exercice Le coaching par le soutien mutuel objectif processus

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transformer les managers en leaders
exercice
Le coaching par le soutien mutuel
objectif
matériel nécessaire
Grâce à cet exercice, les participants pourront s’entraîner à un
petit entretien de coaching et découvrir son utilité pour améliorer
l’efficacité individuelle. Utilisez-le pour des équipes qui travaillent
sur un défi et qui ont besoin d’améliorer leurs compétences de
coaching afin de maintenir l’efficacité de l’action.
o photocopies des deux
documents à distribuer :
1er Document : Principes de
coaching
2e Document : Exercice de
coaching à trois
processus
Préparation
n Prévoyez des photocopies de la fiche : Principes de coaching (1er Document) et de
la fiche : Exercice de coaching à 3 (2e Document) en nombre suffisant pour tous les
participants.
Étape 1. Introduire le concept du coaching individuel
n En séance plénière expliquez aux participants le concept du coaching individuel. Un
coach peut être :
n une sage-femme qui aide une femme à accoucher ;
n un coach sportif qui aide son équipe à gagner sans être réellement un joueur.
n Le coaching individuel est un outil de leadership pour aider les autres à relever des
défis avec succès et à obtenir des résultats.
n Coacher c’est : Aider une autre personne à réfléchir sur ses engagements et trouver de
nouvelles stratégies pour atteindre les résultats escomptés.
Étape 2. Mener un jeu de rôle présentant un feed-back critique
n En séance plénière, avec un autre facilitateur (ou avec un participant prévenu), menez
un jeu de rôle illustrant la situation suivante :
Première scène : Un superviseur rend visite à un membre du personnel pour critiquer
ses performances.
n Au lieu de l’écouter, le superviseur regarde immédiatement les dossiers des clients
et reproche certaines erreurs au membre du personnel.
n Plutôt que d’évoquer les causes des problèmes, le superviseur commence
immédiatement à donner des solutions.
n Discutez du jeu de rôle. Demandez :
n Cette situation vous rappelle-t-elle quelque chose ?
n Que ressent cette personne coachée ?
n Ses performances sont-elles susceptibles de s’améliorer après cette interaction ?
Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des
services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006
b o î t e à o u t i l s Ressources pour les managers-leaders
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Étape 3. Mener un jeu de rôle présentant un feed-back efficace
n En séance plénière, avec un autre facilitateur (ou avec un participant prévenu), menez
un deuxième jeu de rôle illustrant la situation suivante :
Deuxième scène : Le superviseur coache le membre du personnel.
n Le coach salue le membre du personnel et lui demande sa vision de la situation.
n Le coach pose ensuite des questions pour essayer de comprendre :
u ce que le membre du personnel cherche à réaliser
u les actions qu’elle a entreprises
u ce qu’elle juge nécessaire de faire ensuite.
n Le coach reste dans un mode de « questionnement » et pose des questions sans
proposer de solutions.
n Le coach donne au membre du personnel la possibilité de réfléchir à ses problèmes
et lui offre un soutien en essayant de comprendre sa vision du problème.
n Discutez du jeu de rôle. Demandez :
n Que ressent le membre du personnel à présent ?
n A-t-elle pu élaborer des solutions ?
n Est-elle susceptible d’être plus motivée pour atteindre ses objectifs ?
n Distribuez le 1er Document : Principes de coaching et passez en revue les principes à
la lumière des jeux de rôle.
Étape 4. Pratiquer un coaching efficace
n Distribuez le 2e Document : Exercice de coaching à 3 et répartissez les participants en
groupes de trois.
n Lisez les instructions et le rôle de l’exercice de coaching pour chaque personne.
Étape 5. Présenter à tous les expériences
n En séance plénière, demandez aux participants de présenter leurs expériences au
groupe au complet :
n Écoutez ce que les observateurs ont vu.
n Passez en revue les expériences de ceux qui étaient coachés : ce qui était bien et ce
qui aurait pu être mieux.
n Puis passez en revue les expériences de coaching : ce qui était facile et ce qui était difficile.
n Évoquez les défis à relever pour être coach et aidez les participants à identifier les
points qu’ils doivent travailler pour être de meilleurs coachs.
Conclure et préparer les étapes suivantes
n Demandez aux participants de trouver une occasion de coacher ou d’être coachés et
encouragez-les à s’entraîner.
n Si tous les participants appartiennent à la même organisation ou à la même équipe,
ils peuvent envisager de fonder un groupe de soutien au coaching individuel pour
discuter régulièrement des progrès et des défis habituels.
Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des
services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006
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transformer les managers en leaders
1er d o c u m e n t à d i s t r i b u e r Principes de coaching
Le coaching individuel est une conversation où le coach s’implique dans le perfectionnement
et la réussite de la personne qu’il coache.
Un coach aide une autre personne à :
n clarifier ses engagements et les résultats qu’elle entend obtenir ;
n découvrir de nouvelles possibilités et de nouvelles actions, ainsi qu’à étendre sa
gamme de choix de comportement ;
n comprendre sa propre contribution aux problèmes récurrents et à voir les
conséquences de ses choix ;
n clarifier sa pensée et trouver de nouvelles stratégies pour atteindre les résultats
qu’elle entend obtenir.
Un coach ne doit pas :
n évaluer et juger
n blâmer, critiquer ni réprimander
n donner des solutions.
Un coach efficace :
n établit une relation de confiance et de soutien
n prend soin de la personne coachée ou garde à l’esprit le développement d’autrui
n écoute bien
n pose des questions pour clarifier ou mettre en lumière un but ou un défi.
Pour être coaché, vous devez :
n vouloir apprendre et changer
n être réceptif au feed-back des autres
n accepter la responsabilité de vos propres actions.
e x e r c i c e « Le coaching par le soutien mutuel »
Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des
services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006
b o î t e à o u t i l s Ressources pour les managers-leaders
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Exercice de coaching à trois
Étape 1. Répartissez les participants en groupes de trois et attribuer une lettre à chacun :
n La personne A est le coach.
n La personne B est la personne coachée.
n La personne C est l’observateur.
Étape 2. La personne coachée décrit une situation difficile
n Cette situation peut être un obstacle qui barre la route d’un résultat qui lui tient
particulièrement à cœur. Il s’agit d’un véritable problème auquel elle doit faire face
dans sa vie professionnelle ou privée. La personne coachée décrit la situation en cinq
minutes environ.
n Le coach écoute l’histoire très attentivement et sans l’interrompre.
Étape 3. Le coach pose uniquement des questions et ne propose aucune solution
n Le coach peut poser certaines des questions suivantes :
n Que vous êtes-vous engagé à réaliser ?
n Qu’avez-vous réalisé jusqu’à présent ?
n Quels obstacles rencontrez-vous ?
n Pourquoi avez-vous l’impression d’être bloqué ?
n Si tout pouvait se passer exactement comme vous le souhaitez, quel serait le
résultat ?
n Quelles actions pouvez-vous mettre en œuvre pour surmonter les obstacles que
vous rencontrez ?
n De quel type de soutien avez-vous besoin de la part des autres ?
n Comment puis-je vous aider ?
Étape 4. L’observateur regarde et étudie le comportement du coach
n Laissez 10 minutes pour chaque tour. Puis B devient le coach, C devient la personne
coachée et A l’observateur. Recommencer ensuite pour un troisième tour, où C est le
coach, A la personne coachée et B l’observateur.
n Assurez-vous que chaque personne joue chacun des rôles. L’exercice complet, sans
compter les instructions et le compte rendu, dure environ 30 minutes. L’observateur
transmet son feed-back sur le coaching.
n Le coach a-t-il été encourageant ?
n A-t-il bien écouté ?
n A-t-il posé des questions pour aider le membre du personnel à réfléchir aux
problèmes ?
n A-t-il évité de donner des solutions ?
n La personne coachée est-elle plus motivée après son intervention ?
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Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des
services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006