Internationalisation dans l`hôtellerie et la restauration
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Internationalisation dans l`hôtellerie et la restauration
Stratégies De l’internationalisation des entreprises de l’hôtellerie et de la restauration PA R P H I L I P P E C A L L OT , D O C T E U R È S S C I E N C E S D E G E S T I O N , C O N S E I L P O U R L E S A F FA I R E S E T L A G E S T I O N E N H Ô T E L L E R I E - R E S TA U R AT I O N , P R O F E S S E U R A S S O C I É À L’ U N I V E R S I T É D’ANGERS (ESTHUA) Plus que la diversification, l’internationalisation est une option stratégique attractive pour les entreprises touristiques. Au-delà du processus naturel d’apprentissage, les freins à l’internationalisation reposent encore sur les choix subjectifs du dirigeant. ’internationalisation “représente pour l’entreprise une expansion de marchés ou une diversification de nature géographique” ( 1 ) . La distinction est importante : l’expansion géographique de marchés concerne le développement d’activités déjà L NOTE (1) Joffre P., Internationalisation de l’entreprise, Encyclopédie de gestion, sous la direction de P. Joffre et Y. Simon, 1989, p. 1566. existantes (par exemple Campanile au Pays-Bas, Buffalo Grill en Espagne) ; à l’inverse, la diversification se rapporte au développement d’activités nouvelles sur des marchés géographiques nouveaux. Les observations faites sur le terrain nous indiquent que peu d’entreprises du secteur de l’hôtellerie et de la restauration commerciale sont concernées par la diversifica- tion de nature géographique. Ainsi nous considérerons l’internationalisation comme synonyme de l’expansion de marchés. Les raisons de l’internationalisation Un prolongement naturel de l’activité Il est désormais admis que l’internationalisation correspond, E S PA C E S 1 4 4 • M A R S - AV R I L 9 7 • 19 Stratégies pour raison essentielle, à un phénomène de prolongement naturel de l’activité intérieure, sousentendue nationale (cf. tableau 1). “La firme, soucieuse de maintenir son taux de croissance, se trouve dès lors poussée à l’internationalisation ( 2 ) ”. La structure oligopolistique des marchés, qui se caractérise par un faible nombre d’opérateurs et un marché très important (en termes de clients), revêt alors une perspective des plus conformes à ce type d’objectif. Ainsi, dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration comme dans d’autres secteurs, “l’objectif premier des entreprises multinationales est, bien davantage que le bénéfice attendu de l’investissement, les potentialités de croissance”(3). Cette raison, essentielle, prête alors à la relation entre la taille (volume de chiffre d’affaires, nombre d’unités) de l’entreprise et son internationalisation une forme tautologique de correspondance. En effet, en admettant l’internationalisation comme un processus naturel d’expansion des marchés au-delà du cadre “uninational”, il apparaît logique de constater un degré d’internationalisation élevé chez les entreprises de grande taille. De même, les entreprises définies comme “multinationales” sont, par nature, le plus souvent de grande taille, même si ce phénomène ne doit pas être surestimé. Une demande réelle des clients Mais cette stratégie de croissance hors du champ national n’est possible que si la demande existe réellement. Plusieurs phénomènes peuvent alors expliquer la mondialisation de l’hôtellerie et de la restauration. Évoquons rapidement ceux qui nous paraissent les plus significatifs. • La mondialisation des goûts et des comportements tend à montrer que les entreprises ne se livreront plus, désormais, une bataille au sein d’une nation mais au niveau planétaire ! Certains auteurs, tel M.-E. Porter, font même de ce thème un des principes de base pour obtenir un avantage concurrentiel. L’auteur nous rappelle que “les entreprises se battent dans des industries, pas dans des nations”(4). L’universalité alimentaire, ou “l’alimentation globalisée”, imprime au secteur de la restauration des opportunités certaines. L’homogénéité alimentaire apparente où “on trouve les mêmes plats de base dans le monde entier”(5) s’oppose, sous forme de paradoxe, à la “résurgence des cultures régionales, le refus de la standardisation, des styles de vie, etc.”(6). • L’élévation du niveau de vie – notamment dans les pays asiatiques –, ainsi que l’évolution démographique sont, par ailleurs, d’autres raisons exogènes de l’accroissement régulier de la demande dans les services. La croissance à deux chiffres du PIB en volume de la Chine atteste de cette dynamique économique et des activités induites pour le tourisme, y compris celui d’affaires. NOTES (2) Martinet A. Ch., Stratégie, Vuibert,1983, p. 220. (3) Hugonnier B., Entreprise multinationale, Encyclopédie de gestion, sous la direction de P. Joffre et Y. Simon, Économica, 1989, p. 1023. (4) L’avantage concurrentiel des nations, Interéditions, 1993, p. XIV. (5) Simonnet D., Et maintenant la “worldbouffe”, L’Express, 10 octobre 1996, p. 52. (6) Préel B., La consommation des années marketing dans la Triade, Revue française de marketing n°124, 1989/4, p. 14. TABLEAU 1 Les raisons de l’internationalisation Les critères les plus déterminants qui ont poussé, à l’origine, le groupe à s’internationaliser NATURE DES RÉPONSES RANG 1 Continuer à se développer (marque, enseigne) 3 Répondre aux attentes des clients 1 Opportunité de partenariat 1 Opportunités foncières TOTAL 5 RANG 2 4 4 RANG 3 1 1 1 TOTAL 8 1 1 1 11 Source : enquête auprès de cinq groupes de l’hôtellerie et de la restauration française (question ordinale, 3 réponses possibles) 20 • M A R S - AV R I L 9 7 • E S PA C E S 1 4 4 % 72,7 9,1 9,1 9,1 100 Stratégies • La fréquence des déplacements, qui donne aux firmes “l’opportunité d’implanter des unités à l’étranger, où elles savent pouvoir profiter d’une clientèle fidèle” (7) . Ainsi, le responsable de l’unité Chili’s sur les ChampsElysées reconnaît bien volontiers bénéficier d’une clientèle américaine importante à Paris du fait de la renommée de l’enseigne aux États-Unis. • L’augmentation du tourisme international confère au tourisme (notamment pour l’hôtellerie) une attractivité qui peut pousser, inciter l’entreprise à s’internationaliser. Freins à l’internationalisation Le choix subjectif (du ou des) dirigeants Le choix des pays où s’implanter “résulte très largement de l’horizon spatial, éminemment subjectif” ( 8 ) , du ou des dirigeants. Les notions de préféNOTES (7) Porter ME, op. cit., p. 285. (8) Joffre P., op. cit., p. 1573. (9) Joffre P., op. cit., p. 1574. rences, par rapport aux ancrages antérieurs, mais aussi des informations que le manager aura sélectionnées sont autant d’explications (endogènes) quant aux choix établis. La connaissance ou la méconnaissance des marchés (potentiels, d’avenir), la culture de l’entreprise, sous l’impulsion de son dirigeant, favorable ou réticent au(x) changement(s) induit(s) à supporter, sont autant de thèmes qui peuvent limiter les horizons spatiaux des entreprises. L’intelligence perceptive, où “le dirigeant de l’entreprise est exposé à un certain nombre de stimuli qui, filtrés par celui-ci, déclenchent ou ne déclenchent pas un processus de développement à l’étranger”(9), prend ici toute sa dimension. La perception des stimuli et surtout leur interprétation deviennent des incitants ou au contraire des résistances à l’internationalisation. La stratégie d’internationalisation (le processus de décision à) dépend donc, aussi, du comportement de la structure de la firme, représentée par ses dirigeants. La distance, l’éloignement géographique À l’observation des zones d’implantation des cinq groupes de notre échantillon, nous pouvons constater une forte propension à la proximité spatiale : alors que leur taux de présence sur le continent européen est de 100 %, il baisse à 40 % en ce qui concerne l’Asie et l’Océanie pour chuter à 20 % pour ce qui est des continents des Amériques et de l’Afrique. Sur une échelle plus importante (les trente premiers groupes français en restauration commerciale), nous avons pu constater que deux groupes seulement, soit 6,67 %, étaient implantés au-delà du continent européen. La distance, l’éloignement géographique sont bien l’un des freins majeurs à la perspective de l’internationalisation. En effet, les coûts de prospection, de négociation, d’études sont fonction des sites d’implantation choisis. Les structures à mettre en place pour coordonner les projets, favoriser les contacts, les relations publiques, contrôler les applications (respect des pro- SCHÉMA 1 (adapté de P. joffre) Les différents stades de l’internationalisation Marché intérieur un seul marché Niveau 1 Marché national Niveau 2 Internationalisation Niveau 3 Multinationalisation E S PA C E S 1 4 4 • M A R S - AV R I L 9 7 • 21 Stratégies cédures, des contrats), former les acteurs, deviennent, dans un contexte d’éloignement, des contraintes aussi complexes qu’onéreuses. est possible de classer les entreprises selon leur conception des marchés internationaux (cf. schémas 1 et 2). D’abord le développement du marché national Un processus d’apprentissage Au-delà du développement naturel issu de la croissance nationale, l’expansion des marchés découle également d’un processus séquentiel d’apprentissage temporel. À titre d’exemple, rappelons les dix années qui se sont écoulées entre la création du premier hôtel Mercure (1973) et l’implantation d’unités en Europe (Allemagne, Autriche, puis Belgique, Pays-Bas) et les quatorze années qui séparent l’origine du groupe Flo (1968) et la première unité en dehors de l’Hexagone (Espagne, 1982). Ces exemples et l’installation de Buffalo Grill en Espagne seize ans après le lancement de la première unité (1980) confirment ce processus séquentiel d’une part (quatre unités pour Flo en 1982) et le prolongement naturel de l’activité intérieure d’autre part (131 unités au 31 décembre 1995). Selon leur stade d’expansion, il Le premier stade de développement de l’entreprise est l’expansion de son marché national, le seul en l’occurrence. Les perspectives d’un développement à l’international ne sont pas prioritaires. L’entreprise souhaite d’abord, sans être exhaustive sur ces thèmes, s’affirmer sur le marché local, conforter son image, augmenter la rentabilité (recherche d’efficience) des unités existantes, gérer son développement par une structuration idoine, résister aux pressions concurrentielles. Le souci d’optimiser les performances des entreprises relègue dans le temps l’internationalisation, de même que la diversification comme stratégie de redéploiement. Nombre d’entreprises sont et demeurent à ce stade. Batifol, Bistro Romain, La Jonquière en restauration, Mister Bed, Marmotte, Akena en hôtellerie sont pour l’instant des enseignes absentes sur la scène internationale. SCHÉMA 2 Les groupes français implantés à l’étranger UNINATIONAL RESTAURATION HÔTELLERIE ➜ INTERNATIONAL ➜ MULTINATIONAL Batifol Bistro Romain Groupe Flo Buffalo Grill Agapes Rest. Groupe Le Duff Marmotte Akena Hôtels et Cie Fimotel Accor Envergure 22 • M A R S - AV R I L 9 7 • E S PA C E S 1 4 4 Ensuite, l’internationalisation Le deuxième stade de développement de l’entreprise est qualifié “d’environnement international”. Le marché intérieur est prédominant, “les marchés étrangers ne représentant que les satellites du marché national”(10). Le groupe Flo, via les unités implantées à Barcelone (une) et au Japon (quatre) et Buffalo Grill tout dernièrement installé en Espagne peuvent être rattachés à cette catégorie d’entreprises. Cette catégorie est sans aucun doute la plus facile à identifier lorsque l’on évoque l’internationalisation. Enfin, la multinationalisation Le troisième stade est celui de la multinationalisation. “L’entreprise – en fait un groupe de sociétés – possède des filiales dans au moins quatre pays étrangers”(11). La firme continue son développement dans les pays initialement choisis et en conquiert d’autres. La croissance peut s’assimiler alors à une forme de “maturité à l’international”. Le seuil de quatre pays confirme cette notion d’expérience à l’expansion des marchés. Pour ces entreprises, le marché intérieur n’est qu’un des marchés nationaux. La chaîne Campanile (Groupe Envergure) avec ses unités dans le Benelux (dix-neuf), en Grande-Bretagne (seize) et dans la péninsule ibérique (deux) est rattachable à cette catégorie (six pays), même si le marché national demeure primordial NOTES (10) Joffre P., op. cit., p. 1563. (11) Marschesnay M., Management stratégique, Éd. Eyrolles Université, 1993, p. 134. Stratégies (325 unités en France). C’est ici l’élargissement géographique (nombre de pays) qui nous incite à classer ce groupe français dans cette phase. Agapes Restauration, avec ses différentes unités rattachées ou non aux hypermarchés du groupe de distribution Auchan ( 1 2 ) vient ainsi, pour nous, passer du stade d’international à celui de multinational. Quelques recommandations avant de s’internationaliser La décision de s’engager dans un processus d’internationalisation résulte, nous l’avons dit, d’une part de la taille de l’entreprise sur le territoire national et, d’autre part, de la motivation du ou des dirigeants pour l’expansion des marchés. Lorsque la décision est prise, il importe, alors, de respecter quelques règles ou recommandations quant aux efforts liés à l’expansion des marchés. Il paraît évident que la firme, sous l’impulsion de ses responsables, doit impérativement chercher à limiter au maximum les risques liés à son internationalisation. NOTES (12) Flunch en Espagne, Italie, Portugal et bientôt au Luxembourg ; Pizza Paï en Pologne et prochainement en Tchéquie et en Slovaquie. (13) Stratégor. Stratégie, structure, décision, identité. politique générale d’entreprise, Interéditions, 1988, p. 111. (14) Cyclope 96, sous la direction de Ph. Chalmin, assisté de Ch. de Perthuis et G.A. Kieffer, Économica, avril 1996. (15) Usunier J.C., Management international, PUF Gestion, 1985, p. 119. (16) Chalmin Ph., 1986-1996, Marchés mondiaux, Économica poche, 1996. (17) De Leersnyder J.M., Marketing international, Encyclopédie de gestion, sous la direction de P. Joffre et Y. Simon, Économica, 1989, p. 1776. Tout d’abord, nous rappellerons que “l’art de la stratégie repose sur deux sources essentielles d’information : une bonne connaissance du terrain et une bonne appréciation de ses propres forces”(13). L’accumulation d’informations L’accumulation d’informations (champ externe) favorisera l’élargissement des connaissances de ces risques ou menaces tout autant que des opportunités. Les sources d’informations sont multiples et variées (CFCE, CCI, AFIT, Le Cyclope(14)...). Le taux de croissance du PIB, la stabilité politique, l’aide du FMI, le poids de l’endettement sont, à titre d’exemples, des critères utilisés pour positionner chaque pays sur une échelle. Les évaluations vont ainsi du “risque très élevé” à “très bon risque”. De la même manière, le candidat à l’internationalisation pourra réaliser son échelle de notation “en vue de la détermination du climat d’investissement dans un pays” ( 1 5 ) avec ses critères propres. L’inflation (taux), la stabilité (politique et monétaire), l’attrait touristique du pays (% de parts de marché du tourisme mondial) et ses prévisions de croissance, les conditions climatiques (moussons, paludisme…) ou les possibilités de partenariat (parfois imposées) sont, autres exemples, des thèmes récurrents susceptibles de figurer sur une “grille” d’évaluation. Toutes ces informations, accessibles, constituent alors une clé d’accès à la découverte des marchés mondiaux(16). Un diagnostic interne L’analyse des forces et faiblesses, dans une logique de diagnostic interne à l’entreprise, sera ensuite le deuxième volet de la stratégie informative. Une série de questions peuvent servir de guide d’analyse : - quelle est la compétence distinctive de la firme ? - quels sont les facteurs clés de succès de l’entreprise ? - quelle est l’image de marque du groupe dans le pays convoité ? - les forces et faiblesses de l’entreprise ne subiront-elles pas un phénomène de distorsion baptisé “effet-prisme ( 1 7 ) ” ? Ainsi une force peut-elle se transformer en faiblesse (effet réducteur), être amplifiée (effet grossissant), disparaître (effet obturant) ou être identique (effet transparent) ; - les ressources disponibles dans l’entreprise sont-elles compatibles avec les ambitions affichées ? - les autres options stratégiques (innovation, part accrue sur le marché domestique, renforcement…) ont-elles fait l’objet d’une étude aussi approfondie ? Sinon, les résultats ne seraient-ils pas supérieurs ? L’analyse du risque L’ouverture au risque est le point déterminant qui va décider de l’engagement ou non de la firme dans le processus de l’internationalisation et du mode d’entrée. Le degré souhaité du contrôle des opérations à l’étranger (souhait d’une faible impartition), le niveau d’engagement des ressources (moyens financiers, humains), et la mesure du risque de copiage (dissémination des compétences spécifiques et distinctives) sont les paramètres qui peuvent orienter le choix du mode d’accès dans le pays recherché. Le choix de la concession de E S PA C E S 1 4 4 • M A R S - AV R I L 9 7 • 23 Stratégies licence, de la franchise, du jointventure (entreprise conjointe) ou de la filiale comme mode d’implantation à l’étranger comporte des degrés de risques plus ou moins élevés selon les paramètres évoqués ci-dessus (cf. tableau 2). S’agissant d’activités de services, le risque de copiage et le faible degré de contrôle des opérations (par définition) sont les points critiques des modes d’impartition (faire faire plutôt que faire) que sont la concession de licence et la franchise. • La filiale Le choix de la filiale est diamétralement opposé à ces modes et apparaît, logiquement, comme la plus coûteuse des options possibles. Les filiales, qui sont des entités juridiques et fiscales dépendantes de la maison mère, favorisent les “internalisations”, c’est-à-dire la réalisation en direct du développement du concept dans le pays hôte(18), tout en ayant un fort degré de contrôle et un risque de copiage faible. Accor Asia Pacific Corporation Limited, par exemple, correspond à cette stratégie d’implantation. Coté à la bourse de Sydney et à celle de Hong Kong, le groupe Accor, via cette filiale asiatique, réalise une croissance forte dans la plupart des pays à destinations touristiques. L’Indonésie, la Thaïlande, les pays indochinois, la Chine, le Japon, l’Australie(19) sont alors concernés par cette structure. Bien entendu, la filiale peut développer des partenariats avec les entreprises locales. Mc Donald’s France correspond ainsi, pour nous, à ce principe de conquête des marchés locaux. La stratégie d’impartition forte matérialisée par le système de la franchise(20) complète les investissements réalisés en direct. • La franchise En hôtellerie-restauration, les marques (graphisme, noms, images), les moyens spécifiques (bible de gestion, manuel d’exploitation, centrale de réservation, réseau de commercialisation) mis à disposition du franchisé et l’expérience technique, technologique (normes ISO, agencements) ou immatérielle (formation d’acteurs) sont les avantages spécifiques de la franchise de service. Le risque de copiage se trouvera très largement minoré lorsque le TABLEAU 2 L’analyse du risque selon le mode d’implantation à l’étranger Schématiquement ces différences se présentent ainsi(1) : Licence/franchise Joint-venture Filiale Degré de contrôle des opérations Degré d’engagement des ressources Risque de copiage (dissémination) Faible Moyen Élevé Faible Moyen* Élevé Élevé Moyen Faible * selon la répartition du capital NOTE : (1) Desreumaux A., Stratégie, Précis Dalloz, 1993, p. 315. 24 • M A R S - AV R I L 9 7 • E S PA C E S 1 4 4 franchisé ne souhaite pas s’occuper personnellement de la gestion de son entreprise. La franchise est alors élargie à un contrat de gestion qui donne mandat au franchiseur pour exercer cette mission. Cette faculté permet ainsi de distinguer la franchise d’investisseur (recherche de la rentabilité des capitaux investis) et la franchise d’exploitant(21). Nombre de chaînes, surtout hôtelières, doublent fréquemment le contrat de franchise d’un contrat de gestion. Au 31 août 1996, 65 % des unités du groupe Mercure sont franchisées ou managées. Le mandat de gestion apparaît alors comme une solution alternative efficace au développement international. En effet, le degré de contrôle des opérations est par définition élevé, l’engagement de ressources faible et le risque de dissémination, sans être nul, moyen. * * * Dans un cadre évolutif du tourisme mondial, l’internationalisation des entreprises de l’hôtellerie et de la restauration apparaît comme une option stratégique attractive, qui supplante la diversification. Le maintien d’un taux de croissance (unités, chiffre d’affaires) ressort comme la raison essentielle du choix de cette option par les firmes. L’étendue des marchés, les appuis disponibles, la réduction des incertitudes et des risques lui confèrent un avenir des plus brillants. ■ NOTES (18) Hugonnier B., op. cit., p. 1015. (19) Accor, Rapport annuel 1995, p. 32. (20) Environ 80 % des unités implantées en France sont des franchises. (21) Gonthier C., Terral L., Guide du partenariat à la franchise, FNIH, novembre 1993, p. 7.