Adapter sa relation client aux différentes

SHORT TRACK
NOVEMBRE 2011
Adapter sa relation client aux différentes
générations : la fin du one-fits-all ?
La littérature florissante sur la génération Y,
ainsi que la démographie vieillissante des marchés européens nous posent quelques questions. Plus précisément, ce sont les attentes et
comportements nouveaux des plus jeunes qui
semblent se démarquer notablement et suggèrent que la relation client avec eux s’opère
suivant de nouvelles règles du jeu. Cependant
les seniors doivent être pris au sérieux tout autant, ne serait-ce qu’en raison de leur nombre
et de leur pouvoir d’achat, mais aussi dans une
vision de lien à recréer. Et les nouveaux seniors,
qui ont vécu la révolution des NTIC, n’ont pas
grand-chose en commun avec leurs ainés…
Un service client peut-il traiter un retraité
comme un ado ? Un quinqua comme un
jeune professionnel ? Tâchons d’y voir plus
clair.
A. GÉNÉRATIONS :
DE QUOI PARLE-T-ON ?
Pour les sociologues, démographes et historiens – qui
ne sont pas tous d’accord sur ce point, une génération
est constituée de la classe d’âge d’individus nés dans une
période de plus ou moins 20 années. La frontière entre 2
générations est purement théorique. 2 frères nés à 5 ans
d’intervalle font partie de la même génération en termes
familiaux mais pas nécessairement dans les statistiques,
suivant le découpage retenu. Les générations « d’origine
contrôlée » dont il est question habituellement sont le
baby-boom (nés entre [1943 à 1946] et [1960 à 1974]
suivant les définitions), la génération « X » ([1959-1961]
à [1977-1981]) et la génération Y ([1978-1982] à [19992001]).
peuvent rencontrer un succès viral foudroyant (grâce au
« buzz »). La généralisation des réseaux sociaux participe
naturellement à cette tendance de fond.
 Plus généralement les schémas d’influence sont mo-
difiés avec cette génération, qui risque d’avoir une influence sur les plus âgés, ne serait-ce parce que la participation à la diffusion des messages est à leur menu
quotidien. Et leurs aînés, atteints de jeunisme, peuvent
chercher à leur ressembler. Il faut donc les prendre au sérieux au-delà de leur simple pouvoir d’achat.
2. Les seniors (plus de 50 ans)
 Ils sont en nombre croissant (39 % de la population
française en 2015).
 Leur part dans la consommation est très importante
et va s’accroître : le Crédoc prévoit qu’ils représenteront,
en 2015, 64 % des dépenses de santé, 60 % de l’alimentation, et de 49 % à 58 % des postes suivants : communication, transport, logement, loisirs, équipements…
 Ils sont réticents à donner leur avis et parler de leurs
attentes qui peuvent, sauf à corriger rigoureusement les
résultats d’étude, être sous-représentés dans les études
d’attentes.
Ces générations existent-elles réellement ? En d’autres
termes y a-t-il des éléments qui distinguent fondamentalement les uns des autres en termes de vécu, de rapport
à la société, d’optimisme ? Et ce de façon uniforme au
sein d’une nation ? On pourrait en débattre. Le chevauchement des périodes décrites ci-dessus suggère déjà
une définition très souple de ces cohortes d’individus. Par
ailleurs, et à titre d’exemple, une étude menée par Jean
Pralong de la Rouen Business School sur les rapports des
« Y » à l’entreprise suggère qu’ils ne sont pas différents
de leurs prédécesseurs. Plus largement, les travaux sur la
génération Y qui ont été menés par des chercheurs et publiés restent marginaux par rapport à l’abondante littérature produite par des instituts privés et autres consultants
amoureux de jolis concepts.
Ce qui est sûr, néanmoins - mais c’était déjà vrai il y a 1
siècle - c’est que les attentes d’une octogénaire diffèrent
de celles d’un ado. Où l’on positionne les frontières est secondaire, du moment que l’on prête une oreille attentive
aux attentes et aux besoins des uns et des autres.
Ceci étant posé, quels sont les points marquants de chacune de ces « générations », susceptibles d’éclairer une
réflexion en termes d’attentes et de comportements de
ces segments générationnels ?
1. Les jeunes et la génération Y
 D’après l’Insee, ils représenteront d’ici 4 ans 40 % de la
population active (qui, rappelons-le, inclut les chômeurs).
Voilà probablement pourquoi on parle tant d’eux !
 Leur usage d’internet est généralisé. En 2008, près de
70 % des jeunes européens âgés de 16 à 24 ans utilisaient
un ordinateur quotidiennement (moins de 35 % en 2004,
ce qui suggère que le chiffre 2011 tend vers 100 %).
 Les
études suggèrent qu’ils acceptent moins facilement les messages marketing traditionnels et qu’ils préfèrent affirmer leur individualité, trouvant eux-mêmes leur
chemin et leur préférence, en s’appuyant sur les avis de
leur entourage – et quitte à tous se ressembler. En particulier, les killer-apps et autres équipements jugés « cool »
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 Ils constituent une population hétérogène, d’une part
en raison des écarts d’âge entre 50 et 80 ans, mais aussi
dans la mesure où les baby-boomers ont un rapport à la
consommation et aux technologies radicalement différentes de celui de leurs aînés.
3. Et les autres…
 Nés entre 1960 et 1980 ils ont aujourd’hui 30 à 50 ans.
Ce sont probablement les mieux compris et les mieux pris
en compte car les managers sont majoritairement dans
cette classe d’âge.
B. QUELS SONT LES LEVIERS
D’ADAPTATION DE LA RELATION CLIENT
AUX DIFFÉRENTES GÉNÉRATIONS
DE CLIENTS ?
4 leviers principaux permettent de s’adapter aux différentes générations de client :
1. L’offre de produits ou de services
Les besoins des uns et des autres étant différents (simplicité vs sophistication, prix vs durabilité, mode vs tradition, gestion active vs tranquillité, livraison en 24h…)
l’offre au sens large peut être déclinée ou adaptée de
sorte à ce que chacun y trouve son compte.
Au-delà, c’est la façon dont est présentée et marketée
l’offre qui peut faire l’objet d’adaptations multiples.
2. Process
Parfois les process diffèrent avec l’offre (par exemple,
les modalités de remboursement, de livraison, etc) parce
qu’ils en font partie intégrante, comme dans un programme VIP ou lorsqu’un bouquet de services est fourni
avec l’offre. Le Club Med offre à ses Great Members la
possibilité d’un check-out plus tardif. VERTU offre la réparation en cas de problème avec l’un de leurs téléphones.
La SNCF traite suivant un process distinct les demandes
de remboursement des clients adhérents au programme
« grand voyageur ». De la même manière, on peut imaginer privilégier, pour une cible jeune, une réponse instantanée quitte à les renvoyer vers des espaces de selfcare
dans lesquels ils sauront naviguer intuitivement.
3. Ton, mode relationnel
Au-delà de la technique, de l’organisation, des process
et des offres concoctées par le marketing, le mode relationnel entretenu entre une marque et ses clients est
un levier essentiel d’adaptation aux générations et aux
populations d’interlocuteurs. Les mutuelles sectorielles le
pratiquent depuis longtemps car elles sont généralement
attachées aux valeurs des institutions dont elles servent
les salariés.
4. Canaux
Différents canaux peuvent être mis en place pour satisfaire les attentes des différents clients. Une réclamation à
la Poste peut se faire dans un bureau, par téléphone, dans
un courrier ou sur Internet. Les clients d’Air Asia peuvent
faire parvenir simplement à la compagnie leur demande
en la saisissant dans Facebook.
• I l est également possible de laisser le client choisir quel
canal lui convient le mieux.
Les modes relationnels peuvent être adaptés aux canaux, en particulier si les équipes sont dédiées par canal.
Si une société d’assurance remarque que ses clients âgés
ont l’habitude d’utiliser le téléphone pour obtenir une attestation que, majoritairement, les autres clients téléchargent sur internet, il sera peut-être pertinent de mettre en
place une équipe privilégiant l’accompagnement, habituée à traiter avec des personnes âgées et sachant ainsi
appréhender, les sources d’inquiétudes, le mode relationnel et le champ lexical appropriés. Avant d’affûter ses
pratiques de rétention…
Les process maison seront déclinés sur chaque canal
de sorte à permettre une gestion unifiée (homogénéité
des traitements, continuité de l’information, clarté du
parcours client…) et en prenant en compte les profils de
clients et leurs besoins propres.
Principaux avantages :
•C
ette approche prend en compte naturellement la diversité des clients, qui tombent rarement parfaitement
dans les cases d’une segmentation comportementale
et ne constituent pas des générations homogènes.
• E lle n’impose pas de savoir identifier finement chaque
client par son âge : c’est lui qui, avec son choix d’offre et
de canal, s’oriente à l’endroit qui lui convient.
• E lle limite les frustrations de clients qui n’auraient pas
« accès à tout »
Principaux inconvénients :
• Une offre de service client potentiellement plus complexe à appréhender et qui impose de formuler des
parcours clairs et intuitifs.
• Un moindre contrôle des coûts puisque, avec la multiplication des canaux:
C. ET EN PRATIQUE ?
• les contacts peuvent arriver de toute part sans
qu’il s’agisse nécessairement de cannibalisation ;
Dans la réalité, mettre en œuvre une politique de relation client spécifiquement adaptée aux différentes générations semble complexe. Les process de gestion souvent
structurants, occupent déjà suffisamment de monde
sans avoir à les multiplier pour convenir à tous. Ils sont,
comme le représente notre schéma, proches du « cœur »
de l’entreprise (au sens du cœur d’un logiciel) donc peu
maléables. La plupart des réseaux bancaires ont fini par
adapter leurs process de gestion de découvert pour
prendre en compte les contraintes des étudiants, mais
cela relève de l’exception plus que de la règle. Même le
mode relationnel, qui devrait être la source première de
différenciation des services client, est encore bien souvent uniformément triste et particulièrement basique,
les services clients peinant à articuler et à faire vivre un
« ton » individualisé.
• les politiques de FCR sont exponentiellement
plus complexes à mettre en œuvre.
Comment, alors, faire face à la divergence croissante des
besoins et attentes des uns et des autres ?
1. Approche ouverte
Une approche progressive et pragmatique est possible.
Elle consiste à offrir une plateforme ouverte où chacun
trouve son compte, et à différencier des parcours logiques au sein de cette plateforme.
• L es offres de produits et services peuvent être organisées de sorte à offrir l’accès à différents canaux et process (bouquets de services).
• La difficulté à pousser la différenciation en fonction du
profil du client.
2. Approche intégrée
A l’inverse il est envisageable d’adopter une approche
verticale, comportant des univers relativement disjoints
du point de vue du client. Par exemple :
• les titulaires d’un contrat d’assurance auto avec option
« sérénité » bénéficieront d’un accès téléphonique privilégié, gratuit (la validation du numéro de police pouvant être faite sur un SVI), et géré par des conseillers
empathiques, patients et formés à comprendre les besoins propres d’appelants âgés.
•C
eux qui ont choisi l’option « tout-en-ligne » auront
un accès 1-click à l’ensemble des informations de leur
dossier, aux modifications de leur contrat, et pourront
recourir au chat si les FAQ et autres formulaires en
ligne ne se sont pas avérés suffisants pour traiter leur
demande.
Les process – par exemple ici, la vérification d’une nouvelle adresse et la ré-évaluation éventuelle de la prime
d’assurance – pourront être identiques mais traduits de
façon propre à chaque univers.
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Principaux avantages :
•C
ette approche permet de pousser assez loin la cohérence de chaque univers et de faire du service client
un réel axe de différenciation, en déclinant la proximité
d’une façon adaptée à chacun.
• E lle permet éventuellement une modulation tarifaire
en valorisant certains aspects coûteux du service client
(l’option « sérénité » pourrait coûter 3 euros par mois).
Principal inconvénient :
•U
n caractère rigide qui impose une réflexion poussée
en termes d’attentes client et d’organisation
L’une comme l’autre de ces deux approches trouve
des applications bien au-delà de l’adaptation aux générations. Elles permettent de s’adapter à un public plus
large, de convenir positivement au plus grand nombre
en sortant de la « taille unique », compromis désormais
dépassé.
Sources :
• Opinion way / KPMG : La Génération Y face à l’Entreprise » - Octobre 2010
La « génération Y » au travail : un péril jeune ? Jean Pralong, Rouen Business School
• INSEE
• Generations, William Strauss and Neil Howe, 1991
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