Travailler en Ehpad avec satisfaction et fierté, c`est possible

RESSOURCES HUMAINES
Travailler en Ehpad
avec satisfaction et fierté,
c’est possible !
Laurence Postel Directrice Ehpad La Clairière des Bernardins, Torigni-sur Vire
Lorraine Brissette Psychosociologue 1
Face au stress que suscitent des tâches à réaliser en
un temps toujours plus restreint, la culpabilité pointe
souvent dans les établissements pour personnes
âgées dépendantes : sentiment de « travail mal fait »,
relations avec les patients et entre professionnels
perçues comme insatisfaisantes. Il y a désormais
urgence à travailler sur nos climats de travail.
À l’Ehpad La Clairière des Bernardins (Manche),
bientraitance des résidents et bienveillance auprès
des professionnels, adossées à un solide programme
de formation, constituent le socle du projet
d’établissement.
L
a médiatisation de cas de maltraitance
en maison de retraite attire l’attention du
public sur des situations inacceptables. Elle
entraîne par rebond une stigmatisation des
professionnels qui assurent l’accompagnement des personnes âgées en Ehpad. Ces derniers
sont très conscients de ce risque qui pèse sur leurs
gestes quotidiens. Oui, certains actes peuvent paraître
maltraitants à des personnes non avisées lorsqu’il
faut, par exemple, assurer plusieurs toilettes dans
un temps limité. Oui, les cris, les plaintes et parfois
les insultes de résidents désorientés peuvent parfois
laisser croire à de la maltraitance.
Le concept a malheureusement été largement utilisé,
jusque dans certaines formations, pour qualifier
toutes sortes de situations des plus graves aux
plus bénignes. Sa présentation est dichotomique,
sans distinction de degré ou d’intentions. Vous êtes
bientraitant ou maltraitant. La qualité des prestations
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angoisse plus d’un professionnel confronté aux
temps limités qu’impose le contexte budgétaire
des établissements. Quand ces professionnels ne
parviennent pas à dispenser leurs services comme
ils se le représentent, il n’est pas rare d’entendre certains se qualifier de maltraitants. À titre individuel,
cette perception est bien sûr très lourde à porter.
À titre collectif, elle retentit sur le climat de travail.
Comment aider ces agents à passer d’une vision
négative et stigmatisée à une approche positive
qui valorise leur travail en Ehpad ? La direction de
la maison de retraite La Clairière des Bernardins
a choisi d’y consacrer son projet d’établissement
(2010-2015) en trois axes dédiés : la bientraitance
des résidents, la bientraitance des professionnels
et la promotion des pratiques de qualité.
La prévention a été privilégiée. Plutôt que de centrer
son action sur la maltraitance, l’établissement a
choisi de promouvoir la bientraitance. Cela sans
perdre de vue qu’elle ne se décrète pas : la bientraitance résulte d’un travail participatif mené en
partenariat avec les professionnels, les résidents
et leurs familles. Cinq années de travail intense
ont permis l’élaboration puis la mise en place de
ce projet d’établissement.
Au terme de ce projet d’établissement, la direction
a ressenti le besoin d’un bilan d’étape. Qu’en était-il
du climat de travail ? Non qu’il soit devenu pesant
ou négatif. Au contraire. Les efforts en termes de
formation du personnel, de travail en équipe ou
encore de structuration du travail clinique portaient
leurs fruits. Plusieurs membres du personnel et de
nombreuses familles se sont fait l’écho de cette
perception. Mais représentait-elle une vision idéalisée ou réaliste de la situation ? Et si la deuxième
proposition prévalait, était-il possible de déterminer
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les éléments de gestion et d’organisation associés
à l’amélioration de ce climat de travail ? Pour tenter
d’objectiver la situation, un projet de recherche a
été lancé à l’automne 2015. ENCADRÉ 1
Le climat de travail, ou climat organisationnel,
résulte des perceptions qu’ont les membres d’une
organisation de leur environnement de travail. Ces
perceptions renvoient à différentes valeurs : l’autonomie, la confiance, la reconnaissance, l’équité,
le soutien, l’entraide ; mais aussi le leadership, la
cohésion, l’efficacité, la réputation de l’établissement, la valeur de la mission et le sens de l’action.
Ces perceptions s’expriment (émotions, attitudes
individuelles et collectives…), puis fluctuent au gré
des événements qui rythment la vie de l’organisation
et des échanges qu’ils suscitent.
Une enquête originale
La plupart des enquêtes conduites au sein des
organisations de travail visent à comprendre les problèmes qui en minent le climat. Autrement dit, c’est
généralement quand des problèmes surviennent
et lorsque le climat de travail est détérioré que
les directions font appel à des chercheurs ou à
des consultants externes. Plutôt que d’intervenir
a posteriori, la direction a choisi de s’inscrire dans
une démarche de prévention des risques psychosociaux : nous avons voulu comprendre comment et
pourquoi le climat de travail semble bon au sein de
l’Ehpad. Connaître les problèmes afin d’y apporter
des solutions est une démarche classique. Il nous
a paru tout aussi intéressant de comprendre les
succès afin, pourquoi pas, de les développer ou de
les reproduire dans une autre activité.
DR
Climat de travail :
de quoi est-il question ?
REPÈRES
ENCADRÉ 1
L’Ehpad La Clairière des Bernardins accueille 97 résidents en hébergement
permanent dont 15 en unité de vie pour personnes atteintes de la maladie
d’Alzheimer. Il dispose d’un pôle d’activités et de soins adaptés (PASA) de 12 places.
Son accueil de jour de 8 places accueille quotidiennement plus de 15 personnes et
assure leur transport du domicile à l’Ehpad. Il est ouvert 6 jours par semaine.
Un service de soins infirmiers à domicile de 33 places pour personnes âgées,
plus 1 place pour personne handicapée, complète le dispositif ; 66 équivalents temps
plein travaillent au sein de l’Ehpad.
Le projet d’établissement
Réalisé avec l’appui d’un consultant externe, il s’est échelonné de 2010 à 2015.
L’ensemble des personnels a participé à son élaboration : directeur, conseil
d’administration, équipes soignantes, personnel des services généraux, psychologue
et secrétaire. Un comité de pilotage a été chargé de coordonner la démarche,
puis sa réalisation a été assurée en groupes projets chargés de décliner les axes
d’amélioration : projets d’animation et de soins ; projets médical et social ; projets
de gestion et des processus supports ; projet architectural ; projet de management ;
projet organisation du SSIAD.
Le nouveau projet d’établissement est en cours d’élaboration. Des groupes
pluridisciplinaires travaillent aux projets de services et au projet bientraitance.
Chaque projet intègre une participation active des professionnels ainsi que
Une enquête sous forme de questionnaire a été
menée auprès du personnel. Ses dimensions restent
bien sûr modestes, l’Ehpad étant une petite structure aux moyens limités, mais la démarche est
inusitée et originale. Elle a été conduite du 12 au
16 octobre 2015, période pendant laquelle deux
formatrices québécoises assuraient, au sein de
l’établissement, une formation à la prévention de
l’épuisement professionnel 2.
Les questions ouvertes 3 s’organisaient en deux
catégories : les actions et le management susceptibles d’expliquer ces résultats, d’une part ; les
éléments organisationnels ayant permis de les
atteindre, d’autre part. Alors que les formateurs
en services de soins à domicile et/ou en Ehpad se
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des formations dédiées, des temps de communication et une adaptation de
l’accompagnement aux besoins individuels du résident. La bientraitance tiendra
une place essentielle dans ce nouveau projet d’établissement.
EHPAD La Clairière des Bernardins
5 rue des Bernardins – 50160 Torigny-les-Villes
Tél. : 02 33 77 20 20 - Courriel : [email protected]
1. Aujourd’hui psychosociologue, Lorraine Brissette a exercé plus de 35 ans dans
les champs de la gérontologie et du maintien à domicile, à Trois Rivières et Montréal
(Canada). Elle est coauteure avec Michelle Arcand de plusieurs ouvrages sur l’épuisement
professionnel : Accompagner sans s’épuiser (ASH, 2012) ; Soigner sans s’épuiser (avec J. Bonnet
et M. Arcand, Gaëtan Morin Éditeur, 1998) ; Prévenir l’épuisement en relation d’aide : démarche
formation et animation (avec M. Arcand, Gaëtan Morin Éditeur, 1998) ; Prévenir l’épuisement
en relation d’aide : guide d’autoformation » (avec M. Arcand, Gaëtan Morin Éditeur, 1999).
2. M. Arcand, L. Brissette, « Apporter les éléments de connaissance nécessaires
pour permettre un processus de changement et une méthode de réflexion ».
[email protected]
3. Exemples de questions ouvertes : quels éléments dans l’organisation du travail vous
ont permis d’atteindre ces objectifs ? ; quelles actions, décisions et attitudes de votre
supérieur/de vos collègues vous ont permis d’atteindre ces résultats positifs ? # 570 Mai - Juin 201637
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font souvent l’écho de climats de travail moroses,
empreints de démotivation et de dévalorisation, rien
de tel à La Clairière des Bernardins : les résultats
quantitatifs et qualitatifs indiquent un climat de
travail jugé très satisfaisant, voire exceptionnel.
Certes, la durée d’enquête n’a pas permis d’en
approfondir les facteurs, mais l’observation du
travail en équipes, confirmée par les réponses au
questionnaire, identifie les conditions gagnantes.
Que nous apprennent ces résultats ?
La confiance de la direction en son personnel, son
ouverture à la discussion, son écoute, sa disponibilité, son ouverture d’esprit et l’ambiance conviviale
de l’établissement sont, par ordre d’importance, les
facteurs managériaux le mieux associés au climat
de travail par les répondants.
TÉMOIGNAGES
«
TÉPHANIE MORIN Infirmière coordinatrice (SSIAD)
S
VÉRONIQUE LE CALVEZ Infirmière coordinatrice (Ehpad)
Un exercice professionnel autonome au bénéfice du patient,
du résident et du soignant
Nous avons identifié plusieurs facteurs de notre bien-être au travail :
la confiance, la communication et les échanges sans intermédiaire
avec la direction (réponses rapides et adaptées) sont les premiers
d’entre eux. Ils forment les conditions préalables d’un exercice
professionnel autonome au bénéfice du patient, du résident et du soignant
dont nous bénéficions. Cette autonomie s’appuie notamment sur des
formations multiples et un matériel adapté au bien-être des résidents
et des personnels.
Un autre facteur de cette qualité de travail réside dans la transparence
des informations budgétaires, légales et administratives délivrées
au personnel et aux familles. L’ambiance est chaleureuse, la recherche
d’améliorations de notre cadre professionnel constante. Ce management,
la reconnaissance, l’humanité et la valorisation de notre travail
nous sécurisent dans notre travail quotidien.
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Parmi les facteurs organisationnels, les répondants
plébiscitent (à 100 %) le programme de formation qui
leur a apporté un temps de questionnement sur leur
travail, des protocoles ainsi que des pratiques nouvelles et les a valorisés dans leur fonction. Surtout,
ce programme a permis une harmonisation des
méthodes de travail.
D’autres éléments ressortent des commentaires
associés par les répondants à leurs réponses : la
convivialité, l’esprit d’équipe, les réunions de services
hebdomadaires, la participation aux décisions, la
liberté et l’autonomie dans la pratique, une philosophie
commune, les horaires aménagés, les tâches explicitées, les réunions de service et la mobilité interne.
Bientraitance/bienveillance
Deux explications ressortent de ces résultats positifs : la première plutôt intuitive et relationnelle
(écoute, confiance mutuelle, disponibilité, proximité,
etc.), la seconde plus systématique et organisationnelle (bienveillance envers les personnes). Cette
dernière représente l’axe central de la politique
d’établissement, tant auprès des résidents que
des personnels, et entre professionnels. ENCADRÉ 2
Car si l’importance d’être bien/traitants avec les
résidents est régulièrement rappelée, il est tout
aussi essentiel que la direction soit elle-même
bien/veillante avec ses équipes et son personnel.
Il revient à cette dernière de « veiller » à l’harmonie
des équipes et entre équipes, aux difficultés rencontrées dans le cadre du travail clinique ou avec
les familles. Comme toute bonne « veilleuse », la
direction se doit d’être présente, disponible et d’agir
avec diligence. Cette attitude ne s’apprend pas.
Elle s’appuie sur des dispositions personnelles et
l’intention de « faire du bien ».
La bienveillance est un concept qui incite à la compréhension et à l’indulgence envers autrui. L’équipe
d’encadrement s’appuie sur cette notion dans son
management. La proximité des professionnels
et le partage régulier des difficultés rencontrées
permettent d’analyser les situations en confiance
et de répondre rapidement aux problèmes. La bienveillance (auprès des équipes) renforce la pratique
de la bientraitance (dans l’accompagnement des
personnes accueillies).
Tous les acteurs impliqués
Les résultats de l’enquête/recherche comportent
ainsi deux dimensions interdépendantes : une attitude
bienveillante (qui influe sur l’organisation) articulée
à un mode d’organisation qui reflète cette attitude
(orientations et directives claires). Face à une difficulté
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DR
DR
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au travail, l’équipe de direction entend la difficulté
Si l’insatisfaction persiste, le problème sera traité
et cherche une solution avec les agents. Nous les
par la direction qui interviendra avec la famille,
encourageons à réfléchir sur le problème rencontré.
souvent sur place. Ici encore, le respect de toutes les
Dans certains cas, nous adoptons leurs solutions ;
parties et la recherche de solution sont privilégiés.
dans d’autres nous leur proposons
des formations propices à des expéNous avons voulu comprendre les succès
rimentations et/ou réajustements.
afin, pourquoi pas, de les développer
Les familles sont impliquées dans les
ou de les reproduire dans une autre activité.
évolutions qu’engendrent les solutions
retenues.
Une erreur dans la prestation d’un soin, un oubli
ou une maladresse sans impact important sur la
santé du résident ? L’équipe d’encadrement étudie
avec l’agent ce qui a été mis en place et ce qui est
envisagé afin de corriger l’erreur et éviter qu’elle se
reproduise. La responsabilisation de la personne est
recherchée par l’équipe d’encadrement sans adopter
une attitude culpabilisante. De la même façon, les
plaintes émanant des familles sont rapportées au
cadre de santé qui rencontre les professionnels
concernés et choisit avec eux comment y répondre.
PROMOTION DES PRATIQUES
DE QUALITÉ DU TRAVAIL
EN EHPAD
ENCADRÉ 2
La représentation des métiers du secteur social et
médico-social évolue dans nos établissements comme
auprès du public. Ce changement passe par la promotion
des pratiques de qualité du travail en Ehpad. Nous avons
identifié trois facteurs de réussite.
Un travail enviable
Des soins et un accompagnement à l’écoute des besoins
de la personne, le professionnalisme dans les actes
quotidiens, le partage de moments privilégiés avec
les résidents et les familles contribuent à rendre le
travail en Ehpad enviable.
Un travail de qualité L’appropriation des protocoles* sécurise, nourrit
les échanges et permet d’élaborer des protocoles
comparables à ceux développés en milieu hospitalier.
Un travail de liens
Le contact régulier et à long terme avec les familles
instaure des liens privilégiés et participe à la promotion
du projet de vie individuel des résidents.
* Les soins de bouche, les contentions, la protection contre
l’incontinence, les soins de pédicure, l’assistance à l’alimentation,
l’intervention en cas d’urgence, de fugue.
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DR
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Des résultats en miroir
du projet d’établissement
Cette bienveillance se reflète dans le projet d’établissement et devrait être largement présente dans
le prochain projet d’établissement, elle est le fondement du management et de l’accompagnement
des personnes accueillies.
Le médecin coordonnateur mène parallèlement
un travail sur la contention afin de la limiter au
maximum et d’identifier les solutions alternatives
(lits Alzheimer, installation de matelas de secours
au pied des lits…).
Bientraitance des professionnels
La reconnaissance de la qualité du travail en Ehpad
concourt à inscrire les pratiques professionnelles
dans un cercle vertueux : la valorisation du travail
Bientraitance des résidents
Une enquête menée en décembre 2013 et janvier 2014
difficile, l’émulation et la satisfaction du travail
4
auprès des familles et des résidents a permis de
accompli encouragent les équipes. Cette bientrairecueillir leurs opinions, leurs ressentis et d’identifier
tance professionnelle s’appuie sur plusieurs leviers
les pistes d’amélioration possibles : 97,5 % des familles
organisationnels. Les horaires, les roulements et la
répartition des tâches ont été analysés
avec les équipes. Les modifications
La bienveillance auprès des équipes
répondent mieux aux
renforce la pratique de la bientraitance dans entreprises
besoins des résidents sans perdre
l’accompagnement des personnes accueillies. de vue les effectifs disponibles.
Lors de l’élaboration du projet d’étasont satisfaites de l’accueil et du respect de l’intimité.
blissement en 2009, ces derniers ont exprimé le
Alors que seulement 47,5 % des personnes accueillies
souhait d’une communication interne renforcée,
souhaitaient entrer en maison de retraite, 82,5 % des
notamment sur les projets de l’établissement,
familles estiment que leur parent y est bien intégré.
l’organisation de réunions de secteurs et de fonctionnement. Ils ont également souhaité bénéficier
Une formation 5 sur les risques juridiques de la
de formations internes, jugées plus propices à leur
maltraitance a été organisée en 2009, accompagnée
pratique quotidienne que les formations en petits
d’une conférence pour les familles et les bénévoles.
groupes (sources potentielles de conflits entre ceux
Des réunions associant l’ensemble des professionqui en ont bénéficié et appellent à des changements,
nels, animées par la direction, sont régulièrement
et les autres professionnels). Une autre enquête
organisées. On y discute maltraitance et bientraimenée en 2014 auprès des professionnels de l’Ehpad
tance, les professionnels expriment leurs inquiéa montré que 97,43 % d’entre eux étaient satisfaits
tudes, des concepts sont définis et délimités afin de
de la façon dont le travail était organisé au sein leur
construire une conception commune et partagée.
service (même pourcentage quant aux horaires).
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Le programme de formation
Le plan de formation pluriannuel a débuté au sein
de l’Ehpad La Clairière des Bernardins en 2007.
Humanitude
2,96 % du budget de l’établissement en 2014 (1,77 %
en 2015). Les agents en formation sont systématiquement remplacés. 218 personnes ont suivi une
formation en 2015. Chaque agent a donc bénéficié
l’an dernier d’au moins une formation. Plusieurs
ont suivi au moins deux formations.
L’ensemble du personnel a été formé à la méthodologie de soin Gineste-Marescotti (Humanitude) ainsi
ui, il est possible de travailler avec satisfacqu’à la manutention relationnelle (un des outils de
tion et fierté dans un Ehpad. La petite taille de
la méthodologie). La méthode permet de déterminer
l’établissement a favorisé cet effet de proximité, de
pour chaque intervention le bon niveau
de soin et propose plus de 150 techLa reconnaissance de la qualité du travail
niques originales 6. Yves Gineste
en Ehpad concourt à inscrire les pratiques
et Rosette Marescotti développent
professionnelles dans un cercle vertueux.
depuis trente-cinq ans leur concept
en France, au Québec, au Portugal,
en Belgique, aux États-Unis. Ils interviennent depuis
« milieu familial » observé par plusieurs répondants.
trois ans au Japon. De nombreux laboratoires de
Le contexte économique et politique actuel qui tend
recherche consacrent des études à ce concept.
à favoriser les regroupements d’établissements en
L’agence régionale de santé de Basse-Normandie
de grands ensembles pose néanmoins question :
a financé ces formations en 2007, 2008 et 2009, via
avec des centres de décision éloignés des préoccules contrats locaux d’amélioration des conditions
pations de terrain, ne risquons-nous pas de perdre
de travail 7, pour un coût de 41 000 € comprenant
les atouts de la proximité ? Ces regroupements
les frais d’enseignement et les remplacements du
justifiés par l’apparent avantage de la mutualisation
personnel en formation.
permettront-ils de maintenir un véritable niveau
décisionnel au sein des Ehpad ?
n
O
Formations concourant
à la bientraitance
En complément des cycles traditionnels (pédicurie,
prévention de la douleur, soins palliatifs), des formations concourant à la bientraitance sont organisées
chaque année : gestion du stress et toucher-massage 8, bientraitance 9, Carpe Diem 10 et prévention
de l’épuisement professionnel 11.
Souvent pluridisciplinaires, les formations sont
proposées à toutes les catégories (y compris le
personnel de cuisine, de blanchisserie, d’administration et la direction). Les formations prioritaires
sont organisées au sein de l’établissement, ce qui
permet de constituer des groupes complets et
la réalisation d’expérimentations sur site, le cas
échéant. L’encadrement assure l’évaluation des
formations. Des stages de remise à niveau peuvent
être proposés à l’usage des professionnels qui en
expriment le besoin.
En chiffres
3,63 % de la masse salariale et 5,53 % du temps
de travail ont été consacrés en 2014 à la formation
(respectivement 2,40 % et 4,49 % en 2015). Le montant
consacré aux frais d’enseignement, hors coûts de
remplacement des agents en formation, a représenté
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DR
Organisation
4. Taux de participation : 51 % (résidents), familles (40 %).
5. Assurée par Conseil formation en droit Frédérique Roullier (CF2R). [email protected]
6. Instituts Gineste-Marescotti, « Philosophie de soin de l’humanitude et méthodologie
de soin » - www.igm-formation.net
7. Appels à projets lancés par les ARS. Cf. annexe II de l’instruction n°DGOS/RH3/
MEIMMS/2013/410 du 17 décembre 2013 relative aux mesures d’amélioration des
conditions de travail des personnels des établissements de santé.
8. Formation assurée par le Centre de formation, d’enseignement et de recherche pour
la santé - www.cfersante.fr
9. Formation assurée par le cabinet Conseil Évolution - www.conseilevolution.com
10. Formation assurée par le Centre de ressources Alzheimer www.alzheimercarpediem.com
11. Formation assurée par Michelle Arcand et Lorraine Brissette.
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