
du facteur global pour les établissements hospitaliers publics et privés. Il ressort qu’il
n’y a de différence significative entre eux.
•
Facteur “autorités de tutelle et système de santé”
Le facteur “autorités de tutelle et système de santé” comporte les trois items suivants :
-
La politique d’informatisation des autorités de tutelle
-
La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale
-
Le degré de soutien des autorités de tutelle
300
En ce qui concerne l’item “la politique d’informatisation des autorités de tutelle”, on
constate que les répondants qui le perçoivent “important ou très important” sont plus
nombreux que ceux qui le considèrent “pas ou pas du tout important”.
43 % des répondants dans les établissements publics considèrent que l’item “la
politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale” est “pas ou pas du
tout important” et seulement 28 % comme étant “important ou très important”.
Mais, les réponses des établissements privés à cet item sont divergentes. 37,7 % des
répondants l’estiment “pas ou pas du tout important” alors que 39 % de ces derniers le
trouvent “important ou très important”.
Enfin, en ce qui concerne l’item “le degré de soutien des autorités de tutelle”, 33,4 %
des répondants dans les établissements publics l’estiment “pas ou pas du tout
important” alors que 32,3 % de ces derniers le trouvent “important ou très important”.
Mais, près de la moitié des répondants dans les établissements privés le considèrent
comme étant “important ou très important”.
Tableau 48 : Répartition en pourcentage des items du facteur “autorités de
tutelle et système de santé” des hôpitaux où travaillent les répondants
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
important
important
important
Etablissement
10,8
13,7
31,4
32,4
public
Etablissement
13,0
13,0
26,0
28,6
privé
31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
important
important
important
Etablissement
21,0
22,0
28,0
18,0
public
Etablissement
19,5
18,2
23,4
28,6
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
important
important
important
Etablissement
17,2
16,2
34,3
22,2
public
Etablissement
13,0
18,2
20,8
26,0
privé
Très important
11,8
19,5
Très important
11,0
10,4
Très important
10,1
22,1
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 114), nous constatons que les moyennes de
l’item “la politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale” sont
301
inférieures à la médiane 3. Cela signifie que cet item n’est pas très important pour les
établissements hospitaliers publics et privés.
Quant à la comparaison entre les répondants dans les établissements hospitaliers
publics et privés, les résultats du test de T ne révèlent pas de différence significative
entre eux.
•
Facteur “compétences et techniques”
Le facteur “compétences et techniques” comprend les quatre items suivants :
-
L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet
informatique
-
Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique interne
-
Le manque de compétence du personnel informatique interne
-
L’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé
On constate que la plupart des répondants dans les établissements publics jugent
l’item “l’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet
informatique” “important ou très important”. Cependant, les points de vue des
répondants dans les établissements privés divergent : 44,4 % d’entre eux l’estiment
“important ou très important”, mais 37,3 % le jugent “pas ou pas du tout important”.
Quant aux items “le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel informatique
interne” et “le manque de compétence du personnel informatique interne”, la majorité
des répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés les perçoivent
comme “importants ou très importants”.
Enfin, pour plus de 40 % des répondants dans les établissements publics et privés,
l’item “l’obsolescence de l’équipement informatique interne utilisé” est perçu comme
“pas ou pas du tout important”.
302
Tableau 49 : Répartition en pourcentage des items du facteur “compétences et
technologies” des hôpitaux où travaillent les répondants
17. L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet informatique
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
8,9
15,8
19,8
36,6
18,8
public
Etablissement
13,6
24,7
17,3
22,2
22,2
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
4,9
16,7
22,5
30,4
25,5
public
Etablissement
15,4
15,4
21,8
19,2
28,2
privé
15. Le manque de compétence du personnel informatique interne
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
2,9
1,9
11,4
39,0
44,8
public
Etablissement
7,4
6,2
19,8
27,2
39,5
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
20,6
24,7
33,0
16,5
5,2
public
Etablissement
12,8
29,5
25,6
23,1
9,0
privé
En ce qui concerne les items du facteur “compétences et techniques”, nous constatons
que les moyennes de la variable “l’obsolescence de l’équipement informatique interne
utilisé” sont inférieures à la médiane 3. Cela signifie que globalement, cet item a un
impact limité sur la décision des établissements hospitaliers de recourir à
D’autre part, quand on compare les répondants dans les établissements publics et
privés, le résultat du test de T pour les répondants dans les établissements hospitaliers
publics est significativement différent de celle-ci pour les établissements hospitaliers
privés. Cela met en évidence l’importance de l’item “le manque de compétence du
personnel informatique interne” dans la décision de recourir à l’externalisation
informatique. Cet item apparaît plus important pour les établissements publics que
pour les établissements privés. On n’observe pas de différence significative entre les
répondants de ces deux types d’établissements pour les autres items dans ce facteur
(Tableau 115).
303
Tableau 50 : Comparaison des moyennes de l’item “le manque de compétence du
personnel informatique interne” des hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants
15. Le manque de compétence du personnel informatique interne
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,187
0,030*
Etablissement public 4,21
0,93
Etablissement privé
3,85
1,23
•
Le facteur économique et financier est formé des deux items suivants :
-
Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les
prestataires
-
Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les
prestations informatiques extérieures
La majorité des répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés
estiment que les deux items du facteur économique et financier sont “importants ou
très importants” dans la décision de recourir à l’externalisation informatique.
304
Tableau 51 : Répartition en pourcentage des items du facteur économique et
financier des hôpitaux où travaillent les répondants
2. Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les prestataires
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,0
8,0
31,0
41,0
17,0
public
Etablissement
1,3
8,9
34,2
44,3
11,4
privé
3. Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les prestations informatiques
extérieures
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,1
8,2
22,7
43,3
22,7
public
Etablissement
5,1
13,9
20,3
41,8
19,0
privé
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 116), on constate d’une part que les
moyennes des items individuels se situent entre 3 et 4 et que d’autre part, la moyenne
du facteur global est supérieure à la médiane 6. Cela signifie que, pour les
établissements hospitaliers, le facteur économique et financier est plutôt important
dans la prise de décision de recourir à l’externalisation informatique.
En comparant l’importance des items individuels et du facteur global pour les
répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés, par le biais des
résultats du test de T, nous constatons qu’il n’y a pas de différence significative entre
eux.
6.2.2. Comparaison des facteurs pris en compte par les hôpitaux publics et privés
Par le biais de l’analyse factorielle, nous avons identifié quatre facteurs pris en
compte dans le choix du prestataire informatique :
-
Les compétences et la qualité de service du prestataire
-
La réputation et l’image d’entreprise du prestataire
-
Les efforts de R&D et d’innovation du prestataire
-
Les avis du personnel concerné
305
Ils seront présentés dans les paragraphes suivants :
•
Facteur “compétences et qualité de service du prestataire”
Le facteur “compétences et qualité de service” comporte les sept items suivants :
-
La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses
clients
-
Les engagements du prestataire en cas de panne ou de difficultés
-
La compétence et l’expérience des personnels du prestataire
-
La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système d’Information existant
-
La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses
clients
-
La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du
prestataire
-
L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre
D’après le tableau ci-dessous, nous constatons que, pour l’ensemble des sept items,
les points de vue des répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés
apparaissent très proches. La majorité des répondants considèrent que ces items sont
“importants ou très importants” dans le choix d’un prestataire.
306
Tableau 52 : Répartition en pourcentage du facteur “compétences et qualité de
service du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants
13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses clients
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
0,9
0,9
10,4
39,6
48,1
public
Etablissement
0
1,2
7,2
38,6
53,0
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
1,0
1,9
2,9
32,4
61,9
public
Etablissement
0
0
8,4
18,1
73,5
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
0,9
0,9
5,7
50,9
41,5
public
Etablissement
0
2,4
9,6
43,4
44,6
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
1,0
1,0
5,7
29,5
62,9
public
Etablissement
1,2
2,4
7,3
32,9
56,1
privé
18. La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses clients
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
1,0
7,8
19,4
36,9
35,0
public
Etablissement
1,2
9,6
15,7
27,7
45,8
privé
14. La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du prestataire
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
2,9
2,9
25,7
47,6
21,0
public
Etablissement
1,2
4,9
20,7
47,6
25,6
privé
2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre établissement lui demande
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
public
Etablissement
privé
0,9
0
0,9
28,0
70,1
0
0
4,7
25,9
69,4
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 117), nous constatons que “les
compétences et la qualité de service du prestataire” sont généralement considérées par
307
les répondants comme un facteur très important dans le choix du prestataire. Les
moyennes de tous les items de ce facteur sont proches ou nettement supérieures à 4.
L’analyse comparative de l’importance de chaque item et du facteur global pour les
répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés dans leur choix du
prestataire nous permet de conclure qu’il n’y a pas de différence significative.
•
Facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire”
Le facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” comprend les six items cidessous :
-
-
dans les hôpitaux
-
La grande taille du prestataire
-
-
autres clients
-
Les avis d’autres établissements hospitaliers
Il apparaît que les items suivants sont perçus par la majorité des répondants dans les
établissements hospitaliers publics et privés comme étant “importants ou très
importants” :
-
-
dans les hôpitaux
-
-
autres clients
308
Ensuite, quant à l’item “la grande taille du prestataire”, les points de vue des
répondants divergent. 34 % des répondants dans les établissements hospitaliers
publics trouvent l’item “important ou très important”, mais 29,2 % l’estiment “pas ou
pas du tout très important”. On peut faire le même constat pour les répondants dans
les établissements privés.
Concernant l’item “les avis d’autres établissements hospitaliers”, plus de 45 % des
répondants dans les établissements publics l’estiment “important ou très important”.
Par contre, les opinions des répondants dans les établissements privés divergent.
309
Tableau 53 : Répartition en pourcentage du facteur “réputation et image
d’entreprise du prestataire” des hôpitaux où travaillent les répondants
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,8
5,7
25,7
52,4
12,4
public
Etablissement
4,9
2,4
32,9
41,5
18,3
privé
3. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information dans les hôpitaux
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
0,9
4,6
7,4
31,5
55,6
public
Etablissement
2,4
3,6
9,5
31,0
53,6
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
11,7
17,5
36,9
29,1
4,9
public
Etablissement
12,2
13,4
53,7
14,6
6,1
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,8
3,8
23,6
55,7
13,2
public
Etablissement
3,6
1,2
21,7
53,0
20,5
privé
26. La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses autres clients
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
4,8
8,7
30,8
49,0
6,7
public
Etablissement
3,7
9,8
23,2
47,6
15,9
privé
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
7,8
11,7
35,0
43,7
1,9
public
Etablissement
12,0
18,1
38,6
26,5
4,8
privé
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 118), nous constatons que, les moyennes de
l’item “la grande taille du prestataire” sont inférieures à la médiane 3, ce qui signifie
que cet item n’est pas très important pour les répondants de ces deux types
d’établissements hospitaliers. D’autre part, on observe que l’item “les avis d’autres
établissements hospitaliers” semble un peu moins important pour les répondants dans
les établissements privés avec une moyenne inférieure à la médiane 3 que pour ceux
310
dans les établissements publics. A l’exception de ces deux items, les autres items sont
plutôt importants pour les répondants de ces deux types d’établissements hospitaliers.
En réalisant une analyse comparative afin d’évaluer l’importance des items
individuels et du facteur global pour les répondants dans les établissements
hospitaliers publics et privés dans leur choix du prestataire, nous n’observons pas de
différence significative.
•
Facteur “efforts de R&D et innovation du prestataire”
Le facteur “efforts de R&D et innovation du prestataire” comporte les deux items
suivants :
-
Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement
en informatique
-
Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques
utilisées et proposées par le prestataire
Tout d’abord, on constate que presque la moitié des répondants dans les
établissements publics et plus de 60 % des répondants dans les établissements privés
considèrent l’item “le degré d’engagement du prestataire en matière de recherchedéveloppement en informatique” comme étant “important ou très important”. A noter,
que seulement environ 15 % des répondants dans les établissements hospitaliers
publics et privés le considèrent “pas ou pas du tout important”.
D’autre part, l’analyse révèle que la plupart des répondants perçoivent l’item “le
degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et
proposées par le prestataire” comme étant “important ou très important”.
311
Tableau 54 : Répartition en pourcentage du facteur “efforts de R&D et
d’innovation du prestataire” des hôpitaux répondants
21. Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement en informatique
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,8
11,5
35,6
37,5
11,5
public
Etablissement
6,2
8,6
24,7
46,9
13,6
privé
22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et proposées
par le prestataire
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
Très important
important
important
important
Etablissement
3,8
6,6
33,0
46,2
10,4
public
Etablissement
3,7
8,5
30,5
46,3
11,0
privé
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 119), nous constatons que les moyennes de
chaque item sont supérieures à la médiane de l’échelle 3, et que les moyennes du
facteur global excèdent la médiane de l’échelle 6. Cela signifie que les efforts de
R&D et d’innovation du prestataire sont importants pour les établissements
hospitaliers publics et privés.
De plus, le test de T nous permet de comparer l’importance des items individuels et
du facteur global pour les répondants dans les établissements hospitaliers publics et
privés dans le choix du prestataire. Les résultats de l’analyse statistique ne présentent
pas de différence significative.
•
Facteur “avis du personnel concerné”
Le facteur “avis du personnel concerné” comprend les deux items ci-après :
-
Les avis des cadres dirigeants de l’établissement
-
Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information
Le tableau ci-dessous montre que plus de 50 % des répondants dans les établissements
hospitaliers publics et privés estiment que les items “avis du personnel concerné” sont
“importants ou très importants” dans le choix du prestataire informatique.
312
Tableau 55 : Répartition en pourcentage du facteur “avis du personnel
concerné” des hôpitaux où travaillent les répondants
6. Les avis des cadres dirigeants de l’établissement
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
important
important
important
Etablissement
4,9
9,8
29,4
42,2
public
Etablissement
2,4
7,1
22,6
51,2
privé
7. Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information
Statut juridique
Pas du tout
Pas
Moyennement
Important
important
important
important
Etablissement
3,9
8,7
14,6
49,5
public
Etablissement
6,0
4,8
15,5
52,4
privé
Très important
13,7
16,7
Très important
23,3
21,4
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 120), on constate que les moyennes des
items sont supérieures à la médiane de l’échelle 3 et que les moyennes du facteur
global dépassent la médiane de l’échelle 6. On peut donc en conclure que pour les
répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés, le facteur “avis du
personnel concerné” est assez important.
Enfin, nous avons comparé l’importance des items individuels et du facteur global
pour les répondants dans les établissements hospitaliers publics et privés dans leur
choix du prestataire, et nous constatons qu’il n’y a pas de différence significative.
6.2.3. Comparaison des facteurs influant sur la décision des CH et des hôpitaux
locaux de recourir à l’externalisation informatique
Nous allons examiner si les facteurs décisionnels liés à l’externalisation informatique
diffèrent selon les niveaux de structures des établissements hospitaliers publics où
travaillent les répondants. Compte tenu du nombre limité de CHR et de CHRU dans
l’échantillon, nous les avons intégrés dans le groupe de CH. En conséquence, nous
allons comparer les points de vue des répondants dans les CH et dans les hôpitaux
locaux.
313
Grâce au test de T, nous allons tout d’abord examiner si les facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon les types
d’établissements hospitaliers publics où travaillent les répondants. D’après le tableau
dans l’annexe (Tableau 121), nous constatons qu’il n’y a pas de différence
significative.
6.2.4. Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les hôpitaux
locaux dans le choix du prestataire informatique
Nous allons ensuite comparer, en utilisant le Test-T, les facteurs pris en compte par
les CH et les hôpitaux locaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire
informatique. D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 122), on observe qu’il
n’existe pas différence significative entre ces deux types d’établissements.
6.2.5. Comparaison des facteurs influant sur la décision des établissements
hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif de recourir à
Dans le cadre de cette enquête, nous avons distingué deux types d’établissements
hospitaliers privés : les établissements à but lucratif et à but non-lucratif. Dans les
paragraphes suivants, nous allons comparer les points de vue des répondants de ces
deux types d’établissements :
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 123), nous constatons que toutes les Pvaleurs des facteurs sont supérieures à 0,05, ce qui signifie qu’il n’y a pas de
différence significative entre les répondants de ces deux types d’établissements
hospitaliers.
314
6.2.6. Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements
hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif dans le choix du
Ensuite, nous avons réalisé l’analyse comparative des facteurs pris en compte dans le
choix du prestataire informatique. Les résultats du test de T présentés montrent
qu’aucune P-valeur n’est supérieure à 0,5 et donc qu’il n’existe pas de différence
significative entre les répondants dans les établissements hospitaliers privés à but
lucratif et à but non-lucratif (Tableau 124).
315
6.3. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
entre
les
répondants
de
différentes
caractéristiques
personnelles
et
organisationnelles
Après avoir examiné l’hypothèse H2, dans l’hypothèse H3, nous allons étudier si les
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique diffèrent selon d’autres
caractéristiques organisationnelles et personnelles.
6.3.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs décisionnels
de l’externalisation informatique
Nous allons tout d’abord examiner le lien entre l’effectif salarié des établissements où
travaillent les répondants et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
par le biais de l’analyse de corrélation.
6.3.1.1. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant sur
la décision de recourir à l’externalisation informatique
Les résultats de l’analyse statistique montrent qu’il n’y a pas de corrélation
significative entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique (Tableau 125).
6.3.1.2. Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en
Ensuite, les résultats de l’analyse statistique révèlent qu’il n’existe pas de corrélation
entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en compte dans le choix
316
du prestataire informatique. En effet, on constate que toutes les P-valeurs sont
supérieures à 0,05 (Tableau 126).
6.3.2. Lien entre l’effectif affecté à la fonction systèmes d’information et les
Nous allons ensuite examiner le lien entre l’effectif affecté à la fonction Système
d’Information et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.
Les résultats de l’analyse statistique révèlent que l’effectif affecté au système
d’information
est
significativement
négativement
corrélé
avec
le
facteur
“compétences et techniques”. Donc, plus l’effectif affecté au système d’information
est important, moins le facteur de compétences et de techniques est important.
Tableau 56 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et
Facteurs influant sur la décision de recourir à
Effectif affecté à la fonction
Système d’Information
Corrélation
Sig.
(A) Performance et stratégie
-0,035
0,665
(B) Opinions du personnel concerné et expériences
-0,103
0,201
d’autres établissements
(C) Autorités de tutelle et système de santé
0,004
0,964
(D) Compétences et techniques
-0,184*
0,02
(E) Facteur économique et financier
-0,119
0,13
P*<0,05
317
Le tableau des résultats de l’analyse dans l’annexe (Tableau 127) montre qu’il n’y a
pas de corrélation significative entre l’effectif affecté au système d’information et les
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique.
6.3.3. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique
Nous allons, maintenant, examiner le lien entre la capacité d’accueil des
établissements hospitaliers où travaillent les répondants et les facteurs décisionnels de
6.3.3.1. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs influant
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 128), nous constatons qu’il n’existe pas de
corrélation entre la capacité d’accueil des établissements hospitaliers où travaillent les
répondants et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique.
6.3.3.2. Lien entre la capacité d’accueil de l’établissement et les facteurs pris en
Nous allons évaluer le lien entre la capacité d’accueil des établissements où travaillent
les répondants et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique.
318
Le tableau ci-après montre qu’il existe une corrélation négative entre la capacité
d’accueil de l’établissement et les avis du personnel concerné. On peut donc en
déduire que plus la capacité d’accueil de l’établissement est grande, moins l’avis du
personnel concerné est important.
Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
Capacité d’accueil de
informatique
l’établissement
Corrélation Sig.
(A) Compétences et qualité de service du prestataire
-0,034
0,649
(B) Réputation et image d’entreprise du prestataire
-0,056
0,456
(C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire
-0,071
0,341
(D) Avis du personnel concerné
-0,165*
0,026
P*<0,05
6.3.4. Comparaison des facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
du personnel administratif et informatique
Dans l’enquête, nous avons demandé aux répondants le poste qu’ils occupaient dans
l’établissement. Etant donné que certains postes sont faiblement représentés, avant de
procéder à l’analyse statistique, nous avons regroupé les répondants en deux
catégories :
-
Le personnel administratif : Directeur Général, Directeur Général Adjoint,
Collaborateur direct du Directeur Général, Cadre administratif et autres
-
Le personnel informatique : Directeur des Systèmes d’Information, Chef du
département de l’information médicale, Cadre du service des Systèmes
d’Information et Cadre du département de l’information médicale
319
6.3.4.1. Comparaison des facteurs influant sur la décision du personnel
administratif et informatique de recourir à l’externalisation informatique
Nous allons comparer les points de vue des deux catégories de personnel à l’égard des
facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique. Dans le
tableau suivant, nous observons que les opinions de ces deux catégories diffèrent à
l’égard de certains facteurs.
On constate que les facteurs tels que “la performance et la stratégie”, “les autorités
de tutelle et le système de santé” et “les compétences et les techniques” sont plus
importants pour le personnel administratif que pour le personnel informatique.
Tableau 58 : Comparaison des facteurs qui influent sur la décision du personnel
informatique et administratif de recourir à l’externalisation informatique
Facteur 1 : Performance et stratégie
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,671
0,008**
Administratif
23,43
3,628
Informatique
21,52
5,684
Facteur 2 : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
Administratif
15,14
3,778
1,582
0,116
Informatique
14,10
4,464
Facteur 3 : Autorités de tutelle et système de santé
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,039
0,043*
Administratif
9,71
3,148
Informatique
8,66
3,511
Facteur 4 : Compétences et techniques
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
Administratif
14,33
3,669
2,746
0,007**
Informatique
12,80
3,496
Facteur 5 : Facteur économique et financier
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
Administratif
7,34
1,797
0,699
0,486
Informatique
7,16
1,654
*p<0,05; **p<0,01
320
6.3.4.2. Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel administratif
et informatique dans le choix du prestataire informatique
Ensuite, les résultats de l’analyse statistique des facteurs pris en compte dans le choix
du prestataire informatique montrent que les points de vue du personnel administratif
et informatique diffèrent.
Le tableau ci-dessous révèle que les facteurs tels que “les efforts en matière de R&D
et d’innovation du prestataire” et “les avis du personnel concerné” sont plus
importants pour le personnel administratif que pour le personnel informatique.
Tableau 59 : Comparaison des facteurs pris en compte par le personnel
administratif et informatique dans le choix du prestataire informatique
Facteur 1 : Compétences et qualité de service du prestataire
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
1,629
0,105
Administratif
30,76
3,457
Informatique
29,83
4,052
Facteur 2 : Réputation et image d’entreprise du prestataire
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
Administratif
21,53
3,993
0,932
0,353
Informatique
20,93
4,218
Facteur 3 : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
Administratif
7,33
1,741
2,502
Informatique
6,70
1,635
Facteur 4 : Avis du personnel concerné
Poste actuel
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
Administratif
7,83
1,482
3,066
Informatique
7,05
1,862
*p<0,05; **p<0,01
321
P-valeur
0,013*
P-valeur
0,003**
6.3.5. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs décisionnels de
Nous allons maintenant examiner si l’ancienneté des répondants est corrélée aux
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique.
6.3.5.1. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs qui influent sur la
Le tableau dans l’annexe (Tableau 129) révèle qu’il n’existe pas de corrélation
significative entre l’ancienneté des répondants et les facteurs influant sur la décision
de recourir à l’externalisation informatique.
6.3.5.2. Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en compte
Ensuite, nous nous intéressons à la corrélation entre l’ancienneté des répondants et les
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Dans le tableau
suivant, nous constatons que l’ancienneté des répondants est significativement
négativement corrélée aux avis du personnel concerné, il semble donc que plus les
répondants ont de l’ancienneté, moins l’avis du personnel concerné important est pris
en compte.
322
Tableau 60 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs pris en
Ancienneté
informatique
Corrélation Sig.
-0,146
0,055
P*<0,05
323
-0,055
-0,068
-0,161*
0,471
0,373
0,033
6.4. Comparaison du niveau de satisfaction des établissements publics et privés à
D’après le tableau suivant, nous constatons que le pourcentage des répondants dans
les établissements publics “moyennement satisfaits” et “satisfaits” est assez proche,
alors que plus de la moitié des répondants dans les établissements privés s’estiment
satisfaits des prestations et que 36,4 % sont moyennement satisfaits.
Tableau 61 : Répartition en pourcentage du niveau de satisfaction des
répondants à l’égard des prestations informatiques
Statut
Très peu Peu
Moyennement Satisfait
Très
juridique
satisfait
satisfait
satisfait
Satisfait
Etablissement 0 %
6,9 %
46,5 %
45,5 %
1,0 %
public
Etablissement 3,9 %
5,2 %
36,4 %
50,6 %
3,9 %
privé
En ce qui concerne l’hypothèse H4, nous allons recourir au test de T pour examiner si
le niveau de satisfaction des répondants dans les établissements publics à l’égard de la
qualité de leurs prestations informatiques actuelles diffère de celui dans les
établissements privés. Selon le tableau dans l’annexe (Tableau 130), nous constatons
que la P-valeur est supérieure à 0,05. Autrement dit, il n’existe pas de différence
significative entre le niveau de satisfaction des répondants dans les établissements
publics et privés.
324
6.5. Comparaison du niveau de volonté des établissements publics et privés de
développer l’externalisation informatique
Le tableau suivant montre que plus de la moitié des répondants dans les
établissements hospitaliers publics et privés déclarent que le recours à
l’externalisation informatique s’accentuera dans le futur. En ce qui concerne
l’hypothèse H5, d’après les résultats de l’analyse comparative entre les répondants de
ces deux types d’établissements (Tableau 131), on n’observe pas de différence
significative.
Tableau 62 : Répartition en pourcentage du degré de volonté des hôpitaux où
travaillent les répondants à recourir à l’externalisation informatique
Statut
C’est très C’est
Il se
Il
Il
juridique
peu
probable maintiendra s’accentuera s’accentuera
probable
fortement
Etablissement 0,9 %
6,5 %
33,6 %
52,3 %
6,5 %
public
Etablissement 4,6 %
6,9 %
35,6 %
41,4 %
11,5 %
privé
325
6.6. Lien entre le niveau de satisfaction générale à l’égard des prestations et
l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation informatique
L’hypothèse H6 vise à étudier le lien entre le niveau de satisfaction à l’égard des
prestations et l’intention des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique.
•
Les établissements hospitaliers publics
Le tableau dans l’annexe (Tableau 132) montre que, pour les répondants dans les
établissements hospitaliers publics, le niveau de satisfaction à l’égard des prestations
est négativement corrélé à l’intention de développer dans le futur l’externalisation
informatique, mais que cette corrélation n’est pas statistiquement significative.
•
Les établissements hospitaliers privés
En ce qui concerne les répondants dans les établissements hospitaliers privés, les
résultats de l’analyse statistique révèlent que le niveau de satisfaction à l’égard des
prestations est significativement, mais négativement corrélé à l’intention de
développer dans le futur l’externalisation informatique. Cela signifie que, plus le
niveau de satisfaction à l’égard des prestations est élevé, moins les établissements ont
l’intention dans le futur de recourir à l’externalisation informatique.
326
Tableau 63 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux
privés où travaillent les répondants à l’égard des prestations et leur degré
d’intention de développer dans le futur l’externalisation informatique
L’intention de développer l’externalisation
informatique
Niveau de satisfaction à l’égard des Corrélation
-0,235*
prestations
Sig.
0,039
L’équation de régression standardisée est suivante :
Intention de recourir à l’externalisation informatique = -0,235 × Niveau de
satisfaction à l’égard des prestations
Tableau 64 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux privés où
travaillent les répondants de développer l’externalisation informatique : le
niveau de satisfaction à l’égard des prestations comme variable explicative
Ordre des variables
R²
∆ R²
F
B
Beta
R
Constante
Niveau de satisfaction à
l’égard des prestations
0,235
0,055
327
0,055
4,400
4,383
-0,235 -0,235
6.7. Analyse de la variance à deux facteurs concernant le statut juridique des
Dans la partie précédente, nous avons examiné si les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique diffèrent selon les caractéristiques organisationnelles
des établissements et les profils des répondants. Etant donné que ce travail de
recherche est centré sur l’analyse comparative des statuts publics/privés des
établissements hospitaliers, dans l’hypothèse H7, nous allons recourir à l’analyse de la
variance à deux facteurs pour approfondir l’analyse sur l’effet d’interaction entre le
statut juridique des établissements, les autres caractéristiques organisationnelles et les
profils du personnel.
salarié des établissements
Avant de procéder à l’analyse de l’effet d’interaction, nous allons tout d’abord scinder
l’effectif salarié total des établissements en trois groupes : moins de 200 salariés, de
200 à 999 salariés et plus de 999 salariés.
•
informatique
Dans les tableaux ci-dessous, nous constatons qu’en ce qui concerne les facteurs
influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique, il y a un effet
d’interaction significatif entre le statut juridique et l’effectif salarié total des
établissements où travaillent les répondants sur le facteur “autorités de tutelle et
système de santé”. Nous allons continuer à procéder à l’analyse de l’effet principal sur
ce facteur.
328
Tableau 65 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total
de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à
Facteur : Autorités de tutelle et système de santé
Variable
Somme des
Degré de
Carré
F
Eta carré
carrés de type
liberté
moyen
partiel
III
Statut juridique de
2,699
1
2,699
0,245
0,001
l’établissement (A)
Effectif salarié total de
54,778
2
27,389
2,487
0,029
l’établissement (B)
A×B
100,116
2
50,058
4,545*
0,051
Erreur
1850,362
168
11,014
Totale
16376,000
174
P*<0,05; p***<0,001
Les résultats de l’analyse de l’effet principal sur le facteur “autorités de tutelle et
système de santé”sont exposés dans les tableaux ci-après :
Tableau 66 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif
salarié total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de
santé” (I)
Effectif salarié total de l’établissement (B)
Moins de 200 De 200 à 999
Plus de 999
Statut juridique de
salariés (b1)
salariés (b2)
salariés (b3)
Public (a1)
8,82 (2,60)
8,36 (3,50)
9,20 (3,20)
Privé (a2)
10,10 (3,10)
9,47 (3,72)
5,86 (3,29)
329
Tableau 67 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et l’effectif
salarié total de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de
santé” (II)
Groupe
Somme Degré Carré
F
Postdes
de
moyen
test
carrés
liberté
Dans le groupe des établissements 15,438
2
7,719 0,718
publics (a1)
Dans le groupe des établissements 107,245 2
53,625 4,724* b1>b3
privés (a2)
b2>b3
(A)
1
14,175 1,574
de moins de 200 salariés (b1)
1
21,543 1,670
de 200 à 999 salariés (b2)
1
67,670 6,553* a1>a2
de plus de 999 salariés (b3)
P*<0,05
D’après les tableaux ci-dessus, nous constatons que les points de vue des répondants
travaillant dans les établissements hospitaliers privés diffèrent en fonction de l’effectif
total de leurs établissements. Le facteur “autorités de tutelle et système de santé” est
significativement moins important pour les établissements de plus de 999 salariés que
pour les deux autres groupes.
D’autre part, pour les établissements de plus de 999 salariés, le facteur “autorités de
tutelle et système de santé” est significativement plus important pour les
établissements publics que pour les établissements privés.
•
Quant aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique, le
tableau dans l’annexe (Tableau 134) révèle que l’effet d’interaction entre le statut
juridique et l’effectif salarié des établissements où travaillent les répondants n’est pas
significatif.
330
affecté à la fonction Système d’Information
Ensuite, nous allons examiner s’il y a un effet d’interaction entre le statut juridique
des établissements où travaillent les répondants et l’effectif affecté à la fonction
Système d’Information. Avant de procéder à l’analyse de l’effet d’interaction, nous
allons tout d’abord scinder l’effectif affecté à la fonction Système d’Information en
trois groupes : moins de cinq personnes, de cinq à neuf personnes, et plus de neuf
personnes.
•
informatique
Les résultats statistiques révèlent que l’effet d’interaction entre ces deux
caractéristiques organisationnelles sur les facteurs influant sur la décision de recourir
à l’externalisation informatique n’est pas significatif (Tableau 135).
•
Les facteurs pris compte dans le choix du prestataire informatique
Quant aux facteurs pris compte dans le choix du prestataire informatique, d’après le
tableau dans l’annexe (Tableau 136), nous constatons qu’il n’y a pas d’effet
d’interaction significatif entre le statut juridique de l’établissement et l’effectif affecté
à la fonction Système d’Information.
6.7.3. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et la
capacité d’accueil des établissements en nombre de lits
331
Avant de procéder à l’analyse de l’effet d’interaction, nous allons tout d’abord scinder
la capacité d’accueil des établissements où travaillent les répondants en trois groupes :
moins de 200 lits, de 200 à 499 lits et plus de 499 lits.
•
informatique
En ce qui concerne l’effet d’interaction entre le statut juridique et la capacité d’accueil
des établissements, les résultats de l’analyse statistique révèlent qu’il est significatif
sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé”. Nous allons maintenant
continuer à procéder à l’analyse de l’effet principal sur ce facteur.
Variable
Somme des
Degré de
Carré
F
Eta carré
carrés de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
5,382
1
5,382
0,477
0,003
Nombre de lits de
42,873
2
21,437
1,900
0,022
A×B
73,822
2
36,911
3,272*
0,038
Erreur
1883,838
167
11,280
Totale
16255,000
173
P*<0,05
Les résultats de l’analyse de l’effet principal sont exposés dans les tableaux ci-après :
332
Tableau 69 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de
lits de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (I)
Nombre de lits de l’établissement (B)
Moins de 200
De 200 à 499 lits Plus de 499
lits (b1)
(b2)
lits (b3)
Statut juridique de Public (a1) 8,38 (3,26)
8,80 (3,31)
8,96 (3,32)
l’établissement (A) Privé (a2)
8,94 (3,92)
5,80 (3,54)
9,94 (3,27)
Tableau 70 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique et le nombre de
lits de l’établissement sur le facteur “autorités de tutelle et système de santé” (II)
Groupe
Somme Degré de Carré
F
Post-test
des
liberté
moyen
carrés
Nombre de lits de l’établissement
(B)
Dans le groupe des
4,015
2
2,008
0,184
établissements publics (a1)
Dans le groupe des
84,096
2
42,048 3,583* b1>b3
établissements privés (a2)
(A)
Dans le groupe des
30,231
1
30,231 2,827
établissements de moins de
200 lits (b1)
Dans le groupe des
0,248
1
0,248
0,020
établissements de 200 à 499
lits (b2)
Dans le groupe des
44,934
1
44,934 4,118* a1>a2
établissements de plus de 499
lits (b3)
P*<0,05
Les tableaux ci-dessus montrent que les points de vue des répondants dans les
établissements hospitaliers privés diffèrent selon la capacité d’accueil de leurs
établissements. Le facteur “autorités de tutelle et système de santé” est
significativement plus important pour les établissements de moins de 200 lits que pour
ceux ayant plus de 499 lits.
En outre, on constate que les opinions des répondants dont les établissements ayant
plus de 499 lits diffèrent selon le statut juridique de leurs établissements. Le facteur
333
“les autorités de tutelle et le système de santé” est significativement plus important
pour les établissements publics que pour les établissements privés.
•
Quant aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique, d’après
le tableau dans l’annexe, nous constatons qu’il n’y a pas d’effet d’interaction entre le
statut juridique et la capacité d’accueil des établissements où travaillent les
répondants.
6.7.4. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et les postes
des répondants
Nous allons ensuite examiner l’effet d’interaction entre le statut juridique des
établissements et les postes des répondants.
•
informatique
En ce qui concerne les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation,
nous constatons que l’effet d’interaction est significatif pour le facteur “opinions du
personnel concerné et expériences d’autres établissements”. Nous allons procéder à
l’analyse de l’effet principal sur ce facteur.
334
Facteur : Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements
Variable
Somme des
Degré de
Carré
F
Eta carré
carrés de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
3,811
1
3,811
0,222
0,001
Poste actuel du
64,549
1
64,549
3,757
0,023
répondant (B)
A×B
93,708
1
93,708
5,454*
0,032
Erreur
2800,543
163
17,181
Totale
38219,000
P*<0,05
Nous exposons les résultats de l’analyse de l’effet principal sur le facteur “opinions
du personnel concerné et expériences d’autres établissements” dans les tableaux ciaprès :
Tableau 72 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des
établissements et les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du
personnel concerné et expériences d’autres établissements” (I)
Poste actuel du répondant (B)
Personnel
Personnel
administratif (b1)
informatique (b2)
Statut juridique de Public (a1)
14,43 (3,16)
14,70 (4,20)
l’établissement (A) Privé (a2)
15,69 (4,15)
12,81 (4,81)
335
Tableau 73 : Analyse de l’effet principal entre le statut juridique des
établissements et les postes actuels des répondants sur le facteur “opinions du
personnel concerné et expériences d’autres établissements” (II)
Groupe
Somme Degré de Carré
F
Post-test
des
liberté
moyen
carrés
Poste actuel du répondant (B)
Dans le groupe des
1,490
1
1,490
0,098
établissements publics (a1)
Dans le groupe des
143,839 1
143,839 7,250** b1>b2
établissements privés (a2)
Statut juridique de
Dans le groupe du personnel
26,876 1
26,876 1,908
administratif (b1)
Dans le groupe du personnel
76,111 1
76,111 3,395
informatique (b2)
P**<0,01
Dans les tableaux ci-dessus, nous constatons que, pour les établissements hospitaliers
privés, les points de vue du personnel administratif sont significativement différents
de ceux du personnel informatique. Le facteur “opinions du personnel concerné et
expériences d’autres établissements” apparaît plus important pour le personnel
administratif que pour le personnel informatique.
•
Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
D’après le tableau dans l’annexe (Tableau 140), on ne constate pas d’effet
d’interaction significatif entre le statut juridique des établissements et les postes des
répondants.
6.7.5. Effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et
l’ancienneté des répondants
336
Nous allons ensuite examiner s’il existe un effet d’interaction entre le statut juridique
des établissements et l’ancienneté des répondants. Avant de procéder à l’analyse de
l’effet d’interaction, nous allons tout d’abord scinder l’ancienneté des répondants en
trois groupes : moins de cinq années, de cinq à neuf années, et plus de neuf années.
•
informatique
Le tableau dans l’annexe (Tableau 141) révèle que l’effet d’interaction sur les facteurs
influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique n’est pas
significatif.
•
En ce qui concerne les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique, d’après le tableau dans l’annexe (Tableau 142), nous constatons que
l’effet d’interaction entre le statut juridique des établissements et l’ancienneté des
répondants n’est pas significatif.
337
6.8. Lien entre la satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations et
les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
Dans l’hypothèse H8, nous allons examiner, grâce à l’analyse de corrélation et à
l’analyse de variance ANOVA, si un lien existe entre la satisfaction générale à l’égard
de la qualité des prestations et les facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique pour les hôpitaux publics et privés.
Etant donné que les répondants “très peu satisfaits” ou “très satisfaits” sont très peu
nombreux, avant de procéder à l’analyse statistique, nous allons créer deux
groupes “peu et très peu satisfaits” et “satisfaits et très satisfaits”. Les résultats seront
présentés selon les types de facteurs décisionnels et le statut juridique des hôpitaux où
travaillent les répondants.
•
Tout d’abord, nous examinerons, par le biais de l’analyse de corrélation, le lien entre
la satisfaction générale des établissements publics où travaillent les répondants à
l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique. Les résultats de l’analyse statistique montrent qu’il n’y
a pas de lien significatif (Tableau 143).
Cependant, l’analyse de la variance montre que l’importance du facteur “performance
et stratégie” pour les hôpitaux publics diffère en fonction de leur niveau de
satisfaction à l’égard de la qualité des prestations. Le facteur “performance et
stratégie” est moins important pour les hôpitaux publics qui s’estiment peu satisfaits
que pour ceux qui s’estiment moyennement satisfaits et satisfaits.
338
degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations
Groupe
Moyenne Déviation F-valeur P-valeur Post-test
standard
Très peu satisfait et
peu satisfait (1)
Moyennement
satisfait (2)
Satisfait et très
satisfait (3)
P**<0,01
•
15,80
7,463
22,91
3,676
21,86
5,020
5,448
0,006**
(1)<(2)
(1)<(3)
On constate que les résultats de l’analyse pour établissements privés sont proches de
ceux des établissements publics. Il n’y a pas de lien significatif entre la satisfaction
générale à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision
de recourir à l’externalisation informatique (Tableau 145).
D’une part, l’analyse de la variance montre que les facteurs influant sur la décision de
recourir à l’externalisation informatique ne diffèrent pas selon leur niveau de
satisfaction à l’égard de la qualité des prestations (Tableau 146).
les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
Ensuite, nous allons examiner respectivement si un lien existe entre la satisfaction
générale à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le
choix du prestataire informatique pour les hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants.
339
•
Maintenant, nous allons examiner le lien entre la satisfaction générale des
établissements publics où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des
prestations et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Le
tableau suivant montre que la satisfaction générale des établissements publics à
l’égard de la qualité des prestations est significativement liée au facteur “efforts de
R&D et d’innovation du prestataire”.
Tableau 75 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements publics
où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs
pris en compte dans le choix du prestataire
Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Satisfaction générale à l’égard de
la qualité des prestations
Corrélation
Sig.
(A) Compétences et qualité de service du
0,178
0,089
prestataire
(B) Réputation et image d’entreprise du prestataire 0,019
0,861
(C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire 0,226*
0,028
0,18
0,084
P*<0,05
Cependant, l’analyse de variance démontre que les facteurs pris en compte dans le
choix du prestataire informatique ne diffèrent pas selon leur niveau de satisfaction à
l’égard de la qualité des prestations (Tableau 147).
•
En ce qui concerne les établissements privés, le tableau dans l’annexe (Tableau 148)
révèle qu’il n’y a pas de corrélation significative entre la satisfaction générale à
l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique.
D’autre part, l’analyse de variance montre que les facteurs pris en compte dans le
340
choix du prestataire informatique ne diffèrent pas selon leur niveau de satisfaction à
l’égard de la qualité des prestations (Tableau 149).
341
6.9. Lien entre l’intention de recourir dans le futur à l’externalisation
informatique et les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
L’hypothèse H9 vise à examiner le lien entre l’intention de développer dans le futur
l’externalisation informatique et les facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique. Les résultats seront également présentés selon les types de facteurs
décisionnels et le statut juridique des hôpitaux où travaillent les répondants.
Après l’analyse de corrélation, nous réaliserons une analyse de régression. Tout
d’abord, nous allons, dans le tableau ci-dessous, donner la définition de chacun des
termes utilisés dans le cadre de l’analyse de régression (Régression linéaire, 2008) :
Tableau 76 : Définition des termes utilisés dans l’analyse de régression
Terme Définition
R
C’est la corrélation entre la variable dépendante et le score prédit. Il indique
la force de la relation entre le critère et la fonction linéaire des prédicteurs, et
il est similaire à un simple coefficient de corrélation de Pearson, sauf qu’il
est toujours positif.
R²
R² peut être interprété comme la proportion de variation dans la variable
dépendante expliquée par les variables explicatives. C’est une mesure de
l’efficacité générale de la régression linéaire, parfois appelée coefficient de
détermination. Plus il est grand, mieux l’équation obtenue explique la
variation dans les données.
F
La statistique F permet de déterminer la signification statistique du modèle
considéré.
B
Ce sont les coefficients de régression partiels non standardisés qu’il est
approprié d’utiliser dans une équation (plutôt que les bêtas) pour prédire les
données brutes. Ils sont sensibles à l’échelle de mesure de la variable
explicative et à la variance de cette variable.
Bêta Les coefficients de régression sont aussi appelés “coefficients de régression
partiels standardisés” ou “coefficients B standardisés”. Ils sont indépendants
de l’échelle de mesure. Les grandeurs des carrés des bêtas indiquent les
contributions relatives des variables à la prédiction.
informatique et les facteurs influant sur la décision de recourir à
342
•
Nous allons examiner le lien entre l’intention des établissements hospitaliers publics
où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique
et les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique. Le
tableau suivant révèle que les facteurs “performance et stratégie” et “compétences et
techniques” sont significativement liés à l’intention des établissements hospitaliers
publics de développer dans le futur l’externalisation informatique.
répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant
Facteurs influant sur la décision de recourir à Intention de recourir à
Corrélation
Sig.
0,405***
0
(B) Opinions du personnel concerné et
0,065
0,535
expériences d’autres établissements
0,144
0,165
0,286**
0,006
0,11
0,292
P**<0,01; p***<0,001
Les résultats de l’analyse de régression montrent que, les facteurs “performance et
stratégie” et “compétences et techniques” ont des pouvoirs prédictifs significatifs. Le
coefficient de corrélation entre les variables explicatives et la variable dépendante est
0,450. Ces deux variables explicatives peuvent expliquer 20,2 % de la variance de la
variable dépendante.
L’équation de régression standardisée est la suivante :
Intention des hôpitaux publics de recourir à l’externalisation informatique = 0,336 ×
Performance et stratégie + 0,218 × Compétences et techniques
343
Tableau 78 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où
travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique : les
comme variables explicatives
Ordre des variables
R²
∆ R²
F
B
Beta
R
Constante
0,399
Compétences et techniques 0,450
•
0,159
0,202
0,159
0,043
1,801
0,049
0,052
16,267
10,787
0,336
0,218
Nous constatons que, pour les établissements privés, les facteurs “performance et
stratégie”, “opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements”,
“compétences
et
techniques”
et
“facteur
économique
et
financier”
sont
significativement liés à l’intention de développer dans le futur l’externalisation
informatique.
répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs influant
Intention de recourir à
Facteurs influant sur la décision de recourir à
Corrélation
Sig.
0,318**
0,006
(B) Opinions du personnel concerné et expériences 0,249*
0,039
d’autres établissements
0,138
0,235
0,327**
0,005
0,258*
0,025
P*<0,05; p**<0,01
Les résultats statistiques montrent que, le facteur “performance et stratégie” a un
pouvoir prédictif significatif pour les établissements hospitaliers privés où travaillent
les répondants. Le coefficient de corrélation entre la variable explicative et la variable
344
dépendante est 0,394. La variable explicative peut donc expliquer 15,5 % de la
variance de la variable dépendante.
Intention des hôpitaux privés de recourir à l’externalisation informatique = 0,394 ×
comme variables explicatives
Ordre des variables
R²
∆ R²
F
B
Beta
R
Constante
0,394
0,155
0,155
10,460
2,083
0,068
0,394
informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique
Nous allons ensuite nous intéresser au lien entre l’intention de développer dans le
futur l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique. Nous souhaitons savoir s’il existe un lien entre l’intention de
développer dans le futur l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte
dans le choix du prestataire informatique pour les hôpitaux publics et privés où
travaillent les répondants.
•
Dans cette partie, nous allons examiner le lien entre l’intention des établissements
hospitaliers publics où travaillent les répondants de développer dans le futur
345
prestataire informatique. Le tableau suivant montre que le facteur “compétences et
qualité de service du prestataire” est corrélé à l’intention des établissements
hospitaliers publics de développer dans le futur l’externalisation informatique.
répondants de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en
Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Intention de recourir à
Corrélation
Sig.
0,217*
0,033
prestataire
(B) Réputation et image d’entreprise du prestataire 0,105
0,308
(C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire 0,152
0,13
0,124
0,225
P*<0,05
Les résultats de l’analyse de régression montrent que, le facteur “compétences et
qualité de service du prestataire” a un pouvoir prédictif significatif sur l’intention des
établissements hospitaliers publics où travaillent les répondants de recourir à
l’externalisation informatique. Le coefficient de corrélation entre la variable
explicative et la variable dépendante est 21,6 %. La variable explicative peut donc
expliquer 4,7 % de la variance de la variable dépendante.
Intention des hôpitaux publics de recourir à l’externalisation informatique = 0,216 ×
Compétences et qualité de service du prestataire
346
Tableau 82 : Analyse de régression de l’intention des hôpitaux publics où
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire comme variables
explicatives
Ordre des variables
R²
∆ R²
F
B
Beta
R
Constante
Compétences et qualité de 0,216
service du prestataire
•
0,047
0,047
4,462
2,412
0,039
0,216
En ce qui concerne les établissements privés, les résultats de l’analyse révèlent que le
facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” est significativement corrélé
à l’intention de développer dans le futur l’externalisation informatique.
répondants à recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en
Facteurs pris en compte dans le choix du prestataire Intention de recourir à
Corrélation
Sig.
0,105
0,35
prestataire
(B) Réputation et image d’entreprise du prestataire 0,319**
0,004
(C) Efforts de R&D et d’innovation du prestataire 0,059
0,606
0,157
0,157
P**<0,01
Les résultats statistiques mettent en évidence que, le facteur “réputation et image
d’entreprise du prestataire” a un pouvoir prédictif significatif sur l’intention des
établissements hospitaliers privés où travaillent les répondants de recourir à
l’externalisation informatique. Le coefficient de corrélation entre la variable
explicative et la variable dépendante est 0,315. La variable explicative peut donc
expliquer 10,0 % de la variance de la variable dépendante.
L’équation de régression standardisée est suivante :
347
Intention des hôpitaux privés de recourir à l’externalisation informatique = 0,315 ×
Réputation et image d’entreprise du prestataire
facteurs pris en compte dans le choix du prestataire comme variables
explicatives
Ordre des variables
R²
∆ R²
F
B
Beta
R
Constante
Réputation et image
0,315
d’entreprise du prestataire
0,100
0,100
8,509
2,098
0,068
0,315
Nous avons identifié précédemment plusieurs principaux facteurs relatifs à
l’externalisation informatique par le biais de l’analyse factorielle. Dans la partie
suivante, nous allons poursuivre l’analyse afin de savoir s’il existe des corrélations
entre ces facteurs. Dans la présentation des résultats, on distinguera les établissements
hospitaliers publics et privés.
348
6.10. Corrélation entre les facteurs influant sur la décision de recourir à
L’objet de l’hypothèse H10 est d’étudier la corrélation entre les facteurs influant sur
la décision de recourir à l’externalisation informatique et les facteurs pris en compte
dans le choix du prestataire informatique au moyen de l’analyse de corrélation.
•
Les établissements publics
Dans un premier temps, nous constatons que le facteur “autorités de tutelle et système
de santé” influant sur la décision des établissements publics où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique est significativement corrélé à
tous les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique. Par contre,
le facteur “économique et financier” n’est corrélé à aucun des facteurs pris en compte
dans le choix du prestataire informatique.
D’autre part, le facteur “réputation et image d’entreprise du prestataire” est
significativement corrélé à la plupart des facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique. Au contraire, le facteur “efforts de R&D et
d’innovation du prestataire” n’est pas corrélé à la plupart des facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique.
349
publics où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique
et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
(1)
(2)
(3)
(4)
(A) Performance et
stratégie
(B) Opinions du
personnel concerné et
expériences d’autres
établissements
(C) Autorités de tutelle
et système de santé
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
(D) Compétences et
Corrélation
techniques
Sig.
(E) Facteur économique Corrélation
et financier
Sig.
P*<0,05; P**<0,01; P***<0,001
•
Compétences
et qualité de
service du
prestataire
Réputation
et image
d’entreprise
du
prestataire
Efforts de
Avis du
R&D et
personnel
d’innovation concerné
du
prestataire
0,425***
(0,000)
0,200
(0,052)
0,317**
(0,002)
0,303**
(0,003)
0,140
(0,175)
0,063
(0,543)
0,434***
(0,000)
0,439***
(0,000)
0,342**
(0,001)
0,113
(0,277)
0,145
(0,158)
0,355***
(0,000)
0,237*
(0,021)
-0,057
(0,582)
0,234*
(0,021)
0,071
(0,496)
-0,032
(0,756)
0,383***
(0,000)
0,093
(0,370)
0,133
(0,196)
Les établissements privés
Nous allons maintenant nous intéresser aux établissements privés. D’après le tableau
suivant, nous constatons que les facteurs “opinions du personnel concerné et
expérience d’autres établissements” et “autorités de tutelle et système de santé”
influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique sont
significativement liés à la plupart des facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique. Au contraire, le facteur “compétences et techniques” n’est lié
qu’à un seul facteur pris en compte dans le choix du prestataire informatique.
De plus, les facteurs “réputation et image d’entreprise du prestataire” et “avis du
personnel concerné” sont significativement lié à de nombreux facteurs influant sur la
décision de recourir à l’externalisation informatique. Par contre, on constate qu’un
nombre limité de facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique sont corrélés aux facteurs “compétences et qualité de service du
prestataire” et “efforts de R&D et d’innovation du prestataire”.
350
privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique
et les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
(1)
(3)
(4)
(2)
Compétences
et qualité de
service du
prestataire
Réputation
et image
d’entreprise
du
prestataire
Efforts de
Avis du
R&D et
personnel
d’innovation concerné
du
prestataire
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
0,230
(0,057)
0,215
(0,076)
0,149
(0,223)
0,395**
(0,001)
0,153
(0,213)
0,422***
(0,000)
0,273*
(0,022)
0,243*
(0,043)
Corrélation
Sig.
(D) Compétences et
Corrélation
techniques
Sig.
(E) Facteur économique Corrélation
et financier
Sig.
P*<0,05; P**<0,01; P***<0,001
0,265*
(0,022)
0,075
(0,532)
0,268*
(0,020)
0,201
(0,084)
0,372**
(0,001)
0,251*
(0,030)
0,283*
(0,015)
0,125
(0,304)
0,186
(0,114)
0,288*
(0,012)
0,113
(0,345)
0,088
(0,450)
(A) Performance et
stratégie
(B) Opinions du
personnel concerné et
expériences d’autres
établissements
(C) Autorités de tutelle
et système de santé
351
6.11. Corrélation entre le degré d’externalisation informatique et l’intention de
L’hypothèse H11 vise à étudier si l’intention de développer dans le futur
l’externalisation informatique peut être prévue par le degré d’externalisation
informatique.
•
Les établissements publics
Les résultats statistiques montrent qu’il n’existe pas de corrélation entre l’intention
des hôpitaux publics où travaillent les répondants de développer dans le futur
l’externalisation informatique et le degré d’externalisation informatique (Tableau 150).
•
Les établissements privés
On constate que l’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique est positivement corrélée au
degré d’externalisation informatique concernant la gestion des prescriptions, le
dossier patient partagé, la gestion économique/financière/logistique et la gestion des
ressources humaines.
Dans le cadre de l’analyse de régression, l’intention des hôpitaux privés où travaillent
les répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique sera la
variable dépendante et le degré d’externalisation informatique sera la variable
indépendante. Avant d’entreprendre l’analyse de régression, il est nécessaire
d’effectuer un diagnostic de colinéarité. Les résultats statistiques montrent qu’il n’y a
pas de problème de colinéarité et nous pouvons donc continuer l’analyse de régression.
Les résultats de l’analyse de régression montrent que le dossier patient partagé a un
pouvoir prédictif significatif. Le coefficient de corrélation entre la variable explicative
et la variable dépendante est 0,372. La variable explicative peut expliquer 13,9 % de
la variance de la variable dépendante.
352
Intention des hôpitaux privés de développer dans le futur l’externalisation
informatique = 0,372 × Dossier patient partagé
répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique et le degré
Intention de développer dans le futur
1.Gestion administrative du
Corrélation
0,187
patient
Sig.
(0,091)
Corrélation
0,313*
Sig.
(0,011)
Corrélation
0,328**
Sig.
(0,007)
4.Gestion des activités médico- Corrélation
0,153
techniques
Sig.
(0,249)
Corrélation
0,275
Sig.
(0,184)
6.Gestion économique,
Corrélation
0,237*
Sig.
(0,033)
7.Gestion des ressources
Corrélation
0,295**
humaines
Sig.
(0,008)
8.Gestion de la qualité et des
Corrélation
0,143
risques
Sig.
(0,286)
9.Outils de communication et
Corrélation
0,187
bureautique
Sig.
(0,094)
10.Réseau Ville-Hôpital /
Corrélation
0,318
Hôpital-hôpital
Sig.
(0,099)
p*<0,05; p**<0,01
travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation
informatique
Ordre des variables
R²
∆ R²
F
B
Beta
R
Constante
0,372
0,139
353
0,139
8,208
2,763
0,234
0,372
Chapitre 7 : Discussion des hypothèses de recherche
À l’issue de la présentation des analyses statistiques, les hypothèses de recherche ont
été successivement examinées à la lumière des résultats du traitement statistique.
Nous allons les présenter et les discuter ci-après :
7.1. Discussion de la première hypothèse (H1)
L’hypothèse H1 et les deux sous-hypothèses qui considèrent que l’étendue et le degré
d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent
selon leur statut juridique ont été partiellement validées.
Les résultats de l’analyse montrent que le degré d’externalisation informatique des
hôpitaux publics où travaillent les répondants est généralement plus élevé que celui
des hôpitaux privés, et pourrait s’expliquer principalement par la coopération interorganisationnelle des hôpitaux publics. En principe, les établissements hospitaliers
publics choisissent d’adhérer à des groupements informatiques inter-hospitaliers pour
bénéficier des prestations offertes par ces derniers tout en évitant d’être isolés. Cela
pourrait expliquer que le degré d’externalisation informatique des hôpitaux publics où
travaillent les répondants est généralement plus élevé que celui des hôpitaux privés.
Les résultats concernant la première hypothèse et les deux sous-hypothèses sont
synthétisés dans le tableau suivant :
354
Tableau 89 : Résultats de l’hypothèse H1 et les sous-hypothèses concernées
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H1
H1a
H1b
L’étendue et le degré d’externalisation informatique Partiellement
des hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent
validée
selon leurs statuts publics/privés
L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où Partiellement
travaillent les répondants diffère selon leurs statuts
validée
publics/privés
Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où Partiellement
travaillent les répondants diffère selon leurs statuts
validée
publics/privés
355
7.2. Discussion de la deuxième hypothèse (H2)
La deuxième hypothèse et les sous-hypothèses qui considèrent que les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les
répondants diffèrent selon leur statut juridique, ont été rejetées.
Les points de vue des répondants dans les établissements hospitaliers publics à l’égard
des
facteurs
décisionnels
de
l’externalisation
informatique
ne
sont
pas
significativement différents de ceux dans les établissements privés, ce qui signifie que
le statut juridique n’est pas un facteur clé influant sur les facteurs pris en compte dans
la décision d’externalisation informatique des établissements hospitaliers.
Cependant, on peut noter que l’item “le manque de compétence du personnel
informatique interne” apparaît être un facteur plus important pour les établissements
publics où travaillent les répondants que pour les établissements privés dans la
décision de recourir à l’externalisation informatique. Cela révèle que les
établissements hospitaliers publics ont, en général, plus de problèmes liés au manque
de compétence du personnel informatique en interne que les établissements privés.
Pour les établissements hospitaliers publics, bien que les prestataires informatiques
puissent satisfaire leurs besoins informatiques, ils doivent choisir entre augmenter les
effectifs informatiques ou renforcer les compétences du personnel informatique pour
gérer les systèmes d’information afin d’éviter une dépendance excessive vis-à-vis du
prestataire.
De plus, les hypothèses qui considèrent que les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des répondants dans les centres hospitaliers diffèrent de
ceux dans les hôpitaux locaux, ont été rejetées. Cela signifie que, dans les deux types
d’hôpitaux publics, bien que les ressources financières et humaines soient susceptibles
de différer, les facteurs pris en compte dans la décision d’externalisation informatique
sont identiques. Autrement dit, les points de vue des répondants des centres
hospitaliers et des hôpitaux locaux vis-à-vis de l’externalisation informatique ne
diffèrent pas.
356
En outre, les hypothèses qui considèrent que les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des répondants dans les établissements privés à butlucratif diffèrent de ceux dans les établissements privés à but non-lucratif, ont été
rejetées. Cela signifie que le statut des établissements hospitaliers privés où travaillent
les répondants n’a pas d’impact sur les facteurs pris en compte par ces derniers lors de
leur décision d’externalisation informatique. Autrement dit, les répondants de ces
deux types d’établissements hospitaliers privés partagent les mêmes points de vue à
l’égard de l’externalisation informatique.
Les résultats concernant la deuxième hypothèse et les sous-hypothèses sont
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H2
Les facteurs décisionnels de l’externalisation
Rejetée
informatique des hôpitaux où travaillent les répondants
diffèrent selon leur statut juridique
H2a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où
Rejetée
travaillent les répondants de recourir à l’externalisation
informatique diffèrent selon leurs statuts publics/privés
H2b
Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent
Rejetée
les répondants dans le choix du prestataire informatique
diffèrent selon leurs statuts publics/privés
H2c
Les facteurs influant sur la décision de recourir à
Rejetée
l’externalisation informatique des centres hospitaliers où
travaillent les répondants diffèrent de ceux des hôpitaux
locaux
H2d
Rejetée
des centres hospitaliers où travaillent les répondants
diffèrent de ceux des hôpitaux locaux
H2e
Les facteurs influant sur la décision de recourir à
Rejetée
l’externalisation informatique des établissements privés à
but-lucratif où travaillent les répondants diffèrent de ceux
des établissements privés à but non-lucratif
H2f
Rejetée
des établissements privés à but-lucratif où travaillent les
répondants diffèrent de ceux des établissements privés à
but non-lucratif
357
7.3. Discussion de la troisième hypothèse (H3)
La troisième hypothèse et les sous-hypothèses qui considèrent que les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les
répondants diffèrent selon d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles
ont été partiellement validées.
Tout d’abord, nous constatons que les facteurs influant sur la décision de recourir à
l’externalisation informatique tels que “la performance et la stratégie”, “les autorités
de tutelle et le système de santé”, et “les compétences et les techniques” sont
significativement plus importants pour les répondants administratifs que pour les
autres. De plus, les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
tels que “les efforts de R&D et d’innovation du prestataire”et “les avis du personnel
concerné” sont également significativement plus importants pour les répondants ayant
un poste administratif.
En général, les personnels administratifs tels que le Directeur Général et le Directeur
Général Adjoint, etc., sont chargés avant tout de la gestion de l’établissement et de la
mise en place de la stratégie de l’établissement. De plus, n’ayant pas ou peu de
connaissances en matière de gestion des systèmes d’information, ils sont appelés à
consulter le personnel concerné avant de prendre une décision en la matière. D’autre
part, ils sont conscients que l’objectif principal de l’externalisation informatique est
d’améliorer la performance des systèmes d’information de leurs établissements; par
conséquent, ils souhaitent renforcer les compétences informatiques de l’établissement
tout en bénéficiant de la plus-value offerte par la R&D du prestataire informatique.
Ensuite, les résultats de l’analyse statistique montrent que l’ancienneté du répondant
est de manière significative, négativement liée au facteur “avis du personnel
concerné” dans le choix du prestataire informatique. Donc, on peut en déduire que
plus l’ancienneté du répondant est importante, moins le facteur “avis du personnel
concerné” est important dans le choix du prestataire informatique. En effet, les
personnels ayant une ancienneté importante possèdent plus des expériences dans la
358
prise de décisions similaires, et par conséquent, ont tendance à avoir plus confiance
dans leur propre évaluation que les personnels ayant moins d’ancienneté.
En outre, l’effectif informatique de l’établissement est significativement négativement
lié au facteur “compétences et techniques” dans la décision de recourir à
l’externalisation
informatique.
Plus
l’effectif
du
service
informatique
des
établissements est nombreux, moins le facteur “compétences et techniques” est perçu
comme important dans leur décision de recourir à l’externalisation informatique. En
général, la contrainte “personnel” est moins importante pour un établissement ayant
un service informatique avec un nombre suffisant de salariés; par conséquent, “les
compétences et les techniques” n’est pas perçu comme un facteur important influant
sur la décision pour ces établissements.
Les résultats concernant la troisième hypothèse et les sous-hypothèses sont synthétisés
dans le tableau suivant :
359
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H3
Les facteurs décisionnels de l’externalisation Partiellement
informatique des hôpitaux où travaillent les répondants
validée
diffèrent
selon
d’autres
caractéristiques
H3a
Rejetée
informatique
diffèrent
selon
l’effectif total
de
l’établissement
H3b
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où Partiellement
validée
informatique diffèrent selon l’effectif informatique de
l’établissement
H3c
Rejetée
informatique diffèrent selon la capacité de l’établissement
H3d
validée
informatique diffèrent selon le poste actuel du répondant
H3e
Rejetée
informatique diffèrent selon à l’ancienneté du répondant
H3f
Rejetée
diffèrent selon l’effectif total de l’établissement
H3g
Rejetée
diffèrent selon l’effectif informatique de l’établissement
H3h
Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent Partiellement
validée
diffèrent selon la capacité de l’établissement
H3i
validée
diffèrent selon le poste actuel du répondant
H3j
validée
diffèrent selon l’ancienneté du répondant
360
7.4. Discussion de la quatrième hypothèse (H4)
La quatrième hypothèse qui considère que la satisfaction générale des hôpitaux où
travaillent les répondants à l’égard de la qualité des prestations diffère selon leur
statut juridique a été rejetée. Autrement dit, le statut juridique n’est pas un facteur
influant sur la satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants à
l’égard de la qualité des prestations.
D’autre part, les résultats de l’enquête révèlent que la majorité des répondants
s’expriment moyennement satisfaits ou satisfaits de la qualité des prestations actuelles.
Cela signifie que la plupart des prestataires informatiques offrent des prestations
fiables, sérieuses et de qualité et qu’ils ont satisfait les besoins de leurs clients.
Le résultat concernant la quatrième hypothèse est synthétisé dans le tableau suivant :
Tableau 92 : Résultats de l’hypothèse H4
Hypothèse
Enoncé
H4
La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les
répondants à l’égard de la qualité des prestations
diffère selon leur statut juridique
361
Résultat
Rejetée
7.5. Discussion de la cinquième hypothèse (H5)
La cinquième hypothèse qui considère que l’intention des hôpitaux où travaillent les
répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique diffère selon
leur statut juridique a été rejetée. D’autre part, les résultats de l’analyse révèlent que le
recours de la plupart des répondants à l’externalisation informatique se maintiendra
ou s’accentuera dans l’avenir.
Tout d’abord, la plupart des établissements hospitaliers où travaillent les répondants, à
l’exception des établissements ayant des ressources en personnel suffisant et des
salariés possédant des compétences adéquates pour gérer l’ensemble des systèmes
d’information, choisissent de recourir à des prestations extérieures. Avec le
développement
du
marché
des
prestations
informatiques,
l’externalisation
informatique devrait être une tendance lourde pour les établissements hospitaliers
publics et privés. Les résultats de notre enquête confirment cette tendance.
En conclusion, il est important que les prestataires informatiques renforcent leurs
relations avec leurs clients en leur apportant des prestations de meilleure qualité afin
de renforcer la relation avec ces derniers.
Le résultat concernant la cinquième hypothèse est synthétisé dans le tableau suivant :
Tableau 93 : Résultats de l’hypothèse H5
Hypothèse
Enoncé
H5
L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants
de développer dans le futur l’externalisation
informatique diffère selon leur statut juridique
362
Résultat
Rejetée
7.6. Discussion de la sixième hypothèse (H6)
La sixième hypothèse et les deux sous-hypothèses qui considèrent que l’intention des
hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation
informatique peut être prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des
prestations ont été partiellement validées.
Les résultats montrent l’existence d’une corrélation négative significative entre le
niveau de satisfaction à l’égard des prestations et le degré d’intention de développer
dans le futur l’externalisation informatique chez les établissements hospitaliers privés.
Ces résultats sont surprenants.
D’après les résultats de l’analyse statistique descriptive, la plupart des répondants
indiquent qu’ils sont moyennement satisfaits ou satisfaits à l’égard des prestations et
qu’ils envisagent dans le futur de maintenir ou de développer le recours à
l’externalisation informatique. En conséquence, il est probable que des répondants
satisfaits
des
prestations
informatiques
actuelles
maintiendront
le
niveau
d’externalisation de leur établissement. Autrement dit, cela signifie que les
établissements où travaillent les répondants, en particulier les établissements privés,
adoptent une attitude conservatrice à l’égard de la possibilité de développer dans le
futur l’externalisation informatique.
Les résultats concernant la sixième hypothèse et les sous-hypothèses sont synthétisés
363
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H6
L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants Partiellement
de développer dans le futur l’externalisation
validée
informatique peut être prévue par la satisfaction à
H6a
L’intention des hôpitaux publics où travaillent les
Rejetée
répondants de développer dans le futur l’externalisation
informatique peut être prévue par la satisfaction générale à
H6b
L’intention des hôpitaux privés où travaillent les
Validée
informatique peut être prévue par la satisfaction générale à
364
7.7. Discussion de la septième hypothèse (H7)
La septième hypothèse et les dix sous-hypothèses qui considèrent qu’il y a un effet
d’interaction significatif entre le statut juridique des hôpitaux où travaillent les
répondants et d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles sur leurs
facteurs décisionnels de l’externalisation informatique ont été partiellement validées.
Les résultats révèlent que, dans la décision de recourir à l’externalisation informatique,
le facteur “opinions du personnel concerné et système de santé” est significativement
moins important pour le personnel informatique que le personnel administratif des
établissements privés. Cela indique que les informaticiens des établissements
hospitaliers privés ont tendance, lors de la prise de la décision d’externaliser, à plus se
fier à leurs propres appréciations qu’aux avis d’autres personnes.
D’autre part, les résultats montrent que le facteur “autorités de tutelle et système de
santé” est significativement moins important pour les grands établissements
hospitaliers privés que pour les petits établissements privés. En principe, les grands
établissements hospitaliers privés ont en interne des personnels informatiques
professionnels chargés de la gestion des systèmes d’information. Ces salariés
possèdent des connaissances et des libertés suffisantes pour évaluer les besoins de
l’établissement et décider la stratégie informatique de l’établissement.
Les résultats concernant la septième hypothèse et les deux sous-hypothèses sont
365
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H7
Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut Partiellement
juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et
validée
d’autres caractéristiques organisationnelles et
personnelles sur leurs facteurs décisionnels de
H7a
validée
l’effectif total de l’établissement sur les facteurs influant
H7b
Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut
Rejetée
l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs
influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique
H7c
juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et la
validée
capacité de l’établissement sur les facteurs influant sur la
H7d
juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et le
validée
poste actuel du répondant sur les facteurs influant sur la
H7e
Rejetée
l’ancienneté du répondant sur les facteurs influant sur la
H7f
Rejetée
l’effectif total de l’établissement sur les facteurs pris en
H7g
Rejetée
l’effectif informatique de l’établissement sur les facteurs
H7h
Rejetée
juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et la
capacité de l’établissement sur les facteurs pris en compte
H7i
Rejetée
juridique des hôpitaux où travaillent les répondants et le
poste actuel du répondant sur les facteurs pris en compte
H7j
Rejetée
l’ancienneté du répondant sur les facteurs pris en compte
366
7.8. Discussion de la huitième hypothèse (H8)
La huitième hypothèse et les quatre sous-hypothèses qui considèrent que les facteurs
décisionnels de l’externalisation informatique diffèrent selon le niveau de satisfaction
générale des hôpitaux où travaillent les répondants à l’égard de la qualité des
prestations ont été partiellement validées.
Les résultats de l’analyse montrent que la plupart des facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les répondants ne diffèrent
pas selon leur niveau de satisfaction des répondants à l’égard de la qualité des
prestations. Toutefois, on constate que le facteur “performance et stratégie” est
significativement moins important pour les établissements publics où travaillent les
répondants qui s’estiment peu satisfaits de leurs prestations que ceux qui s’estiment
moyennement satisfaits et satisfaits.
Cela signifie que mettre en avant sur les avantages stratégiques de l’externalisation
informatique ne serait pas une solution efficace pour améliorer le niveau de
satisfaction des établissements publics peu satisfaits des prestations informatiques.
Autrement dit, les prestataires devraient identifier les autres facteurs décisionnels pris
en compte par les établissements publics insatisfaits de leurs prestations informatiques.
De plus, nous avons noté que le niveau de satisfaction des établissements publics où
travaillent les répondants est positivement corrélé au facteur “efforts de R&D et
d’innovation du prestataire” du prestataire choisi. Donc, cela révèle que les
répondants qui s’estiment satisfaits des prestations actuelles sont susceptibles de
prendre en compte les efforts de R&D et d’innovation d’un prestataire. Les
prestataires devraient réfléchir aux solutions permettant d’élever le niveau de
satisfaction de leurs clients en prenant mieux en compte les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique. Par exemple, les prestataires informatiques pourraient
mettre en avant leurs efforts en matière de R&D et d’innovation pour mieux satisfaire
les établissements publics avec qui ils travaillent.
Les résultats concernant la huitième hypothèse et les sous-hypothèses sont synthétisés
367
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H8
Les facteurs décisionnels de l’externalisation Partiellement
informatique des hôpitaux où travaillent les
validée
répondants diffèrent selon leur niveau de satisfaction
H8a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics Partiellement
où travaillent les répondants de recourir à
validée
l’externalisation informatique diffèrent selon leur niveau
de satisfaction générale à l’égard de la qualité des
prestations
H8b
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés
Rejetée
l’externalisation informatique diffèrent selon leur niveau
de satisfaction générale à l’égard de la qualité des
prestations
H8c
Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique
Rejetée
des hôpitaux publics où travaillent les répondants
diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à
H8d
Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique
Rejetée
des hôpitaux privés où travaillent les répondants diffèrent
selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la
368
7.9. Discussion de la neuvième hypothèse (H9)
La neuvième hypothèse et les quatre sous-hypothèses qui considèrent que la volonté
des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur l’externalisation
informatique peut être prévue par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique ont été partiellement validées. Nous interprétons ces résultats dans le
paragraphe suivant.
Tout d’abord, nous allons nous intéresser aux facteurs influant sur la décision de
recourir à l’externalisation informatique qui permettent de prévoir l’intention de
développer dans le futur l’externalisation informatique. Nous avons identifié deux
facteurs “performance et stratégie” et “compétences et techniques”qui permettent de
prévoir si les hôpitaux où travaillent les répondants ont l’intention de recourir à
Afin d’inciter les hôpitaux publics et privés à recourir à l’externalisation informatique,
les prestataires informatiques devraient insister lors des contacts avec les hôpitaux sur
les avantages stratégiques de l’externalisation informatique tout en mettant en avant
leur savoir-faire et les compétences de leur personnel.
Maintenant nous allons nous intéresser au lien entre les facteurs pris en compte dans
le choix du prestataire et l’intention de recourir à l’externalisation informatique. Nous
constatons que, d’une part, le facteur “compétences et qualité de service du
prestataire” permet de prévoir l’intention des hôpitaux publics où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique et que d’autre part, le facteur
“réputation et image d’entreprise du prestataire” qui peut présager de l’intention des
hôpitaux privés de recourir à l’externalisation informatique.
D’après ces résultats, on peut en conclure que les prestataires informatiques devraient
mettre en avant la compétence de leur personnel et la qualité de leurs prestations en
particulier quand ils démarchent des établissements hospitaliers publics. Pour les
établissements hospitaliers privés, la réputation et l’image du prestataire sont des
éléments à valoriser par les prestataires informatiques.
369
Les résultats concernant la neuvième hypothèse et les quatre sous-hypothèses sont
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H9
Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les Partiellement
répondants
de
développer
dans
le
futur
validée
l’externalisation informatique peut être prévu par
leurs facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique
H9a
Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent Partiellement
les répondants de développer dans le futur
validée
l’externalisation informatique peut être prévu par les
facteurs influant sur leur décision de recourir à
H9b
Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les Partiellement
validée
informatique peut être prévu par les facteurs influant sur
H9c
Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent Partiellement
validée
l’externalisation informatique peut être prévu par les
facteurs pris en compte dans leur choix du prestataire
H9d
Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les Partiellement
validée
informatique peut être prévu par les facteurs pris en
370
7.10. Discussion de la dixième hypothèse (H10)
La dixième hypothèse et les sous-hypothèses, qui considèrent que les facteurs influant
sur la décision des hôpitaux où travaillent les répondants de recourir à
l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire, ont été partiellement validées.
D’après les résultats de l’analyse de corrélation, nous constatons que les opinions du
personnel concerné et les politiques des autorités de tutelle lors de la décision de
recourir à l’externalisation informatique sont positivement corrélées à la réputation du
prestataire et aux avis du personnel concerné dans le choix du prestataire
informatique.
Les facteurs décisionnels, mentionnés ci-dessus, sont des facteurs externes,
contrairement au lieu des facteurs internes liés aux compétences et aux ressources en
personnel des hôpitaux et des prestataires qui sont des facteurs internes. Cela
démontre l’importance des facteurs externes dans le choix du prestataire pour les
établissements hospitaliers lors de la prise de décision de recourir à l’externalisation
informatique. Autrement dit, les facteurs décisionnels externes ont une forte influence
globale sur les deux étapes du processus décisionnel d’externalisation informatique
des établissements hospitaliers : la décision d’externaliser et le choix du prestataire.
Maintenant, nous allons nous intéresser aux différences entre les établissements
publics et privés. Tout d’abord, nous constatons que les facteurs de performance et
stratégiques entrant dans la décision des établissements publics de recourir à
l’externalisation informatique sont corrélés à la plupart des facteurs pris en compte
dans leur choix du prestataire. Par contre, cette corrélation n’est pas aussi significative
que pour les établissements privés. Cela révèle que, pour le choix du prestataire, les
principaux facteurs décisionnels pris en compte par les établissements publics sont
liés à des considérations stratégiques.
En outre, nous constatons que le facteur “efforts de R&D et d’innovation du
prestataire” entrant dans le choix du prestataire des hôpitaux publics n’est pas corrélé
à la plupart des facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
371
informatique. Cela signifie que, les efforts R&D du prestataire ne sont pas ou peu pris
en compte par les établissements publics lors de la prise de décision d’externaliser.
Les résultats concernant la dixième hypothèse et les deux sous-hypothèses sont
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H10
travaillent
les
répondants
de
recourir
à
validée
l’externalisation informatique sont liés aux facteurs
pris en compte dans le choix du prestataire
H10a Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics Partiellement
validée
l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris
en compte dans le choix du prestataire
H10b Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés Partiellement
validée
l’externalisation informatique sont liés aux facteurs pris
en compte dans le choix du prestataire
372
7.11. Discussion de la onzième hypothèse (H11)
La onzième hypothèse et les deux sous-hypothèses, qui considèrent que le degré
d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de développer dans le futur
l’externalisation informatique peut être prévu par leur degré d’externalisation
informatique, ont été partiellement validées.
Les résultats montrent que plus le degré d’externalisation informatique des
établissements privés où travaillent les répondants est élevé, plus l’intention de
développer dans le futur l’externalisation informatique est forte. Ce résultat n’est pas
identique à l’hypothèse proposée. Cela signifie que les établissements privés sont peu
susceptibles de changer radicalement leur degré d’externalisation informatique. En
conséquence, pour les prestataires informatiques, il ne serait pas facile de gagner de
nouveaux clients qui n’ont pas encore largement externalisé leurs systèmes
d’information. De plus, étant donné que les établissements privés qui ont recouru à
l’externalisation informatique sont susceptibles de continuer à développer dans le
futur l’externalisation informatique, il est recommandé pour les prestataires
informatiques d’établir et de renforcer une bonne relation avec eux afin de gagner leur
préférence.
Les résultats concernant la onzième hypothèse et les deux sous-hypothèses sont
Hypothèse
Enoncé
Résultat
H11
Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les Partiellement
répondants de développer dans le futur
validée
l’externalisation informatique peut être prévu par
leur degré d’externalisation informatique
H11a
Le degré d’intention des hôpitaux publics où
Rejetée
travaillent les répondants de développer dans le futur
l’externalisation informatique peut être prévu par leur
degré d’externalisation informatique
H11b
Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent Partiellement
validée
l’externalisation informatique peut être prévu par leur
degré d’externalisation informatique
373
Enfin, nous synthétisons les hypothèses et les résultats dans le tableau ci-après :
Tableau 100 : Résultats de l’hypothèse H1-H11 et les sous-hypothèses concernée
Hypothèse
Enoncé
H1
L’étendue et le degré d’externalisation informatique des hôpitaux
où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts
publics/privés
H1a
L’étendue d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent
les répondants diffère selon leurs statuts publics/privés
H1b
Le degré d’externalisation informatique des hôpitaux où travaillent les
H2
Les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique des
hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leurs statuts
publics/privés
H2a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent les
répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent selon
leurs statuts publics/privés
H2b
Les facteurs pris en compte par les hôpitaux où travaillent les
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon
leurs statuts publics/privés
H2c
informatique des centres hospitaliers où travaillent les répondants
diffèrent de ceux des hôpitaux locaux
H2d
Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des centres
hospitaliers où travaillent les répondants diffèrent de ceux des
hôpitaux locaux
H2e
informatique des établissements privés à but-lucratif où travaillent les
répondants diffèrent de ceux des établissements privés à but nonlucratif
H2f
Les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire des
établissements privés à but-lucratif où travaillent les répondants
diffèrent de ceux des établissements privés à but non-lucratif
H3
hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon d’autres
caractéristiques organisationnelles et personnelles
H3a
l’effectif total de l’établissement
H3b
l’effectif informatique de l’établissement
H3c
la capacité de l’établissement
H3d
le poste actuel du répondant
H3e
à l’ancienneté du répondant
H3f
l’effectif total de l’établissement
374
Résultat
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Partiellement
validée
Rejetée
Partiellement
validée
Rejetée
Partiellement
validée
Rejetée
Rejetée
Hypothèse
Enoncé
H3g
l’effectif informatique de l’établissement
H3h
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon la
capacité de l’établissement
H3i
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon le
poste actuel du répondant
H3j
répondants dans le choix du prestataire informatique diffèrent selon à
l’ancienneté du répondant
H4
La satisfaction générale des hôpitaux où travaillent les répondants
à l’égard de la qualité des prestations diffère selon leurs statuts
publics/privés
H5
L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique diffère
selon leurs statuts publics/privés
H6
L’intention des hôpitaux où travaillent les répondants de
développer dans le futur l’externalisation informatique peut être
prévue par la satisfaction générale à l’égard de la qualité des
prestations
H6a
L’intention des hôpitaux publics où travaillent les répondants de
prestations
H6b
L’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants de
prestations
H7
Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique
des hôpitaux où travaillent les répondants et d’autres
caractéristiques organisationnelles et personnelles sur leurs
H7a
Il y a un effet d’interaction significatif entre le statut juridique des
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de
H7b
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de
H7c
hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement
sur les facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation
informatique
H7d
hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant
informatique
H7e
hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant
informatique
H7f
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif total de
l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du
375
Résultat
Rejetée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Rejetée
Rejetée
Partiellement
validée
Rejetée
Validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Rejetée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Rejetée
Rejetée
Hypothèse
Enoncé
H7g
hôpitaux où travaillent les répondants et l’effectif informatique de
l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du
H7h
hôpitaux où travaillent les répondants et la capacité de l’établissement
sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
informatique
H7i
hôpitaux où travaillent les répondants et le poste actuel du répondant
informatique
H7j
hôpitaux où travaillent les répondants et l’ancienneté du répondant
informatique
H8
hôpitaux où travaillent les répondants diffèrent selon leur niveau
de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations
H8a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où
travaillent les répondants de recourir à l’externalisation informatique
diffèrent selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la
H8b
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent
les répondants de recourir à l’externalisation informatique diffèrent
selon leur niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des
prestations
H8c
Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des
hôpitaux publics où travaillent les répondants diffèrent selon leur
niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations
H8d
Les facteurs pris dans le choix du prestataire informatique des
hôpitaux privés où travaillent les répondants diffèrent selon leur
niveau de satisfaction générale à l’égard de la qualité des prestations
H9
Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants
de développer dans le futur l’externalisation informatique peut
être prévu par leurs facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique
H9a
Le degré d’intention des hôpitaux publics où travaillent les
répondants de développer dans le futur l’externalisation informatique
peut être prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à
H9b
Le degré d’intention des hôpitaux privés où travaillent les répondants
de développer dans le futur l’externalisation informatique peut être
prévu par les facteurs influant sur leur décision de recourir à
H9c
peut être prévu par les facteurs pris en compte dans leur choix du
prestataire
H9d
H10
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux où travaillent
les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont
liés aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
H10a
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux publics où
sont liés aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
376
Résultat
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Rejetée
Rejetée
Rejetée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Hypothèse
Enoncé
H10b
Les facteurs influant sur la décision des hôpitaux privés où travaillent
les répondants de recourir à l’externalisation informatique sont liés
aux facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
H11
Le degré d’intention des hôpitaux où travaillent les répondants
de développer dans le futur l’externalisation informatique peut
être prévu par leur degré d’externalisation informatique
H11a
peut être prévu par leur degré d’externalisation informatique
H11b
377
Résultat
Partiellement
validée
Partiellement
validée
Rejetée
Partiellement
validée
Conclusion
378
Au terme de ce travail, la conclusion générale aura pour but de répondre aux trois
questions suivantes :
-
Quels sont les apports de ce travail de recherche ?
-
Quels sont les limites de cette étude ?
-
Quels sont les prolongements possibles de cette recherche ?
Avant de présenter les apports de cette étude empiriques, dans les citations ci-dessous,
des responsables ont laissé des commentaires sur les préparatifs de l’externalisation
informatique.
•
Soucis de la perte des compétences informatiques du personnel interne
Nous avons présenté, dans les premiers chapitres, les inconvénients et les risques de
l’externalisation informatique. Une externalisation informatique, mal gérée, peut
entraîner une dépendance excessive vis-à-vis du prestataire et une perte d’expertise
informatique en interne. En conséquence, il est important de conserver en interne des
compétences essentielles pour gérer au quotidien le fonctionnement des systèmes
d’information.
Dans la citation ci-dessous, un responsable informatique d’un établissement
hospitalier privé à but non-lucratif a mis en avant le risque de perte de compétences
informatiques individuelles et organisationnelles comme ci-après :
« L’externalisation de l’informatique via des prestataires externes peut à mon avis
entraîner une perte de la relation “informatique - personnel de santé”. Nous sommes
actuellement en train de demander à de nombreux établissements de santé de
s’informatiser à outrance. Cependant le fait de poser un nouvel ordinateur et de ne
pas suivre la mise en place (cas du prestataire externe payé pour l’installation) peut
conduire au rejet de toutes solutions innovantes. Nous sommes en train de demander
à nos IDEs de maîtriser pleinement un outil pour lequel nombre d’entre elles n’ont
379
pas été formées durant leur cursus universitaire ou à titre personnel. La présence
d’une personne en interne pouvant effectuer le quotidien de la maintenance, l’aide en
temps réel pour les utilisateurs, répondre à leurs besoins ne serais-ce même pour une
question bête sur Word, mettant en place de nouvelles solutions et ayant connaissance
du fonctionnement interne de la structure des besoins et des personnes permet une
augmentation de la rapidité de l’installation de nouvelles installations informatiques
et de l’appropriation des outils informatiques nouvellement déployés par le
personnel. » (Responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à but
non-lucratif)
D’après les commentaires mentionnés ci-dessus, nous constatons que, même si
l’établissement décide de recourir à l’externalisation informatique, il est nécessaire
d’accorder une attention toute particulière à la formation et aux compétences en
informatique du personnel en interne.
•
Rôle du personnel informatique en interne
Pour les organisations externalisatrices, l’externalisation informatique ne signifie pas
l’abandon de la gestion des systèmes d’information. Au contraire, l’objet de cette
dernière est de renforcer et de compléter les compétences informatiques existantes.
Autrement dit, le personnel informatique existant en interne et le prestataire extérieur
doivent être complémentaires. Par exemple, le personnel informatique sera chargé de
la maintenance quotidienne, le dépannage et l’assistance aux utilisateurs, etc.
D’autre part, selon un responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à
but non-lucratif, voir la citation ci-dessous, le rôle du personnel informatique en
interne est toujours important car il permet aux établissements externalisateurs
d’assurer le fonctionnement de l’informatique et de contrôler, surveiller et évaluer le
travail du prestataire.
380
« Présence d’un responsable informatique capable de répondre à la plupart des
besoins en interne. Dans le cas de gros pic d’activité une aide extérieure est
envisagée mais globalement l’informaticien en charge de l’établissement gère le
planning des renouvellements, les achats, les nouvelles fonctionnalités, le déploiement
des logiciels de façon efficiente. » (Responsable informatique d’un établissement
•
Rôle stratégique du service des systèmes d’information
Dans les premiers chapitres, nous avons mentionné que, pour de nombreuses
organisations, la décision de l’externalisation informatique est souvent prise pour des
raisons stratégiques. Malgré le recours à l’externalisation informatique, la maîtrise de
la gestion des systèmes d’information est nécessaire. Bien que la gestion des systèmes
d’information ne soit pas le cœur du métier des établissements hospitaliers, les
systèmes d’information jouent un rôle important dans le fonctionnement
organisationnel de ces derniers. Cela transparaît dans la citation d’un Directeur
Général d’un CH présentée ci-après :
« Externaliser en conservant un fort degré de maîtrise sur le système d’information en
raison de son caractère stratégique. » (Directeur Général d’un CH)
En raison du caractère stratégique du système d’information, la maîtrise de la gestion
des systèmes d’information par les établissements hospitaliers et le recours à
l’externalisation informatique ne sont pas contradictoires. Ce contrôle est aussi
susceptible de limiter les risques inhérents à l’externalisation informatique et le cas
échéant de pouvoir le reprendre en main en cas de problème.
381
APPORTS DE LA RECHERCHE
Ce travail de recherche nous a conduits, dans un premier temps, à réaliser une large
revue de la littérature et à mettre en évidence les lacunes des études existantes. A
partir des recherches théoriques et empiriques sur ce sujet, nous avons tenté
d’examiner la notion d’externalisation informatique sous tous ses aspects. En général,
notre discussion était liée à la décision de l’externalisation informatique.
Dans un deuxième temps, nous avons identifié le contexte spécifique des
établissements hospitaliers. Ensuite, nous avons tenté d’identifier les facteurs
susceptibles d’être pris en compte dans le processus décisionnel de l’externalisation
informatique des hôpitaux. En outre, nous avons proposé un modèle pour examiner si
les facteurs pris en compte dans le processus décisionnel de l’externalisation
informatique des hôpitaux diffèrent selon les caractéristiques organisationnelles des
établissements et les caractéristiques personnelles des répondants.
Il est hors de doute que cette étude a accumulé des résultats de recherche sur les
similitudes et les différences entre les secteurs publics et privés. Au premier abord, il
semble que les points de vues des répondants travaillant dans les établissements
hospitaliers publics à l’égard de l’externalisation informatique ne diffèrent pas de
ceux des personnes travaillant dans les établissements hospitaliers privés. Mais, après
une analyse plus approfondie, on constate qu’il existe vraiment des nuances entre eux.
Boyne (2002) a fait une étude sur une trentaine études empiriques réalisant une
comparaison entre secteurs publics et privés. Les résultats montrent qu’il n’y a que
trois différences évidentes entre les deux secteurs : le secteur public est plus
bureaucratique, les cadres du secteur public sont moins matérialistes et leur degré
d’implication organisationnelle est plus faible que ceux du secteur privé. Les résultats
de notre étude correspondent aussi à la conclusion de l’étude de Boyne (2002).
Lorsque l’on compare les secteurs publics et privés, il n’est pas nécessaire d’exagérer
ou de sous-estimer la distinction entre les secteurs de différents statuts juridiques.
En principe, l’objet d’une thèse de doctorat est d’apporter des contributions théoriques.
Nous souhaiterions que ce travail de recherche ne soit pas seulement une étude
382
académique, mais qu’il puisse avoir des applications pratiques. Cela transparaît dans
la citation d’un responsable informatique présentée ci-dessous :
« Si cette enquête pouvait faire pression sur les éditeurs logiciels afin qu’ils soient
plus réactifs à nos appels lors de pannes ou bugs, ce serait bien. » (Responsable
qualité et informatique d’un établissement hospitalier privé à but lucratif)
Les résultats de cette étude sont pratiques et utiles d’une part, pour les prestataires
informatiques pour les aider à mieux comprendre les besoins et les attentes de leurs
clients, et d’autre part, ils permettent aux établissements hospitaliers de connaître un
peu mieux les comportements en matière d’externalisation informatique des autres
établissements.
Pour fidéliser leurs clients et acquérir de nouveaux clients, les prestataires
informatiques doivent prendre en compte les attentes des clients afin d’offrir des
services adaptés et comprendre les processus décisionnels.
Par exemple, les résultats de notre enquête montrent que, pour beaucoup des
établissements hospitaliers, les engagements du prestataire en cas de panne ou de
difficultés sont très importants dans le choix du prestataire. Les prestataires
informatiques se doivent réfléchir à la manière d’intervenir rapidement lorsque leurs
clients rencontrent des problèmes informatiques afin de construire une relation de
confiance avec leurs clients et acquérir une réputation de sérieux.
LIMITES DE LA RECHERCHE
L’objet de la conclusion sera également de préciser les limites et d’identifier les
approfondissements possibles du travail de recherche afin de proposer des pistes de
recherche ultérieures. Plusieurs limites peuvent être mentionnées.
383
•
Rationalité et subtilité de la décision d’externalisation informatique
Afin d’étudier les facteurs influant sur la décision de recourir à des prestations
informatiques extérieures, nous avons réalisé une étude quantitative, au lieu de faire
une étude qualitative ciblant certains établissements spécifiques.
Cependant, il nous paraît nécessaire de poser la question suivante :
Pouvons-nous décrire la complexité la décision de l’externalisation informatique des
établissements hospitaliers par le biais des études empiriques ?
Nous posons cette question en prenant en compte la citation d’un chef du département
de l’information médicale :
« Il m’est paru difficile de répondre à ces questions rationnelles car les vrais motifs
de décision, en l’absence de réelle politique, relèvent bien plus de l’irrationnel et de
l'imperceptible.
Les éléments les plus limitants du progrès sont la léthargie et l’absence de politique
cohérente des différents niveaux de décision, tant au niveau des autorités de tutelle
qui laissent proliférer le chaos que de la Direction de l’établissement (et notamment
du Directeur) qui a peur du système d’information et le considère plus comme un
pouvoir menaçant que comme un outil incontournable du développement. Cette peur
a conduit à un renforcement des cloisonnements et à un refus délibéré d’une
coopération entre le Service d’Information Médicale et les services gestionnaires.
Je ne parle pas du CA (Comité d’administration) qui, comme dans nombre
d’établissements publics ou parapublics, ne semble pas là pour améliorer l’efficience
de l’établissement mais plutôt pour profiter du potager. » (Chef du département de
l’information médicale d’un établissement hospitalier privé à but non-lucratif)
Le commentaire de ce chef de département de l’information médicale reflète la
complexité et l’irrationalité de la décision d’externalisation informatique. Cette
384
situation est difficilement mesurable au travers d’une étude empirique. Nous aurions
pu utiliser des méthodes qualitatives (ex : entretiens face à face ou tables rondes, etc.),
mais nous étions susceptibles de nous heurter à la sincérité des réponses des
personnes interviewées.
La citation de ce chef met l’accent sur l’importance des conflits de pouvoir dans le
processus de décision d’externalisation informatique. Dans un établissement
hospitalier, la décision est souvent complexe car elle implique des individus de
différents services. En général, lorsqu’une décision concerne plusieurs individus et
services, la personne ou le groupe de personnes ayant le plus de pouvoir au sein de
l’organisation, décidera de l’élaboration et l’exécution des décisions de l’organisation.
Des conflits apparaîtront entre les différentes personnes ou groupes au sein de
l’établissement possédant des intérêts différents. Pour résoudre ces désaccords, des
négociations seront nécessaires afin d’arriver à un compromis qui est susceptible de
ne pas satisfaire tout l’ensemble des parties, ni d’être le meilleur choix pour
l’organisation.
•
Difficulté de tenir compte de tous les facteurs décisionnels
Une des limites de ce travail est due à un nombre limité de facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique. Les facteurs pris en compte dans la décision
d’externalisation informatique sont si nombreux qu’il est évidemment impossible de
tenir compte de tous les facteurs décisionnels. Autrement dit, d’autres facteurs
auraient pu être intégrés dans le modèle de recherche.
•
Mode d’enquête
Dans notre étude, les questionnaires ont été distribués aux établissements hospitaliers
par le biais du courrier électronique. Autrement dit, si l’établissement hospitalier n’a
laissé aucune adresse électronique sur son site internet, le questionnaire d’enquête n’a
385
pas pu lui parvenir. De plus, pendant l’envoi du questionnaire, nous avons constaté
que certaines adresses électroniques étaient périmées, les mails ont donc été rejetés.
Dans des recherches futures, on pourrait tenter de recourir à d’autres modes d’enquête
pour pallier à ce défaut.
De plus, nos questionnaires d’enquête ont été en même temps envoyés aux directeurs
administratifs et informatiques des établissements hospitaliers. Il est possible que
certaines réponses soient en provenance d’un même établissement. Autrement dit, le
nombre de réponses n’est pas forcément égal au nombre d’établissements. En
conséquence, dans notre étude, les réponses ne représentent que les opinions
personnelles des répondants. Sur ce point, les chercheurs pourraient, dans le futur,
tenter de n’envoyer qu’un questionnaire à chaque établissement. Cela permettrait
d’obtenir des résultats qui reflètent les points de vue et les situations de chaque
établissement.
PROLONGEMENTS POSSIBLES DE LA RECHERCHE
•
Ajouter d’autres caractéristiques organisationnelles et personnelles
Les limites identifiées laissent entrevoir plusieurs prolongements possibles au présent
travail. L’externalisation informatique est un processus décisionnel complexe.
Certaines caractéristiques organisationnelles et personnelles, non prises en compte
dans le questionnaire, méritent d’être ajoutées pour l’analyse quantitative. Il serait
intéressant d’introduire d’autres variables dans le modèle de recherche. Par exemple,
les chercheurs pourraient approfondir ce sujet sous les deux aspects suivants :
l’organisation externalisatrice et le décideur de l’externalisation informatique.
En ce qui concerne l’organisation externalisatrice, les chercheurs pourraient tenter
d’étudier l’influence des caractéristiques organisationnelles des établissements, telles
que la culture organisationnelle, la stratégie concurrentielle de l’organisation, etc., sur
leur décision en matière d’externalisation informatique.
386
Un Directeur Général de l’établissement hospitalier privé à but non-lucratif serait
intéressé par une analyse de la part du budget de l’informatique dans le budget
total des hôpitaux :
« Une analyse des choix effectués par les établissements en fonction de leur taille (et
donc de la part de leur budget affecté au système d’information) m’intéresse (pour
comparaison). » (Directeur Général d’un établissement hospitalier privé à but nonlucratif)
Dans notre étude, nous avons pris en compte l’effectif salarié total et la capacité
d’accueil en nombre de lits pour évaluer la taille de l’établissement. D’autre part, des
facteurs économiques et financiers sont compris dans le questionnaire. Dans des
futures recherches, il serait intéressant d’analyser le montant du budget affecté aux
systèmes d’information et la part de ce budget dans le budget total.
De plus, il serait intéressant de tenter de comparer les facteurs décisionnels de
l’externalisation informatique entre des établissements hospitaliers implantés dans
régions différentes.
Quant aux décideurs, les chercheurs pourraient examiner si leurs caractéristiques,
telles que la personnalité, les styles de leadership, etc., peuvent influer sur leur
décision en matière d’externalisation informatique.
•
Classification des types d’externalisation informatique
De plus, dans notre enquête, nous avons proposé trois types d’externalisation
informatique : les progiciels, l’hébergement et la maintenance applicative. Cette
classification ne couvre pas l’ensemble des prestations liées aux systèmes
d’information. Un responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à
non-lucratif décrit d’autres types d’externalisation informatique dans la citation cidessous :
387
« Pour moi, il y a confusion entre deux prestataires externes bien distincts : les
prestataires de nos applications-métiers et notre “prestataire-conseil” (qui nous
guide dans le choix de nos applications-métiers, de notre organisation autour du
patient, etc.). » (Responsable informatique d’un établissement hospitalier privé à nonlucratif)
Dans la citation ci-dessus, le responsable informatique distingue deux types de
prestataires ayant des rôles différents :
-
Les prestataires d’application-métiers spécialisés dans les systèmes
d’information : logiciels, hébergement et maintenance des systèmes, etc.
-
Les prestataires-conseil chargés du conseil pour la mise en place des systèmes
et de l’optimisation de l’organisation des systèmes existants.
En conséquence, dans des études empiriques futures, on pourrait tenter de faire une
classification précise des types d’externalisation informatique.
•
Concurrence déloyale ou partenariat entre les prestataires publics et privés ?
Nous avons mentionné que certains établissements hospitaliers publics sont adhèrent à
des groupements ou des syndicats informatiques qui leur offrent des prestations
informatiques. Il serait intéressant de décrire précisément ces groupements
informatiques : Sont-ils différents des prestataires informatiques privés ? Quelle est la
relation entre ces groupements et les prestataires informatiques privés ?
Nous allons tout d’abord nous intéresser à la citation d’un directeur d’un hôpital local :
« A l’origine les établissements hospitaliers avaient créé des centres régionaux
d’informatique hospitalière pour réduire les coûts et créer des logiciels répondant à
388
leurs besoins. Depuis de nombreuses années, ces centres ont eu l’interdiction d’offrir
leurs prestations à d’autres hôpitaux que les partenaires d’origine en raison de la
“concurrence déloyale” faite aux prestataires privés dont les coûts étaient plus
élevés. » (Directeur d’un hôpital local public)
Selon ce directeur, ces centres régionaux d’informatique sont accessibles aux seuls
établissements hospitaliers à l’origine de ces centres. Il est fort probable que les
prestataires privés peuvent difficilement travailler avec les établissements hospitaliers
ayant à l’origine de ces centres régionaux. En conséquence, il existe une distorsion de
concurrence entre ces centres régionaux et les prestataires informatiques privés.
« Les CRIH et les GIP créés par les Hôpitaux devraient faire des partenariats avec
des sociétés industrielles pour leur futur développement ». (Directeur des systèmes
d’information d’un CH)
Selon un directeur des systèmes d’information d’un CH ci-dessus, il serait intéressant
de mettre en place des partenariats entre les centres informatiques publics et les
prestataires informatiques privés. Ce partenariat entre les prestataires informatiques
publics et privés permettrait de concevoir et d’offrir des prestations modernes et
fiables aux établissements hospitaliers et mériterait d’être étudié.
Enfin, cette étude a pour but d’étudier et de comparer les points de vue des
établissements hospitaliers publics et privés à l’égard de l’externalisation
informatique. Dans cette étude, nous n’avons pas pris en compte les points de vue des
prestataires informatiques publics et privés. Dans la citation ci-dessous, un Directeur
Général du CH nous propose de prendre contacte avec un SSII public :
« Je suis également président du groupement d’intérêt public Informatique
Hospitalière; il s’agit d’une “SS2I” de statut public qui édite, diffuse et maintient des
389
progiciels relevant du système d’information CONVERGENCE. Elle assure
également des prestations de conseil, d’intégration et d’infogérance. Peut-être
pourriez-vous contacter son directeur ? » (Directeur Général d’un CH)
Dans les futurs travaux de recherche, il serait intéressant de prendre en compte les
points de vue des prestataires informatiques, ainsi nous pourrons les comparer avec
ceux des établissements hospitaliers. Les SSII cherchent à comprendre les attentes de
leurs clients hôpitaux; les hôpitaux cherchent à évaluer les prestataires. S’il y a des
différences entre eux, les prestataires informatiques pourront réviser leurs prestations
en fonction d’attentes de leurs clients hôpitaux.
Pour finir, nous allons passer en revue le processus de recherche de cette étude. Tout
d’abord, en nous intéressant aux facteurs décisionnels de l’externalisation
informatique des hôpitaux, nous avons tenté de consulter les études existantes
concernées. Nous avons cependant constaté que celles qui traitent de ce sujet sont
plutôt rares. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de choisir un sujet de
recherche visant à analyser les facteurs décisionnels de l’externalisation informatique
au sein des hôpitaux afin de combler cette lacune.
A partir des études existantes relatives à ce sujet, nous avons élaboré un modèle de
recherche. Après avoir procédé à une enquête empirique, nous avons obtenu de
nombreux résultats en théorie et en pratique.
Il reste encore de nombreux sujets concernant l’externalisation informatique
hospitaliers qui n’ont pas été étudiés, mais dont l’intérêt est évident. En conséquence,
nous avons fait des suggestions de recherche pour les études futures.
En bref, bien que cette étude ait apporté beaucoup d’indications importantes et
intéressantes, il serait souhaitable de continuer à faire des recherches plus
approfondies sur ce sujet pour obtenir et accumuler des résultats plus précis.
390
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403
Annexes
404
Annexe 1 : Questionnaire d’enquête
UNIVERSITE FRANÇOIS RABELAIS
Faculté de Droit, d’Économie et des Sciences
Sociales
INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
ÉTUDE ET COMPARAISON DES FACTEURS DÉCISIONNELS DE
L’EXTERNALISATION
INFORMATIQUE
DANS
LES
ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS PUBLICS ET PRIVÉS
QUESTIONNAIRE
Doctorant : Yun-Hsiang TIEN
Directeur de recherche : Professeur Jean DESMAZES
405
Madame, Mademoiselle, Monsieur,
Ce questionnaire auquel nous vous invitons à répondre s’inscrit dans le cadre d’une
recherche universitaire qui s’intéresse au Système d’Information des établissements
hospitaliers. Elle vise à mieux connaître les facteurs et les raisons qui conduisent ces
établissements à recourir à des prestations externes pour la conception, l’exploitation
ou la maintenance de leur Système d’Information.
Parmi ces prestations externes, outre celles qui sont susceptibles d’être fournies par
des prestataires privés dans le cadre de relations commerciales classiques, nous
rangeons aussi celles susceptibles d’être fournies par d’autres établissements
hospitaliers dans le cadre de relations de mutualisation et de coopération.
Bien entendu, le recours à des prestations informatiques externes peut prendre des
formes variées, couvrir des aspects bien différents du Système d’Information, porter
sur tout ou partie de ces aspects (du concours ponctuel et limité à l’externalisation et à
la sous-traitance totales).
Plus précisément, l’ambition de ce questionnaire est de connaître votre réponse à la
question suivante :
Quels sont, dans votre établissement, les facteurs qui ont influé et qui influent
sur la décision de recourir à des prestations informatiques externes ?
Des établissements hospitaliers publics et privés sont interrogés sur ce sujet par le
biais du questionnaire d’enquête ci-dessous. Cette étude ne peut être réalisée sans
votre soutien et votre collaboration. En acceptant de consacrer environ dix minutes de
votre temps pour y répondre, vous contribuerez pleinement à cette étude doctorale.
Nous vous remercions vivement par avance pour votre coopération.
Bien entendu, les réponses au questionnaire sont protégées par une absolue
confidentialité. Autrement dit, l’anonymat des réponses est totalement assuré.
Si vous souhaitez qu’une synthèse des résultats de cette étude vous soit communiquée,
vous pouvez contacter :
TIEN Yun-Hsiang
165, Rue de l’Ardoux - appt 50 - 45160 Olivet
E-mail : [email protected]
Merci d’avance pour votre aimable et précieuse collaboration.
Directeur de recherche : Professeur Jean DESMAZES
Doctorant : Yun-Hsiang TIEN
406
INSTRUCTIONS GENERALES
Répondez à toutes les questions en vous fiant à votre première impression. Il n’y a pas
de « bonne » ou de « mauvaise » réponse; seule votre opinion sur le sujet compte.
Lorsqu’une échelle de notation vous est proposée, exprimez votre opinion en cochant
la case qui correspond le mieux à votre point de vue.
Partie I :
Cette première partie du questionnaire vise à caractériser la situation actuelle du
Système d’Information de votre établissement et les éventuels concours
informatiques externes qu’il utilise.
La question qui vous est posée distingue 10 grandes fonctions classiques du Système
d’Information d’un établissement hospitalier et, pour chacune d’elle, 3 aspects
susceptibles d’être confiés à un (des) prestataire(s) externe(s) : les logiciels,
l’hébergement et la tierce maintenance applicative.
Il vous est également demandé d’estimer et d’indiquer, au total, le « degré
d’importance » de ces éventuels concours externes pour la fonction considérée en
utilisant l’échelle ordinale suivante :
la fonction est :
1 = totalement pris(e) en charge en interne
2 = largement pris(e) en charge en interne
3 = « à moitié » pris(e) en charge en interne, « à moitié » confié(e) à un (des)
prestataire(s) externe(s)
4 = largement confié(e) à un (des) prestataire(s) externe(s)
5 = totalement confié(e) à un (des) prestataire(s) externe(s)
407
Totalement pris(e) en charge en
interne
Largement pris(e) en charge en
interne
Largement confié(e) à un (des)
Totalement confié(e) à un (des)
« A moitié » pris(e) en charge en
interne, « à moitié » confié(e) à un
(des) prestataire(s) externe(s)
1.1 Dans votre établissement, et concernant chacune des différentes fonctions
suivantes du Système d’Information, sur quels aspects portent aujourd’hui les
éventuels concours externes utilisés et quelle est, au total, « le degré
d’importance » de ces concours pour chacune de ces fonctions ?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1. Gestion administrative du patient
(gestion du malade et des mouvements, gestion des
consultations externes)
•
L’éventuelle externalisation porte-t-elle sur :
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
la tierce maintenance applicative
•
Quel est, au total, le « degré d’importance »
de ces éventuels concours externes ?
(gestion des prescriptions de médicaments, gestion des
demandes d’analyses de biologie et
d’anatomocytopathologie, gestion des demandes
d’imagerie médicale)
•
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
•
3. Dossier patient partagé
(gestion des rendez-vous, gestion du dossier médical,
gestion du dossier de soins, gestion des dossiers de
spécialités)
•
OUI
NON
Les logiciels
l’hébergement
•
408
interne
interne
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
4. Gestion des activités médico-techniques (en
blocs opératoires, en services de radiodiagnostic, en
laboratoires de biologie, en laboratoire
d’anatomocytopathologie, en pharmacie et
dispensation des médicaments)
•
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
Quel est, au total, le « degré d’importance » de
ces éventuels concours externes ?
(accueil et traitement des urgences, SMUR, SAMU)
•
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
Quel est, au total, le « degré d’importance » de
ces éventuels concours externes ?
6. Gestion économique, financière et logistique
(gestion économique et financière, comptabilité
analytique, gestion de stocks, restauration, transport
des patients, stérilisation, gestion de maintenance
assistée par ordinateur)
•
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
•
409
interne
interne
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
7. Gestion des ressources humaines
(gestion des temps de travail et des plannings, gestion
de paie autonome)
•
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
•
8. Gestion de la qualité et des risques
(gestion de l’identité du patient, gestion des
vigilances)
•
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
•
9. Outils de communication et bureautique
(parc micro-ordinateurs,
bureautique et internet)
•
intranet
et messagerie,
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
•
410
interne
2
interne
1
4
5
10. Réseau Ville-Hôpital / Hôpital-hôpital
(télémédecine, portail)
•
OUI
NON
les logiciels
l’hébergement
•
3
Autres (Veuillez préciser) : ______________________________________
1.2 Si vos fonctions informatiques sont actuellement confiées, en totalité ou en
partie, à un (des) prestataire(s) informatique(s) externes(s), quel est votre
degré de satisfaction générale à l’égard de la qualité de ces prestations ?
Très peu satisfait(e)
Peu satisfait(e)
Moyennement satisfait(e)
Satisfait(e)
Très satisfait(e)
1.3 Pour l’avenir, dans votre établissement, pensez-vous que le recours à des
prestations informatiques externes s’accentuera ?
C’est très peu probable
C’est peu probable
Il se maintiendra
Il s’accentuera
Il s’accentuera fortement
411
Partie II
Cette deuxième partie a pour but de comprendre les facteurs qui, dans votre
établissement, influent sur la décision de recourir ou non à des prestations
informatiques externes.
1. Les coûts excessifs des réalisations informatiques en
interne
2. Les prix raisonnables des prestations informatiques
demandés par les prestataires
3. Le budget suffisant réservé par votre établissement pour
financer les prestations informatiques extérieures
4. La volonté de transformer des coûts fixes en coûts
variables
5. La volonté de votre établissement de se recentrer sur son
métier de base
6. La volonté d’assouplir le fonctionnement de
l’établissement
7. La volonté de transformer l’informatique en avantage
concurrentiel
8. Le souci de suivre une tendance observée dans la plupart
des établissements hospitaliers et de beaucoup d’entreprises
10. La volonté d’améliorer la performance des différentes
fonctions du système d’information
informatique
l’établissement
14. Le manque d’effectifs et de disponibilité du personnel
informatique interne
15. Le manque de compétence du personnel informatique
interne
16. L’obsolescence de l’équipement informatique interne
utilisé
17. L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise
d’ouvrage de projet informatique
412
Très important
Important
Moyennement important
Pas important
Pas du tout important
2.1 Dans votre établissement, quelle importance chacun de ces facteurs a-t-il
dans la décision de recourir à des prestations informatiques extérieures ?
31. La politique générale et réglementaire en matière de
sécurité sociale
En plus des facteurs mentionnés ci-dessus, y-a-t-il d’autres facteurs pris en compte dans le
processus de décision de votre établissement ? Si oui, lesquels ?
413
Très important
Important
Pas important
18. La volonté de maîtriser le développement et
l’innovation technologiques
19. La volonté de bénéficier des meilleures prestations
disponibles sur le marché
20. L’existence de prestations matures et fiables sur le
marché
21. La garantie de confidentialité en matière de données sur
l'organisation que donnent aujourd'hui les prestataires de
services
22. Le degré élevé d’informatisation de l’organisation
23. L’opinion favorable du personnel du service
informatique à l’égard du recours à des prestations
24. L’opinion favorable des services de l’établissement
utilisateurs du Système d’Information à l’égard du recours à
des prestations informatiques externes
25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de
informatiques externes
26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations
informatiques externes par d’autres établissements
hospitaliers
27. Le degré d’informatisation des autres établissements
hospitaliers
28. La pression concurrentielle exercée par les autres
29. La politique d’informatisation des autorités de tutelles
30. Le degré de soutien des autorités de tutelles
Partie III
Cette troisième partie vise à comprendre les facteurs qui, dans votre établissement,
sont pris en compte pour choisir un prestataire informatique externe. Nous vous
proposons une série de facteurs décisionnels susceptibles d’être pris en compte dans
ce choix.
1. La maîtrise par le prestataire des technologies
informatiques les plus avancées
3. L’expérience générale du prestataire en matière de
système d’information dans les hôpitaux
4. Les avis des spécialistes informatiques de l’établissement
5. Les avis des spécialistes informatiques extérieurs à
l’établissement
7. Les avis des services de l’établissement utilisateur du
Système d’Information
13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis
et particuliers de ses clients
14. La qualité générale des services complémentaires
associés à la prestation du prestataire
15. La compétence et l’expérience des personnels du
prestataire
17. La compétence du prestataire en matière de gestion de
projet
18. La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur
les données de ses clients
19. La capacité du prestataire à aider l’établissement dans
l’élaboration de ses appels d’offres
20. Les engagements du prestataire en cas de panne ou de
difficultés
414
Très important
Important
Pas important
3.1 Dans votre établissement, quelle importance chacun de ces facteurs a-t-il
dans le choix du prestataire informatique ?
Très important
Important
Pas important
21. Le degré d’engagement du prestataire en matière de
recherche-développement en informatique.
22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de
l’infrastructure informatiques utilisées et proposées par le
prestataire
23. La capacité du prestataire à s’insérer dans le Système
d’Information existant
24. La capacité du prestataire à respecter les standards
internationaux d’interopérabilité.
25. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le
prestataire
26. La réputation de la qualité des relations que le
prestataire entretient avec ses autres clients
27. Le prix des prestations demandé par le prestataire
En plus des facteurs mentionnés ci-dessus, y-a-t-il d’autres facteurs qui sont pris en compte
dans votre établissement pour choisir un prestataire informatique ? Si oui, les quels ?
Partie IV
Pour terminer, nous vous prions de nous fournir quelques renseignements
généraux sur l’établissement dans lequel vous travaillez ainsi que sur votre
expérience personnelle, en sachant que l’anonymat de vos réponses sera assuré.
4.1 Quel est le statut de votre établissement ?
public :
CH
CHR
CHRU
Hôpital local
privé :
à but lucratif
à but non-lucratif
4.2 Quel est l’effectif salarié total de votre établissement ?
Environ_________ personnes.
4.3 Quelle est la capacité d’accueil de votre établissement en nombre de lits ?
____________
415
4.4 Combien de personnes, au sein de votre établissement, sont-elles aujourd’hui
affectées à la fonction Système d’Information (y compris référents et
correspondants utilisateurs) ?
Environ__________ personnes.
4.5 Quel est votre ancienneté dans cet établissement ?
_________ ans.
4.6 Quelle est votre fonction actuelle ?
Directeur Général
Directeur des Systèmes d’information
Cadre administratif
Autre (Merci de préciser) : ________________
Souhaitez-vous, à l'issue de cette enquête, obtenir une synthèse des résultats qui
seront obtenus ?
Oui
Non
Si oui, veuillez laisser votre e-mail :
__________________________________________________
N’hésitez à nous faire part de vos suggestions, commentaires, remarques ou
critiques sur cette enquête.
Merci pour votre réflexion et votre contribution à ce travail doctoral.
416
Annexe 2 : Tableaux statistiques
pourcentage
Rang
1
2
3
4
5
Item
Important
(%)
39,0
Très
Total (%)
important
(%)
44,8
83,8
42,7
37,9
80,6
45,0
35,0
80,0
l’établissement
informatique
39,0
40,0
79,0
45,5
32,7
78,2
pourcentage
Rang
1
2
3
4
5
Item
Important
(%)
l’établissement
41,3
Très
Total (%)
important
(%)
41,3
82,6
35,4
46,8
82,2
35,9
43,6
79,5
19. La volonté de bénéficier des meilleures prestations
disponibles sur le marché
43,0
27,8
70,8
27,2
39,5
66,7
417
publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de pourcentage
Rang
1
2
3
3
5
Item
Important
(%)
20. Les engagements du prestataire en cas de panne ou
de difficultés
15. La compétence et l’expérience des personnels du
prestataire
13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins
28,0
Très
Total (%)
important
(%)
70,1
98,1
32,4
61,9
94,3
50,9
41,5
92,4
29,5
62,9
92,4
39,6
48,1
87,7
privés dans le choix d’un prestataire informatique : méthode de pourcentage
Rang
1
2
2
2
5
Item
Important
(%)
13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins
20. Les engagements du prestataire en cas de panne ou
de difficultés
27. Le prix des prestations demandé par le prestataire
25,9
Très
Total (%)
important
(%)
69,4
95,3
38,6
53,0
91,6
18,1
73,5
91,6
53,0
38,6
91,6
32,9
56,1
89,0
418
établissements hospitaliers publics de recourir à l’externalisation informatique :
méthode de pourcentage
Rang
1
2
3
4
5
Item
Pas du tout
Pas
Total (%)
important important
(%)
(%)
8. Le souci de suivre une tendance observée dans la 24,2
40,4
64,6
d’entreprises
23,0
33,0
56,0
24. L’opinion favorable des usagers de l’établissement à 23,2
27,3
50,5
l’égard du recours à des prestations informatiques
extérieures
20,6
24,7
45,3
interne utilisé
31. La politique générale et réglementaire en matière de 21,0
22,0
43,0
sécurité sociale
établissements hospitaliers privés de recourir à l’externalisation informatique :
méthode de pourcentage
Rang
1
2
3
4
5
Item
Pas du tout
Pas
Total (%)
important important
(%)
(%)
8. Le souci de suivre une tendance observée dans la 24,4
29,5
53,9
d’entreprises
28,6
24,7
53,3
24. L’opinion favorable des usagers de l’établissement à 34,6
15,4
50,0
l’égard du recours à des prestations informatiques
extérieures
27. Le degré d’informatisation des autres établissements 19,5
24,7
44,2
hospitaliers
12,8
29,5
42,3
interne utilisé
419
hospitaliers publics dans le choix du prestataire informatique : méthode de
pourcentage
Rang
1
2
3
4
5
Item
19. La capacité du prestataire à aider l’établissement
25. L’ancienneté de la relation qui s’est établie avec le
prestataire
Pas du tout
important
(%)
20,2
13,2
5,7
Pas
Total (%)
important
(%)
38,5
58,7
23,6
36,8
27,6
33,3
7,8
22,5
30,3
11,7
17,5
29,2
hospitaliers privés dans le choix du prestataire informatique : méthode de
moyenne
Rang
1
2
3
4
5
Item
Pas du tout
important
(%)
31,7
13,3
12,0
12,2
420
Pas
Total (%)
important
(%)
26,8
58,5
19,3
32,6
15,9
30,5
18,1
13,4
30,1
25,6
Tableau 109 : Comparaison des types d’externalisation informatique des
hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants
1. Gestion administrative du
patient
Nombre d’hôpitaux publics
(%)
Progiciel
90
(85,7 %)
14
(13,3 %)
68
(64,8 %)
(%)
Hébergement
Tierce maintenance
applicative
Progiciel
Hébergement
Tierce maintenance
applicative
4. Gestion des activités
médico-techniques
Progiciel
Hébergement
Tierce maintenance
applicative
6. Gestion économique,
Progiciel
Hébergement
Tierce maintenance
applicative
10. Réseau Ville-Hôpital /
Hôpital-hôpital
Progiciel
Hébergement
Tierce maintenance
applicative
64
(61,0 %)
1
( 1,0 %)
42
(40,0 %)
(%)
62
(59,0 %)
1
( 1,0 %)
39
(37,1 %)
(%)
89
(84,8 %)
13
(12,4 %)
68
(64,8 %)
(%)
35
(33,3 %)
7
(6,7 %)
16
(15,2 %)
421
Nombre d’hôpitaux
privés
(%)
69
(82,1 %)
5
(6,0 %)
44
(52,4 %)
privés
(%)
52
(61,9 %)
3
(3,6 %)
32
(38,1 %)
privés
(%)
43
(51,2 %)
3
(3,6 %)
29
(34,5 %)
privés
(%)
71
(84,5 %)
5
(6,0 %)
44
(52,4 %)
privés
(%)
21
(25,0 %)
6
(7,1 %)
9
(10,7 %)
Chi-carré
(sig.)
0,446
(0,504)
2,812
(0,094)
2,963
(0,085)
Chi-carré
(sig.)
0,018
(0,894)
1,545
(0,214)
0,071
(0,790)
Chi-carré
(sig.)
1,167
(0,280)
1,545
(0,214)
0,139
(0,709)
Chi-carré
(sig.)
0,002
(0,964)
2,238
(0,135)
2,963
(0,085)
Chi-carré
(sig.)
1,554
(0,213)
0,017
(0,898)
0,832
(0,362)
Tableau 110 : Degré d’importance de l’externalisation informatique des
hôpitaux publics où travaillent les répondants
Nombre
d’établissement
(pourcentage)
Totalement
pris(e) en
charge en
interne
Largement
pris(e) en
charge en
interne
Largement
confié(e) à un
(des)
prestataire(s)
informatique(s)
Totalement
Non
confié(e) à
concerné
un (des)
prestataire(s)
informatique
(s)
28
(25,9 %)
A moitié pris(e)
en charge en
interne, à
moitié confié(e)
à un (des)
prestataire(s)
informatique(s)
20
(18,5 %)
1.Gestion
administrative
du patient
2.Gestion des
prescriptions
19
(17,6 %)
22
(20,4 %)
18
(16,7 %)
1
(0,9 %)
13
(12,0 %)
21
(19,4 %)
11
(10,2 %)
12
(11,1 %)
14
(13,0 %)
37
(34,3 %)
3.Dossier
patient partagé
17
(15,7 %)
18
(16,7 %)
12
(11,1 %)
12
(11,1%)
10
(9,3 %)
39
(36,1 %)
4.Gestion des
activités
médicotechniques
5.Gestion des
urgences
13
(12,0 %)
25
(23,1 %)
10
(9,3 %)
17
(15,7 %)
11
(10,2 %)
32
(29,6 %)
8
(7,4 %)
15
(13,9 %)
9
(8,3 %)
16
(14,8 %)
9
(8,3 %)
51
(47,2 %)
6.Gestion
économique,
financière et
logistique
7.Gestion des
ressources
humaines
8.Gestion de la
qualité et des
risques
9.Outils de
communication
et bureautique
10.Réseau VilleHôpital /
Hôpital-hôpital
20
(18,5 %)
29
(26,9 %)
19
(17,6 %)
20
(18,5 %)
19
(17,6 %)
1
(0,9 %)
17
(15,7 %)
29
(26,9 %)
18
(16,7 %)
21
(19,4 %)
20
(18,5 %)
3
(2,8 %)
18
(16,7 %)
18
(16,7 %)
7
(6,5 %)
10
(9,3 %)
11
(10,2 %)
44
(40,7 %)
37
(34,3 %)
29
(26,9 %)
8
(7,4 %)
10
(9,3 %)
5
(4,6 %)
19
(17,6 %)
11
(10,2 %)
11
(10,2 %)
6
(5,6 %)
12
(11,1 %)
8
(7,4 %)
60
(55,6 %)
422
Tableau 111 : Importance de l’externalisation informatique des hôpitaux privés
où travaillent les répondants
Nombre
d’établissement
(pourcentage)
Totalement
pris(e) en
charge en
interne
Largeme
nt pris(e)
en charge
en
interne
Largement
confié(e) à un
(des)
prestataire(s)
informatique(s)
Totalement
Non
confié(e) à un
concerné
(des)
prestataire(s)
informatique(s)
7
(8,0 %)
A moitié pris(e)
en charge en
interne, à
moitié confié(e)
à un (des)
prestataire(s)
informatique(s)
9
(10,3 %)
1.Gestion
administrative
du patient
2.Gestion des
prescriptions
33
(37,9 %)
15
(17,2 %)
21
(24,1 %)
2
(2,3 %)
24
(27,6 %)
6
(6,9 %)
16
(18,4 %)
12
(13,8 %)
10
(11,5 %)
19
(21,8 %)
3.Dossier patient 23
partagé
(26,4 %)
5
(5,7 %)
14
(16,1 %)
11
(12,6 %)
13
(14,9 %)
21
(24,1 %)
4.Gestion des
activités
médicotechniques
5.Gestion des
urgences
25
(28,7 %)
9
(10,3 %)
12
(13,8 %)
7
(8,0 %)
7
(8,0 %)
27
(31,0 %)
13
(14,9 %)
3
(3,4 %)
5
(5,7 %)
1
(1,1 %)
3
(3,4 %)
62
(71,3 %)
6.Gestion
économique,
financière et
logistique
7.Gestion des
ressources
humaines
8.Gestion de la
qualité et des
risques
9.Outils de
communication
et bureautique
10.Réseau VilleHôpital /
Hôpital-hôpital
27
(31,0 %)
12
(13,8 %)
14
(16,1 %)
11
(12,6 %)
19
(21,8 %)
4
(4,6 %)
22
(25,3 %)
15
(17,2 %)
10
(11,5 %)
12
(13,8 %)
22
(25,3 %)
6
(6,9 %)
31
(35,6 %)
10
(11,5 %)
8
(9,2 %)
2
(2,3 %)
8
(9,2 %)
28
(32,2 %)
43
(49,4 %)
9
(10,3 %)
12
(13,8 %)
4
(4,6 %)
15
(17,2 %)
4
(4,6 %)
9
(10,3 %)
4
(4,6 %)
6
(6,9 %)
4
(4,6 %)
5
(5,7 %)
59
(67,8 %)
423
Tableau 112 : Comparaison des moyennes du facteur “performance et stratégie”
10. La volonté d’améliorer la performance des différentes fonctions du système d’information
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
Etablissement public
4,09
0,97
-0,700
0,485
4,19
0,99
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
4,08
1,00
-0,391
0,696
4,14
0,95
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,98
1,01
1,334
0,184
3,76
1,15
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,17
1,11
-1,405
0,162
3,42
1,20
7. La volonté de transformer l’informatique en avantage concurrentiel
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,83
1,18
-0,961
0,338
3,01
1,40
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,97
1,11
-0,993
0,322
4,13
0,99
Facteur de performance et stratégique
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
22,09
4,95
-0,626
0,532
22,58
5,15
424
Tableau 113 : Comparaison des moyennes du facteur “opinions du personnel
concerné et expériences d’autres établissements” des hôpitaux publics et privés
où travaillent les répondants
23. L’opinion favorable du personnel du service informatique à l’égard du recours à des prestations
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,87
1,07
-0,371
0,711
2,93
1,27
24. L’opinion favorable des services de l’établissement utilisateurs du Système d’Information à
l’égard du recours à des prestations informatiques externes
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,49
1,10
0,551
0,583
2,40
1,25
25. L’opinion favorable des cadres dirigeants de l’établissement à l’égard du recours à des
prestations informatiques externes
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,04
1,09
-0,848
0,398
3,19
1,28
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,76
1,08
0,268
0,789
2,71
1,19
26. Les expériences réussies d’utilisation de prestations informatiques externes par d’autres
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,42
1,04
1,591
0,114
3,13
1,27
Facteur d’opinion du personnel concerné et d’expérience d’autres établissements
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
14,62
3,89
0,308
0,758
14,41
4,65
425
Tableau 114 : Comparaison des moyennes du facteur “autorités de tutelle et
système de santé” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
3,21
1,16
-0,436
3,29
1,29
31. La politique générale et réglementaire en matière de sécurité sociale
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
2,76
1,28
-0,831
2,92
1,30
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
2,92
1,22
-1,760
3,26
1,34
Facteur d’autorités de tutelle et de système de santé
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
8,83
3,27
-1,243
9,47
3,53
P-valeur
0,663
P-valeur
0,407
P-valeur
0,080
P-valeur
0,215
Tableau 115 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et
techniques” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants
17. L’expérience interne insuffisante en matière de maîtrise d’ouvrage de projet informatique
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,41
1,22
1,338
0,183
3,15
1,38
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,55
1,18
1,275
0,204
3,29
1,42
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,61
1,14
-1,422
0,157
2,86
1,18
Facteur de compétences et de techniques
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
13,66
3,13
0,907
0,366
13,12
4,22
426
Tableau 116 : Comparaison des moyennes du facteur “économique et financier”
2. Les prix raisonnables des prestations informatiques demandés par les prestataires
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,61
0,96
0,384
0,702
3,56
0,86
3. Le budget suffisant réservé par votre établissement pour financer les prestations informatiques
extérieures
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,74
1,00
1,164
0,246
3,56
1,11
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
7,33
1,74
0,814
0,417
7,12
1,68
427
Tableau 117 : Comparaison des moyennes du facteur “compétences et qualité de
service du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants
13. La capacité du prestataire à répondre aux besoins précis et particuliers de ses clients
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
4,33
0,78
-0,957
0,340
4,43
0,68
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
4,52
0,74
-1,248
0,214
4,65
0,63
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
4,31
0,71
0,095
0,924
4,30
0,75
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
Établissement public
4,52
0,74
1,059
0,291
4,40
0,83
18. La confidentialité absolue que le prestataire garantit sur les données de ses clients
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
Établissement public
3,97
0,98
-0,679
0,498
4,07
1,06
14. La qualité générale des services complémentaires associés à la prestation du prestataire
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,81
0,90
-0,801
0,424
3,91
0,88
2. L’expérience du prestataire dans le type précis de prestations que votre établissement lui demande
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
4,66
0,60
0,194
0,847
4,65
0,57
Facteur de compétence et de qualité de service
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
30,09
4,10
-0,526
0,600
30,39
3,48
428
Tableau 118 : Comparaison des moyennes du facteur “réputation et image
d’entreprise du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,64
0,91
-0,148
0,883
3,66
0,97
3. L’expérience générale du prestataire en matière de système d’information dans les hôpitaux
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
4,36
0,88
0,478
0,633
4,30
0,95
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
2,98
1,07
0,587
0,558
2,89
1,01
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,71
0,88
-1,141
0,255
3,86
0,89
26. La réputation de la qualité des relations que le prestataire entretient avec ses autres clients
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,44
0,92
-1,277
0,203
3,62
0,99
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,20
0,95
1,784
0,076
2,94
1,06
Facteur de réputation et d’image d’entreprise
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
21,15
4,13
-0,113
0,910
21,22
4,14
429
Tableau 119 : Comparaison des moyennes du facteur “efforts de R&D et
d’innovation du prestataire” des hôpitaux publics et privés où travaillent les
répondants
21. Le degré d’engagement du prestataire en matière de recherche-développement en informatique
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,41
0,97
-0,791
0,430
3,53
1,04
22. Le degré de nouveauté des solutions et/ou de l’infrastructure informatiques utilisées et proposées
par le prestataire
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
3,53
0,91
0,029
0,977
3,52
0,93
Facteur d’efforts de R&D et d’innovation du prestataire
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
P-valeur
standard
6,91
1,71
-0,540
0,590
7,05
1,71
Tableau 120 : Comparaison des moyennes du facteur “avis du personnel
concerné” des hôpitaux publics et privés où travaillent les répondants
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
3,50
1,01
-1,587
3,73
0,91
7. Les avis des services de l’établissement utilisateur du Système d’Information
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
3,80
1,02
0,069
3,79
1,03
Facteur d’avis du personnel concerné
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
7,28
1,77
-0,909
7,51
1,73
430
P-valeur
0,114
P-valeur
0,945
P-valeur
0,364
l’externalisation informatique des CH et des hôpitaux locaux où travaillent les
répondants
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
CH
22,28
5,063
-0,130
Hôpitaux locaux
22,44
3,568
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
CH
14,65
3,892
0,098
Hôpitaux locaux
14,56
3,399
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
CH
9,00
3,280
0,953
Hôpitaux locaux
8,21
2,992
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
CH
13,40
3,299
-1,655
Hôpitaux locaux
14,74
2,423
Facteur 5 : Facteurs économiques et financiers
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
CH
7,24
1,704
-0,374
Hôpitaux locaux
7,41
1,906
P-valeur
0,897
P-valeur
0,922
P-valeur
0,343
P-valeur
0,101
P-valeur
0,709
Tableau 122 : Comparaison des facteurs pris en compte par les CH et les
hôpitaux locaux où travaillent les répondants dans le choix du prestataire
informatique
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
standard
CH
29,81
4,407
Hôpitaux locaux
31,05
2,438
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
standard
CH
21,34
4,104
Hôpitaux locaux
20,50
4,236
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
standard
CH
6,81
1,668
Hôpitaux locaux
7,30
1,838
Niveau de structure
Moyenne
Déviation
standard
CH
7,22
1,771
Hôpitaux locaux
7,35
1,268
431
T-valeur
P-valeur
-1,187
0,238
T-valeur
P-valeur
0,811
0,419
T-valeur
P-valeur
-1,154
0,252
T-valeur
P-valeur
-0,299
0,766
Tableau 123 : Comparaison des facteurs influant sur la décision des
établissements hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où
Statut juridique
Moyenne
Déviation
standard
T-valeur
P-valeur
A but non-lucratif
22,06
5,482
-0,755
A but lucratif
23,03
5,034
Statut juridique
Moyenne
Déviation
T-valeur
standard
0,453
A but non-lucratif
14,77
4,870
A but lucratif
14,12
4,611
Statut juridique
Moyenne
Déviation
standard
0,558
0,579
T-valeur
P-valeur
A but non-lucratif
9,12
A but lucratif
9,81
Statut juridique
Moyenne
3,929
3,126
-0,818
0,416
Déviation
standard
4,055
4,363
T-valeur
P-valeur
0,640
0,524
Déviation
standard
1,268
1,924
T-valeur
P-valeur
1,473
0,146
A but non-lucratif
13,42
A but lucratif
12,76
Statut juridique
Moyenne
A but non-lucratif
A but lucratif
7,46
6,89
P-valeur
Tableau 124 : Comparaison des facteurs pris en compte par les établissements
hospitaliers privés à but lucratif et à but non-lucratif où travaillent les
répondants dans le choix du prestataire informatique
Statut juridique
Moyenne
Déviation
standard
A but non-lucratif
30,49
3,812
A but lucratif
30,32
3,375
Statut juridique
Moyenne
Déviation
standard
A but non-lucratif
21,78
3,973
A but lucratif
20,27
4,420
Statut juridique
Moyenne
Déviation
standard
A but non-lucratif
6,94
1,851
A but lucratif
7,08
1,556
Statut juridique
Moyenne
Déviation
standard
A but non-lucratif
7,66
1,547
A but lucratif
7,37
1,731
432
T-valeur
P-valeur
0,194
0,847
T-valeur
P-valeur
1,549
0,126
T-valeur
P-valeur
-0,345
0,731
T-valeur
P-valeur
0,769
0,445
Tableau 125 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs
Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique Effectif salarié total de
l’établissement
Corrélation Sig.
(B) Opinions du personnel concerné et expériences d’autres établissements
-0,049
-0,06
-0,134
-0,131
-0,018
0,526
0,446
0,078
0,09
0,811
Tableau 126 : Lien entre l’effectif salarié de l’établissement et les facteurs pris en
informatique
Effectif salarié total de l’établissement
Corrélation
Sig.
-0,078
-0,068
-0,037
-0,174
0,298
0,36
0,62
0,018
Tableau 127 : Lien entre l’effectif affecté à la fonction Système d’Information et
les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire informatique
informatique
Effectif affecté à la fonction Système
d’Information
Corrélation
Sig.
0,013
-0,086
-0,047
-0,057
0,868
0,259
0,541
0,452
Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique Capacité d’accueil de
l’établissement
Corrélation Sig.
433
-0,036
-0,067
-0,148
-0,115
-0,013
0,642
0,396
0,052
0,139
0,87
Tableau 129 : Lien entre l’ancienneté des répondants et les facteurs influant sur
la décision de recourir à l’externalisation informatique
Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique
Ancienneté
Corrélation Sig.
0,015
-0,023
-0,067
-0,05
0,03
0,851
0,771
0,388
0,525
0,698
Tableau 130 : Comparaison des moyennes du niveau de satisfaction des hôpitaux
publics et privés où travaillent les répondants à l’égard des prestations
informatiques
Statut juridique
Moyenne
3,41
3,45
Déviation
standard
0,64
0,82
T-valeur
P-valeur
-0,446
0,656
Tableau 131 : Comparaison des moyennes du degré de volonté des hôpitaux
publics et privés où travaillent les répondants de recourir à l’externalisation
informatique
Statut juridique
Moyenne
3,57
3,48
Déviation
standard
0,75
0,95
T-valeur
P-valeur
0,697
0,487
Tableau 132 : Corrélation entre le niveau de satisfaction générale des hôpitaux
publics où travaillent les répondants à l’égard des prestations et l’intention de
Niveau de
prestations
satisfaction
à
l’égard
Intention
de
informatique
des Corrélation
Sig.
434
recourir
-0,044
0,663
à
l’externalisation
Tableau 133 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié total
de l’établissement sur les facteurs influant sur la décision de recourir à
Variable
Facteur : Performance et stratégie
Somme des
Degré de
Carré
carrés de type III
liberté
moyen
0,069
1
0,069
F
Eta carré
partiel
0,000
Statut juridique de
0,003
54,512
2
27,256
1,078
0,013
A×B
25,713
2
12,856
0,508
0,006
Erreur
4096,078
162
25,284
Totale
87723,000
168
Variable
Somme des
Degré de
Carré
F
Eta carré
carrés de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
5,746
1
5,746
0,317
0,002
21,626
2
10,813
0,596
0,007
A×B
3,450
2
1,725
0,095
0,001
Erreur
2902,115
160
18,138
Totale
38075,000
166
Facteur : Compétences et techniques
Variable
Somme des
Degré de
Carré
F
Eta carré
carrés de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
28,864
1
28,864
2,550
0,015
233,214
2
116,607
10,303***
0,113
A×B
60,741
2
30,371
2,683
0,032
Erreur
1833,500
162
11,318
Totale
32541,000
11,318
Facteur : Facteur économique et financier
Variable
Somme des
Degré de
Carré
F
Eta carré
carrés de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
5,160
1
5,160
1,801
0,011
21,447
2
10,723
3,743*
0,043
A×B
0,477
2
0,238
0,083
0,001
Erreur
481,296
168
2,865
Totale
9617,000
174
435
Tableau 134 : Effet d’interaction entre le statut juridique et l’effectif salarié de
l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
Facteur : Compétences et qualité de service du prestataire
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
2,105
1
2,105
47,404
2
23,702
A×B
2,987
2
1,493
Erreur
2594,438
176
14,741
Totale
168919,000
182
Facteur : Réputation et image d’entreprise du prestataire
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
4,003
1
4,003
68,359
2
34,179
A×B
9,065
2
4,532
Erreur
2998,805
175
17,136
Totale
84286,000
181
Facteur : Efforts de R&D et d’innovation du prestataire
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
1,002
1
1,002
9,231
2
4,615
A×B
3,993
2
1,997
Erreur
516,671
176
2,936
Totale
9362,000
182
Facteur : Avis du personnel concerné
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
0,479
1
0,479
2,384
2
1,192
A×B
0,632
2
0,316
Erreur
553,429
178
3,109
Totale
10584,000
184
Variable
436
Eta carré
partiel
0,143
0,001
1,608
0,018
0,101
0,001
Eta carré
partiel
0,234
0,001
1,995
0,022
0,264
0,003
Eta carré
partiel
0,341
0,002
1,572
0,018
0,680
0,008
Eta carré
partiel
0,154
0,001
0,383
0,004
0,102
0,001
fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs influant sur la
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
de type III
liberté
moyen
0,004
1
0,004
F
Statut juridique de
0,000
Effectif affecté à la
32,369
2
16,185
0,612
fonction Système
d’Information (B)
A×B
22,886
2
11,443
0,433
Erreur
4047,493
153
26,454
Totale
82613,000
159
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
2,329
1
2,329
0,131
9,875
2
4,938
0,278
fonction Système
d’Information (B)
A×B
9,193
2
4,596
0,259
Erreur
2679,504
151
17,745
Totale
36456,000
157
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
0,617
1
0,617
0,055
60,797
2
30,399
2,688
fonction Système
d’Information (B)
A×B
50,102
2
25,051
2,215
Erreur
1798,416
159
11,311
Totale
15637,000
165
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
33,438
1
33,438
2,544
58,843
2
29,422
2,239
fonction Système
d’Information (B)
A×B
8,618
2
4,084
0,311
Erreur
2024,058
154
13,143
Totale
31096,000
160
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
4,130
1
4,130
1,355
0,858
2
0,429
0,141
fonction Système
d’Information (B)
A×B
1,166
2
0,583
0,191
Erreur
481,536
158
3,048
Totale
9021,000
164
437
Eta carré
partiel
0,000
0,008
0,006
Eta carré
partiel
0,001
0,004
0,003
Eta carré
partiel
0,000
0,033
0,027
Eta carré
partiel
0,016
0,028
0,004
Eta carré
partiel
0,009
0,002
0,002
fonction Système d’Information de l’établissement sur les facteurs pris en
Variable
Somme des carrés
Degré de
de type III
liberté
Statut juridique de
0,020
1
135,019
2
fonction Système
d’Information (B)
A×B
8,251
2
Erreur
2427,894
167
Totale
159923,000
173
Carré
moyen
0,020
F
0,001
Eta carré
partiel
0,000
67,510
4,644*
0,053
4,125
14,538
0,284
0,003
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
1,199
1
1,199
0,078
11,712
2
5,856
0,379
fonction Système
d’Information (B)
A×B
28,325
2
14,163
0,916
Erreur
2581,899
167
15,460
Totale
81666,000
173
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
3,05E-005
1
3,05E-005
0,000
13,995
2
6,997
2,519
fonction Système
d’Information (B)
A×B
0,809
2
0,405
0,146
Erreur
466,719
168
2,778
Totale
9051,000
174
Facteur : avis du personnel concerné
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
1,234
1
1,234
0,417
3,853
2
1,927
0,651
fonction Système
d’Information (B)
A×B
4,239
2
2,120
0,716
Erreur
500,317
169
2,960
Totale
10226,000
175
Variable
438
Eta carré
partiel
0,000
0,005
0,011
Eta carré
partiel
0,000
0,029
0,002
Eta carré
partiel
0,002
0,008
0,008
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
de type III
liberté
moyen
0,654
1
0,654
F
Eta carré
partiel
0,000
Statut juridique de
0,027
Nombre de lits de
6,030
2
3,015
0,123
0,002
A×B
55,481
2
27,740
1,129
0,014
Erreur
3956,491
161
24,574
Totale
87777,000
167
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
Eta carré
de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
17,156
1
17,156
0,952
0,006
Nombre de lits de
37,966
2
18,983
1,053
0,013
A×B
52,418
2
26,209
1,454
0,018
Erreur
2866,493
159
18,028
Totale
37863,000
165
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
Eta carré
de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
47,040
1
47,040
3,697
0,022
Nombre de lits de
84,284
2
42,142
3,312*
0,040
A×B
23,670
2
11,835
0,930
0,011
Erreur
2048,604
161
12,724
Totale
32467,000
167
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
Eta carré
de type III
liberté
moyen
partiel
Statut juridique de
3,702
1
37,02
1,249
0,007
Nombre de lits de
3,236
2
1,618
0,546
0,007
A×B
1,596
2
0,798
0,269
0,003
Erreur
492,087
166
2,964
Totale
9511,000
172
439
l’établissement sur les facteurs pris en compte dans le choix du prestataire
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
5,620
1
5,620
Nombre de lits de
11,595
2
5,798
A×B
33,868
2
16,934
Erreur
2586,452
174
14,865
Totale
167290,000
180
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
17,292
1
17,292
Nombre de lits de
22,988
2
11,494
A×B
16,404
2
8,202
Erreur
3031,360
174
17,422
Totale
83874,000
180
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
0,250
1
0,250
Nombre de lits de
5,319
2
2,659
A×B
2,806
2
1,403
Erreur
518,314
175
2,962
Totale
9326,000
181
Variable
Somme des carrés
Degré de
Carré
F
de type III
liberté
moyen
Statut juridique de
0,147
1
0,147
Nombre de lits de
8,261
2
4,130
A×B
2,432
2
1,216
Erreur
541,939
177
3,062
Totale
10548,000
183
440
Eta carré
partiel
0,378
0,002
0,390
0,004
1,139
0,013
Eta carré
partiel
0,993
0,006
0,660
0,008
0,471
0,005
Eta carré
partiel
0,085
0,000
0,898
0,010
0,474
0,005
Eta carré
partiel
0,048
0,000
1,349
0,015
0,397
0,004
les postes des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à
Variable
Statut juridique de
Poste actuel du
répondant (B)
A×B
Erreur
Totale
Variable
Statut juridique de
Poste actuel du
répondant (B)
A×B
Erreur
Totale
Variable
Statut juridique de
Poste actuel du
répondant (B)
A×B
Erreur
Totale
Variable
Statut juridique de
Poste actuel du
répondant (B)
A×B
Erreur
Totale
P*<0,05; p**<0,01
Somme des carrés
Degré de
Carré
de type III
liberté
moyen
0,671
1
0,671
0,027
Eta carré
partiel
0,000
146,029
5,908*
0,035
15,576
1
15,576
4078,250
165
24,717
88299,000
169
Somme des carrés
Degré de
Carré
de type III
liberté
moyen
9,435
1
9,435
0,630
0,004
146,029
1
F
0,842
Eta carré
partiel
0,005
39,555
3,530
0,020
31,142
1
31,142
1916,390
171
11,207
16520,000
175
Somme des carrés
Degré de
Carré
de type III
liberté
moyen
26,500
1
26,500
2,779
0,016
39,555
1
F
2,107
Eta carré
partiel
0,013
122,625
9,748**
0,056
16,387
1
16,387
2075,683
165
12,580
32685,000
169
Somme des carrés
Degré de
Carré
de type III
liberté
moyen
3,047
1
3,047
1,303
0,008
122,625
1
F
F
1,031
Eta carré
partiel
0,006
2,734
1
2,734
0,925
0,005
0,084
502,605
9617,000
1
170
174
0,084
2,957
0,028
0,000
441
les postes des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire
Variable
Somme des carrés
Degré de
de type III
liberté
Statut juridique de
0,001
Poste actuel du
33,321
répondant (B)
A×B
10,995
Erreur
2600,112
Totale
168919,000
Variable
Somme des carrés
Degré de
de type III
liberté
Statut juridique de
0,283
Poste actuel du
14,756
répondant (B)
A×B
0,006
Erreur
3057,988
Totale
84727,000
Variable
Somme des carrés
Degré de
de type III
liberté
Statut juridique de
0,026
Poste actuel du
17,004
répondant (B)
A×B
0,151
Erreur
510,990
Totale
9426,000
Variable
Somme des carrés
Degré de
de type III
liberté
Statut juridique de
0,078
Poste actuel du
24,713
répondant (B)
A×B
0,772
Erreur
533,400
Totale
10648,000
P*<0,05; p**<0,01
442
Carré
F
moyen
1
0,001
Eta carré
partiel
0,000
0,000
1
33,321
2,281
0,013
1
178
182
10,995
14,607
0,753
0,004
Carré
F
moyen
1
0,283
Eta carré
partiel
0,016
0,000
1
14,756
0,859
0,005
1
178
182
0,006
17,180
0,000
0,000
Carré
F
moyen
1
0,026
Eta carré
partiel
0,009
0,000
1
17,004
5,956*
0,032
1
179
183
0,151
2,855
0,053
0,000
Carré
F
moyen
1
0,078
Eta carré
partiel
0,026
0,000
1
24,713
8,386**
0,044
1
183
185
0,772
2,947
0,262
0,001
l’ancienneté des répondants sur les facteurs influant sur la décision de recourir à
Somme des
Degré
Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
Statut juridique de l’établissement (A)
17,447
1
17,447
0,676
Ancienneté du répondant (B)
3,699
2
1,850
0,072
A×B
124,890
2
62,445
2,419
Erreur
4000,948
155
25,813
Totale
83664,000
161
Variable
Somme des
Degré
Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
0,274
1
0,274
0,015
11,867
2
5,934
0,330
A×B
0,165
2
0,083
0,005
Erreur
2750,665
153
17,978
Totale
36908,000
159
Variable
Somme des
Degré
Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
31,984
1
31,984
2,722
9,618
2
4,839
0,412
A×B
14,926
2
7,463
0,635
Erreur
1903,356
162
11,749
Totale
15797,000
168
Variable
Somme des
Degré
Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
6,393
1
6,393
0,481
5,432
2
2,716
0,204
A×B
6,246
2
3,123
0,235
Erreur
2061,271
155
13,299
Totale
31627,000
161
Variable
Somme des
Degré
Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
0,877
1
0,877
0,287
9,483
2
4,742
1,551
A×B
0,267
2
0,133
0,044
Erreur
489,064
160
3,057
Totale
9103,000
166
Variable
443
Eta carré
partiel
0,004
0,001
0,030
Eta carré
partiel
0,000
0,004
0,000
Eta carré
partiel
0,017
0,005
0,008
Eta carré
partiel
0,003
0,003
0,003
Eta carré
partiel
0,002
0,019
0,001
l’ancienneté des répondants sur les facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire
Variable
Somme des
Degré Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
5,184
1
5,184
5,353
2
2,677
A×B
Erreur
Totale
25,967
2
12,984
2524,949
168
15,029
161090,000
174
Variable
Somme des
Degré Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
5,731
1
5,731
12,720
2
6,360
A×B
Erreur
Totale
38,275
2
19,137
2945,318
168
17,532
80709,000
174
Variable
Somme des
Degré Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
0,402
1
0,402
0,328
2
0,164
A×B
Erreur
Totale
1,002
2
0,501
494,062
169
2,923
8987,000
175
Variable
Somme des
Degré Carré
F
carrés de type
de
moyen
III
liberté
5,442
1
5,442
2,374
2
1,187
A×B
Erreur
Totale
3,789
531,765
10105,000
444
2
171
177
1,895
3,110
Eta carré
partiel
0,345
0,178
0,002
0,002
0,864
0,010
Eta carré
partiel
0,327
0,363
0,002
0,004
1,092
0,013
Eta carré
partiel
0,138
0,056
0,001
0,001
0,171
0,002
Eta carré
partiel
1,750
0,382
0,010
0,004
0,609
0,007
Tableau 143 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements
publics à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la
Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique Satisfaction générale à
l’égard de la qualité des
prestations
Corrélation
Sig.
0,095
-0,002
0,082
-0,169
0,006
0,372
0,984
0,442
0,114
0,953
degrés de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations
Groupe
Moyenne
Déviation F-valeur P-valeur
standard
Très peu satisfait et peu satisfait (1)
12,60
5,941
1,299
0,278
Moyennement satisfait (2)
15,26
3,462
Satisfait et très satisfait (3)
14,43
3,927
Groupe
Moyenne
standard
6,40
2,608
1,598
0,208
9,09
2,987
8,79
3,440
Groupe
Moyenne
standard
1,360
0,262
14,00
3,674
14,12
2,890
13,00
3,364
Groupe
Moyenne
standard
7,00
2,236
0,056
0,945
7,25
1,449
7,17
1,974
445
Post-test
Post-test
Post-test
Post-test
Tableau 145 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés
à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs influant sur la décision de
recourir à l’externalisation informatique
Facteurs influant sur la décision de recourir à l’externalisation informatique Satisfaction générale à
l’égard de la qualité des
prestations
Corrélation
Sig.
-0,137
0,04
-0,102
-0,149
-0,116
0,277
0,753
0,405
0,235
0,34
l’externalisation informatique entre les établissements privés de différents degrés
de satisfaction à l’égard de la qualité des prestations
Groupe
Moyenne
Déviation
F-valeur P-valeur
standard
Très peu satisfait et peu satisfait
25,71
6,317
1,552
0,220
Moyennement satisfait
22,36
3,444
Satisfait et très satisfait
22,08
5,562
Groupe
Moyenne
Déviation
F-valeur P-valeur
standard
13,29
3,684
0,443
0,644
15,20
3,222
14,61
5,389
Groupe
Moyenne
Déviation
F-valeur P-valeur
standard
11,43
3,101
1,434
0,246
9,04
3,296
9,08
3,673
Groupe
Moyenne
Déviation
F-valeur P-valeur
standard
16,33
3,266
1,829
0,169
12,82
3,911
12,78
4,656
Groupe
Moyenne
Déviation
F-valeur P-valeur
standard
7,50
0,837
0,909
0,408
7,44
1,356
6,92
1,855
446
Post-test
Post-test
Post-test
Post-test
Post-test
Tableau 147 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique entre les établissements publics de différents degrés de
satisfaction à l’égard de la qualité des prestations
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
27,83
10,304
29,56
3,123
30,51
3,835
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
19,20
7,463
21,68
3,153
21,00
4,186
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
6,29
2,360
6,58
1,631
7,33
1,554
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
6,00
2,550
7,23
1,492
7,50
1,772
F-valeur
P-valeur
1,329
0,270
F-valeur
P-valeur
1,023
0,364
F-valeur
P-valeur
2,758
0,069
F-valeur
P-valeur
1,829
0,167
Post-test
Post-test
Post-test
Post-test
Tableau 148 : Corrélation entre la satisfaction générale des établissements privés
à l’égard de la qualité des prestations et les facteurs pris en compte dans le choix
du prestataire
Satisfaction générale à l’égard de la
Corrélation
Sig.
-0,03
-0,054
0,142
-0,164
447
0,798
0,647
0,235
0,159
Tableau 149 : Comparaison des facteurs pris en compte dans le choix du
prestataire informatique entre les établissements privés de différents degrés de
satisfaction à l’égard de la qualité des prestations
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
31,00
3,795
30,38
3,336
30,45
3,380
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
20,17
5,636
21,88
2,732
21,00
4,864
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
6,17
2,714
7,04
1,429
7,24
1,665
Groupe
Moyenne
Déviation
standard
8,00
2,236
7,73
1,079
7,50
1,743
F-valeur
P-valeur
0,082
0,921
F-valeur
P-valeur
0,543
0,583
F-valeur
P-valeur
1,064
0,351
F-valeur
P-valeur
0,379
0,686
Post-test
Post-test
Post-test
Post-test
Tableau 150 : Corrélation entre l’intention des hôpitaux publics de développer
dans le futur l’externalisation informatique et le degré d’externalisation
informatique
1.Gestion administrative du patient
4.Gestion des activités médicotechniques
6.Gestion économique, financière et
logistique
7.Gestion des ressources humaines
8.Gestion de la qualité et des risques
9.Outils de communication et
bureautique
10.Réseau Ville-Hôpital / Hôpitalhôpital
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
Corrélation
Sig.
448
Intention de développer dans le futur
0,100
(0,310)
0,123
(0,307)
0,186
(0,128)
0,202
(0,083)
0,123
(0,361)
0,097
(0,330)
0,029
(0,769)
0,093
(0,469)
0,181
(0,096)
0,075
(0,617)
Yun-Hsiang TIEN
ÉTUDE ET COMPARAISON DES
FACTEURS DÉCISIONNELS DE
L’EXTERNALISATION
INFORMATIQUE DANS LES
ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS
PUBLICS ET PRIVÉS
Résumé
Cette recherche vise à mettre à jour les facteurs contribuant aux démarches
d’externalisation informatique dans les établissements hospitaliers français. En
considérant à la fois les établissements de statut public et de statut privé, elle vise
également à rechercher les différences éventuelles des ressorts de ces démarches entre
les deux types d’établissements.
Au premier abord, il semble que les points de vues des répondants travaillant dans les
établissements hospitaliers publics à l’égard de l’externalisation informatique ne
diffèrent pas de ceux des personnes travaillant dans les établissements hospitaliers
privés. Mais, après des analyses plus approfondies, on constate qu’il existe vraiment
des nuances entre eux. Ces résultats empiriques sont enfin susceptibles de permettre
un enrichissement du cadre conceptuel spécifique utile à la compréhension de
l’externalisation informatique dans les établissements hospitaliers, qu’ils soient
publics ou privés.
Mots-clés : facteurs décisionnels, externalisation, externalisation informatique,
établissements hospitaliers, établissements hospitaliers publics et privés
Résumé en anglais
The purpose of this research is to identify the factors influencing information
technology outsourcing decision in French hospitals. Considering the difference
between public and private sectors, this research aims also to compare the decision
factors of these two kinds of hospitals.
The results of the preliminary analysis show that there is no significant difference
between the decision factors of information technology outsourcing in French public
and private hospitals. But, after a series of statistical analyses, we indeed find that
some nuances exist between these two kinds of hospitals. This empirical study
provides a conceptual framework which can help us to understand the decision of
information technology outsourcing in public and private hospitals. Besides, it also
proposes some strategies for information technology suppliers and hospitals
respectively.
Keywords : decision factors, outsourcing, information technology outsourcing,
hospitals, public and private hospitals
449

étude et comparaison des facteurs décisionnels de l`externalisation

Transcription

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