EVALUATION RESUME Philippe Guichandut

Transcription

EVALUATION
CONVENTION PROGRAMME INTER AIDE/MAE
PHASE II 2006 à 2008
RENFORCEMENT DES CAPACITES DES PARTENAIRES LOCAUX
VISANT A L’AMELIORATION DU NIVEAU DE VIE DES FAMILLES
VIVANT EN BIDONVILLES (INDE ET PHILIPPINES)
PAR DES SERVICES FINANCIERS ET NON FINANCIERS
COMPLEMENTAIRES
RESUME
Juin 2009
Philippe Guichandut - Consultant France
Johny Joseph – Consultant Inde
Marcia Feria- Miranda - Consultant Philippines
Rapport d’Evaluation - Résumé Juin 2009
1. CONTEXTE DE L’EVALUATION ET OBJECTIFS
Inter-Aide a travaillé depuis longtemps dans la mise en œuvre de programmes de
développement urbains avec des partenaires locaux utilisant une double approche,
économique et sociale, afin de répondre aux problèmes des populations urbaines
exclues. Ces expériences ont renforcé la conviction d'Inter-aide que l'accès aux
services financiers complétés par une approche sociale augmenterait
significativement les conditions de vie des familles les plus pauvres.
En 2006 Inter-Aide et Entrepreneurs du Monde ont renouvelé avec le Ministère des
Affaires étrangères français une deuxième Convention Programme (2006 - 2008)
pour renforcer la compétence et les capacités des partenaires en Inde et aux
Philippines pour qu'ils mettent en œuvre les activités supplémentaires de
développement socio-économique et capitalisent les expériences les plus
appropriées permettant l'amélioration durable des conditions de vie des familles les
plus pauvres.
L’évaluation intervient à la fin de la Convention Programme avec pour objectifs de
travailler :
•
•
Sur la cohérence, la pertinence et l’impact des services financiers et nonfinanciers auprès des bénéficiaires cibles du projet, avec une étude plus
particulière sur l’efficacité des services mis en place (notamment la micro
assurance santé, formations, suivi-conseil/référencement)
Sur la stratégie générale d’intervention, dans un contexte qui semble être en
pleine évolution, avec l’émergence d’autres opérateurs et l’augmentation
significative de la croissance économique et démographique sur les zones
concernées.
Les objectifs se réfèrent aux critères d’évaluation d’analyse de la cohérence, de la
pertinence, de l’efficacité et de l’impact, les critères d’efficience n’étant pas retenu.
| Rapport d’évaluation par M. Miranda, J. Joseph, P. Guichandut
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L'évaluation a été conduite par une équipe de trois personnes, Marcia Miranda des
Philippines, Johny Joseph de l'Inde et Philippe Guichandut de la France. Après une
première phase en France où les divers documents des projets et des partenaires ont
été analysés, la mission a eu lieu aux Philippines et ensuite en Inde du 9 au 28 mars.
Un questionnaire a été aussi envoyé aux principales personnes concernées
rassemblant 19 réponses. Pendant l'évaluation les évaluateurs ont rencontré 30
personnes de la direction (des Administrateurs, cadres supérieurs et moyens), ont
organisé 9 Focus Groupes touchant 79 personnes, ont visité 16 agences, ont
rencontré 52 membres du personnel, ont visité 80 bénéficiaires et ont rencontré 3
organisations externes. De retour en France un rapport spécifique pour chaque
organisation a été écrit, avant l'écriture du rapport général.
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2. ACTIVITES MISES EN PLACE - METHODOLOGIE
3. LIMITES DE L’ EVALUATION
Les limitations principales de l'évaluation ont été des contraintes de temps et la non
disponibilité de quelques personnes. Pas assez de temps a été consacré aux
Philippines à SPACE ou à la direction de Parvati en Inde. Dans les deux pays il aurait
pu être extrêmement intéressant non seulement de rencontrer la direction des autres
organisations, mais aussi de passer du temps sur le terrain, afin de voir le type de
clientèle servi par ces organisations. La participation dans les Focus Groupes a été
souvent décevante. Un certain nombre de bénéficiaires ne sont pas venus.
.
4. ANALYSE
4.1 Une bonne cohérence globale dans la stratégie qui doit être renforcée,
particulièrement au niveau du personnel local et des bénéficiaires et entre les
divers programmes.
Dans les deux pays, toutes les organisations ont été capables de fournir une variété
de services autour de leurs activités de microcrédit. Les services ne sont pas les
mêmes pour tous les partenaires locaux. Cette diversité est très positive. Elle montre
clairement qu’Inter-Aide et Entrepreneurs du Monde ont réussi dans le
développement d'une approche intégrée avec leurs partenaires locaux. Cela reflète
aussi une bonne compréhension des besoins et des attentes des bénéficiaires. Les
évaluateurs ont essayé de comprendre comment l'approche "holistique" a été
intégrée dans les plans stratégiques des organisations. Même si toutes les
organisations n’ont pas été capables de présenter des plans stratégiques clairs, les
évaluateurs ont trouvé que l'approche a été en grande partie promue par les
organisations et présentée comme une caractéristique de leurs activités.
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Cependant, les visites de terrain et les discussions avec les bénéficiaires ont permis
de réaliser que si l'approche est bien intégrée au niveau de la direction et des cadres,
des efforts doivent être faits avec le personnel au niveau des agences locales. Cette
remarque est particulièrement valable pour les programmes en Inde, où les
organisations ont plus intégré diverses activités, avec une gamme de services plus
large. De nombreuses fois les évaluateurs ont pu remarquer que les bénéficiaires
n'avaient pas de vision claire de l'approche globale des organisations. Ils n'avaient
pas une bonne compréhension des autres services proposés ou même des services
non-financiers. Les évaluateurs ont estimé qu'il y avait plusieurs occasions manquées
de présenter l'approche holistique de l'organisation et de partager des valeurs
importantes. Des efforts devraient être faits dans ce sens pour renforcer la cohérence
des actions.
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Tant en Inde qu'aux Philippines, les discussions avec la direction et les cadres ont
montré que cette approche était vraiment partagée et acceptée par tous. Ils sont
clairement capables d'identifier les avantages de la combinaison de services
financiers et non-financiers pour les bénéficiaires (meilleure gestion des affaires de
leur propre vie, développement de leurs compétences et confiance en soi), pour les
institutions (la différenciation par rapport à leurs compétiteurs et la création d'une
image positive) et voir ses limites (la difficulté d'évaluer les besoins des clients, le
coût des services non-financiers, la formation du personnel, la difficulté de mesurer
l'impact et le problème de la coordination entre les services).
L'approche intégrée promue par Inter-Aide et Entrepreneurs du Monde exige que les
divers services ne soient pas développés séparément d'une façon verticale, mais
qu'une approche horizontale soit promue par les organisations locales, afin de
s’assurer que les bénéficiaires disposent d’une large gamme de services. Cependant,
les références entre les divers services ne sont pas faites systématiquement et non
correctement suivi la plupart du temps dans les deux pays. Les institutions,
particulièrement en Inde, ont une occasion unique de fournir une gamme complète de
services aux clients et de pouvoir aider ainsi les bénéficiaires à différents niveaux. De
telles occasions ne semblent pas être maximisées et exigent une attention
particulière. Il est important que les organisations mettent en place un système de
référencement clair. Ces services de référence doivent être suivis et bien
documentés. Le système de suivi devrait montrer quelle action a été prise, pour qui,
pour quoi et comment.
4.2 Une efficacité qui varie selon les partenaires et les services.
4.2.1 Les activités de microcrédit, un service plutôt bien établi pour améliorer
l'accès au crédit des clients
•
Les organisations indiennes, certainement à cause de leur forte
stratégie de se concentrer sur les pauvres, ont une portée plutôt
modeste, mais ils ont généralement amélioré d’une manière tout à fait
significative leur performance pendant la Convention.
Pour les deux autres organisations plus mûres, la portée reste modeste en atteignant
seulement quelques milliers de clients après plusieurs années d'opération (2.400
pour Navnirman et 3.700 pour Parvati). Dans un cas le nombre de clients actifs a
même baissé, principalement à cause de la volonté de plus cibler les pauvres. Une
portée limitée mettra en danger la pérennité de l'activité à long terme. Les produits
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Les programmes ont bien commencé avec un accent fort sur bon remboursement. S'il
n'y a aucune augmentation de leur portée significative, la pérennité de leur opération
dans l'avenir est très douteuse sans l'appui de donateurs externes, comme Inter-Aide.
Une question générale reste celle de l'intégration de cette activité dans la stratégie
globale de leurs organisations respectives. Pour Keshav Gore l'approche de
microcrédit diffère beaucoup de leur approche philanthropique traditionnelle. Cela
exigera une participation forte au niveau de la direction pour que le programme
reçoive l'appui qu'il a besoin et mérite. Pour Swhabhimaan la question est plutôt
d'étudier la pertinence de garder une telle activité dans la structure, car jusqu'ici la
mission était principalement de fournir de l'aide technique à d'autres organisations et
non pas d’être un praticien.
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Inter-Aide a commencé à travailler avec deux nouvelles organisations impliquées
dans des activités de micro crédit, Swabhimaan et Keshav Gore. De telles structures
ont autour de 100 clients après quelques mois d'opération. L'objectif de croissance
reste modeste (pour Keshav Gore 1.964 prêts avant 2011 et pour Swabhimaan 2358
clients actifs dans 5 ans). Dans les deux cas, il ne semble pas qu'ils souhaitent
transformer leur programme en une Institution de Microfinance (IMF) classique, bien
qu'ils visent à atteindre un certain niveau de pérennité. Les procédures sont bien en
place. Les fichiers étaient complets pour tous ceux qui ont été vérifiés par les
évaluateurs. Leur performance financière a été jusqu'ici excellente.
(Parvati offrent une variété de microcrédits) sont généralement bien appréciés par les
bénéficiaires. Ils semblent apprécier la flexibilité de remboursement, le taux d'intérêt
"bas", l'opportunité d’épargner, l'existence de la formation, la collecte à domicile, le
peu de bureaucratie. Divers documents (manuels, procédures, fichiers, rapports, etc.)
montrent la forte volonté d'avoir des procédures claires, des méthodologies
appropriées et une bonne formation du personnel. L'existence de tels documents est
très positive. Beaucoup de travail et d'énergie ont été mis dans une telle approche
par les représentants d'Inter-aide et le personnel de Swabhimaan.
Une question cependant est liée à la transparence du coût réel du prêt. Si les
bénéficiaires sont clairement informés du taux d'intérêt et des honoraires
administratifs éventuels, on ne leur fournit pas d’information globale sur le coût réel
du prêt et le taux d'intérêt réel qu'il représente à la fin.
La plupart du temps l'argent collecté n'est pas directement mis à la banque, mais est
récupéré par quelqu'un du siège à la fin de la journée. Il n'y a aucun endroit pour
garder l'argent dans les agences en sécurité. Les agences devraient être équipées de
coffre fort ou l'argent devrait être déposé dans une banque après chaque collecte.
En termes d'infrastructure l'emplacement des agences est d'habitude très bien établi
dans le cœur des quartiers. La décision de rester physiquement dans la communauté
est louable et correspond aux valeurs des organisations de travailler pour et avec les
pauvres. Dans quelques cas, particulièrement à Mubi avec NVSK les évaluateurs ont
constaté que les bureaux visités n’étaient pas très attrayants, plutôt petits et souvent
très vieux.
Les évaluateurs n'ont pas passé beaucoup de temps à étudier le MIS, étant donné
qu’il devrait être changé dans l'année, au moins avec NVSK avec l'appui d'Inter-Aide.
Le nouveau MIS devrait intégrer dans la base de données des bénéficiaires les
informations de l’outil de mesure de la pauvreté (PAT) aussi bien que des Services
Non-financiers. Le MIS devrait aussi être capable de prendre en compte la mesure de
la performance sociale de l'organisation.
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Dans les deux cas les partenaires présentent un indicateur d’autofinancement
opérationnel au-dessus de 100 %. C'est un très bon accomplissement, mais de telles
figures doivent être étudiées avec plus d'attention, particulièrement à la lumière des
autres indicateurs financiers, comme le ratio d’autofinancement financier qui n'est pas
utilisé. Les organisations ne semblent pas être dans une position pour augmenter,
développer leurs activités de micro crédit sans fonds externes, sauf s'ils maximisent
les dépôts d’épargne des bénéficiaires, ce qui n’est pas recommandé dans le
contexte actuel.
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Dans les deux cas les indicateurs financiers se sont améliorés au cours des années
et sont beaucoup mieux, particulièrement pour la qualité du portefeuille, même s'il y a
la possibilité de les améliorer, pour se rapprocher des standards internationaux. Dans
chaque agence, il y a des affiches illustrant la performance de chaque personne non
seulement en termes de travail social, mais aussi en termes d'indicateurs de
performance financiers.
•
Aux Philippines un programme de micro crédit plus mûr mais
avec le défi de se transformer en une véritable Institution de
Microfinance (IMF).
UPLIFT a été capable d'augmenter significativement le nombre de ses bénéficiaires,
puisque entre 2006 et 2008 l'augmentation d'emprunteurs actifs a été de plus de 48
% pour atteindre un peu plus de 12.000 clients actifs fin 2008. Un tel chiffre doit être
pris avec prudence, car il inclut un nombre élevé d’emprunteurs qui devraient être
radiés. Le chiffre devrait plutôt être autour 10.000.
Les 17 agences sont réparties dans les trois secteurs principaux d'UPLIFT dans
Métro Manilla, mais ne sont pas vraiment établies dans le cœur des communautés,
servies par UPLiFT (principalement à cause des raisons de sécurité). Les agences
visitées n’étaient pas très attrayantes. Plutôt petites, elles semblaient souvent très
vieilles. Les évaluateurs n'ont pas trouvé le même niveau d'informations dans chaque
agence, ni la même façon de montrer les informations. Il y a un besoin clair
d'harmonisation entre les agences. Les différences semblent dépendre de la
bienveillance du directeur d’agence et / ou du coordinateur du secteur.
Comme en Inde le MIS devrait être changé et prendre en compte de nouveaux
éléments.
Les procédures pour gérer les activités semblent être en place, mais ne semblent pas
être appliquées uniformément dans les agences. Il varie de nouveau selon les
coordinateurs de secteur. Cela peut en partie expliquer la différence dans la
performance des agences. À ce niveau il semble urgent que "le manuel de
procédures" soit fini rapidement, validé et disséminé à tout.
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UPLiFT prétend être pérenne, puisqu’elle annonce à fin de 2008, un OSS de 120,34
% (incluant le siège social et des coûts de BDS) et un FSS de 98,8 %. Il semble que
cela est le cas depuis 2007. Seulement des figures partielles pour 2008 étaient
disponibles, montrant que l'organisation sera de nouveau excédentaire. Mais cette
année, cela sera certainement en partie dû à l’appui d'Inter-aide et d’Entrepreneurs
du Monde pour les activités BDS. En 2007 un excédent aurait été fait même sans
donations externes.
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Même si le taux de remboursement global d'UPLIFT est correct, puisqu’il s'élève à
96,50 % à fin 2008, le Portefeuille A Risque (PAR) reste un problème puisque depuis
de nombreuses années aucune amélioration notable n’a été remarquée. Les
évaluateurs ont apprécié que ce fût un souci majeur exprimé par tout le personnel à
tous les niveaux, de l’agent de crédit, aux directeurs d’agence, aux coordinateurs de
secteur, au directeur et aux Administrateurs. Étonnamment malgré cela les
améliorations positives tardent à venir. C’est comme s'il n'y avait aucun impact direct
entre un problème perçu et les actions à mettre en place pour résoudre ce problème.
Deux des raisons principales sont certainement l'histoire et la culture de
l'organisation. Il y a un besoin clair de changer la culture de l'organisation pour
essayer de résoudre cette question. Ce n'est pas une tâche facile et exigera la
participation pleine et forte de la direction et des cadres.
Le très mauvais PAR et des passages en perte relativement élevés doivent être pris
très sérieusement par la direction de l'organisation (tant au niveau du Conseil
d’Administration qu’au niveau des cadres supérieurs). Les évaluateurs n'ont pas eu le
temps d’approfondir la performance financière de l'organisation (ce n'était pas dans
leur mandat, d’ailleurs). Ils pensent qu'un rating de la performance d'UPLIFT pourrait
permettre d'obtenir une analyse plus approfondie de leur performance, tant financière
que sociale et pourrait permettre de prendre des décisions appropriées de gestion.
4.2.2 Les activités d'épargne … des services très bien appréciés mais avec
des questions juridiques à surmonter pour envisager leur développement.
Tous les programmes offrent deux types d'épargne, une obligatoire et une sur une
base volontaire (à part Swabhimaan qui n'a pas commencé l'épargne volontaire et
pour KSG qui n'a pas développé d'épargne). Dans toutes les organisations le nombre
d'épargnants a augmenté d’une manière significative au cours des années passées
et est maintenant au-dessus du nombre d'emprunteurs actifs, car les anciens clients
peuvent en général garder leur épargne dans l'organisation. Cependant, en Inde
parmi le nombre d'épargnants actuels, il y a une certaine proportion "d'épargnants
inertes". Le chiffre exact ne semble pas être disponible comme il n'y a aucun suivi
approprié.
L’épargne est fortement apprécié par les clients en général, comme cela a été dit
pendant les Focus Groupes ou lors des entretiens individuels. La plupart des clients
ont mentionné que sans ce service, ils ne seraient pas capables d’épargner par euxmêmes. Il est clair qu'ils veulent pouvoir épargner, mais d'habitude ne savent pas
comment. Cependant ce n'est pas vrai partout. Les évaluateurs ont été surpris de voir
particulièrement à Pune avec des clients de Parvati qu'une forte proportion des
bénéficiaires épargne, certains auprès des banques classiques, d'autres dans des
coopératives de crédit ou d’une manière informelle.
•
Les formations pour le développement commercial et
l’éducation financière : un travail social de proximité
impressionnant mais non basé sur les besoins des
bénéficiaires et manquant d'une segmentation claire des
bénéficiaires.
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4.2.3 Des services non-financiers diversifiés doivent être mieux adaptés aux
besoins réels des bénéficiaires
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Cependant, la question principale dans les deux pays est le cadre réglementaire pour
les organisations qui collectent de l’épargne. Aucune des organisations ne peut
officiellement collecter l’épargne. C'est la raison principale pour laquelle ils ne la
nomment pas vraiment "épargne" mais "le Capital Build Up (Constitution de capital).
Comme la proportion d'épargnants et les sommes épargnées sont de plus en plus
importantes, il semble très important et urgent de trouver des solutions pour
surmonter cette contrainte majeure. Les programmes d'épargne devraient être
promus seulement après un changement du statut juridique de l'organisation. Une
fois que les questions juridiques seront résolues, il serait tout à fait intéressant que
les organisations étudient les occasions de diversifier leurs produits d'épargne, afin
de proposer divers produits d’épargne, de court, de moyen et de long terme et pour
des objets spécifiques comme l'éducation, le logement.
Les évaluateurs ont été tout à fait impressionnés par le nombre de sessions de
formation et le nombre des bénéficiaires qui ont été atteints particulièrement aux
Philippines. Ce nombre a été de plus de 27.000 bénéficiaires aux Philippines et de
9.600 en Inde rien que pour l’année 2008. Le personnel apprécie bien ces formations.
Les formations peuvent être une occasion d'améliorer la compétitivité des produits du
partenaire et lui permettre de toucher de nouveaux marchés. Les formations sont
aussi perçues comme une façon importante d'aider les clients à apprendre à
épargner.
L'observation des formations sur le terrain a montré que la qualité des services varie
significativement par organisation. Une des raisons est liée aux formateurs et une
autre à l'utilisation ou non d'outils pédagogiques. La plupart des cours n’avaient pas
une approche appropriée pour l’éducation d’adultes et n'étaient pas vraiment basée
sur les besoins des clients. Les formations devraient être basées sur ce que les
clients connaissent déjà et être construites sur une telle connaissance. Il est
important d'essayer de segmenter les clients dans des groupes différents et adapter
le cours au niveau des clients.
Cependant, le retour des participants lors de questions posées juste après les
formations (à une question du genre comment était la formation ?) a été plutôt positif.
Ils trouvaient d'habitude la session de formation intéressante et ils avaient le
sentiment d’avoir appris des choses.
Les évaluateurs ont des doutes sur l'efficacité de ces formations car celles-ci sont des
formations obligatoires pour tous les bénéficiaires sans faire un effort de les grouper
sur la base de leur niveau de connaissance. Il était toujours assumé que les
bénéficiaires ne savent pas et que le formateur sait. Dans ce contexte les évaluateurs
ne croient pas que les sessions de formation ont été aussi efficaces que ce qu'elles
pourraient être.
Aux Philippines, UPLiFT offre des formations techniques à ses bénéficiaires. Les
évaluateurs n'ont pas eu l’occasion de voir ces formations et ne peuvent pas faire de
remarques spécifiques sur la manière dont elles sont faites. Cependant tous les
bénéficiaires rencontrés, ayant participé à ces formations ont été très satisfaits par la
formation. Pour certains d'entre eux cela leur a vraiment donné de nouvelles idées et
a été une occasion d'ajouter de nouveaux produits ou services à leur affaire. Pour
d’autres cela a été une occasion unique de commencer une nouvelle activité, grâce
aux nouvelles compétences acquises. Les évaluateurs croient que de telles
formations sont utiles et devraient être poursuivies dans l'avenir. Ils croient aussi que
le fait que cela soit sur une base volontaire et payante est très important et devrait
être poursuivi ainsi.
•
Un service de conseil individualisé très bien conçu, qui aurait du
être mis en œuvre, d'abord comme projet pilote, sur une base
volontaire.
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Les formations techniques (skills training), services très
pratiques répondant aux besoins des bénéficiaires.
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•
C'est seulement avec Annapurna en Inde que les évaluateurs ont été capables
d'analyser ce qui a été fait dans ce domaine.
L'objectif de ce projet était de soutenir le développement des activités des
bénéficiaires en leurs fournissant un service de conseil individuel. Les évaluateurs
pensent que la préparation de ce service a été très bien planifiée. Un total de 409
personnes a pu en profiter. Les procédures pour gérer le programme ont été
extrêmement bien documentées avec des étapes très claires et une bonne
documentation. Les évaluateurs ont été très impressionnés par la documentation
disponible et l'empressement d'avoir des procédures très claires.
La stratégie principale n'a pas été basée sur le choix volontaire des bénéficiaires pour
obtenir l'accès au service. En fait ce service était soit obligatoire soit volontaire au
début : obligatoire pour les bénéficiaires choisis, volontaires pour tout autre personne
intéressée. Pour la grande majorité c'était Annapurna qui choisissait les bénéficiaires
qui allaient recevoir le conseil. C'est certainement un des points les plus faibles de la
stratégie. Dans la plupart du cas les clients n'ont pas senti le besoin de recevoir des
conseils, car ils estimaient qu'ils n’avaient pas de problèmes spécifiques. Ce service
était même parfois senti comme une contrainte. Il est très important que les
bénéficiaires potentiels perçoivent l'avantage tangible ou intangible qu'ils pourraient
recevoir de ces suivis. La visite de terrain et les discussions avec des clients ont
montré que l'avantage n'est pas évident. Il confirme les résultats principaux de
l'évaluation d'impact produite par le programme. Environ 70% des personnes ne
semblent pas avoir utilisé les conseils reçus. Pour les évaluateurs un tel résultat ne
peut que s’expliquer par le fait que pour les clients de tels conseils n’étaient pas un
« besoin ressenti » et étaient ainsi avant tout perçu comme une contrainte. Cette
activité a été arrêtée par Annapurna, lorsqu’Inter-Aide a décidé d’arrêter son appui. Il
n’est pas certain que l’on ait tiré toutes les leçons de cette expérience et les
évaluateurs recommandent d’étudier l’opportunité de démarrer à nouveau un tel
projet sur une base volontaire et en tant que projet pilote.
•
Un magazine bien apprécié "Gabay Buhay", qui pourrait être
amélioré en termes de design.
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Si les efforts ont été faits pour avoir une première page attirante en couleurs, le reste
du magazine est en noir et blanc et d’apparence "un peu bon marché", "vieux" et "très
style d’'ONG". Il pourrait être pertinent de faire une étude pour reconcevoir le
magazine et le rendre plus attirant. Il pourrait aussi être intéressant de voir si les
bénéficiaires seraient prêts à payer pour ce magazine. Une autre option serait d’avoir
des publicités payantes. Cela pourrait permettre à SPACE d’obtenir des contacts
spécifiques avec le secteur privé.
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C'est seulement aux Philippines qu'il y a un magazine distribué gratuitement à tous
les bénéficiaires. Le magazine est édité par SPACE, une nouvelle organisation mise
en place par Inter-Aide et Entrepreneurs du Monde. Le magazine "Gabay-Buhay" est
distribué à leurs bénéficiaires pendant les sessions de formation ou lors des visites
de terrain. Les évaluateurs ont pu voir qu'il était distribué systématiquement par le
personnel d'UPLIFT. L'appréciation des bénéficiaires était toujours très positive. La
plupart d'entre eux ont déclaré qu'ils le lisent et l'ont trouvé intéressant.
•
Un service très innovateur "la Mutuelle de Santé" pour améliorer
l'accès des familles aux soins de santé.
Les évaluateurs ont passé un peu temps pour comprendre la Mutuelle de santé
(Health Mutual Funds) programme géré par Swabhimaan, actuellement, et qui vient
en complément des services proposées par Parvati (et aussi d'Annapurna).
Le programme a commencé en 2003 avec l’intention d'aider les pauvres à avoir
accès à des services de santé et pour améliorer leur santé en général. Le modèle est
un modèle communautaire où chaque associé fait une contribution de Rs.100 par
personne dans une famille et obtient une couverture d'un maximum de Rs.15.000
contre le traitement de maladies incluant une césarienne. Le fonds est géré par la
communauté.
Les évaluateurs ont eu l’occasion de participer à une réunion, où les bénéficiaires
devaient décider de l’octroi des compensations. La réunion a été bien conduite et il y
avait une très bonne atmosphère. Il était très intéressant de remarquer que la réunion
a été une occasion réelle pour les participants de discuter sur des sujets divers liés à
la santé, partager des informations sur de bons (mauvais) hôpitaux, des docteurs,
etc. Les participants ont vraiment partagé leurs idées et étaient capables de donner
des conseils pratiques quand nécessaire. Le système de références semble bien
fonctionner. Les participants ont pu économiser de l'argent dans les cas présentés.
Le nombre de bénéficiaires, même si moins élevé que les années précédentes, est
tout à fait impressionnant avec 13 235 personnes fin 2008. La stratégie d’ouvrir le
service à des non bénéficiaires de crédit et la possibilité pour les personnes qui n'ont
plus de crédit de continuer de bénéficier de ce service, est pertinente. La stratégie de
ce programme est une approche ascendante, avec le souci fort d'avoir une
appropriation claire du dispositif par les communautés, même si aujourd’hui la
participation du personnel de Parvati reste importante.
Aux Philippines il y a eu quelques tentatives échouées d'essayer de développer un tel
service. La prochaine étape est la mise en œuvre d'une assurance maladie qui sera
externalisée avec une société privée.
4.3 Des services appropriés, qui pourraient être mieux adaptés pour mieux
répondre aux besoins des emprunteurs, exigeant le renforcement de la capacité
du personnel.
Un défi pour les activités de microcrédit, la diversification des produits
de prêt.
Seulement deux partenaires en Inde, Parvati et Annapurna offrent des produits de
prêts diversifiés : le micro crédit productif pour des activités génératrices de revenus,
pour la réparation de l’habitat, pour l‘éducation et pour les appareils domestiques.
Autrement la plupart des prêts doivent juste soutenir des activités productives.
Page
•
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4.3.1 Une variété de services qui doit être mieux adaptée à l'évolution des
besoins des bénéficiaires.
Cependant, les discussions avec les bénéficiaires ont révélé qu'ils ne font pas de
différence entre leur budget personnel et professionnel. Dans ce contexte l'utilisation
du prêt peut varier et le prêt peut être utilisé pour soutenir des activités différentes du
projet initial. Les évaluateurs sont favorables à une diversification des produits de prêt
à proposer aux bénéficiaires, mais dans certaines conditions afin d'éviter autant que
possible des situations de surendettement. De tels prêts doivent être bien planifiés et
conçus à travers des Focus Groupes avec des bénéficiaires, évalués dans des
branches pilotes et avec des objectifs précis en termes de portée pour maintenir une
majorité de prêts productifs. La diversification des produits est à coup sûr un moyen
de répondre aux attentes des bénéficiaires et de réduire la mauvaise utilisation des
prêts. Cela nécessitera de la part de l’organisation d’avoir la capacité de faire de
bonnes analyses sur la capacité de remboursement de l’emprunteur.
La deuxième question a été la demande accrue de bénéficiaires pour avoir des prêts
plus grands et ceci dans les deux pays. Cette question est liée à la cible de la
population servie par les organisations. Pendant les Focus Groupes ou lors des
visites à domicile, il y avait aussi une forte demande pour augmenter le montant des
prêts. Environ 90 % des bénéficiaires interviewés étaient de l'avis que la somme
prêtée était trop basse pour satisfaire leurs besoins. Le problème est que si
l’organisation ne répond pas à leurs attentes, ils pourraient aller chercher un autre
prêt auprès d’une autre organisation avec le risque pour les clients de devenir
surendettés avec des prêts qui ne sont pas adaptés à leurs besoins. Les évaluateurs
croient que dans la plupart du cas l'organisation ne devrait pas abandonner de tels
bénéficiaires. Dans de tels cas, les conditions standard des prêts ne sont pas bien
adaptées à ce type d'emprunteurs et devraient être adaptées. Les évaluateurs croient
aussi que remettre les clients dans l’économie classique peut être un objectif en soi.
Les organisations locales pourraient essayer de travailler avec une ou deux banques
locales, afin qu’elles puissent prendre en charge à terme ces clients.
•
Les difficultés pour avoir des Services Non-financiers
appropriés - particulièrement les formations - adaptés aux
besoins des clients.
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Il pourrait être approprié d'avoir au début juste une réunion obligatoire qui donnerait
des messages de base liés à l’économie, l'esprit d'entreprise et certainement le
risque du surendettement et qui présenterait aussi les autres formations disponibles
(sur une base volontaire) pour que les gens puissent choisir selon leur intérêt, leur
besoin. Les évaluateurs sont aussi de l'avis qu'en général les agents de crédit
devraient être mieux formés pour donner eux-mêmes des messages de base sur
l’économie, l’entreprenariat, le budget, la gestion, etc. quand ils rencontrent les clients
individuellement ou par groupes comme aux Philippines.
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Comme déjà mentionné dans l'analyse de l'efficacité des services Non-financiers, le
fait que la plupart des sessions de formation offertes est obligatoire, donné aux
clients sans aucune segmentation en termes de niveaux de compréhension,
d'expérience, de pratique, d'alphabétisation, limite l'efficacité de ces services. Cette
observation a été faite pour les deux pays et pour toutes les institutions locales
rencontrées. Pour rendre les services plus appropriés aux besoins des clients, les
évaluateurs croient qu'il y a un besoin de redéfinir l'approche, qui devrait être basée
sur le niveau de compréhension des clients (par la segmentation des bénéficiaires) et
sur les besoins sentis des clients (par une approche volontaire).
4.3.2 Renforcer les compétences du personnel est nécessaire pour répondre
aux divers défis auxquels sont confrontés les organisations.
Dans l’analyse des organisations le personnel a été d'habitude identifié comme une
des forces principales de toutes les organisations. La plupart des membres du
personnel ont été recrutés au sein des communautés particulièrement pour les
agents de crédit et les directeurs d’agence. Ils ont une très bonne connaissance et
une compréhension des communautés avec lesquelles ils travaillent. Si la présence
de personnes de la communauté est essentielle et représente certainement un atout
très positif, cela pourrait devenir à long terme une difficulté avec le développement de
l'organisation et le besoin de s'adapter aux changements
Aux Philippines la culture de l'organisation évolue lentement d'ONG, d’un programme
soutenu par le financement externe à une entreprise sociale qui produit ses revenus
propres et doit atteindre un haut niveau de professionnalisme pour rester durable,
compétitive sur le marché et continuer à attirer de nouveaux clients.
En Inde la question est pour les organisations locales de devoir s’adapter à une
expansion des activités IGP et la capacité du personnel à maîtriser des questions
financières et de gestion. Le niveau d'éducation de la plupart des agents de crédit
reste bas, ce qui pourrait être un obstacle à long terme pour une bonne appropriation
et compréhension des outils de contrôle et financiers. La présence des représentants
d'Inter-Aide et d’Entrepreneurs du Monde dans les pays est une bonne opportunité,
mais ne devrait pas être la seule. Il y a tant en Inde qu'aux Philippines de
nombreuses organisations fortes et matures dans le champ de la microfinance et des
Activités Génératrices de Revenus.
4.4 La difficulté d'évaluer l'impact des activités, même si des efforts clairs ont
été faits dans cette direction.
4.4.1 Le travail pour les pauvres reste un souci pour la plupart des
organisations locales.
•
Travailler auprès des populations pauvres reste un axe fort en
Inde
Page
Cependant, ce fort ciblage est aussi relatif. Il est clair que les activités de
microfinance ont du mal à atteindre les familles les plus pauvres. Les visites sur le
terrain et les discussions avec les partenaires ont révélé que le niveau de pauvreté
peut varier significativement parmi les bénéficiaires. Particulièrement à Pune, les
évaluateurs ont constaté que les bénéficiaires ne travaillaient pas vraiment dans des
bidonvilles très pauvres.
12
En Inde pour les quatre partenaires ce choix stratégique de travailler avec les très
pauvres est très fort et a des impacts très concrets sur leurs opérations. A Mubi,
NVSK a réduit la limite supérieure de la somme prêtée. Deux des organisations ont
diminué tout à fait remarquablement leur taux d'intérêt de 3 % par mois à 1,8 % et
ensuite 1,5 % par mois. La raison principale est de nouveau d'essayer d'atteindre les
pauvres.
•
Aux Philippines un ciblage qui n'est toujours pas entièrement
intégré dans la stratégie de l'organisation.
Pendant l'évaluation tous les sites visités étaient des bidonvilles dans Métro Manilla.
Si UPLiFT travaille clairement avec des populations urbaines pauvres, leur niveau de
pauvreté semble être plutôt dans la segmentation moyenne, supérieure et dans le
certain cas au-dessus de la pauvreté, même si certains d'entre eux sont plutôt très
vulnérables.
Une des raisons expliquant une telle situation est que le plan stratégique manque
d'une définition claire des groupes cible en termes de bénéficiaires. Les évaluateurs
ont été étonnés de voir qu'il n'y avait aucun indicateur de performance lié aux
groupes cibles des bénéficiaires. A partir de là il n'y a aucune indication claire sur qui
est particulièrement visé, dans la large définition "des pauvres urbains".
4.4.2 Un outil pour mesurer l'impact des programmes sur le seuil de pauvreté
des bénéficiaires non encore entièrement opérationnel
Dans le deux pays, Inter-aide et Entrepreneurs du Monde ont développé avec leurs
organisations locales, un outil, "l'Outil d'Évaluation de la Pauvreté" (le Poverty
Assessment Tool - PAT) pour mesurer le niveau de pauvreté des bénéficiaires et
analyser si et comment ils améliorent leur niveau de vie. Les évaluateurs pensent
qu'il est extrêmement positif qu'un tel outil existe et qu'il soit utilisé par les
organisations locales. À part NVSK à Mubi pour toutes les autres institutions
l’encodage et l'analyse des résultats sont faits par SPACE aux Philippines ou par
Swabhimaan en Inde.
4.4.3 Une analyse difficile de l'impact des services non-financiers sur les
familles et sur les services financiers.
Comme mentionné par les évaluateurs dans la réponse à l'appel d'offres le temps et
les moyens accordés pour cette évaluation n'ont pas permis d'avoir une évaluation
Page
En ce qui concerne la pertinence de l’outil en lui-même, la plupart des organisations
sont d’accord que l’outil doit être revu afin de mieux refléter la réalité des
bénéficiaires et afin d’avoir une information plus précise sur l’impact des programmes.
13
Pendant leurs visites les évaluateurs ont remarqué que dans quelques agences le
« PAT » était dans le dossier des bénéficiaires, dans d'autre cas ce n'était pas le cas,
car il était gardé auprès de Swabhimaan ou de SPACE pour l’encodage. Mais une
des questions principales est que d'habitude les directeurs d’agence et les agents de
crédit ne récupèrent pas malheureusement les résultats du PAT. Il est clair que les
organisations ne se sont pas « appropriées » le processus et l’outil. D'une façon ou
d'une autre le processus est perçu comme très influencé par les donateurs (donor
driven). Dans ce contexte et afin que ce processus signifie quelque chose pour le
personnel des IMFs, les évaluateurs croit que la gestion du PAT devrait être
décentralisée au niveau des IMFs, avec l'appui approprié de SPACE aux Philippines
et Swabhimaan en Inde. L'externalisation d'un tel service peut être éventuellement
pertinente, si économiquement cela revient meilleur marché pour les institutions.
Dans ce cas des mécanismes appropriés doivent être mis en place pour assurer que
le personnel, la direction aura une bonne appropriation de l'outil.
d'impact en profondeur. Les questions évaluatives concernant l'impact ont dépendu
ainsi essentiellement de la qualité des études d'impact faites en 2008 dans chacun
des pays. Les études ont été plutôt complètes mais dans les deux cas n'ont pas été
capables de démontrer clairement quel impact significatif les services avaient eu.
Les évaluateurs ne sont pas très étonnés par de telles conclusions. En effet ils ne
pensent pas que la manière dont les services non-financiers ont été mise en œuvre,
particulièrement les formations sur l'éducation financière, ont pu avoir un impact réel
sur les bénéficiaires et améliorer leur activité ou leur niveau de vie. Une formation
d'une heure obligatoire où il n'y a aucune participation réelle des stagiaires ne peut
pas avoir d'impact sur la vie des bénéficiaires ou sur l'activité. Cela exige des efforts
longs et continus.
4.4.4 Aux Philippines l'impact des activités soutenues est douteux
Les évaluateurs ont voulu souligner leur souci du peu de valeurs ajoutées pour les
bénéficiaires et les communautés du financement des magasins "de sari sari". Il
représente la grande majorité des activités soutenues par UPLiFT (autour de 80 %).
Un magasin "de sari sari" n'apporte non seulement pas d'activité de l'extérieur (et
donc aucun nouvel argent ne rentre réellement dans les bidonvilles) mais rend les
produits plus chers pour les gens, participant au cercle vicieux de la pauvreté. Casser
ce cercle vicieux semble difficile, la plupart des gens n'ayant aucune idée spécifique
de commencer un autre type d'affaire. Cela pourrait être intéressant pour UPLiFT
d'avoir une analyse spécifique et une réflexion sur la façon de soutenir d'autres
activités et aider les gens à faire d'autres choses que des magasins "de sari sari".
L'accent devrait être mis sur la promotion d’activités plus productives, industrielles.
4.4.5 Un haut niveau d'appréciation des services par les bénéficiaires.
Les diverses réunions et rencontres avec les bénéficiaires et les conclusions des
études diverses démontrent un haut niveau de satisfaction, malgré quelques plaintes
qui ont pu être rassemblées par les évaluateurs. Les évaluateurs sont conscients que
les bénéficiaires interviewés peuvent avoir donné des réponses "attendues" et "
politiquement correctes", puisqu'ils sont tous les emprunteurs en cours ou les
bénéficiaires directs des projets. C'est la raison pour laquelle les évaluateurs croient
qu'il pourrait être intéressant que les organisations conduisent sur une base régulière
des enquêtes de satisfaction pour rassembler d'une façon plus systématique et
régulière la perception que leurs bénéficiaires ont de leurs services.
Même si la réalité des deux pays est très différente, le secteur de la microfinance a
commencé plus ou moins en même temps dans les années 80 et a suivi un
développement tout à fait semblable en termes d'augmentation de portée, d'acteurs
et dans la professionnalisation de l'industrie.
Page
4.5.1 Dans les deux pays, la microfinance est un secteur en croissance avec
des acteurs de plus en plus professionnels.
14
4.5 Un contexte général en mutation rapide qui exige une attention particulière,
quelques adaptations, mais qui n’est pas considéré actuellement une menace
réelle pour le développement des activités des organisations, mais qui
représente plutôt une menace pour les bénéficiaires.
Aux Philippines, la microfinance devient un secteur commercialisé et formalisé. Dans
une étude 2007 de benchmarking de l'industrie de la microfinance aux Philippines, le
secteur montre une majorité d'institutions qui sont mûres, dont la moitié est des
institutions qui font des profits, avec 60 pour cent visant les pauvres et 40 % ouvert à
une population plus large. Les innovations dans le secteur incluent la micro
assurance, la microfinance rurale, la microfinance pour le logement et l'utilisation des
nouvelles technologies. A noter aussi la transformation des IMFs en des institutions
financières formelles. Les opportunités du secteur sont la fourniture de services pour
les Philippins et leurs familles travaillant à l’étranger et l’adoption de mesure de la
performance sociale. Les défis actuels incluent le fait que le secteur ne touche pas
les pauvres qui ont besoin de plus d'aide. Il y a une compétition accrue parmi des
institutions de microfinance, particulièrement parmi les grandes IMFs qui se sont
données des objectifs de portée ambitieux. Tandis que le règlement a été établi pour
des banques rurales qui offrent des services de microfinance et pour des
coopératives de crédit, l'environnement réglementaire pour les ONG dans la
microfinance est instable.
La microfinance en Inde a commencé par la formation de groupes d'entraide
informels (SHG). A partir de là, le secteur a cru d’une manière importante durant les
décennies passées. Des organismes nationaux comme la « Small Industries
Development Bank of India (SIDBI) » et la « National Bank for Agriculture and Rural
Development (NABARD) » ont consacré beaucoup d’énergie et des ressources
financières pour développer le secteur. La force des organisations de microfinance en
Inde est dans la diversité de l’approche et des expériences au fil des années.
Progressivement un nombre important d’opérateurs sont apparus pour répondre à la
demande énorme, principalement les opérateurs formels (principalement des
banques de commerce, des banques coopératives, des Sociétés Non Financières
Bancaires (NBFC), le réseau de la Poste), des opérateurs semi formels (les IMFs et
les Groupe d'entraide (SHG) le Programme de Lien Bancaire (SBLP)) et des
opérateurs informels (des prêteurs sur gages, des commerçants locaux).
À part des microcrédits les acteurs ont aussi fourni d'autres services. Les transferts
d’argent et les pensions ont commencé aussi à être proposés par quelques
opérateurs, principalement du secteur privé. Les défis principaux du secteur sont la
diversification géographique, la demande en croissance de prêts plus élevés, la
diversification des produits, l'infusion de capitaux propres de croissance et de dette,
la nouvelle technologie, la formation des ressources de gestion et humaines, la
commercialisation.
Dans les quartiers d'UPLIFT, il a été observé que cinq à six institutions de
microfinance opèrent. Ils recrutent activement les bons clients qui se trouvent séduits
pour prendre des crédits auprès de ces institutions.
Page
Il est évident que dans les 5 dernières années il y a eu un nombre croissant
d’organisations qui ont commencé à développer des activités de microfinance dans
les secteurs où les organisations locales d’Inter-Aide et Entrepreneurs du Monde
travaillent.
15
4.5.2 Un nombre croissant d'acteurs dans les villes où Inter-Aide et
Entrepreneurs du Monde travaillent avec leurs organisations partenaires.
En Inde la réalité de Mubi est tout à fait unique, car il y a encore très peu d’IMFs
travaillant à grande échelle. Des ONG locales font surtout de la microfinance comme
partie intégrante de leurs programmes auprès des communautés urbaines, mais sans
stratégie réelle de devenir une IMF et ainsi de rivaliser avec d'autres structures. A
Pune la situation est différente. La ville, beaucoup plus petite que Mubi, a vu des
acteurs importants commencer à intervenir dans les mêmes quartiers de Parvati ou
d’Annapurna, les mettant dans une situation de concurrence "relative".
4.5.3 Mais pouvons-nous vraiment parler de concurrence ?
Ce qui a été surprenant pour les évaluateurs est que presque 90 % du personnel
interviewé dans les deux pays ne se sont pas sentis menacés par ces concurrents
(potentiels). Leurs arguments principaux sont le fait qu’ils ont été dans les quartiers
pendant une très longue période, leur cible se centre sur les pauvres, ce qui les rend
tout à fait uniques, ils ont une combinaison unique de services financiers et nonfinanciers. Ils sont flexibles dans le remboursement et ils perçoivent aussi la
concurrence comme positive, permettant à l'organisation de comparer sa stratégie et
l'adapter.
Il semble aussi que les organisations n'ont pas rencontré de difficultés pour toucher
de nouveaux clients. Le nombre de clients a continué à grandir et dans un cas, avec
Annapurna, très rapidement.
Si on écoute les clients, il y a clairement deux sorte de clients : ceux qui feignent
qu'ils ont seulement un prêt et ceux qui ont officiellement dit qu'ils ont un seconde ou
un troisième prêt avec une autre organisation.
Les évaluateurs ont rencontré dans les deux pays, des clients qui ont aussi quitté les
organisations pour obtenir un prêt avec une autre organisation et qui ont décidé de
revenir. Aucune des organisations n'a été capable jusqu'ici de contrôler précisément
les raisons pour lesquelles les gens quittent le programme.
Page
Dans tous les programmes les évaluateurs ont rencontré des clients qui ont
officiellement reconnu avoir un second ou un troisième prêt avec une autre
organisation. D'habitude la raison principale est qu'ils ont besoin d'une somme plus
importante comparée à ce qu'ils pourraient obtenir auprès de l'institution locale.
Aucun d'entre eux n’a déclaré avoir des difficultés dans le remboursement des deux
ou trois prêts.
16
La première catégorie a réuni la grande majorité des clients rencontrés par les
évaluateurs. Cependant, les évaluateurs savent que dans ce groupe quelques clients
pourraient avoir un autre prêt, mais n'oseraient pas dire la vérité, car ils sont
conscients que les organisations ne permettent pas d'habitude et officiellement une
telle pratique. Les raisons principales expliquant pourquoi ils préfèrent toujours
prendre un prêt auprès de ces organisations sont : la flexibilité dans le
remboursement, la taille de prêt peut être augmentée rapidement en le remboursant
et empruntant de nouveau, la proximité géographique de la collecte, le prêt individuel,
l'approche non-religieuse des organisations locales. La possibilité d'épargne a été
aussi fortement appréciée, les services non-financiers ont été aussi mentionnés.
La rencontre avec au moins trois concurrents potentiels directs (Asa Philippines aux
Philippines - Ujjivan et Swhadaar en Inde) révèle que de telles organisations ont
d'habitude une stratégie de croissance visant à toucher des milliers si pas des
millions de clients en quelques années. Ils ont un agenda de pérennité très fort. Leur
approche principale reste le prêt de groupe et ils sont d'habitude très stricts dans les
procédures et très fermes dans le remboursement. Leur cible n'est pas vraiment les
pauvres, à coup sûr pas les plus pauvres. Ils travailleront plutôt avec le segment
supérieur de la clientèle. En Inde au moins les deux organisations visitées ont fondé
d'autres structures qui fournissent des services non-financiers. Leur personnel au
niveau des cadres est souvent composé de jeunes Indiens, bien instruits, diplômés
de MBAs. Ils sont plutôt très bien qualifiés dans les affaires et la finance, avec "un
esprit social".
4.5.4 Une menace pour les bénéficiaires
La question réelle semble être plutôt au niveau des bénéficiaires. Le risque principal
avec le nombre croissant d'acteurs dans la microfinance, est que les bénéficiaires
aient la tentation de prendre des prêts différents dans des organisations différentes et
ensuite de prendre plus tard des prêts pour rembourser d'autres prêts ... rentrant
lentement, mais sûrement, dans le piège du surendettement. Le risque est très élevé
à Métro Manilla et à Pune, moins pour Mumbay pour l’instant. Les organisations
locales semblent être conscientes de cet enjeu. Le surendettement est un souci
croissant dans le secteur de la microfinance. Pendant la mission, particulièrement en
Inde, comme déjà mentionné, les évaluateurs ont pu rencontrer des bénéficiaires qui
ont du faire face à une telle situation. C'est la responsabilité de l’IMF d’informer
correctement ses clients du risque de surendettement et de fournir aux bénéficiaires
la formation adéquate pour les aider à gérer correctement leur budget.
Les évaluateurs croient que la concurrence est une question "relative" pour les
institutions soutenues par Inter-Aide et Entrepreneurs du Monde. On peut considérer
que ces organisations suivent une croissance relativement lente, moins ambitieuse,
mais qui peuvent espérer survivre grâce aux renforcements de leurs compétences
pour fournir des produits et des services appropriés pour une niche spécifique. Cette
niche est celle des pauvres urbains pour qui ils proposent un plus large panel de
Page
4.5.5 Le besoin de faire des choix stratégiques précis et d’avoir un
encrage fort sur une niche avec des services appropriés.
17
À ce niveau, les évaluateurs n'ont pas trouvé d’actions spécifiques par les
organisations pour empêcher le surendettement de leurs clients. Il y a certainement
un manque de formation pour les agents de crédit, qui devraient avoir une meilleure
compréhension sur la gestion budgétaire et les questions financières, pour fournir le
suivi et les conseils appropriés. La meilleure approche reste la prévention la
formation des bénéficiaires et officiellement ne pas donner un prêt à quelqu'un qui en
a déjà un avec une autre organisation. La meilleure solution est d'établir des bureaux
de crédit, où les organisations partageront les informations sur leurs clients. Les
évaluateurs croient que les organisations soutenues par Inter-Aide et Entrepreneurs
du Monde devraient être très pro actives dans la promotion de la mise en place de
bureau de crédit, au moins dans les endroits où ils travaillent. En général les
évaluateurs conseillent de développer un plan stratégique spécifique afin de se battre
et empêcher le surendettement.
produits et de services centrés sur leurs clients. S'ils gardent ce ciblage, s'ils
améliorent la qualité de leurs services, s’ils réduisent les coûts pour les bénéficiaires
en atteignant la pérennité, les organisations seront capables de faire face aux
concurrents potentiels. Il est essentiel que les organisations analysent et
comprennent bien leur niche pour proposer des services diversifiés basés sur les
besoins ressentis des bénéficiaires.
Cela implique un clair ciblage sur :
• Le choix de cibler les pauvres urbains.
• Une approche centrée sur les bénéficiaires.
• La diversification des produits.
• La diversification des services.
o L’épargne doit rester proposée, et se développer une fois que cela
s’inscrira dans un cadre légal approprié.
o L'assurance maladie, l'assurance-vie devrait être promue et
développée.
o Les formations techniques devraient être développées et promues.
o Les formations générales (sur le développement d'affaires, l'éducation
financière) - même si appropriées - devraient être retravaillées à
nouveau et segmentées par le type de bénéficiaires.
o En Inde, à cause des bénéficiaires, un nouveau service approprié que
l'on pourrait offrir serait l'accès aux marchés. ·
• La protection des clients et le financement responsable. Pour assurer des
partenariats réussis avec leurs partenaires les organisations devraient être
impliquées dans la mise en place de codes de conduite.
• L’éducation Financière. Elle devrait avoir une attention spéciale. ·
• Partenariat et mise en réseau doivent être favorisés.
5. RECOMMENDATIONS
5.1 Améliorer la cohérence de la stratégie et l'approche.
Un prospectus présentant les organisations avec leur vision, mission, valeurs,
la stratégie, les activités générales, les principaux résultats pourraient être
distribués à chaque nouveau participant lors des réunions d'orientation. Il
devrait souligner l'approche "intégrée", "holistique" des organisations.
Un système de suivi de référencement entre les divers programmes devrait
être inclus dans le suivi général des activités, et éventuellement dans le
nouveau MIS. Pour l'Inde c'est particulièrement approprié entre les
programmes d’accompagnement familial et celui d’augmentation des revenus.
Page
Les sessions de formation devraient être organisées avec tout le personnel et
particulièrement les nouveaux présentant la vision, la mission, les valeurs, la
stratégie des organisations et soulignant l'importance de partager l'approche
intégrée avec des bénéficiaires.
18
Tout le personnel devrait avoir la possibilité de suivre une immersion
appropriée dans l'organisation durant laquelle on leur donne une introduction
générale sur la mission, la vision et la stratégie de l'organisation.
Aux Philippines il devrait être fait entre UPLiFT et les Centres de Gabay
Buhay.
La possibilité de développer des actions concrètes entre ces programmes
devrait être explorée par les coordinateurs/directeurs. Un plan de travail
spécifique, avec des objectifs, des indicateurs, les résultats attendues
devraient être préparées entre les programmes ou des accords spécifiques
doivent être signés entre des organisations (UPLiFT et SPACE, des Centres
de Gabay Buhay).
5.2 Renforcer l'efficacité des services divers.
En général, un plan stratégique clair devrait être développé par les
organisations pendant les prochaines années, avec un plan d'activité précis
pour leurs activités de microcrédit. Un tel plan devrait impliquer les parties
prenantes principales et être une occasion de développer les relations entre
les divers programmes mis en œuvre par les organisations.
Avec le plan stratégique général, il devrait y avoir le plan de travail annuel
d'activités, présenté pour l'approbation avant la fin de l'année au Conseil
d’Administration des organisations.
Il devrait y avoir une comptabilité analytique très précise des divers services,
afin de clairement identifier des coûts et séparer précisément les revenus et
les dépenses de chaque activité.
5.2.1 Les activités de microcrédit
Chaque organisation devrait avoir un Plan d'activité en place pour
correctement planifier le développement de leur activité de micro crédit dans
l'avenir.
On devrait porter une attention particulière pour améliorer en général les
infrastructures des agences. Le plan d'action devrait être accompagné d’un
budget sur quelques années pour améliorer les agences.
Le nouveau MIS devrait aussi rassembler des indicateurs de performance
sociale, adaptés à l'organisation et cela pourrait être inspiré par les nouveaux
indicateurs sortis par le MIX Market.
Page
Le nouveau MIS devrait prendre en considération la possibilité d'avoir des
ordinateurs au niveau des agences avec un MIS opérationnel localement. Cela
pourrait être pertinent de voir comment le nouveau MIS pourrait intégrer des
informations rassemblées sous le PAT et celles des services Non-financiers,
comme la participation dans les activités, l'évaluation des sessions, etc.
19
La présentation des objectifs, résultats au niveau des agences doit être
poursuivie par toute organisation et aux Philippines il devrait être harmonisé
entre toutes les agences d’UPLiFT.
En général les produits de prêt devraient être retravaillés. Un tel exercice
devrait être utilisé pour formuler de nouveaux produits et les nouvelles
politiques opérationnelles.
Les organisations devraient être plus transparentes avec leurs bénéficiaires en
fournissant des informations complètes sur le coût réel du prêt et
communiquant sur un taux d'intérêt annuel global.
Des rapports financiers devraient être produits mensuellement, si possible,
présenté par agence et services, afin de suivre l'efficacité opérationnelle et de
commencer à suivre la rentabilité des opérations, montrant clairement où il y a
des subventions.
Les agences devraient être équipées de coffres ou l'argent devrait être déposé
à une banque voisine après chaque collection pour réduire la gestion des
risques.
L'analyse financière devrait être entreprise pour regarder la pérennité à long
terme et la liquidité financière.
En Inde, particulièrement pour NVSK, le PAR devrait être calculé différemment
en suivant le standard international pour le PAR1 ou pour le PAR2. Le
nouveau MIS devrait incorporer le calcul approprié du PAR.
Les frais pour un remboursement anticipé doivent être supprimés (pour
NVSK).
En Inde, le taux d'intérêt pourrait devoir être révisé pour soutenir la croissance
attendue du programme pour atteindre plus de bénéficiaires. Il peut être
adapté par l'introduction de nouveaux produits.
La direction devrait introduire une culture plus forte pour le remboursement à
l'heure et la gestion des impayés. Cela pourrait être fait avec des actions
spécifiques comme des récompenses pour le meilleur PAR pour l’agent de
crédit et/ou l’agence, etc. C'est particulièrement approprié pour les Philippines.
Pour UPLiFT, la politique des passages en perte devrait être revue. Mais tout
d'abord, les prêts identifiés qui n'ont pas été remboursés après plus d'une
année doivent être passés en perte.
En Inde, particulièrement mais les Philippines pourrait être concerné dans un
proche avenir, toutes les institutions devraient trouver rapidement les meilleurs
statuts légaux afin de mener leurs activités d'épargne, avant d’étendre leur
service d’épargne.
Page
5.2.2 Les services d'épargne
20
Le passage en perte devrait être introduit dans le calcul des primes du
personnel.
En Inde les organisations devraient contrôler sur une base régulière leur
portefeuille d'épargne et prendre des décisions appropriées avec "les comptes
dormants".
Les organisations devraient mettre en place une politique claire au sujet de la
gestion de leur portefeuille d'épargne.
Une fois résolu leur situation légale, les organisations pourraient étudier
l'opportunité de proposer des produits spécifiques d'épargne lié à l'éducation,
la réparation/amélioration de l’habitat, etc.
5.2.3 Les sessions de formation sur développement d'affaires,
l’éducation financière,
La formation devrait être basée sur les besoins des bénéficiaires. Elles doivent
s’appuyer sur ce que les bénéficiaires savent et sur la pratique et elles doivent
être construites à partir de là. Des outils et des approches participatives
devraient être encouragés.
On devrait offrir la plupart des formations sur une base volontaire avec un bon
marketing. Une formation obligatoire fournissant des informations de base sur
les affaires, l'esprit d'entreprise, le risque du surendettement devrait être une
occasion de présenter les autres modules et attirer des participants potentiels.
Les formations devraient être développées d'une façon plus complète, donnant
aux bénéficiaires des nouvelles compétences.
Les bénéficiaires devraient être segmentés pour être sûr que la formation va
répondre vraiment à leurs besoins et attentes. Les formations devraient être
conçues et offertes prenant en compte la segmentation des bénéficiaires.
Les agents de crédit pourraient avoir la responsabilité dans leurs activités
quotidiennes avec les bénéficiaires de donner aussi des messages de base
sur l'économie, l'esprit d'entreprise, le surendettement, etc.
Le personnel impliqué dans les Services Non Financiers devrait recevoir une
formation supplémentaire pour améliorer leurs compétences et une formation
de formateur semble appropriée.
Les formations techniques devraient rester proposées aux bénéficiaires sur
une base volontaire avec des honoraires.
Une étude devrait être conduite pour voir si les formations techniques
pourraient être pérennes financièrement grâce aux honoraires des participants.
Page
5.2.4 La formation technique
21
Les contacts devraient être pris avec d'autres organisations travaillant dans ce
domaine pour partager l'expérience et la pratique. Il y a des nombreux produits
de formation disponibles et du temps devrait être consacré pour se lier avec
des institutions fournissant ce type de services.
Les formations techniques devraient essayer d'avoir un axe plus fort sur des
activités productives, pour promouvoir de telles activités dans les
communautés.
5.2.5 Le conseil personnel.
L'occasion de commencer à nouveau de telles activités devrait être étudiée
avec Inter-Aide et/ou Entrepreneurs du Monde et leurs organisations locales.
Si dans l'avenir une organisation décide de développer de nouveau l'activité
de conseil, cela ne devrait pas être fait d’une manière obligatoire, mais fait sur
une base volontaire. Il devrait être commencé dans seulement une ou deux
branches comme projet pilote et étendu après une évaluation. Il devrait aussi
répondre aux besoins spécifiques des clients
.
Dans ce cas, des efforts particuliers devront être faits pour informer sur ce
projet.
Le personnel devrait être recruté avec une bonne expérience et une éducation
appropriée pour traiter des questions financières.
Travailler avec des sociétés de conseil privé devrait être envisagé.
Les procédures très précises et extrêmement bien documentées existantes
devraient être utilisées et adaptées à chaque contexte.
5.2.6 "Gabay Buhay Magazine"
Une étude devrait être faite auprès des clients à travers des Focus Groupes et
des entretiens pour voir comment améliorer le contenu du magazine GabayBuhay et s'il serait faisable de le vendre aux clients ou d’introduit un peu de
publicité payante.
5.2.7 La mutuelle de santé
Elle devrait autant que possible être promue parmi les clients et au sein
d'autres organisations.
Elle ne devrait pas être limitée au temps du microcrédit et devrait être ouverte
à des non- bénéficiaires des programmes des organisations.
Il semble approprié d'étudier la possibilité de diversifier les produits,
notamment pour des prêts pour l’amélioration de l’habitat et pour l'éducation
(pas pour Annapurna et Parvati). Si une telle décision est prise, de tels
produits pilotes devraient être testés pendant un certain temps dans une ou
Page
5.3.1 Sur le développement des produits
22
5.3 Afin de plus adapter la pertinence des services.
deux branches seulement, afin d’être sûr que les produits soient bien adaptés
aux besoins des personnes.
Le personnel devra être formé sur ces nouveaux produits, pour qu’ils soient
capables de faire une juste analyse de la capacité de remboursement des
bénéficiaires.
Des Focus groupes avec des bénéficiaires devraient être organisés afin de
concevoir de nouveaux produits adaptés. Avant la diversification de tels
produits, des directeurs d’agence devraient suivre des cours dans l'étude de
marché et le développement de produits.
De nouvelles études pourraient être faites pour voir comment mette en place
des prêts pour tirer d'affaire les personnes qui sont dans le piège du
surendettement. Ce type très spécifique de crédit devrait être fait seulement
après une analyse minutieuse de la situation des bénéficiaires et avec un suivi
proche. La liaison avec le programme d’accompagnement familial devrait être
encouragée quand disponible.
Ils pourraient aussi essayer d’aider les emprunteurs qui ont besoin de prêts
plus importants. Une possibilité pourrait être de commencer un projet pilote
liant des bénéficiaires dans le besoin de prêt plus grand avec les banques qui
pourraient fournir des conditions intéressantes pour ouvrir un compte bancaire
et d’épargne.
Particulièrement en Inde les organisations devraient explorer l'opportunité de
travailler sur la question de l’accès au marché pour leurs bénéficiaires et
commencer à rassembler des informations sur les initiatives du gouvernement,
des ONG et du secteur privé dans ce domaine.
5.3.2 Sur le développement du personnel
La formation du personnel doit rester une priorité, non seulement au niveau
des cadres, mais aussi et particulièrement au niveau des agents de crédit.
Un plan d’action pour la formation devrait être inclus clairement dans le plan
stratégique des organisations, avec des moyens appropriés et un budget.
Les organisations devraient profiter de la présence d'Inter-aide
d’Entrepreneurs du Monde pour renforcer les capacités de leur personnel.
et
Page
Le personnel d’encadrement devrait recevoir la possibilité d'augmenter leurs
compétences en visitant d'autres programmes de microfinance localement ou
à l'étranger. On devrait aussi leur donner l'occasion de suivre des programmes
de formation de microfinance disponibles au niveau national.
23
Des formations du personnel régulières devraient être développées pour
augmenter les compétences du personnel, particulièrement sur des questions
financières et de gestion. Les équipes de formation existante doivent ellesmêmes recevoir des formations.
Les organisations devraient envisager de recruter plus de personnel, qui serait
capable de mener l'organisation à un niveau opérationnel plus élevé.
Les agents de crédit devraient être formés pour donner des informations de
base aux bénéficiaires et avoir une approche plus holistique dans leur travail
5.4 Être mieux capable de mesurer l'impact des actions
5.4.1 Pour garder le
communautés urbaines pauvres.
ciblage
du
travail
auprès
des
Des efforts doivent être faits à fin de faciliter la participation communautaire et
favoriser des projets initiés par les communautés.
Le système de bonus pour le personnel devrait être révisé et inclure quelques
indicateurs de performance sociaux pour mieux refléter l'objectif duel de la
mission des organisations (c'est particulièrement nécessaire pour UPLiFT).
Dans leur plan stratégique les organisations devraient inclure une définition
plus claire des groupes cibles de leurs bénéficiaires, avec des objectifs plus
clairs en termes de catégorie de pauvres urbains.
5.4.2 Sur l'Outil d'Évaluation de Pauvreté (le PAT)
Les organisations devraient faire une meilleure utilisation du PAT pour suivre
les bénéficiaires et prendre les décisions appropriées pour le développement
de prêts et des produits d'épargne.
Les organisations devraient analyser la pertinence de ne pas externaliser
l’encodage du PAT à Swabhimaan en Inde ou SPACE aux Philippines et en
tout cas mettre en place des mécanismes clairs pour assurer une appropriation
du processus.
Une formation spécifique sur le PAT devrait être donnée au niveau des
agences.
Des liens devraient être établis entre Swabhimaan en Inde et SPACE aux
Philippines pour la révision du PAT et une réflexion commune entre Inter-Aide
et Entrepreneurs du Monde paraît nécessaire pour améliorer l'outil.
5.4.3 Sur l’étude d'impact
Des enquêtes de satisfaction auprès des bénéficiaires devraient être faites
régulièrement par les organisations pour obtenir une bonne compréhension sur
la perception par les bénéficiaires du travail effectué et pour obtenir des
informations plus précises sur leurs besoins.
Page
Entrepreneurs du Monde doit traduire au moins en anglais un résumé de
l'étude d'impact conduite aux Philippines.
24
Des études d'impact devraient être faites régulièrement par les organisations.
5.5 Être dans une meilleure position pour traiter avec la concurrence
d'autres organisations
5.5.1 En suivant le flux des clients
Les organisations devraient avoir un système de suivi clair du nombre de
clients quittant le programme, le nombre de clients revenant avec les raisons
de leur retour (quand c’est possible).
5.5.2 Sur le surendettement des clients
Toutes les organisations devraient mettre en place une stratégie précise pour
lutter contre le surendettement de leurs clients
En Inde une étude sur le surendettement devrait être conduite au moins à
Pune.
L'étude aux Philippines devrait être traduite en anglais, ou au moins ses
résultats principaux.
Un module de formation spécifique sur la prévention du surendettement aux
bénéficiaires devrait être envisagé.
Le personnel et particulièrement les agents de crédit devraient recevoir une
formation appropriée sur les risques du surendettement.
Des contacts devraient être établis avec des organisations travaillant dans ce
domaine.
Les organisations devraient être proactives dans la promotion de bureaux de
crédit dans les villes où ils travaillent.
5.5.3 En adaptant la stratégie
Les organisations devraient avoir une définition claire de leur "niche" qui
devrait être définie précisément.
Un code de conduite sera défini dans chaque organisation quant à la défense
du consommateur, inspiré par une initiative comme celle du CGAP.
Page
En Inde les bénéficiaires devraient étudier l’opportunité d'offrir des services
pour faciliter l’accès aux marchés en développant des relations avec des
agences existantes fournissant ce type de services.
25
Une fois identifié, les organisations devront définir très précisément les
éléments qui les différencient des autres structures. Cela devrait être
communiqué dans les communautés, parmi les bénéficiaires. Un séminaire
pourrait être organisé avec le personnel pour renforcer la position de
l'institution.
Un travail en réseau devrait être développé non seulement avec d'autres
organisations soutenues par Inter-Aide ou Entrepreneurs du Monde, mais
aussi avec d'autres organisations externes.
Le dialogue devrait être établi avec les organisations perçues comme des
concurrents potentiels par des visites régulières, des visites de terrain. Les
organisations devraient être proactives dans ce domaine.
5.6 Recommandations à Inter-aide et Entrepreneurs du Monde
Inter-Aide et Entrepreneurs du Monde devraient être sensibles à la production
de documents de projet (étude, la proposition de projet, etc.) dans la langue
parlée dans le pays d'opération et non seulement qu’en français. Au moins on
fournira un résumé dans la langue parlée dans le pays.
Ils devraient continuer à participer au renforcement des compétences du
personnel des organisations, particulièrement dans la conception appropriée
de documents stratégiques et l'élaboration de Plan d'activité précis.
Ils devraient jouer un rôle de liaison entre les divers acteurs et faciliter des
contacts avec d'autres organisations nationales ou internationales.
Page
26
Ils devraient partager avec les organisations leur analyse propre sur
l'évaluation et décider ensemble des recommandations spécifiques qui leurs
semblent les plus importantes et comment les mettre en œuvre.

EVALUATION RESUME Philippe Guichandut

Transcription

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