Vérification de l`Ambassade du Canada, Jakarta, octobre 2006

Transcription

VÉRIFICATION DE L’AMBASSADE DU CANADA
JAKARTA
Octobre 2006
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
Bureau de l’inspecteur général
Direction de la vérification (ZIV)
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TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Portée et objectifs de la vérification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Informations financières 2004-2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
4
4
5
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2 La Maison du Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.4 Planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
PROGRAMME DE L’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES . . . . . . . . .
3.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Plans de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 InfoCentre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
15
15
16
17
18
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.1 Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Gestion des ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Gestion financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
24
25
26
29
37
RÉSUMÉ
Les Programmes des relations générales (RG), de l’expansion
internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l’administration de
l’ambassade à Jakarta ont fait l’objet d’une vérification du 1er au 7 décembre 2005. La
dernière vérification des Programmes d’administration et des services consulaires
remontait à mars 1997.
La mission est gérée par un chef de mission (CDM) ***. La mission a
enduré une période difficile à la suite du tsunami et ***. Un domaine de préoccupation
centrale désormais, pour le CDM, sera de faire en sorte que l’agent-consulaire (AGC)
surveille plus étroitement la section des finances. L’équipe de vérification a examiné
l’utilité d’un consulat honoraire à Surabaya et a convenu, avec l’appréciation de la
mission, de fermer cette entité. Le CDM et le personnel du Programme des relations
générales ont développé un excellent cadre de planification stratégique bien que,
compte tenu des questions de ressources, une approche plus ciblée comportant moins
d’objectifs s’impose. Au cours de l’été 2006 le roulement d’employés canadiens (EC)
sera plus élevé que la normale, ce qui risque de constituer un défi pour la gestion de la
mission. À l’avenir, l’Administration centrale au même titre que le personnel de la
mission vont devoir contrôler plus étroitement les extensions.
Les actes terroristes dans le pays et le récent tsunami ont lourdement
influencé les priorités et la direction stratégique du Programme des relations générales.
En dépit de la lourde charge de travail générée par ces événements parmi d’autres,
dans un pays aussi étendu que complexe, le Programme a produit de très bons
résultats. La clarification du mandat du Programme, la hiérarchisation des activités
selon les priorités et l’élimination des tâches sans valeur ajoutée au sein de la mission,
devraient permettre de mieux gérer les problèmes de charge de travail associés à la
perte récente du poste d'agent politique à Banda Aceh et à la nature cloisonnée du
poste d’agent du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale
(PERSM). La création de la Maison du Canada à Banda Aceh s’est révélée un franc
succès et vient souligner le travail excellent de toutes les personnes impliquées, en
particulier du personnel sur place. Le concept innovant derrière cette entité pourrait être
exporté ailleurs et devrait faire l’objet d’une étude pour une application dans d’autres
circonstances similaires.
Le Programme de l’EIA est dirigé par un *** Gestionnaire du programme
commercial (GPC) ***. La perte d’un poste supérieur de niveau FS-03 l’été dernier s’est
traduite par la création de huit postes subalternes directs pour le GPC ; deux agents
subalternes du service extérieur (SE) en première affectation et six délégués
commerciaux (DC). Ce qui a rendu quelque peu difficile le maintien des aspects de
supervision associés à son rôle, tout en limitant sa disponibilité pour les déplacements
régionaux. Des plans de travail pour les secteurs prioritaires s’imposent pour assister
les DC dans l’atteinte de leurs objectifs et l’amélioration du rendement. Les retards
enregistrés au niveau de l’Administration centrale, concernant la finalisation de la
1
reclassification de trois postes d’adjoint, doivent être résorbés rapidement afin d’éviter
qu’ils n’impactent trop les états d’esprit. Compte tenu du départ du GPC et d’un agent
subalterne du SE à l’été 2006, il est suggéré que ce poste débutant soit reclassé et
pourvu au niveau FS-03.
Le Programme des services consulaires a été particulièrement sollicité au
cours de l’année passée, en raison de la crise résultant du tsunami et des autres
situations d’urgence. Il a néanmoins répondu efficacement à ces urgences tout en
maintenant un niveau élevé de service aux citoyens Canadiens, au-delà des normes de
services consulaires. Une approche plus proactive de la planification des mesures
d’urgence est nécessaire, compte tenu du nombre important de fichiers dans le
Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA), échus au moment de nos
activités sur le terrain. L’agent de gestion des affaires consulaires adjoint (AGCA)
encadre étroitement le traitement des passeports mais *** lorsqu’il exerce la fonction
d’admissibilité.
Tous les programmes de la mission, notamment le programme
d’administration, ont dû faire face à des défis en matière de maintien des opérations
normales au jour le jour, compte tenu de la nécessité de réagir rapidement aux
changements affectant le contexte de sécurité et aux événements tels que le tsunami.
*** de la section administrative, mais davantage de structure et de contrôle sont
nécessaires sur certaines fonctions, en particulier dans la fonction financière. Il importe
que l’AGC ***. Cela concernerait, sans s’y limiter, le contrôle des transactions au sein
du SGI, la génération de rapports au sein du SGI et de l’IA, veiller à ce que les
comptables adhèrent aux politiques, et le suivi des demandes émises par la direction ou
par le Service de la gestion financière (SMFF). Comptent parmi les autres priorités, le
développement d’un programme de mentorat officialisé pour l’AGCA et le déploiement
du programme de gestion du rendement (PGR). La mission est bien logée, dans une
résidence officielle (RO) appropriée, des logements du personnel (LP) de bonne qualité
et une chancellerie fonctionnelle.
Au total, l’équipe de vérification a adressé 54 recommandations, dont 53 à
la mission et une à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque
recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les
actions futures. La direction a indiqué que 46 des 54 recommandations ont été mises
en œuvre. Pour les huit restantes, la direction a fait part des initiatives en cours ou de
l’action future prévue.
2
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION
Portée et objectifs de la vérification
La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la
mission et des Programmes des relations générales (RG), d’expansion internationale
des affaires (EIA), des services consulaires et d’administration.
Les objectifs de la vérification étaient les suivants :
!
évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui
composent le programme;
!
déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les
politiques d’exploitation;
!
évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l’information disponible pour la prise
de décisions et la responsabilisation;
!
s’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation
pour le Ministère;
!
faire des recommandations, lorsqu’elles sont justifiées, pour améliorer
l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.
L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une
évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Cette démarche est
accomplie à l’aide de communications avec les directions générales de l’Administration
centrale (AC) et notamment de séances d’information par la gestion hiérarchique et les
directions générales fonctionnelles, ainsi que d’un examen de la documentation
pertinente de l’AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et
d’une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.
Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et
les lignes de l’enquête sont affinées à partir de l’information rassemblée au cours
d’entrevues avec le chef de mission et les gestionnaires de programme, d’une réunion
avec le comité des employés recrutés sur place, d’entrevues individuelles avec les
membres du personnel et des résultats de l’examen d’autres documentations.
Le niveau des travaux de vérification d’un domaine donné est donc fondé
sur les questions et l’information dégagées à tous les niveaux, qu’il s’agisse de l’AC, de
la gestion de la mission ou de ses activités. Il arrive parfois que les contraintes de
temps ou d’autres facteurs ne permettent pas de vérifier tous les domaines.
3
Fiche signalétique des ressources de la mission
Ressources matérielles
Biens
Loués par l’État
Propriétés de l’État
Chancellerie
1
-
Résidence officielle
1
-
Logements du personnel
18
-
Chalets récréatifs
-
2
Véhicules
-
9
Informations financières 2004-2005
Budget d’exploitation (N001)
2 679 203 $
Budget des immobilisations (N005)
176660
Budget des salaires des EC (N011)
16300
Budget des salaires des ERP (N012)
797161
Total
3 669 324 $
4
Organigramme
CDM
1.0 EC
7.0 ERP
(EX-03)
Developpement
du Commerce
International
(EX-02)
2.0 EC
9.0 ERP
Relations
générales
Gestion / affaires
consulaire
(EX-01)
(AS-06)
4.0 EC
3.0 ERP
2.0 EC
22.0 ERP
Agence
canadienne de
développement
internationale
(EX-01)
4.0 EC
8.0 ERP
5
Citoyenneté et
Immigration
(FS-02)
3.0 ERP
Ministère de la
Défense
nationale
(Col)
1.0 EC
1.0 ERP
GESTION DE LA MISSION
1.1 Contexte
1.1.1
Dans l’ensemble, la mission se déroule bien, dirigée par un chef de
mission *** (EX-03). Vivre et travailler à Jakarta s’apparente à bien des défis, compte
tenu de l’encombrement généralisé des voies de circulation, des niveaux élevés de
pollution et des problèmes de sécurité croissants. Le tsunami du 26 décembre 2004 et
l’établissement de la Maison du Canada à Banda Aceh étaient des événements
majeurs que la mission a particulièrement bien gérés.
1.1.2
Le comité de gestion de la mission (CGM) est efficace et la mission devrait
envisager de faire circuler les procès-verbaux de ses réunions (ainsi que ceux des
réunions du comité des opérations) parmi tout le personnel afin de le tenir informé des
décisions et des développements. La mission est dotée d’une structure de comités
saine, notamment d’un comité du logement, de la santé et de la sécurité au travail, un
comité d'examen des marchés et des coordonnateurs affectés aux langues officielles et
aux questions environnementales.
1.1.3
Le personnel a indiqué un bon moral général au sein de la mission. Bien
que les communications soient généralement de bonne qualité entre la direction et le
personnel, il serait judicieux que le comité des employés recrutés sur place (ERP)
établisse un calendrier des réunions avec la direction. Les pratiques exemplaires
indiquent la tenue d’un minimum de quatre réunions avec la direction tous les ans, dont
deux avec l'agent de gestion des affaires consulaires (AGC) et deux avec le chef de
mission. Ceci afin d’assurer un contact régulier et l’ouverture de possibilités sur les
questions soulevées et discutées. Ce comité ne devrait être composé que d'ERP,
sachant que l’AGC ne siègerait désormais plus à titre de coprésident.
1.1.4
La direction s’est efforcée d’instaurer un équilibre travail-vie personnelle
pour les employés canadiens (EC) en poste. Ces démarches se sont avérées
concluantes pour les cadres supérieurs qui ont ainsi pu déléguer des responsabilités
aux niveaux subalternes. Néanmoins, les agents subalternes n’ont pas eu autant de
chance, en raison du manque de formation ou de compétences de certains ERP, autant
de qualités nécessaires pour assumer davantage de responsabilités. En conséquence,
les agents subalternes subissent la pression des tâches déléguées par la hiérarchie,
sans bénéficier du moindre soutien de la part de leurs collègues débutants. La mission
gagnerait à contrôler cette situation afin de veiller à ce que les charges de travail des
agents subalternes soient appropriées et viables.
1.1.5
Il y a, à l’heure actuelle, un consulat honoraire à Surabaya qui n’emploie
guère qu’un assistant du fait qu’il n’y a plus de consul honoraire depuis 2003. Les
activités consulaires et de l’EIA étant limitées, la mission avait envisagé la fermeture du
bureau avant l’arrivée de l’équipe de vérification, en janvier 2005 (laquelle a été
retardée en conséquence du tsunami). Lorsque la vérification a été rendue possible, en
6
décembre 2005, la fermeture du consulat était toujours à l’ordre du jour. L’équipe de
vérification est d’accord avec l’évaluation de la mission qui conclut à la fermeture du
consulat.
Recommandations à l’intention de la mission
1.1.6
Un calendrier de réunions régulières devrait être formalisé entre le
comité des ERP et la direction, prévoyant des ordres du jour établis à
l’avance et des procès verbaux distribués à tout le personnel. L’AGC
ne devrait pas être membre de ce comité.
1.1.7
La mission se doit de contrôler les niveaux de charge de travail des
agents subalternes et d’ajuster les priorités selon les besoins, afin
d’éviter une trop forte pression sur ces agents.
Mesures prises par la mission et échéancier
1.1.6
Un calendrier de réunions régulières a été mis en œuvre, comportant
des ordres du jour préparés à l’avance. Les procès verbaux des
réunions sont à présent en cours de préparation pour distribution. La
politique d’adhésion au comité des ERP a été modifiée afin de
n’admettre que les ERP au sein de celui-ci. L’AGC participera aux
réunions selon les besoins, dans le cadre de ses fonctions.
1.1.7
Les niveaux de charge de travail sont contrôlés pour le personnel de
toutes les sections, et cet aspect fera l’objet d’un examen régulier
par le CGM.
7
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES
2.1 Contexte
2.1.1
Les événements récents, plus particulièrement le tsunami et plusieurs
actes terroristes, ont été les principaux déclencheurs de l’établissement de l’approche
gouvernementale vis-à-vis des relations bilatérales avec l’Indonésie. La réaction aux
conséquences dévastatrices du tsunami a créé une lourde charge de travail initiale, qui
est toujours de mise, en particulier pour le Programme des relations générales. La
création de la Maison du Canada à Banda Aceh a permis en effet à la mission de
dispatcher un agent politique sur place afin de coordonner les nombreuses visites et
autres programmes dans la région, d’un point de vue véritablement
pangouvernemental. La nature omniprésente des questions de sécurité a généré
l’instauration d’un certain nombre d’objectifs qui reflètent ce thème, comme
l’établissement d’une capacité de lutte contre le terrorisme et la promotion de la
démocratie et de la bonne gouvernance.
2.1.2
Compte tenu de la taille de l’Indonésie et de la multitude de problèmes
complexes auxquels le pays est confronté, il importait avant tout de hiérarchiser les
autres objectifs de la mission selon leur degré de priorité pour le pays. À cette fin, le
Programme, de concert avec les autres programmes de la mission, a créé un Plan
stratégique de défense des intérêts, qui véhicule avec concision les priorités du Canada
en Indonésie.
2.1.3
Le Programme comporte une lourde charge de travail, laquelle s’explique
par divers facteurs contributifs, dont, notamment, le type de ressources à disposition. Le
poste d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM) est « cloisonné »
parce qu’il est mandaté pour n’effectuer que certaines activités relatives à la sécurité et
à la collecte de renseignements, alors que les employés canadiens stationnés à l’heure
actuelle à Banda Aceh gèrent les opérations pour cette région (ces postes devraient
être supprimés au cours de l’été 2006). Il s’en suit que l’ensemble des activités
politiques, culturelles, de relations publiques ou avec la presse, ou encore de recherche
incombent à présent aux deux seuls postes RG et EC restants, soit le gestionnaire du
programme et l’agent politique.
2.2 La Maison du Canada
2.2.1
La Maison du Canada (MC) a été ouverte à Banda Aceh le 17 janvier
2005, soit trois semaines après que le tsunami ait frappé, en réponse à l’ampleur de la
dévastation en Indonésie occidentale. La Maison du Canada était un établissement
investi de rôles multiples qui, au dire de tous, s’est révélé un succès sans précédent.
Elle représentait l’image du Canada dans cette région dévastée; un espace de vie pour
deux employés canadiens (EC); un espace administratif pour les EC, les ERP et le
personnel en visite de Jakarta, outre une maison de chambres pour les clients de la
mission. S’il fallait énumérer les éléments intangibles exprimés par la communauté
8
canadienne et les ONG auxquels nous avons fait face, les avantages de la Maison du
Canada (MC) seraient encore plus impressionnants. De toute évidence, l’ouverture de
la MC était un geste tant audacieux que novateur et, compte tenu de son succès
évident, cela demeure un concept à considérer dans le cadre d’événements futurs. Tout
le mérite en revient à l’ensemble du personnel de la mission et de l’Administration
centrale qui a conçu et tenu ses promesses en vertu de ce concept. On ne remerciera
***.
2.2.2
Certains pays aux vues similaires (la France, le Japon, le Royaume-Uni,
ainsi que les États-Unis) ont ouvert leur propre version de la Maison du Canada dix
mois plus tard, réalisant que l’étendue de l’aide au développement allait se révéler
importante et que les hébergements de base en chambres d’hôtel ou les espaces de
bureaux ne seraient pas disponibles. Les autres ministères canadiens, et l’ACDI en
particulier, ont adopté un modèle différent de service dans la région, si bien que le
besoin pour une MC s’en est trouvé atténué. En conséquence, Affaires étrangères
Canada, le ministère doté du plus petit budget en matière de programmes, a dû couvrir
l’ensemble des débours associés à la Maison du Canada. Bien que malheureusement
la MC n’ai pas conservé son rôle de base unifiée pour le déroulement d’un programme
pangouvernemental, le ministère a pris la bonne décision lorsqu’il a décidé de la fermer.
2.2.3
Une analyse après événement devrait être réalisée, afin de
déterminer ce qui a bien fonctionné avec le concept de la MC et ce
qui aurait pu être amélioré. Le personnel clé devrait bénéficier d'un
compte-rendu complet.
2.2.4
Si le concept est considéré comme viable, il importe de préparer un
guide de conception et d’établissement de Maisons du Canada à
l’avenir.
2.2.3
Cette recommandation a été menée à bien. La mission a procédé à
des comptes-rendus oraux de mission à l’Administration centrale, en
mars 2006, suivis d’une analyse complète après événement de la
Maison du Canada à la mission, en mai et juin 2006. La mission a
soumis son rapport à l’AC.
2.2.4
La mission a transmis à l’AC un rapport complet relatif à la Maison
du Canada, le 18 juillet 2006.
9
2.3 Gestion du programme
2.3.1
Le Programme est dirigé par un agent politique *** de niveau EX-01, dont
l’équipe est composée de trois agents politiques canadiens (EC) de niveau FS-02, de
deux agents recrutés sur place (RP) (LE-08 et LE-09), ainsi que de deux adjoints
administratifs, l’un RP et l’autre EC. En dépit de ce complément en personnel, le thème
majeur qui est revenu tout au long de la vérification était la lourde charge de travail, en
particulier pour les agents subalternes. Quoi qu’il en soit, le Programme a produit de
bons résultats sur un certain nombre d’initiatives relatives aux priorités ministérielles.
***.
2.4 Planification
2.4.1
L’initiative portant sur le Plan stratégique de défense des intérêts était
dirigée par le Programme des relations générales et le CDM, en collaboration avec
d’autres programmes de la mission, pour se traduire par une approche
pangouvernementale intégrée. S’inspirant de l’Énoncé de politique internationale (ÉPI),
la stratégie de la mission a été efficacement synthétisée dans un document d’une page,
distribué à tout le personnel. Ce cadre inter-programmes communique à tous les
employés, y compris à ceux qui ne sont pas directement impliqués dans la
concrétisation de la stratégie, la raison d’être de la mission et les objectifs du Canada
en Indonésie. L'approche que la mission a adoptée par rapport à cette initiative devrait
permettre une transmission sans heurts vers le processus de planification de la
nouvelle « stratégie à l’échelle nationale et régionale » du ministère. Le Plan stratégique
de défense des intérêts a par ailleurs servi de fondement pour un Plan de diplomatie
ouverte efficace pour la mission.
2.4.2
Compte tenu des problèmes de charge de travail auxquels le Programme
des relations générales a été confronté, ce plan est quelque peu ambitieux. Il constitue
une bonne approche de la planification, mais les niveaux de ressources et de personnel
ne sont pas proportionnels au nombre d’objectifs abordés dans le programme. Bien qu’il
donne un excellent aperçu des objectifs de haut niveau envisagés par la mission, il n’a
pas développé un plan de travail suffisamment clair pour chaque agent, qui détaille plus
précisément les actions qu’ils devront prendre pour atteindre ces objectifs.
Recommandation à l’intention de la mission
2.4.3
Le GP, en collaboration avec le personnel du Programme, gagnerait à
développer un plan de travail pour chaque agent, qui détaille les
tâches à exécuter pour soutenir les objectifs stratégiques concernés
tels qu’établis dans le Plan stratégique de défense des intérêts.
10
2.4.3
Cette recommandation a été menée à bien. Dans le cadre du
processus du PGR, le GP et le personnel du Programme ont
développé des plans de travail qui articulent les objectifs, les
propositions réalisables, les principales activités et les indicateurs
de rendement visant à faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques
établis par la mission.
2.4.4
Les efforts consacrés à ce jour par la mission au Plan stratégique de
défense des intérêts, portaient essentiellement sur la détermination des objectifs, et
moins sur le contrôle et l’évaluation des résultats. Bien que nombre de ces objectifs
soient très difficiles à mesurer quantitativement, il existe d’autres moyens à disposition
pour mesurer les résultats, tels que l’examen des aboutissements, les extrants, les
étapes intermédiaires, etc.
2.4.5
La mission devrait examiner divers moyens d’évaluer les résultats
recherchés et intégrer ces mécanismes dans le plan stratégique et
les plans de travail des agents.
2.4.5
La mission entend s’efforcer d’aligner la planification stratégique et
l’évaluation des résultats avec les plans de travail individuels des
agents, dans le cadre du processus du PGR d’une part, et avec la
planification à l’échelle régionale et nationale et le processus
d’évaluation d’autre part.
2.4.6
Pour diverses raisons, la charge de travail des agents dans le Programme,
en particulier celle des agents subalternes, a atteint un niveau qui n’est plus guère
tenable. Structurellement, le programme est moins souple que par le passé en termes
de travail et d’attribution des tâches qu'il peut raisonnablement gérer. Avec un poste
dédié (et physiquement basé) à Banda Aceh, et un autre accaparé par le Programme
d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM) – un poste cloisonné, il
ne reste guère plus qu’un agent subalterne EC et le GP pour couvrir toutes les autres
activités du programme. Il ne fait aucun doute que les activités à Banda Aceh et celles
du PERSM sont d’une grande priorité pour la mission et le ministère, mais il n’en
demeure pas moins que le résultat se traduit par moins de ressources pour les autres
priorités. En outre, depuis les travaux de vérification sur place, le poste de Banda Aceh
a été supprimé. Ceci vient conforter la nécessité, pour le GP et le personnel, de
concentrer leurs efforts et de hiérarchiser la priorité des activités autrement plus
efficacement.
11
2.4.7
Les autres problèmes de charge de travail qui viennent compliquer la
situation sont *** et l’attribution inappropriée des tâches au sein du programme. ***
et/ou de sous-utilisation potentielle des agents RP dans le programme ont contraint les
agents EC à assumer des fonctions que nombre d’autres missions n’hésitent pas à
confier à des ERP. Qui plus est, certaines demandes émanant d’autres
programmes/ministères dans la mission sortent du champ de responsabilités que le
Programme des relations générales assume normalement, indiquant ainsi un degré de
confusion par rapport au mandat et au rôle du programme au sein de la mission.
2.4.8
À titre d’exemple, l’une des agentes politiques est la porte-parole de la
mission. Plutôt que de la laisser, aidée de l’agent RP, assumer la majeure partie des
recherches liées à la préparation de certains dossiers de presse, le GP devrait assumer
un rôle de coordination et déléguer le travail détaillé de recherche de fond aux experts
sur le sujet, dans les programmes correspondants. Un Comité des communications de
la mission, présidé par le Programme des relations générales mais composé de
représentants de tous les programmes, permettrait vraisemblablement de simplifier et
d’améliorer les communications, outre soulager une partie de la charge de travail
incombant au personnel des relations générales.
2.4.9
L’élimination des activités qui ne présentent pas de valeur ajoutée ou ne
font pas partie du mandat du programme, permettrait également d’alléger la charge de
travail. Un exemple frappant de cette situation nous renvoie aux activités de
commercialisation de l’éducation assumées par l’un des agents RP. Étant donné
qu’elles n’ont pas été identifiées par CICan comme un secteur de priorité, ces activités
ne devraient plus faire partie des activités du Programme des relations générales. En
outre, elles constituent une duplication des services, sachant qu’un Centre d’éducation
canadien est basé à Jakarta.
2.4.10
La structure du programme ne reflète pas précisément l’organigramme et
suggère des incertitudes au niveau des responsabilités de supervision d’un agent
politique canadien eu égard à l’agent LE-08. Il importe que le programme mette à jour
son organigramme et fasse la lumière sur les relations hiérarchiques de tout le
personnel.
2.4.11
La mission gagnerait à créer un Comité des communications, présidé
par le Programme des relations générales, afin de simplifier les
fonctions de communication au sein de la mission.
2.4.12
Le GP devrait hiérarchiser davantage les priorités, diminuer les
activités sans valeur ajoutée et, le cas échéant, déléguer des
fonctions aux agents RP afin d’arriver à un meilleur équilibre travailvie personnelle pour le personnel du programme.
12
2.4.13
Le programme devrait veiller à ce que les fonctions et
responsabilités des agents RP soient bien définies et traduisent ainsi
un ensemble des tâches équilibré et rationnel. Il importe de contrôler
régulièrement le rendement et d’utiliser le processus du PGR pour
l’établissement d’objectifs et la mesure des résultats.
2.4.14
Le programme devrait cesser toute activité de commercialisation de
l’éducation.
2.4.15
Le programme devrait ajuster son organigramme afin que celui-ci
reflète la structure actuelle, les relations hiérarchiques et les
responsabilités, pour ensuite être clairement communiqué à tout le
personnel et aux autres programmes de la mission.
2.4.11
Plutôt que de créer un autre comité, dont nous sommes dotés en
quantité, le Programme des relations générales s’est attelé au
développement d’un plan de relations avec les médias ouvert sur
l’avenir, lequel adopte une approche plus proactive de la fonction de
communications. Le plan de relations avec les médias fait intervenir
d’autres sections de la mission dans le processus d’identification
des événements à venir, des activités et autres annonces que la
mission pourrait utiliser à des fins de publication dans la presse, et
intègre les considérations de communication dans la planification
initiale. Un plan de relations avec les médias sur six mois a été établi,
pour la période de juillet à décembre 2006.
2.4.12
Au cours de l’exercice d’établissement des objectifs 2006-2007 du
PGR, le GP a identifié l’établissement de rapports pour le PERSM, la
création de capacités de lutte contre le terrorisme, l’engagement
auprès des communautés musulmanes et les droits de la personne
comme autant de priorités pour le Programme des relations
générales. Les responsabilités ont été redistribuées dans un effort de
répartition des charges de travail, sous forme de transfert aux agents
RP, de la responsabilité première en matière de relations avec les
médias, d’affaires publiques, de relations parlementaires et
d’établissement de rapports de politique intérieure.
2.4.13
L’exercice d’établissement des objectifs 2006-2007 du PGR a
clairement défini les responsabilités, les objectifs, les propositions
réalisables, les principales activités et les indicateurs de rendement,
pour les agents recrutés sur place. Les plans de travail pour ces
derniers (concernant la période de juillet à décembre 2006), visant
13
l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre du PGR, feront l’objet de
contrôles et d'examens réguliers. Le transfert aux agents RP de la
principale responsabilité au niveau de certains programmes, s’est
traduit par un considérable enrichissement des tâches confiées à ces
agents.
2.4.14
La commercialisation de l’éducation peut occasionnellement
s’inscrire en complément des activités de positionnement de la
diplomatie ouverte, mais les RG n'apporteront plus désormais leur
soutien direct à ces activités, sachant qu’elles s’apparentent à des
efforts de promotion du commerce qui sont davantage du ressort du
CÉC et du Programme de l’EIA.
2.4.15
Cette recommandation a été menée à bien.
14
PROGRAMME DE L’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES
3.1 Contexte
3.1.1
Le Programme de l’EIA est géré par une équipe de sept délégués
commerciaux, dont trois canadiens et quatre recrutés sur place, aidés de cinq adjoints.
Le gestionnaire du programme commercial (GPC) exerce au niveau EX-02. L’intérêt
principal du programme est le développement commercial en Indonésie, mais il se
charge également du Timor-Oriental. Le GPC, ainsi que l'un des délégués commerciaux
canadiens vont quitter la mission cet été.
3.1.2
L’Indonésie est la troisième destination de choix pour les investissements
canadiens en Asie, à hauteur de 3,5 milliards de dollars. Les intérêts commerciaux
canadiens les plus importants concernent Inco, Manulife, Talisman, et Sunlife.
L'Indonésie n'est pas un pays prioritaire, mais les exportations canadiennes approchent
néanmoins les 700 millions de dollars annuels. L’Indonésie n’est pas une destination de
premier choix pour les missions ministérielles, mais les entreprises canadiennes s’y
intéressent de très près. La qualité des clients va s’améliorant, cependant que les
projets qui avaient disparu durant la crise financière de 1997 commence à émerger de
nouveau. L’Indonésie s’est dotée d’un plan d’infrastructure sur cinq ans de 145 milliards
de dollars, concernant des routes, des aéroports, des centrales énergétiques, etc. Ce
plan doit être financé par le gouvernement et le secteur privé. Le problème le plus
important qui affecte les intérêts du Canada dans cette région est la sécurité.
3.1.3
Les ressources financières du programme sont raisonnables. Il dispose
d’un budget de 50 000 $ pour les déplacements, de 20 000 $ pour les réceptions, de
27 000 $ pour les opérations et de 34 500 $ pour le Fonds destiné aux services aux
clients (FSC). Le programme estime que le développement du commerce occupe
60 pour cent de ses ressources humaines, 30 pour cent de l’accès aux marchés et aux
politiques, 5 pour cent des investissements et 5 pour cent des activités de science et de
technologie.
3.2.1
Le Programme de l’EIA est actif et dirigé par un GPC ***. La perte d’un
poste supérieur de niveau FS-03 l’été dernier, a contraint le programme à une
réorganisation, laquelle s’est nettement aplanie pour ne plus concerner que huit
membres d’équipe, dont les six délégués commerciaux directement sous l’autorité du
GPC. Cette situation a quelque peu compliqué les fonctions de supervision requises, en
particulier avec l’arrivée de deux nouveaux délégués commerciaux dans le service et la
présence de *** délégués commerciaux RP ***.
3.2.2
Le programme s’est doté d’un processus efficace de planification, lequel
garantit la participation de tout le personnel. Chaque début d’année s’accompagne
d’une journée de réflexion, à l’occasion de laquelle le plan d’activités de l’année
15
précédente fait l’objet d’un examen, suivi du développement du nouveau plan. Celui-ci
est élaboré, discuté à l’interne et présenté à l’AC. Il fait l’objet d’une analyse en milieu
d’année, au cours de laquelle on lui apporte les ajustements nécessaires. Les
responsabilités et objectifs individuels sont établis au début de l’année pour chaque
délégué et adjoint commercial, et correspondent aux orientations du plan d’activités.
3.2.3
Le programme participe par ailleurs au développement du Plan
stratégique de défense des intérêts de la mission, dirigé par le CDM. En général, trois
ou quatre enjeux affectant le programme et auxquels font face les investisseurs
canadiens sont identifiés pour une intervention de haut niveau et régulière, par le CDM.
Au cours de l’année passée, trois de ces enjeux concernaient des questions telles que
l’EASE, la reconstruction d’Aceh et l’expansion des opérations minières à Inco.
3.2.4
Les communications au sein du programme sont bonnes. Des réunions
d’équipe se tiennent toutes les semaines, à la suite desquelles des procès-verbaux sont
distribués. Le GPC applique une politique de porte ouverte et ***. Il rencontre
régulièrement chaque délégué commercial afin de discuter du développement dans les
secteurs prioritaires, de donner des conseils et de veiller à ce que les objectifs soient
atteints. Le GPC encourage la participation du personnel en affectant des
responsabilités à chaque délégué commercial visant à ce que ce dernier parvienne à
maîtriser un sujet spécifique comme la formation, les visites, les activités WIN, la
responsabilité sociale des entreprises, l’établissement de rapports, le FSC et la S & T.
Chaque délégué commercial se voit affecter un secteur de priorité, reçoit un FSC et une
allocation de dépenses. Le GPC donne une importance particulière à la formation. Le
système WIN est bien utilisé par le personnel, et les notes de suivi sont généralement
très informatives. Des objectifs ont été fixés pour les visites. Les allocations de
dépenses dans le cadre du programme sont utilisées raisonnablement et sont bien
documentées. L’objet et l’évaluation de chaque fonction sont clairs et dans la droite
ligne des objectifs du programme.
3.3 Plans de travail
3.3.1
Bien que des responsabilités et autres objectifs aient été établis pour
chaque délégué commercial, les plans de travail individuels pour chaque secteur de
priorité n’ont pas été développés. Ces plans, articulés autour de l’établissement
d’objectifs, d’activités et de résultats attendus, dans le cadre d’une stratégie axée sur
les visites, aideraient les délégués commerciaux à atteindre leurs objectifs et à
améliorer leur gestion du rendement. Le Programme de gestion du rendement (PGR)
n’est pas utilisé à l’heure actuelle dans le processus d'établissement des objectifs. (Voir
paragraphe 5.2.2).
16
3.3.2
Développer des plans de travail pour chaque secteur de priorité,
identifiant les objectifs du secteur, les activités et initiatives et les
résultats attendus. Ces plans devraient comporter une stratégie axée
sur les visites, qui identifie les raisons pour lesquelles les projets et
contacts sont ainsi ciblés et la manière dont ils se rapportent aux
objectifs établis.
3.3.2
La mesure a été mise en œuvre dans son ensemble le 1er avril 2006.
Le PGR est pleinement mis en œuvre pour l’exercice 2006/2007. Tous
les PGR du personnel comportent l’établissement d’objectifs par
secteur, des plans d’activités et les résultats attendus. Les plans de
visites, notamment la raison de ces visites et leur lien avec les
objectifs établis, ont été développés pour tous les agents.
3.4 InfoCentre
3.4.1
Il existe un InfoCentre géré par un adjoint qui reçoit les demandes
entrantes, non destinées à un délégué commercial en particulier. Le GPC estime que le
Centre reçoit approximativement 30 pour cent des demandes entrantes. Le gestionnaire
du programme commercial juge particulièrement importante la nécessité de respecter la
norme d’accusé de réception dans les cinq jours, telle qu’établie par le Service des
délégués commerciaux. Le système actuel, néanmoins, ne garantit aucunement que
ces normes soient respectées.
3.4.2
Pour un suivi efficace des demandes en vertu des normes du service, le
Centre gagnerait à jouer un rôle plus central. Afin de faire en sorte que toutes les
demandes de renseignements soient acheminées par le Centre, les cartes de visite de
tous les délégués commerciaux devraient faire apparaître l’adresse électronique du
Centre. Cette modification s’appliquera également au site InfoExport spécifique au pays
et au Délégué commercial virtuel. Toutes les réponses aux demandes de
renseignements doivent être envoyées en copie à l’InfoCentre. Toutes les
correspondances entrantes et sortantes avec les clients pourront ainsi être suivies, et le
GPC sera en mesure de vérifier que les normes sont respectées.
3.4.3
En outre, le Centre agirait en tant que filtre en répondant aux demandes
d’ordre général et transmettrait les demandes qui posent problème à l’Unité d’appui aux
postes. Les délégués commerciaux seraient ainsi en mesure de se consacrer plus
efficacement aux questions importantes et bénéficieraient de davantage de temps pour
assurer les services de base aux clients. D’autres missions engagées dans la région ont
17
mis en place des InfoCentres efficaces, que le GPC peut contacter pour examiner leurs
principes d’opération.
3.4.4
Développer l’InfoCentre de manière à ce qu’il suive et traite plus
efficacement toutes les demandes relatives au développement des
affaires.
3.4.4
Suite à une suggestion de l’équipe de vérification (voir 3.4.3), le GPC
a dépêché une ERP à Bangkok pour y examiner leur InfoCentre. Elle
recommande, dans son rapport, le déploiement d’un InfoCentre à
Jakarta. Le CDM a demandé au GPC d’étudier en personne le modèle
de Bangkok afin d’assurer un déploiement uniforme du point de vue
des clients du SDC. Toutefois, les fonctions de gestion de crise à
l’occasion du tremblement de terre de Yogyakarta ont entraîné
l’annulation de la visite du GPC à Bangkok. Ainsi, la mise en œuvre
finale incombera au nouveau GPC à l’automne 2006, afin que la
transition vers le nouvel InfoCentre bénéficie d’une autorité légitime
3.5 Ressources
3.5.1
Le programme a perdu un poste supérieur de niveau FS-03 l’été dernier,
diminuant ainsi le nombre de délégués commerciaux canadiens dans le programme, à
trois seulement. Deux de ces postes sont de niveau FS débutant, occupés par des
agents en première affectation. Cette perte a eu un impact significatif sur le
déroulement du programme. La portée du contrôle est à présent nettement plus
étendue pour le GPC, cependant que tous les délégués commerciaux ont dû prendre à
leur charge de plus grandes responsabilités avec moins d'encadrement. Les
déplacements du GPC hors de Jakarta ont été réduits en raison de ses obligations
accrues de gestion du programme sans l’aide d’un délégué commercial expérimenté.
Par le passé, le poste de niveau FS-03 gérait une équipe qui se consacrait aux secteurs
sensibles des mines et de l’agroalimentaire, pour lesquels la défense des intérêts joue
un rôle essentiel. L'employé canadien titulaire qui occupe le poste de niveau FS-01 doit
quitter la mission au cours de l’été qui vient. L’équipe de vérification appuie fortement la
reclassification de ce poste au niveau FS-03 afin de combler le vide laissé par le
redéploiement du poste de ce niveau.
3.5.2
Trois des délégués commerciaux adjoints sont classé à l’heure actuelle au
niveau LE-04. Les postes ont fait l’objet d’une révision par le Comité de réexamen de la
classification de la mission, en août 2004, à l’issue de laquelle il a été recommandé
qu’ils soient reclassés au niveau LE-05. Cette mesure s’inscrit dans la logique d’autres
18
postes présentant des fonctions similaires dans d’autres missions. Ces reclassifications,
néanmoins, sont en suspens dans l’attente des résultats des négociations budgétaires
au sein de l’Administration centrale. Dans l’intérim; le programme a perdu un adjoint
très capable qui a accepté un poste de niveau LE-05 ailleurs dans la mission.
Recommandation à l’attention du WMM
3.5.3
Le WMM devrait envisager la reclassification du poste de niveau
FS-01 à Jakarta au niveau FS-03 et le combler avec un agent
expérimenté.
Mesures prises par le WMM et échéancier
3.5.3
Un poste de niveau FS-03 (n/409916) a été créé le 1er février 2006,
pour remplacer le poste de niveau FS-01. Un agent de commerce
justifiant d’affectations précédentes, assumera ce poste au cours de
l’été 2006.
Commentaire de la mission : Cette recommandation a été menée à
bien.
19
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1 Contexte
4.1.1
La section des services consulaires est gérée par l'agent de gestion et des
affaires consulaires adjoint (AGCA) (AS-04), qui remplit sa première affectation à
l’étranger, aidé d’un agent consulaire (LE-08) et d’un adjoint aux passeports (LE-05). La
section met l’accent sur l’assurance d’un niveau élevé de service aux clients, outre le
respect voire le dépassement des normes de services consulaires. Dans le cas du
traitement des passeports, l’accent mis sur l’assurance d’un service en temps ***. À ce
titre, la section gagnerait à faire en sorte que les entrées de données soient aussi
complètes que précises au niveau de tous les services, même si cela implique un
temps de traitement plus long. La section a subi une pression considérable en 2005, en
raison des interventions dans le contexte du tsunami et du congé de maternité que
l’adjointe aux passeports avait pris à cette même période, affectant ainsi la qualité de
service.
4.1.2
Les travaux concernant le traitement des passeports et les services
consulaires sont raisonnablement modérés. Cependant, la mise à jour des avis aux
voyageurs exige qu’on y consacre un temps non négligeable compte tenu de la
situation de sécurité instable dans la région. L’incidence élevée des catastrophes
naturelles et des activités terroristes en Indonésie exige que la planification des
mesures d’urgence occupe le sommet des priorités. Au moment de la vérification,
approximativement 90 des 1 500 inscriptions dans le registre consulaire des Canadiens
à l’étranger (ROCA) étaient échues. Le personnel semblait peu disposé à contacter les
personnes inscrites, indiquant que ces personnes tendaient à répondre négativement
au fait d’être contactées par l’ambassade. La mission projette la tenue d’une nouvelle
conférence des coordonnateurs d’urgence, et pourrait profiter de cette occasion pour
demander aux coordonnateurs d’urgence de mettre à jour leurs listes d’inscrits avant la
tenue de ladite conférence. Le maintien d’un réseau solide de coordonnateurs
d’urgence et d’une base de données ROCA actualisée est extrêmement important dans
ce contexte précis. Le maintien d’un bon contact est assuré avec les consulats
australiens de Bali et de Dili qui assurent des services consulaires aux citoyens
canadiens.
4.1.3
Bien que le l’AGCA et l’adjointe aux passeports aient suivi des formations
de spécialiste en services consulaires au cours des cinq dernières années, l’agent
consulaire n’a pas suivi ce cours depuis 1996. Comme constaté dans les autres
missions, le besoin se fait sentir pour une formation consulaire à mi-carrière à l’attention
du personnel expérimenté. Néanmoins, ce type de formation n’ayant pas encore été
mis au point, la mission se doit de demander que l’agent consulaire suive la formation
de spécialiste d'appoint.
4.1.4
L'AGCA encadre relativement bien la fonction de traitement des
passeports, vérifiant personnellement toutes les demandes de passeport à deux stades
20
différents pendant leur traitement. Toutefois, la pratique courante d’approbation des
passeports par l’AGCA d'après les copies de documents de citoyenneté doit être
modifiée afin que l’AGCA *** avant d’approuver l’admissibilité. Les passeports doivent
être conservés sur un minimum d’un jour ouvrable afin de permettre à la base de
données de l’AC de procéder aux rapprochements et d’alerter la mission en cas de
problème, avant que le passeport soit rendu au client. Il suffirait, pour ce faire, d’établir
des jours prédéterminés au cours desquels les passeports seront récupérés par le
public.
4.1.5
L'AGCA se charge des rapprochements mensuels de l’inventaire et est
accompagné, tous les trimestres, par le CDM. Les rapprochements mensuels, cela dit,
ne sont pas réalisés en présence d’un autre EC. Deux EC doivent toujours être
présents lors de la réalisation des rapprochements mensuels. Le stock de passeport est
placé dans le même coffre-fort que la caisse d’urgence (CU) (50 000 $US rapprochés
au moment de la vérification) et les visas. Afin de limiter le nombre de personnes qui
ont accès aux passeports et aux visas, il est recommandé que les visas soient placés
dans un coffre différent de celui des passeports et de la caisse d’urgence, les deux
coffres devant être sous le contrôle de l'AGCA.
4.1.6
Les copies des demandes de passeport sont conservées à la mission
depuis 2000. La mission n’est pas tenue de les conserver une fois que l’Administration
centrale confirme la réception des états mensuels reçus des missions.
4.1.7
La signalisation dans la cabine consulaire a besoin d’être améliorée du fait
que les frais et les normes de service n’étaient pas affichés. La mission dispose par
ailleurs d’un processus informel de recours à des services de messagerie pour l’envoi
des passeports aux clients, dans le cadre duquel les clients laissent l’argent nécessaire
auprès du personnel du consulat afin que ce dernier paie le messager. Aucun reçu n’est
émis pour cet argent supplémentaire, et la section se retrouve à présent avec de
l’argent en trop en conséquence de trop-perçus des clients pour les services de
messagerie. Cet excès d’espèces devrait être transmis à la section des comptes pour
traitement, la pratique visant à demander des espèces pour les services de messagerie
devrait cesser immédiatement et des méthodes alternatives devraient être explorées
(telles que l’achat par le client de services de messagerie prépayés).
4.1.8
Des journées spécifiques devraient être établies pour la récupération
par les clients des passeports prêts.
4.1.9
La base de données ROCA devrait être mise à jour.
4.1.10
L’agent consulaire devrait suivre une formation de spécialiste en
services consulaires.
21
4.1.11
L’AGCA *** lors de l’approbation d’un passeport.
4.1.12
Les visas devraient être stockés dans un coffre différent de celui des
passeports et de la caisse d’urgence.
4.1.13
Les anciennes demandes de passeport devraient être déchiquetées.
4.1.14
Deux EC devraient être présents lors des rapprochements de
passeports.
4.1.15
Les frais et les normes de service devraient être affichés dans la
cabine consulaire.
4.1.16
La mission ne devrait pas accepter d’argent de la part des clients
pour payer les services de messagerie.
4.1.8
Cette mesure n’a plus lieu d’être étant donné que la mission est
passée au système NG. Les passeports sont à présent imprimés au
Canada.
4.1.9
La mission poursuit la mise à jour de ROCA comme cela a été
demandé. De nouvelles mesures CNE visant à supprimer les
enregistrements de dates de départs expirées trop anciennes,
devraient diminuer la charge de travail du Programme des services
consulaires et ainsi améliorer les statistiques d’inscription.
4.1.10
La mission a demandé une formation pour l’agent consulaire ERP,
mais la formation consulaire de 2005 a malheureusement été annulée
et la mission n’a pas été autorisée à inscrire l’employé aux offres de
formation de 2006, en raison de la priorité donnée aux agents qui
n’ont pas encore suivi de formation. Nous allons continuer de
demander une formation au fur et à mesure des possibilités.
4.1.11
Recommandation prise en note et mise en œuvre.
4.1.12
4.1.13
4.1.14
La recommandation est en cours de mise en œuvre; deux EC seront
présents lors des rapprochements de passeports.
22
4.1.15
4.1.16
Recommandation prise en note et mise en œuvre. La mission explore
diverses alternatives.
23
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1.1
Le programme est géré par un AGC *** (AS-06) qui encadre directement
les fonctions des finances, de RH, de TI et de sécurité. L’AGCA (AS-04) gère au
quotidien la fonction des biens immobiliers ainsi que la fonction consulaire. Le
personnel a indiqué que le programme était orienté vers le service aux clients et qu’il
était satisfait des services fournis. La mission a développé des normes de service, mais
celles-ci n’ont pas encore été soumises à la SMC (Planification et coordination de
services communs à l’étranger).
5.1.2
***. L’évaluation de l’équipe de vérification conclut que davantage
d’encadrement est non seulement désirable, mais nécessaire, notamment au niveau de
la fonction des finances et de la préparation de l’AGCA à la prise en charge de
davantage de responsabilités pendant les absences.
5.1.3
L’AGCA vit sa première affectation et, bien que conseillé par l'AGC, il
semble qu'un plan de mentorat plus officiel soit nécessaire. Ce plan devrait comprendre
l’exposition aux processus, étant donné qu’il devra assumer le rôle d’AGC à l’avenir.
Grâce à l'officialisation du processus de mentorat, la formation pourrait se révéler plus
proactive et permettre à l’AGCA de travailler avec l’AGC sur des activités normalement
du ressort de l’AGC mais qui incomberaient à l’AGCA en son absence. ***. La première
fois que l’AGCA a réalisé un rapprochement bancaire, l’AGC était en vacances et ***.
5.1.4
Bien que le programme semble bien fonctionner de manière générale, la
fonction des finances mériterait un peu plus d’attention. Compte tenu du contexte de
sécurité, le rôle de l’AGC en tant qu’agent de sécurité de la mission (ASM) occupe une
grande partie de son temps. La mission gagnerait à réévaluer les rôles et la charge de
travail de l’AGC concernant la sécurité, afin de déterminer si des changements peuvent
être apportés, octroyant du temps à l'AGC pour contrôler plus étroitement les finances.
5.1.5
La mission devrait développer un plan de mentorat visant à exposer
l’AGCA aux activités qui n’entrent pas normalement dans le cadre de
ses fonctions.
Mesure prise par la mission et échéancier
5.1.5
Un plan de mentorat pour l’AGCA est en cours d’élaboration et sera
finalisé par le nouvel AGC, en collaboration avec l’AGCA et le CDM.
24
5.2 Ressources humaines (RH)
5.2.1
La fonction des ressources humaines est gérée par l’AGC, aidé par la
secrétaire (LE-05). Le manuel des ERP a été réactualisé en 2004 avec seulement
quelques questions, telles que la prestation de départ qui reste encore à être
solutionnée. Un nouveau régime de retraite séparé a été déployé avec succès auprès
des employés, en octobre 2005.
5.2.2
Il demeure quelques rares évaluations qui ne sont pas encore terminées.
La mission n’a pas encore déployé le PGR (Programme de gestion du rendement).
Cela devrait être chose faite dans un avenir proche, afin que des objectifs puissent être
établis pour chaque employé, facilitant ainsi les évaluations du rendement et des
besoins en formation. Ce serait également une bonne occasion pour les superviseurs et
les employés de réexaminer et de mettre à jour les descriptions de poste, dont
certaines n’ont pas été réexaminées depuis un certain nombre d’années.
5.2.3
La mission profite des opportunités de formation disponibles localement et
à travers l’AC, mais il n’existe pas de plan de formation officiel de la mission associé
aux objectifs. Un plan annuel de formation à l’échelle de la mission devrait faciliter la
hiérarchisation des priorités et la coordination des besoins en formation.
5.2.4
La secrétaire fournit des rapports de congés aux gestionnaires de
programmes, de façon ponctuelle. Il serait bénéfique de faire en sorte que ces rapports
soient distribués tous les mois aux gestionnaires de programmes, afin de favoriser un
contrôle cohérent.
5.2.5
*** pour des conseils en la matière, avant de prendre les mesures
appropriées.
5.2.6
Les évaluations toujours en cours devraient être terminées.
5.2.7
La mission devrait mettre en œuvre le processus du PGR.
5.2.8
Les descriptions de poste doivent être réexaminées, mises à jour et
signées par le superviseur comme par l’employé.
5.2.9
Il faut élaborer un plan de formation annuel en bonne et due forme à
l’échelle de la mission.
5.2.10
Il faut fournir des rapports de congés aux gestionnaires de
programmes sur une base mensuelle.
25
5.2.11
***, et si tel est le cas, régulariser le poste, éliminer la situation, ou
encore transformer le poste en un contrat au tiers.
5.2.6
La recommandation fait l’objet de mesures.
5.2.7
Cette recommandation a été mise en œuvre.
5.2.8
La recommandation fait l’objet de mesures.
5.2.9
Cette recommandation a été suivie de mesures et est en cours de
mise en œuvre.
5.2.10
5.2.11
Tous les contrats avec la Maison du Canada et le consulat de
Surabaya sont arrivés à échéance fin mars 2006, lorsque ces deux
entités ont été fermées. ***.
5.3 Gestion des ressources matérielles
5.3.1
La fonction de gestion des biens et services généraux est sous l’autorité
de l’AGC mais est gérée au jour le jour par l’AGCA. Une équipe de seize ERP assure la
fourniture de services à la chancellerie, à la résidence officielle (RO) et aux 18
logements du personnel.
5.3.2
La mission a aménagé dans la chancellerie en 2001 et a un contrat de
location jusqu’en 2011 (avec possibilité de prolongation sur deux termes de cinq ans).
La chancellerie fonctionne très bien. Un point noté par la mission pendant la crise du
tsunami a été l’étroitesse de la salle de conférence lors de réunions avec des grands
groupes. La mission a soulevé la nécessité d’élargir la salle de conférence auprès de la
Direction générale des biens (SRD).
5.3.3
La RO est un édifice neuf, occupé par le CDM actuel depuis 2004, qui
fonctionne bien tant pour la famille que pour les besoins de représentation. La mission
dispose d’un bail sur la propriété jusqu’en 2014 (avec possibilité de prolongation sur
cinq ans). Compte tenu de la qualité de la construction et de son aménagement, la
mission devrait étudier avec la SRD la possibilité d’acheter la propriété.
5.3.4
En collaboration avec la SRD, la mission devrait étudier la possibilité
d’acheter la RO.
26
5.3.4
La résidence officielle actuelle est située sur un petit terrain, dans un
endroit bruyant. Ainsi, bien que de très bonne qualité, l’édifice n’est
pas nécessairement optimal pour un achat. En tout état de cause, le
propriétaire a été contacté et ne souhaite pas vendre. La mission
projette d’explorer les possibilités d’achat de terrain et, avec la SRD,
de construction d’une maison de démonstration de conception
canadienne.
5.3.5
Les employés canadiens ont signalé leur satisfaction vis-à-vis des
logements et que la section mettait l’accent sur les services. La stratégie du comité de
logement pour le personnel est de loger les familles avec des enfants scolarisés dans le
sud de la ville, près des écoles internationales. Compte tenu des conditions de
circulation, cette mesure pourrait se traduire par des trajets de plus d’une heure pour
les EC. Les célibataires ou les couples sont logés plus près de la chancellerie afin de
diminuer les durées de trajet. Les préoccupations relatives à la sécurité sont un facteur
déterminant dans la sélection des logements du personnel. Les LP sont généreux du
fait que les styles de construction dans le pays prévoit des foyers et des salons plus
grands que ceux dont nous avons l’habitude au Canada. La mission a utilisé l’espace
dans un LP surdimensionné pour établir un bureau de remplacement pouvant être
utilisé dans les situations d’urgence. La situation et la taille de ce bureau devront faire
l’objet d’un suivi, sachant qu’avec le roulement des occupants, la fonction du bureau et
les besoins de sécurité pourraient affecter son utilisation potentielle.
5.3.6
La mission est propriétaire de deux chalets récréatifs, tous deux utilisés
par les EC pour trouver un peu de répit loin de la pollution, de l’encombrement des
voies de circulation et de la chaleur de la ville. Ces chalets étaient quelque peu
décrépits et ont fait l’objet de réparations conséquentes pour les retourner à des
normes d’occupation appropriées. La mission a un tarif établi que les EC doivent payer
lorsqu’ils utilisent ces installations.
5.3.7
Bien que les processus et procédures au sein du programme soient
considérés de bonne qualité, des améliorations peuvent être apportées par la mise en
œuvre des recommandations ci-dessous.
5.3.8
La base de données PRIME devrait être vérifiée afin de faire en sorte
que les champs et les fichiers soient complets, sachant qu’il manque
certains éléments tels que la Maison du Canada.
5.3.9
Le compte de distribution de la chancellerie devrait être complété.
27
5.3.10
Le commis au télécopieur devrait disposer d’un livre de reçus
officiel, afin que le personnel puisse justifier les reçus pour les
paiements de leurs factures de téléphone.
5.3.11
La mission devrait garder tous ses contrats de bail sur fichier,
notamment ceux de la Maison du Canada à Banda Aceh.
5.3.8
La base de données PRIME a été mise à jour suite à la vérification
pour inclure la Maison du Canada. Sachant que la Maison du Canada
et le consulat de Surabaya ont cessé d’exister le 31 mars 2006, ces
propriétés apparaissent à présent comme éliminées.
5.3.9
Recommandation prise en note. Devrait être résolue d’ici l’automne
2006.
5.3.10
5.3.11
La mission détient le bail original de toutes les propriétés sur fichier,
y compris celui de la Maison du canada à Banda Aceh.
5.4 Gestion financière
5.4.1
La section des finances est gérée par l’AGC, aidé d’un comptable principal
de niveau LE-07 et d’un comptable adjoint de niveau LE-04. Les pouvoirs de signature
en vertu de l’article 34 sont dûment exercés, cependant que ***. La génération de
rapports et d’autres renseignements d’ordre financier est habituellement traitée, à la
demande de l’AGC, soit par le comptable principal ou par son adjoint. ***.
5.4.2
L’AGC devrait adopter un rôle plus proactif au niveau de la fonction
des finances pour la mission. Cela concernerait, sans s’y limiter, le
contrôle des transactions au sein du SGI, la génération de rapports
au sein du SGI et de l’IA, les mesures permettant de s’assurer que les
comptables adhèrent aux politiques, et le suivi des demandes émises
par la direction ou par le Service de la gestion financière (SMFF).
5.4.2
L’AGC est plus directement impliqué dans tous les aspects de la
fonction des finances, notamment l’examen des rapports financiers,
les réclamations en souffrance, etc. et travaille à faire en sorte que
28
les politiques soient respectées. L’AGC a par ailleurs échangé des
courriers avec le personnel du Service de la gestion financière
(SMFF) pour instaurer des ***.
5.4.3
Les responsabilités au jour le jour sont assumées par le comptable
principal qui a 17 années d’expérience. Bien qu’organisé, l’opinion de l’équipe de
vérification est ***.
5.4.4
***.
5.4.4
Cette recommandation est en cours d’exécution ***, ainsi qu'à
l'échelle de la mission dans son ensemble.
5.4.5
Au cours de discussions avec le comptable adjoint, il est apparu qu’il
passait une grande partie de son temps à aider le personnel de la mission à
comprendre et à se tenir informé des diverses règles et réglementations
administratives. Ces règles, réglementations et autres normes de service de la section
des finances devraient être dûment documentées et accessibles au personnel de la
mission.
5.4.6
Les conventions comptables, procédures et autres normes de
service documentées devraient être rédigées par la section des
finances, présentées au CGM, approuvées par le CDM et
communiquées à tout le personnel.
5.4.6
Recommandation prise en note. Une grande partie de ces
informations est déjà disponible, mais elle doit être rassemblée en un
seul endroit afin d’en faciliter l’accès, d’ici l’automne 2006.
5.4.7
La section des finances fournit de manière ponctuelle à tous les
gestionnaires de programme, un rapport qui compare les dépenses actuelles (liées aux
déplacements, aux dépenses et aux heures supplémentaires des ERP) à celles
initialement budgétées.
29
5.4.8
Les rapports financiers portant sur l’analyse des écarts budgétaires
pour toutes les lignes budgétaires de la mission, devraient être
régulièrement communiqués au CGM.
5.4.8
5.4.9
Les rapprochements bancaires mensuels sont préparés par le comptable
principal, examinés et approuvés tant par l'AGC que par le CDM. En général, les
fonctions sont suffisamment réparties pour favoriser un niveau approprié de contrôle.
Toutefois, le comptable principal entre les transactions dans le SGI et procède
également aux rapprochements bancaires. Ces fonctions sont incompatibles et ne
devraient pas être exécutées par la même personne. Dans l’idéal, le comptable adjoint
devrait être chargé de l’entrée des données dans le SGI et le comptable principal du
processus de rapprochement.
5.4.10
La description de travail du comptable adjoint devrait être
réexaminée pour inclure la responsabilité d'entrer les données dans le SGI. En
outre, le comptable principal ne devrait entrer les transactions dans le SGI que si
nécessaire et sur approbation de l’AGC.
5.4.10
Les descriptions de travail sont en cours de réexamen afin de refléter
la responsabilité du comptable adjoint en matière d’entrée des données dans le
SGI et le comptable principal a été informé qu’il lui faut à présent l’autorisation de
l’AGC pour entrer des informations dans le SGI.
5.4.11
*** D’après l’évaluation de l’équipe de vérification, il semblerait que ***. À
titre d’exemple, ***:
!
!
!
***;
***,
***.
5.4.12
***, un écart est apparu entre le registre des chèques et le compte factice
du SGI, au cours du mois d'août 2005. Cet écart a été causé par l’accumulation *** est
revenu sur toutes les transactions entrées dans le module de rapprochement bancaire
du SGI et a vérifié qu’elles étaient correctement imputées. Au moment de notre visite
30
sur place, le rapprochement était terminé est l’écart avait été corrigé. Les
rapprochements, en revanche, n’avaient pas été vérifiés par l’AGC, le CDM ou le
SMFF.
5.4.13
Les rapprochements bancaires pour les mois d’août, septembre,
octobre et novembre 2005 devraient être vérifiés et approuvés par
l’AGC et le CDM. Une fois approuvés, ces rapprochements devraient
être transmis au SMFF pour examen.
5.4.14
***. En outre, les ajustements pratiqués par le comptable principal
devraient être dûment expliqués dans le document de
rapprochement bancaire et le règlement de ces ajustements devrait
intervenir en temps opportun. L'AGC devrait, quant à lui, surveiller
plus étroitement les rapprochements bancaires.
5.4.13
Tous les rapprochements jusqu’au mois de mai 2006 et incluant
celui-ci, figurent dans le SMFF. Il ne subsiste plus de problème ni de
retard.
5.4.14
Recommandation prise en note et discutée avec ***.
5.4.15
L’équipe de vérification a procédé à un examen supplémentaire des
rapprochements bancaires pour les mois de septembre, octobre et novembre, et a
constaté que le ***. Comme signalé précédemment, la raison pour laquelle ***. Le
SMFF a expliqué à l’équipe de vérification qu’il procédait à un examen détaillé de toutes
les transactions entrées dans le SGI par la mission depuis le début du mois de mai
2005. Suite à cette information, l’équipe de vérification a examiné un échantillon de
transactions sur la période de juin à août 2005 afin de s’assurer que ces fonds avaient
été utilisés comme prévu. Les résultats de cet examen concis n’ont révélé aucune
erreur ou irrégularité. Au cours de cette évaluation, l’équipe de vérification a néanmoins
observé que les pouvoirs de signature en vertu de l’article 34 étaient dûment observés
mais ***.
5.4.16
Le comptable principal devrait suivre les formations suivantes de
l’ICSE : « Comptables ERP et comptables adjoints » et « SGI pour
comptables et comptables adjoints ».
31
5.4.17
L’AGC devrait veiller à ce que les directives de l’article 33 soient
dûment respectées pour tous les paiements.
5.4.16
Le plan de formation propose le comptable aux formations
recommandées. Dans l’attente, nous avons adopté une approche
hautement proactive en trois phases, sous la direction du CDM. En
phase I, ***. Une formation a également été assurée, immédiatement
après la vérification, qui a impliqué le déplacement du comptable
depuis Bangkok. Cette mesure a permis d’aborder les problèmes
immédiats. En phase II, un agent financier a été dépêché de l’AC pour
une période de formation supplémentaire de trois semaines. Nous
attendons le rapport écrit de cette visite, six mois après
l’intervention, lequel sera nécessaire dans le cadre de ***. La phase III
***.
5.4.17
Recommandation prise en note. D’autres personnes détenant un
pouvoir de signature ont également été avisées.
5.4.18
Du reste, les procédures suivantes n’ont pas été mises en œuvre par la
section des finances :
!
!
!
!
l’AGC n’examine ni n’approuve les documents de l’AS avant que ceux-ci
ne soient entrés dans le SGI;
l’AGC ne vérifie pas les CAFE mensuellement;
l’AGC n’approuve pas au préalable les nouveaux fournisseurs ou les
changements apportés à des fournisseurs précédents;
les employés ne se voient pas remettre de reçu officiel lorsqu’ils versent
de l’argent pour couvrir des appels téléphoniques personnels.
5.4.19
Mettre en œuvre les procédures suivantes :
a)
b)
c)
d)
avant toute saisie dans le SGI, l'AGC doit vérifier et approuver
tous les documents de l'AS;
une fois pas mois, l’AGC doit vérifier tous les CAFE;
avant toute saisie dans le SGI, l’AGC doit vérifier et approuver
la création de tout nouveau compte de fournisseur ou de toute
modification à ceux-ci;
un reçu officiel doit être remis aux employés, sur règlement de
leurs appels téléphoniques personnels.
32
5.4.19
L’AGC vérifie et approuve les documents de l’AS avant que ceux-ci
ne soient saisis dans le SGI; il vérifie mensuellement tous les CAFE
et, avant saisie dans le SGI, il vérifie et approuve les modifications
apportées aux comptes fournisseurs. Des procédures ont été mises
en place depuis plusieurs mois à présent, pour veiller à ce qu’un
reçu soit remis au personnel sur paiement de leurs frais d’appels
téléphoniques personnels.
5.4.20
La mission a deux comptes en banque, l’un en dollars américains et l’autre
en rupiahs indonésiens. Les paiements sont effectués par chèque et par transfert
électronique de fonds (TEF), selon un ratio approximatif de 60 % à 40 %,
respectivement. Les fonds sont transférés depuis le SMFF à la mission, en dollars
américains, en fonction des besoins. Les instruments financiers sont portés à la
banque, ***, plusieurs fois par semaine, ***. Sans qualifier cette situation d’idéale, les
dépôts consistent essentiellement en traites de banque, du fait que la mission
n’encourage pas les paiements en espèces.
5.4.21
La mission a quatre comptes Petite caisse; le premier est tenu par l’AGCA
qui l'utilise pour les transactions de nature consulaire; le second est tenu par le consulat
honoraire à Surabaya, cependant que les deux derniers sont tenus par l'adjoint à la
gestion des biens immobiliers qui les utilise pour les achats ayant trait à la propriété
et/ou pour les besoins quotidiens des chauffeurs.
5.4.22
L’équipe de vérification a inventorié les comptes Petite caisse tenus par
l’AGCA et l’adjoint à la gestion des biens immobiliers et a fait les observations
suivantes :
•
•
•
•
le compte révélait que les rapprochements mensuels du fonds de caisse ne
comprenait pas le comptage des espèces en caisse par la section des finances;
le compte Petite caisse tenu par le consul honoraire n’a jamais été inventorié ni
vérifié par la section des finances;
il n’y a pas de vérification surprise des comptes Petite caisse;
le compte Petite caisse tenu par l’adjoint à la gestion des biens immobiliers ***.
5.4.23
En outre, la raison pour laquelle l’adjoint à la gestion des biens immobiliers
tenait deux comptes Petite caisse séparés n’a pas pu être éclaircie. Pendant l’inventaire
de l’argent en caisse, il est apparu évident que l’adjoint à la gestion des biens
immobiliers ne les traitaient pas, en fait, comme deux comptes distincts. D’après les
observations de l’équipe de vérification, il apparaîtrait que les paiements soit effectués
de manière aléatoire sur les deux comptes. De plus, les comptes Petite caisse
individuels ne concordaient pas, mais se réconciliaient, toutefois, une fois réunis.
33
5.4.24
Le rapprochement mensuel des comptes Petite caisse tenus par
l’AGCA et l’adjoint à la gestion des biens immobiliers, devrait prévoir
l’inventaire de l’argent en caisse. La section des finances devraient
se charger de cette vérification.
5.4.25
Périodiquement, l’AGC ou l’AGCA (ou tout autre membre du
personnel se déplaçant dans la région) devrait inventorier le compte
Petite caisse tenu par le consulat honoraire de Surabaya.
5.4.26
L'AGC devrait procéder périodiquement à des vérifications surprises
des comptes Petite caisse.
5.4.27
Les comptes Petite caisse tenus par l’adjoint à la gestion des biens
immobiliers devraient être consolidés en un seul compte.
5.4.24
5.4.25
Cette recommandation n’a plus lieu d’être à présent que l’entité de
Surabaya est fermée.
5.4.26
5.4.27
5.4.28
Les comptes-rendus des activités de représentation du CDM et d’un
certain nombre d’agents ont été examinés. La mission adhère à une politique officielle
de représentation et les agents gèrent des comptes-rendus des activités de
représentation pour chaque fonction, soumettent des rapports de représentation et des
demandes de remboursement tous les trimestres. La vérification n’a pas révélé
d’observation majeure.
5.4.29
Il a été porté à l’attention de l’équipe de vérification que la mission tenait la
comptabilité des boissons alcoolisées. Un employé canadien présent par le passé avait
personnellement financé cet achat en bloc, qui est toujours consommé à l’heure
actuelle.
5.4.30
L’achat en bloc de boissons alcoolisées ne devrait pas être financé
par un membre du personnel. La mission devrait prendre à sa charge
34
l’achat du stock restant auprès de la personne concernée et gérer
l’inventaire en vertu de l’article 9.9.4 du Manuel du protocole.
5.4.30
Recommandation mise en oeuvre le 1er mai 2006. la personne qui a
organisé cet achat de sa propre initiative a été remboursé au
complet. En date du 30 juin 2006, il ne demeure plus de boisson en
stock.
5.4.31
Le Comité d’examen des marchés (CEM) examine tous les marchés
supérieurs à 3 000 dollars canadiens. Le CEM, présidé par l’AGCA, est composé de
quatre EC. Tous les dépôts de proposition sont présentés à l’AGCA. Celui-ci annexe
ensuite la liste de contrôle du CEM à la proposition et la transmet à chaque membre du
CEM pour examen. Une fois cet examen réalisé, les membres signent leur formulaire
respectif et le retourne à l’AGCA. Si un membre du CEM n’approuve pas un marché,
une réunion est organisée entre tous les membres pour discuter du problème. Un
marché est approuvé si 3 membres sur 5 l’appuient. En décembre 2004, les missions
ont reçu de l'Administration centrale l'instruction d'inscrire tous les marchés supérieurs à
5 000 $ dans le Système automatisé de passation de contrats (SAPC), qui fait partie du
module de gestion du matériel dans le SGI. La mission n’est pas en conformité avec
cette exigence.
5.4.32
Tous les marchés supérieurs à 5 000 $ devraient être entrés dans le
Système automatisé de passation de contrats.
5.4.32
5.4.33
Des contrôles effectifs ont été mis en place concernant les remises de
fonds. les fonds reçus dans le cadre consulaire et celui des passeports, ainsi que les
remboursements effectués, sont enregistrés dans l’unique caisse enregistreuse de la
mission. Les reçus portent sur des instruments financiers en dollars canadiens ou en
rupiahs, des mandats-poste, des chèques certifiés, etc. l’équipe de vérification a
examiné le processus de rapprochement avec l’adjoint aux services consulaires
responsable. Les revenus consulaires sont transmis à la section des finances tous les
jours (le comptable adjoint remet un reçu officiel à l’adjoint aux services consulaires) et
déposés à la banque deux fois par semaine. La section des services consulaires
remplit le formulaire EXT-119 (Registre des droits perçus) et émet un reçu officiel à tous
les services concernés. Le rapprochement hebdomadaire des revenus
consulaires/passeports est examiné et approuvé par l’AGCA.
35
5.4.34
Il semblerait que le comptable principal ait créé un compte fournisseur
unique distinct pour le traitement des paiements du droit exigé pour l’établissement
(DEPE). À chaque fois qu’un remboursement doit être payé, le comptable principal
change le nom du compte fournisseur unique.
5.4.35
Le traitement des paiements DEPE devrait être codifié selon compte
fournisseur unique du SMFF.
5.4.35
Tous les remboursements de visa interviennent de cette manière à
présent.
5.5 Technologie de l’information (TI)
5.5.1
La section technologie de l’information est gérée par un professionnel des
technologies de l’information recruté sur place (LEITP) qui relève de l’AGC. La fonction
est bien gérée et assure un soutien de bonne qualité à la mission. Le gestionnaire
régional (GR) est basé à Singapour et le Professionnel de l'information et de la
technologie du service extérieur (FSITP), à Kuala Lumpur. Le FSITP s’est récemment
rendu en visite à la mission.
5.5.2
À la lumière du nombre croissant d’utilisateurs à la mission, une demande
a été faite pour la création d’un second poste LEITP, laquelle a été approuvée
récemment par l’AC. La mission devrait bientôt démarrer le processus de concours pour
combler ce nouveau poste et va nécessiter la participation du GR dans le processus de
recrutement. Ce sera l’occasion pour le GR de se rendre à la mission qui n’a pas eu de
visites de cette nature depuis trois ans.
5.5.3
La mission a élaboré un Plan de reprise des activités et un Plan d’urgence
en cas de grippe aviaire, qui comportent tous deux des mesures TI spécifiques à
prendre dans l’éventualité d’une interruption des opérations ou d’une catastrophe. Un
poste de commandement de relève (PCR) a été établi et la mission a effectué deux
simulations visant à tester l’efficacité de cet espace de travail temporaire.
5.5.4
La mission dispose de quatre téléphones mobiles GSN, dont un à la RO,
deux à la chancellerie et un à la Maison du Canada de Banda Aceh, lesquels ont été
utilisés pendant le tsunami. Lors de la vérification, la dernière vérification des
téléphones mobiles GSN remontait à janvier 2005. La mission devrait veiller à ce qu’ils
soient vérifiés plus régulièrement.
36
5.5.5
L’équipement TI non utilisé est stocké dans une sale de la chancellerie.
Lors de la vérification, la porte de cette salle n’était pas verrouillée. Il est recommandé
que la salle de stockage soit verrouillée en tout temps et que l’accès en soit restreint.
5.5.6
La mission a été confrontée à des difficultés au cours des derniers mois,
concernant la réception de messages des organisations extérieures. Sont concernés
notamment, les courriels de l’ACDI et des clients, en particuliers des ONG et des
agences de l’ONU, dont les messages ont été bloqués par le système anti-spam du
ministère. D’autres missions ont rencontré des problèmes similaires et la situation a été
signalée à l’AC. La planification des techniques de l’information, les Services de
consultation et d’application (SXE) et les Services de soutien en TI (SXS), effectuent à
l’heure actuelle un sondage auprès de toutes les missions concernant l’efficacité des
mesures anti-spam dans SIGNET. Les résultats devraient permettre à l’AC de prendre
d’autres mesures.
5.5.7
5.5.8
La mission devrait veiller à ce que les téléphones mobiles GSN
soient vérifiés régulièrement.
La salle de stockage devrait être verrouillée en tout temps et l'accès
devrait en être restreint.
5.5.7
5.5.8
Recommandation prise en note. Personnel avisé.
37

Vérification de l`Ambassade du Canada, Jakarta, octobre 2006

Transcription

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