Rapport annuel

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Rapport annuel

SOLUTIONS ALTRAD
MAKERS GROUP
SOLUTIONS
MAKERS
ANNUAL REPORT INDUSTRY+SERVICES
GLOBAL BUSINESS SOLUTIONS
INDUSTRY+SERVICES
RAPPORT ANNUEL+2014+
16, Avenue de la Gardie - 34510 FLORENSAC - France
Tél. +33 (0)4 67 94 52 52 - Fax +33 (0)4 67 77 08 48
Internet : www.altrad.com - E-mail : [email protected]
A N N U A L R E P O R T
/
2 0 1 4
/
R A P P O R T A N N U E L
SERVICES+RENT+CONCEPTION+BTP
FABRICATION+INSTALLATION+PME+
SOLUTIONS ALTRAD
MAKERS GROUP
SOLUTIONS
MAKERS
INDUSTRY+SERVICES
Tél. +33 (0)4 67 94 52 52 - Fax +33 (0)4 67 77 08 48
/
2 0 1 4
/
AN INTERNATIONAL GROUP
+UN GROUPE INTERNATIONAL
ALTRAD
GROUP
Allemagne
Germany
Belgique
Belgium
7 000 EMPLOYEES
IN 17 COUNTRIES
17 INDUSTRIAL SITES
IN 12 COUNTRIES
AN ACTIVE PRESENCE
IN MORE THAN 100 COUNTRIES
92 TRADEMARKS
Pays-Bas
The netherlands
France
France
Hongrie
Autriche
Hungary
Austria
INDUSTRY+SERVICES
Pologne
GB
Poland
Great Britain
Roumanie
Romania
SUPPORTS+RENT+CONCEPTION+BTP
SUPPORTS
+SUPPORTS
Portugal
Portugal
China
Chine
United states
USA
ALTRAD
INVESTMENT AUTHORITY
16, avenue de la Gardie
34510 Florensac - France
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 94 08 48
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CONCRETE MIXERS
+BÉTONNIÈRES
ALTRAD INTERNATIONAL
Phone +33 (0)4 67 94 51 71
Fax +33 (0)4 67 94 51 74
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ALTRAD LESCHA
ALTRAD ASIA LIMITED
Spain
Espagne
Croatia
Croatie
Slovenia
Tunisia
Slovénie
Tunisie
7 000 SALARIÉS RÉPARTIS
DANS 17 PAYS
17 IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES
DANS 12 PAYS
UNE PRÉSENCE ACTIVE
DANS PLUS DE 100 PAYS
92 MARQUES COMMERCIALES
Unit 603, 6/F Block C
Sea View Estates
8 Wastson Road,North Point
Hong-Kong - China
Phone +(852) 2503 1662
Fax +(852) 2807 3000
www.altradasia.com
ALTRAD LOGISTIQUE
Phone +33 (0)4 67 94 52 10
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
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Josef-Drexler-Str 8
89331 Burgau - Germany
Phone +49 822 241 3040
Fax +49 822 241 3045
www.lescha.de
ALTRAD LIMEX D.O.O.
Vukovarska 77a
31540 Donji Miholjac- Croatia
Phone +385 31 496 870
Fax +385 31 496 871
www.altrad-limex.com
ALTRAD LIV
Je Sveti Jurij 18 a
9262 Rogasovci - Slovenia
Phone +386 255 884 30
Fax +386 255 710 75
www.altrad-liv.si
ALTRAD POLAND
Italy
Italie
UL Nowosielska n°6,
15617 Bialystok - Poland
Phone +48 856 627 550
Fax +48 856 613 260
www.altradspomasz.pl
ALTRAD ROMANIA
ATIKA
Hala 5, Baza Comcereal,
Sat Santu Floresti 08116
Com. Gruiu, Judet Ilfov - Romania
Phone +40 21 352 35 45
Fax +40 21 352 01 03
www.altrad.com
Schinkelstr. 97
59227 Ahlen - Germany
Phone +49 (0)2382/892-0
Fax +49 (0)2382/892-12
www.atika.de
ALTRAD SAINT-DENIS
LOCAL COUNCILS
+COLLECTIVITÉS
Rue de l’Industrie
42750 St Denis de Cabanne France
Phone +33 (0)4 77 44 24 74
Fax +33 (0)4 77 60 29 34
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BELLE ENGINEERING LTD
Sheen - Nr Buxton
SK17 0EU - UK
Phone +44 1298 84085
Fax +44 1298 84621
www.bellegroup.com
BELLE INC.
3959 Electric Road SW
Suite 360 - Roanoke
VA 24018 - USA
Phone +1 540 345 5090
Fax +1 540 345 5091
www.bellegroup.com
IRBAL, S.A.
Rua Direita, 171
3810-568 Nariz - Portugal
Phone +351 234 750 750
Fax +351 234 750 751
www.irbal.pt
ALTRAD COLLECTIVITES
Phone +33 (0)4 67 94 52 32
Fax +33 (0)4 67 94 52 90
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ALTRAD FAMEA ECA
ZI Laville - BP 69
47240 Bon Encontre - France
Phone +33 (0)5 53 66 47 46
Fax +33 (0)5 53 66 54 35
www.altrad.com
SAMIA DEVIANNE
Phone +33 (0)4 67 77 98 98
Fax +33 (0)4 67 77 77 70
www.samiadevianne.com
VEDIF COLLECTIVITES
Phone +33 (0)4 67 94 52 44
Fax +33 (0)4 67 94 51 60
www.vedifcollectivites.com
SUBSIDIARIES+LES FILIALES
SCAFFOLDING
+ÉCHAFAUDAGES
ALTRAD AnD
10 Aven Ackers
9130 Verrebroek –Belgium
Phone +32 373 508 20
Fax + 32 373 508 30
www.altradand.be
ALTRAD ALUCON
Szanto K.J. u.162,
H-6800 Hodmezovasarhely
Hungary
Phone +36 62 533 962
Fax +36 62 533 968
www.altrad.com
ALTRAD ARNHOLDT
12, avenue de la sablière
94370 Sucy-en-Brie - France
Phone +33 (0)1 49 82 27 27
Fax +33 (0)1 49 82 27 28
www.arnholdt.fr
ALTRAD BALLIAUW BV
Krammer 8
NL-3232 HE Brielle
The Netherlands
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
www.altradballiauw.com
ALTRAD BALLIAUW
MULTISERVICES
10 Aven Ackers
9130 Verrebroek - Belgium
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
ALTRAD BAUMANN
Ritter-Heinrich Str 6 à 12
88471 Laupheim - Germany
Phone +49 739 270 981 71
Fax +49 739 270 985 55
www.altradbaumann.de
ALTRAD BEAVER84
Ellencroft House Harvey Road
Basildon,
Essex, SS13 1EP - UK
Phone +44 (0) 1268 727112
Fax +44 (0) 1268 727184
www.beaver84.co.uk
COMI SERVICE
Bat A6 Europarc de Pichaury
13856 Aix en Provence cedex
- France
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.comi-service.com
ALTRAD EQUIPEMENT
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 77 08 48
www.altradequipement.com
19 à 23, boulevard de Varennes
51700 Dormans - France
Phone +33 (0)3 26 58 20 66
Fax +33 (0)3 26 58 22 51
www.altrad.com
ALTRAD EUROSCAFF
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 10
Fax +32 373 503 40
GARRONE
646, chemin du Ferrandou
06250 Mougins - France
Tél : +33 (0)4 93 69 22 44
Fax : +33 (0)4 93 46 62 92
www.garrone.fr
GENERATION
Trinity Street, Oldbury
B69 4LA - UK
Phone +44 121 544 33 55 FAX +44 121 544 31 31
www.generationhireandsale.co.uk
ALTRAD ITALIA
Via Enrico Fermi 20
20090 Assago (MI) - Italy
Phone +39 335 781 89 27
Fax +39 024 884 37 46
www.altraditalia.it
MTD
Fourth Avenue,
Deeside Industrial Park,
Deeside, Flintshire, CH5 2NR - UK
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.mtdscaffold.co.uk
ALTRAD MOSTOSTAL
Ul. Starzynskiego
80-110 Siedlce - Poland
Phone +48 256 448 293
Fax +48 256 446 262
www.altrad-mostostal.pl
ALTRAD CEDRIA
117 à 199, parc d’activités Borj
cedria
2040 Tunis - Tunisia
Phone +21 671 431 900
Fax +21 671 431 528
www.altrad.com
ALTRAD STELLINGBOUW
BALLIAUW
Plettac Platz 1
58840 Plettenberg - Germany
Phone +49 239 181 501
Fax +49 239 181 53 76
www.plettac-assco.de
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
ALTRAD PLETTAC
IBERICA
TRAD GROUP
Ctra Vilafranca 25
08811 Canyellas (Barcelona) - Spain
Phone +34 938 188 89 47
Fax +34 938 188 809
www.altrad.es
ALTRAD PLETTAC
12, avenue de la Sablière
Phone +33 (0)1 49 82 27 00
Fax +33 (0)1 49 82 27 19
www.plettac.fr
TRAD House, Imperial Street
London E3 3ED - UK
Phone +44 20 8980 1155
Fax +44 20 8980 3031
www.trad.co.uk
ALTRAD NSG U.K. LIMITED
ALTRAD ETAIS
ALTRAD BENELUX
Leuvensestaenweg 238
3190 Boortmeerbeck - Belgium
Phone +32 15 50 94 10
Fax +32 15 50 94 34
www.altradbenelux.be
ALTRAD PLETTAC
ASSCO
ALTRAD PLETTAC
PRODUCTION
Woschkower Weg 11
01983 Grossräschen - Germany
Phone +49 357 532 030
Fax +49 357 532 031 03
www.plettac-production.de
Fourth Avenue,
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.nsguk.com
JALMAT
Krammer 8
3232 HE Brielle - The Netherlands
Phone +31(0)181 319 616
www.altradprofix.com
ZA de la Verdière II
13 880 Velaux - France
Phone. +33 (0)4 42 10 84 10
Fax +33 (0)4 42 10 85 82
www.jalmat.com
ALTRAD PROFIX
ALTRAD PROSCAFF
PROFIX FLEXIBLE SOLUTIONS
WHEELBARROWS
+BROUETTES
ALTRAD PROFIX
Jagersdreef 1b
2900 Schoten - Belgium
Phone +32(0)3 605 76 39
ALTRAD RODISOLA
PG Ind. Riu Clar C/Sofre,
18 43006 Tarragona - Spain
Phone +34 977 55 04 37
Fax +34 977 55 04 32
www.altrad.com
POUJAUD
13856 Aix-en-Provence cedex
- France
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.poujaud.fr
ALTRAD SOFRAMAT
ETEM
Phone +33 (0)4 67 94 52 88
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
www.altrad-soframat-etem.com
STAR EVENTS
Milton Road
Thurleigh ,Bedford
MK44 2DF – UK
www.StarEventsGroup.com
ALTRAD FORT
Simon Stevinstraat 6,
PO Box 6222,
4000 He Tiel - The Netherlands
Phone +31 344 638 484
Fax +31 344 638 485
www.altradfort.nl
ALTRAD HOFMANINGER
Traun 8a, A-4654,
Bad Wimsbach-Neydharting Austria
Phone +43 (0) 7245/250 01
Fax +43 (0) 7245/250 01 30
www.altrad.com
ALTRAD RICHARD FRAISSE
BP 1
33126 La Rivière (Fronsac) - France
Phone +33 (0)5 57 55 56 85
Fax +33 (0)5 57 55 56 83
www.altrad.com
ALTRAD BRAGAGNOLO
Via Ramon, 26
36028 Rossano Veneto (VI) – Italy
Phone +39 (0)424 540113
Fax +39 (0)424-84372
www.officinebragagnolo.com
Création : www.homework.fr - Exécution : Francis Duval - Photos : R. Spang - B. Azorin - L. Carte - DR - Altrad Belgique - Altrad Italia - Altrad Mefran
Altrad Plettac France / P. Tournaire - Altrad Poland - Altrad Saint Denis - Beaver84 - Belle Group - Generation (UK) Ltd / C. Watson - Irbal - Jalmat
Mefran Collectivités - NSG - Plettac Assco - Plettac Iberica - Samia Devianne - Soframat - TRAD Group / www.acw.uk.com
SUMMARY
+SOMMAIRE
ALTRAD GROUP
+LE GROUPE ALTRAD
MANAGEMENT
+LES ÉLÉMENTS DE GESTION
President’s message
Le mot du Président 04
Reflection
Réflexion 06
The financial year 2013/2014
Les chiffres de l’exercice 2013/2014 10
Key figures
Les chiffres clés 12
Legal organisation chart
L’organigramme juridique 14
Corporate governance
La gouvernance 16
Progress units
Les cellules de progrès 54
Internal audit
L’audit interne 58
Human resources
Les ressources humaines 61
Financial management
Gestion finance 64
GROUP ACTIVITIES
+LES ACTIVITÉS DU GROUPE
FINANCIAL INFORMATION
+LES INFORMATIONS FINANCIÈRES
Consolidated accounts
Les comptes consolidés 70
Prospects
Les prévisions 74
Key events
Les faits marquants 20
Scaffolding - Rental & Services
Echafaudages - Location & Services 24
Concrete mixers, wheelbarrows, related products
Bétonnières, Brouettes, Matériel pour le bâtiment 34
Local Authorities division
Équipements pour collectivités 39
Production
La production 43
Logistics
La logistique 48
Sourcing
Les achats 50
003
PRESIDENT’S MESSAGE+LE MOT DU PRÉSIDENT
GLOBAL
SOLUTIONS
+SOLUTION GLOBALES
Having become resolutely European over the years, the Group is
unique in two ways.
The first is that, on the overall
international scale of industry, our
business comes within a well-defined
area, devoted to rental services
on one hand and equipment for
construction and public works
on the other, where economic
conditions can vary considerably
from one country to another and
positive results can offset those
that are negative.
The second relates to its organization, which is entirely focused on
growth opportunities and seeking
the most effective response to the
economic uncertainties within its
geographical sphere.
These two features largely account
for the results of the 2013/2014
financial year, which after consolidation show a 10% increase in
revenues on a comparable basis
and a 20% increase in terms of
total business perimeter.
The Group’s well-established development strategy was pursued. It
is based on both organic growth
and acquisitions, with priority given
to the “service” business. Indeed
this division has an advantage
over the other divisions in being
more stable over time, thanks to
specific contracts signed with major
clients. Economic uncertainties in
the countries concerned thus have
a less immediate impact.
Finally, the positive performance
of the year also clearly results from
the support of everyone for our
consistent policy of restructuring
sites and adjusting procedures. I’m
thinking in particular here of our
financial partners, management
teams, executive staff, employees
and subcontractors.
This policy is necessary to maintain
a high level of competitiveness.
In this regard, I appreciate the
efforts of one and all, and I wanted
to express this to you quite simply
with my thanks.
Devenu, année après année, résolument européen, le Groupe bénéficie
d’une double singularité.
La première est qu’à l’échelle
internationale de la globalité des
industries, notre activité s’inscrit
dans un domaine bien défini,
consacrée d’une part à la location
services et d’autre part au matériel
pour le bâtiment et les travaux
publics où les mouvements de
conjoncture, parfois antagonistes
d’un pays à l’autre, peuvent se
compenser.
La seconde tient à son organisation même, toute axée sur les
opportunités de croissance et sur
la recherche de la plus efficace
réactivité aux aléas économiques
de sa sphère géographique.
Ces deux caractéristiques éclairent
en grande partie les résultats
de l’exercice 2013/2014 qui font
ressortir, après consolidation, une
progression de 10% du chiffre
d’affaires à périmètre comparable
et de 20% à périmètre total.
Analysis by division, depending on
specialty, reveals a slight progression for the conventional outlets,
even a tentative stability, but also
the fruit of a consistent policy of
anticipation, i.e. a remarkable
surge of close to 21% scaffolding
and rental service divisions.
L’analyse par branche expose, selon
les spécialités, une faible avancée
des débouchés classiques, voire une
difficile stabilité, mais également,
fruit d’une politique constante
d’anticipation, une remarquable
poussée de l’activité Echafaudage
- Location services, proche de 21%.
The markets in France and Southern Europe remain fragile and
are still down compared to other
European countries, largely driven
by the dynamism of the United
Kingdom.
Les marchés France et Europe du
Sud, toujours fragilisés, demeurent
en retrait par rapport aux autres
pays européens, largement entrainés par le dynamisme de la Grande
Bretagne.
04
La stratégie de développement du
Groupe, maintenant ancienne, a
été poursuivie. Elle porte à la fois
sur la croissance organique et sur
la croissance externe, priorité étant
donnée à l’activité de « service ».
Celle-ci a l’avantage sur les autres
branches, en effet, d’être plus
stable dans la durée, grâce à des
marchés spécifiques passés avec
de grands donneurs d’ordres. Les
incertitudes économiques dans
les pays concernés ont alors un
retentissement moins immédiat.
Enfin, la bonne tenue de l’exercice résulte à l’évidence aussi, de
l’adhésion de tous à notre politique
constante de restructuration des
sites et d’ajustement des procédures. Je pense en particulier à nos
partenaires financiers, aux équipes
de management, à l’encadrement,
aux employés et aux sous-traitants.
Cette politique est indispensable
au maintien d’un haut niveau de
compétitivité.
A cet égard, je suis sensible aux
efforts de chacun et je tenais à
vous le dire très simplement et à
vous en remercier.
CEO, Dr Mohed Altrad
PRESIDENT’S MESSAGE+LE MOT DU PRÉSIDENT
INDUSTRY+BTP+PME
+BUSINESS GLOBAL SOLUTIONS
CONCEPTION+FABRICATION+RENT+INSTALLATION+SERVICES+
Mohed Altrad, CEO
REFLECTION+REFLEXION
KNOW
THYSELF
+CONNAIS-TOI TOI-MÊME
Socrates was no doubt right in reference to the individual. But as the Altrad Group is, above all, a human construction and considers
itself as such, this maxim can also be applied, holding up a prism and inviting us to answer one question :
WHAT IS THE GROUP TODAY ?
One question but with multiple
answers, depending on the angles
of reflection.
Three main facets seem to emerge
clearly :
- the progress of the Group since
its inception
- its profile in 2014 and its priorities
in service to customers
- its original mode of management.
The Altrad Group is still basically
rooted in the department of Hérault.
Florensac, the first industrial site,
and still the headquarters today,
is in some ways the matrix from
which the company tree developed.
For reasons of efficacy and ease of
communication, the administrative
headquarters are now based in
Montpellier, the regional metropolis, with a streamlined management
structure in the almost bucolic
setting of the home of the CEO
Mohed Altrad.
The Group, its progress since its
inception…
Early experience in diversifying
activities proved unconvincing,
and the focus quickly shifted to
maintaining a strong position in the
core business area of construction
materials.
Traditional scaffolding production,
the unique specialty of Mefran,
was soon supplemented by more
sophisticated products in compliance with safety standards or
specifically designed for Public
Authorities - a branch that is still
very active twenty seven years later.
Meanwhile, the production of
concrete mixers began with the
06
take-over of Atelier de St Denis in
1989, in Saint Denis de Cabanne
(Loire) which then became Altrad
Saint Denis.
in France, and the entities NSG,
Beaver 84, MTD, Generation and
Trad in the UK are evidence of
this strategy.
For ten years the Altrad company
continued to develop, primarily
in France.
It was at the end of the century
that it began crossing the borders.
Mefran’s heritage had in fact
included a point of sale in Italy,
but this was of limited size.
Over the last fifteen years, turnover
has increased sevenfold, and the
hire and services business, which
was purely symbolic to begin with,
now almost equals product sales.
From 1997 to 2005 the number
of new affiliates grew in Europe
with the takeover of companies
that were usually struggling.
This strong external growth took
place in the scaffold division, with
Plettac and Baumann in Germany
and various manufacturers in Belgium, Spain, Hungary and Poland,
and in the mixer division, with
Lescha in Germany, and Spomaz
in Poland. The manufacture of
wheelbarrows was added to the
production range, represented by
two firms that had been taken over
in the Netherlands and France, respectively Fort and Richard Fraisse.
An essential feature of the Group,
with over a million customers
worldwide, is its high degree of
internationalization. Its presence
outside France, particularly in
Europe, extends across 16 countries,
12 of which host 19 manufacturing
facilities; indeed it has market
representation in 100 countries,
with more than 500 field managers.
In total 6800 employees are required
for the smooth operation of all
the sites, one third of whom are
based in France and two thirds
outside France. Staff figures are
composed of 66% of workers and
12% of managers, technicians and
foremen.
Up to that point, the Group had
only focused on primary production. In 2006, with the acquisition
of Balliauw Group, a major player
in Belgium and the Netherlands, it
began to gage the opportunities
offered by hire and services. Thus,
after the period from 2006-2011,
primarily devoted to developing
production, the strategy logically
expanded, with sustained and
vigorous efforts to include the Hire
and Services business. Acquisitions
of the Poujaud and Jalmat Groups
The Group, its profile in 2014, and
priorities in service to customers
As already pointed out, a relatively
new strategic direction has stimulated activity in Hire and Services.
The Group has 214 specialized
agencies in Europe (83 in France).
In addition to hire, this covers the
provision of services (assembly and
disassembly, painting, insulation
etc.).
While the vagaries of the economy can affect the traditional
building sector, this diversifica-
tion provides a vital response,
with coherent solutions to the
needs of large enterprises in heavy
industry - shipbuilding, nuclear
power, refineries etc. ... to such
an extent that they now account
for almost 40% of the volume of
contracts processed, compared to
7% in 1998.
This has a stabilising effect on the
overall business of the Group without losing sight of the dynamics.
The Altrad Group, in almost 30
years of existence, has climbed
the podium of success in its field.
Success was not self-evident; it
was earned naturally through the
strong values held by its CEO and
shared by everyone in this great
community.
Naturally, the customer is the central concern of the Group. Which
means the customer benefits from
proven professionalism in terms of
efficacy, safety and quality. And
ultimately, long-term economic
performance, particularly through
multi-year contracts tied to Key
Accounts, is another a guarantee
of continuity of services rendered.
The Group, its original mode of
management
In contrast to a conventional,
centralized, hierarchical pyramid
structure, the Group has opted for
a decentralized matrix structure,
which multiplies command of
course, but is sufficiently mastered
to preserve the many benefits in
terms of responsiveness, flexibility, staff motivation and taking
responsibility.
Thus, the Altrad Group has based
its success and development on this
unique management concept. Its
one hundred subsidiaries know
that their cultures are respected
and valued. They have retained
a large degree of freedom of
action, commonly referred to as
the green zone, while committing
to a minimum of procedures as
defined by the red zone.
The holding company owns shares
in its various operating companies
and provides the necessary cohesion, particularly to achieve the
expected synergies through the
multiple acquisitions of external
growth. As a truly cross-functional
unit, plays a facilitating and management role in the Group, a far cry
from the passive holding company
that merely expects profitability in
return for the capital invested. The
Altrad holding company, consisting of thirty people operating
in a flexible framework, carries
the vision, values and strategy of
the Group.
The small size of the team may
seem surprising, but it is coherent
and effective precisely because
management is rooted in the values
and philosophy of the company
and the importance given to a
wide range of human qualities.
These qualities include respect for
cultural differences, a humanist
conception of the company, teamwork and the culture of change.
On the strength of these values,
company life is based on founding
principles such as customer spirit,
technological excellence and innovation, economic performance and
openness to the world.
These principles are part of the
daily life of the Group and the
reduced number of management
levels ensures a high degree of
autonomy for all its employees.
And yet, Autonomy is a notion that
seems to be regarded as a recent
discovery in the world at large.
«Today’s executives aspire to see
their role evolving towards more
Pierre Blondeau,
Honorary President
Président d’honneur
autonomy and responsibility, and
as a corollary benefit from a certain
freedom of initiative, and somehow
need breathing space...» (1).
A notion that the Altrad Group
long ago recognized and began
putting into practice.
(1) According to the TNS SOFRES study
for the ITG Foundation conducted
in July 2014 in regard to executives’
aspirations, (Journal Les Echos 12
and 13 September 2014).
« Connais-toi toi-même ».
Socrate avait sans doute raison
s’adressant à un individu. Mais
puisque le Groupe Altrad est avant
tout une construction humaine
et revendiquée comme telle, la
pensée du philosophe n’est pas ici
déplacée, et invite finalement, au
travers de ce prisme, à répondre
à l’unique question :
QU’EST-CE QUE LE GROUPE
AUJOURD’HUI ?
Si la question est unique, la réponse
est multiple en fonction des angles
sous lesquels porte la réflexion.
Ainsi, trois approches principales
paraissent s’imposer :
- le cheminement du Groupe depuis
sa création
- son profil en 2014 et ses priorités
au service des clients
- son mode de management original.
Les bases du Groupe Altrad sont
ancrées dans le département de
l’Hérault. Florensac, site industriel
des premiers temps, et toujours
Siège social, est en quelque sorte
la matrice d’où l’arborescence de
la société s’est développée. Pour
des raisons d’efficacité et de commodité de communications, c’est à
Montpellier, métropole régionale,
que le Siège administratif a positionné et rationalisé la structure
de tête de son management, dans
une propriété quasi bucolique.
Le Groupe, son cheminement
depuis sa création…
L’expérience peu convaincante
des débuts sur les possibilités de
diversifications d’activités, a très
vite fait place à la nécessité d’une
ligne à suivre stricte respectant le
cœur d’un métier qui englobe les
matériels pour le bâtiment.
La simple fabrication d’échafaudages traditionnels spécialité unique
de l’activité Méfran a été alors
rapidement complétée par celle de
produits plus élaborés imposés par
des normes sécuritaires, voire plus
spécifiques à l’usage des Collectivités, branche toujours très active
vingt sept ans plus tard.
Pour sa part, la fabrication de
bétonnières a pris son essor à
partir du rachat en 1989 de la
société Atelier de St Denis à Saint
Denis de Cabanne (Loire) devenue
Altrad Saint Denis.
Pendant une dizaine d’années la
société Altrad s’est étendue et
surtout enracinée sur le territoire
métropolitain.
C’est au détour du siècle qu’elle
a franchi les frontières. Certes il y
avait bien eu dans l’héritage Méfran
du début un point de vente en
Italie mais d’importance limitée.
De 1997 à 2005 de nombreuses
filiales ont vu le jour en Europe par
reprise de sociétés le plus souvent
en difficultés.
La branche échafaudages avec
Plettac et Baumann en Allemagne
et divers fabricants en Hongrie et
Pologne et la branche bétonnières
avec Lescha en Allemagne, Spomasz
en Pologne, ont été les bénéficiaires
de cette forte croissance externe
tandis qu’apparaissait dans l’éventail
des productions la fabrication de
brouettes représentée par deux
firmes reprises aux Pays-Bas et
en France, respectivement Fort
et Richard Fraisse.
Jusque là le Groupe était uniquement axé sur une activité de
production. En 2006, à la faveur
du rachat du Groupe Balliauw,
acteur majeur en Belgique et aux
Pays-Bas, il prend la pleine mesure
des opportunités offertes par la
location et le service. Ainsi, après
la période 2006-2011, prioritairement consacrée au développement
de la production, la stratégie a
SERVICES+RENT+CONCEPTION+BTP+
07
Christian Bouchenoire,
Altrad - France
été logiquement élargie, avec
constance et vigueur, au domaine
de la Location services. Les acquisitions des Groupes Poujaud et
Jalmat en France et des entités
NSG, Beaver 84, MTD, Génération,
TRAD au Royaume-Uni en sont le
témoignage.
Au cours des quinze dernières
années le chiffre d’affaires a été
multiplié par sept et la proportion
de l’activité location-service, au
départ symbolique, est maintenant
à la quasi parité avec la vente des
produits.
Le Groupe, son profil en 2014,
ses priorités au service des clients
Caractéristique essentielle, le
Groupe qui compte plus d’un
million de clients dans le monde,
s’est fortement internationalisé.
Sa présence hors frontières, surtout
en Europe, couvre 16 pays dont
12 abritent 19 sites industriels
de production ; en réalité il dispose
d’une représentation commerciale dans 100 pays et plus de 500
responsables sur le terrain.
Au total 6800 salariés permanents sont nécessaires à la bonne
marche de l’ensemble des sites ;
1/3 sont basés en France et 2/3
hors France. Parmi eux on compte
66 % d’ouvriers et 12 % de cadres,
techniciens et agents de maîtrise.
Comme déjà souligné, une orientation stratégique relativement
récente a stimulé l’activité Location
services. Le Groupe compte 214
agences ainsi spécialisées en Europe
(dont 83 en France). Au-delà de la
location, il s’agit des prestations de
services (montage et démontage,
peinture, calorifugeage etc…).
Alors que les aléas de conjoncture
peuvent toucher le secteur bâtiment
traditionnel, cette diversification a
constituée une parade de première
importance, tout en apportant une
réponse cohérente aux besoins des
grandes entreprises de l’industrie
lourde – construction navale,
nucléaire, raffinage etc…, à tel
point que celles-ci entrent pour
près de 40 % dans le volume des
marchés traités contre 7 % en 1998.
Elle peut donc avoir un effet stabilisateur de l’activité générale du
Groupe sans pour autant perdre
sa propre dynamique.
Le Groupe Altrad, en bientôt 30
ans d’existence s’est hissé, en terme
sportif, sur le podium de la réussite
dans son domaine. Cette réussite
n’allait pas de soi mais elle s’est
forgée naturellement à l’épreuve
des valeurs fortes portées par son
Président et partagées par tous au
sein de cette grande communauté.
Tout naturellement, le client est
au centre des préoccupations du
Groupe. Il bénéficie par réaction,
d’un professionnalisme reconnu en
matière d’efficacité, de sécurité et
de qualité. Enfin, la performance
économique à long terme recherchée notamment au travers de
contrats pluriannuels attachés à
la clientèle « Grands comptes »
est aussi un gage de pérennité
des services rendus.
Le Groupe, son mode de management original
A l’opposé d’une classique structure pyramidale centralisée et
hiérarchisée, le Groupe a opté
pour une structure matricielle
décentralisée avec démultiplication du commandement certes,
mais suffisamment maitrisée pour
que soient préservés les nombreux
avantages de la formule en matière
de réactivité, de flexibilité, de
motivation du personnel et de
prises de responsabilités.
Ainsi, le Groupe Altrad fonde sa
réussite et son développement
sur cette conception singulière
du management. La centaine de
filiales qui le composent ont vu leurs
cultures respectées et valorisées.
Elles ont conservé une grande
liberté d’action communément
appelée la zone verte, tout en
s’engageant à respecter un minimum de procédures définies par
la zone rouge.
La société holding détentrice des
participations dans ses diverses
sociétés d’exploitation, assure la
cohésion nécessaire, en particulier
pour réaliser les synergies attendues lors des multiples opérations
de croissance externe. Véritable
cellule transversale, elle assure
un rôle d’animation et de gestion de ce grand ensemble, bien
loin donc de la holding passive
en attente de rentabilité, contre
partie des capitaux investis. Ici, la
société holding, composée d’une
trentaine de personnes travaillant
sans notion de stricte hiérarchie,
porte la vision, les valeurs et la
stratégie du Groupe Altrad.
La modicité numérique de l’équipe
peut surprendre mais celle-ci est
néanmoins cohérente et efficace
car le management trouve son
fondement dans les valeurs, la
philosophie de la société et la
place éminente donnée à un large
éventail de qualités humaines.
Faut-il en rappeler quelques unes :
le respect des différences culturelles, la conception humaniste
de l’entreprise, l’esprit d’équipe,
la culture du changement, par
exemple.
Forte de ces valeurs, la vie de
l’entreprise peut s’appuyer sur un
certain nombre de principes fondateurs : l’esprit client, l’excellence
technologique et l’innovation,
la performance économique et
l’ouverture sur le monde.
La trame de ces principes est présente au quotidien et le nombre
réduit de niveaux d’encadrement
confère, chez Altrad, une grande
autonomie à tous les salariés.
Pourtant, Autonomie est une
notion qu’à l’extérieur on semble
découvrir.
« Les cadres d’aujourd’hui aspireraient voir évoluer leur rôle vers plus
d’autonomie et de responsabilité
et en corollaire bénéficier d’une
certaine liberté d’initiative, en
quelque sorte besoin d’espace de
respiration … » (1).
Il y a longtemps que le Groupe
Altrad l’avait constaté et mis en
pratique.
(1) D’après l’étude TNS SOFRES pour la
Fondation ITG menée en juillet 2014
sur les aspirations des cadres, (Journal
Les Echos 12 et 13 septembre 2014).
09
THE FINANCIAL YEAR+LES CHIFFRES DE L’EXERCICE+2013/2014
THE
FINANCIAL
YEAR
+LES CHIFFRES DE L’EXERCICE
2013/2014
PERCENTAGE OF CONSOLIDATED TURNOVER BY BRANCH
+RÉPARTITION DU CA CONSOLIDÉ PAR BRANCHES D’ACTIVITÉ
in Million of € / en Millions d’€
Rental & services / Location et services
422
Scaffolding / Échafaudages
250
Mixers, Wheelbarrows, Related products /
Brouettes, Bétonnières, Matériel pour bâtiment
Equipment for local councils / Collectivités
164
25
KEY FIGURES
+CHIFFRES CLÉS
Turnover / Chiffre d’Affaires HT
861
EBITDA / EBITDA
135
Currrent operating profit / Résultat opérationnel courant
Net profit / Résultat net
49
Shareholders’ equity / Capitaux propres
261
Net Debt / Dette financière nette
177
CLIENTELE
+CLIENTÈLE
Large companies I Grandes entreprises
37%
39%
DIY Distributors I GSB Revendeurs
3%
Local councils I Collectivités
21%
Small firms I Artisans PME
010
89
Mark Clifford
Generation - UK
KEY FIGURES+LES CHIFFRES CLÉS
KEY
FIGURES
+LES CHIFFRES CLÉS
IFRS STANDARDS
00
9
3
861
861
2014
TURNOVER
+CHIFFRE D’AFFAIRES
861
2014
NET PROFIT
+RÉSULTAT NET
00
000
29
28
260
34% France
34% France
49
2014
2014
785
605
2012
785
2014
605
861
2014
37% France
204,3
605
2012
Comparable configuration
2014
I Périmètre comparable
37% France
2013
2012
29
2014
2012
2013
2
000
2014
28
2014
714
714
2013
38% France
714
38% 2013
France
2013
2012
2013
2014
EBITDA
+EBITDA
DIVIDENDS
+DIVIDENDES
0
0
2014
5
5
2013
2013
0
0
2012
2012
5
2013
0
2012
90
0
2014
5
012
000
000
2014
2014
2014
2014
2013
135
0
714
2013
0
2014
438
2013
438
2013
2012
70
2013
2012
380
2012
380
KEY FIGURES+LES CHIFFRES CLÉS
TURNOVER+DIVIDENDS+NET PROFIT
CAPITAL+PERMANENT EMPLOYEES
EBITDA+NETS DEBTS+OPERATING PROFIT
CAPITAL
+FONDS PROPRES
PERMANENT EMPLOYEES
+EFFECTIFS CDI
55 372
372
260,8
260,8
2014
00.0 204,3
2014
2012
2014
0 000
176,9
4 921
4 610
2013
204,3
4 921
4 6104 921
4 610
185,8
2012
185,8
2013
2014
2012
2012
2012
2013
2014
2012
0
000
88,8
88,8
88,8
4 921
4 610
2013
33,8
2014
CURRENT OPERATING PROFIT
+RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT
2014
2014
2013
2012
185.8
88,7
2013
2014
2014
NET DEBTS
+ENDETTEMENT NET
176,9
2014
49,3
88,7
2012
2013
33,8
2012
2013
2014
49,3
2012
49,3
2012
2012
50,2
2013
013
50,2
LEGAL ORGANISATION CHART+L’ORGANIGRAMME JURIDIQUE
LEGAL
ORGANISATION
CHART
+L’ORGANIGRAMME JURIDIQUE
Altrad Investment Authority holds 100% of all subsidiaries except :
Altrad Asia 80% + Irbal 66% + Altrad Atika 80% + Generation 80% + Trad Group 84% + Trad H&S 76% + Groupe Jalmat 97%
Toutes les filiales sont détenues à 100%, sauf :
Altrad Asia 80% + Irbal 66% + Altrad Atika 80% + Generation 80% + Trad Group 84% + Trad H&S 76% + Groupe Jalmat 97%
AUSTRIA
+AUTRICHE
ALTRAD HOFMANINGER
BELGIUM
+BELGIQUE
ALTRAD BENELUX
ALTRAD STELLINGBOUW
BALLIAUW
L ALTRAD AnD
L ALTRAD EUROSCAFF
L ALTRAD BALLIAUW
MULTISERVICES
L ALTRAD BALLIAUW BV
THE NETHERLANDS + PAYS-BAS
L ALTRAD PROFIX
L ALTRAD PROSCAFF
L PROFIX FLEXIBLE SOLUTIONS
L ALTRAD PROFIX BV
THE NETHERLANDS + PAYS-BAS
CHINA
+CHINE
ALTRAD ASIA
CROATIA
+CROATIE
ALTRAD LIMEX
POLAND
+POLOGNE
ALTRAD MOSTOSTAL
L ALTRAD PRYMAT
L POMORZE ALTRAD
L ALTRAD MOSTOSTAL
MONTAZ
L ALTRAD KONSKIE
ALTRAD POLAND
FRANCE
+FRANCE
ALTRAD ETAIS
ALTRAD EQUIPEMENT
L ALTRAD COLLECTIVITÉS
L ALTRAD INDUSTRIE
ALTRAD FAMEA ECA
ALTRAD LOGISTIQUE
ALTRAD PLETTAC
ALTRAD SAINT-DENIS
ALTRAD SOFRAMAT ETEM
FINANCIÈRE GN
L ETS GUY NOËL
L GUY NOËL PRODUCTION
L SCI FINANCIÈRE DE L’AIN
JALMAT
AURORE
L POUJAUD ALTRAD
L ALTRAD ARNHOLDT
L POUJAUD
L SOCACEN
L COMI SERVICE
L COMI DEVELOPPEMENT
L GARRONE
SAMIA DEVIANNE
SCI PRÉS SAPINS
SCI GROS CHÊNE
VEDIF COLLECTIVITÉS
GERMANY
+ALLEMAGNE
GREAT BRITAIN
+GRANDE BRETAGNE
ALTRAD BEAVER84
L STAR EVENTS
BELLE HOLDINGS
BELLE ENGINEERING
L BELLE INC
USA + USA
ALTRAD NSG
L MTD
GENERATION
TRAD GROUP
L TRAD SCAFFOLDING
TRAD H&S
L TRAD SAFETY SYSTEMS
L TRAD HIRE & SALES SCOTLAND
SCOTLAND + ECOSSE
PORTUGAL
+PORTUGAL
IRBAL
ROMANIA
+ROUMANIE
ALTRAD ROMANIA
ALTRAD LIV
SPAIN
+ESPAGNE
ALTRAD PLETTAC IBERICA
ALTRAD RODISOLA
THE NETHERLANDS
+PAYS-BAS
ALTRAD PLETTAC PRODUCTION
ALTRAD LESCHA
ATIKA
TUNISIA
+TUNISIE
ALTRAD FORT
ALTRAD CEDRIA
ITALY
+ITALIE
ALTRAD ITALIE
ALTRAD BRAGAGNOLO
014
USA
SLOVENIA
+SLOVÉNIE
ALTRAD BAUMANN
ALTRAD PLETTAC ASSCO
L ALTRAD ALUCON
HUNGARY + HONGRIE
United states
Portugal
Portugal
LEGAL ORGANISATION CHART+L’ORGANIGRAMME JURIDIQUE
AUSTRIA+BELGIQUE+CHINA+CROATIA+POLOGNE+FRANCE
+GERMANY+GRANDE BRETAGNE+PORTUGAL+ROMANIA+
SLOVENIA+SPAIN+THE NETHERLANDS+TUNISIA+ITALY
Belgique
Belgium
Pays-Bas
The netherlands
Allemagne
Germany
France
France
Pologne
Poland
Autriche
Austria
GB
Hongrie
Hungary
Great Britain
Roumanie
Romania
China
Chine
Spain
Espagne
Slovenia
Slovénie
Italy
Croatia
Croatie
Italie
Tunisia
Tunisie
015
CORPORATE GOVERNANCE+LA GOUVERNANCE
CORPORATE
GOVERNANCE
+LA GOUVERNANCE
GOVERNANCE
The Altrad Group is deeply committed to the principles of good
corporate governance, which remain
a priority in the development and
management of its business. It has
opted for a governance structure
in compliance with the rules of the
AMF (Financial Markets Authority),
even though the parent company
is not listed on the stock exchange,
and is based on the recommendations of the code of the AFEPMEDEF (Association of French
Private-Sector Companies and the
French Business Confederation).
This system of governance is built
on solid foundations - transparency of financial reporting, risk
management, ethics, a system
of internal control ... - that rein-
Isabelle Garcia
CFO, Directrice Financière
BOARD OF DIRECTORS
5 DIRECTORS,
7 OUTSIDE DIRECTORS
1 INSIDE DIRECTORS,
2 OBSERVERS
7 SESSIONS DURING
THE FINANCIAL YEAR 2013/2014
AVERAGE RATE OF PARTICIPATION 86%
016
force the power of control and
independence of directors with
respect to the President while
ensuring transparency vis-à-vis
the shareholders.
The Board of Directors relies on
a large number of independent
directors who represent a counterweight and guarantee the
objectivity of the proceedings. In
accordance with the laws of corporate governance, they perform no
other function within the Group
and have no contractual obligation
outside their directorship.
With their skills and experience,
the opinions of the independent
directors contribute significantly
to the quality of strategic choices;
their ability to stand back and their
practise of business are particularly
useful when making decisions related to investment, restructuring,
company acquisitions, etc.
The facts also demonstrate that
the presence of directors with recognized qualities attracts investors
and encourages capital raising
specifically intended for financing
growth.
The Altrad Group has also created the positions of observers,
who attend Board meetings in
the same manner and with the
same level of information as the
directors. However, they have no
deliberative vote.
The Board also relies on specialized
committees (Finance & Strategy,
Human Resources, Audit, Progress
Unit...), whose work is conducted
upstream of the extended meetings
with other members of the Board.
The Board focused its thinking
essentially on strategic issues such as:
- strengthening Progress Units as
a management tool;
- improving the steering of the
Group through its various reporting tools: issues of controlling
overheads, working capital requirement (WCR) and cash management ;
- the analysis of external growth
opportunities and monitoring their
implementation ;
- financing for development ;
- evolution of the Business Plan
in the medium-long term and
the preservation of sustainable
profitability.
During the past year, the President
appealed to the Board of Directors
with a proposal to provide the
Group, in constant growth, with a
General Directorate. This reinforcement by a senior executive has
become essential in light of the
development of business and the
international scope of the many
subsidiaries. Under these conditions
and upon presentation by the
President, the Board appointed
Mr. Louis Huetz as CEO.
The overall reach of Altrad Group
governance is defined by the composition of its shareholders, the
legal framework and the specific
governance bodies.
Typical of entrepreneurial capitalism, its initial ownership opened
up to leading institutional investors who joined the founder for
slightly over 22% of the capital. The
partnership governance conducted within the Board reflects the
demands of its shareholders and
maintains the necessary balance
between entrepreneurship and
risk management.
Good governance, supported and
validated by strategic choices and
their outcomes, is, together with
the business model, a powerful
asset for the Group, praised by
the economic and financial world:
- attraction of prestigious investors wishing to acquire shares in
the group ;
- successful issuance of a bond
(Euro Private Placements) with
major investors ;
- winner of a prize for innovative
financing in 2013 by the group
Option Finance awarded in early
2014 by Mr Bernard Cazeneuve,
Budget Minister at the Ministry
of Finance and Economic Affairs ;
- winner of the Entrepreneur of
the Year prize, awarded both at
regional and national levels.
While creating value, the governance of the Group enables it
to meet the major requirements
of management with regard to
both the anticipation of and responsiveness to changes in the
environment, and the control
of balanced development and
sustainable performance.
GOUVERNANCE
Le Groupe Altrad est fortement
attaché aux principes d’une bonne
gouvernance d’entreprise qui
restent prioritaires dans le développement et le pilotage de ses
activités. Il a opté pour une structure de gouvernance respectant
les règles de l’AMF (Autorité des
Marchés Financiers), alors même
que la société mère n’est pas cotée,
et s’inspirant des recommandations
du Code AFEP-MEDEF (Association
Française des Entreprises Privées
- Mouvement des Entreprises de
France).
Ce système de gouvernance repose
sur des fondements solides (transparence de l’information financière, gestion des risques, règles
d’éthique, un système de contrôle
interne...) qui renforcent le pouvoir
de contrôle et l’indépendance
des administrateurs par rapport
au Président et assurent la clarté
vis-à-vis des actionnaires.
Le Conseil d’administration s’appuie sur un nombre important
d’administrateurs indépendants
qui constituent un contre-pouvoir
et garantissent l’objectivité des
délibérations. Conformément aux
textes relatifs au gouvernement
d’entreprise, ils n’exercent aucune
autre fonction au sein du Groupe et
n’ont aucun engagement contractuel en dehors de leur mandat
d’administrateur.
Forts de leurs compétences et de
CORPORATE GOVERNANCE+LA GOUVERNANCE
leur vécu ces administrateurs indépendants, d’ailleurs majoritaires,
contribuent significativement à
la qualité des choix stratégiques
par leurs avis ; leur capacité de
distanciation et leur pratique du
monde des affaires sont particulièrement utiles lors des décisions
d’investissement, de restructuration,
de reprise d’entreprise, etc.
Les faits démontrent par ailleurs
que la présence d’administrateurs
aux qualités reconnues attire les
investisseurs et favorise la collecte
de capitaux destinés en particulier
au financement de la croissance.
Le Groupe Altrad a également
créé des postes d’observateurs qui
assistent aux réunions du Conseil
d’administration dans les mêmes
conditions et avec le même niveau
d’information que les administrateurs. Toutefois, ils ne disposent
pas de voix délibératives.
Le Conseil d’administration s’appuie
aussi sur des comités spécialisés
(Finance & Stratégie, Ressources
humaines, Audit, Progress Unit...),
dont les travaux se sont déroulés en
amont dans le cadre de réunions
élargies aux autres membres du
Conseil.
Les réflexions du Conseil d’administration ont notamment porté sur
des sujets stratégiques tels que :
- le renforcement des Progress
Units en tant qu’outil managérial ;
- l’amélioration du pilotage du
Groupe à travers ses différents
outils de reporting : maîtrise des
frais généraux, besoin en fonds
de roulement (BFR) et cash management ;
- l’analyse des opportunités de
croissance externe et le suivi de
leur réalisation ;
- le financement du développement ;
- l’évolution du Business Plan à
moyen-long terme et la préservation d’une rentabilité durable.
Au cours de l’exercice écoulé, le
Président a saisi le Conseil d’administration d’une proposition de doter
le Groupe, en constante croissance,
d’une Direction Générale. Ce renforcement par un haut responsable
s’avère indispensable au regard
du développement des métiers
et à la couverture internationale
des nombreuses filiales. Dans ces
conditions et sur présentation de
son Président, le Conseil a nommé
Monsieur Louis Huetz en qualité
de Directeur Général .
Le périmètre global de la gouvernance du Groupe Altrad est
défini par la composition de son
actionnariat, le cadre légal et les
organes de gouvernance spécifiques.
Typique du capitalisme entrepreneurial, l’actionnariat d’origine
s’est ouvert à des investisseurs
institutionnels de premier plan
qui ont rejoint le fondateur à
hauteur d’un peu plus de 22 %
du capital. La gouvernance partenariale mise en œuvre au sein du
Conseil d’administration reflète
les exigences de ses actionnaires,
et préserve le nécessaire équilibre
entre esprit d’entreprise et maîtrise
des risques.
Cette bonne gouvernance, confortée
et validée par les choix stratégiques
opérés et les résultats obtenus, est,
avec le business model, un puissant
atout pour le Groupe, plébiscité par
le monde économique et financier :
- attrait d’investisseurs prestigieux
qui souhaitent entrer au capital ;
- succès de l’émission d’un emprunt
obligataire (Euro Private Placements)
auprès de grands investisseurs ;
- obtention d’un prix du financement innovant 2013 par le groupe
Option Finance remis début 2014
par Monsieur Bernard Cazeneuve,
ministre délégué auprès du Ministère de l’Économie et des Finances,
chargé du Budget.
- Lauréat du Prix de l’Entrepreneur de l’année, attribué au plan
régional et national.
Créatrice de valeur, la gouvernance
du groupe est de nature à lui permettre de répondre aux exigences
majeures du management en ce
qui concerne tant l’anticipation
et la réactivité aux évolutions de
l’environnement, que la maîtrise
d’un développement équilibré et
d’une performance durable.
Louis Huetz
Managing Director, Directeur Général
CONSEIL D’ADMINISTRATION
5 ADMINISTRATEURS
7 ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS
1 ADMINISTRATEUR SALARIÉ,
2 OBSERVATEURS
7 SÉANCES
AU COURS DE L’EXERCICE 2013/2014
TAUX MOYEN DE PARTICIPATION 86%
017
SOLUTIONS
MAKERS
ALTRAD GROUP
PRESENTATION
+LA PRÉSENTATION DU GROUPE ALTRAD
Joël Cronie, Poujaud - France
KEY EVENTS+LES FAITS MARQUANTS
KEYS
EVENTS
+LES FAITS MARQUANTS
This year, external growth operations were marked by redemptions of minority interest in order to hold 100% of the capital, and
by four acquisitions in the rental and services division.
KEY EVENTS
External growth operations
Redemption of minority shares
Altrad Limex
According to the shareholders’
agreement drawn up when the
company Altrad Limex was founded
in Croatia on 9 September 2013 for
an amount of € 1.375 million, the
Group purchased the shares of the
minority shareholder, or 30% of
the stake in the company, thereby
increasing its share to 100%.
Altrad Bragagnolo
On 20 September 2013, the Group
negotiated the redemption of
minority shares for the amount
of 122 000 euros, to hold 100 %
of the capital.
Jalmat
Following the acquisition of 60% of
the Jalmat Group on 6 September
2012, the minority shareholder
opted to sell its share. On 30 September 2013, the Group negotiated
the purchase for a fixed value of
3.5 million euros.
Colonne Vendôme (Paris, France)
Poujaud Altrad
Following the partial purchase of
the Poujaud Group in February
2012, the Altrad Group acquired
additional shares on 15 October
2013, or 45 % of the Poujaud
Altrad group, for a sum of 26
million euros and now holds 100%
of the capital.
New acquisitions
Trad
The Group strengthened its presence in the United Kingdom with
the acquisition on 30 September
2013 of the Trad Group (Trad H&S
and Trad Group), an English group
specialized in scaffolding sales,
rental and associated services,
respectively representing 75,5 %
and 84%, for a total sum of 34
million pounds.
The Trad Group has a staff of 450
employees and achieved a turnover of 45 million pounds as of 31
December 2012.
Spectra Scaffolding
On 23 October 2013, the UK subsidiary Altrad NSG integrated
the entity Spectra Scaffolding, to
expand its sales network.
Profix
On 18 March 2014, Altrad Balliauw
enhanced its service offering with
the acquisition of the Profix Group,
which specializes in insulation and
painting work in industrial units
in the Benelux area.
The financing requirements linked
to these transactions were subject
to the appropriate arrangements
(see § Finance).
Operations within the existing
business perimeter
In order to streamline the organizational structure of the Jalmat
Group, the lower-tier French subsidiaries have been merged with
the main company Jalmat Finance.
With the same aim in mind, the
Profix Group was reduced from 5
to 2 entities.
As of 1 September 2014, the Group
consolidated the formwork business
in Jalmat. Thus, the specialized
agencies of Altrad Soframat Etem
were merged with those of Jalmat.
Other streamlining operations are
being studied and some are already
well underway. They respond to
the need to safeguard the Group’s
competitiveness by improving its
performance.
Star Events
On May 31, 2014 Altrad Beaver84
expanded its product line with
the acquisition of Star Events,
the staging, seating and rigging
specialist...
GROWTH+
TRACTATION+BUSINESS PERIMETER
CROISSANCE EXTERNE+RATIONALISATION+PERFORMANCE
020
GROWTH+
TRACTATION+BUSINESS PERIMETER
CROISSANCE EXTERNE+RATIONALISATION+PERFORMANCE
Gianni Pellegrini - Altrad Italia - Italie
LES FAITS MARQUANTS
Opérations de croissance externe
Cette année, les opérations de
croissance externe ont été marquées
par les rachats de participations
des minoritaires, afin de détenir
la totalité du capital, et par quatre
acquisitions dans la branche location et service.
vente d’échafaudages la location
et les services associés, à hauteur
respectivement de 75,5 % et 84 %,
pour un montant total de 34 millions de livres sterling.
The Trad Group a un effectif de
450 salariés et a réalisé un chiffre
d’affaires de 45 millions de livres
sterling au 31 décembre 2012.
Rachats de participations minoritaires
Altrad Limex
Conformément à l’accord entre
les actionnaires convenu lors de
la création de la société Altrad
Limex, en Croatie, le Groupe a
racheté, le 9 septembre 2013,
pour un montant de 1,375 millions d’euros, la participation de
l’associé minoritaire, soit 30% du
capital de la société, afin de porter
sa participation à 100 %.
Spectra Scaffolding
Le 23 octobre 2013, la filiale anglaise
Altrad NSG a intégré l’entité Spectra Scaffolding, afin d’étoffer son
réseau commercial.
Altrad Bragagnolo
Le 20 septembre 2013, le Groupe
a négocié pour un montant de
122 000 euros, le rachat de la
participation de l’actionnariat
minoritaire, afin de détenir 100
% du capital.
Star Events
Le 31 mai 2014, Altrad Beaver84
a élargi sa gamme de produits
avec le rachat de la société Star
Events, spécialisée dans la location
de matériels événementiels, tels
que les scènes de spectacles, les
tribunes…
Jalmat
A la suite du rachat de 60% du
groupe Jalmat le 6 septembre
2012, l’associé minoritaire a souhaité céder sa participation. Le
30 septembre 2013, le Groupe a
négocié ce rachat pour une valeur
forfaitaire de 3,5 millions d’euros.
Poujaud Altrad
A la suite du rachat alors partiel
du groupe Poujaud en février
2012, le Groupe Altrad a acquis le
15 octobre 2013 la participation
complémentaire, soit 45 % du
groupe Poujaud Altrad, pour un
montant de 26 millions d’euros et
se trouve détenteur de la totalité
du capital.
Nouvelles acquisitions
Trad
Le Groupe a renforcé sa présence
au Royaume-Uni par l’acquisition
le 30 septembre 2013 de Trad
Group (Trad H&S et Trad Group),
groupe anglais spécialisé dans la
Profix
Le 18 mars 2014, Altrad Balliauw
a renforcé son offre de services
avec l’acquisition du Groupe Profix,
spécialisé dans les travaux d’isolation et de peinture dans les unités
industrielles sur le secteur Bénélux.
Les besoins de financement liés à
ces opérations avaient fait l’objet
des aménagements appropriés (cf
§ Finances).
Opérations sur le périmètre existant
Afin de rationaliser l’organigramme
du Groupe Jalmat, les sous filiales
françaises ont été fusionnées avec
la société principale Jalmat Finance.
Dans le même souci de clarté, le
Groupe Profix a été ramené de
5 à 2 entités.
A compter du 1er septembre 2014,
le Groupe a consolidé l’activité
coffrage au sein de Jalmat. Ainsi,
les agences spécialisées d’Altrad
Soframat Etem ont été regroupées
avec celles de Jalmat.
D’autres opérations de rationalisation sont à l’étude et certaines
sont déjà bien avancées. Elles
répondent à la nécessité de préserver la compétitivité du Groupe,
en améliorant ses performances.
GROWTH+TRACTATION+
CROISSANCE EXTERNE+RATIONALI
022
Barrage de Chambon (France).
Ulrich Lawory
Altrad Plettac - Allemagne
BUSINESS PERIMETER
SATION+PERFORMANCE
023
SCAFFOLDING+ECHAFAUDAGES
SCAFFOLDING
+ECHAFAUDAGES
RENTAL&
SERVICES
LOCATION & SERVICES
SCAFFOLDING
RENTAL & SERVICES
Description of the business
The Altrad Group rental and services business is composed of the
companies in the group engaged
in the rental and installation of
scaffolding, shoring and formwork :
- The companies Altrad Plettac
(France), Generation, Beaver
84, Trad Hire & Sales (United
Kingdom), as well as the four
service subsidiaries of Mostostal
(Poland) specialise in the rental
and sales of scaffolding;
- The companies Balliauw Industrie
(Belgium and the Netherlands),
Poujaud (France), NSG (United
Kingdom) and Rodisola (Spain)
provide services of rental, installation and dismantling as well as
associated services, particularly
insulation, for customers of large
industrial groups (nuclear, refineries, chemicals etc…).
- The companies Trad Scaffolding
(United Kingdom), Comi Service,
Altrad Arnholdt, Altrad Soframat
Etem (France) and MTD (United
Kingdom) are mainly involved
in the rental, installation and
dismantling of scaffolding for
construction and public works.
Comi Service is also active in
industry.
- F inally, the company Jalmat
(France) specialises in the rental and installation of formwork
and shoring.
Freistehende Fluchttreppe am DRKKrankenhaus (Hannover, Germany).
024
Key events
The year 2013/2014 was marked
by the acquisition of a majority
share in the companies in the
British Group Trad. This Group,
founded by Hayden Smith includes
3 main entities, each with specific
business activities:
- Trad Hire & Sales : rental and
sales of a full range of products
related to scaffolding through a
network of agencies in England,
Scotland and Wales
- Trad Scaffolding : installation and
dismantling of scaffolding for
construction in Greater London
- Trad Safety : rental and sales
of removable decks for home
construction.
Companies in the Trad group
were acquired in late September
2013 and quickly integrated into
the Altrad Group in particular by
adopting the use of Plettac Metrix
scaffolding. Driven by a dynamic
management team, they have
taken advantage of the favourable conditions in their markets
to achieve excellent performance
in their first year of acquisition.
Balliauw completed its service offering with the acquisition of Profix,
leader in the Belgian insulation
market. In industry, the scaffolding and insulation markets are
increasingly assigned to the same
service provider, hence the need
for such an acquisition.
In the United Kingdom, Altrad
Beaver84 was bolstered by the
acquisition of Star Events, a company specializing in the installation
of temporary structures for the
events market, particularly in the
music industry. Altrad Beaver84
has thereby expanded its offering
to stand out from its competitors
and assert its specific positioning.
Similarly, this year the Group was
able to buy up the minority shares
in Poujaud Altrad (Poujaud holding
company, Comi Service, Garrone and
Arnholdt) and Jalmat, and these
companies are now 100% owned
by Altrad Investment Authority.
Finally, the formwork and shoring
activities were grouped together in
Jalmat, who integrated the three
Altrad Soframat Etem agencies
specialized in this activity.
Market trends per subsidiary
Scaffolding rental and sales
- All the companies in the Group
selling and renting scaffolding
recorded strong income growth
over the year.
- In the United Kingdom, Beaver
84, Trad Hire and Sales and Generation and saw their turnover – for
sales and rental - as well as their
results improve dramatically, due
to buoyant economic conditions
but also thanks to wise investments
and appropriate choices to extend
the range, with the introduction
of Plettac products (Metrix, Contur
and Futuro).
- In Poland, the Mostostal Group
companies also experienced strong
growth, driven by a dynamic domestic economy as well as the relevance
of their offerings tailored to the
needs of the market.
- In France, Altrad Plettac grew
by taking market share from its
competitors, thanks to the superiority of the Metrix range and
innovations in service provision
(CAD MTX, stock management
service for customers...)
Rental, installation and associated
services–industry
All the companies involved in
rental, installation and services
associated with the production
apparatus of Altrad Group operate
primarily for international concerns
on maintenance projects or new
construction on large industrial
sites (nuclear power plants, refineries, petrochemical plants...).
They operate in a market where
volumes are constant due to the
low number of new sites, and the
pressure on prices is strong.
Despite this particular environment,
the Group companies have managed
to maintain their revenues and
profitability. Balliauw in Belgium
and the Netherlands has successfully
integrated Profix, allowing it to
secure significant contracts in the
field of insulation (heat insulation)
placing it in an ideal position to
be selected on scaffolding markets
that are often assigned to the
same provider. Poujaud in France
has maintained its competitive
position in the bidding, as well
as its business and margins, while
playing its complementarity card
with Comi.
NSG (United Kingdom) suffered
more due to decreased activity on
some of its large industrial sites.
Rodisola (Spain) was also affected
by conditions in the Spanish market
(decrease in the number of industrial sites and especially increased
competition and lower prices due
to the large stock of scaffolding
available and low overall activity).
Rental, installation – construction
and public works
The scaffolding rental-installation
companies in the Group involved
in construction and public works
had a good year. Trad Scaffolding
(United Kingdom), mainly present
in London, increased dramatically
by taking advantage of the real
estate market recovery in the British
capital. MTD (United Kingdom), which works primarily for public
sector clients, maintained its earnings despite the constraints on
state and local authority spending.
The new branches opened l a s t
year, however, have been slow to
reach cruising speed.
Altrad Arnholdt (France), very present in the Paris region, experienced
strong growth. Comi Service and
Au premier plan, Colonne Vendôme, en fond, Le Ritz (Paris, France).
GLOBALSOLUTION+RENTAL+
SERVICES+INDUSTRY+
CONSTRUCTION+MAINTENANCE+EQUIPEMENT+INSTALLATION
Garrone have diversified activity
(construction, but also industry
and shipyards) and maintained
their positions, as did Soframat.
Formwork and shoring
Jalmat experienced management
change and restructuring last year
following its entry into the Group.
The decisions have paid off and,
despite a difficult market the company has dramatically recovered
its business and results, thereby
positioning itself to accommodate
all the Group’s formwork and
shoring activities. Introduction of
the Altradal range in the Jalmat
agencies met with great success.
Engineering
During the year, the Group strengthened its capabilities in the field
of engineering, in order to be able
to offer innovative solutions to
its customers. The development
and commissioning of Plettac MTX
software in all the French companies offers a customized solution
in computer-aided design (CAD),
able to simulate the most complex
structures and automatically obtain
both ground level load calculations
and classifications of the materials
needed. This device represents an
important competitive advantage.
The number of consultants in the
company research departments has
been increased to reach 98 engineers.
SERVICES 2013/2014
+SERVICES 2013/2014
026
Training
Altrad has long emphasized the
importance of training to ensure
safety and provide services of the
highest quality. Specialist teams
from the service companies receive
training in the following areas :
health, safety, security clearances.
For the Group as a whole, the
training budget in 2013/2014
amounted to 11 Million euros.
Rental equipment stock
Group companies manage freehold
stock of over 190 000 tonnes,
representing a replacement value
of approximately 430 million. The
stock is subject to particularly close
monitoring. IT monitoring systems
are operational in most branches
and are being implemented in
others. Inventories are carried out
422
422
346
46
The nature of the activities (often
access to great heights) and their
environment have led to the introduction of highly stringent safety
procedures in all companies.
SERVICES 2010/2014
+SERVICES 2010/2014
346
Certification and safety
Group companies are involved in
sensitive sites such as thermal or
nuclear power plants, oil refineries,
petrochemical plants ... they have
all the necessary certifications and
accreditations required for their
business.
422 422
6546 65
131
131
00
6500 65
49%
49%
49%
49%51%
55%
51%
55%
26%
26%
49%
49%00%
00%
55%
55%
51%
45%
51%
45%48%
42%
48%
42%
00%
45%
00%
45%00%
42%
00%
42%
49%
55%
49%
55%52%
58%
52%
58%
00%
55%
00%
55%00%
58%
00%
58%
2013
2014
2013
20142013
2014
2013
2014
2010
2014
2010
20142010
2014
2010
2014
% Ratio Turnover / Group Turnover
Part du Chiffre d’Affaires /Chiffre d’Affaires Groupe
under the supervision of auditors,
and manager incentive is likely to
be gradually modulated according
to equipment loss.
Prospects
In 2014/2015 the growth of the
British economy should allow
rental companies and services to
continue their development in
the UK. Budget investments in
equipment were revised upwards
to take full advantage of market
development.
In continental Europe, economic
recovery will be slower, but the
Group, by extending its range of
services, should be able to gain
market share. It was decided to
develop scaffolding rental in Germany, Belgium and Italy from the
locally based sales subsidiaries.
Finally, several acquisition projects
are under consideration to complete the range of products and
services, as well as ensuring the
geographic coverage of services
for industry.
SERVICES+INDUSTRY+
Einrüstung am Schloß (Heidelberg, Germany).
027
Royal AlbertHall (UK).
ECHAFAUDAGES
LOCATION & SERVICES
Description de l’activité
L’activité location et services du
Groupe Altrad est constituée par les
sociétés de location et de montage
d’échafaudages, d’étaiements et
de coffrages du Groupe :
- Les sociétés Altrad Plettac (France),
Generation, Beaver 84, Trad Hire
& Sales (Royaume Uni), ainsi
que les quatre filiales services
de Mostostal (Pologne) sont
spécialisées dans la location et
la vente d’échafaudages;
- Les sociétés Balliauw Industrie
(Belgique et Pays Bas), Poujaud
(France), NSG (Royaume Uni),
Rodisola (Espagne) réalisent des
prestations de location, montage
et démontage ainsi que des services associés, notamment de
calorifugeage, pour une clientèle
de grands groupes industriels
(nucléaire, pétrole, chimie etc…).
- Les sociétés Trad Scaffolding
(Royaume Uni), Comi Service,
Altrad Arnholdt, Altrad Soframat
Etem (France), MTD (Royaume
Uni) interviennent principalement
dans la location , le montage et
le démontage d’échafaudages
pour le bâtiment et les travaux
publics. Comi Service intervient
également dans l’industrie.
- Enfin, la société Jalmat (France)
est spécialisée dans la location
et l’installation de coffrages et
d’étaiements.
Faits marquants
L’exercice 2013/2014 a été marqué
par l’acquisition d’une participation majoritaire dans les sociétés
du Groupe britannique Trad. Ce
Groupe, fondé par Hayden Smith
comprend 3 entités principales,
ayant chacune une activité spécifique :
- Trad Hire & Sales : location et
vente d’une gamme complète de
produits autour de l’échafaudage
à travers un réseau d’agences
en Angleterre, Ecosse et Pays
de Galles
- Trad Scaffolding : montage et
démontage d’échafaudages pour
le bâtiment, dans le Grand Londres
- Trad Safety : location et vente
de planchers amovibles pour la
construction de maisons individuelles.
Les sociétés du Groupe Trad ont
été acquises fin septembre 2013
et se sont rapidement intégrées
dans le Groupe Altrad en adoptant
notamment l’utilisation de l’échafaudage Plettac Metrix.
Portées par un management dynamique, elles ont su tirer parti de
la conjoncture favorable sur leurs
marchés pour réaliser d’excellentes
performances dès leur première
année d’acquisition.
Balliauw a complété son offre de
services grâce à l’acquisition de
Profix , société leader en Belgique
sur le marché de l’isolation. Dans
l’industrie, les marchés d’échafaudages et d’isolation sont de plus
en plus fréquemment attribués au
même prestataire, d’où la nécessité
d’une telle acquisition.
Refuge Albert 1er
(Vallée de Chamonix, France)
Le Grand Voilier
(La Grande Motte, France)
Bush House (UK).
En Grande Bretagne, Altrad Beaver84 s’est renforcée en rachetant
Star Events, une société spécialisée
dans le montage de structures
temporaires destinées au marché
de l’événementiel, notamment
dans le domaine de la musique.
Altrad Beaver84 élargit ainsi son
offre, afin de se démarquer de
ses concurrents et d’affirmer son
positionnement spécifique.
De même le Groupe a été en
mesure de racheter cette année
les participations des actionnaires
minoritaires dans les sociétés Poujaud Altrad (holding détenant
Poujaud, Comi Service, Garrone et
Arnholdt) et Jalmat, ces sociétés
étant désormais détenues à 100 %
par Altrad Investment Authority.
Enfin, les activités de coffrage et
d’étaiement ont été regroupées
au sein de Jalmat, qui a intégré les
trois agences d’ Altrad Soframat
Etem spécialisées dans cette activité.
SERVICES+INDUSTRY+
029
Tendances de marché par filiale :
• Location et ventes d’échafaudages
- Toutes les sociétés de vente et
location d’échafaudages du Groupe
ont enregistré des résultats en forte
croissance sur l’exercice.
- Au Royaume-Uni, Beaver 84, Trad
Hire and Sales et Generation ont
vu leurs chiffre d’affaires - vente et
location- ainsi que leurs résultats
progresser de manière spectaculaire, en raison d’une conjoncture
porteuse, mais également grâce à
des investissements judicieux et
des choix d’extension de gamme
adaptés, avec l’introduction des
produits Plettac (Metrix, Contur
et Futuro).
- En Pologne, les sociétés du Groupe
Mostostal ont également connu
une belle croissance, portées par
le dynamisme de l’économie nationale ainsi que par la pertinence de
leur offre parfaitement adaptée
aux besoins du marché.
- En France, Altrad Plettac a réussi à
progresser en prenant des parts de
marché sur ses concurrents, grâce à
la supériorité de la gamme Metrix
et à des innovations dans l’offre
de services (logiciels de CAO MTX,
prestation de gestion de parc pour
le compte de ses clients…)
• Location, montage et services
associés – industrie
Toutes les sociétés de location,
montages et services associés à
l’appareil de production du Groupe
Altrad opèrent principalement pour
des ensembles internationaux, sur
des projets de maintenance ou
travaux neufs dans des grands sites
industriels (centrales nucléaires,
raffineries, pétrochimie…). Elles
évoluent dans un marché où les
volumes sont constants en raison
du faible nombre de nouveaux
sites, et où la pression sur les prix
est forte.
Malgré cet environnement particulier, les sociétés du Groupe ont réussi
à maintenir leur chiffre d’affaires
et leur rentabilité. Balliauw, en
Belgique et aux Pays-Bas, a réussi
l’intégration de Profix qui lui donne
la capacité d’obtenir des marchés
importants dans le domaine de
l’isolation (calorifugeage) et le place
idéalement pour être sélectionné
sur les marchés d’échafaudages qui
sont souvent attribués au même
prestataire. Poujaud en France
a bien maintenu ses positions
concurrentielles lors des appels
d’offre, ainsi que son activité et
ses marges, tout en faisant jouer
sa complémentarité avec Comi.
NSG (Royaume Uni) a davantage
souffert en raison de la baisse
d’activité sur certains de ses gros
sites industriels. Rodisola (Espagne)
a également été touché par la
conjoncture sur le marché espagnol (baisse du nombre de sites
industriels et surtout concurrence
accrue et baisse des prix en raison
d’un parc d’échafaudages disponible important et d’une activité
globale faible).
• Location, montage – bâtiments
et travaux publics
- Les sociétés de location-montage
d’échafaudages dans le domaine
du bâtiment et travaux publics
du Groupe ont connu une belle
année. Trad Scaffolding (Royaume
Uni), principalement présente à
Londres, a connu une progression
spectaculaire en tirant parti de
la reprise du marché immobilier
dans la capitale britannique. MTD
(Royaume Uni), qui travaille principalement pour des clients du
secteur public, a maintenu ses
résultats malgré les contraintes
pesant sur les dépenses de l’Etat
et des collectivités. Les nouvelles
agences ouvertes l’année dernière
ont en revanche tardé à atteindre
leur vitesse de croisière.
- Altrad Arnholdt (France), très
présent en région parisienne,
a connu une belle progression.
Comi Service et Garrone ont une
activité diversifiée (BTP, mais aussi
industrie et chantiers navals) et
ont maintenu leurs positions, tout
comme Soframat.
• Coffrages et étaiements
Jalmat avait connu une évolution
managériale et une restructuration
l’année dernière, à la suite de son
entrée dans le Groupe. Les décisions prises ont porté leurs fruits
et, malgré un marché difficile, la
société a spectaculairement redressé
son activité et ses résultats, se
GLOBALSOLUTION+
CONSTRUCTION+MAIN
030
Ravenna Cantiere Navale (Italy).
Alan Skeats
Trad Group - UK
RENTAL+ SERVICES+INDUSTRY+
TENANCE+EQUIPEMENT+INSTALLATION
031
Kew Bridge (UK).
positionnant ainsi pour accueillir
l’ensemble des activités de coffrage
et étaiement du Groupe. L’introduction de la gamme Altradal dans
les agences Jalmat a notamment
rencontré un beau succès.
L’ingénierie
Au cours de l’exercice, le Groupe
a renforcé ses capacités dans le
domaine de l’ingénierie, afin
d’être en mesure de proposer
des solutions innovantes à ses
clients. Le développement et la
mise en service du logiciel Plettac
MTX dans l’ensemble des sociétés
françaises offre une solution sur
mesure dans le domaine de la
conception assistée par ordinateur
(CAO), permettant de simuler les
structures les plus complexes et
d’obtenir automatiquement à la
fois les calculs de descentes de
charge et les nomenclatures de
matériels nécessaires. Ce dispositif
constitue un avantage concurrentiel
important.
Les effectifs des bureaux d’études
des sociétés de montage ont été
augmentés et comprennent désormais 98 ingénieurs.
Les certifications et la sécurité
Les sociétés du Groupe interviennent
dans des sites sensibles tels que les
centrales thermiques ou nucléaires,
les raffineries pétrolières, les sites
pétrochimiques… Elles disposent de
toutes les certifications et accréditations nécessaires à leur activité.
La nature des activités (accès souvent à grande hauteur) et leur
environnement ont entrainé la
mise en place des procédures de
sécurité extrêmement exigeantes
dans l’ensemble des sociétés.
La formation
Depuis longtemps chez Altrad
l’accent a été mis sur la formation afin de garantir la sécurité
et d’être en mesure d’assurer des
prestations de qualité irréprochable. Les équipes spécialisées
des sociétés de services reçoivent
notamment des formations dans
les domaines suivants : sécurité,
hygiène, habilitations spécifiques.
Pour l’ensemble du Groupe, le
budget formation en 2013/2014
s’est élevé à 11,5 millions d’euros.
Le parc locatif de matériel
Les sociétés du Groupe exploitent
un parc en pleine propriété de
plus de 190 000 tonnes, représentant une valeur de remplacement
d’environ 430 millions d’euros.
Le parc fait l’objet d’une surveillance particulièrement attentive.
Des systèmes informatiques de
suivi sont opérationnels dans la
plupart des filiales et en cours
de mise en place dans les autres.
Des inventaires sont réalisés sous
le contrôle des commissaires aux
comptes, et il est prévu d’établir
progressivement une modulation
de l’intéressement des managers
en fonction du taux de perte de
matériel.
Chantier naval (La Ciotat, France)
Port Vila (UK)
Perspectives
En 2014/2015, la croissance de
l’économie britannique devrait
permettre aux sociétés de location et services de continuer leur
développement dans ce pays.
Les budgets d’investissements en
matériel ont été revus à la hausse
pour profiter pleinement du développement du marché.
En Europe continentale, la reprise
de l’économie sera moins vigoureuse, mais le Groupe, en étendant
sa gamme de services, devrait être
en mesure de prendre des parts
de marché. Il a été décidé notamment de développer les activités
de location d’échafaudages en
Allemagne, Belgique et Italie à
partir des filiales commerciales
implantées localement.
Enfin, plusieurs projets de croissance externe sont à l’étude pour
compléter la gamme de produits
et de services, ainsi que la couverture géographique des services à
l’industrie.
033
BBB DIVISON+BÉTONNIÈRES, BROUETTES & MATÉRIEL POUR LE BÂTIMENT
BBB DIVISION (MIXERS / WHEEL-
BARROWS / RELATED PRODUCTS)
+BÉTONNIÈRES, BROUETTES &
MATÉRIEL POUR LE BÂTIMENT
BBB DIVISION
After two years of virtual stability, the BBB division (mixers /
wheelbarrows / related products)
recorded a notable increase of
almost 5%. As the general economic environment is still not very
dynamic, these good results should
be attributed to consolidation of
the external growth operations
that have materialized over the
past three years.
Indeed, and this has been a constant
for some time, the integration of
new subsidiaries mutually enriches
the product families offered by
each of the units in the Group. This
is illustrated by the way in which
specialties from Belle, Atika and
Bragagnolo are now widely disseminated by all other subsidiaries
in the BBB division.
The general policy in this area is
to open up the product lines of all
distribution companies as much
as possible.
The performance referred to above
is an overall assessment covering
situations that vary according to
location and market:
• in Southern Europe, the economy remains sluggish even if
there are signs of a rebound
in Spain
• reasonable activity in Eastern
Europe with the exception of
Ukraine, which is tightening
up its import regulations, in
addition to the political crisis
it is experiencing and uncertainties encountered in Russia
• France and Germany are
showing a modest recovery,
possibly related to restocking
• In the UK, by contrast, the
market is exceptionally dynamic.
Richard Fraisse - wheelbarrows)
were closed, their production having
been transferred to other facilities
in the Group; the manufacture of
mixers with loaders in France was
relocated to Portugal, and that of
Italy, to Slovenia. The purchase
of components in China remains
very active. The Group’s industrial base is thus highly coherent
and well able to respond to the
desired level of competitiveness.
In addition, the need to remain
close to the main catchment areas
has been upheld, as evidenced by
the decision to perform mixer and
wheelbarrow assembly operations
in the locations where they are
marketed. Logistics costs are also
heavily optimized.
Internally, the industrial rationalisation process that is often mentioned
was vigorously pursued during the
past financial year. One factory
in Germany (Altrad Atika - mixers)
and another in France (Altrad
For next year the minimum goal
will be to maintain market share,
but more naturally to conquer new
market share, in keeping with the
long-standing aim and trajectory
of the Altrad Group.
BBB DIVISION 2013/2014
+BRANCHE BBB 2013/2014
Turnover in Million of € / Chiffre d’affaires en Millions d’€
161
161
2013
2013
034
164
164
2014
2014
BBB DIVISON+BÉTONNIÈRES, BROUETTES & MATÉRIEL POUR LE BÂTIMENT
PRODUCT LINES+MARKET SHARES+
CHINA COMPONENTS+LOGISTICS+
DIFFUSION+TRAJECTOIRE+SPÉCIALITÉ
Production de bétonnières (Saint Denis de Cabanne, France).
035
BBB DIVISION+BÉTONNIÈRES, BROUETTES & MATÉRIEL POUR LE BÂTIMENT
BÉTONNIÈRES, BROUETTES
& MATÉRIEL POUR LE BÂTIMENT
Après deux années de quasi stabilité, la Branche BBB (bétonnières/
brouettes/produits connexes) enregistre une intéressante progression
de près de 5%. Le contexte économique général étant toujours aussi
peu dynamique, ce bon résultat
doit plutôt être mis à l’actif d’une
consolidation des opérations de
croissance externe concrétisées au
cours des trois dernières années.
En effet, et c’est une constante
depuis quelque temps, l’intégration de nouvelles filiales entraîne
en toute réciprocité un enrichissement des familles de produits,
proposés par chacune des unités
du Groupe. Ainsi convient-il de
souligner la désormais très large
diffusion des spécialités Belle,
Atika et Bragagnolo par toutes les
autres filiales de la branche BBB.
D’une façon générale la politique
suivie en la matière, vise à ouvrir
le plus possible les gammes de
produits de l’ensemble des sociétés
de distribution.
La performance rappelée précédemment est une appréciation
globale qui recouvre des situations différentes en fonction de
la localisation des entités et de
leur marché :
• au Sud de l’Europe, l’économie est toujours atone même
si une esquisse de rebond se
manifeste en Espagne,
• l’activité est plutôt correcte en
Europe de l’Est à l’exception de
l’Ukraine qui durcit ses droits à
l’importation mais aussi à cause
de la crise politique qu’elle subit,
et des incertitudes rencontrées
en Russie.
• en France et en Allemagne on
constate la timide reprise, peut
être liée à une reconstitution
de stocks,
• au Royaume-Uni, le marché
est en revanche exceptionnellement dynamique.
En interne, le processus de rationalisation industrielle souvent évoqué
s’est poursuivi avec détermination
lors du précédent exercice. Une
usine en Allemagne (Altrad Atika036
bétonnières) et une en France
(Altrad Richard Fraisse - brouettes)
ont été fermées, leur production
ayant été transférée dans d’autres
entités du Groupe, tandis que
les fabrications de bétonnières
à chargeur ont été délocalisées
de France au Portugal, et celles
d’Italie en Slovénie. L’achat de
composants en Chine reste très
actif. Le dispositif industriel du
Groupe est ainsi parfaitement
cohérent, et toujours en mesure
de répondre au niveau de compétitivité recherché. En outre,
une nécessaire proximité avec les
principales zones de chalandise reste
sauvegardée, à preuve l’option de
réaliser les opérations d’assemblage
des bétonnières et des brouettes
là où elles sont commercialisées.
Accessoirement, les coûts logistiques
sont ainsi optimisés.
Pour l’exercice prochain l’objectif sera à minima de conserver
les parts de marché, mais plus
naturellement d’en conquérir
de nouvelles, puisque telle est
depuis longtemps la vocation et
la trajectoire du Groupe Altrad.
BBB DIVISION+BÉTONNIÈRES, BROUETTES & MATÉRIEL POUR LE BÂTIMENT
PRODUCT LINES+MARKET SHARES+
CHINA COMPONENTS+LOGISTICS+
DIFFUSION+TRAJECTOIRE+SPÉCIALITÉ
Richard Piccini
Jalmat - France
037
Des Moore
Trad Group - UK
LOCAL AUTHORITIES DIVISION+ÉQUIPEMENTS POUR COLLECTIVITÉS
LOCAL AUTHORITIES
DIVISION
+ÉQUIPEMENTS POUR COLLECTIVITÉS
LOCAL AUTHORITIES
DIVISION
The market in the local authorities
division, which was very buoyant
some years ago, has also been
affected by the crisis. Ordered
to participate in reducing public
deficit, councils have had to endure
the gradual reduction of state
subsidies while assuming new
social obligations. They often find
themselves in heavy debt. Such a
context could only penalize the
year 2013/2014, which was further
disrupted by a major election.
However, it must be noted that
the objectives of the branch were
exceeded by +/- 7% even if, compared to the previous year, there
was a 5,9% drop which was likely
related to renewal of the municipal
councils.
Samia Devianne continues to
specialize in equipment for public
facilities, particularly in the design
and manufacture of grandstands.
The company has a network of
exclusive technical- sales staff
covering the entire French territory
and an effective research department. Grandstand manufacturing
is entrusted to the company Altrad
Famea Eca, a subsidiary of the
Altrad Group, located in Agen.
Strongly affected by the municipal
elections, the financial year was
split into two phases: the first half
was one of sustained activity, with
sales boosted by the intentions
of elected officials to carry out
their projects before the end of
their mandate; the situation was
then reversed in March. With the
installation of the newly elected
members, business contracted
faster than expected.
Faced with a constantly changing
market, Mefran Collectivités undertook major transformations:
• A professional transformation
in the sales network, with a new
spirit and a far more technical
approach to the job,
• An administrative department,
with project managers ensuring
more rigorous technical monitoring and the implementation
of safer sites,
• A specialized network of installers throughout the country
responsible for properly conducting projects.
The results have been encouraging
in recent years. The company can
now rely on proven expertise and
contemplate its future with the
development of service activities
for customers such as the rental
and installation of public facilities
(playgrounds for children, grandstands and seasonal podiums...)
Telesales, comprising the two
units Altrad Diffusion and Vedif,
is going through a difficult period.
Like the other two brands in the
division, they also suffered the
impact of the municipal elections
and the significant slowdown that
followed. Moreover, as is often
the case in call centres, the recurring problem of staff turnover is
detrimental to sales; the teams are
never complete and certain areas
are too often neglected.
A study was conducted, a recovery
plan was set up, and three decisions
were taken :
• To make Vedif the local authority division discounter,
• For Vedif to offer a range of
basic products at very competitive prices,
• To systematically introduce
direct multi-channel marketing, with a duty to follow up
targeted prospects.
Meanwhile, work is in progress to
improve the customer relationship
management (CRM) tool, including
better analysis data for planned
operations.
ÉQUIPEMENTS
POUR COLLECTIVITÉS
Le marché des Collectivités, très
porteur il y a quelques années,
connait lui aussi la crise. Tenues
de participer à la réduction des
déficits publics, les mairies ont eu
à subir la réduction progressive
des dotations de l’Etat et dans le
même temps prendre en charge
de nouvelles obligations à caractère social. Leur endettement est
souvent très lourd. Un tel contexte
ne pouvait que pénaliser l’exercice
2013/2014, au surplus perturbé par
une échéance électorale importante.
Il est utile toutefois de préciser que
les objectifs de la branche ont été
dépassés de +/-7% même si, par
rapport à l’année précédente, un
retrait de 5,9% s’affiche non sans
rapport avec le renouvellement
des municipalités.
Samia Devianne continue sa spécialisation dans l’équipement
de salles destinées à recevoir du
public et plus particulièrement
dans la conception et la fabrication de tribunes. Cette société
bénéficie d’un réseau de technico
Aire de jeux (Florensac, France).
039
commerciaux exclusifs couvrant la
totalité du territoire français et
d’un bureau d’études efficace. La
fabrication des tribunes est confiée
à la société Altrad Famea Eca,
filiale du Groupe Altrad, située à
Agen. Fortement influencé par les
élections municipales, l’exercice
aura connu 2 phases : un premier
semestre d’activité soutenue, avec
des ventes dopées par une volonté
évidente des élus de réaliser leurs
projets avant la fin de leur mandat
; puis la situation s’est inversée à
partir de mars. Avec l’installation
des nouveaux élus, l’activité s’est
alors contractée plus rapidement
que prévue.
Face à un marché en évolution
permanente Mefran Collectivités a opéré des transformations
majeures :
• Une mutation professionnelle
du réseau commercial avec un
nouvel esprit et une approche
professionnelle beaucoup plus
technique,
• Un service administratif doté
de responsables de projets
assurant ainsi un suivi technique plus rigoureux et une
mise en œuvre des chantiers
plus sécurisée,
• Un réseau spécialisé de poseurs
sur tout le territoire national
chargé de la bonne exécution
des projets.
Les résultats obtenus ces dernières
années sont encourageants, la
société peut désormais s’appuyer
sur un savoir-faire avéré et envisager son avenir en développant
des activités de service aux clients
telles la location et l’installation
de structures publiques (aires de
jeux pour enfants, tribunes et
podiums saisonniers …)
L’activité Télévente composée de
deux unités Altrad Diffusion et
Vedif, connait aujourd’hui une
période difficile. A l’instar des deux
autres enseignes de la branche, elles
n’ont pas échappé à l’incidence des
élections municipales avec pour
conséquence un ralentissement
sensible de l’activité. De plus,
comme souvent constaté dans
les centres d’appels, le problème
récurrent de turnover est pénalisant ; les équipes ne sont jamais
au complet et des secteurs sont
trop souvent délaissés.
Une réflexion a été menée, un
plan de redressement mis en place,
et trois décisions ont été prises :
• Vedif devient le discounter
des collectivités,
• Vedif propose une offre de
produits basiques avec des
tarifs très compétitifs,
• Le lancement systématique
d’opérations de marketing
direct multi canal, avec obligation de relance des prospects
ciblés.
En parallèle, un travail est en cours
afin de perfectionner l’outil de
gestion des relations clients (CRM)
et notamment améliorer les données d’analyse sur les opérations
programmées.
LOCAL AUTHORITIES DIVISION 2013/2014
+ÉQUIPEMENTS POUR COLLECTIVITÉS 2013/2014
Turnover in Million of € / Chiffre d’affaires en Millions d’€
040
26,1
24,6
2013
2014
CUSTOMER RELATIONSH
MANAGEMENT+SERVICES+INSSTA
Zenith (Strasbourg, France).
Ralf Deitenberg
Altrad Plettac Assco - Allemagne
IP+SOCIAL OBLIGATION+TELESALES
LLATIONS+ANALYSE+
041
Production de bétonnières
(Saint Denis de Cabanne, France).
PRODUCTION+LA PRODUCTION
PRODUCTION
+LA PRODUCTION
PRODUCTION
2013-2014 was a year of high
production expressed in hourly
load by an increase of 12% over
the previous year, but with a particular seasonality due to a rather
mild winter. Sales developed more
regularly than usual with levelling
in a curve that is usually more
uneven.
Stock forecasts calculated for the
start of the year helped to meet
the needs of the various markets
except for the first few weeks when
the demand for scaffolding proved
exceptionally high. The lesson was
duly taken into account when
anticipating 2014-2015 levels. In
parallel, following the increase
in stock volume, optimal level
was recalculated to rationalise
financing needs.
The investment policy was pursued
during the period. It favoured
an increase in productivity and
the development of production
capacity, with priority given to the
manufacture of scaffolding to satisfy
the needs for organic growth as
well as those of the rental service,
which is mainly supplied within the
Group. More than EUR 5 million
was spent on this programme,
with major investments in process
automation (welding robots, deck
lines, press brake...).
At the same time the necessary
restructuring projects were carried
out. Thus, the Atika factory in
Ahlen (near Dortmund, Germany)
was closed as a manufacturing site
but organized as a trading and
after sales service centre, with no
industrial activity. Production was
divided between the Altrad Group
subsidiaries in Poland, Croatia and
Slovenia, with mixer assembly
transferred to the Burgau plant
(Germany).
Several new products were launched
during the year, the most emblematic being the new low cost mixer
«Ecomix», resulting from the work
of a Progress Unit conducted in
late 2012/2013. This mixer came
onto the market in March 2014
and its production cost satisfied
the initial requirements. Another
product is worthy of note. This is a
new, lighter duplex roller, used for
land levelling, developed by Belle
in a very short time. So, to meet
the deadline, it was necessary to
continue developing the machine,
make the tools, manufacture and
validate the prototypes simultaneously. Finally, as soon as the first
units came out, user companies and
external customers were asked to
give their opinions and confirm
that the design of the product met
the needs of the market.
subject to necessary rationalization.
An outside consultant was called
in to assist with this process.
Prospects
Production prospects for next year
remain favourable. An increase of
10% is not unlikely. Consequently,
manufacturing capacity may be
insufficient in some cases and
planning - scheduled over the year
- will require careful management,
especially for scaffolding. Moreover,
for activities experiencing bottlenecks, new capacity investments
are needed. As part of a policy of
cost adaptation, production will
continue to be subject to geographic mobility and every effort will
be made to improve performance
through waste reduction, stock
level optimization, responsiveness
and flexibility of the production
system.
Mixer’s drums before painting and
production of drums for professional
mixers (Poland).
Special attention was paid to the
industrial organization of two
plants with a shared objective
to improve productivity: one in
Portugal, IRBAL, to rebalance the
workstations on the paint line, the
other in Saint Denis de Cabanne,
Altrad Saint Denis, where the paint
shop and mixer assembly were
PRODUCTS+STOCK+DEMAND
MANUFACTURE+FLEXIBILITY+
INVESTISSEMENT+ORGANISATION INDUSTRIELLE+RATIONALISATION
043
17 PRODUCTION SITES
+17 SITES DE PRODUCTION
United Kingdom / Royaume-Uni
Concrete Mixers / Bétonnières
1
The netherlands / Pays-Bas
1
Wheelbarrows / Brouettes
1
France / France
1
2
2
Scaffolding, props / Echafaudages, étais
2
1
Local authorities division / Tubulaires collectivités
1
Portugal / Portugal
1
Italy / Italie
1
4
1
Concrete Mixers & Wheelbarrows / Bétonnières & Brouettes
1
1
1
Germany / Allemagne
1
Scaffolding, props / Echafaudages, étais
1
1
Poland / Pologne
1
1
Solutions d’accès et d’étaiement /
Solutions d’accès et d’étaiement
1
1
Austria / Autriche
Wheelbarrows / Brouettes
1
Hungary / Hongrie
Scaffolding / Echafaudages
1
Croatia / Croatie
Concrete Mixers & Wheelbarrows / Bétonnières & Brouettes
1
Slovenia / Slovénie
1
Tunisia / Tunisie
Scaffolding / Echafaudages
19%
2013/2014 TURNOVER
+CA 2013/2014
Concrete mixers & Wheelbarrows /
Bétonnières & Brouettes
Equipment for local councils / Collectivités
22%
4%
1
3%
861 Me
2014
714 Me
2013
78%
74%
044
LA PRODUCTION
2013-2014 aura été une année de
forte production qui s’est traduite
en charge horaire par une augmentation de 12% sur la précédente,
mais avec une saisonnalité particulière du fait d’un hiver plutôt
tempéré. Les ventes ont évolué
plus régulièrement que d’habitude
et marqué un nivellement de leur
courbe, généralement plus heurtée.
Les prévisions de stocks calculées
pour le démarrage de l’exercice ont
permis de répondre correctement
aux besoins des différents marchés
sauf dans les toutes premières
semaines où la demande en échafaudage s’est révélée exceptionnellement élevée. La leçon a d’ailleurs
été retenue lors des anticipations
2014-2015. Parallèlement, suite
à l’augmentation du volume des
stocks, une révision du calcul de
leur niveau optimal a été engagée
pour rationaliser les besoins de
financement.
La politique d’investissement s’est
poursuivie au cours de la période.
Elle a privilégié l’accroissement de
la productivité et le développement
des capacités de production, au
bénéfice surtout des usines de
fabrication d’échafaudage, afin
de satisfaire tant les besoins liés à
la croissance organique que ceux
des activités de location services,
approvisionnées en majeure partie
à l’intérieur du Groupe. Plus de 5
millions d’euros ont été consacrés à
ce programme, les investissements
principaux ayant été réalisés sur des
automatisations de process (robots
de soudage, ligne de planchers,
presse plieuse…).
l’usine d’Atika à Ahlen (prés de
Dortmund en Allemagne) a été
fermée en tant que site de fabrication, mais organisée en pôle
de négoce et de service après
vente, sans activité industrielle.
Sa production a été répartie entre
les filiales du Groupe Altrad en
Pologne, Croatie et Slovénie, tandis
que l’assemblage des bétonnières
est désormais assuré par l’usine de
Burgau (Allemagne).
l’amélioration de la productivité : l’une au Portugal, IRBAL, en
vue de rééquilibrer les postes de
travail sur la ligne de peinture :
l’autre à Saint Denis de Cabanne,
Altrad Saint Denis, où l’atelier de
peinture et la zone d’assemblage
des bétonnières ont connu une
indispensable rationalisation. A cet
effet, le concours d’un consultant
extérieur a été nécessaire.
IRBAL
Production (Portugal).
Perspectives
Durant l’exercice, plusieurs produits
nouveaux ont été lancés. Parmi
les plus emblématiques il faut
sans doute retenir une nouvelle
bétonnière low cost « Ecomix »,
issue des travaux d’une Progress
Unit menés fin 2012/2013. Ce
matériel a été proposé à la vente
au mois de mars 2014 et son coût
de fabrication a été conforme aux
impératifs de départ. Un autre
produit mérite d’être distingué. Il
s’agit d’un nouveau rouleau duplex
allégé, utilisé pour le nivellement
des sols, développé par la société
Belle dans un temps très court.
Ainsi, pour tenir les délais, il a
fallu poursuivre simultanément
le développement de la machine,
la réalisation des outils, puis la
fabrication et la validation des
prototypes. Enfin, dès les premières
unités sorties, l’avis de sociétés
utilisatrices et de clients externes a
été sollicité pour confirmer que la
conception du produit répondait
bien aux besoins du marché.
Les perspectives de production
pour l’année prochaine sont encore
bien orientées. Une progression
de 10% n’est pas à exclure. De ce
fait, certaines capacités de fabrication risquent d’être insuffisantes
et leur planification, cadrée sur
un an, va nécessiter une gestion
vigilante en particulier dans le
domaine de l’échafaudage. Par
ailleurs, pour les activités connaissant des goulots d’étranglement,
de nouveaux investissements de
capacité s’avèrent nécessaires.
Dans le cadre d’une politique
d’adaptation des coûts, la mobilité
géographique des productions
va continuer d’être d’actualité et
toutes les initiatives seront prises
pour améliorer les performances
au travers de la réduction des
gaspillages, de l’optimisation du
niveau des stocks, de la réactivité
et de la souplesse de l’appareil de
production.
Ponctuellement, une attention
particulière a été portée à l’organisation industrielle de deux
usines, avec pour objectif commun
Dans le même temps, des projets
de restructuration rendus nécessaires, se sont concrétisés. Ainsi,
PRODUCTS+STOCK+DEMAND
MANUFACTURE+FLEXIBILITY+
INVESTISSEMENT+ORGANISATION INDUSTRIELLE+RATIONALISATION
045
Jean Le Pennec
Jalmat - France
ENTRY DATES OF GROUP ACTIVITIES
+DATES D’ARRIVÉES DES ACTIVITÉS
1985
1986
1989
2005
2006
Scaffolding
Échafaudages
Equipment for local councils
Collectivités
Concrete mixers
Bétonnières
Wheelbarrows
Brouettes
Rental
Location
DEVELOPMENT SALES & SERVICES
+DÉVELOPPEMENT DE LA VENTE ET DES SERVICES
2010
32%29%
2014
BBB Division / Branche BBB
31%19%
Equipment for local councils / Collectivités 6%3%
Rental / Location
31%49%
46 1
214 RENTAL & SERVICES AGENCIES
+214 AGENCES DE LOCATION/SERVICE
59
1
4
83
19
1
3%
19%
MARKETS PER ACTIVITY
+MARCHÉS PAR ACTIVITÉS
861 Me
31%
5%
Solutions d’accès / Solutions d’accès
BBB Division / Branche BBB
Collectivités / Collectivités
2014
78%
417 Me
2010
63%
047
LOGISTICS+LA LOGISTIQUE
LOGISTICS
+LA LOGISTIQUE
LOGISTICS
With a budget of 70 million euros
including transport costs, logistics
represents a strategic activity in
the competitiveness of the Altrad
Group.
The 2013/2014 financial year was
an opportunity to define the scope
of logistics in the various divisions,
in order to draw up the budget
and assess the various issues. With
the postponement of the proposed
environmental tax in France, work
focused on overhauling the pricing
conditions for all types of transport in all subsidiaries (delivery
service, batch, trailer). This review
examined the issues of rates, the
integration of new suppliers and
the increase of space reserved for
strategic partners.
On the international scale, with
the organization of centralized
negotiation for imports from China
based on a call for tender per
semester, cost control was improved
in the Hong Kong subsidiary with
good pricing clarity for buyers. In
the Service division, work began
on grouping equipment depots
together.
The start of the 2014/2015 financial
year will mark a change in the
business model of this important
division. Altrad Logistics has indeed
been transformed into a cost center,
whose business extends throughout
the Group’s international transport.
The logistics entity responds to the
operational needs of subsidiaries
in terms of service, it offers a
relevant economic approach with
additional sourcing as well as an
alternative to subsidiary suppliers.
It thus ensures the best possible
prices on different markets.
Monthly reporting on transport
expenditure was developed with
the help of management control.
This will allow more suitable corrective action to be taken in the
subsidiaries. It comprises information about turnover, costs and
logistics units of work.
The goal is to gain a completely
cross-sectional view of transport and
logistics throughout the Group, to
optimize resources (operating sites,
staff, handling and transport), to
set up management per project,
and gather accurate elements of
performance measurement.
In the immediate future and for
the coming months the projects
under consideration will focus on
the following points:
- Optimisation of logistics costs in
the scaffolding division in Germany:
ad hoc allocation of customers to
their logistics depot, modification of the transport scheme to
consolidate flows, identification
and action on dormant stock to
optimise productive stock.
- Optimisation of logistics costs
in the service division in Belgium:
partial subcontracting of staff
transportation to industrial sites
with high labour potential, pooling
of equipment transportation in
Industry and Construction, management of return from site, study
of the transfer of Construction
logistics to southern Belgium to
reduce the number of lost driving
hours.
- Grouping of sites in the service
division, according to technical
and administrative possibilities.
LA LOGISTIQUE
Avec un budget de 70 millions
d’euros incluant les coûts de transport, la logistique est une activité
stratégique pour la compétitivité
du Groupe Altrad.
L’exercice 2013/2014 a été notamment l’occasion de déterminer le
périmètre logistique des différentes branches afin d’en calculer
le budget et les enjeux. Le projet
de l’écotaxe à la française ayant
été ajourné, un travail de remise à
plat des conditions tarifaires a été
engagé, sur l’ensemble des types
de transport dans toutes les filiales
(messagerie, lot, plateaux). Cette
révision a porté sur les tarifs, sur
l’intégration de nouveaux fournisseurs et la place accrue réservée
aux partenaires stratégiques.
A l’international, l’organisation
d’une négociation centralisée pour
les imports de Chine à raison d’un
appel d’offres par semestre a facilité
une meilleure maîtrise des coûts
de la filiale hongkongaise et une
bonne lisibilité tarifaire pour les
filiales acheteuses. Dans la branche
service, le regroupement de dépôts
de matériels a commencé.
Le démarrage de l’exercice
2014/2015 marquera un changement du business model de ce pôle
important, Altrad Logistique est
en effet transformée en centre de
coûts, avec une activité étendue à
tous les transports internationaux
du Groupe. Cette entité répond à
un besoin opérationnel des filiales
en terme de service et constitue une
approche économique pertinente
par un sourcing supplémentaire,
et une alternative aux fournisseurs
des filiales. Elle s’assure ainsi du
meilleur prix possible sur les différents marchés.
Un reporting mensuel des dépenses
transports a été élaboré avec l’aide
du contrôle de gestion. Il permettra la mise en place d’actions
correctives plus adaptées dans les
filiales. Il intègre les informations
de chiffres d’affaires, de coûts et
d’unités d’œuvres logistiques.
Le but est d’avoir une vue transversale de l’activité transport et de la
logistique sur tout le périmètre du
Groupe, afin d’optimiser les moyens
(sites d’exploitation, personnels,
manutention et transports), de
mettre en place une gestion par
projet, et d’obtenir les éléments
précis de mesure de la performance.
TRANSPORT+LOGISTICS+ORGANISATION
OPTIMISATION+ALLOCATION+INTEGRATION+
UNITS+MANUTENTION+PERSONNEL+
048
LOGISTICS+LA LOGISTIQUE
Dans l’immédiat et pour les mois
à venir, les projets en cours de
réflexion portent principalement
sur les points suivants :
- L’optimisation des coûts logistiques
de la branche échafaudage en
Allemagne : affectation des clients
à leur dépôt logistique ad hoc,
modification du schéma transport
pour massifier les flux, identification
et actions sur les stocks dormants
pour optimiser le stock productif.
- L’optimisation des coûts logistiques de la branche service en
Belgique : sous-traitance partielle
du transport de personnel vers les
sites industriels à fort potentiel
main d’œuvre, mise en commun du
transport de matériel de l’Industrie
et du Bâtiment, gestion des retours
de chantiers, étude du transfert de
la logistique Bâtiment vers le sud
du pays pour réduire les heures de
conduites perdues.
- Le regroupement de sites dans la
branche service, en fonction des
possibilités techniques et administratives.
Trestles ready for the loading (Poland).
049
SOURCING+LES ACHATS
SOURCING
+LES ACHATS
The year 2013-2014 was rich in innovative projects in the Group Sourcing department. Overall strategy is centred on cost reduction
using the strength of a group of Altrad’s size.
SOURCING
This has allowed our subsidiaries
get the best service/ price ratio to
maintain their competitiveness. It
was done by sharing the benefits of
the «volume effect», together with
the expertise of our local buyers.
In particular, with our offices in
Hong Kong and Suzhou (suburbs of
Shanghai), Altrad Asia represents
the anchor point for the group in
Asia. This structure gives us direct
access to ‘low-cost’ players in the
region.
In addition to its pure Sourcing
and Purchasing powers Altrad Asia
helps to secure and optimize the
supply chain through its Quality
and Logistics functions, both of
which are internalized.
The expertise and the dedicated
teams built up over the past eight
years are also a valuable part of
our external growth policy, lending
credibility to the Group Sourcing
policy of massifying “made-inAsia” supplies, in the eyes of new
companies joining Altrad.
Altrad Asia is therefore a very
important tool of integration for
new entrants to the ALTRAD Group:
over the past year, it was mainly
the new UK subsidiaries and ATIKA
that entrusted a portion of their
interests to the Asian subsidiary.
A process that will continue in the
coming years.
Similarly, in relation to the «volume
effect», Altrad group Sourcing
strategy for raw materials has been
crucial for the company’s results.
As regards steel, the raw material
purchased by the Group for the
production subsidiaries (more than
40 M €), the year was marked
by price declines of around 5%
over the previous year. Joint steel
negotiations conducted by the
Altrad Group subsidiaries bore
fruit: not only were we able to
take advantage of reductions in
market prices, we were also able
to negotiate better terms (price,
year-end bonus, WCR...)
Joint action between sites was
also conducted for aluminium,
resulting in excluding certain suppliers and above all studying new
opportunities, such as the United
Arab Emirates. Indeed, our overall
goal is to open up new prospects
for the group.
Cohesion was established between
the production subsidiaries, and
buyers are encouraged to get
together regularly to negotiate,
creating emulation and opportunities to detect new challenges
over time.
Finally, while it is important to buy
wisely, performance monitoring
remains essential. To do this, the
sourcing department has set up
an indicator of overall monitoring
designed to refine the measurement
of the contribution of Sourcing to
the Group’s performance.
This monitoring requires corres-
ponding help from the subsidiaries,
which have better knowledge
of their activities and are better
able to find the best solutions,
which then become the basis for
real purchasing performance in
the Group.
EXPERTISE+MASSIFYING+SOLUTIONS
PERFORMANCE+EMULATION+BUY+
VOLUME+RAW MATERIAL+INTEGRATION+
050
SOURCING+LES ACHATS
Nadia Loukkal - Directrice Achats Groupe - France
Steve Tysoe
Beaver84 - UK
SOURCING+LES ACHATS
LES ACHATS
L’année 2013-2014 a été riche en
projets novateurs au sein du service
Achats Groupe. La stratégie globale
s’est axée autour de la réduction
des coûts en utilisant la force que
représente un groupe de la dimension d’Altrad. Les bienfaits de «
l’effet volume » et l’expertise des
acheteurs locaux ont permis aux
filiales de bénéficier du meilleur
rapport prix/ qualité de service et
ainsi de préserver leur compétitivité.
En particulier, les bureaux d’Altrad
Asia à Hong Kong et à Suzhou
(grande banlieue de Shanghai),
ont constitué les points d’ancrage
du Groupe en Asie. Cette structure
ouvre l’accès direct aux acteurs
« low-cost » de la région.
Outre ses prérogatives stricto sensu
de Sourcing et Achat, Altrad Asia
contribue à sécuriser et optimiser
la «supply chain» grâce à ses fonctions Qualité et Logistique, toutes
deux internalisées.
Ses expertises et équipes dédiées,
construites au fil des huit dernières années, sont par ailleurs
précieuses pour mener une politique
de croissance externe efficace.
Elle se doit d’être crédible, aux
yeux des nouvelles sociétés intégrant la galaxie Altrad, puisque la
pratique de massification Achats
Groupe concerne majoritairement
les approvisionnements « madein-Asia ».
Altrad Asia est de ce fait un outil
très important d’intégration pour les
nouveaux entrants dans le Groupe.
Cette année, ce sont principalement
les nouvelles entités anglaises ainsi
que la société allemande Atika,
qui ont confié une partie de leurs
intérêts à cette filiale chinoise
spécialisée. Ce processus devrait
s’accentuer durant les exercices
prochains.
De la même manière, concernant
« l’effet volume », la stratégie Achat
du Groupe en terme de matières
premières a été déterminante
pour les résultats de l’entreprise.
S’agissant de l’acier, une des principales matières achetée dans le
Groupe pour les filiales de production (plus de 40 M€), l’année
a été marquée par des baisses de
prix de l’ordre de 5% par rapport
à l’exercice précédent. Les négociations communes des filiales
du Groupe Altrad sur l’acier ont
notamment porté leurs fruits :
non seulement en profitant des
baisses du marché, mais aussi en
pouvant négocier de meilleures
conditions tant sur les prix, les
taux de remise de fin d’années et
les délais de règlement.
Des approches concertées de plusieurs sites ont également été
menées sur l’aluminium, avec pour
résultat de mieux sélectionner les
fournisseurs et surtout de porter
un regard commun vers d’autres
horizons, comme les Emirats Arabes
Unis. En effet, de manière générale,
l’objectif reste d’ouvrir au Groupe
de nouvelles perspectives.
Stock bétonnières
La cohésion est bien établie entre
les filiales de production et leurs
acheteurs sont amenés à se rencontrer régulièrement. Ces réunions
de négociations créent une émulation et permettent de détecter
de nouvelles pistes d’amélioration.
Enfin, s’il est important de bien
acheter, le suivi des performances
reste essentiel. Pour ce faire, Le
Service Achats a initié la mise en
place d’un indicateur de suivi global destiné à affiner la mesure de
sa contribution à la performance
du Groupe.
Ce suivi nécessite la pleine adhésion
et l’aide des filiales qui, connaissant
le mieux leurs activités, sont donc
à même de proposer les solutions
les plus adéquates.
053
PROGRESS UNITS+LES CELLULES DE PROGRÈS
PROGRESS
UNITS
+LES CELLULES DE PROGRÈS
PROGRESS UNITS
For the past eight years the Group
has implemented cross-functional
units called «Progress Units.»
These structures are an essential
tool for reflection and management
in the Altrad Group matrix system.
They are composed of managers of
Group companies and the holding
company and, when required,
external consultants.
Their mission is to reflect together, to exchange ideas, compare
experiences and skills and propose
measures to increase the Group’s
competitiveness, reduce costs, stimulate innovation and accelerate
its diffusion.
They are not limited to making
proposals, but with the approval of
the Management Committee, they
also oversee the implementation
of their recommendations by the
companies concerned.
The permanent Progress Units
functioned effectively during the
year. They intervened in areas as
broad as :
- the strategic development of
industries (external growth in the
services sector in the UK...),
- the development and improvement of products (aluminium
scaffolding...)
- commercial coordination (modification and adjustment of the
distribution network)
- benchmarking management
indicators (plant productivity)
Temporary Progress Units were
also set up to manage the coming
together of sister entities. They
include managers of the subsi-
054
diaries concerned and members
of the holding with the necessary
cross-functional skills (Human
Resources, Accounting, Finance,
Computer Science, Sales, Production,
Logistics...). They develop a plan
covering all the aspects and are
responsible for its implementation.
In the same spirit, provisional PUs
have emerged, directed this time
at companies whose results are
not in line with objectives. The
idea is that once the problem is
identified, a team of specialists is
quickly mobilized to determine the
causes and propose and implement
adequate action plans. These may
affect sales, production, purchasing or logistics. They were able
to respond effectively to certain
identified difficulties; the fast
mobilization of such PUs promotes
rapid decision-making and the
implementation of appropriate
action.
For the year ahead the Progress
Unit approach will be enhanced to
focus more on performance improvements. Thus, besides strategic,
business and product development
issues, they will be responsible for
defining and implementing:
- steps to optimize profitability
(plant productivity, labour productivity in services)
- steps to rationalize the use of
capital (control of rental stock and
investment, inventory checks, cash
allocation).
More than ever, these networked
management tools are in tune with
the Group’s growth and continuous
improvement.
MANAGEMENT+MATRIX SYSTEM+
BENCHMARK+IMPROVEMENT+
PROGRES+COORDINATION+ACTIONS+
055
PROGRESS UNITS+LES CELLULES DE PROGRÈS
LES CELLULES DE PROGRÈS
Depuis maintenant huit années, le
Groupe a mis en place des cellules
transversales appelées « Progress
Units ».
Ces structures sont un outil de
réflexion et de management essentiel dans le système matriciel du
Groupe Altrad.
Elles sont composées de managers
des sociétés du Groupe et de la
holding ainsi que, si nécessaire,
de consultants externes.
Elles ont pour mission de réfléchir en
commun, d’échanger, de comparer
expériences et compétences et de
proposer des mesures pour accroitre
la compétitivité du Groupe, réduire
les coûts, stimuler l’innovation et
accélérer sa diffusion.
Elles ne se limitent pas à émettre
des propositions mais, après l’aval
de la Direction Générale, elles sont
responsables de la mise en œuvre
de leurs recommandations par les
entreprises concernées.
Les Progress Units permanentes
ont fonctionné de manière efficace pendant l’exercice. Elles sont
intervenues dans des champs aussi
vastes que :
- le développement stratégique
des branches d’activité (croissance
externe dans la branche services
en Grande Bretagne…),
- le développement et l’amélioration des produits (échafaudages
aluminium …)
- la coordination commerciale
(modification et ajustement du
réseau de distribution)
- le benchmarking des indicateurs
de gestion (productivité usines)
Des Progress Units provisoires ont
également été créées pour piloter
le rapprochement entre des entités
sœurs. Elles regroupent les managers
des filiales concernées ainsi que les
membres de la holding disposant
des compétences transversales
nécessaires (Ressources Humaines,
Comptabilité, Finance, Informatique, Commerce, Production,
Logistique…). Elles élaborent un
plan de rapprochement couvrant
tous les aspects et sont responsables
de sa mise en œuvre.
Pour l’exercice à venir la démarche
des Progress Units sera encore
renforcée pour être davantage
tournée vers les améliorations
de performance. Ainsi, outre les
sujets stratégiques, commerciaux
et de développement produits,
elles seront chargées de définir
et de mettre en œuvre :
- des démarches d’optimisation de
la rentabilité (productivité usines,
productivité main d’œuvre dans
les services)
- des démarches de rationalisation de l’utilisation des capitaux
(contrôle du parc locatif et des
investissements, vérification des
stocks, allocation du cash).
Plus que jamais, ces outils de management en réseau sont adaptés
à la croissance du Groupe et à sa
démarche d’amélioration continue.
Dans le même esprit, des PUs provisoires ont vu le jour, en direction
cette fois des sociétés dont les
résultats ne sont pas conformes
aux objectifs fixés. L’idée est qu’une
fois le problème identifié, une
équipe de spécialistes se mobilise
rapidement afin d’en déterminer
les causes, puis de proposer et de
mettre en place des plans d’actions
adéquats. Ceux-ci peuvent concerner
le commerce, la production, les
achats ou encore la logistique. Ils
ont permis de réagir de manière
efficace sur certaines difficultés
décelées ; la mobilisation rapide
d’une telle PU favorise la prise
de décisions rapides et la mise en
place d’actions adaptées.
THE GROUP ORGANISATION IS A THREE DIMENSIONAL MATRIX STRUCTURE
+L’ORGANISATION DU GROUPE EST MATRICIELLE ET TRIDIMENSIONNELLE
1
CEO / Président
1
Managing Director / Directeur général
1
056
Finance & Accounting
Finance & Comptabilité
Commercial Management
Direction commerciale
2
Controlling & Internal Audit
Contrôle de gestion & Audit interne
Human Resources
Ressources humaines
2
Sourcing
Achats
Industrial Management
Direction industrielle
Sourcing Asia
Sourcing Asie
Supply chain & Logistic
Supply chain & Logistique
I.T.
Systèmes d’information
Legal Department
Juridique
Branch Manager
Directeur de filiales
Subsidiaries
Filiales
3
PU
PU
INTERNAL AUDIT+L’AUDIT INTERNE
INTERNAL
AUDIT
+L’AUDIT INTERNE
The fiscal year was marked by greater professionalization and a strengthening of leadership linked to the significant changes experienced by the Group over the past three years.
INTERNAL AUDIT
Internal audit is a major issue for
the enterprise. It was reorganized,
with new resources specifically
allocated to Management, in
order to establish the necessary
means for the implementation of
«best practice». To this end, denser
controls are required within the
subsidiaries to better compare
procedures and make the necessary
reconciliations.
For the coming year, the main
mission will focus on updating
procedures for the entire scaffolding park.
This ambitious project has emerged
as the main item in the expectations
of the internal control department.
The milestone of 850 million euros
in turnover has now been reached.
For the department this also stands
as a reminder of the need for
vigilance. The economic crisis has
multiplied the number of fraud
attempts in France and in Europe.
Experience in analysing business
models and their deployment
remains the best guarantee for
safeguarding assets.
Controls are generally implemented
with the same objectives in mind i.e.
risk weighting, growth control, relevance of management methods...
Raising awareness of the inter-
nal auditing process remains a
key objective in the proactive
structuring policy pursued by the
Altrad Group. Organized around
a dynamic system, it must continuously adapt to the influences
of its environment.
AUDIT INTERNE
L’exercice social a été marqué par
un renforcement de ses instances
dirigeantes, liés à l’évolution significative que connait le Groupe ces
trois dernières années.
L’audit interne représente pour
la société un enjeu majeur. Il a
été réorganisé, avec de nouvelles
ressources dédiées spécifiquement
à cette Direction, le but étant de
disposer des moyens nécessaires à
la mise en œuvre des « best practices ». A cet effet, il conviendra
de densifier les contrôles au sein
même des filiales, afin de mieux
comparer leurs procédures et de
pouvoir opérer les rapprochements
indispensables.
Pour le nouvel exercice, sa principale mission sera axée sur la mise
à jour des procédures relatives à
l’ensemble du parc d’échafaudage.
Le cap maintenant atteint des 850
millions d’euros de chiffre d’affaires
serait s’il en était besoin un rappel
à la vigilance pour ce service. La
crise économique multiplie les tentatives de fraude en France et en
Europe. L’expérience acquise dans
l’analyse des « business model » et
leur déploiement, est à cet égard
la meilleure garantie pour assurer
la sauvegarde des actifs.
Les contrôles dans leur ensemble
sont mis en place en poursuivant
toujours les mêmes objectifs :
pondération des risques, maîtrise
de la croissance, pertinence des
méthodes de management,…
Sensibiliser à la démarche de l’audit
interne, reste une des clés de la
politique volontariste et structurante suivie par le Groupe Altrad.
Organisée autour d’un système
dynamique, elle doit s’adapter en
permanence aux influences de son
environnement.
Ce projet ambitieux apparait comme
l’élément majeur des attentes du
service du contrôle interne.
DIRECTION+MISSION+ENVIRONNEMENT
RAPPROCHEMENT+CONTROLE+POLICY+
PROCEDURE+DYNAMIC SYSTEM+
058
INTERNAL AUDIT+L’AUDIT INTERNE
DIRECTION+MISSION+ENVIRONNEMENT
RAPPROCHEMENT+CONTROLE+POLICY+
PROCEDURE+DYNAMIC SYSTEM+
Roger Barrett - Star Events - UK
Isabelle Canovas
DRH Groupe - France
HUMAN RESOURCES+LES RESSOURCES HUMAINES
HUMAN
RESOURCES
+LES RESSOURCES HUMAINES
“ HUMAN RESOURCES IN A CHANGING WORLD ”
AN ORIGINAL MODEL
Despite difficult economic conditions the Group has strengthened
its leading position in the market
and continue to favour external
growth.
Its success has been supported by
a strong entrepreneurial culture,
for more than 30 years, constantly
enriched by the contribution and
dynamism of its managers and the
scope of its talents.
Human Resources plays an essential
role in implementing organizational projects, restructuring and,
more generally, accompanying
change, in which the successful
integration of newcomers holds
an important place.
Human Resources policy in the
Group is based on four key principles :
- respecting cultural differences,
- ensuring a safe and rewarding
working environment for all without hierarchical priority
- promoting the training and
personal development of each
employee,
- maintaining a rich and transparent social dialogue.
The Group’s development, as provided in its Charter, necessarily
calls for coherence and cohesion
within the teams. However, cultural
differences are jealously guarded,
which is quite a paradox.
In addition, the Group’s business
model is directly addressed to the
managers and employees of the
Group to explain and share the
strategy and allow everyone to
appropriate and fully contribute
to its implementation.
To help and support each manager
in his or her mission, the unique
Altrad management model relies
on the character of its parent company, a limited human structure
compared to other entities of the
same size.
In its Human Resources policy
the Altrad Group pays particular
attention to strengthening social
dialogue so that economic and social
performance go hand in hand.
It ensures proper implementation of
the decisions taken in this context
at all levels :
- at subsidiary level, the natural negotiating space for many
issues impacting the daily lives of
employees, leading to the various
company agreements in compliance
with social regulations and annual
bargaining agreements on remuneration ;
- at country level, bringing together
representatives from the various
works councils within its Group
Committee. Thus, information is
transmitted on all national issues
in relation to the Group’s development and job opportunities ;
- at Group level on committees,
at board meetings and in general
assemblies ;
- at European level with the introduction this year of the European
Committee to develop community
social dialogue with the various
representative bodies from each
country.
MANAGERS+KEY PRINCIPLES+
CULTURAL DIFFERENCES+PROMOTION+
DIALOGUE SOCIAL+COMITÉS+FORMATION+NÉGOCIATION
061
6 826 EMPLOYEES AUGUST 31st, 2014
69% INTERNATIONAL, 31% FRANCE
10% FEMALE, 90% MALE
65% RENTAL, 21% PRODUCTION,
13% COMMERCIAL, 1% ADMINISTRATIVE
Employees I Employés
16%
5%
STAFF CATEGORIES
+TYPOLOGIES DES EFFECTIFS
5%
Sales I Vendeurs
Managers I Cadres
3%
Technicians I Techniciens
4%
Production middle management I
Agents de maîtrise
TRAINING COST
+CÔUT FORMATION
2011 2012
% of wage / % masse salariale1,54
67%
2014
2,06
4,42
Workers I Ouvriers
STAFF EVOLUTION
+ÉVOLUTION DE L’EFFECTIF
Difference 2013/2014
Écart 2013/2014
08/13
08/14
Permanent staff / CDI
4 921
5 372
451
Temporary staff / CDD & intérim
1 296
1 454
158
Total / Total
6 217
6 826
609
Wage bill / Évolution de la masse salariale
2013
231 934
2014
261 094
% of turnover / % du chiffre d’affaires32,47
30,33
65% LOCATION, 21% PRODUCTION,
13% COMMERCE, 1% ADMINISTRATION
10% FEMMES, 90% HOMMES
69% INTERNATIONAL, 31% FRANCE
6 826 SALARIÉS 31 AOÛT 2014
062
« LES RESSOURCES HUMAINES DANS UN MONDE MOUVANT »
UN MODÈLE ORIGINAL
Malgré une conjoncture difficile, le
Groupe a su renforcer sa position
de leader sur le marché et continuer
de privilégier sa croissance externe.
Sa réussite est portée depuis plus
de 30 ans par une forte culture
entrepreneuriale, continuellement
enrichie par l’investissement et le
dynamisme de ses managers et
l’éventail de ses talents.
La fonction Ressources Humaines
joue un des rôles essentiels dans la
mise en œuvre des projets organisationnels, des restructurations et
plus généralement dans l’accompagnement du changement, où la
bonne intégration des nouveaux
arrivants tient une large place.
La politique des Ressources Humaines du Groupe repose sur
quatre principes essentiels :
- respecter les différences culturelles,
- assurer un environnement de
travail sécurisé et valorisant pour
tous, sans priorité hiérarchique,
- promouvoir la formation et l’évolution personnelle de chacun des
collaborateurs,
- maintenir un dialogue social riche
et transparent.
Le développement du Groupe
nécessite impérativement, ainsi
que le prévoit sa Charte, de la
cohérence et de la cohésion au
sein des équipes. Pourtant, les
différences culturelles sont jalousement préservées et ce n’est pas
le moindre des paradoxes.
Aussi, le business Model Groupe
s’adresse t’il directement aux managers et aux salariés du Groupe, pour
expliquer et partager la stratégie
afin que chacun se l’approprie et
contribue pleinement à sa mise
en œuvre.
Pour aider et accompagner chaque
manager dans sa mission, le modèle
original du management Altrad
repose sur la typicité de sa maison
mère, structure humaine restreinte,
par comparaison à d’autres entités
de même envergure.
Dans sa politique de Ressources
Humaines, le Groupe Altrad veille
tout particulièrement au renfor-
cement du dialogue social, afin
que performance économique et
performance sociale aillent de pair.
Il s’assure de la bonne mise en
œuvre des décisions prises dans
ce cadre, à tous les plans :
- au niveau de chaque filiale, lieu
de négociation naturel pour de
nombreux sujets impactant le quotidien des salariés d’où émanent
les différents accords d’entreprises
en respect des règles sociales ainsi
que les accords de négociation
annuelle des rémunérations ;
- au niveau du pays, qui regroupe
les élus des différents comités
d’entreprises au sein de son Comité
de Groupe. Ainsi, se transmet une
information sur l’ensemble des
thèmes nationaux s’agissant de
l’évolution du Groupe et de ses
emplois ;
- au niveau du Groupe au sein des
comités, conseils d’administration
et assemblées générales ;
- au niveau de l’Europe avec la mise
en place cette année du Comité
Européen développant un dialogue
social communautaire avec les différentes instances représentatives
de chacun des pays concernés.
Production de bétonnières (Saint Denis de Cabanne, France).
FINANCIAL MANAGEMENT+GESTION FINANCE
FINANCIAL
MANAGEMENT
+GESTION FINANCE
FINANCIAL MANAGEMENT
The “financial management” team
simultaneously ensures three types
of function: it has an operational
role, helping subsidiaries to define
and achieve their goals, a role in
facilitating the integration of new
entities in compliance with Group
procedures, which is essential to
driving the Altrad strategy, and a
support role for senior management.
MANAGEMENT
As mentioned elsewhere, the many
recent acquisitions have once
again demonstrated the Group’s
outstanding growth potential. Its
governance has to take this into
account. Management control, the
nerve centre of the Group, was
once again adapted during the
year, working simultaneously on
reporting issues and on a business
approach vis-à-vis the subsidiaries.
The challenge is to make the reporting tools real tools for subsidiary
management.
There was also a need to enhance
the reliability of information feedback and, with rigorous technical
intelligence, to provide senior
management with a set of tools
that are updated, safe and easily
available.
The control of overheads is a major
challenge, especially in a difficult economic environment, and
the reporting process related to
overheads was subject to changes
and depth analysis throughout the
financial year.
A dedicated management controller
audited each item of expenditure,
detecting opportunities to optimize
and reduce overhead costs.
Management control also identified two cost categories within the
bulk of overheads: fixed costs that
do not vary according to activity,
and variable costs whose amount
is proportional to turnover. This
breakdown was incorporated in
reporting and all subsidiary managers can now assess the level of
overheads not to be exceeded, in
real time, regardless of the level
of turnover.
There is monthly analysis of discrepancies between budget and actual
figures, giving managers the means
to take corrective action quickly.
The effectiveness of this measure
has already yielded substantial
savings this year.
The reporting system, still in development, was enhanced, particularly
in monitoring the «rental - services» division, a priority area of
development.
Emphasis was placed on analysing
the stock of the service companies,
a subject made all the more important by the fact that this equipment
stock is the most significant asset.
Thus the indicators of utilization
rate, profitability, replacement
differentiation and growth investments were all further developed
by the Group.
Finally, even if the performance
of companies in the rental and
services division represents twothirds of EBITDA, their financing
needs are also considerable. To
strike the right balance between
resource allocation and profitability,
the optimization and securing of
assets have become priority issues.
and external growth were taken
into account, as well as recent
credit arrangements and the monitoring of ratio levels defined with
financial partners.
FINANCE
At the end of the financial year
2014, net debt amounted to 177
million euros, i.e. 131 million euros
in available cash deducted from
308 million euros in financial debt.
The leverage ratios (net debt /
EBITDA) and gearing (net debt /
equity) are widely respected.
The Group was required to consolidate the resources necessary for
its development. To do so it turned
to a new form of financing by
issuing bonds, fully subscribed as
of October 2013. It was the first
to benefit from Novo I and NovoII
funds, made available to selected
mid-cap companies by investment
funds. It thus had 100 million euros
at its disposal, with a seven-year
bullet repayment.
This operation won the Debt Financing Award in April 2014.
Some of the bonds and the entire
remaining balance of the syndicated financing set up in July 2012,
were used to cover on one hand,
the external growth transactions
and buyouts of minority interests
made this year, and on the other
hand,tangible investments and
working capital needs.
In addition, to secure the drawing
possibilities related to financing
potential targets over time, the
banking pool of the Group was
approached and a new syndicated
loan was signed on 20 December
2013, amounting to 150 million
euros.
These extended parameters led to
updating the business plan over
3 years. Thus forecasts for internal
REPORTING+CONTROL+
ANALYSIS+FINANCE+RATIO+
ACQUISITION+CHALLENGE+EVOLUTION+
064
For the financial year 2014/2015,
financial reporting has been updated to provide more reliable cash
monitoring by subsidiary,with
monthly data updating to reflect
business activity / and refine forecasts.
Finally, it should be noted that
the joint reporting carried out by
Management Control and Finance
aims to provide the most relevant,
refined or customized indicators,
both for General Management,
and for all the subsidiaries. As an
indispensable reference basisfor
decision-making, this must be
constantly adapted and remainconsistent with the Group’s development.
REPORTING+CONTROL+
Miquel Bella - Altrad Rodisola - Espagne
Jan De Swert
Altrad Balliauw - Belgique
GESTION FINANCE
L’équipe de « gestion finance »
mène de front trois types de
fonctions : une fonction opérationnelle en assistant les filiales dans
la définition et la réalisation de
leurs objectifs, une fonction d’intégration des nouvelles entités dans
le respect des procédures Groupe,
et indispensable au pilotage de
la stratégie Altrad, une fonction
support pour la Direction Générale.
GESTION
Comme souligné par ailleurs, les
nombreuses opérations récentes
de croissance externe ont encore
une fois démontré l’exceptionnel
potentiel de développement du
Groupe. Aussi, sa gouvernance doitelle en tenir compte. Le Contrôle
de gestion, véritable centre névralgique du Groupe, s’est encore
une fois adapté durant l’exercice
en travaillant simultanément sur
les sujets de reporting et sur une
approche business vis-à-vis des
filiales. L’enjeu est que les outils de
reporting deviennent de véritables
outils de management des filiales.
Il s’agissait dans le même temps de
renforcer la fiabilité des remontées
d’informations et grâce à une
veille technique rigoureuse, de
donner à la Direction Générale
un ensemble d’outils actualisés,
sûrs et disponibles.
La maîtrise des frais généraux étant
un enjeu majeur, particulièrement
dans un contexte économique peu
favorable, leur reporting a fait
l’objet d’évolutions et d’analyses
approfondies tout au long de cet
exercice.
Un contrôleur de gestion dédié
a pu auditer chaque poste de
dépenses et ainsi détecter les pistes
d’optimisation et de réduction de
frais généraux.
De plus, le contrôle de gestion
a identifié deux catégories de
charges au sein de la masse des
frais généraux : les charges fixes
qui ne varient pas en fonction de
l’activité, et les charges variables
dont le montant est proportionnel
au chiffre d’affaires. Cette ventilation a été intégrée au reporting
et désormais tous les managers de
filiales peuvent évaluer en temps
réel le niveau de frais généraux
à ne pas dépasser, quel que soit
le montant de chiffre d’affaires.
L’analyse des écarts entre le budget
et le réalisé est faite mensuellement,
et donne ainsi aux managers les
moyens de procéder rapidement
à toute action corrective. L’efficacité de cette mise en œuvre s’est
traduite dès cette année par des
économies substantielles.
Le système de reporting, toujours
en évolution, a été enrichi, notamment dans le suivi de la branche
« location – services », axe de
développement privilégié.
L’accent a été mis sur l’analyse du
parc des sociétés de services, sujet
d’autant plus important que ce
parc de matériel représente l’actif
le plus significatif.
Ainsi, les taux d’utilisation, la
rentabilité, la différentiation des
investissements remplacement ou
croissance, sont autant d’indicateurs
qui sont désormais approfondis
par le Groupe.
Enfin, même si les performances
des sociétés de la « branche location services » représentent deux
tiers de l’EBITDA, leurs besoins
de financement sont également
importants. Afin de trouver un
juste équilibre entre l’allocation
de ressources et la rentabilité,
l’optimisation et la sécurisation
des actifs sont devenus des sujets
prioritaires.
FINANCES
Le Groupe se devait de conforter
les ressources nécessaires à son
développement. A cette occasion
il s’est orienté vers une nouvelle
forme de financement en émettant
un emprunt obligataire, totalement
souscrit dès octobre 2013. Il a été
le premier à bénéficier des fonds
NOVO I et Novo II, mis à disposition
des entreprises ETI sélectionnées
par les fonds de placement. Ainsi,
a-t’il pu disposer de 100 millions
d’euros, avec une modalité de
remboursement in fine à sept ans.
Cette opération a été récompensée
par l’attribution du Prix du financement par dette en avril 2014.
Une partie de cet emprunt obligataire et la totalité du reliquat
disponible du financement syndiqué
mis en place en juillet 2012, ont
été employés pour couvrir, d’une
part, les opérations de croissance
externe et les rachats des participations minoritaires réalisées
cette année, et d’autre part les
investissements matériels et les
besoins en fonds de roulement.
l’évolution de l’activité/ et d’affiner
les projections.
Enfin, il convient de rappeler que
le reporting commun effectué par
le Contrôle de Gestion et la Finance
a pour vocation de communiquer
les indicateurs pertinents, les plus
affinés ou personnalisés, tant à la
Direction Générale, qu’à l’ensemble
des filiales. Support de référence
indispensable aux prises de décisions, il se doit d’être en constante
adaptation et en cohérence avec
l’évolution du Groupe.
En outre, avec l’objectif de sécuriser
dans le temps les possibilités de
tirages consacrées au financement
de cibles potentielles, le pool bancaire du Groupe a été sollicité et
un nouveau crédit syndiqué a été
signé le 20 décembre 2013, pour un
montant de 150 millions d’euros.
Cette extension des paramètres, a
entrainé l’actualisation du business
plan à 3 ans. Ainsi ont été pris en
compte les prévisions de croissance
interne et externe, les tout récents
concours , et la surveillance du
niveau des ratios définis avec les
partenaires financiers.
A la clôture de l’exercice 2014,
l’endettement net s’élève à 177
millions d’euros, se répartissant en
131 millions d’euros de trésorerie
nette et 308 millions d’euros de
dette financière. Les ratios de
leverage (Dette financière nette
/ EBITDA) et de gearing (Dette
financière nette / Fonds propres)
sont largement respectés.
Pour l’exercice 2014/2015, le reporting financier a été mis à jour afin
de fiabiliser le suivi de trésorerie par
filiale, de réactualiser les données
mensuellement, en fonction de
REPORTING+CONTROL+
067
SOLUTIONS
MAKERS
FINANCIAL
INFORMATIONS
+LES INFORMATIONS FINANCIÈRES
Marian Muszynski - Altrad Mostostal - Poland
CONSOLIDATED ACCOUNTS+LES COMPTES CONSOLIDÉS
CONSOLIDATED
ACCOUNTS
+LES COMPTES CONSOLIDÉS
IFRS STANDARDS
ALTRAD INVESTMENT AUTHORITY + Altrad LTD Société Anonyme + Capital au capital de 337 592 500 Euros
HQ Siège Social + 16, Avenue de la Gardie - 34510 Florensac - France + BEZIERS B 529 222 879
Auditors Les commissaires aux comptes
Ernst & Young Audit + 1025, Rue Henri Becquerel - CS 39520 - 34961 Montpellier cedex 2 - France
Mr Jean-Michel Bloch + 9, Montée des Lilas + 69300 Caluire et Cuire - France
CONSOLIDATED BALANCE SHEET, ASSETS
+BILAN CONSOLIDÉ, ACTIFS
In thousand of € / En Milliers d’€
Net amounts
Montants nets
August 31st, 2014
31 Août 2014
August 31st, 2013
31 Août 2013
NON CURRENT ASSETS I ACTIFS NON COURANTS
Goodwill I Ecarts d’acquisition
Intangible Assets I Immobilisations incorporelles
Tangible Assets I Immobilisations corporelles
LTR I Actifs financiers et autres actifs LT
DTA I Actifs d’impôts différés
Total non current Assets I Total actifs non courants
166 729
56 340
246 994
2 826
6 131
479 021
103 681
54 708
156 805
3 259
8 633
327 086
CURRENT ASSETS I ACTIFS COURANTS
Stocks, net I Stocks
Trade receivable I Créances commerciales Current tax I Impôts courants
Other receivable I Autres actifs courants
Cash and cash equivalent I Trésorerie et équivalents de trésorerie
Total current Assets I Total actifs courants
Assets to be sold I Actifs destinés à être cédés
Total assets I Total actif
070
116 796
96 535
215 440
167 513
645469
32 134
24 779
144 163
126 343
509 178
415 639
1 549
1 517
989 748
744 242
CONSOLIDATED BALANCE SHEET
ASSETS+LIABILITIES
BILAN CONSOLIDÉ+ACTIFS+PASSIFS
CONSOLIDATED BALANCE SHEET, LIABILITIES
+BILAN CONSOLIDÉ, PASSIFS
Net amounts
Montants nets
Share capital & Capital reserves I Capital & Réserves consolidées
Net profit I Résultat de l’exercice
Translation reserve I Ecart de conversion
MI I Intérêts minoritaires
Total Equity I Total capitaux propres
Debt LT I Dettes financières non courantes
August 31st, 2014
31 Août 2014
206 330
49 405
5 072
52
August 31st, 2013
31 Août 2013
171 879
27 514
-2 499
7 470
260 859
204 365
244 273
160 352
14 846
58 026
17 254
23 767
Reserve for risks and social engagement LT I
Provisions et avantages sociaux non courants
Other non current liabilities I Autres passifs non courants
Deffered Taxes I Passif d’impôt différé
Total non current liabilities I Total passif non courant
Financial debt ST I Dettes financières courantes
1 509
17 481
334 398
203 109
76 882
54 691
16 298
199 061
102 251
12 222
185 959
394 491
336 768
989 748
744 242
Reserve for risks and social engagement ST I
Provisions et avantages sociaux courants
Trades payables I Fournisseurs et comptes rattachés
Others current liabilities I Autres passifs courants
Total current liabilities I Total passif courant
Total Equity & Liabilities I Total capitaux propres & passif 83 896
071
CONSOLIDATED
ACCOUNTS
+LES COMPTES CONSOLIDÉS
IFRS STANDARDS
CONSOLIDATED PROFIT AND LOSS ACCOUNT
+COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ
Net amounts
Montants nets
Revenue from current activities I Produits des activités courantes
August 31st, 2014
31 Août 2014
August 31st, 2013
31 Août 2013
860 803
714 282
-326 072
-261 094
-141 238
-43 614
-280 478
Cost of raw materials and merchandises
Coût des matières premières et marchandises consommées
Personnel costs I Charges de personnel
General expenses I Frais généraux
Depreciations and amortizations I Provisions et amortissements
-231 934
-116 857
-34 742
88 785
50 271
Other revenues and expenses I Autres produits et charges non courants- 3 782
7 079
Current operating profit I Résultat opérationnel courant
Restructuring and underactivity costs
Charges de restructuration et de sous-activité- 13 161
-12 565
71 842
44 785
Operating profit I Résultat opérationnel
072
CONSOLIDATED PROFIT
AND LOSS ACCOUNT+
COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ+
CONSOLIDATED PROFIT AND LOSS ACCOUNT
+COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ
Net amounts
Montants nets
August 31st, 2014
31 Août 2014
August 31st, 2013
31 Août 2013
Cost of net financial debt and other financial charges
Coût de l’endettement financier net et autres charges financières- 11 381
- 9 089
1 088
1 989
61 550
37 685
Taxes I Charge d’impôt- 12 092
- 9 010
Other financial product I Autres produits financiers
Profit before taxes I Résultat avant impôt
Profit on operating activities I
Résultat net des activités ordinaires poursuivies de l’exercice
Gain/loss from discontinued operation I Résultat des activités abandonnées
Net Profit I Résultat net
Group net profit I Part du Groupe
Minority interest I Part des minoritaires
49 458
28 675
--
49 458
49 405
53
28 675
27 515
1 160
Key figures available on
Retrouvez les chiffres clés du groupe sur
www.altrad.com
073
PROSPECTS+LES PRÉVISIONS
PROSPECTS
+LES PRÉVISIONS
PROSPECTS
From one financial year to the
next, we have seen no marked
improvement in the international
economic context, particularly in
Europe, and the occasional periods
of breakthrough from the prevailing apathy are always short-lived.
France, still struggling with structural imbalance and political and
economic turmoil, is finding it hard
to emerge from the paralyzing
gloom, which does not however
exclude promising initiatives by
dynamic investors.
The Construction and public works
sector, essential for the Group’s
industrial vocation, are bearing
the brunt of this economic climate.
The latest statistics, after adjustment for the impact of technical
rebound, show the numbers of
construction projects and first
building permits at a constant low.
The announcement of a stimulus
package will likely regenerate a
degree of confidence, but only
in relation to housing demand.
In other countries in the European
Union the situation gives less cause
for concern. The UK in particular
has seen very significant development, fully justifying the Group’s
decision to make acquisitions in
this country. To a lesser extent
Spain also seems to be on the rise.
This situation really only impacts
the strictly industrial activity in
the Altrad Group, i.e. one third
of the total turnover, and this
only to a moderate extent. The
other two thirds come from the
«Rental-Services» branch, which has
been a timely choice for priority
deployment for several years.
In relation to 2012/2013, the Group
saw a progression of 10% on a
like-for-like basis, while traditional
business outside rental-services
registered only a slight improvement of +1.06%.
074
It is worth noting that while the
major clients: petroleum, nuclear,
shipbuilding or electrical engineering... represent direct opportunities
for the rental-services sector, they
also contribute indirectly to driving
production. Indeed, production
must be capable of supplying the
needs of site projects in the most
relevant way.
Overall, the European economy is
hard to decipher in the medium
term, and we cannot reliably predict
how it will develop in the future.
In this context the Group nevertheless remains confident. Indeed,
it can count on its dynamism,
on the impact of its consistent
policy of external growth and its
main advantages i.e. geographical
coverage with more than 100
subsidiaries, responsiveness to
economic conditions and a constant
search for competitiveness, with
operational capacity to mediate
between production, sales and
rental-services.
Its strong financial position also
allows a degree of composure
at management level, even in an
external climate of crisis - composure that is supported by an
original mode of management,
one that runs smoothly and is
entirely accepted.
On a comparable consolidation
basis, the coming year will no doubt
see business development up by
around 6%, with turnover close to
900 million euros and profitability
rate at least equivalent to that of
2013/2014.
LES PRÉVISIONS
D’un exercice à l’autre, le contexte
économique international, européen en particulier, ne s’est
pas sensiblement éclairci et si,
ponctuellement, un déblocage
de la conjoncture contraste avec
l’apathie ambiante, ce n’est jamais
dans la durée.
La France, toujours aux prises avec
ses déséquilibres structurels et ses
turbulences politico-économiques,
peine, dans l’immédiat, à sortir
d’une morosité paralysante, ce
qui n’exclut pas des initiatives
prometteuses de la part d’investisseurs dynamiques.
Le secteur du Bâtiment et travaux
publics, primordial pour la vocation
industrielle du Groupe, ressent
pleinement ce climat. Par référence
aux dernières statistiques et une
fois corrigés de l’incidence de
rebonds techniques, le nombre
de mises en chantier et le nombre
de permis de construire délivrés
ne décollent pas de leur point bas.
L’annonce d’un plan de relance
est sans doute de nature à recréer
un peu de confiance, mais il ne
concerne que la seule demande
de logements.
D’autres pays de l’Union Européenne connaissent des situations
moins préoccupantes. La Grande
Bretagne, en particulier, bénéficie
d’un développement très significatif,
qui justifie tout à fait le choix des
opérations de croissance externe
du Groupe dans ce pays. Dans une
moindre proportion l’Espagne
semble aussi se positionner sur
une pente ascendante.
Cette conjoncture n’impacte en
réalité, et de manière modérée,
que l’activité strictement industrielle du Groupe Altrad, soit un
tiers du chiffre d’affaires total. Les
deux autres tiers sont réalisés par
la branche « Location-Services »
qui a été opportunément, depuis
plusieurs années, un objectif prioritaire de déploiement.
Par rapport à 2012/2013, la progression d’activité du Groupe s’établit
à 10% à périmètre constant alors
que la seule activité traditionnelle
hors location-service, n’a pu enregistrer pour sa part, qu’une légère
amélioration de +1,06%.
A cet égard, il convient de souligner
que si les grands donneurs d’ordre :
industrie pétrolière, nucléaire,
construction navale ou électrique…,
constituent les débouchés directs
visés par la branche location services,
ils contribuent de manière indirecte
à alimenter l’outil de production.
En effet, celui-ci doit assurer avec
le maximum de pertinence les
approvisionnements nécessaires à
la réalisation des chantiers.
Dans sa globalité, force est de
constater que l’économie européenne n’est guère lisible à moyen
terme, et ne peut donner lieu à
une quelconque estimation fiable
de son évolution.
Dans ce contexte, le Groupe reste
néanmoins confiant. Il peut en
effet compter sur son dynamisme,
sur les retombées de sa politique
constante de croissance externe
et sur ses principaux atouts : couverture géographique avec plus
de 100 filiales, réactivité aux aléas
conjoncturels, recherche permanente de compétitivité, capacité
opérationnelle à arbitrer entre production, vente et location services.
Sa situation financière solide autorise, en outre, une certaine sérénité
de gestion même dans un climat
extérieur de crise ; sérénité d’ailleurs confortée par un mode de
management original, bien rôdé
et parfaitement accepté.
A périmètre constant, le prochain
exercice marquera sans doute une
progression d’activité de l’ordre
de 6%, avec un chiffre d’affaires
avoisinant 900 millions d’euros et
un taux de rentabilité à minima
identique à celui de 2013/2014.
AN INTERNATIONAL GROUP
+UN GROUPE INTERNATIONAL
ALTRAD
GROUP
Allemagne
Germany
Belgique
Belgium
7 000 EMPLOYEES
IN 17 COUNTRIES
17 INDUSTRIAL SITES
IN 12 COUNTRIES
AN ACTIVE PRESENCE
IN MORE THAN 100 COUNTRIES
92 TRADEMARKS
Pays-Bas
The netherlands
France
France
Hongrie
Autriche
Hungary
Austria
INDUSTRY+SERVICES
Pologne
GB
Poland
Great Britain
Roumanie
Romania
SUPPORTS+RENT+CONCEPTION+BTP
SUPPORTS
+SUPPORTS
Portugal
Portugal
China
Chine
United states
USA
ALTRAD
INVESTMENT AUTHORITY
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 94 08 48
www.altrad.com
CONCRETE MIXERS
+BÉTONNIÈRES
Phone +33 (0)4 67 94 51 71
Fax +33 (0)4 67 94 51 74
www.altrad.com
ALTRAD LESCHA
ALTRAD ASIA LIMITED
Spain
Espagne
Croatia
Croatie
Slovenia
Tunisia
Slovénie
Tunisie
7 000 SALARIÉS RÉPARTIS
DANS 17 PAYS
17 IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES
DANS 12 PAYS
UNE PRÉSENCE ACTIVE
DANS PLUS DE 100 PAYS
92 MARQUES COMMERCIALES
Unit 603, 6/F Block C
Sea View Estates
8 Wastson Road,North Point
Hong-Kong - China
Phone +(852) 2503 1662
Fax +(852) 2807 3000
www.altradasia.com
ALTRAD LOGISTIQUE
Phone +33 (0)4 67 94 52 10
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
www.altrad.com
Josef-Drexler-Str 8
89331 Burgau - Germany
Phone +49 822 241 3040
Fax +49 822 241 3045
www.lescha.de
ALTRAD LIMEX D.O.O.
Vukovarska 77a
31540 Donji Miholjac- Croatia
Phone +385 31 496 870
Fax +385 31 496 871
www.altrad-limex.com
ALTRAD LIV
Je Sveti Jurij 18 a
9262 Rogasovci - Slovenia
Phone +386 255 884 30
Fax +386 255 710 75
www.altrad-liv.si
ALTRAD POLAND
Italy
Italie
UL Nowosielska n°6,
15617 Bialystok - Poland
Phone +48 856 627 550
Fax +48 856 613 260
www.altradspomasz.pl
ALTRAD ROMANIA
ATIKA
Hala 5, Baza Comcereal,
Sat Santu Floresti 08116
Com. Gruiu, Judet Ilfov - Romania
Phone +40 21 352 35 45
Fax +40 21 352 01 03
www.altrad.com
Schinkelstr. 97
59227 Ahlen - Germany
Phone +49 (0)2382/892-0
Fax +49 (0)2382/892-12
www.atika.de
ALTRAD SAINT-DENIS
LOCAL COUNCILS
+COLLECTIVITÉS
Rue de l’Industrie
42750 St Denis de Cabanne France
Phone +33 (0)4 77 44 24 74
Fax +33 (0)4 77 60 29 34
www.altrad.com
BELLE ENGINEERING LTD
Sheen - Nr Buxton
SK17 0EU - UK
Phone +44 1298 84085
Fax +44 1298 84621
www.bellegroup.com
BELLE INC.
3959 Electric Road SW
Suite 360 - Roanoke
VA 24018 - USA
Phone +1 540 345 5090
Fax +1 540 345 5091
www.bellegroup.com
IRBAL, S.A.
Rua Direita, 171
3810-568 Nariz - Portugal
Phone +351 234 750 750
Fax +351 234 750 751
www.irbal.pt
ALTRAD COLLECTIVITES
Phone +33 (0)4 67 94 52 32
Fax +33 (0)4 67 94 52 90
www.altrad.com
ALTRAD FAMEA ECA
ZI Laville - BP 69
47240 Bon Encontre - France
Phone +33 (0)5 53 66 47 46
Fax +33 (0)5 53 66 54 35
www.altrad.com
SAMIA DEVIANNE
Phone +33 (0)4 67 77 98 98
Fax +33 (0)4 67 77 77 70
www.samiadevianne.com
VEDIF COLLECTIVITES
Phone +33 (0)4 67 94 52 44
Fax +33 (0)4 67 94 51 60
www.vedifcollectivites.com
SUBSIDIARIES+LES FILIALES
SCAFFOLDING
+ÉCHAFAUDAGES
ALTRAD AnD
10 Aven Ackers
9130 Verrebroek –Belgium
Phone +32 373 508 20
Fax + 32 373 508 30
www.altradand.be
ALTRAD ALUCON
Szanto K.J. u.162,
H-6800 Hodmezovasarhely
Hungary
Phone +36 62 533 962
Fax +36 62 533 968
www.altrad.com
ALTRAD ARNHOLDT
12, avenue de la sablière
Phone +33 (0)1 49 82 27 27
Fax +33 (0)1 49 82 27 28
www.arnholdt.fr
ALTRAD BALLIAUW BV
Krammer 8
NL-3232 HE Brielle
The Netherlands
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
ALTRAD BALLIAUW
MULTISERVICES
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
ALTRAD BAUMANN
Ritter-Heinrich Str 6 à 12
88471 Laupheim - Germany
Phone +49 739 270 981 71
Fax +49 739 270 985 55
www.altradbaumann.de
ALTRAD BEAVER84
Ellencroft House Harvey Road
Basildon,
Essex, SS13 1EP - UK
Phone +44 (0) 1268 727112
Fax +44 (0) 1268 727184
www.beaver84.co.uk
COMI SERVICE
13856 Aix en Provence cedex
- France
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.comi-service.com
ALTRAD EQUIPEMENT
Phone +33 (0)4 67 94 52 52
Fax +33 (0)4 67 77 08 48
www.altradequipement.com
19 à 23, boulevard de Varennes
51700 Dormans - France
Phone +33 (0)3 26 58 20 66
Fax +33 (0)3 26 58 22 51
www.altrad.com
ALTRAD EUROSCAFF
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 10
Fax +32 373 503 40
GARRONE
646, chemin du Ferrandou
06250 Mougins - France
Tél : +33 (0)4 93 69 22 44
Fax : +33 (0)4 93 46 62 92
www.garrone.fr
GENERATION
Trinity Street, Oldbury
B69 4LA - UK
Phone +44 121 544 33 55 FAX +44 121 544 31 31
www.generationhireandsale.co.uk
ALTRAD ITALIA
Via Enrico Fermi 20
20090 Assago (MI) - Italy
Phone +39 335 781 89 27
Fax +39 024 884 37 46
www.altraditalia.it
MTD
Fourth Avenue,
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.mtdscaffold.co.uk
ALTRAD MOSTOSTAL
Ul. Starzynskiego
80-110 Siedlce - Poland
Phone +48 256 448 293
Fax +48 256 446 262
www.altrad-mostostal.pl
ALTRAD CEDRIA
117 à 199, parc d’activités Borj
cedria
2040 Tunis - Tunisia
Phone +21 671 431 900
Fax +21 671 431 528
www.altrad.com
ALTRAD STELLINGBOUW
BALLIAUW
Plettac Platz 1
58840 Plettenberg - Germany
Phone +49 239 181 501
Fax +49 239 181 53 76
www.plettac-assco.de
10 Aven Ackers
Phone +32 373 503 30
Fax +32 373 503 40
ALTRAD PLETTAC
IBERICA
TRAD GROUP
Ctra Vilafranca 25
08811 Canyellas (Barcelona) - Spain
Phone +34 938 188 89 47
Fax +34 938 188 809
www.altrad.es
ALTRAD PLETTAC
12, avenue de la Sablière
Phone +33 (0)1 49 82 27 00
Fax +33 (0)1 49 82 27 19
www.plettac.fr
TRAD House, Imperial Street
London E3 3ED - UK
Phone +44 20 8980 1155
Fax +44 20 8980 3031
www.trad.co.uk
ALTRAD NSG U.K. LIMITED
ALTRAD ETAIS
ALTRAD BENELUX
Leuvensestaenweg 238
3190 Boortmeerbeck - Belgium
Phone +32 15 50 94 10
Fax +32 15 50 94 34
www.altradbenelux.be
ALTRAD PLETTAC
ASSCO
ALTRAD PLETTAC
PRODUCTION
Woschkower Weg 11
01983 Grossräschen - Germany
Phone +49 357 532 030
Fax +49 357 532 031 03
www.plettac-production.de
Fourth Avenue,
Phone +44 (0) 1244 833100
Fax +44 (0) 1244 833101
www.nsguk.com
JALMAT
Krammer 8
3232 HE Brielle - The Netherlands
Phone +31(0)181 319 616
ZA de la Verdière II
13 880 Velaux - France
Phone. +33 (0)4 42 10 84 10
Fax +33 (0)4 42 10 85 82
www.jalmat.com
ALTRAD PROFIX
ALTRAD PROSCAFF
PROFIX FLEXIBLE SOLUTIONS
WHEELBARROWS
+BROUETTES
ALTRAD PROFIX
Jagersdreef 1b
2900 Schoten - Belgium
Phone +32(0)3 605 76 39
ALTRAD RODISOLA
PG Ind. Riu Clar C/Sofre,
18 43006 Tarragona - Spain
Phone +34 977 55 04 37
Fax +34 977 55 04 32
www.altrad.com
POUJAUD
13856 Aix-en-Provence cedex
- France
Phone +33 (0)4 88 78 38 00
Fax +33 (0)4 88 78 38 39
www.poujaud.fr
ALTRAD SOFRAMAT
ETEM
Phone +33 (0)4 67 94 52 88
Fax +33 (0)4 67 94 52 60
www.altrad-soframat-etem.com
STAR EVENTS
Milton Road
Thurleigh ,Bedford
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