faire fonctionner les marchés au bénéfice des - value

Transcription

Evolution des SAE :
faire fonctionner
les marchés au bénéfice
des pauvres
Compte-rendu 2005
Par : Alexandra O. Miehlbradt et Mary McVay
Sous la direction de Jim Tanburn
Note : au cours des années précédentes, ce Compte-rendu portait sur le développement
des marchés de services d’appui aux entreprises (SAE) [NdT : « services pour le
développement des entreprises/SDE » dans les précédents Comptes-rendus]. Cette année, il
traitera davantage des moyens à mettre en place pour faire fonctionner les marchés de
manière plus favorable aux pauvres.
Co-financé par: SDC (Swiss Agency for Development and Cooperation)
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EVOLUTION DES SAE : FAIRE FONCTIONNER LES MARCHÉS AU BÉNÉFICE DES PAUVRES - COMPTE-RENDU 2005
ISBN 92-9049-407-7
Première édition 2005
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gratuitement à la même adresse.
Projet graphique : Valeria Morra, CIFOIT • Imprimé par le Centre international de formation de l’OIT, Turin Italie
EVOLUTION DES SAE : FAIRE FONCTIONNER LES MARCHÉS AU BÉNÉFICE DES PAUVRES
Editorial, par Jim Tanburn
Quelles approches adopter pour obtenir les meilleurs résultats possibles avec le peu de fonds disponibles pour
l’aide au développement ? Pour bien répondre à cette question, il faut du temps. Or le temps est la ressource la plus
rare pour bien des professionnels du développement. Ce Compte-rendu propose un tour d’horizon rapide mais
complet des actions et des réflexions qui ont vu le jour au cours de l’année écoulée, au sein d’organismes très
variés à travers le monde. Nous espérons qu’il contribuera à l’articulation logique de vos travaux. Pour cela, il
importe d’aller au-delà des réactions à chaud à l’égard des erreurs du passé, pour retenir les concepts qui se sont
avérés efficaces – et continuent à fonctionner.
Ces exemples de succès ne se limitent pas à l’univers de l’aide au développement : des experts du monde de
l’éducation, de la santé et d’autres secteurs mettent en lumière une gamme étendue de prestations de services aux
pauvres par le secteur privé. Contrairement à une idée reçue très répandue par le passé, les pauvres préfèrent
parfois ce type de services aux prestations publiques gratuites : de bénéficiaires, ils deviennent clients et disposent
alors d’un droit de contrôle accru. A cet égard, beaucoup d’hypothèses qui sous-tendent les actions de
développement n’ont jamais été réellement thématisées ni remises en question. En voici quelques exemples :
n La prestation à grande échelle de services gratuits et de qualité constitue un objectif réaliste pour les politiques
publiques.
n Les politiques et les réglementations sont toujours mises en œuvre de façon transparente et logique.
n Les réformes, et plus généralement les résultats, sont réalisé(e)s par des institutions, et non par des individus.
n Il existe des méthodologies, approches et outils « universels », efficaces dans toutes les situations.
Ces derniers temps, on observe une remise en question d’un certain nombre de ces assertions, et c’est sur cette
tendance que se penche le Compte-rendu de cette année. Par exemple, une hypothèse encore récemment répandue
prétendait que les prestataires de services privés (en particulier les négociants) visaient exclusivement les profits
immédiats et étaient peu fiables parce qu’absolument incapables d’adopter des perspectives à long terme. A
présent, des points de vue plus nuancés et réfléchis apparaissent dans de nombreux projets. Prenons l’exemple des
filières1 : certains négociants s’avèrent capables de toucher les populations pauvres des zones rurales et de leur
offrir une gamme de services de manière plus efficiente que nous, les professionnels du développement.
En effet, parmi les tendances les plus positives du moment, on note un intérêt croissant pour la nature complexe
des réalités observées. Puisque la recherche arrive à des conclusions similaires sur de nombreux marchés de
services, nous devons dégager les éléments communs à même d’informer les professionnels intervenant dans
différentes disciplines, afin qu’ils puissent tirer les leçons des succès et des erreurs de chacun. C’est le sens du mot
d’ordre de cette année : « Faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres ».
Il s’agit cependant d’un concept très vaste, sans doute difficile à intégrer dans les structures actuelles de la
communauté de l’aide au développement. Un concept qui dépasse les limites des différents secteurs techniques et
administratifs peut-il représenter une valeur ajoutée ? Néanmoins, et bien qu’il s’agisse d’un domaine nouveau2,
certaines tendances apparaissent déjà très marquées.
Les pouvoirs publics dans les pays en développement jouent un rôle intéressant dans le développement des
marchés. La perception du potentiel de marché et les conceptions sur la façon de l’exploiter varient énormément
d’un ministère et d’un secteur à l’autre. Il s’agit là d’une opportunité majeure pour les organisations de
développement : stimuler les échanges intersectoriels d’expériences sur les moyens de faire fonctionner les
marchés au bénéfice des pauvres. Les politiques et réglementations, visant par exemple à créer un environnement
équitable et compétitif, sont essentielles, de même que le maniement ciblé et efficient des subventions.
1
NdT : « chaînes de valeur » dans les précédents Comptes-rendus
2
Le site www.mmw4p.org pourra servir de référence pour les acquis dans ce domaine.
COMPTE-RENDU 2005
iii
Les bailleurs de fonds cherchent à financer des programmes de plus en plus importants, et les interventions de
développement des marchés répondent à ce besoin. Par exemple, ces interventions peuvent impliquer des
campagnes à grande échelle et des réformes politiques, ou cibler l’éducation et l’information de masse des
consommateurs. De même, les programmes de chèques-conseil visant exclusivement le développement des
marchés de services sont à ce jour encore rares, et leur potentiel mérite d’être examiné.
La mesure des résultats revêt une importance sans précédent. Un certain nombre de projets initialement conçus
pour développer les marchés des SAE3 ont maintenant atteint un niveau de développement tel qu’ils peuvent servir
de bancs d’essai pour des méthodologies d’analyse des impacts systémiques. Quelles ont été les évolutions à long
terme des systèmes de marché, au-delà des simples impacts à court terme beaucoup plus aisés à quantifier ?
Ce Compte-rendu apporte les premières réponses, mais certaines questions requièrent des années d’analyse et de
réflexion. La combinaison d’événements, tels que le séminaire annuel sur les SAE, de documents tels que ce
Compte-rendu, et de divers sites web (référencés dans ce document) a initié d’importants échanges de
connaissances entre les organisations. Nous tenons à remercier tous ceux qui ont documenté la rédaction de ce
Compte-rendu : leur enthousiasme et leur volonté de tirer les leçons des expériences passées ont été bienvenus.
J’espère que nous saurons maintenir cette dynamique dans les années à venir.
Je tiens à remercier tout particulièrement la Direction du développement et de la coopération du Département
fédéral des affaires étrangères suisse (DDC). Merci également au Centre de formation international de l’OIT à Turin,
qui a cette année encore hébergé le séminaire et a contribué aux coûts de cette publication.
Pour la sixième année consécutive, nous devons ce Compte-rendu à l’énergie extraordinaire d’Aly Miehlbradt et de
Mary McVay, qui ont assimilé un immense corpus de documentation pour le compiler en un document lisible et
utile. Le résultat est original et moderne, et je suis certain que vous en apprécierez la lecture.
Jim Tanburn
[email protected]
3
« SDE » dans le précédent compte-rendu
iv
COMPTE-RENDU 2005
Remerciements
Les auteurs remercient les praticiens, les chercheurs et les bailleurs de fonds pour leur travail considérable, leur
esprit novateur et leur implication souvent très personnelle, dont nous tentons de rendre compte dans ce
Compte-rendu. Leur souci de partager l’information sur leurs programmes, leurs innovations, leurs difficultés et
leurs acquis est apprécié de tous. Nous souhaitons remercier la Direction suisse du développement et de la
coopération (DDC), qui a financé la rédaction et la publication de ce document. Nous remercions tout spécialement
Jim Tanburn d’avoir pris l’initiative de ce manuel et d’avoir apporté son appui professionnel et personnel au cours
de son élaboration et de sa révision annuelle. Sa volonté de partager des idées et de discuter des stratégies, ainsi
que son esprit critique dans l’analyse des évolutions marquantes du secteur, nous ont été d’une aide précieuse.
Merci à Kristen Gray, qui a recherché l’information, nous a apporté son aide pour la rédaction des encadrés
d’exemples et a élaboré la bibliographie ainsi que d’autres annexes essentielles. Ses heures de travail méticuleux
ont grandement contribué à la production du présent document. Merci également à Monica Phillips, notre réviseuse,
qui a veillé à la clarté et à la correction de chaque graphique, encadré, note, titre et phrase. Nous tenons enfin à
remercier nos époux pour leur soutien tant technique que personnel. L’édition de cette année est dédiée aux
millions de personnes vivant dans la pauvreté dans le monde ainsi qu’aux dirigeants et aux praticiens qui œuvrent
pour éradiquer ce fléau.
Alexandra Miehlbradt
Mary McVay
Consultantes en développement de marché
Traduction française réalisée par le Gret, Paris, novembre 2005.
COMPTE-RENDU 2005
v
Table des matières
Editorial...........................................................................................iii
Remerciements ................................................................................v
Table des matières .........................................................................vii
Table des exemples ..........................................................................x
Illustrations ...................................................................................xiii
Sigles............................................................................................. xiv
1.
Introduction ..............................................................................1
1.1.
Exemples et résultats de projets matures ..................................................................... 6
1.2.
Le Compte-rendu 2005 ................................................................................................... 6
1.2.1. Tendances mondiales et approche M4P : comment faire fonctionner
les marchés au bénéfice des pauvres ................................................................. 6
1.2.2. Acquis en matière de conception et de mise en œuvre de programmes .........6
1.2.3. Développement des marchés de services de santé, de distribution d’eau,
d’assainissement et d’éducation destinés aux pauvres .....................................7
1.2.4. Défis lancés au secteur ........................................................................................ 7
2.
Tendances mondiales et approche M4P : comment faire
fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres ....................8
2.1.
Faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres : l’approche..........................8
2.2.
Mondialisation et compétitivité .................................................................................... 11
2.3.
L’environnement des affaires ....................................................................................... 15
2.3.1. Influencer l’environnement des entreprises : enjeux et implications ..............15
2.3.2. Le processus d’évolution des politiques...........................................................16
2.4.
Qui contrôle le marché ? .............................................................................................. 17
COMPTE-RENDU 2005
vii
3.
Nouveaux acquis en matière de conception et de mise
en œuvre de programmes .......................................................21
3.1.
Etude de marché et conception des programmes ......................................................21
3.1.1. Analyse de filière – Sélection de sous-secteurs et intégration d’éléments
analytiques ......................................................................................................... 22
3.1.2. Placer les pauvres au cœur des processus d’étude de marché et
de conception de programme ........................................................................... 23
3.1.3. Comprendre la demande ................................................................................... 26
3.1.4. Avantages des approches participatives et progressives de l’étude
de marché et de la conception de programme ................................................26
3.1.5. Etude de marché pendant la phase de mise en œuvre du programme ..........28
3.2.
Développement des filières.......................................................................................... 29
3.2.2. Les relations d’influence sur les marchés .........................................................30
3.2.3. Renforcement des liens d’affaires : quels interlocuteurs ? ..............................34
3.2.4. Renforcement des liens d’affaires : quelles méthodes ?..................................38
3.2.5. Augmentation de la portée et de la pérennité par une approche plus
systémique du développement de filière..........................................................42
3.3.
Marchés de services intersectoriels aux entreprises ..................................................47
3.4.
Transition vers le développement de marché systémique .........................................48
3.5.
Mesure des performances et évaluation de l’impact ..................................................53
3.5.1. Enseignements tirés de différentes disciplines ................................................54
3.5.2. Mesure des nombreuses dimensions de la pauvreté ......................................55
3.5.3. Suivi des marchés principaux et des marchés de services d’appui ................56
3.5.4. Relier l’étude de marché, la conception, la mise en œuvre, le suivi et
l’étude d’impact.................................................................................................. 58
4.
Toucher les populations très pauvres et très vulnérables.......60
4.1. Faire fonctionner les marchés de services d’appui agricoles au bénéfice
des pauvres................................................................................................................... 60
4.1.1. La vulgarisation agricole devient marché – De la vulgarisation agricole
au développement de filières par la spécialisation des services .....................61
4.1.2. La course aux normes de qualité : répondre aux exigences en matière
de traçabilité, de contrôle qualité, de certification sociale et d’autres
normes de qualité .............................................................................................. 62
4.1.3. Offres globales de SAE par cultures spécifiques..............................................66
4.1.4. La perspective de la sécurisation des moyens d’existence .............................66
4.1.5. Le défi de l’information en zones rurales ..........................................................67
viii
COMPTE-RENDU 2005
4.2.
Reconstruction des marchés dans des situations de catastrophe naturelle ou
de conflit armé .............................................................................................................. 70
4.2.1. Défi et acquis dans la reconstruction de marchés perturbés...........................70
4.2.2. Situation post-catastrophe : reconstituer les actifs et relancer
les entreprises .................................................................................................... 75
4.2.3. Conflit et post-conflit : résoudre les problèmes relatifs aux tensions et
à l’insécurité ....................................................................................................... 75
4.3.
Les situations de pauvreté extrême : initier les entreprises et alimenter
les marchés naissants................................................................................................... 77
4.3.1. Les acquis des initiatives ciblant les populations en situation
de pauvreté extrême.......................................................................................... 77
4.3.2. Intégration des femmes à faibles revenus dans les marchés ..........................82
4.3.3. Toucher les ménages affectés par le VIH/SIDA ................................................83
4.3.4. Approches orientées marché pour cibler les communautés rurales isolées.....85
5.
Développement des marchés des services de santé,
de distribution d’eau, d’assainissement et d’éducation
destinés aux pauvres ..............................................................89
5.1.
Caractéristiques des marchés privés de la santé, de l’eau, de l’assainissement et
de l’éducation................................................................................................................ 90
5.2.
Renforcement des marchés privés de la santé, de l’eau, de l’assainissement et
de l’éducation................................................................................................................ 92
6.
Conclusion : un défi pour ceux qui veulent faire fonctionner
les marchés au bénéfice des pauvres......................................95
6.1.
Qui sommes-nous et quels principes entendons-nous défendre ? ............................95
6.2.
Comment approfondir notre base de connaissances et de compétences ? ..............96
6.3.
Comment venir à bout des résistances à l’approche M4P ?.......................................97
Annexes : sites web, formations et ressources .............................98
A.1.
Sites web....................................................................................................................... 98
A.2.
Sites sur le suivi et l’évaluation .................................................................................. 103
A.3.
Formations .................................................................................................................. 104
A.4.
Documents de référence sur l’approche M4P ...........................................................107
A.5.
Communauté de pratiques (M4P, filières et développement des marchés
de services d’appui).................................................................................................... 108
Bibliographie ................................................................................110
COMPTE-RENDU 2005
ix
Table des exemples
Exemple 1 :
Faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres : les avancées....................................3
Fintrac et l’USAID au Honduras .................................................................................................... 3
International Development Enterprises au Népal......................................................................... 4
Programme SEMA de l’OIT en Ouganda ...................................................................................... 4
Practical Action au Pérou .............................................................................................................. 5
Programme Kenya BDS de l’USAID.............................................................................................. 5
Exemple 2 :
L’approche M4P en pratique ...................................................................................................... 10
ComMark Trust en Afrique du Sud ............................................................................................. 10
Exemple 3 :
Renforcer la compétitivité des microentreprises...................................................................... 11
Triple Trust Organization (TTO) en Afrique du Sud ................................................................... 11
Exemple 4 :
Diversifier les produits des petits agriculteurs ......................................................................... 12
La GTZ en Tanzanie ..................................................................................................................... 12
Exemple 5 :
Analyser la compétitivité d’un pays .......................................................................................... 13
La Banque mondiale et IFC MPDF au Cambodge ...................................................................... 13
Exemple 6 :
Cibler un secteur présentant des opportunités de délocalisation ..........................................14
La GTZ et GFA aux Philippines.................................................................................................... 14
Exemple 7 :
Agir sur l’environnement des affaires pour favoriser la croissance du secteur privé
et des PE ...................................................................................................................................... 16
SBP en Afrique du Sud ................................................................................................................ 16
Exemple 8 :
Lutter contre la pauvreté par une action sur l’environnement des entreprises et des
interventions directes sur les marchés...................................................................................... 17
PrOpCom au Nigeria.................................................................................................................... 17
Exemple 9 :
Mettre en place des systèmes et des plates-formes de défense des intérêts des PE............18
Programme FIT SEMA de l’OIT en Ouganda.............................................................................. 18
Exemple 10 :
Contrer les déséquilibres mondiaux et locaux ......................................................................... 19
Supermarchés mondiaux et petits agriculteurs ......................................................................... 19
Exemple 11 :
Sélectionner des sous-secteurs ................................................................................................. 23
Le projet CRESCE de DAI au Brésil ............................................................................................. 23
Exemple 12 :
Analyse de filière dans le contexte de la mondialisation .........................................................24
USAID AMAP et le sous-secteur du cacao en Indonésie ...........................................................24
Exemple 13 :
Placer les pauvres au cœur de l’étude de marché .................................................................... 25
Projet BDS-MaPS d’IDE au Népal................................................................................................ 25
Exemple 14 :
Etudier la demande mondiale en produits spécifiques ............................................................27
Une étude de la Banque mondiale au Kenya.............................................................................. 27
Exemple 15 :
Etude de marché progressive et participative
en phases de conception et de mise en œuvre......................................................................... 29
SDCAsia et le sous-secteur du kaong aux Philippines ...............................................................29
x
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 16 :
Renforcer les filières agricoles ................................................................................................... 32
Programme Kenya BDS de l’USAID et le sous-secteur de la mangue ......................................32
Exemple 17 :
Accroître l’influence des PE sur le marché en renforçant la concurrence dans les filières ..........33
MEDA au Nicaragua..................................................................................................................... 33
Exemple 18 :
Qui contribue à faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres ? .............................35
Programme Ntinga LINK de World Education en Afrique du Sud .............................................35
Exemple 19 :
Groupement de prestataires de services d’appui aux systèmes productifs locaux...............37
Programme CABS de Mercy Corps en Azerbaïdjan ................................................................... 37
Exemple 20 :
Renforcer les relations à l’intérieur d’une filière ....................................................................... 39
SDCAsia aux Philippines ............................................................................................................. 39
Exemple 21 :
Renforcer les liens d’affaires ...................................................................................................... 41
Action for Enterprise et le sous-secteur du karité au Mali .........................................................41
Exemple 22 :
Développer le marché des services de prospection de marché et
de développement de produits .................................................................................................. 43
Aid to Artisans et AGEXPRONT au Guatemala .......................................................................... 43
Exemple 23 :
Renforcement des marchés de services d’appui aux filières ...................................................47
MEDA et l’ECDI au Pakistan, et Kenya BDS ................................................................................ 47
Exemple 24 :
Développer des marchés de services aux entreprises avec une stratégie
de désengagement préétablie.................................................................................................... 49
KATALYST, Bangladesh .............................................................................................................. 49
Exemple 25 :
Opérer la transition vers le développement de marchés favorables aux pauvres .................51
MEDA-Global, IDE International, initiative PROGRESS de la GTZ au Bangladesh,
MPDPIP en Inde, TTO en Afrique du Sud ................................................................................... 51
MEDA-Global ............................................................................................................................... 51
IDE International .......................................................................................................................... 52
Initiative PROGRESS de la GTZ au Bangladesh.......................................................................... 52
MPDPIP en Inde ........................................................................................................................... 53
TTO en Afrique du Sud................................................................................................................ 53
Exemple 26 :
Mesure des nombreuses dimensions de la pauvreté ...............................................................55
L’ONUDI et la GTZ........................................................................................................................ 55
Exemple 27 :
Suivi et évaluation des marchés principaux et des marchés de services d’appui .................56
Approche PRISM d’IDE en Inde et au Népal............................................................................... 56
Exemple 28 :
Relier le suivi et l’évaluation avec l’étude de marché, la conception et la mise en œuvre....58
Programme Kenya BDS de l’USAID............................................................................................ 58
Exemple 29 :
Services commerciaux de vulgarisation agricole qui touchent les pauvres...........................63
Practical Action au Pérou ............................................................................................................ 63
Exemple 30 :
Certification biologique des petits producteurs de coton .......................................................64
Agrocel, Vericott Ltd., International Resources for Fairer Trade et Traidcraft en Inde .............64
COMPTE-RENDU 2005
xi
Exemple 31 :
Développer des marchés commerciaux pour les services de certification sociale
et biologique................................................................................................................................. 65
La GTZ au Vietnam ...................................................................................................................... 65
Exemple 32 :
Offres globales de services......................................................................................................... 66
Mahindra and Mahindra en Inde ................................................................................................. 66
Exemple 33 :
La perspective de sécurisation des moyens d’existence dans le développement agricole
orienté marché ............................................................................................................................. 68
IDE Viet Nam ................................................................................................................................ 68
Exemple 34 :
Les acquis dans le domaine des services d’information en zones rurales..............................71
Programme FIT SEMA de l’OIT en Ouganda.............................................................................. 71
Exemple 35 :
Relancer les marchés agricoles après une
catastrophe naturelle.................................................................................................................. 72
Fintrac et l’USAID au Honduras .................................................................................................. 72
Exemple 36 :
Les phases de reconstruction des entreprises dans les communautés touchées
par le tsunami.............................................................................................................................. 74
Programme Aceh Recovery de Mercy Corps en Indonésie.......................................................74
Exemple 37 :
Reconstitution des actifs et redémarrage des entreprises dans les communautés
touchées par le tsunami ............................................................................................................. 75
ARC en Thaïlande ........................................................................................................................ 75
Exemple 38 :
Reconstruire les marchés dans les situations post-conflit ......................................................76
ARC, Making Cents, CARE, World Vision, CRS et Search for Common Ground
en Sierra Leone............................................................................................................................ 76
Exemple 39 :
Aider des personnes handicapées à accéder à des compétences économiquement
exploitables et à des moyens financiers ................................................................................... 79
La NUDIPU et APT Enterprise Development en Ouganda .........................................................79
Exemple 40 :
Relier les populations rurales isolées aux marchés ..................................................................... 80
Conservation International au Botswana et au Guatemala ........................................................80
Exemple 41 :
Toucher les femmes pauvres gérant des microentreprises à domicile...................................81
MEDA et l’ECDI au Pakistan......................................................................................................... 81
Exemple 42 :
Aborder les problèmes sociaux et économiques des ménages affectés par le VIH/SIDA...........84
Tuokoe Binti Zetu et Kenya BDS au Kenya ................................................................................. 84
Exemple 43 :
Aider les éleveurs ruraux isolés à diversifier leurs activités économiques ............................87
Mercy Corps et PACT en Mongolie............................................................................................. 87
Exemple 44 :
Aider les écoles privées à mieux servir les pauvres ................................................................. 91
CfBT en Inde................................................................................................................................. 91
Exemple 45 :
Stimuler le marché de l’assainissement.................................................................................... 93
IDE au Viet Nam ........................................................................................................................... 93
Exemple 46 :
Renforcer les capacités des sages-femmes indépendantes.....................................................94
CMS en Ouganda......................................................................................................................... 94
xii
COMPTE-RENDU 2005
Illustrations
Schémas
1.
Dimensions clés du marché ................................................................................ 9
2.
L’approche M4P et ses relations avec les autres secteurs du
développement .................................................................................................. 10
Tableaux
1.
Etapes du développement de filière.................................................................. 31
2.
Comment développer des filières ? .................................................................. 44
3.
Développement direct de filière contre développement de marchés
de services d’appui commerciaux..................................................................... 45
COMPTE-RENDU 2005
xiii
Sigles
AFE
Action for Enterprise
AGCS
Accord général sur le commerce des services
AMAP
Accelerated Microenterprise Advancement Project, initiative de l’USAID pour le développement
accéléré des microentreprises
ARC
American Refugee Committee International / Comité international américain pour les réfugiés
Asdi
Agence suédoise de coopération internationale au développement
AVE
Aussenhandelvereinigung / Association allemande pour le commerce extérieur de détail
BMF
Bogra Medium Forum / Forum des médias de Bogra
BMZ
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung / ministère fédéral
allemand de la Coopération et du Développement économiques
CABS
Cluster Access to Business Services / Projet d’accès groupé aux services d’appui aux entreprises
CDA
Centro de Desarollo de Agronegocios / Centre de développement agro- alimentaire
CI
Conservation International
DEL
développement économique local
DFID
Department for International Development / département britannique pour le Développement
international
ECDI
Entrepreneurship and Career Development Institute (Pakistan) / Institut pour le développement
entrepreneurial et professionnel
GTZ
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit / Agence allemande pour la coopération
technique
IDE
International Development Enterprises, ONG internationale pour le développement d’entreprises
IRFT
International Resources for Fairer Trade (ONG indienne) / Ressources internationales pour le
commerce équitable
K-REP
Kenya Rural Enterprise Program / Programme kenyan d’aide aux entreprises rurales
M4P
« Making Markets Work for the Poor » / faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres
MAPP
Method for Impact Assessment of Poverty Alleviation Projects / méthode d’évaluation de
l’impact des projets de réduction de la pauvreté
MART
Marketing and Research Team (Inde) / Equipe de marketing et de recherche
MEDA
Mennonite Economic Development Associates (Canada) / Association mennonite pour le
développement économique
MKV
Mahindra Krishi Vihar (Inde) / Réseau de distribution d’intrants agricoles Mahindra Krishi Vihar
xiv
COMPTE-RENDU 2005
MPDF
Mekong Private Sector Development Facility / Fonds de développement du secteur privé du
Mékong
MPDPIP
Madhya Pradesh District Poverty Initiatives Project (Inde) / Projet Madhya Pradesh d’initiatives
locales de réduction de la pauvreté
NUDIPU
National Union of Disabled People of Uganda / Union nationale des personnes handicapées en
Ouganda
OIT
Organisation internationale du travail
ONG
organisation non gouvernementale
PE
petites entreprises
PID
personne initialement défavorisée
PME
petites et moyennes entreprises
PRISM
Poverty Reduction through Irrigation and Smallholder Markets / Approche de réduction de la
pauvreté par l’irrigation et le développement de marché pour les petits propriétaires
PrOpCom
Promoting Pro-Poor Opportunities through Commodity and Service Markets (Nigeria) /
Programme de promotion d’opportunité pour les pauvres par le développement de marchés de
biens et de services
PSNB
produits sylvicoles non-bois
SAE
services d’appui aux entreprises
SECAP
Soil Erosion Control and Agro-forestry Project (Tanzanie) / Projet pour le contrôle de l’érosion
des sols et l’exploitation sylvo-agricole
SEMA
Small Enterprise Media in Africa / Médias des petites entreprises en Afrique
SFI
Société financière internationale, membre du groupe de la Banque mondiale
SMC
stratégies de marché commerciales
SMEDSEP
Small and Medium Enterprise Development for Sustainable Employment Program (Philippines) /
Programme de développement des petites et moyennes entreprises pour le soutien d’emplois
durables
SWOT
strengths, weaknesses, opportunities, and threats / analyse des forces, faiblesses, opportunités
et menaces
TI
technologies de l’information
TTO
Triple Trust Organization
ULT
Usambara Lishe Trust
UPMA
Uganda Private Midwives Association / Association ougandaise des sages-femmes
indépendantes
USAID
Agence américaine pour le développement international
WE
World Education
COMPTE-RENDU 2005
xv
1. Introduction
Les marchés ont un potentiel considérable de création
de pauvreté, mais aussi de réduction de la pauvreté.
Un nombre croissant d’initiatives internationales de
développement, visant la croissance économique et/ou
la réduction de la pauvreté, tentent d’orienter les
marchés de façon à ce que leur fonctionnement profite
davantage aux pauvres. Ces initiatives s’efforcent
d’initier un changement radical dans l’environnement
des entreprises en vue d’ouvrir les marchés à la
croissance du secteur privé et à la participation des
petites entreprises (PE). Elles renforcent la
compétitivité des économies des pays en
développement en favorisant l’intégration des petits
producteurs dans des filières disposant de débouchés
sur les marchés mondiaux. Elles aident les petits
producteurs à tirer le meilleur parti de la participation à
ces marchés mondiaux, en élaborant des solutions
commerciales pour supprimer les barrières qui
excluent ces petits producteurs des marchés à forte
valeur ajoutée. Enfin, elles militent en faveur d’une
réorientation des programmes et des politiques pour
améliorer les conditions d’existence des pauvres en
matière de santé, d’assainissement, d’éducation, etc.,
par l’appui à des systèmes de marchés locaux dominés
par des petits prestataires. Ces initiatives d’éradication
de la pauvreté peuvent être regroupées sous
l’appellation générale de « Faire fonctionner les
marchés au bénéfice des pauvres » (M4P1), qui est le
thème principal du Compte-rendu 2004-2005. Ce
document esquisse le cadre général M4P et présente
les enseignements pratiques tirés d’une large gamme
d’expériences dans le secteur du développement,
mettant en lumière des démarches intéressantes de
développement de marché en faveur des pauvres.
De nombreux secteurs de l’aide au développement
exercent une action sur le développement des marchés
en vue de permettre aux pauvres de tirer parti de leur
fonctionnement. Ces communautés de pratiques, dont
les activités se recoupent, procèdent d’un intérêt
croissant pour la capacité des marchés à favoriser non
seulement le développement des petites entreprises,
mais également le développement agricole, le
1
développement économique local, la sécurité des
moyens d’existence, la disponibilité des emplois et leur
qualité, l’accès à la santé et à l’éducation, et l’offre de
biens de consommation abordables pour les pauvres.
Elles préconisent des approches systémiques du
développement des marchés, orientées sur
l’intégration des petites entreprises et la réduction de la
pauvreté. Ces approches s’articulent notamment (mais
pas exclusivement) autour des thèmes suivants :
Environnement propice au développement des
entreprises : on observe parmi les bailleurs de fonds et
les chercheurs un intérêt renouvelé pour la promotion
d’un environnement propice à la croissance
économique, mettant l’accent sur une croissance
favorable aux pauvres. Les initiatives dans ce domaine
se concentrent sur les politiques, les réglementations
et les pratiques entrepreneuriales qui favorisent
l’intégration des économies en développement dans
l’économie mondiale, à des conditions qui bénéficient
aux économies locales, appuient leur développement
et contribuent à la réduction de la pauvreté.
L’ouverture des marchés constitue un thème central.
Rendre les systèmes de marché plus favorables aux
pauvres, ou faire fonctionner les marchés au bénéfice
des pauvres (M4P) : l’approche M4P trouve en partie
sa source dans l’ambitieux Objectif du Millénaire pour
le développement, énoncé par les Nations Unies, de
réduire de moitié la pauvreté extrême d’ici 2015.
L’approche M4P cherche à « accélérer la croissance
favorable aux pauvres, en renforçant les retombées qui
sont importantes pour eux en tant qu’entrepreneurs,
employés ou consommateurs sur les marchés2 ». Elle
couvre les marchés locaux, mais aussi nationaux,
régionaux et internationaux. Les changements au
niveau des politiques, réglementations et pratiques
entrepreneuriales influant sur l’environnement des
entreprises sont partie intégrante de cette approche.
L’objectif de ces projets est de modifier la structure et
les caractéristiques des marchés en vue d’accroître la
participation des pauvres, à des conditions qui leur
soient favorables3.
Pour des raisons de clarté, le sigle anglais correspondant à l’expression « Making Markets Work for the Poor » a été conservé
dans ce document.
2
DFID 2005.
3
Ibid. ; Ferrand et al. 2004 ; GTZ 2005 ; Asdi 2004.
COMPTE-RENDU 2005
1
Développement des filières ou liens d’affaires : de
nombreuses organisations concentrent leurs efforts de
développement du secteur privé sur des marchés
principaux (par exemple l’horticulture, les produits
agricoles, les matières plastiques ou le tourisme). Ces
initiatives visent l’amélioration de la compétitivité
internationale de certaines filières dans les régions
cibles et l’intégration des petites entreprises dans ces
marchés viables, à des conditions favorables aux
pauvres4. La désignation de ces marchés varie d’une
organisation à l’autre : on y fait notamment référence
par les expressions « marchés de produits »,
« sous-secteurs », ou « filières »5. Quel que soit le nom
qu’on leur donne, ces marchés principaux sont ceux
où les PE s’approvisionnent en facteurs de production
et vendent leurs produits et services aux
consommateurs finaux.
Biens et services publics (santé, éducation,
assainissement, etc.) fournis par le secteur privé : les
soins de santé, l’éducation, l’assainissement,
l’électricité et d’autres services élémentaires
contribuant à la réduction de la pauvreté sont
traditionnellement considérés comme des biens et
services publics, car ils impliquent des investissements
communs à grande échelle, et parce qu’ils bénéficient
à la société toute entière. Parallèlement, dans la plupart
des économies en développement, des marchés privés
ont vu le jour pour combler les immenses lacunes de
capacités des pouvoirs publics, incapables à eux seuls
de garantir à tous, notamment aux pauvres, l’accès à
ces services. Souvent, les principaux vecteurs privés
de prestation des services de santé, d’éducation et
d’assainissement aux pauvres sont des petites
entreprises. De nouvelles initiatives appuient ces
marchés locaux pour améliorer la qualité de ces
services et en accroître l’accessibilité pour les
populations pauvres.
Ces communautés de pratiques se sont constituées à
partir de nombreux secteurs du développement,
mettant en commun diverses théories et expériences
de lutte contre la pauvreté. Le Compte-rendu
4
Question clé
Qu’est-il advenu des SAE et des enseignements
tirés du développement des marchés des SAE ?
Le domaine des services d’appui aux entreprises
(SAE)6 et du développement des marchés des
SAE a été intégré dans les cadres qui s’attachent
de façon plus générale au développement de
marché et à l’éradication de la pauvreté. Chacun
reconnaît l’importance des SAE et du
développement des marchés des SAE, mais ces
concepts sont intégrés de différentes façons,
sous diverses appellations. La terminologie du
développement des marchés des SAE s’efface
progressivement devant un vocabulaire
expliquant comment le développement des
marchés peut permettre aux pauvres de
bénéficier des fruits de la croissance. Ce que
l’on nommait « marchés des SAE » est de plus
en plus désigné par les termes « marchés de
services aux entreprises », « solutions
commercialement viables » ou « marchés de
services d’appui7 ». Parallèlement à cette
évolution terminologique, comment les
praticiens veillent-ils à ce que les acquis sur la
façon de stimuler les marchés compétitifs, et
d’éviter la création de distorsions et des
relations de dépendance, soient traduits et
appliqués, et continuent à progresser ?
2004-2005 entend faire le point sur cette récente
évolution des mentalités, tout en présentant des
exemples pratiques et des acquis en matière de
développement de marché favorable aux pauvres. Il se
penche également sur des approches globales de
stimulation et de renforcement des marchés, intégrées
dans le cadre général M4P. Les initiatives de
développement du secteur privé et des PE se sont
heurtées par le passé à au moins deux types de limite.
GTZ 2004b ; http://www.sdc-valuechains.ch/USAID 2005 ; DDC 2004, 2005 ; Lusby et Panlibuton 2004 ; Panlibuton et Meyer
2004 ; Sebstad et Snodgrass 2004.
5
DFID 2005 ; Ferrand et al. 2004 ; http://www.actionforenterprise.org ; http://www.sdc-valuechains.ch ; USAID 2005a.
6
BDS en anglais, traduit par SDE dans le précédent compte-rendu
7
Ndt : « Support markets » en anglais. C’est le terme le plus utilisé dans le Reader 2005, traduit ici par « marchés de services
d’appui ». L’évolution terminologique (de « BDS markets » à « support markets ») est très marquée en anglais, alors que le
terme français reste quasiment identique.
2
COMPTE-RENDU 2005
D’un côté des « réformateurs distants » s’intéressent à
l’évolution générale des politiques d’ouverture des
marchés, partant du principe que les marchés
fonctionneront d’eux-mêmes une fois que certains
obstacles auront été balayés8. En pratique, toutefois,
les marchés faibles des pays en développement ne
sont pas en mesure de réagir assez rapidement aux
opportunités, en raison de l’insuffisance des capacités
et des liens d’affaires9. D’un autre côté, des
« intervenants impulsifs » recherchent des résultats
rapides en travaillant directement avec des entreprises
pour améliorer les performances individuelles de ces
dernières10. Ces approches ont abouti à des
changements limités dans l’espace et le temps, sans
effets significatifs sur la pauvreté systémique à l’échelle
d’une société. L’approche M4P appelle ces
« intervenants impulsifs » à adopter une vision à long
terme, plus systémique. Elle appelle également les
« réformateurs distants », non seulement à réformer
l’environnement habilitant des entreprises, mais
également à stimuler et à renforcer activement les
marchés faibles, où les pauvres sont dans l’impasse,
souvent démunis face à la concurrence internationale
et aux crises d’échelle mondiale.
Ce Compte-rendu présente l’approche M4P en théorie
et en pratique, en se concentrant sur trois principaux
types de marchés qui ont fait l’objet d’activités
importantes en 2004-2005 :
Filières qui intègrent ou peuvent intégrer les petites
entreprises : marchés principaux sur lesquels les
produits des petites entreprises sont offerts aux
consommateurs finaux. Il s’agit généralement de
filières de production dans des domaines tels que
l’horticulture, les produits agricoles, les articles
d’artisanat, l’habillement et les matières plastiques. Des
innovations récentes ciblent des filières de services et
de commerce de détail tels que la construction, le
tourisme, les technologies de l’information et les
épiceries de quartier.
Marchés de services d’appui aux filières : marchés de
biens et de services qui aident les petites entreprises à
participer aux filières et à en tirer des bénéfices 11. Il
s’agit à la fois de marchés de services tarifés, tels que
la conception de produit ou le conseil en qualité, et de
services qui sont intégrés dans une offre globale en
échange des produits d’une filière – par exemple, les
spécifications de conception et les conseils de
production d’un acheteur à un petit fournisseur.
Exemple 1 : Faire fonctionner les marchés au bénéfice des
pauvres : les avancées
Fintrac et l’USAID au Honduras
L’USAID et Fintrac ont lancé le projet « Centro de Desarollo de Agronegocios » (CDA) en
2001 pour relancer les marchés agricoles honduriens dévastés par le passage de l’ouragan
Mitch en 1998. La première phase visait des résultats rapides et significatifs, grâce à une
assistance technique à effet immédiat et à la création de liens d’affaires. Dans la seconde
phase, orientée sur la pérennisation, il s’agissait de transférer au secteur
privé la fourniture des services d’assistance technique, des intrants et
des technologies répondant à des besoins récurrents. Le CDA a
développé la capacité d’acteurs déjà présents sur le marché en mettant
en place des relations « gagnant-gagnant ». En trois ans à peine, le projet est parvenu à
relancer les marchés agricoles au bénéfice de milliers de petits agriculteurs, tout en
consolidant et en développant les systèmes de marché. Les revenus des agriculteurs ont
progressé de plus de 100 % la première année et de 200 % l’année suivante.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.microlinks.org.
Source : Chalmers, Field et Downing 2005.
8
Ferrand et al. 2004
9
Ndt : « Market linkages » en anglais. Ce terme désignant les liens entre acteurs du marché est traduit dans ce document par
“liens d’affaires”.
10
Ferrand et al. 2004
11
Parfois appelés « solutions commercialement viables », « marchés de services aux entreprises » et/ou « services intégrés »,
anciennement appelés « services d’appui aux entreprises ou de développement d’entreprises ».
COMPTE-RENDU 2005
3
International Development Enterprises
au Népal
Depuis 1993, International Developpement
Enterprises (IDE) Népal aide des agriculteurs
disposant de toutes petites surfaces cultivables
dans des régions rurales isolées à accroître leur
production pour passer de l’agriculture de
subsistance à la production commerciale. A
l’origine, IDE se concentrait sur les marchés
d’intrants agricoles, en particulier sur la
micro-irrigation. Dans le cadre d’une récente
initiative financée par l’USAID, IDE a développé et
commercialisé des offres d’intrants commerciaux
plus complètes, adaptées aux besoins des petits
agriculteurs et a mis ces agriculteurs en relation
avec des acheteurs, pour les aider à cultiver et à
vendre des produits maraîchers à plus forte valeur
ajoutée. Le marché complexe ciblé par IDE
comprend 333 agriculteurs leaders, 91 vétérinaires
ruraux, 163 négociants en légumes, 224
installateurs de systèmes d’irrigation, 25 vendeurs
de pompes à eau et 2 fabricants de pompes. Tous
sont des PE. L’an passé, les nouveaux agriculteurs
cibles, qui ne tiraient en moyenne que 39 dollars
de leurs cultures maraîchères avant d’intégrer le
programme, ont vu leurs revenus multipliés par
sept : ils gagnaient 323 dollars en moyenne après
seulement un an de recours aux services appuyés
par le projet.
Pour de plus amples informations, consulter
http://www.ideorg.org et http://www.bdsknowledge.org
(recherche par « IDE » et « Nepal »).
Sources : Bista 2004a, 2004b.
4
COMPTE-RENDU 2005
Programme SEMA de l’OIT en Ouganda
Le projet SEMA (Small Enterprise Media in
Africa) de l’OIT, financé par l’Asdi (Agence
suédoise de coopération internationale au
développement), appuie la diffusion de
programmes pour les petites entreprises sur des
radios commerciales africaines, offrant aux
pauvres un instrument de défense des intérêts de
leurs entreprises. A l’échelle nationale, 75 % des
auditeurs des stations de radio (appartenant dans
leur grande majorité aux deux tiers inférieurs de
la pyramide des revenus en Ouganda) écoutent
régulièrement les émissions pour les petites
entreprises, un concept lancé par le programme
FIT en 1999. Le taux d’écoute dans les catégories
sociales les plus pauvres est de 65 %, réparti à
égalité entre les hommes et les femmes. Les
émissions fournissent des informations utiles,
par exemple sur les liens d’affaires, et des
services de défense des intérêts des petites
entreprises. La majorité des auditeurs jugent ces
émissions « très utiles » ou « assez utiles » pour
leurs entreprises, et un tiers d’entre eux disent
avoir développé leurs activités grâce à la mise en
pratique de conseils entendus à la radio.
http://www.bdsknowledge.org (recherche par « FIT SEMA »)
Source : OIT 2004.
Practical Action au Pérou
En s’appuyant sur diverses sources de financement, Practical Action (anciennement Intermediate Technology
Development Group, ITDG) travaille depuis 1997 dans les régions enclavées des Andes péruviennes. Elle
favorise le développement du marché des services de vulgarisation destinés aux pauvres pratiquant
l’agriculture et l’élevage. Practical Action a ravivé une ancienne tradition : celle des kamayoq, les conseillers
en météorologie et en techniques agricoles dans l’empire Inca. Elle assiste les kamayoq dans l’identification
de produits et de services de vulgarisation, et renforce les capacités techniques de ces consultants
communautaires. Les kamayoq gagnent leur vie en vendant des intrants, par exemple des produits
vétérinaires, et en prodiguant des conseils. Les agriculteurs les paient en espèces ou en nature. A l’heure
actuelle, le centre fondé par Practical Action a formé 140 kamayoq, qui ont à leur tour vendu des produits et
services à quelque 3 000 familles d’agriculteurs. Ces activités ont eu un impact positif sur la communauté
agricole, comme l’illustrent ces résultats rapportés par des producteurs laitiers :
n 98 % des éleveurs traitent leurs vaches contre les parasites ; 80 % des
éleveurs déclarent à présent contrôler la mastite dans leur troupeau ; la
production moyenne de lait est passée de six à neuf litres par jour.
n Les ventes mensuelles de lait ont augmenté de 39 %.
n La hausse moyenne des revenus des exploitants participant au
programme est estimée à 15 %.
n Les kamayoq tirent quant à eux un revenu de 88 à 200 dollars par mois
de leurs prestations.
Practical Action a diffusé ce modèle efficient de prestation de services à
l’intention d’autres organismes, notamment du Gouvernement péruvien,
afin d’en faire bénéficier un grand nombre d’agriculteurs isolés à faibles
ressources. Le programme est financé par CAFOD, Castilla de la Mancha,
INCAGRO, la Clothworkers’ Foundation et l’Ambassade du Japon.
Pour de plus amples informations, contacter Alison Griffith, Practical Action,
[email protected] ou Daniel Rodriguez, Practical Action,
[email protected], ou consulter http://www.practicalaction.org.
Sources : Griffith et Rodriguez 2005 ; Practical Action 2005.
Programme Kenya BDS de l’USAID
Le programme Kenya BDS, mis en place par le Groupe de
travail sur les marchés émergents de l’USAID, crée des liens
entre les petits cultivateurs et les marchés horticoles de la
mangue, du fruit de la passion et de l’avocat. Le programme
renforce les marchés d’intrants et de services de conseil
qualité, établit des liens entre les fruiticulteurs et les
exportateurs, et aide les exportateurs à développer des
relations contractuelles avec les fruiticulteurs artisanaux. En
trois ans, le programme a contribué à relier plus de 6 500
fruiticulteurs aux marchés et a permis à des milliers d’autres
d’accéder à des services commerciaux, grâce à un réseau de
plus de 500 prestataires.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.kenyabds.com et
http://www.bdsknowledge.org (recherche par « Kenya BDS »).
Sources : USAID, Groupe de travail sur les marchés émergents, 2004b–d, 2005b–d.
COMPTE-RENDU 2005
5
Marchés locaux de services de santé et d’éducation :
marchés sur lesquels des PE vendent des services de
santé et d’éducation aux pauvres. Ce sont là deux
exemples illustrant comment les marchés locaux
s’avèrent parfois plus efficaces et plus efficients que les
Etats pour fournir aux consommateurs pauvres des
biens et des services de nature à améliorer leurs
conditions d’existence.
1.1. Exemples et résultats de
projets matures
Les stratégies de développement des marchés sont
actuellement en pleine évolution et sont constamment
renouvelées. Toutefois, certains programmes sur le
terrain obtiennent déjà des résultats prometteurs en
termes de développement des marchés en faveur des
pauvres. Ces programmes se fondent sur des
systèmes et des mécanismes de marché préexistants.
Ils mettent l’accent sur l’introduction de changements
au niveau des mesures incitatives, des
réglementations, des compétences, de l’accès aux
actifs, des relations commerciales et d’autres facteurs
qui régissent les marchés, l’objectif étant d’ouvrir ces
derniers aux pauvres de façon durable et profitable.
Les projets décrits dans cette section illustrent
brièvement quelques démarches et résultats
prometteurs. La plupart feront l’objet d’une description
plus détaillée dans la suite du document.
1.2. Le Compte-rendu 2005
Ce rapport offre une vue d’ensemble sur l’évolution
des cadres d’analyse et les tendances actuelles, et
décrit les enseignements de programmes engagés
dans le développement des marchésen faveur des
pauvres dans le monde entier. Il énonce également
certains défis clés auxquels sont confrontés les
bailleurs de fonds, les praticiens et les chercheurs à
mesure qu’ils réorientent leurs actions.
1.2.1. Tendances mondiales et approche
M4P : comment faire fonctionner les
marchés au bénéfice des pauvres
Le chapitre 2 commence par une description du cadre
général M4P, et explique comment les initiatives de
développement de filière et de renforcement de
l’environnement des entreprises, ainsi que d’autres
communautés de pratiques, se rattachent à ce cadre
général. Il expose la position du cadre M4P à l’égard de
tendances majeures influant sur les perspectives de
6
COMPTE-RENDU 2005
croissance pour les pauvres, notamment la
mondialisation, et de l’environnement des entreprises,
et montre comment le déficit de pouvoir sur les
marchés affecte les populations pauvres.
1.2.2. Acquis en matière de conception et
de mise en œuvre de programmes
Le chapitre 3 présente les enseignements tirés
d’expériences pratiques en relation avec l’approche
M4P. Il décrit les méthodes d’étude de marché
appliquées par les opérateurs et la place de l’étude de
marché dans les phases de conception et de mise en
œuvre. Le thème central est celui du développement
de filière : comment les programmes modifient-ils les
rapports de force à l’intérieur des filières au bénéfice
des PE ? A qui s’adressent-ils pour renforcer les liens
entre acteurs du marché et comment procèdent-ils ?
Ce chapitre se penche également sur plusieurs
programmes qui, dans une optique d’accroissement de
la portée et de pérennisation, développent des
marchés de services d’appui commerciaux destinés à
renforcer les filières et à ouvrir ces dernières à la
participation des PE. Le thème de l’évaluation des
programmes sera également abordé, avec une
description des tendances récentes et des difficultés
rencontrées. Enfin, cette section examinera comment
les organisations de développement opèrent la
réorientation sur des stratégies de développement des
marchés.
Le chapitre 4 présente des stratégies d’intégration des
groupes les plus pauvres et les plus vulnérables aux
marchés, à des conditions qui leur sont favorables.
Cette section se concentre sur les stratégies et les
groupes pour lesquels les innovations et les progrès
les plus significatifs ont été réalisés l’an passé. La
pauvreté étant concentrée dans les zones rurales, de
nombreuses initiatives s’efforcent de toucher les
populations rurales pauvres, et se concentrent donc
sur le développement des marchés agricoles. Par
ailleurs, au cours de l’année écoulée, certains
organismes se sont intéressés plus spécifiquement au
développement des marchés dans des contextes
post-catastrophe naturelle, dans une volonté de
participer aux mesures d’aide d’urgence et de
développement dans les régions touchées par le
tsunami et d’en tirer des enseignements utiles. Des
problèmes comparables, quoique différents, se posent
dans le contexte de marchés perturbés par des conflits.
Par ailleurs, de nombreuses organisations continuent à
cibler plus spécifiquement des poches de pauvreté
endémique, notamment les catégories de femmes à
très faibles revenus et les régions affectées par le
VIH/SIDA.
1.2.3. Développement des marchés de
services de santé, de distribution d’eau,
d’assainissement et d’éducation destinés
aux pauvres
Le chapitre 5 présente de nouvelles stratégies
innovantes de réduction de la pauvreté par le
renforcement de l’accès aux soins de santé, à l’eau,
aux services d’assainissement et à l’éducation. Dans
les études de cas, nous verrons comment les
enseignements tirés d’autres travaux de
développement des marchés peuvent être mis en
œuvre pour aider les pauvres en tant que
consommateurs de soins de santé et de services
éducatifs. De plus, ces exemples illustrent le rôle
primordial des PE sur les marchés locaux qui
améliorent l’accès des pauvres à la santé et à
l’éducation. Les acquis de ces expériences sont
également applicables à d’autres secteurs du
développement, comme celui des infrastructures.
1.2.4. Défis lancés au secteur
Dans le dernier chapitre, les auteurs lancent un défi aux
partisans de l’approche M4P et aux autres praticiens
concernés par le développement de marché :
comment intégrer les leçons du passé dans cette
nouvelle approche ? Comment les nouveaux acquis
seront-ils assimilés et diffusés ? Comment
communiquer sur l’approche M4P ? Et comment
constituer des capacités autour de l’objectif « faire
fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres », de
façon à traduire le concept en actions ?
COMPTE-RENDU 2005
7
2. Tendances mondiales et
approche M4P : comment faire
fonctionner les marchés au
bénéfice des pauvres
Le cadre général M4P se met en place en réponse à
deux tendances planétaires : la mondialisation
économique et l’ambition, énoncée dans les Objectifs
du Millénaire pour le développement, de réduire de
moitié la pauvreté extrême d’ici 2015. L’approche M4P
se fonde sur une vision du marché comme puissant
outil de lutte contre la pauvreté, et sur l’observation de
« l’instinct de survie » des marchés, qui s’efforcent
d’exister et de fonctionner même dans les
environnements les plus pauvres et hostiles. Il avance
le postulat suivant : aider les pauvres à intégrer des
marchés mondiaux et locaux viables, à des conditions
favorables, constitue la meilleure réponse au sort des
populations pauvres actuellement exclues des
bénéfices de la mondialisation, ou de celles qui sont
menacées par la mondialisation. Le cadre M4P
reconnaît l’importance de l’existence préalable d’un
environnement des affaires et de systèmes de
marchés. En adoptant une approche globale pour
orienter les marchés en douceur, mais activement,
dans une direction qui soit favorable aux pauvres, le
cadre s’attaque à l’environnement des affaires au sens
large, aux politiques et aux réglementations régissant
les marchés spécifiques, les marchés de services
d’appui et les infrastructures. Il s’intéresse aux liens et
aux structures de marchés offrant aux pauvres
davantage d’influence, d’autonomie et de choix
commerciaux1.
2.1. Faire fonctionner les
marchés au bénéfice des
pauvres : l’approche
L’approche M4P est à la fois un objectif de
développement et une approche large de l’éradication
de la pauvreté. Elle se fonde sur le postulat que des
marchés qui fonctionnent bien peuvent contribuer à
réduire la pauvreté en fournissant aux pauvres des
produits et des services abordables, en leur permettant
de tirer un meilleur rendement de leurs actifs et de leur
travail, et en leur offrant de meilleures perspectives
d’emploi. Or, ces avantages restent souvent hors de
portée des pauvres, malgré l’ouverture croissante des
marchés mondiaux. Les partisans de l’approche M4P
posent deux conditions à l’accession des pauvres aux
marchés : (1) les marchés doivent être autorisés à
fonctionner de façon réellement ouverte et
compétitive, et offrir des perspectives aux pauvres
(dans la plupart des cas, cela implique une réforme des
politiques et des systèmes de gouvernance, ainsi que
des changements dans les normes culturelles et la
société civile, du niveau mondial au niveau local) ; (2)
les agents de développement doivent investir dans le
renforcement de systèmes de marché compétitifs
plutôt que de viser des résultats limités dans l’espace
et le temps, en ciblant des groupes restreints.
L’approche M4P ne constitue pas un secteur du
développement. Il s’agit d’avantage d’une philosophie
intersectorielle, applicable à de nombreux domaines,
du développement des petites entreprises à la santé,
en passant par le droit du travail et la protection des
consommateurs. La stratégie M4P est destinée à
stimuler les marchés en vue de libérer l’énergie
entrepreneuriale et le pouvoir de consommation des
pauvres, et de contribuer ainsi à la réalisation de
l’Objectif du Millénaire de réduction de moitié de la
pauvreté extrême d’ici 20152.
Afin de faire fonctionner les marchés au bénéfice des
pauvres, les praticiens exercent une influence sur trois
dimensions clés : le marché principal, les institutions,
et les services et infrastructures (voir schéma 1
ci-dessous)3. Les marchés principaux relient les
producteurs aux consommateurs. Un marché principal
peut être le processus et la transaction qui acheminent
les biens et les services des producteurs aux
1
BAD 2004b ; DFID 2005a ; Ferrand et al. 2004 ; Hellin et al. 2005 ; Lindahl 2005.
2
BAD 2004b ; DFID 2005a ; Ferrand et al. 2004 ; Hellin et al. 2005 ; Lindahl 2005.
3
Ferrand et al. 2004
8
COMPTE-RENDU 2005
rapidement et sans dommages. Dans ce rapport, nous
appellerons ces marchés des « marchés de services
d’appui ». La dimension institutionnelle, qui influe à la
fois sur le marché principal et sur ses marchés de
services d’appui, désigne les règlements formels et
informels qui régissent les marchés (les lois et les
règles et leurs modalités d’application), soit, en
d’autres termes, l’environnement du marché. Une
approche M4P doit porter sur l’ensemble du système.
Elle examine les trois dimensions et veille à leur
fonctionnement, qui doit aller dans le sens d’une
participation profitable des pauvres au marché
principal.
consommateurs – en d’autres termes, un sous-secteur
ou une filière à l’intérieur d’un sous-secteur. Il peut
également s’agir du processus et de la transaction qui
acheminent les biens de consommation aux pauvres –
à l’échelle locale, régionale ou mondiale. La dimension
« services et infrastructures » fait référence aux
marchés et aux biens publics qui contribuent au
renforcement du marché principal, et aident les
pauvres à y participer à et à en tirer profit. C’est le cas,
par exemple, d’un marché de conseils techniques aux
producteurs, leur permettant d’obtenir une certification
de producteur biologique, ou d’un réseau routier que
l’Etat améliore pour permettre aux agriculteurs
d’acheminer leurs produits sur les marchés,
Schéma 1 : Dimensions clés du marché
Services
payants
Services
intégrés
3
Services et infrastructures
Services
d’infrastructures
Services
publics
Information et communication
Fourniture
Producteurs
1
Consommateurs
Marché principal
Offre
Demande
Consommation
Définition et application des règles
Législation
générale
Réglementations
non législatives
Réglementations
sectorielles
2
Institutions
Pratiques
informelles
Source : Ferrand et al. 2004
COMPTE-RENDU 2005
9
A l’heure actuelle, bien d’autres cadres de
développement sont appliqués dans le monde à des
fins d’éradication de la pauvreté et de croissance
économique. Mais parce que le concept M4P désigne
une approche et non un secteur spécifique, d’autres
secteurs du développement peuvent y être intégrés,
comme le montre l’illustration 2. Elle montre plusieurs
domaines de développement du secteur privé et
d’éradication de la pauvreté qui pourraient appliquer
l’approche M4P, et met en évidence la partie du
marché principal sur laquelle ils agissent généralement.
Schéma 2 : L’approche M4P et ses relations avec d’autres secteurs
du développement
Faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres
Liens d’affaires, développement de filières, promotion du commerce compétitif
Développement des marchés locaux de la santé et de l’éducation
Plus pauvres
parmi les
pauvres
Approche « Base de la pyramide »
Négociants,
exportateurs,
associations
PE et petits
agriculteurs
Entreprises
internationales
Aide
Développement des marchés de SAE,
humanitaire, de microfinance, développement du secteur privé,
subsistance
des systèmes productifs locaux, des petites
entreprises, agriculture
Responsabilité
sociale des
entreprises
Consommateurs
des classes
moyennes et
supérieures
Commerce
équitable
Environnement des entreprises
Gouvernements des économies en développement
Organes de gouvernance des
marchés mondiaux & gouvernement
des économies développées
Réf. : Jim Tanburn
Exemple 2 : L’approche M4P en pratique
ComMark Trust en Afrique du Sud
ComMark Trust est une fondation créée avec un financement de DFID et gérée par ECIAfrica, qui s’efforce de
faire fonctionner les marchés de biens et de services au bénéfice des pauvres. L’une de ses initiatives
bénéficie directement aux petits éleveurs : elle améliore leur accès à des produits vétérinaires, leur permettant
d’augmenter leurs rendements, et leur propose des prix plus élevés que ceux pratiqués dans les grands
ateliers publics de tontes et de vente de la laine. Le marché de la laine est attractif du fait des cours mondiaux
soutenus et de la baisse de l’offre. La stratégie de ComMark consiste à appuyer les négociants agréés du
secteur privé au Lesotho, pour qu’ils puissent contourner les barrières qui les privent de perspectives de
rentabilité et de croissance (accès à l’information et aux services, obstacles légaux…). Elle entend développer
les capacités de ces négociants dans les domaines du marketing, de la vulgarisation et de la gestion, de façon
à ce que les ateliers qu’ils possèdent et dirigent deviennent des modèles de référence dans le secteur, ce qui
profitera à un nombre encore plus important de petits éleveurs. Dans cette optique, ComMark a accordé une
subvention à TEBA Development pour créer un système de commercialisation transparent et crédible. Ce
système doit s’appuyer sur les négociants privés locaux et intégrer d’autres prestataires de services aux
entreprises, tels que les fournisseurs d’intrants et les agents de vulgarisation, qui devront progressivement
facturer leurs services à des prix en rapport avec le marché. L’accord de subvention stipule comme objectif la
consolidation du marché principal de la laine, par la création de liens d’affaires, et le renforcement des
services aux entreprises fournis par des prestataires commerciaux. Parallèlement, ComMark soutient le
programme de privatisation de l’industrie de la laine lancé par Gouvernement du Lesotho.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.commark.org.
Source : ComMark 2005.
10
COMPTE-RENDU 2005
L’illustration place ces secteurs dans le contexte du
cadre général M4P. La suite de ce chapitre contient des
exemples pratiques d’application de l’approche M4P
pour remédier à plusieurs problèmes essentiels des
populations pauvres en 2005.
2.2. Mondialisation et
compétitivité
Le rythme de la mondialisation et l’intégration des
marchés locaux dans les marchés internationaux
constituent des facteurs clés pour l’approche M4P.
L’intégration efficace des pauvres dans les efforts de
développement du secteur privé et des petites
entreprises joue un rôle particulièrement important4. Si
l’activité des petites entreprises se limite encore
presque exclusivement aux marchés locaux, les
produits et les détaillants internationaux commencent
quant à eux à pénétrer les marchés locaux et
s’imposent comme concurrents aux acteurs de ces
marchés5. Pendant un certain temps, les programmes
de développement du secteur privé se sont efforcés de
renforcer la position compétitive des entreprises,
filières, régions et pays ciblés, pour les aider à survivre
et à prospérer sur le marché mondial. En 2005, ces
efforts ont ciblé des catégories encore plus basses des
marchés, afin de stimuler la compétitivité des
communautés locales, des entreprises et des
exploitations agricoles au microniveau, et ainsi toucher
les populations pauvres.
Exemple 3 : Renforcer la compétitivité des microentreprises
Triple Trust Organization (TTO) en Afrique du Sud
A Cape Town, en Afrique du Sud, Triple Trust Organization (TTO) met en œuvre un projet, financé par l’USAID
et Misereor, visant à renforcer la compétitivité de boutiques appelées « spaza » : il s’agit de très petites
épiceries familiales basées dans les townships (quartiers périphériques défavorisés). Les propriétaires comme
les clients des spaza sont pauvres. L’objectif de TTO est d’accroître les revenus des propriétaires, tout en leur
donnant les moyens d’accroître les avantages offerts à leurs clients. Un marché des spaza plus compétitif
pourrait générer des gains substantiels en termes de développement : plus de capital en circulation dans les
townships, plus d’appui aux entreprises possédées par des Noirs, choix plus vaste et prix plus compétitifs
pour les consommateurs à faibles revenus.
TTO aide les propriétaires de spaza à mettre en place
un réseau appelé Shop-Net, qui renforce la position de
leurs boutiques dans la chaîne logistique du secteur de
l’épicerie. Shop-Net apporte trois principaux avantages
aux propriétaires : (1) adhésion non obligatoire à un
groupe d’achat, pour acquérir des stocks
collectivement et obtenir des réductions auprès des
grossistes locaux ; (2) accès à des services d’appui aux
entreprises, dans les domaines du calcul des coûts, de
la tarification et des relations clientèle ; (3) liens avec
les fournisseurs – fabricants, grossistes et autres
partenaires commerciaux. Dans le même temps, TTO
renforce les liens entre les propriétaires de spaza et les
fabricants et grossistes qui souhaitent pénétrer le
marché des townships.
Pour de plus amples informations, contacter Donavan Pedro,
[email protected], ou consulter http://www.tto.org.za et
http://www.bdsknowledge.org (recherche par « TTO » et « South
Africa »).
Sources : Bear 2005 ; TTO 2005.
4
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; DAI 2005 ; Lindahl 2005 ; OECD 2004.
5
Ulrich 2004.
COMPTE-RENDU 2005
11
Exemple 4 : Diversifier les produits des petits agriculteurs
La GTZ en Tanzanie
Dans la région du Tanga au Nord-Est de la Tanzanie, le projet SECAP (Soil Erosion Control and Agro-Forestry
Project), financé par la GTZ, a été mené de 1981 à 2000 en vue d’accroître les revenus des petits agriculteurs
et d’améliorer la gestion environnementale. La taille des exploitations dans cette région varie de 0,5 à 2,5
hectares. Les cultures traditionnelles de base sont le maïs, les haricots et les bananes. Le café et le thé ont été
introduits pendant la période coloniale, et les missionnaires ont apporté les premières semences de légumes.
Le SECAP se concentrait initialement sur la promotion d’approches holistiques et intégrées de conservation
des sols et de l’eau dans des bassins sélectionnés, en appliquant une gestion participative des réserves
forestières dépendant des villages ou des autorités locales.
En 1993-94, des consultants ont réalisé une étude marketing dans les grands centres urbains et identifié un
potentiel de marché pour les fruits et les légumes. Avec l’appui du projet SECAP, une centaine d’agriculteurs,
constitués en quatre sociétés villageoises, ont lancé la production de neuf espèces de légumes. En 1996, la
première livraison de 300 kg a été effectuée au Sheraton Hôtel, au Jangwami Sea Breeze et à l’épicerie Masudi
à Dar es-Salaam. A la fin du projet SECAP en 2000, 60 agriculteurs, dont 16 femmes, ont fondé une ONG,
baptisée Usambara Lishe Trust (ULT). Aujourd’hui, ULT produit plus de 100 espèces différentes de fruits et
légumes, et s’est bâti une réputation d’excellence. L’organisation commercialise cinq à six tonnes de fruits et
légumes par semaine, sur 16 marchés spécialisés de Dar es-Salaam.
Pour de plus amples informations, contacter Alison Griffith, Practical Action, [email protected].
Source : Best, Ferris et Schiavone 2005.
n Implication dans des réseaux locaux de distribution
Voici quelques exemples de stratégies adoptées par les
petites entreprises, parfois soutenues par des projets
de développement, pour s’affirmer sur le marché
mondial :
n Coopération pour agir sur les marchés en tant que
groupe d’entreprises plutôt qu’individuellement6
n Participation à des systèmes productifs locaux et à
des réseaux d’entreprises qui mettent en commun
des connaissances et appuient la modernisation, la
spécialisation et la flexibilité de la production et de
la commercialisation7
n Différenciation de leurs produits par rapport aux
articles produits en masse8
n Ventes de produits à de grandes entreprises qui
souhaitent développer des chaînes logistiques
meilleur marché, flexibles et réactives 9
et de vente au détail, pour répondre à la demande
de grandes entreprises qui souhaitent vendre sur
les marchés des pays en développement10
De nombreux programmes intègrent à présent dans
leurs études de marché préliminaires une analyse des
marchés mondiaux et de la compétitivité des pays,
filières ou groupes d’entreprises ciblés11. Dans le
domaine du développement des PE, les experts et les
opérateurs utilisent de plus en plus de concepts relatifs
à la compétitivité, traditionnellement associés aux
moyennes et grandes entreprises formelles, dans des
programmes ciblant les petites, voire les
6
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; Bradnum 2005.
7
Ulrich 2004 ; OECD 2004.
8
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; ComMark Trust 2005 ; Manaktala 2005.
9
Finkel n.d. ; Prahalad 2005.
10
Ibid.
11
Des descriptions et des informations sur des instruments d’analyse de la compétitivité sont disponibles sur
http://www.bdsknowledge.org. Cliquer sur « Market Assessment », puis « Market Assessment Methodologies—Tools and
Information ».
12
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 5 : Analyser la
compétitivité d’un pays
La Banque mondiale et IFC MPDF
au Cambodge
IFC Mekong Private Sector Development Facility
(MPDF) est une initiative soutenue par plusieurs
bailleurs de fonds, dont la Banque mondiale. Son
mandat consiste à appuyer et à accélérer le
développement de PME productives du secteur
privé, appartenant à des propriétaires locaux au
Vietnam, au Cambodge et au Laos. Le
Gouvernement du Cambodge voit dans la
croissance du secteur privé un facteur essentiel de
développement économique et de réduction du
niveau de pauvreté élevé du pays. L’un des
objectifs du projet étant d’améliorer
l’environnement des entreprises au niveau national,
la Banque mondiale a examiné la compétitivité du
secteur privé cambodgien. En adoptant une
approche d’analyse de filière, l’étude a identifié un
certain nombre de secteurs de croissance
potentielle, notamment le coton, l’assemblage de
motos et la production de pièces détachées, le
conditionnement du lait et la riziculture. Cependant,
ces travaux ont également mis en lumière certains
obstacles entravant la compétitivité, dans ces
secteurs comme dans d’autres, notamment les
coûts élevés du dédouanement, les formalités
administratives et la corruption, la contrebande et le
coût de l’énergie. L’étude observe que le
Gouvernement cambodgien prend des mesures
positives pour remédier à certains de ces
problèmes et conclut que le secteur privé doit
également prendre des mesures concrètes pour
améliorer sa compétitivité. Le MPDF a publié ces
informations dans son bulletin sur les entreprises,
en vue de sensibiliser le public aux problèmes
observés et de promouvoir un changement de
politiques.
microentreprises12. Pour différencier les produits des
petites entreprises, les programmes misent sur une
particularité des PE : la tendance aux coefficients de
main-d’œuvre élevés. Par exemple, plusieurs
programmes travaillent actuellement sur le
positionnement des petites entreprises de tourisme, en
mettant en avant leur grande réactivité aux attentes de
la clientèle : elles sont mieux à même de personnaliser
leurs offres que les grandes entreprises du secteur 13.
Certains programmes développent des capacités et
des liens à l’intérieur de systèmes productifs locaux ou
de réseaux d’entreprises afin d’aider les PE à améliorer
continuellement leurs compétences, leurs produits ou
leur processus de production14.
Le phénomène de mondialisation implique la
délocalisation croissante de fonctions d’entreprises des
pays développés vers les pays en développement.
Certains projets tirent parti de cette tendance pour
promouvoir la croissance des petites entreprises dans
les secteurs où la délocalisation prédomine, comme
celui des technologies de l’information15. On voit donc
ici que l’évolution de la compétitivité ne concerne pas
uniquement le marché principal sur lequel un
programme intervient, mais également les marchés du
travail sur lesquels la main-d’œuvre à faible coût
récupère les emplois de travailleurs à salaires plus
élevés. Cela soulève une question : dans quelle
mesure ces programmes doivent-ils également
s’intéresser aux conditions et aux droits du travail dans
la région cible ?
http://www.mpdf.org.
Source : IFC MPDF 2004.
12
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; Ulrich 2004 ; DAI AMAP 2003.
13
Conservation International 2005b, 2005c.
14
Idrovo et Boquiren 2004 ; Mercy Corps 2005a.
15
Boquiren 2004.
COMPTE-RENDU 2005
13
Exemple 6 : Cibler un secteur
présentant des opportunités
de délocalisation
La GTZ et GFA aux Philippines
Le SMEDSEP (Small and Medium Enterprise
Development for Sustainable Employment
Program) est un programme financé par le BMZ
et mis en œuvre par la GTZ et GFA, qui
intervient dans le développement du secteur
privé aux Philippines, principalement dans la
région des Visayas, dans le cadre d’une
approche intégrée. Le SMEDSEP concentre son
action sur quatre obstacles majeurs au
développement des PME : (1) l’absence d’un
environnement favorable aux entreprises, aux
niveaux national et local ; (2) l’absence de
services appropriés aux entreprises ; (3)
l’absence d’offres de formations techniques et
professionnelles adaptées au marché ; (4)
l’inadéquation des offres de financement à
l’intention des PME.
Les représentants des PME participantes dans la
province de Cebu ont sélectionné les
technologies de l’information (TI) comme
secteur pilote pour le projet, car il semble offrir
le meilleur potentiel de génération de revenus et
d’emplois. GFA a donc chargé un consultant
d’analyser ce secteur. L’étude a identifié un
sous-secteur clé à l’intérieur du secteur des TI :
il s’agit des services délocalisés et informatisés
tels que les centres d’appel, le traitement des
salaires et la transcription médicale. Le nombre
de centres d’appel à Cebu est passé de zéro en
septembre 2003 à neuf en juin 2004. A l’intérieur
de ce sous-secteur, l’étude a observé des freins
majeurs à la croissance : la méconnaissance du
marché d’exportation, le manque de contacts
avec ce marché et la pénurie de main-d’oeuvre
maîtrisant l’anglais. Pour remédier à ces
problèmes, les parties prenantes du
sous-secteur ont recommandé la promotion des
opportunités de délocalisation, la révision des
cursus scolaires et le renforcement de la
formation.
Pour de plus amples informations, contacter Rita Pilarca,
GFA, [email protected] , ou consulter
http://www.smedsep.ph et http://www.bdsknowledge.org
(recherche par « GFA » et « Philippines »).
Source : Boquiren 2004.
14
COMPTE-RENDU 2005
Question clé
Les bailleurs de fonds et les opérateurs
doivent-ils promouvoir les droits du
travail dans les PE qu’ils ciblent ?
Si oui, comment ?
La multiplication des programmes
misant sur l’exportation de fonctions
d’entreprises des pays développés vers
les pays en développement soulève
certaines questions quant à l’influence
que ces programmes peuvent exercer
sur les marchés internationaux du
travail. Favorisent-ils des relations
gagnant-gagnant entre les firmes
internationales et les entreprises des
pays en développement ? Ou
encouragent-ils la concurrence par les
coûts de la main-d’œuvre entre les pays
en développement, détériorant plus
qu’ils n’améliorent les conditions de
travail sur ces marchés ?
Certaines organisations, en premier lieu
l’OIT, ont des programmes de
promotion directe des droits du travail
dans les petites entreprises. D’autres
encouragent les grandes entreprises à
exiger ou à privilégier des fournisseurs
appliquant des normes satisfaisantes en
matière de conditions de travail, en
s’efforçant de démontrer qu’il s’agit là
d’une proposition mutuellement
avantageuse pour les deux partenaires
commerciaux. Souvent, ces
organisations appuient parallèlement
les marchés de services de certification
aux normes sociales. Cependant,
certains opérateurs avancent que ces
revendications ne font qu’exclure les
petites entreprises des filières
internationales. Selon eux, la priorité
doit être accordée à l’accroissement des
profits et des revenus, qui passe avant
l’amélioration des conditions de travail
dans les petites entreprises.
2.3. L’environnement des
affaires
Face à une mondialisation croissante qui ne tient pas
ses promesses en termes d’éradication de la pauvreté,
une solution souvent avancée consiste à cibler
davantage l’environnement des entreprises dans les
pays en développement16. Les chercheurs comme les
opérateurs ont souligné l’importance d’un
environnement des affaires propice à la croissance du
secteur privé et au développement des petites
entreprises17. L’environnement des affaires est une
dimension essentielle de l’approche M4P. Il est
considéré comme un facteur déterminant pour
l’efficacité des marchés principaux, des infrastructures
et des marchés de services d’appui en termes de
services et de bénéfices pour les pauvres.
La base de données « Doing Business », développée
par la Banque mondiale, fournit aux bailleurs de fonds
et aux opérateurs des outils d’évaluation objective des
réglementations applicables aux entreprises et de leur
application. Les indicateurs Doing Business permettent
d’opérer des comparaisons entre 145 économies
nationales. Ils reflètent les coûts des réglementations
pour les entreprises et permettent d’analyser les effets
de réglementations spécifiques sur les
investissements, la productivité et la croissance 18. Cette
base de données offre un système de notation
comparative de l’environnement des entreprises des
différents Etats, censé générer une compétition entre
les pays et les inciter à améliorer leurs environnements
réglementaires pour les entreprises. Les bailleurs de
fonds et les opérateurs utilisent l’information de la base
de données pour faire pression sur les pays où ils
interviennent et préconiser une amélioration de
l’environnement des affaires.
Au vu de l’intégration croissante des marchés
mondiaux, l’environnement des affaires contient un
certain nombre de facteurs clés qui peuvent favoriser
ou au contraire entraver l’intégration des petites
16
entreprises dans les marchés. Les facteurs les plus
généraux sont l’environnement réglementaire, les
coûts de transaction, les barrières à l’entrée ou à la
sortie des entreprises sur les marchés, et le processus
de formalisation du statut des entreprises19.
Parallèlement, les politiques, les réglementations et les
pratiques des marchés spécifiques sont essentielles
pour le fonctionnement de ces marchés et la capacité
des petites entreprises à y participer de façon
profitable. Par exemple, de nombreuses PE sont
exclues des marchés par des réglementations conçues
pour les grandes entreprises, et d’autres sont
condamnées à se contenter de bénéfices extrêmement
faibles en raison de la corruption, des monopoles
locaux et de la fiscalité élevée. Les réformes
sectorielles les plus efficaces sont souvent observées
dans le cadre des initiatives de développement portant
sur des marchés spécifiques, plutôt qu’en cas d’efforts
isolés de modification d’une politique générale20. Les
études et les programmes visant l’amélioration de
l’environnement pour stimuler le développement du
secteur privé et des PE se multiplient, et leur
description dépasserait le cadre de ce Compte-rendu21.
Cependant, deux thèmes majeurs préoccupent les
opérateurs et méritent d’être mentionnés ici.
2.3.1. Influencer l’environnement des
entreprises : enjeux et implications
De nombreux bailleurs de fonds reconnaissent
l’importance de l’environnement des affaires et
s’intéressent également à la possibilité d’influer sur le
secteur privé et sur les petites entreprises, à très grande
échelle, par des améliorations de l’environnement
affectant l’ensemble d’une économie nationale. Les
stratégies d’amélioration de l’environnement
comprennent des études sur les politiques, le
développement des capacités des associations et des
groupements du secteur privé, pour leur permettre de
mieux défendre leurs intérêts, et le renforcement des
capacités d’organismes publics en matière d’analyse et
de révision de leurs propres réglementations et pratiques.
Le Comité des bailleurs de fonds pour le développement des petites et moyennes entreprises prépare actuellement une
conférence, intitulée « Reforming the Business Environment—From Assessing Problems to Measuring Results » (« Réformer
l’environnement des entreprises - De l’évaluation des problèmes à la mesure des résultats », traduction non officielle, ndt),
qui doit se tenir au Caire du 29 novembre au 1er décembre 2005. Des informations sur la conférence sont disponibles sur les
sites http://www.sedonors.org et http://www.businessenvironment.org.
17
Commission pour l’Afrique 2005 ; DFID 2005a ; Ulrich 2004 ; Lindahl 2005 ; OCDE 2004 ; White et Chacaltana 2002.
18
La base de données « Doing Business » est disponible à l’adresse http://www.doingbusiness.org.
19
Commission pour l’Afrique 2005 ; White et Chacaltana 2002.
20
ComMark Trust 2005 ; DFID 2005b.
21
Il existe un nouveau site de partage d’information sur l’environnement des entreprises :
http://www.businessenvironment.org. Pour d’autres références Internet sur ce thème, consulter l’annexe.
COMPTE-RENDU 2005
15
Exemple 7 : Agir sur l’environnement des affaires pour favoriser
la croissance du secteur privé et des PE
SBP en Afrique du Sud
SBP est une organisation indépendante de recherche et de développement du secteur privé, engagée dans la
promotion de partenariats stratégiques et d’un environnement réglementaire propice à la croissance des
entreprises en Afrique. Elle combine des programmes de recherche, de sensibilisation et d’appui pratique aux
entreprises, visant la création d’un environnement politique, réglementaire et opérationnel favorable à la
croissance du secteur privé. Son travail sur les politiques implique des activités de recherche permanente à
l’échelle régionale et nationale, associées à des activités de promotion des meilleures pratiques
réglementaires et de sensibilisation par l’exemple en faveur d’un environnement plus fonctionnels pour les
entreprises. SBP se concentre notamment sur l’environnement des petites et moyennes entreprises. Un projet
récent de l’organisation, intitulé « Counting the Cost of Red Tape to Business in South Africa » (prendre en
compte le coût des formalités administratives pour les entreprises en Afrique du Sud) et financé par DFID, a
estimé que les entreprises sud-africaines avaient dépensé 79 milliards de rands en 2004 pour se mettre en
conformité avec les réglementations, un montant équivalent à 6,5 % du PNB national. L’étude a observé que,
si les grandes firmes présentaient les coûts les plus élevés en valeur absolue, les petites entreprises
supportaient la charge la plus lourde, rapportée à leur taille, en matière de coûts de conformité réglementaire.
L’étude a recommandé la création au niveau gouvernemental d’un organe d’analyse de l’impact
réglementaire, qui jouerait un rôle consultatif sur le rapport coûts/bénéfices des nouvelles réglementations et
procèderait à une révision systématique du rapport coûts/bénéfices des réglementations existantes.
Pour de plus amples informations, contacter Chris Darroll, SBP, [email protected], ou consulter http://www.sbp.org.za ou
http://www.businessenvironment.org.
Sources : SBP 2005 ; http://www.sbp.org.za.
Cependant, l’amélioration de l’environnement des
entreprises est un processus long et complexe, et son
issue est incertaine. Les programmes financés par les
bailleurs de fonds peuvent certes identifier et promouvoir
des bonnes pratiques, mais les changements effectifs
dépendent en définitive de la volonté des gouvernements
en place. Le temps nécessaire pour obtenir des
changements notables peut dépasser le cadre temporel
habituel des projets de développement. Les opérateurs sur
le terrain observent également que la seule modification de
l’environnement des affaires est souvent insuffisante pour
promouvoir, au niveau des relations commerciales, de la
coopération interentreprises, des pratiques commerciales
informelles, des compétences et des marchés de services
d’appui, les changements nécessaires à l’intégration
durable des populations pauvres et des petites entreprises
dans les marchés, à des conditions qui leur soient
favorables. En conséquence, de nombreux programmes
choisissent d’agir à la fois sur l’intégration des pauvres
et/ou des petites entreprises par des interventions directes
sur les marchés, et sur l’amélioration de l’environnement
des affaires22.
22
Devant les difficultés rencontrées pour faire évoluer
l’environnement des affaires, certains programmes
mettent en place des mécanismes visant à initier et à
appuyer le processus d’évolution politique, qui se
substituent ou s’ajoutent à l’action plus directe sur les
politiques elles-mêmes pendant la durée du
programme. Par exemple, certains programmes
réalisent des études en collaboration avec des groupes
de réflexion ou des associations professionnelles, dans
le but de doter ces organisations des capacités
nécessaires pour analyser les politiques à long terme
ou militer au niveau local en faveur d’une réforme
politique23.
Une approche innovante de la mise en place de
mécanismes de changement, en particulier pour
l’environnement des petites entreprises, consiste à
Par exemple ComMark en Afrique du Sud, KATALYST au Bangladesh, PrOpCom au Nigeria et le SMEDSEP de la GTZ aux
Philippines.
23
2.3.2. Le processus d’évolution des
politiques
Binh 2005.
16
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 8 : Lutter contre la pauvreté par une action sur
l’environnement des entreprises et des interventions directes
sur les marchés
PrOpCom au Nigeria
Le programme PoOpCom (Promoting Pro-Poor Opportunities through Commodity and Service Markets),
financé par DFID, s’intéresse aux multiples aspects de la croissance en faveur des pauvres au Nigeria. Il
poursuit les objectifs suivants :
n Améliorer les conditions de subsistance et les perspectives d’emploi des populations pauvres des régions
rurales, en mettant l’accent sur les femmes.
n Rechercher des opportunités pour générer des changements systémiques sur les marchés de biens et de
n
n
n
n
services, afin de les orienter en faveur des pauvres et d’accélérer la croissance dans l’agriculture et les
secteurs connexes.
Soutenir les services d’appui aux entreprises et améliorer le fonctionnement des marchés d’intrants, de
services et de produits agricoles.
Constituer des groupements d’intérêts pour encadrer les changements systémiques, influencer les
décisions politiques et stimuler les investissements.
Créer un environnement propice à la croissance des investissements privés dans l’agriculture et les
secteurs connexes.
Promouvoir un développement durable, intégrant dans la lutte contre la pauvreté des préoccupations
sociales et environnementales, ainsi que des questions relatives à l’égalité des sexes et à la santé.
Les concepteurs de PrOpCom pensent que cette approche intégrée peut générer de multiples bénéfices pour
les pauvres des régions rurales en tant que producteurs, travailleurs et consommateurs.
Pour de plus amples informations, contacter Gerg Kruse, PrOpCom, [email protected].
Source : DFID 2005b.
développer les marchés des médias24. On observe déjà
des projets réussis de développement des médias en
tant que marché de services d’appui intersectoriel pour
le développement des petites entreprises. Les
opérateurs de ces projets ont réalisé que les médias
pouvaient fournir aux petites entreprises une
plate-forme pour exprimer leurs griefs et leurs
préoccupations à l’égard des réglementations, des
pratiques et des politiques publiques. Ce canal de
sensibilisation aux difficultés des PE parvient souvent à
attirer l’attention des responsables gouvernementaux
là où d’autres canaux ont échoué. Les études d’impact
révèlent que les émissions de radio pour les petites
entreprises entraînent des améliorations concrètes
dans les réglementations et les pratiques
gouvernementales au profit d’entreprises du
microsecteur25. Cependant, le développement des
marchés des médias présuppose l’existence d’un
marché largement libéralisé ainsi qu’une certaine
tolérance, voire volonté gouvernementale en matière
de concurrence entre les médias privés et de liberté
d’expression. Ces aspects suggèrent que les stratégies
de libéralisation de l’environnement des entreprises au
sens large et celles qui visent la mise en place de
mécanismes pour soutenir un processus de réforme
politique à long terme peuvent se renforcer
mutuellement. Le travail sur les médias illustre
également la relation souvent observée entre le
développement de marchés spécifiques et
l’amélioration de l’environnement des entreprises.
2.4. Qui contrôle le marché ?
Un autre thème central émerge des travaux sur les
filières et des initiatives M4P : le pouvoir et l’influence,
ou la « gouvernance » des marchés. De fait, chercher à
faire fonctionner les marchés davantage au bénéfice
des pauvres passe souvent par un rééquilibrage des
rapports de force en leur faveur. Même sur les marchés
biens réglementés, certains acteurs ont plus
d’influence et de pouvoir sur les filières que les autres :
en général, il s’agit des grandes entreprises, qui
imposent leurs règles aux petites.
24
Par exemple, l’action de l’OIT en Afrique et en Asie, et de KATALYST au Bangladesh.
25
OIT 2004.
COMPTE-RENDU 2005
17
Exemple 9 : Mettre en place des systèmes et des plates-formes
de défense des intérêts des PE
Programme FIT SEMA de l’OIT en Ouganda
Le projet SEMA (Small Enterprise Media in Africa) de l’OIT, financé par l’Agence suédoise de coopération
internationale au développement (Asdi), appuie la diffusion d’émissions pour les PE sur des radios
commerciales africaines, offrant aux entrepreneurs pauvres une plate-forme pour défendre leurs intérêts. A
l’échelle nationale, 75 % des auditeurs des stations de radio (appartenant dans leur grande majorité aux deux
tiers inférieurs de la pyramide des revenus en Ouganda) écoutent régulièrement les émissions pour les petites
entreprises, un concept lancé par le FIT en 1999. Comme l’explique un auditeur : « A l’ère d’Internet, c’est bien
que nous, les petits villageois, ne soyons pas laissés à la traîne du progrès ». L’un des rôles essentiels de la
radio interactive pour les petites entreprises est de fournir aux PE une plate-forme publique pour interpeller et
responsabiliser les décideurs, les organismes publics et les puissants groupements d’intérêts privés.
Interrogés sur le rôle de ces émissions, environ 30 % des auditeurs placent la défense de leurs intérêts en tête
de liste, tandis que d’autres soulignent les fonctions éducatives des programmes et leur capacité à créer des
liens d’affaires. Parmi les problèmes que ces programmes ont contribué à régler, citons la politique nationale
en matière de distribution de lait par les SE, le respect des délais de paiement à des producteurs de café, la
dénonciation d’élections inéquitables dans des associations professionnelles commerciales urbaines et la
résolution d’un conflit entre des négociants de bétail et un abattoir local.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.bdsknowledge.org (recherche par « FIT SEMA »)
Source : OIT 2004.
Sur les marchés mondialisés, les grands acheteurs des
pays développés jouissent d’une influence
grandissante dans les deux hémisphères, les marchés
se concentrant de plus en plus entre les mains de
quelques grands distributeurs. En réponse à une
demande des consommateurs, ces grands acheteurs
imposent certaines exigences de certification et de
normalisation, qui empêchent en pratique les petits
producteurs de leur vendre leurs produits. Sur les
marchés faiblement réglementés des pays en
développement, ces déséquilibres de pouvoir sont
exacerbés au niveau local par un environnement des
affaires défavorable aux PE et par des divisions
culturelles, de sexe et de classe à l’intérieur des
marchés. En conséquence, les PE et les pauvres sont
souvent privés d’accès aux marchés mondiaux. Par
ailleurs, les PE sont également menacées d’exclusion
des marchés locaux des pays en développement, à
mesure que les grandes firmes internationales
cherchent à s’y positionner.
Des initiatives de développement répondent à ce
problème de gouvernance des marchés en cherchant à
comprendre les forces en présence sur des marchés
spécifiques et à intervenir sur ces mécanismes.
Traditionnellement, les organisations de
développement interviennent sur les déséquilibres de
26
Sethna 2004a.
18
COMPTE-RENDU 2005
marché en aidant les petits producteurs à se regrouper
en associations, en vue de contourner les
intermédiaires qui les « exploitent » et d’accroître leur
part de marché – avec des résultats mitigés.
Récemment, des initiatives de type M4P ont eu recours
à l’analyse de filière pour obtenir une vision plus
précise des tendances mondiales influant sur les
filières ciblées et des mécanismes de gouvernance
régissant des filières spécifiques aux niveaux
international et local. A l’issue de ce travail d’analyse,
deux stratégies sont proposées, parfois
complémentaires, mais parfois aussi en concurrence.
Dans la première, des parties cherchant à faire
fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres
interviennent auprès des gouvernements et des
grandes entreprises pour obtenir une réforme des
pratiques ayant un impact sur la structure du marché,
afin de rétablir un certain équilibre en faveur des petits
producteurs et détaillants. Voici quelques exemples
des politiques poursuivies :
n Obligation imposée par l’Etat aux grandes
entreprises avec lesquelles il traite de se fournir
auprès de PE26.
n Réglementation des monopoles et attaque de
monopoles spécifiques défavorisant les PE.
Exemple 10 : Contrer les déséquilibres mondiaux et locaux
Supermarchés mondiaux et petits agriculteurs
Dans le secteur maraîcher, les géants internationaux de la grande distribution exercent une influence
croissante sur le marché. Les chaînes de supermarchés atteignent une concentration élevée en Europe et
pénètrent à présent les marchés urbains des pays en développement. En réponse à la demande des
consommateurs, les grands distributeurs du secteur de l’épicerie appliquent certaines normes en matière de
traçabilité et d’utilisation de produits agrochimiques. Or, il est difficile pour les petits producteurs de se mettre
en conformité et d’obtenir les certifications requises. Cette tendance renforce le pouvoir des grandes centrales
d’achat par rapport aux intermédiaires informels, car ces grandes centrales proposent souvent, dans le cadre
des contrats d’approvisionnement, des services techniques pour l’obtention de certifications. Ce système
défavorise les agriculteurs qui cherchent à pénétrer les marchés d’exportation à forte valeur ajoutée. Dans le
même temps, le renforcement de la position des multinationales de la grande distribution sur les marchés
urbains des pays en développement fait planer le spectre de la domination monopolistique sur les marchés
de débouchés locaux des petits producteurs pauvres.
Des actions nationales et internationales de défense de la cause des petits producteurs ont vu le jour, dirigées
contre les chaînes de supermarchés, les gouvernements de l’hémisphère Nord, l’OMC et les gouvernements
des pays en développement. Les syndicats d’agriculteurs du Nord et du Sud font pression en vue d’une
réglementation plus stricte, qui obligerait les grandes chaînes de supermarchés à favoriser ou à maintenir des
conditions de concurrence favorables dans le secteur de la distribution alimentaire, afin d’accroître la diversité
des acheteurs et d’améliorer les conditions d’achat. Les producteurs militent également en faveur de
l’institution et de la mise en œuvre de codes de pratiques régissant les relations entre les grands
supermarchés et leurs fournisseurs. Dans le cadre de l’Accord général sur le commerce des services (AGCS),
les gouvernements des pays développés et l’OMC, en partie pour répondre à l’action de groupes de pression
sectoriels, prônent l’autorégulation du secteur ; mais, selon les producteurs, cette stratégie s’est jusqu’à
présent montrée inefficace dans la protection de leurs intérêts. Face à l’arrivée des géants de la grande
distribution dans les pays en développement, certains gouvernements de l’hémisphère Sud réagissent en
mettant en place des mesures protectionnistes, généralement destinées à protéger les monopoles locaux.
D’autres imposent des réglementations protectionnistes favorables aux petits agriculteurs et aux petits
détaillants. Toutefois, au vu de la mondialisation croissante et de la pression en faveur de l’ouverture des
marchés, le répit offert par ces réglementations risque d’être de courte durée. Ces stratégies émergent dans
un climat d’hostilité et de confrontation.
Une stratégie alternative à plus long terme, moins conflictuelle, est en train de voir le jour dans plusieurs pays,
notamment en Thaïlande. Le gouvernement thaïlandais encourage actuellement un dialogue entre les
consommateurs, les détaillants, les syndicats d’agriculteurs et les propriétaires de bétail d’une part, et les
chaînes de supermarché d’autre part, en vue de rechercher des solutions menant à un rééquilibrage des
relations entre les supermarchés et leurs fournisseurs. Par exemple, les supermarchés pourraient, en
collaboration avec d’autres parties intéressées, doter les agriculteurs locaux des capacités nécessaires pour
satisfaire de manière efficace et rentable à leurs exigences. Un autre exemple, sur le versant vente de détail
du marché, est celui d’une initiative de Triple Trust Organisation, en Afrique du Sud : elle établit des relations
équilibrées, favorables à toutes les parties, entre des fabricants, des grossistes et des petites épiceries
informelles. Ces stratégies impliquent l’établissement d’une relation de confiance entre les différentes parties
en présence sur le marché, davantage qu’une confrontation.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.regoverningmarkets.org et http://www.tto.org.za (recherche par « TTO »).
Sources : Bradnum 2005 ; http://www.regoverningmarkets.org.
COMPTE-RENDU 2005
19
n Mise en place de programmes gouvernementaux
encourageant l’établissement de relations
gagnant-gagnant entre les grandes et les petites
entreprises de production ou de distribution27.
n Promotion de l’élaboration et de l’application de
codes de pratiques sectoriels régissant les relations
commerciales entre les grandes entreprises et les
PE ; obligation pour les détaillants qui
s’approvisionnent sur les marchés locaux de
respecter ces normes.
n Protection temporaire des marchés contre des
groupes internationaux qui cherchent à entrer
localement en concurrence avec les PE.
n Groupements d’intérêts, y compris parmi les
investisseurs et les représentants des PE
concernées, pour intervenir auprès des grands
acheteurs et détaillants et les inciter à améliorer
leurs pratiques à l’égard des PE.
Dans la seconde stratégie, de nombreux programmes
s’intéressent aux déséquilibres sur les marchés locaux
et cherchent à renforcer la position des petits
producteurs par rapport aux grossistes, négociants et
27
Bradnum 2005 ; Sethna 2005a.
28
Finkel 2005 ; Walker 2005.
20
COMPTE-RENDU 2005
gros acheteurs locaux. Certains programmes
choisissent d’aider les PE à répondre à la demande du
marché final en termes de spécifications et de qualité,
et appuient les démarches des petits producteurs en
vue d’obtenir les certifications aux normes requises 28.
D’autres favorisent l’établissement de relations
gagnant-gagnant en appuyant des associations
sectorielles ou des systèmes productifs locaux qui
encouragent la collaboration interentreprises pour
accroître la productivité globale d’une filière. D’autres
encore s’attaquent aux monopoles locaux et stimulent
la concurrence entre les acheteurs des produits des PE.
Ces activités de renforcement des marchés aident les
PE en présence et les filières locales à exploiter les
améliorations de l’environnement global des
entreprises. Elles constituent un complément essentiel
aux vastes initiatives d’intervention sur
l’environnement des entreprises. Ces initiatives de
développement de marché seront abordées dans le
chapitre suivant, qui traite des acquis en matière de
conception et de mise en œuvre des programmes
M4P.
3. Nouveaux acquis en matière de
conception et de mise en œuvre de
programmes
Ce chapitre présente les enseignements tirés de
programmes axés sur le développement des marchés
en faveur des pauvres, même si ces programmes
utilisent des vocables différents pour décrire leur
travail. Il souligne les principales difficultés auxquelles
les bailleurs de fonds et les opérateurs sont confrontés.
Quels sont les outils utilisés pour évaluer les marchés,
et comment les résultats sont-ils exploités lors de la
conception et de la mise en œuvre des programmes ?
Dans le domaine du développement de filière,
comment les programmes s’y prennent-ils pour
modifier les rapports de force en faveur des PE ?
Lorsqu’ils souhaitent renforcer des liens d’affaires, avec
qui ces programmes travaillent-ils et comment ?
Comment abordent-ils les questions relatives à
l’accroissement de la portée et à la pérennisation ?
Quels sont les progrès actuels en matière de
développement de systèmes et d’outils pour le suivi et
l’évaluation des programmes ? Enfin, comment les
organismes de développement opèrent-ils le passage à
une stratégie plus orientée marché ?
3.1. Etude de marché et
conception des programmes
Cette section décrit les dernières tendances concernant
les méthodes d’étude de marché et de conception de
programmes, ainsi que certains outils spécifiques
d’étude de marché utilisés par les responsables de
programme. Une application courante de l’étude de
marché est d’obtenir une vue d’ensemble des marchés
cibles potentiels pour fonder les premières décisions
d’ordre général en amont du programme, concernant
notamment les marchés à cibler. On observe toutefois
une récente tendance à axer les études de marché sur
des hypothèses spécifiques. De plus, l’information
issue de l’étude de marché est utilisée pour appuyer
1
GTZ 2005b.
2
DDC 2004.
3
ADB n.d.
les décisions portant non seulement sur la conception
du programme, mais également sur sa mise en œuvre,
la réorientation en cours de projet, ainsi que le suivi et
l’évaluation.
Divers outils sont actuellement utilisés par les
concepteurs de programmes pour analyser les
marchés et déterminer sur cette base comment
intégrer et favoriser les pauvres. Beaucoup proviennent
de secteurs connexes, tels que le développement des
marchés de SAE, le développement économique local,
le développement du secteur privé (en particulier de la
compétitivité) et la pérennisation des moyens
d’existence. Une meilleure communication entre les
différents secteurs du développement, telle qu’elle est
encouragée par les approches M4P et de
développement de filière, a permis la diversification
des outils utilisés pour les études de marché. De
nombreux outils existants sont modifiés ou combinés à
d’autres pour créer de nouveaux cadres d’analyse,
servant à déterminer les modalités de l’intégration des
pauvres dans les marchés. Il s’agit par exemple d’outils
sur la compétitivité, abordés au chapitre 2, d’outils de
développement économique local combinés à des
outils d’analyse des marchés des SAE1, de méthodes
accélérées de recherche participative, destinées à
collecter de l’information pour l’analyse de
sous-secteurs et de filières2, et de tableaux de moyens
de d’existence durables, modifiés pour une plus
grande orientation sur les marchés3.
Cette tendance à l’expérimentation de nouvelles
combinaisons reflète la volonté d’incorporer les
conditions d’existence, les problèmes et les besoins
des pauvres dans l’étude de marché traditionnelle ou
d’intégrer une orientation marché dans les outils
habituellement utilisés pour évaluer les besoins des
pauvres.
COMPTE-RENDU 2005
21
3.1.1. Analyse de filière – Sélection de
sous-secteurs et intégration d’éléments
analytiques
Depuis quelques années, de nombreux bailleurs de
fonds et opérateurs utilisent des outils innovants,
associant l’analyse de sous-secteur et de filière4 à
l’étude des marchés des services d’appui (marchés des
SAE)5, offrant une compréhension encore plus globale
et dynamique des systèmes de marché qui impliquent
et touchent les PE6.
L’an passé, l’analyse de filière a connu un certain essor
en tant qu’outil efficace pour concevoir des
programmes destinés à intégrer les petites entreprises
dans les marchés. A cet égard, deux tendances
méritent d’être soulignées : (1) la diversification des
outils et stratégies utilisés par les organisations pour
sélectionner les sous-secteurs cibles et (2) l’intégration
d’indices supplémentaires issus de l’analyse de filière
pour une meilleure compréhension des systèmes de
marché concernés.
Un débat est en cours concernant les meilleures
méthodes de sélection d’un sous-secteur cible. Il existe
un consensus assez large sur une série de principes
abstraits pour guider la sélection des sous-secteurs
cibles, mais le processus de désignation des
responsables de la sélection et de la décision finale
continue de poser problème7. Certains opérateurs
préconisent une approche « basse technologie »,
reposant sur les connaissances locales. D’autres
prônent une analyse plus étendue de divers
sous-secteurs en vue d’identifier ceux qui présentent le
potentiel le plus prometteur pour les petites
entreprises8. Voici quelques exemples de processus de
sélection des sous-secteurs9 :
n Concentration sur une opportunité commerciale afin
de créer ou de développer le marché d’un produit
spécifique, pour lequel la demande est élevée.
n Concentration sur la gestion des moyens
d’existence dans une région spécifique et analyse
des meilleures productions possibles dans cette
n
n
n
n
n
région pour satisfaire la demande et améliorer les
moyens d’existence des pauvres.
Sélection d’un pays et d’un produit sur la base de la
recherche du meilleur potentiel de marché et de
génération de revenus en faveur des pauvres.
Analyse des idées générées par les parties
prenantes au niveau local.
Analyse de l’aptitude de divers sous-secteurs à
réaliser les objectifs de l’organisation ou du
programme.
Identification des produits pour lesquels un pays ou
une région spécifique dispose d’un avantage
compétitif.
Sélection d’un produit présentant une valeur
nutritive spécifique ou pose des problèmes
particuliers en matière de sécurité sanitaire des
aliments, dans le but de promouvoir la sécurité
Question clé
La différence entre l’analyse de sous-secteur et
l’analyse de filière est-elle sémantique,
théorique ou pratique ?
Les définitions varient d’une organisation à
l’autre, ce qui crée une confusion parmi les
praticiens : l’importance croissante accordée à
l’analyse de filière constitue-t-elle un simple
glissement terminologique ou correspond-elle à
une évolution concrète des pratiques par
rapport à l’analyse de sous-secteur ?
L’explication la plus claire est livrée par la
Communauté de pratiques sur les filières rurales
de la DDC : « Les outils, méthodes et procédures
d’analyse de sous-secteur peuvent être très
similaires à ceux appliqués à l’analyse de filière.
La différence réside dans l’objet d’étude. Une
analyse de filière se penche sur une seule
chaîne de marché, tandis que l’analyse d’un
sous-secteur examine les différentes chaînes à
l’intérieur de ce sous-secteur, puis étudie les
relations de concurrence existant entre elles …
[Ainsi, nous recommandons de] toujours partir
d’une vue d’ensemble (analyse sectorielle), puis
sélectionner une ou plusieurs filière(s)
spécifique(s) et procéder à l’analyse de filière ».
DDC 2004.
4
Lire la Question clé pour la définition des notions de sous-secteur et de filière.
5
Les études appelées « études du marché des SAE » sont appelées dans ce document « études des marchés de services
d’appui ».
6
Lusby et Panlibuton 2004a.
7
Ibid.
8
DDC 2004.
9
Ibid., DAI AMAP 2003 ; Lusby et Panlibuton 2004a.
22
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 11 : Sélectionner des
sous-secteurs
Le projet CRESCE de DAI au Brésil
Au Brésil, Development Alternatives Inc. lance
actuellement un nouveau projet intitulé
« CRESCE », financé par l’USAID, dont l’objectif
est d’intégrer les microet petites entreprises
dans des filières prometteuses. Le projet cible
les régions pauvres du Nord-Est du pays. Les
membres de l’équipe du projet ont appliqué un
processus en trois étapes pour sélectionner les
sous-secteurs à cibler. Tout d’abord, ils ont
analysé les données d’exportation du Brésil et
ont identifié les sous-secteurs présentant une
part de marché et des indicateurs de croissance
en hausse. Ensuite, ils ont procédé à une
analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités
et menaces) de ces sous-secteurs et en ont isolé
certains sur la base de critères de
développement spécifiques : présence de microet petites entreprises, niveaux d’emploi,
potentiel de valeur ajoutée et existence de
barrières commerciales, par exemple sanctions
prononcées par l’OMC. Enfin, après avoir retenu
17 sous-secteurs à fort potentiel, ils ont mené
des entretiens sur site avec des dirigeants
locaux et d’autres parties prenantes, pour
déterminer les sous-secteurs avec lesquels il
leur serait possible de travailler. Ce processus
les a mené à la sélection de quatre
sous-secteurs : les maillots de bain, le miel, la
noix de cajou et l’açai (un fruit d’Amazonie
poussant à l’état sauvage).
Pour de plus amples informations, contacter Lara
Goldmark, DAI, [email protected].
Source : DAI 2005.
alimentaire, la sécurité sanitaire et/ou la protection
des consommateurs.
n Sélection d’un service de développement – tel que
les soins de santé ou l’éducation – actuellement
fourni par des marchés de PE naissants.
Le choix du processus dépend souvent de la position
et de la mission de l’organisation qui conçoit le
programme.
10
Boquiren 2004 ; GDS 2004.
11
Lusby et Panlibuton 2004b.
Les bailleurs et les opérateurs sont de plus en plus
enclins à intégrer certains aspects de l’analyse de filière
qui ne sont pas habituellement inclus dans les études
de sous-secteurs et les études des marchés de services
d’appui : le benchmarking international, la coopération
interentreprises, l’environnement des affaires et la
gouvernance. Le benchmarking international relève de
l’analyse de la compétitivité. Il consiste à évaluer la
compétitivité d’un pays dans l’exportation d’un produit
particulier, par rapport à d’autres pays exportant le
même produit. Un autre facteur de la compétitivité
d’une filière est la coopération interentreprises, soit la
façon dont les entreprises de la filière coopèrent pour
réagir rapidement et efficacement à une demande du
marché. Cet aspect de la compétitivité est essentiel, car
il est plus aisé à influencer que d’autres facteurs,
comme l’existence de ressources naturelles ou le
niveau des salaires, par exemple. De nombreuses
études de marché mettent également l’accent sur la
compréhension de l’environnement des entreprises de
filières spécifiques et, plus particulièrement, de l’impact
de cet environnement sur les populations pauvres ou
les petites entreprises. Désormais, les bailleurs de
fonds et les opérateurs étudient non plus seulement
l’environnement des affaires à l’échelle nationale, mais
également les aspects relatifs aux échanges
internationaux10. Par ailleurs, les responsables de
programme considèrent les rapports de gouvernance à
l’intérieur des filières comme une donnée essentielle
pour la conception de stratégies destinées à accroître
l’influence et les bénéfices des PE dans les filières
ciblées. Enfin, les analyses de filières visent une
compréhension plus large de la demande du marché,
en prenant en compte les tendances sur les marchés
de consommation cibles11. Ces éléments analytiques
supplémentaires aident les bailleurs de fonds et les
opérateurs à concevoir des programmes efficaces dans
le contexte de la mondialisation croissante.
3.1.2. Placer les pauvres au cœur des
processus d’étude de marché et de
conception de programme
A mesure que les programmes s’orientent sur le
développement de systèmes de marché favorables aux
pauvres, les études de marché évoluent également
vers une analyse plus poussée de la position et des
relations des pauvres sur les marchés. Elles cherchent
à comprendre pourquoi certains systèmes de marché
ne parviennent pas à intégrer et à favoriser les pauvres.
COMPTE-RENDU 2005
23
Exemple 12 : Analyse de filière
dans le contexte de la
mondialisation
USAID AMAP et le sous-secteur du cacao
en Indonésie
Dans le cadre du projet AMAP (Accelerated
Microenterprise Advancement Project), financé
par l’USAID, AFE (Action for Enterprise) et
ACDI/VOCA ont réalisé une analyse du
sous-secteur du cacao en Indonésie. L’Indonésie
est le troisième producteur de cacao au monde,
avec des exportations estimées à environ 600 à
700 millions de dollars par an. Sur l’île de
Sulawesi, le cacao constitue la principale source
de revenus des petits agriculteurs propriétaires,
qui produisent plus de 80 % des exportations de
cacao indonésien. L’étude devait déterminer les
principales perspectives de croissance et
d’expansion du sous-secteur, ainsi que les
obstacles à son développement, proposer des
stratégies pour remédier à ces obstacles et
évaluer les investissements publics et privés
nécessaires pour appuyer le sous-secteur du
cacao en Indonésie. Par ailleurs, l’étude
comprenait des analyses de la position de
l’Indonésie sur le marché mondial du cacao et se
penchait sur l’influence de la gouvernance des
filières mondiales sur les agriculteurs
indonésiens.
www.microlinks.org ou http://www.bdsknowledge.org
(recherche par « ACDI/VOCA » et « Indonesia »), ou
contacter Henry Panlibuton,
[email protected] ou Maggie Meyer,
[email protected].
Source : Panlibuton et Meyer 2004.
Ce processus commence par l’identification des
marchés qui sont importants pour les pauvres en tant
que producteurs ou consommateurs de biens et de
services de nature à réduire la pauvreté (par exemple
des services de santé et d’éducation)12. Le processus
d’étude de marché et de conception s’oriente plus que
jamais sur la production d’idées pour remédier aux
causes sous-jacentes de l’exclusion des pauvres des
marchés. Les responsables d’études de marché
reçoivent également davantage de feedback sur ces
idées de la part des acteurs du marché et des parties
prenantes au cours du processus d’étude et de
conception13. L’accent mis sur les populations pauvres
et la volonté de générer et d’évaluer des solutions en
impliquant les parties prenantes ont fait évoluer l’étude
de marché : d’une procédure relativement neutre de
compréhension du fonctionnement des systèmes de
marché, elle est devenue une phase proactive du
processus de conception de programme, axée sur le
groupe cible des pauvres14.
Du fait de ce changement d’orientation, les
concepteurs de programme recherchent plus
activement l’information auprès des petites entreprises
et des pauvres. Les études de marché intègrent donc
davantage d’outils adaptés à la collecte d’information
auprès de ces groupes cibles et/ou adaptent des outils
plus formels dans ce but. Voici quelques exemples de
stratégies15 :
n Rechercher des informations et des avis auprès des
membres de la communauté qui sont
habituellement peu enclins à participer aux
réunions communautaires ou aux discussions
thématiques de groupe, notamment les personnes
des catégories socio-économiques les plus faibles.
n Prévoir le temps suffisant pour les entretiens et les
études de marché, de façon à capter les différents
points de vue et la complexité des problèmes
relatifs à la participation des pauvres aux marchés.
n Interroger les microentrepreneurs sur les problèmes
de leur entreprise et sur les avantages qu’ils
pourraient tirer de solutions commerciales
spécifiques, plutôt que de leur poser des questions
sur leur volonté d’accéder à des produits ou
services donnés.
n Examiner les relations d’affaires et la diversité des
produits et services (principaux et d’appui) qui font
l’objet de transactions dans le cadre de ces
relations.
12
Melin 2005.
13
Les « acteurs du marché » sont l’ensemble des entreprises (fournisseurs, PE, transformateurs, négociants, détaillants) ainsi
que les groupements d’intérêts et associations qui les représentent, détenant des intérêts financiers sur le marché, qu’il
s’agisse d’une filière ou d’un marché de services d’appui. Les « parties prenantes » désignent les acteurs du marché plus les
gouvernements, ONG, instituts de recherche, bailleurs de fonds et autres parties intéressées au bon fonctionnement des
marchés cibles.
14
Dorward et al. 2002 ; Melin 2005.
15
Eiligmann 2005 ; Haight 2004b ; Nussbaum et Miehlbradt 2003.
24
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 13 : Placer les pauvres au cœur de l’étude de marché
Projet BDS-MaPS d’IDE au Népal
En 2004, International Development Enterprises (IDE) a réalisé une étude de marché sur les produits
sylvicoles non-bois (PSNB) au Népal. L’étude se fondait sur une hypothèse de départ : il est possible
d’accroître les revenus des cueilleurs et cultivateurs pauvres de PSNB en renforçant la filière de certains PSNB
(notamment certaines herbes et épices) et en intégrant plus efficacement les cueilleurs et cultivateurs pauvres
dans ces filières nationales et internationales. Dans la région occidentale du Népal où IDE a basé son action,
on dénombrait environ 22 000 ménages pauvres engagés dans la cueillette et/ou la culture de PSNB. Certains
ne possédaient pas de terres, d’autres étaient des petits propriétaires (0,5 ha maximum). Le groupe cible
comprenait des communautés minoritaires et des femmes à très faibles revenus qui étaient généralement
exclues des actions de développement agricole mais avaient des activités régulières de cueillette de PSNB.
IDE a pris contact avec une large gamme d’acteurs du marché et de parties prenantes. Ils ont collecté des
données sur les filières nationales et d’exportation pour toute une gamme de PSNB, depuis les producteurs
jusqu’aux consommateurs. Cependant, la collecte et l’analyse d’information n’ont pas été réalisées selon des
méthodes conventionnelles. Elles ont été orientées dès le départ sur l’identification de produits à fort potentiel
de revenus pour les cueilleurs et les cultivateurs pauvres, et sur l’analyse des obstacles qui, tout au long de la
chaîne, freinaient la croissance de leurs revenus. L’équipe d’étude de marché a recueilli les points de vue et
les idées de divers acteurs du marché (cueilleurs et cultivateurs pauvres, négociants et exportateurs) grâce à
différentes méthodes, individuelles et de groupe : entretiens approfondis, discussions thématiques de groupe
et réunions de groupe avec les parties prenantes du sous-secteur. Pendant le travail de collecte et d’analyse
de l’information, une question revenait régulièrement dans les entretiens et dans les réflexions de l’équipe :
« Quels changements IDE pourrait-elle générer sur les marchés pour accroître les revenus que les cueilleurs
et cultivateurs pauvres tirent des PSNB ? ».
Les activités du programme conçu sur ces bases et financé par l’USAID concernent de nombreux acteurs, des
producteurs pauvres aux organismes gouvernementaux, en passant par les exportateurs. Elles portent sur le
renforcement des liens d’affaires nationaux et internationaux, des équipements de laboratoires et des normes
de qualité, l’appui aux groupes de producteurs et à l’association sectorielle, l’aménagement d’usines de
transformation, et la promotion de techniques de récolte et de culture durables de PSNB commercialement
viables. Le projet intervient également en faveur de la formulation d’un cadre réglementaire rationnel pour la
collecte, la production et le commerce des PSNB. Les activités du programme ciblent une grande diversité
d’acteurs du marché ainsi que l’environnement des entreprises du secteur. Pourtant, l’objectif final du
programme est l’augmentation des revenus des cueilleurs et cultivateurs de PSNB pauvres.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.bdsknowledge.org (recherche par « IDE » et « Nepal ») ou contacter
Bhimsen Gurung, IDE, [email protected] ou [email protected].
Source : BDS MaPS 2004c, 2004d.
n Veiller à ce que les entretiens soient menés dans la
langue que les personnes interrogées maîtrisent le
mieux et à ne pas utiliser de termes trop techniques
ou peu courants.
n Faire appel, pour mener les entretiens, à des
personnes proches du groupe cible,
géographiquement et culturellement, et disposant
de connaissances et de contacts dans la
communauté locale.
n Veillez à ce que l’information et les points de vue
soient recueillis à la fois auprès des femmes et des
hommes, dans un contexte où ils se sentent à l’aise.
Les programmes conçus selon ces stratégies prennent
davantage en compte les besoins des groupes cibles
pauvres, notamment la nécessité de16 :
n réaliser des bénéfices substantiels à partir d’un
investissement modeste, à court terme ;
16
Bista 2004a ; Eiligmann 2005 ; IDE 2004c ; Magistro et al. 2004.
COMPTE-RENDU 2005
25
n réduire ou au moins empêcher l’augmentation du
n
n
n
n
n
niveau de risque ;
éviter ou minimiser le paiement direct des produits
et services d’appui avant d’en avoir tiré les premiers
bénéfices ;
comprendre le bénéfice potentiel qu’ils peuvent
tirer d’un investissement dans leur entreprise, et
être assurés de ce bénéfice avant de procéder à
l’investissement ;
avoir la garantie de pouvoir accéder au marché
pour vendre leurs produits et services ;
accroître leur accès à l’information ;
développer leurs actifs sociaux, tout autant que
leurs revenus et leurs actifs productifs.
Ce processus d’étude de marché et de conception de
programme axé sur les pauvres permet aux
organisations d’intégrer dans les marchés des groupes
cibles plus pauvres qu’on ne l’estimait possible il y a
quelques années.
Placer les pauvres au cœur de l’étude de marché ne
signifie pas que les programmes dirigent leurs activités
exclusivement vers les entrepreneurs pauvres. Il s’agit
davantage, pour les concepteurs, d’examiner et de cibler
les systèmes de marché dans leur ensemble, dans la
perspective d’une augmentation des revenus et des actifs
des pauvres en tant que participants à ces systèmes de
marché. L’un des objectifs d’une étude de marché
systémique consiste à déterminer comment répartir les
ressources du programme en ciblant les acteurs qui
doivent modifier leur comportement pour rendre le
système de marché plus propices aux pauvres. Souvent,
il s’agit des acheteurs, des vendeurs et des prestataires
de biens et services d’appui, ainsi que des autorités
locales qui contrôlent et influencent les marchés. Le but
du programme est d’accroître la participation des pauvres
aux marchés et à leurs bénéfices, et non d’améliorer ou
de développer les marchés dans l’optique d’une
croissance économique globale.
3.1.3. Comprendre la demande
Depuis quelque temps, les bailleurs de fonds et les
opérateurs évoluent d’une approche orientée sur l’offre
vers une approche orientée sur le marché et la
demande. Les approches orientées sur l’offre visent
principalement l’accroissement de la production dans
les filières ou l’accès des petites entreprises aux
produits et services d’appui. Adopter une approche
17
Lusby et Panlibuton 2004b.
18
Bear 2005 ; Haight 2004b.
19
Miehlbradt 2005.
26
COMPTE-RENDU 2005
orientée marché consiste souvent à s’intéresser à la
demande des consommateurs finaux des produits
d’une filière, et à aider la filière à accroître sa part de
marché. Adopter une approche orientée demande
signifie souvent, dans ce contexte, s’intéresser à la
demande des acteurs de la filière (PE et autres
entreprises de la filière) en produits et services d’appui.
La généralisation de cette nouvelle approche entraîne
une orientation croissante des études de marché sur
les tendances des marchés et sur la demande en
produits et services d’appui. Par exemple, l’analyse de
filière intègre la compréhension de la demande en
produits spécifiques sur les marchés de consommation
mondiaux17. De même, les études de marché
impliquent de plus en plus souvent la collecte, auprès
des acteurs des marchés, de données très précises et
ciblées concernant leur demande en produits et
services d’appui18.
3.1.4. Avantages des approches
participatives et progressives de l’étude de
marché et de la conception de programme
La question de la méthodologie pour l’étude de marché
préalable à la conception du programme continue de
faire débat. Néanmoins, les avantages d’une approche
participative et progressive de l’étude de marché et de
la conception de programme sont de plus en plus
évidents. Les opérateurs reconnaissent l’utilité d’une
implication explicite d’acteurs du marché et d’autres
parties prenantes dans l’étude de marché, notamment
pour19 :
n comprendre le point de vue de chaque partie sur les
perspectives du marché ;
n comprendre les dynamiques des relations
n
n
n
n
existantes, mesurer leur solidité et identifier les
obstacles à une meilleure coopération ;
sensibiliser les acteurs du marché aux possibilités
de collaboration à l’intérieur de la filière et aux
causes des dysfonctionnements du marché ;
obtenir l’adhésion des acteurs du marché et des
autres parties prenantes aux objectifs du projet, et
donc leur implication dans les activités à venir ;
développer des contacts et des relations avec les
acteurs du marché ;
identifier les meilleurs éléments sur le marché, qui
s’impliqueront dans l’exécution du projet et seront
les premiers à exploiter les opportunités que le
projet entend promouvoir ;
Exemple 14 : Etudier la demande mondiale en produits spécifiques
Une étude de la Banque mondiale au Kenya
En 2004, la Banque mondiale a commandé une étude de la croissance et de la compétitivité au Kenya, qui
portait notamment sur l’analyse des filières du coton (de la culture du coton au secteur de l’habillement), du
café, du pyrèthre et de la floriculture. Outre l’analyse des systèmes de production et de distribution au Kenya,
l’étude comportait une analyse approfondie du marché mondial pour ces produits. Partant de produits
spécifiques dont le Kenya pourrait augmenter l’exportation, il s’agissait d’analyser en détail la demande
correspondante des consommateurs dans différents pays.
Le secteur des fleurs coupées emploie 40 000 à 50 000 personnes et constitue la seconde source de revenus
d’exportation du pays. Ce secteur, fleuron de l’économie kenyane, produit 62 % des roses achetées dans
l’Union européenne. Il est dominé par de grandes entreprises qui ont su pénétrer les marchés européens en
adoptant un fonctionnement flexible pour réagir aux rapides évolutions du marché. Toutefois, l’évolution de la
demande de l’UE en fleurs coupées (d’espèces cultivées en plein air, à faible valeur ajoutée, à des espèces
plus variées cultivées en serres, à forte valeur ajoutée) marginalise de plus en plus les petits et moyens
floriculteurs. L’étude porte à la fois sur les systèmes de production et les structures de coûts des petits et
moyens producteurs de roses, et sur les caractéristiques de la demande en fleurs coupées sur les principaux
marchés d’exportation du Kenya. Elle observe par exemple qu’au cours des années 90, la demande en
nouvelles variétés s’est accélérée, obligeant les rosiéristes à raccourcir le cycle de vie de certaines variétés.
Les petits et moyens rosiéristes doivent acheter de nouvelles variétés dans des ventes aux enchères qui
appliquent strictement les droits d’exploitation des brevets. Ces versements de droits constituent près de
60 % de la valeur totale d’une nouvelle variété. Sans preuve du paiement des droits, les rosiéristes ne
peuvent pas vendre leurs fleurs dans les grandes ventes aux enchères.
Dans les années 90, on a également noté une pression croissante de la part des acheteurs européens pour
l’application de contrôles qualité stricts et le respect des réglementations environnementales, notamment sur
les limites maximales de résidus. Ces dernières années, une tendance nouvelle s’est imposée sur le marché
européen : la vente de fleurs coupées dans les supermarchés. La distribution par ce canal implique un
emballage et un étiquetage préalable, avec une durée de vie en vase garantie. De plus en plus de
consommateurs, notamment ceux qui achètent en supermarché, préfèrent les bouquets composés aux
bouquets contenant une variété unique. Pour survivre dans ce contexte, les petits et moyens floriculteurs ont
besoin de créer des liens entre eux et avec de grandes entreprises, pour combiner les fleurs cultivées en plein
air et les fleurs « de remplissage » avec des espèces plus traditionnelles, en vue de cibler le marché des
bouquets composés pré-emballés. Ce type d’analyse détaillée du comportement des consommateurs sur les
marchés internationaux et des implications en termes de production et de commercialisation, courante dans
le secteur privé, gagne également du terrain dans les programmes de développement.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.bdsknowledge.org (recherche par « World Bank » et « Kenya ») ou
contacter Vyjayanti Desai, Banque mondiale, [email protected].
Source : GDS 2004.
n créer une base pour la constitution de réseaux et
d’institutions susceptibles de contribuer à mise en
œuvre du projet et d’appuyer les activités de la
filière après la fin du projet.
Les opérateurs constatent également qu’il est plus utile
de réaliser l’étude de marché par étapes successives,
plutôt que de mener une seule vaste étude en début de
projet. Souvent, la première collecte d’informations
20
entraîne une modification de l’orientation ou soulève
de nouvelles questions de recherche. De petites études
discrètes, successives et complémentaires, ou une
analyse en continu, alimentant régulièrement le travail
de recherche de nouvelles questions et idées,
conduisent généralement plus rapidement et
efficacement à la phase de conception du programme
que les grandes études très complètes20. Par ailleurs,
en veillant à ce que les études de marché restent
Bear 2005 ; Miehlbradt 2005 ; Roggekamp 2004.
COMPTE-RENDU 2005
27
souples et réactives à l’évolution des idées au fil du
processus de recherche, les organisations peuvent
mieux contrôler leurs coûts et se concentrer sur les
données les plus pertinentes pour la conception de
leur programme21. En fait, certains responsables de
programme combinent à présent délibérément les
dernières phases de l’étude de marché aux projets
pilotes. Cette stratégie met en évidence les lacunes
dans l’information collectée et permet d’injecter
rapidement les données complémentaires dans la
conception et l’exécution des projets pilotes.
Globalement, il en résulte une capacité d’ajustement
rapide et réactif au marché des activités du projet 22.
Question clé
Quelle est la quantité d’information
nécessaire ?
A mesure que les bailleurs de fonds et les
opérateurs approfondissent leur connaissance
des marchés, ils découvrent le niveau de
complexité et les problèmes qu’ils recèlent. Pour
concevoir et exécuter des programmes qui
génèrent des changements durables sur les
marchés, les opérateurs doivent comprendre les
marchés principaux, les marchés de services
d’appui, l’environnement des entreprises, la
situation et les capacités du groupe cible, ainsi
qu’une foule de facteurs contextuels tels que les
questions sociales, environnementales et de
genre. D’un autre côté, le temps et l’argent
disponibles pour les études de marché sont
limités. Comment les programmes peuvent-ils
collecter suffisamment de données compte tenu
des limites temporelles et budgétaires ? La
question porte peut-être moins sur la quantité
d’information que sur le moment où elle doit
être collectée. Certains opérateurs obtiennent de
bons résultats en lançant des projets à partir
d’études de marché d’ampleur relativement
modeste, représentant quelques semaines ou
quelques mois de travail, et en continuant à
collecter, à traiter et à injecter de l’information
au cours des phases de projet ultérieures.
21
Engelmann et Isiaho 2004.
22
Miehlbradt 2005.
23
Ibid. ; Engelmann et Isiaho 2004 ; Jones et Shaikh 2004.
28
COMPTE-RENDU 2005
Certains bailleurs de fonds et opérateurs privilégient la
collecte d’information qualitative, plus utile selon eux
pour concevoir les programmes de développement, en
particulier ceux qui ciblent les pauvres et/ou les
marchés faibles. Si les études quantitatives ou les
données quantitatives secondaires peuvent s’avérer
utiles pour fixer une orientation générale, et sont
souvent essentielles en tant qu’informations de base
pour le suivi et l’évaluation, les études secondaires
excluent généralement les pauvres, et les questions
quantitatives rigides ont tendance à donner des
résultats peu exploitables lorsque les PE ciblées ont
une expérience limitée du marché. Voici quelques
avantages essentiels de l’information qualitative pour la
prise de décision portant sur la conception du projet 23 :
n L’information qualitative offre un aperçu plus riche
du contexte de marché et des relations existant
entre les différents acteurs. Cette information est
utile pour choisir les types d’entreprises avec
lesquelles travailler, et pour déterminer la façon
dont les relations de marché et les services intégrés
peuvent être renforcés de façon à générer des
changements ciblés et des opportunités à l’intention
d’acteurs spécifiques du marché.
n Les méthodes qualitatives peuvent servir à repérer
des modèles commerciaux émergents, présentant
un potentiel d’amélioration, de reproduction à
l’identique ou d’expansion.
n L’information qualitative aide les responsables de
programme à analyser les causes du comportement
des différents acteurs et à mettre au point des
stratégies incitatives destinées à intégrer les PE
et/ou les pauvres dans des filières et systèmes de
marché spécifiques.
3.1.5. Etude de marché pendant la phase
de mise en œuvre du programme
Les opérateurs estiment que l’étude de marché
constitue une aide précieuse tout au long de la mise en
œuvre des programmes, car elle peut appuyer les
décisions opérationnelles au jour le jour pendant toute
la phase de maturation, ainsi que les réorientations
stratégiques. Comme il est généralement impossible
d’obtenir une vue d’ensemble exhaustive du marché
avant le coup d’envoi, de nombreux programmes
s’engagent dans un travail d’étude de marché
permanent : les initiatives sont lancées, génèrent des
enseignements supplémentaires sur le marché et son
Exemple 15 : Etude de marché progressive et participative
en phases de conception et de mise en œuvre
SDCAsia et le sous-secteur du kaong aux Philippines
Le kaong est le fruit sucré d’une variété particulière de palmier à sucre qui pousse en abondance dans les
forêts de Davao del Sur, sur l’île de Mindanao, aux Philippines. SDCAsia dirige actuellement un projet, financé
par l’USAID et Swisscontact, destiné à mettre les communautés locales engagées dans la
semi-transformation du kaong en relation avec les marchés formels, et à renforcer la compétitivité des filières
auxquelles elles participent. Le projet se concentre sur l’amélioration des activités de semi-transformation des
communautés locales, en renforçant les liens à l’intérieur de la filière, en augmentant l’offre et la qualité des
services aux entreprises tout au long de la filière, en consolidant les liens horizontaux entre les acteurs du
marché, et en élaborant et diffusant des normes de qualité pour les produits et les processus.
Pour concevoir le projet, SDCAsia a collecté des données quantitatives de base sur le secteur du kaong, ainsi
qu’un volume considérable d’information qualitative sur les producteurs pauvres et les autres acteurs du
marché, les relations dans le sous-secteur du kaong, les marchés finaux et les services d’appui. Lorsque le
projet a été lancé, SDCAsia a continué à approfondir ses connaissances sur les dynamiques et les principales
connexions du marché. Tout au long de la phase de mise en œuvre, SDCAsia a collecté de l’information et
des réactions auprès des acteurs du marché impliqués dans le projet, notamment sur les changements qu’ils
avaient introduits, et sur leur satisfaction à l’égard de ces changements et des nouvelles conditions,
contraintes et perspectives. SDCAsia organise de fréquentes sessions de feedback avec les acteurs de
marché en vue de trouver des solutions gagnant-gagnant aux problèmes des producteurs pauvres et des
autres acteurs du marché. Elle opère également un suivi régulier des évolutions sur le marché du kaong et
collecte des données sur quelques indicateurs quantitatifs clés, qui l’aident à évaluer l’impact du projet sur le
sous-secteur et les producteurs pauvres. L’information qualitative, associée à ces indicateurs quantitatifs,
permet à SDCAsia, non seulement d’optimiser l’efficacité du projet, mais aussi d’identifier en continu de
nouvelles niches et opportunités présentant un potentiel compétitif pour les produits des communautés
locales. L’équipe du projet partage régulièrement les informations recueillies avec les acteurs du marché pour
obtenir leur point de vue et discuter des activités futures.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.sdcasia.ph ou http://www.bdsknowledge.org (recherche par « SDCAsia »
et « Philippines »), ou contacter Marian Boquiren, [email protected].
Source : Idrovo et Boquiren 2004.
évolution, lesquels servent alors de base au lancement
des initiatives suivantes 24. La collecte régulière
d’information sur le marché peut également aider les
responsables à évaluer l’impact du projet sur des
marchés particuliers. A l’heure actuelle, les
programmes de développement de marché les plus
efficaces sont ceux qui utilisent l’étude de marché
comme un instrument d’expérimentation, d’analyse et
de révision des interventions dans un cycle continu 25.
24
Idrovo et Boquiren 2004 ; Miehlbradt 2005.
25
Miehlbradt 2005 ; Roggekamp 2004.
3.2. Développement des
filières
Cette section aborde une stratégie couramment utilisée
pour stimuler le fonctionnement des marchés au
bénéfice des pauvres : l’intégration des PE dans des
filières en pleine croissance. Les initiatives de
développement du secteur privé et de développement
agricole appliquent depuis longtemps déjà une
approche orientée filière. Qu’y a-t-il donc de nouveau
dans le fait d’appliquer cette approche en faveur des
pauvres ou d’intégrer les PE dans des filières ? Tout
d’abord, des programmes récents accroissent
délibérément leur degré de portée pour toucher des
entreprises plus petites et plus pauvres que par le passé.
COMPTE-RENDU 2005
29
Le but recherché est non seulement d’éradiquer la
pauvreté, mais également d’améliorer la compétitivité
des filières26. En intégrant de petits producteurs,
certaines filières peuvent baisser leurs coûts et gagner
en flexibilité. Dans certains cas, les PE apportent des
compétences et des ressources qui leur sont propres
(par exemple, des techniques artisanales traditionnelles
ou la connaissance des conditions de culture
spécifiques dans les régions où les petites
exploitations prédominent). Les exemples de réussite
montrent que les pauvres peuvent augmenter de
manière significative leurs revenus, leurs actifs et
même leur sécurité économique grâce à une
participation prudente aux marchés mondiaux par
l’intermédiaire des filières. La stratégie des « services
intégrés » leur offre cette opportunité en encourageant
les acheteurs et/ou les fournisseurs d’intrants à
développer les capacités des petits producteurs avec
lesquels ils traitent. Les acheteurs et les fournisseurs
d’intrants acceptent ces conditions pour,
respectivement, améliorer leur chaîne logistique ou
augmenter leurs ventes. Cependant, l’intégration des
PE dans les filières ne se fait pas sans difficultés. En
2005, les opérateurs ont proposé des solutions
innovantes pour contrer ces obstacles, augmenter le
degré de portée et accroître les bénéfices que les PE
tirent de leur participation aux filières.
3.2.1. Processus de développement de filière
Bien que le développement de filière ne soit pas une
stratégie nouvelle, des recommandations sont
formulées par les experts pour l’intégration des PE et
des pauvres dans les filières, notamment en ce qui
concerne les points d’entrée et les successions
d’étapes. Le tableau 1 ci-dessous reprend trois séries
d’étapes recommandées pour le développement de
filières. Elles comprennent des éléments similaires,
mais mettent l’accent sur des éléments différents aux
points de départ et d’arrivée.
Comme point de départ, « l’approche territoriale » se
fixe comme objectif le développement économique
local (DEL) et commence donc par mobiliser la
communauté. Les deux autres stratégies sont
susceptibles d’être initiées par des gouvernements
nationaux, des ONG et des bailleurs de fonds moins
investis dans des communautés particulières. Elles
commencent par identifier les secteurs et les filières à
fort potentiel. La troisième série d’étapes constitue un
cadre de conception de programme et s’achève donc
26
USAID 2005a.
30
COMPTE-RENDU 2005
par la définition des activités, tandis que les deux
autres englobent également la phase de mise en
œuvre.
Voici quelques étapes communes aux trois processus,
qui ont fait leurs preuves par le passé :
n Sélection de sous-secteurs présentant un potentiel
n
n
n
n
de croissance et d’intégration des PE et/ou des
pauvres
Analyse des filières pour identifier les opportunités
et les obstacles à la compétitivité et à la
participation des PE
Implication des entreprises de la filière dans le
processus de conception et de planification
stratégique du programme
Elaboration d’un plan de développement ou d’une
vision à long terme pour la pérennisation de la
filière
Planification de la prestation de services d’appui
aux entreprises de la filière
Certains éléments ne sont présents que dans une ou
deux stratégies mais ont fait leurs preuves dans des
programmes innovants et/ou plus performants :
n Evaluation et renforcement des marchés de
services d’appui, plutôt que prestation directe de
services subventionnés aux acteurs de la filière
n Travail de pression pour remédier aux obstacles
présents dans l’environnement des entreprises
n Animation des relations entre les acteurs de la
filière
n Identification des « agents de changement »,
c’est-à-dire les acteurs les plus susceptibles d’initier
des changements et de faire évoluer la filière
On note l’absence d’un élément dans les trois listes :
l’élaboration et la mise en place de systèmes de suivi
et d’évaluation. Sur ce point, il existe plusieurs
processus recommandés dans le domaine du
développement de filières. Il existe un certain
consensus sur des éléments clés qui ont fait leurs
preuves, tandis que d’autres points requièrent encore
un examen empirique.
3.2.2. Les relations d’influence sur les
marchés
En cherchant à accroître les bénéfices de la
participation aux marchés pour les pauvres, les
opérateurs sont confrontés à un problème épineux :
celui de la structure de pouvoir ou de gouvernance de
Tableau 1 : Etapes du développement de filière
A. Approche territoriale du
développement des entreprises
agricoles rurales27
B. Conférence virtuelle sur la question
du développement rural28
C. Processus pour la conception de
programmes de développement
de sous-secteur/filière29
1. Formation d’un groupement
d’intérêts et délimitation d’un
1. Sélection et analyse de la filière
1. Sélection d’un secteur
territoire
2. Organisation des agriculteurs
3. Identification des marchés et
analyse des filières
4. Elaboration d’une stratégie et
d’un plan de développement avec
les acteurs
5. Renforcement des services
d’appui pour des chaînes
commerciales sélectionnées
6. Travail de pression pour un
changement des politiques
2. Définition d’une hypothèse pour un
fonctionnement satisfaisant de la
filière
économique (sous-secteur)
2. Analyse du sous-secteur / de la
filière
3. Identification des agents de
changement les plus susceptibles
d’adhérer à l’idée
3. Identification de solutions
commercialement viables pour
accroître la compétitivité
4. Aide à l’identification des forces,
faiblesses, opportunités et menaces
pour la réalisation du concept
5. Appui des acteurs de la filière dans
l’identification des points
névralgiques et dans la prise de
4. Etude de marché portant sur les
solutions / services
5. Identification et sélection des
activités du programme
décision sur un plan d’action
6. Soutien financier, technique et
moral aux acteurs de la filière et/ou
soutien portant sur la formation et
le renforcement de capacités
7. Animation des relations entre les
entreprises de la filière
ces marchés. Un obstacle fréquent à la participation
des pauvres, ou à leur participation dans des
conditions satisfaisantes pour eux, réside dans le fait
que les marchés sont dominés par une multitude
d’intérêts puissants, des groupes internationaux aux
négociants locaux détenteurs d’un monopole, des
coopératives corrompues à l’OMC. Ces institutions
exercent une influence sur les réglementations du
marché, sur les prix et sur d’autres dimensions des
échanges. En général, les pauvres ne comprennent pas
les réglementations et acceptent d’emblée les prix et
les conditions qui leur sont imposés. La priorité est
donc souvent accordée à la modification de ces
structures de marché défavorables, et c’est le principal
défi posé aux programmes de développement de
filière, même s’ils utilisent parfois un langage moins
militant pour décrire leurs intentions.
27
Best, Ferris et Schiavone 2005.
28
DDC 2005b.
29
http:://www.actionforenterprise.org ; Lusby et Panlibuton 2004.
Comme chaque marché ou filière est unique, des
stratégies différentes s’appliquent dans différents
contextes. Cependant, les stratégies efficaces
commencent toutes par l’intégration dans l’étude de
marché d’une analyse de la gouvernance et des
influences, sans présupposer de la tendance de
certaines entreprises, en particulier les intermédiaires,
à exploiter les petits producteurs. Cette analyse peut
révéler que certains marchés ne présentent aucun
problème de rapports d’influence, tandis que, sur
certains autres, les problèmes de gouvernance ne se
situent pas là où on les attend.
COMPTE-RENDU 2005
31
Exemple 16 : Renforcer les filières agricoles
Programme Kenya BDS de l’USAID et le sous-secteur de la mangue
Le programme Kenya BDS, mis en œuvre par le Groupe de travail sur les marchés émergents de l’USAID, a
aidé quelque 2 500 petits cultivateurs de mangues à doubler leurs prix en un an et demi. Kenya BDS a confié
à SITE, une ONG kenyane, le rôle de facilitateur pour une initiative visant cette filière clé de l’économie du
pays. Sur la base d’une analyse détaillée de la filière, SITE a entrepris d’aider les cultivateurs à améliorer la
qualité de leurs produits et leurs relations avec les négociants exportateurs. SITE a organisé les cultivateurs
de mangues en 83 groupes de producteurs dans huit régions productrices. Ces groupes forment une
plate-forme d’accès aux services de vulgarisation et aux marchés. En créant des liens avec des fournisseurs
d’intrants, SITE facilite l’accès des cultivateurs à des services de vulgarisation agricole et de pulvérisation de
pesticides, en vue d’améliorer les conditions phytosanitaires et ainsi les rendements. L’ONG a également
testé des modèles de vulgarisation commerciaux en formant cinq entrepreneurs à la prestation de ces
services et en les accompagnant dans cette activité.
De plus, SITE a convaincu six exportateurs d’entrer en relation directe avec des petits cultivateurs, exploitant
des vergers d’à peine quelques dizaines d’arbres. Les cultivateurs ont ainsi pu doubler leurs prix et augmenter
leurs ventes grâce à une baisse des pertes de produits. L’ONG a également encouragé la conclusion
d’accords selon lesquels les acheteurs paient les marchandises par virement bancaire ou par chèque, plutôt
qu’en espèces, afin de diminuer les risques d’agression encourus par les cultivateurs. Outre cette initiative, le
programme Kenya BDS comprend plusieurs projets similaires, qui relient plus de 6 500 agriculteurs avec les
marchés et aident quelque 30 000 PE à accéder à des services financiers et commerciaux du secteur privé.
Voici un exemple de l’impact de ces programmes : Julius travaillait comme superviseur dans une usine
d’aliments pour animaux et est à présent retraité. Il s’est battu pendant des années pour créer une petite
plantation de mangues, et la faire survivre aux grandes sécheresses des années 90, et s’est finalement
retrouvé propriétaire de 320 arbres greffés, qui lui rapportaient de 4 500 à 46 000 shillings selon les
précipitations. En 2003, il a rejoint un groupe de cultivateurs animé par SITE et a accédé à des conseils en
production et à des services qui lui ont permis d’augmenter ses récoltes de mangues de catégorie 1. De plus,
pour la première fois, il a pu vendre directement à un exportateur. Ses revenus de 2004 ont atteint 200 000
shillings. Avec ces revenus supplémentaires, il a acheté de la nourriture et des vêtements pour sa famille, a
payé les frais d’inscription de son fils dans l’enseignement supérieur, a commencé à construire une maison, a
ouvert une boutique de détail à proximité et a pu réinvestir dans son exploitation. Cette année, il a été élu
président de son groupe, le Makika Horticultural Group, qui compte 56 membres.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.kenyabds.com et http://www.bdsknowledge.org (recherche par « Kenya BDS »).
Sources : USAID, Groupe de travail sur les marchés émergents, 2004b–d, 2005b–d.
Voici quelques exemples de stratégies pour aider les
pauvres à gagner en influence sur le marché :
n Coopération interentreprises renforcée30 : certains
facilitateurs de marché encouragent la coopération
interentreprises dans la filière de façon à améliorer
la qualité et la compétitivité 31. L’amélioration de la
qualité dépend souvent d’une collaboration entre
les acheteurs et les fournisseurs pour élaborer,
mettre en œuvre et certifier des normes de qualité.
Tous les acteurs, et plus particulièrement les PE, ont
besoin de développer leurs capacités pour
améliorer la qualité. Ce type de collaboration
requiert un « esprit d’équipe » et des relations de
confiance durables entre les fournisseurs et les
acheteurs dans la filière. Les rapports de
30
ATA 2005 ; Biénabe et Sautier 2005 ; Chalmers et al. 2005 ; MEDA 2005a ; Mercy Corps 2004, 2005a ; USAID 2005a.
31
Un facilitateur de marché est une organisation de développement sans intérêt financier sur le marché cible, qui mène des
activités subventionnées à court terme, destinées à rendre les marchés plus propices aux pauvres. Un facilitateur n’est pas un
acteur du marché, mais peut être une partie prenante (organisme gouvernemental, institut de recherche, ONG, bailleur de
fonds).
32
COMPTE-RENDU 2005
concurrence évoluent vers des rapports de
coopération. Ce processus peut accroître à la fois le
respect et le besoin des acheteurs à l’égard des PE,
et renforcer le pouvoir de négociation des PE sur le
marché.
n Concurrence accrue32 : les marchés qui servent les
PE sont souvent monopolistiques. Certains
facilitateurs de marché cherchent à accroître le
nombre de chaînes de marché à disposition des PE,
stimulant ainsi la concurrence en faveur des
pauvres, en tant que clients ou fournisseurs. Cela
renforce leur pouvoir de négociation.
n Politique proactive33 : dans certaines circonstances,
les gouvernements usent de leur pouvoir pour
protéger ou favoriser les PE se trouvant en position
défavorable sur le marché. Ils peuvent mettre en
place des mesures incitatives et/ou des normes à
l’intention des grandes entreprises qui traitent avec
les PE. Ils peuvent agir sur les marchés
monopolistiques pour s’efforcer de préserver la
concurrence. Ils peuvent réglementer certains types
de crédit pour garantir qu’ils ne se traduisent pas
par une exploitation des PE. Ils peuvent créer des
canaux pour la prise en compte des griefs des PE et
intervenir comme médiateurs dans les conflits. Le
rôle du facilitateur de marché consiste souvent à
faire pression en faveur de telles politiques, ou à
promouvoir et surveiller leur application.
n Confrontation34 : dans certaines circonstances,
lorsque les efforts décrits ci-dessus restent sans
effet, certains facilitateurs encouragent ou
alimentent une confrontation directe et ouverte
avec les puissants acteurs du marché. La Self
Employed Women’s Association en Inde35, par
exemple, a une longue pratique de la mobilisation
des femmes ayant leur propre activité visant à la
confrontation avec leurs clients / employeurs et à la
négociation de meilleures conditions de travail.
Les facilitateurs font actuellement le bilan des
stratégies expérimentées pour déterminer celles qui
fonctionnent le mieux dans telles ou telles
circonstances, ainsi que les méthodes de mise en
œuvre les plus efficaces pour chaque stratégie. A
l’heure actuelle, les stratégies semblent dépendre
largement de la configuration du marché, de la force
d’entraînement et du niveau de confiance des
entreprises les moins puissantes, et du niveau de
confiance et de compétences des organisations qui
mettent en œuvre les programmes.
32
Idrovo et Boquiren 2004 ; MEDA 2005d ; Prahalad 2005 ; DDC 2005.
33
World Education 2005.
34
Idrovo et Boquiren 2004 ; Laker-Ojok 2004 ; MEDA 2005d.
35
http://www.sewa.org.
Exemple 17 : Accroître
l’influence des PE sur le
marché en renforçant la
concurrence dans les filières
MEDA au Nicaragua
Avec l’appui du CIDA (Comité interaméricain de
développement agricole), MEDA a mis en place
un projet au Nicaragua pour promouvoir le
sous-secteur du sésame et renforcer sa
compétitivité sur les marchés internationaux.
MEDA a procédé à des analyses de la
compétitivité et des filières de façon à
comprendre comment le sous-secteur
nicaraguayen pourrait renforcer sa position sur
le marché mondial. Le projet a apporté une aide
technique aux producteurs, délivrée par
l’intermédiaire de coopératives, qui portait sur la
production, le conditionnement et la
commercialisation. Le projet a ensuite collaboré
avec les exportateurs pour renforcer les alliances
entre ces derniers et les groupes de
producteurs, renforçant ainsi les liens tout au
long de la chaîne commerciale. Dans certains
cas, toutefois, le projet s’est efforcé de stimuler
la concurrence entre les exportateurs et de
briser les monopoles détenus de facto par des
exportateurs dans certaines régions. Dans un
cas, il est parvenu à augmenter les prix payés
aux agriculteurs, en incitant de nouveaux
exportateurs à intervenir dans ces régions. La
coopérative faîtière a réagi en augmentant
également le prix qu’elle payait aux agriculteurs.
Or, de nombreux agriculteurs pensaient à tort
que la coopérative appliquait systématiquement
les meilleurs tarifs et n’avaient jamais pris pas la
peine d’étudier les offres de la concurrence. En
conséquence, le prix payé aux producteurs de
sésame affiliés à une coopérative a augmenté de
25 %, et les rendements des agriculteurs ont
progressé de 50 %.
http://www.meda.org.
Sources : McVay et Rannekleiv 2005 ; MEDA 2005d.
COMPTE-RENDU 2005
33
Question clé
Quelle est la meilleure façon de remédier aux
déséquilibres de pouvoir fondés sur
l’appartenance ethnique, la race, le sexe ou
d’autres normes sociales bien ancrées ?
En général, les marchés où un groupe
d’entreprises détient un pouvoir considérable
sont également caractérisés par des divisions
sociales importantes. Souvent, les négociants
appartiennent à une autre ethnie que les
producteurs. Les exportateurs et les grands
acheteurs sont des hommes appartenant à une
catégorie sociale supérieure, tandis que les
propriétaires de PE sont des femmes pauvres.
Ces barrières sociales renforcent les inégalités
et la défiance des deux côtés. Les facilitateurs
« objectifs » ont du mal à gérer ces clivages, car
ils disposent généralement d’une formation
commerciale ou économique, et non de
compétences en sciences sociales et en
négociation politique. Pourtant, ces barrières
sont courantes et peuvent gravement entraver le
développement des filières. Comment les
facilitateurs doivent-ils aborder ces
déséquilibres de pouvoir ?
3.2.3. Renforcement des liens d’affaires :
quels interlocuteurs ?
La question du choix des interlocuteurs pour les
organisations de développement qui cherchent à
améliorer la position des pauvres sur les marchés fait
actuellement débat. Certains programmes récents se
concentrent exclusivement sur la création de liens plus
directs entre les grandes et les petites entreprises.
D’autres initiatives nouvelles s’engagent dans la
constitution de réseaux communautaires de petits
négociants, qui aident les PE à accéder à des marchés
plus distants. Ces choix se font souvent sur une base
idéologique. Cependant, pour être pertinents, ils
doivent reposer sur une bonne compréhension du
marché ciblé, et non sur des préjugés.
Certaines structures de marché facilitent la décision.
Les marchés dominés par des grands fournisseurs ou
acheteurs, susceptibles de tirer parti d’un engagement
accru auprès des PE et de l’existence de certains
modèles intéressants, ont le bon profil pour un
renforcement des liens entre grandes et petites
entreprises. Les marchés où il n’existe pas de tels
leaders sont souvent dominés par des relations
multiples entre différents types de PE, et les opérateurs
n’ont pas d’autre choix que de travailler avec ces
intermédiaires moins formels. Dans ces situations, le
choix est aisé.
Sur la plupart des marchés, les deux types de filière
sont en compétition : la filière formelle, dominée par
de grands acheteurs, et la filière informelle,
caractérisée par un réseau complexe, souvent difficile à
démêler, de PE en interaction et en concurrence, avec
des relations qui relèvent souvent de l’exploitation. Les
facilitateurs du marché sont alors confrontés au difficile
choix des interlocuteurs. Généralement, les opérateurs
de développement choisissent d’intégrer les PE dans la
vaste filière dominante, contribuant ainsi à renforcer
cette dernière au détriment de la filière informelle 36. A
court terme, cela permet aux PE d’accéder à des
relations de marché plus durables et de meilleure
qualité, ainsi qu’à des prix plus intéressants.
Cependant, les relations de marché sont généralement
de nature monopolistique, et les négociants informels,
exclus du programme, tentent continuellement de
perturber la filière. Certains programmes innovants
préfèrent adopter une approche plus nuancée,
mobilisant une large gamme d’entreprises du
sous-secteur, y compris de filières concurrentes, et
créant des opportunités pour un éventail plus vaste
d’intermédiaires. Dans certains de ces programmes, les
négociants informels accèdent à des rôles utiles dans
les filières formelles, en tant qu’intermédiaires,
courtiers, formateurs ou organisateurs de groupes.
Ainsi, la meilleure solution consiste à laisser le choix
des personnes à impliquer dans le programme aux
acteurs de la filière eux-mêmes, en appliquant des
processus de mobilisation participatifs, plutôt que
d’appuyer un modèle d’entreprise prédéfini.
Quelle que soit la structure dominante du marché, la
plupart des initiatives de développement de filière
appuient la constitution de groupes. Ces groupes
stimulent la coordination entre les acteurs de la filière,
améliorent la qualité et renforcent la position sur le
marché, favorisent les économies d’échelle dans
l’accès aux produits et services d’appui, et jouent un
rôle dans le travail de renforcement des capacités
destiné à aider les PE à répondre aux spécifications
imposées par le marché37.
36
Groupe de travail sur les marchés émergents 2004e, 2004f ; Ferrand et al. 2004 ; DDC 2005.
37
Biénabe et Sautier 2005.
34
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 18 : Qui contribue à faire fonctionner les marchés au
bénéfice des pauvres ?
Programme Ntinga LINK de World
Education en Afrique du Sud
Avec l’appui de l’USAID, World Education (WE)
a lancé un programme en Afrique du Sud pour
aider les petites entreprises de bâtiment
dirigées par des personnes initialement
défavorisées (PID) à tirer parti de l’essor de la
construction dans le pays. Sur un marché
dominé par les gros chantiers privés et publics
confiés aux grandes entreprises, la stratégie
générale consiste à promouvoir des contrats
de sous-traitance viables au profit des PE de
construction. Le Gouvernement sud-africain
appuie cette initiative en exigeant des
entreprises à qui il confie des contrats publics
qu’elles sous-traitent certaines tâches à des
entreprises possédées par des PID. Dans son analyse du marché, WE a identifié une gamme de services
d’appui très demandés par les petites entreprises de construction, lesquels pourraient les aider à répondre
aux appels d’offres et à remporter des contrats de sous-traitance émis par les grandes entreprises. Les
services demandés portent sur l’information en matière d’appels d’offres, les compétences pour la
préparation des offres et le calcul des coûts de main-d’œuvre, l’accès à des services financiers pour acheter
les intrants et payer les ouvriers pendant la phase d’exécution des contrats, et le perfectionnement des
compétences opérationnelles et techniques in situ.
En vue de développer le marché de ces services, WE a identifié ou impliqué trois types de prestataires de
services d’appui :
1.
Prestataires traditionnels : WE a aidé des ONG et des consultants privés qui travaillent avec des PE à
concevoir et à vendre des services destinés à aider les PE à rechercher des appels d’offres et à y
répondre.
2.
Intermédiaires d’approvisionnement en intrants : certains fournisseurs vendent des intrants à crédit à
des intermédiaires (courtiers), qui traitent à leur tour avec les PE répondant à des appels d’offres et/ou
ayant remporté des contrats de construction. Les intermédiaires fournissent une assistance technique
pour le calcul des coûts de main-d’œuvre avant la soumission de l’offre ainsi que des intrants à crédit,
aident à la résolution des problèmes en cours d’exécution du contrat et collectent les remboursements.
3.
Grands fournisseurs d’intrants : certains grands fournisseurs d’intrants offrent eux-mêmes ces services
directement aux PE.
En décembre 2004, Ntinga LINK avait conclu des partenariats avec près de 30 prestataires de services d’appui,
servant plus de 10 000 entreprises, dont 90 % de microentreprises et 32 % d’entreprises possédées par des
femmes. La valeur des marchés accordés aux microentreprises était de plus de 6 millions de dollars, et le
revenu des prestataires était estimé à 106 000 dollars. L’une des initiatives les plus réussies de WE est une
série de séminaires sur l’accès aux ressources, encourageant l’interaction entre les prestataires de services
d’appui et les petits sous-traitants, et diffusant de l’information sur des modèles de services et de prestations
pour en stimuler la reproduction.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.worlded.org ou http://www.worlded.co.za, ou envoyer un e-mail à
[email protected].
Source : Sethna 2005.
COMPTE-RENDU 2005
35
La stratégie traditionnelle de groupe consiste à aider les
petits producteurs à constituer des coopératives pour
contourner les intermédiaires et vendre de façon plus
directe aux grands acheteurs ou à des marchés alternatifs
de commerce équitable. Si cette stratégie peut s’avérer
efficace dans certains contextes, elle est souvent
considérée comme trop complexe à mettre en place, car
elle représente une charge trop importante pour les
coopératives de producteurs, qui doivent endosser des
fonctions multiples au sein de la filière. Les organisations
de producteurs peuvent s’avérer plus efficaces dans des
fonctions moins ambitieuses, telles que la représentation
et la défense des intérêts, la diffusion d’information ou le
renforcement des capacités, les achats groupés de
matières premières et la coordination à l’intérieur de la
filière. Par ailleurs, les experts recommandent que le
fonctionnement et les capacités des organisations de
producteurs soient gérés par les membres eux-mêmes,
les organismes de développement ne jouant alors qu’un
rôle d’appui en matière d’organisation, de formation et de
renforcement des capacités38. En outre, de nombreux
programmes de développement de filière encouragent la
formation de groupes impliquant une plus grande
diversité d’entreprises de la filière, et non uniquement les
petits producteurs39.
Ainsi, bien que la constitution de groupes demeure une
composante clé de la plupart des approches de
développement de filière, la nature et les fonctions de
ces groupes continuent à évoluer. Voici quelques
exemples de groupes et de leurs fonctions dans des
programmes récents et novateurs :
n Associations de producteurs fonctionnant comme
des systèmes productifs locaux souples. Elles sont
générées par l’action d’un organisme de
développement mais fonctionnent ensuite par
elles-mêmes, élargissant progressivement le champ
de leurs fonctions. Par exemple, elles peuvent
commencer par diffuser de l’information sur le
marché et la production, passer ensuite à la défense
des intérêts et à la négociation de groupe,
commencer progressivement à accéder à des
services en tant que groupe, se perfectionner pour
passer à l’achat groupé d’intrants et/ou à la
commercialisation groupée, pour finalement mettre
en commun des fonctions de conditionnement et
d’emballage et/ou de commercialisation sous une
marque commune. La plupart des organisations de
producteurs, en particulier celles qui sont gérées
par des pauvres, restent à un niveau élémentaire de
fonctionnement, notamment parce que les
opérations plus sophistiquées nécessitent un
transfert de l’autorité à des membres ou à des
employés mieux formés, avec les risques d’abus
que cela implique pour les pauvres40.
n Organismes interprofessionnels regroupant des
entreprises et d’autres parties prenantes. Ils
représentent une grande diversité de fonctions dans
la filière et se constituent pour renforcer sa
compétitivité. Tout comme les organisations de
producteurs, ces organismes commerciaux doivent
se développer progressivement, et la plupart
demeurent à un niveau très basique. Les activités
de ces groupes sont généralement les suivantes
(par ordre croissant de complexité) : diffusion de
l’information (bulletins d’information, bibliothèques,
bases de données), accueil d’événements de
formation et de séminaires, défense des intérêts,
représentation conjointe à des salons, mise au point
d’une stratégie de compétitivité de la filière,
organisation de salons et, parfois, contrôle qualité
et politique de marque conjointe41. La plupart de ces
organismes commerciaux excluent les PE et les
pauvres, mais les PE sont parfois à même de s’y
faire représenter en qualité d’associations ou
d’organisations de producteurs. Même lorsque les
pauvres ne sont pas directement représentés, ils
peuvent bénéficier d’avantages en tant que
fournisseurs de certains membres.
n Associations de courtiers, de négociants, de
fournisseurs d’intrants ou de prestataires de
services42. Dans les initiatives destinées à renforcer
des réseaux commerciaux locaux ou informels, les
programmes obtiennent souvent de bons résultats
en organisant des formations communes pour les
petits intermédiaires. Les réseaux ainsi formés
génèrent des améliorations dans la filière. Leurs
activités vont des fonctions classiques
d’organisations de producteurs à celles
d’organismes commerciaux.
Ces partenariats diversifiés se multiplient à mesure que
les facilitateurs recherchent des stratégies de
développement de filière de plus en plus précises,
taillées sur mesure pour des contextes de marché très
spécifiques.
38
Ibid.
39
Ibid. ; ATA 2005.
40
Mercy Corps 2004, 2005a.
41
Biénabe et Sautier 2005 ; ATA 2005.
42
Ibid. ; Idrovo et Boquiren 2004 ; GFA 2005 ; Laker-Ojok 2004 ; Mercy Corps 2005.
36
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 19 : Groupement de prestataires de services d’appui
aux systèmes productifs locaux
Programme CABS de Mercy Corps
en Azerbaïdjan
Avec l’appui de l’USAID, Mercy Corps met en
place le programme CABS (Cluster Access to
Business Services) dans les régions rurales de
l’Azerbaïdjan. Le programme aide les éleveurs à
accéder à des services vétérinaires pour
améliorer les taux de survie et l’état sanitaire
général de leurs troupeaux. Il a encouragé la
formation de groupes locaux d’éleveurs pour
stimuler la demande en services vétérinaires et
rendre les interventions de soins curatifs et
préventifs dans les régions isolées rentables pour
les vétérinaires. En conséquence, la production
de lait a augmenté, et de nombreux groupes ont
étendu leurs activités pour aider les éleveurs à
accéder aux marchés de débouchés.
Par ailleurs, les vétérinaires associés au projet CABS ont entrepris de former un réseau. L’idée du réseau a vu
le jour à l’occasion d’un événement organisé par CABS, destiné à créer des liens entre les vétérinaires et
divers prestataires de services tels que des formateurs, des organismes publics et des laboratoires
vétérinaires régionaux, ainsi que des consultants et des formateurs en communication, marketing et gestion.
Les vétérinaires voient dans le réseau un instrument utile dans les domaines suivants :
n
n
n
n
Gestion des épidémies et coordination des campagnes de vaccination
Mise en commun des ressources pour accéder à des services de conseil technique
Achats en gros de médicaments
Organisation de campagnes éducatives et de sensibilisation sur les services vétérinaires préventifs
A l’heure actuelle, CABS a aidé une cinquantaine de vétérinaires à offrir des services à plus de 4 000 éleveurs
ruraux dans des régions isolées, dont 34 % de femmes. L’une des difficultés soulignées par Mercy Corps est
la somme de travail que représente l’organisation des groupes locaux d’éleveurs. CABS expérimente
actuellement le transfert de cette fonction à des vétérinaires désireux d’étendre leurs activités à de nouvelles
régions.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.mercycorps.org ou http://www.bdsknowledge.org (recherche par « Mercy
Corps » et « Azerbaijan »).
Source : Mercy Corps 2005a.
COMPTE-RENDU 2005
37
Quels que soient les interlocuteurs choisis par le
facilitateur, une chose est certaine : les personnes les
mieux à même de développer des filières propices aux
pauvres sont nécessairement des entrepreneurs43.
Dans de très nombreux programmes et structures de
marché, les facilitateurs mentionnent comme facteur
essentiel de succès l’implication importante de leaders
dotés d’un fort esprit d’entreprise et occupant des
positions clés dans la filière. Ces leaders
(« champions » de la filière, agents de changement,
entrepreneurs sociaux) sont financièrement et
socialement intéressés au bon fonctionnement de la
filière et adhèrent à la vision d’une filière
qualitativement compétitive. Ils comprennent que cela
requiert de la part de tous les acteurs un engagement
dans des relations à long terme, bénéfiques pour
toutes les parties. Ces personnalités jouent un rôle
crucial tout au long du processus de développement :
ils initient le processus de changement et amènent des
acteurs clés à la table des négociations, identifient des
solutions et prennent des risques pour démontrer le
potentiel de nouvelles méthodes commerciales, et
entretiennent la collaboration à long terme sur le
marché. Ainsi, il est primordial pour les facilitateurs
d’identifier ces leaders entrepreneuriaux et de les doter
des moyens nécessaires pour remplir leurs fonctions.
3.2.4. Renforcement des liens d’affaires :
quelles méthodes ?
L’objectif fondamental du développement de filière est
de renforcer les relations de marché pour une
meilleure collaboration entre les entreprises et une
compétitivité accrue sur le marché mondial 44. Le
renforcement des liens d’affaires est donc une
composante essentielle de la plupart des programmes
de ce type. L’accent est mis sur l’établissement de
relations gagnant-gagnant ou l’alignement des intérêts
des entreprises, de façon à intéresser tous les acteurs
et à maintenir leur engagement dans une collaboration
productive, bénéfique pour les PE cibles, bien au-delà
de la durée du projet. Comment les opérateurs de ces
programmes procèdent-ils et quels sont les
enseignements qu’ils tirent de leurs expériences ?
Certains programmes s’intéressent aux relations
spécifiques entre les différents acteurs de la filière, et
s’efforcent de faire en sorte que chaque lien remplisse
ses différentes fonctions, garantissant la circulation
harmonieuse des services d’appui45. Pour cela, ils
repèrent chaque relation de marché, évalue son
fonctionnement initial, élaborent une vision de ce
qu’elle pourrait devenir si son fonctionnement était
amélioré et suivent son évolution au cours du projet.
Certains programmes suivent chaque fonction et
chaque service d’appui de la filière en fonction de ces
relations, pour observer les performances des
entreprises dans chaque domaine opérationnel ou de
service.
Prenons un exemple : au début d’un programme, la
relation entre les agriculteurs et les acheteurs informels
est un rapport de méfiance mutuelle. Les agriculteurs
se plaignent des négociants qui les arnaquent en
appliquant des prix très bas, et les négociants
reprochent aux agriculteurs de mettre des pierres dans
les sacs pour en augmenter le poids. La vision du
projet est celle d’une relation de collaboration entre
négociants et agriculteurs, dans un climat de
confiance, en vue d’alimenter le marché en produits de
meilleure qualité, selon un calendrier adapté. Elle
préconise également la création d’un organe neutre de
négociation pour régler les conflits. Vers le milieu du
projet, les responsables annoncent la création d’un
organe représentant les négociants, les agriculteurs et
les dirigeants locaux. Ils précisent que les agriculteurs
et les négociants reconnaissent à la fois le potentiel
d’amélioration de la qualité des produits et le besoin de
travailler ensemble pour réaliser ce potentiel. Le projet
continue à suivre plusieurs relations de marché qu’il
est en train de renforcer.
Ce type de système aide l’équipe du projet à mettre en
place une série d’activités spécifiques pour renforcer
les différentes fonctions des diverses relations ciblées,
pour évaluer l’efficacité des activités et ajuster les
actions si nécessaire. Il permet également d’améliorer
l’établissement de rapports sur les progrès accomplis
dans le développement des liens d’affaires et, en
définitive, la diffusion des acquis tirés de cette
expérience.
Quelles sont les stratégies utilisées pour renforcer les
relations de marché, créer des opportunités afin d’aligner
les intérêts des entreprises de la filière et encourager les
entreprises à en tirer parti ? Voici quelques exemples
intéressants, tirés de projets récents :
43
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; Idrovo et Boquiren 2004 ; Mercy Corps 2005 ; Roggekamp 2004.
44
DDC 2004, 2005a.
45
Idrovo et Boquiren 2004 ; Laker-Ojok 2004 ; Sethna 2004.
38
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 20 : Renforcer les relations à l’intérieur d’une filière
SDCAsia aux Philippines
SDCASia aide les populations pauvres des communautés rurales isolées à renforcer leurs moyens de
subsistance par la cueillette et la semi-transformation d’une espèce indigène de fruit appelée kaong (palmier à
sucre), utilisé dans la fabrication de confitures, de crèmes glacées et de sauces. SDCAsia utilise le tableau
ci-dessous pour définir les objectifs et suivre les progrès accomplis dans le renforcement des deux plus
importantes relations dans la filière, qui doivent remplir diverses fonctions pour accroître la qualité et la
quantité de la production. Les cueilleurs vendent leurs produits à plusieurs semi-transformateurs : groupes
d’agriculteurs, entreprises individuelles et autres cueilleurs individuels. Ceux-ci vendent à des négociants de
la communauté, qui vendent aux acheteurs de grands transformateurs urbains. SDCAsia renforce ces
relations dans les cinq domaines d’intervention figurant dans le tableau.
Fonctionnement initial, actuel et futur des relations
Semi-transformateurs et négociants
de la communauté
Négociants de la communauté et
acheteurs de grands transformateurs
Initial
Initial
Actuel
Futur
Actuel
Futur
Sélection des fournisseurs
et des acheteurs / Achat
Partage de l’information /
Transparence
Contrôle qualité /
Inspection
Services à forte valeur
ajoutée / Collaboration et
coopération
Base de la concurrence /
Offre sur le marché
Note : SDCAsia utilise cet outil pour l’étude de marché, la gestion de programme et l’établissement de rapports.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.sdcasia.ph ou http://www.bdsknowledge.org (recherche par « SDCAsia »
et « Philippines »), ou contacter Marian Boquiren, [email protected].
Source : Idrovo et Boquiren 2004.
n Trouver le bon modèle commercial46 : parfois, les
difficultés et les obstacles auxquels sont
confrontées les entreprises cibles de la filière leur
semblent insurmontables. En tant que personnes
extérieures, disposant d’une expérience et de
compétences techniques plus étendues, les
facilitateurs parviennent parfois à identifier des
46
solutions innovantes, à les présenter aux deux
parties et à convaincre quelques leaders du marché
de les expérimenter. Par exemple, les facilitateurs
peuvent introduire le concept du crédit solidaire
auprès des fournisseurs d’intrants disposés à
accorder des prêts aux petits agriculteurs mais
soucieux de réduire le risque d’insolvabilité.
Laker-Ojok 2004.
COMPTE-RENDU 2005
39
n Améliorer la qualité et introduire des normes dans la
n Forums acheteurs / fournisseurs48 : les forums
filière : dans de nombreuses filières orientées sur
l’exportation, les PE ont besoin d’améliorer la qualité
de leurs produits pour se conformer aux normes
qualitatives, sociales, sanitaires et environnementales
spécifiques du sous-secteur et ainsi vendre sur les
marchés à forte valeur ajoutée. Des initiatives de
développement abordent ce problème en diffusant
des informations sur les normes et leur importance
aux entreprises de la filière et aux organismes
concernés, en renforçant les capacités nationales en
conseil technique et en services de certification, et en
élaborant des modèles commerciaux dans la filière
pour rétribuer ces services. Par exemple, des
associations de PE peuvent mettre en commun des
ressources ; des transformateurs ou des exportateurs
de la filière peuvent acheter les services et les offrir à
leurs petits fournisseurs.
n Effet de démonstration47 : dans certaines
circonstances, les grands acheteurs s’intéressent
aux produits des PE mais ne veulent pas prendre le
risque de confier des commandes à des groupes de
producteurs ruraux, de crainte qu’ils ne respectent
pas les délais ou les spécifications de qualité.
Certains facilitateurs décident de collaborer avec un
acheteur bien en vue, dans le cadre de leurs
activités d’appui aux systèmes locaux de
renforcement des capacités. Plutôt que de former
directement quelques groupes de producteurs, ils
forment des consultants, responsables
d’associations et/ou négociants locaux. Les
formations portent sur le regroupement des
commandes et le respect des délais, l’établissement
de normes et de systèmes de contrôle qualité, et le
renforcement des capacités des PE à se conformer
aux normes de qualité dans les délais impartis.
Ensuite, les facilitateurs entreprennent une
campagne de communication sur la qualité des
produits issus de la région, afin d’attirer de
nouveaux acheteurs.
acheteurs / fournisseurs stimulent l’établissement
de relations bénéfiques pour les deux parties. Ils
présentent en détail des modes relationnels qui ont
fait leurs preuves, impliquant par exemple l’offre par
les grands fournisseurs d’un ensemble intégré de
biens et de services sophistiqués aux petits
acheteurs. Ils stimulent la concurrence entre les
entreprises les plus puissantes de la filière en
matière d’offres aux PE. Ils peuvent initier une
collaboration à la fois horizontale et verticale afin
d’identifier et de mettre en œuvre de nouvelles
solutions pour consolider les relations.
n Mesures incitatives et pressions : parfois, les
entreprises puissantes et bien ancrées ont besoin
d’être mises sous pression pour réaliser le potentiel
d’une réorganisation des relations commerciales,
même lorsque les solutions proposées sont aussi à
leur avantage. C’est souvent le cas lorsque les
propriétaires de ces firmes ne disposent pas d’un
esprit d’entreprise très développé, sont fermés à l’idée
de traiter avec les PE en raison de préjugés ethniques,
sociaux ou autres, ou sont peu enclins à prendre des
risques. Voici quelques exemples de mesures
incitatives pour débloquer la situation : politiques
exigeant des grandes entreprises exécutant des
contrats publics qu’elles sous-traitent aux PE49, fonds
de cofinancement subventionnant l’investissement
des grandes entreprises dans les services aux PE qui
les approvisionnent50, associations de producteurs
permettant de contourner l’acheteur ou le fournisseur
en formant un canal concurrent51, ce qui peut inciter le
canal dominant à envisager différemment les relations
commerciales.
Au vu de la grande diversité des filières, différentes
stratégies seront applicables en fonction des
perspectives et des contraintes spécifiques à chaque
marché.
47
Idrovo et Boquiren 2004.
48
Sethna 2004.
49
Ibid.
50
Groupe de travail sur les marchés émergents 2005b, 2005c, 2005d.
51
Laker-Ojok 2004.
40
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 21 : Renforcer les liens d’affaires
Action for Enterprise et le sous-secteur du karité au Mali
Avec un financement de l’USAID, AFE (Action for Enterprise) développe le sous-secteur du karité au Mali en
agissant sur l’accès aux marchés d’exportation. L’objectif final est d’améliorer les conditions d’existence des
femmes qui cueillent et transforment les noix de karité dans les zones rurales. Le beurre de karité est fabriqué
à partir des fruits du karité, un arbre poussant dans les régions semi-arides. La plupart de la production est
consommée au Mali. Quant aux exportations, elles concernent uniquement les noix de karité, qui sont ensuite
transformées par quatre grandes entreprises industrielles, basées principalement en Europe, d’où est issue la
plus grande partie de la très forte demande pour ce produit. Ces grands transformateurs s’approvisionnent
peu au Mali (10 % de leurs besoins seulement), en raison de la faible qualité des produits, des coûts élevés de
transport et de douane, et du manque de fiabilité des livraisons.
L’équipe du projet a commencé par examiner la possibilité d’exporter du beurre de karité, de valeur plus
élevée : elle a réalisé des travaux d’étude et de développement de marché, une évaluation de la qualité du
beurre de karité et une analyse des obstacles à la pénétration du marché. Le projet a ensuite cherché à inciter
les exportateurs à investir dans l’amélioration de la production et de la chaîne logistique pour obtenir un
produit plus commercialisable. Ces activités comprenaient la promotion des contacts avec les acheteurs
internationaux, la promotion du beurre de karité malien et de ses fournisseurs par un site web, le
renforcement des capacités des exportateurs à répondre aux demandes des acheteurs avec des listes de
tarifs et des échantillons professionnels, et la résolution de problèmes logistiques (emballage et transport). La
plupart des activités étaient co-financées par les exportateurs et les acheteurs.
Au vu de la qualité comparativement faible du beurre de karité malien et des coûts logistiques élevés, seuls
quelques pays frontaliers, notamment le Ghana, présentaient des ouvertures pour l’exportation d’un produit
transformé de haute qualité. Toutefois, des opportunités d’exportation de noix de karité hautement
qualitatives se sont concrétisées par des contacts avec des acheteurs européens. Elles ont été développées
en vue de promouvoir l’amélioration de la qualité de la matière première servant à la fabrication du beurre de
karité et d’augmenter les revenus des fournisseurs ruraux. De plus, les exportateurs préféraient investir dans
l’amélioration de la qualité des noix, plutôt que du produit transformé, une option plus facile à gérer et moins
risquée à leurs yeux par rapport au potentiel de marché.
En conséquence, AFE a favorisé les relations commerciales entre un acheteur majeur et plusieurs
exportateurs de noix de karité. En collaboration avec les exportateurs, l’équipe du projet a élaboré un plan
d’amélioration de la qualité, que l’acheteur a ensuite revu et commenté. AFE a conclu des accords avec des
exportateurs pour définir clairement les rôles de chaque partie impliquée dans l’amélioration de la qualité.
A ce stade du projet, l’équipe a aidé les exportateurs à optimiser leur chaîne logistique en renforçant les liens
entre les exportateurs et les PE qui les fournissent, ainsi qu’entre ces petits fournisseurs et les femmes qui
cueillent le karité. L’équipe a aidé les exportateurs à organiser leurs fournisseurs, par exemple en définissant
les zones d’activité de chacun. AFE a produit du matériel éducatif et a formé les exportateurs à son utilisation,
afin qu’ils puissent à leur tour former leurs négociants. Les thèmes abordés comprenaient les critères de
qualité du karité, les procédures opérationnelles pour l’achat et le stockage des noix, les politiques et accords
de financement, la recherche de cueilleuses, ainsi que l’information et l’assistance technique aux cueilleuses.
Le projet a également mis au point un nouveau type d’activités promotionnelles, dont il a réparti les coûts
entre les intéressés, tels que des spots radio destinés à informer les cueilleuses de karité des possibilités
offertes et des questions relatives à la qualité. Ces stratégies ont été conçues dans un souci de maintenir les
coûts et la technicité à un faible niveau, de façon qu’elles puissent facilement être reproduites par les
exportateurs après la fin du projet.
COMPTE-RENDU 2005
41
Selon les responsables du projet, ce travail de renforcement des liens requiert une attention permanente à
l’égard des attentes et des problèmes des acteurs du marché, afin d’initier un processus durable. Il faut donc
trouver le juste équilibre entre un engagement trop faible et trop important. Par exemple, lorsque l’équipe du
projet a appris que l’importateur et les exportateurs cherchaient chacun de leur côté à entrer en contact sans
y parvenir, elle a encouragé chaque partie à communiquer directement par e-mail, plutôt que de transmettre
les informations elle-même. Cette méthode d’accompagnement est certes plus fastidieuse qu’une implication
directe, mais elle permet d’établir des liens d’affaires plus solides.
Au cours de la première saison de promotion de la qualité des noix de karité, AFE a facilité des exportations
d’un montant de 150 000 dollars, au bénéfice de trois exportateurs, de plus de 70 négociants et de plus de
3 000 cueilleuses de karité.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.actionforenterprise.org.
Source: Derks 2004.
3.2.5. Augmentation de la portée et de la
pérennité par une approche plus
systémique du développement de filière
Certaines actions destinées à rendre les filières
accessibles pour les pauvres parviennent à de
meilleurs résultats en termes de portée et de pérennité
en développant les marchés de services d’appui aux
filières52, plutôt que de renforcer directement les
capacités des entreprises des filières. Certains cadres
de programmes M4P et de programmes plus récents
sur les filières opèrent une distinction entre la filière,
composée d’entreprises qui échangent des biens pour
amener un produit sur les marchés, et les produits et
services d’appui (par exemple dans le domaine de la
technologie), qui renforcent la filière 53. Certains vont
plus loin en identifiant et ciblant spécifiquement des
marchés de produits et services d’appui aux
entreprises54. Même si les marchés de services d’appui
et les marchés de la filière se recoupent souvent en
pratique, le développement des marchés d’appui qui
renforcent la filière offre de vastes perspectives en
matière d’accroissement de la portée et de
pérennisation, comme l’ont démontré plusieurs
programmes qui opèrent cette distinction55. Souvent,
surtout lorsqu’ils ciblent les pauvres, ces produits et
services d’appui aux entreprises finissent par être
intégrés dans la filière proprement dite, plutôt que
52
fournis contre rétribution. Les facilitateurs peuvent
alors souligner la nécessité de cette offre globale
améliorée afin d’ouvrir des perspectives de
participation accrue des PE dans les filières et ainsi
augmenter la compétitivité et la performance des
filières56.
Depuis la naissance du concept de développement des
marchés des SAE, de nombreux experts en
développement de PE se sont ralliés à l’idée qu’il est
plus efficace de renforcer des systèmes de marché qui
fournissent des produits et services d’appui aux PE,
plutôt que de fournir des services subventionnés à un
petit nombre d’entreprises57. Dans les dernières
parutions du Compte-rendu sur les SAE, de nombreux
projets combinant le développement de sous-secteur
et/ou de filière avec le développement des marchés
des SAE ont publié leurs résultats. Cependant, avec
l’essor de nouveaux cadres généraux, comme le cadre
M4P, et la soudaine popularité du développement de
filière, on observe l’apparition de nombreux
programmes qui ne reconnaissent pas l’existence de
marchés de produits et de services d’appui. En
conséquence, ces nouveaux programmes ont
tendance à offrir des services subventionnés à un petit
nombre d’entreprises de la filière, plutôt que de
favoriser l’émergence d’un marché pour ces services.
Par développement des marchés de services d’appui, nous entendons l’application des principes de développement des
marchés des SAE, décrits dans les précédents Comptes-rendus ; Miehlbradt et McVay 2003a, 2003b, 2004.
53
Ferrand et al. 2004 ; Lusby et Panlibuton 2004.
54
http://www.actionforenterprise.org ; USAID 2005a.
55
Mercy Corps 2004, 2005a ; ATA 2005.
56
MEDA 2005a, 2005b ; Sethna, 2004.
57
Miehlbradt et McVay 2004.
42
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 22 : Développer le marché des services de prospection
de marché et de développement de produits
Aid to Artisans et AGEXPRONT au Guatemala
Avec le soutien de l’USAID, Aid to Artisans travaille avec AGEXPRONT, l’association des exportateurs non
traditionnels guatémaltèques, pour stimuler les perspectives d’emploi et les revenus dans le secteur des
produits artisanaux. Au Guatemala, 10 % de la population rurale est employée dans la production artisanale
pour le marché intérieur et l’exportation. Comme les produits traditionnels guatémaltèques sont depuis
longtemps sur le marché, les niveaux de prix sont bas, et les marchés saturés. Pour augmenter les ventes
locales et attirer de nouveaux acheteurs internationaux, il faut donc concevoir de nouveaux produits. Aid to
Artisans agit sur la filière artisanale guatémaltèque et sur le marché local des services de conception de
produits par trois types d’actions :
1.
Renforcement des capacités des concepteurs guatémaltèques : Aid to Artisans et AGEXPRONT aident
les exportateurs à identifier des concepteurs internationaux de produits d’exportation et à s’assurer leurs
services. Ces concepteurs forment et accompagnent alors des concepteurs, exportateurs et ONG
guatémaltèques tout au long du processus de conception et de réalisation de produits. Au total, 17
prestataires locaux de services de conception de produits, dont un petit nombre de consultants
indépendants, ont été formés dans le cadre du programme. Après la phase d’accompagnement par le
projet, certains exportateurs ont engagé individuellement les concepteurs consultants.
2.
Renforcement des services intégrés dans la filière : Aid to Artisans et AGEXPRONT favorisent
l’établissement de liens d’affaires aux niveaux national et international et renforcent ces liens en
appuyant des services intégrés. Par exemple, pour le développement de produits, l’équipe du projet
montre aux exportateurs comment former et accompagner les fournisseurs dans la production de
nouveaux concepts de produits. De plus, l’équipe d’Aid to Artisans travaille en étroite collaboration avec
celle d’AGEXPRONT pour aider les exportateurs à participer à des salons internationaux et à en tirer un
maximum d’avantages, à identifier des acheteurs internationaux et à organiser des visites de clients au
Guatemala. Ensuite, les deux équipes accompagnent les exportateurs dans leurs premiers processus de
conception, de vente et de réalisation, en leur montrant comment obtenir de l’information et des services
auprès des acheteurs. Par exemple, après un voyage au Guatemala organisé par AGEXPRONT, un
acheteur d’articles de verre faits à la main a fourni les matières premières et les équipements nécessaires
à l’établissement d’un nouveau centre de production, en anticipation de commandes importantes et
régulières. AGEXPRONT organise également des salons commerciaux locaux, afin de renforcer les
relations entre les exportateurs, les fournisseurs et les détaillants guatémaltèques.
3.
Renforcement des capacités d’AGEXPRONT : pendant la durée du projet, AGEXPRONT a
progressivement endossé des rôles auparavant joués par Aid to Artisans – par exemple la coordination
d’un stand au Salon international du cadeau de New York. Les services d’assistance à la négociation de
marchés offerts par AGEXPRONT s’avèrent lucratifs pour l’association, qui facture à présent une
commission de 2,5 % sur les ventes réalisées par son intermédiaire.
Au cours de sa deuxième année, le projet a collaboré avec 82 exportateurs, concepteurs, ONG, groupes de
producteurs et détaillants, contribuant à générer un volume de vente d’environ 580 000 dollars au profit de
près de 9 000 artisans. La durée prévue du projet n’est que de trois ans, mais AGEXPRONT et les concepteurs
consultants sont en bonne position pour maintenir l’appui à la filière de l’artisanat sur le long terme.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.aidtoartisans.org et
http://www.export.com.gt/acercade/comisiones/Artesanias_en.aspx.
Source : Aid to Artisans 2005.
COMPTE-RENDU 2005
43
Pourquoi certaines organisations fournissent-elles directement des services aux entreprises des filières ? Quel est
l’argument clé en faveur d’une approche plus systémique et du développement des marchés de services d’appui ?
Le tableau 2 ci-dessous résume le débat.
Tableau 2 : Comment développer des filières ?
Arguments en faveur du développement
direct de filières
Contre argument en faveur du renforcement des marchés de services
d’appui
Résultats immédiats : certains programmes
ont une obligation de résultats rapides, en
raison d’une situation d’urgence ou de
pressions pour la réalisation rapide des
objectifs du projet. Ils estiment que la
méthode la plus rapide pour obtenir des
résultats consiste à plonger dans une
collaboration directe avec les entreprises de
la filière.
Un investissement préalable dans le développement des marchés
de services d’appui est indispensable : « Il n’existe pas de
raccourci pour le développement des marchés 58. » L’investissement
initial pour comprendre les marchés et inciter les entreprises à
fournir des produits et des services d’appui génère des résultats
plus satisfaisants en termes de portée auprès des entreprises, et ce,
avant même la fin du projet 59.
Volonté de toucher les plus pauvres :
certains concepteurs de programmes
pensent que les marchés de services ne
peuvent pas se développer sur des marchés
très faibles, servant des populations très
pauvres. Selon eux, certains marchés sont
tellement handicapés par l’insuffisance des
infrastructures, le manque de services, la
faiblesse de l’activité économique et la
pauvreté que l’idée même de les développer
semble ridicule.
Les pauvres participent aux marchés faibles 60 : même si les
marchés qui servent les pauvres sont souvent très faibles, ils ont au
moins le mérite d’exister. De nombreux programmes ont démontré
que, même sur des marchés très faibles, servant des populations
très pauvres, les microentreprises et d’autres entreprises de la
communauté peuvent être engagées dans la vente de produits et
de services aux pauvres. Si l’on offre à ces marchés locaux des
perspectives de croissance durable, ils peuvent avoir un impact
considérable en termes de développement. En revanche, offrir des
services gratuits peut rapidement détruire ces marchés fragiles.
Implication des grandes entreprises :
certains programmes mettent en place des
mesures incitatives, offrant aux grandes
entreprises des services gratuits et même
des subventions financières lorsqu’elles
traitent avec des PE. Parfois, les grandes
entreprises s’en sortent très bien sans les
petits producteurs et ont besoin d’incitations
pour affronter les risques, les coûts et les
barrières sociales à une collaboration avec
les PE, même si cette collaboration n’a que
des avantages pour la grande entreprise.
Solutions commerciales comme mesures incitatives : il peut être
difficile de convaincre les grandes entreprises de faire des affaires
avec les pauvres, mais la même logique doit s’appliquer à la
collaboration avec elles qu’à la collaboration avec les PE. Un travail
de sensibilisation, de réduction des risques et d’incitation est
nécessaire pour qu’une entreprise consente à acheter un service ou
à saisir une nouvelle opportunité commerciale. Subventionner les
grandes entreprises crée des distorsions sur les marchés ainsi que
des relations de dépendance et des conditions de marchés
irréalistes. On ne peut avoir la certitude que les grandes entreprises
non subventionnées vont copier le modèle, ce qui limite la portée
des actions aux entreprises directement engagées dans le
programme et leur confère un avantage sur le marché. A l’opposé,
certains programmes parviennent à sensibiliser et à motiver les
grandes entreprises sans subventionnement direct et/ou
développent progressivement des marchés commerciaux pour les
services qu’ils fournissaient parfois directement en début de
projet61. A cet égard, le mouvement « Bottom of the Pyramid » 62
illustre une tendance mondiale : les grandes entreprises réalisent
combien il est important d’étendre leurs liens commerciaux vers les
petits acteurs du marché et s’investissent dans cette stratégie sans
subventions publiques.
58
IDE 2004a.
59
60
Frias et Trang 2004 ; MEDA 2004; Mercy Corps 2004, 2005a, 2005c, 2005g, n.d. ; Miehlbradt et McVay 2004.
61
ATA 2005 ; Boquiren 2004 ; ComMark Trust, 2004 ; Finkel n.d.
62
Prahalad 2004.
44
COMPTE-RENDU 2005
Tableau 3 : Développement direct de filière contre
développement de marchés de services d’appui commerciaux
Programmes de développement direct de filière –
Occasions manquées de globalisation de l’approche
Solutions plus systémiques dans des programmes
similaires – Développement de marchés de services
d’appui commerciaux
Recours à des consultants internationaux pour
renforcer les capacités des exportateurs : un bailleur de
fonds a chargé une organisation de développement de
rechercher des consultants internationaux bénévoles et
de les mettre en contact avec des entreprises de
transformation alimentaire désireuses d’accroître leurs
capacités d’exportation. Si l’on améliore les services de
transformation et d’exportation, la filière alimentaire sera
plus compétitive, et les bénéfices iront aux petites
entreprises qui l’alimentent. Cependant, l’offre de
services s’adresse à un nombre limité d’entreprises
sélectionnées et ne survivra pas au-delà de la durée du
projet.
Recours à des consultants internationaux pour
renforcer les capacités des exportateurs et des
consultants locaux : dans des projets similaires au
Guatemala et au Vietnam, des organisations de
développement ont identifié dans le pays des
consultants potentiels, à même de proposer des
services similaires à ceux des experts internationaux.
Les experts internationaux s’associent avec les
consultants locaux pour réaliser des contrats financés
par les bailleurs de fonds, les accompagnent et
renforcent la confiance des entreprises cibles à l’égard
des consultants locaux : à l’avenir, elles feront appel à
leurs services et paieront le plein tarif.
Renoncement au développement des marchés de
services d’appui faute de ressources : une entreprise de
développement, mandatée par un bailleur de fonds
international, a conçu une initiative ciblant les régions
rurales pauvres. Sur la base d’un processus participatif,
les entreprises cibles ont sélectionné plusieurs filières
présentant un fort potentiel de marché et une forte
participation des producteurs pauvres. L’objectif est
d’accroître la compétitivité de la filière et les bénéfices
pour les pauvres en renforçant les liens et les capacités
des entreprises qui la composent. Le projet initial prévoit
un plan de renforcement des marchés de services
d’appui par des actions ciblant des intermédiaires, mais
ce volet est supprimé en raison de divergences
d’opinions concernant la rentabilité des actions, de
l’obligation de résultats rapides et contraintes
budgétaires.
Rechercher des solutions globales dans un seul
secteur : des projets similaires, dotés de budgets
restreints, se concentrent sur un secteur et
développent simultanément la filière et ses marchés de
services d’appui. Ces projets appuient, dans la mesure
du possible, des prestataires de services intermédiaires
du secteur privé. Lorsque ces prestataires sont
inexistants, et que l’exigence de résultats est élevée,
les projets offrent directement des services aux
entreprises de la filière, tout en créant des sociétés ou
des associations pour assurer cette fonction à long
terme. Autrement dit, ils adoptent des stratégies de
pérennisation et de désengagement. Cette démarche
implique davantage de travail : c’est pourquoi ces
projets se concentrent sur une seule filière.
Subventionnement de grandes entreprises pour les
inciter à traiter avec des PE : deux projets financés par
des bailleurs et mis en œuvre par des cabinets de
développement subventionnent de grandes entreprises
pour renforcer leur filière en intégrant des petits
fournisseurs. Le premier recourt à un fonds de
cofinancement et opère dans plusieurs secteurs cibles.
Le second choisit d’émettre un appel d’offres pour des
activités spécifiques dans une filière cible et de fournir
une assistance technique pendant la durée du projet.
Incitations basées sur le marché pour les grandes
entreprises qui traitent avec des PE: d’autres
programmes encouragent de grandes entreprises à
accroître ou à améliorer leur approvisionnement
auprès des PE sans subventionner ces grandes
entreprises. Ils préfèrent s’associer avec une entreprise
leader intéressée et lui fournir une assistance
technique pour mettre au point un modèle viable de
sous-traitance. Parallèlement, ils identifient et
développent des marchés de services d’appui aux
petits fournisseurs et aux grands acheteurs. Ensuite, ils
documentent ces pratiques et les diffusent auprès
d’autres grandes entreprises du secteur, généralement
par le biais d’associations existantes ou nouvelles que
le projet aide à s’organiser. D’autres grandes
entreprises copient le modèle original, en s’appuyant
sur des consultants et/ou des associations assistés par
le projet.
COMPTE-RENDU 2005
45
Enfin, certaines organisations adoptent des approches
moins systémiques du développement de filière par
manque de capacités. Les programmes qui
développent une filière, et donc un système de
marché, ont tendance à négliger les marchés des
services d’appui. Les efforts de construction de
capacités étant limités, certains concepteurs de
programmes ne sont pas suffisamment formés à
l’analyse et au développement des marchés de
services d’appui, et passent tout simplement à côté. En
conséquence, si des programmes qui tentent une
approche systémique échouent en raison d’une
mauvaise compréhension des marchés, la solution
consiste à investir davantage dans l’élaboration de
cadres et d’orientations clairs, à les diffuser et à
renforcer les capacités autour des compétences
requises pour la conception et la mise en pratique
d’approches plus systémiques. Certains programmes,
qui se définissent eux-mêmes comme orientés marché,
manquent pourtant les occasions d’adopter une
approche plus systémique, alors que d’autres, pourtant
comparables, adoptent une démarche globale en
développant des marchés de services d’appui : c’est ce
qu’illustre le tableau 3.
Plusieurs modèles de développement des marchés de
services d’appui ont été décrits dans les
Comptes-rendus précédents. Au cours de l’année
écoulée, ils ont continué à évoluer, à mesure que les
organisations concentrent davantage leurs efforts sur
le développement des filières et des marchés de
services d’appui en faveur des pauvres63. Voici
quelques exemples :
n Services fournis directement aux PE par des
associations, des coopératives et des réseaux
informels64 : dans un souci de toucher les
populations très pauvres, qui n’ont pas les moyens
de payer pour des services ni d’attirer l’attention
des grands acheteurs, certains programmes
renforcent les capacités de groupes
communautaires et de leaders informels (par
exemple les agriculteurs principaux) pour
développer les capacités locales des PE. Les
dirigeants de ces groupes communautaires,
associations ou systèmes productifs locaux tirent
parti de la prestation de services, par des
améliorations dans leurs entreprises, qui profitent à
63
64
IDE 2004a.
65
Ibid. ; Mercy Corps 2004, 2005a.
66
ATA 2005.
46
COMPTE-RENDU 2005
l’ensemble de la communauté puisqu’elles lui
ouvrent des marchés, par des paiements informels
en nature et par le prestige social attaché à leur rôle
de leaders du développement communautaire.
n Services et produits d’appui (technologiques) de
PE à PE65 : certains programmes identifient des PE
cibles plus performantes que les autres ou des
personnalités entrepreneuriales de la communauté,
et les forment au renforcement des capacités de
leurs pairs par la vente de services et produits
d’appui. Ce modèle est plus efficace lorsque les PE
ont « du concret » à vendre, comme des
équipements pour l’irrigation ou des services de
vaccination, ou lorsque les PE agissent en tant
qu’intermédiaires d’un grand acheteur. Comme ces
services sont très peu coûteux et ont un effet
immédiat sur les résultats des entreprises, les PE à
faibles revenus peuvent se les procurer.
n Services vendus par des entreprises plus
importantes et plus performantes, qui fournissent
des intrants aux PE cibles ou leur achètent des
produits66 : parfois, il est possible de
commercialiser les services fournis gratuitement
par les programmes à de grandes entreprises de la
filière. Par exemple, les programmes de
développement aident souvent les grandes
entreprises à mettre au point des systèmes de
renforcement des capacités de leurs petits
fournisseurs et à développer leur relation
commerciale avec eux. On peut le voir comme un
travail de développement de filière, que les
programmes sont censés effectuer gratuitement,
mais dans ce contexte, il s’agit en fait d’une
prestation de services gratuits : ils offre des
services de gestion de la chaîne logistique aux
grandes entreprises. Une approche plus systémique
consisterait peut-être à développer le marché des
services de conseil en gestion de la chaîne
logistique.
Le défi pour les bailleurs de fonds, chercheurs et
opérateurs qui veulent faire fonctionner les marchés au
bénéfice des pauvres et travaillent sur le
développement de filière consiste à présent à intégrer
les enseignements tirés d’expériences de
développement de marchés de services d’appui qui ont
obtenu de bon résultats en termes de portée et de
pérennité.
Exemple 23 : Renforcement
des marchés de services
d’appui aux filières
MEDA et l’ECDI au Pakistan, et Kenya
BDS
Dans le cadre d’un programme financé par
l’USAID, MEDA et l’ECDI aident des brodeuses
des régions rurales du Pakistan à entrer en
contact avec les grossistes et les détaillants
urbains en développant un réseau
d’intermédiaires. Le projet entend également
favoriser l’essor d’un marché de services d’appui
essentiel, celui des services en création de
vêtements, en mettant des créateurs
indépendants en relation avec les intermédiaires
du marché. Des modèles de broderies originaux
ont ainsi été mis au point à partir de motifs
traditionnels qui correspondent aux goûts
actuels du marché. Les intermédiaires
transfèrent les modèles aux brodeuses rurales,
qui les confectionnent et augmentent ainsi le
revenu de leur travail.
SITE, une ONG appuyée par le programme
Kenya BDS financé par l’USAID, crée des liens
entre les cultivateurs de mangues et les
exportateurs. Pour développer la filière, SITE a
organisé des groupes de cultivateurs et initié
des relations avec six exportateurs. En vue de
développer le marché des services de
vulgarisation agricole connexes, SITE a formé
cinq entrepreneurs à la prestation de services
payants dans les domaines des greffes d’arbres,
de la pulvérisation des pesticides et du conseil
technique.
http://www.meda.org ou http://www.bdsknowledge.org
(recherche par « MEDA » et « Pakistan »), et
http://www.bdsknowledge.org (recherche par Kenya
BDS).
Sources : MEDA 2005a ; Groupe de travail sur les
marchés émergents 2005a–d.
67
GTZ 2005d ; KATALYST 2004a.
68
DDC 2005.
3.3. Marchés de services
intersectoriels aux
entreprises
Alors que de nombreux programmes cherchent à
développer les marchés de services aux entreprises à
l’intérieur des filières, comme nous l’avons décrit plus
haut, quelques-uns d’entre eux continuent à se
concentrer sur les marchés de services intersectoriels
aux entreprises. Il s’agit de services destinés aux
entreprises de secteurs et de sous-secteurs variés. Le
but de ces programmes est généralement d’améliorer
la compétitivité des petites entreprises en favorisant
leur recours à des services performants67. Les
organisations adoptant cette stratégie voient dans un
marché dynamique de services aux entreprises un
facteur essentiel de l’environnement pour la croissance
du secteur privé et pour la participation des petites
entreprises à cette croissance.
Parmi ces programmes, certains créent des modèles
commerciaux innovants intéressants pour la prestation
de services intersectoriels aux moyennes, petites voire
microentreprises. Un terrain d’innovation particulier est
celui de l’intégration de services financiers à d’autres
services aux entreprises. Les opérateurs ont compris
depuis longtemps que la plupart des entreprises ont
besoin d’accéder à la fois à des services financiers et à
d’autres types de services. Cependant, la communauté
de l’aide au développement opère traditionnellement
une séparation entre les services financiers et les SAE.
Plusieurs organisations s’efforcent actuellement
d’abolir cette séparation en favorisant les liens entre
des fournisseurs de services financiers et des
prestataires de services aux entreprises. En Indonésie,
par exemple, Swisscontact établit des relations entre
les banques souhaitant développer leurs services de
crédit aux PE et des prestataires de services aux
entreprises. Dernièrement, l’organisation a lancé un
programme, financé par les banques, dans lequel les
PE peuvent obtenir un chèque-service pour un audit
effectué par un prestataire indépendant. Ainsi, les
banques identifient parmi les PE participantes de
nouveaux clients potentiels pour leurs services de
crédit, et un premier contact s’établit entre les PE et le
prestataire impliqué68. Un autre exemple d’initiative est
fourni par Financiera Solución, une société financière
péruvienne spécialisée dans le microcrédit. Financiera
Solución offre des formations gratuites et facultatives
comme bonus à ses meilleurs clients. Cette mesure
renforce la fidélisation de la clientèle, aide les bons
clients à mettre au point des plans de croissance pour
COMPTE-RENDU 2005
47
leurs entreprises, ce qui induit en retour de nouveaux
besoins de crédit. Selon une étude portant sur ce
modèle, les bénéfices de la formation compensent les
coûts pour Financiera Solución comme pour ses
clients69.
Plusieurs organisations proposent des modèles
commerciaux innovants qui facilitent l’accès des PE à
la technologie et aux services d’information70. Par
exemple, Hewlett Packard loue des appareils photo
numériques et des imprimantes à énergie solaire à des
femmes microentrepreneurs de Kuppam, en Inde. Les
femmes peuvent ainsi fournir des services à d’autres
entreprises et aux particuliers, par exemple des photos
d’identité71.
Même des catégories d’activités intersectorielles plus
traditionnelles, comme l’aide à l’accès aux services
financiers et autres pour les PE, ont tendance à se
réorienter sur le développement de filière. En 2005, le
réseau SEEP a lancé un nouveau programme de
formation pour les opérateurs, intitulé « Strategic
Alliances for Financial Services and Market Linkages in
Rural Areas » (Alliances stratégiques pour l’accès aux
services financiers et aux liens d’affaires en milieu
rural). Ce programme se propose d’explorer les
solutions fondées sur des alliances stratégiques avec
des parties prenantes des marchés ruraux. L’objectif
est d’améliorer l’accès aux services financiers pour les
microet petites entreprises (y compris les
agriculteurs), pour leur permettre d’investir dans
l’amélioration de la qualité et/ou d’exploiter des
opportunités de marché72. Les parties prenantes
peuvent être des institutions financières rurales, des
facilitateurs de développement de marché, des
prestataires de services d’appui, des entreprises de la
filière concernée, ainsi que des PE, notamment des
agriculteurs. Par ailleurs, la GTZ a revu cette année son
initiative générale de développement des marchés de
SAE au Bangladesh pour se recentrer sur le
sous-secteur de la confection73. Ainsi, même si les
programmes de développement des marchés de
services d’appui intersectoriels se poursuivent, les
approches et initiatives innovantes sont rares.
Quels enseignements les initiatives plus généralistes
peuvent-elles tirer de ces programmes axés
exclusivement sur les marchés de SAE ? Les meilleurs
programmes intersectoriels de services aux entreprises
aspirent clairement et explicitement à la pérennisation
des marchés qu’ils ciblent. Pour réaliser leur objectif,
c’est-à-dire faciliter l’accès des PE aux services, ils
s’appuient sur des prestataires qui recherchent des
profits et souhaitent vendre aux PE74. Peut-être en
raison du ciblage explicite des marchés de services
aux entreprises, ces programmes sont très attentifs au
choix de leurs partenaires pour la réalisation et le
financement des activités destinées à dynamiser le
marché à long terme75. Ils diffèrent en cela de certains
programmes qui s’orientent sur les filières sans avoir
de vision claire de la pérennisation des marchés de
services qui appuient les filières.
3.4. Transition vers le
développement de marché
systémique
De plus en plus d’organisations adoptent une approche
systémique et orientée marché des actions de
développement et de la lutte contre la pauvreté. Les
bailleurs de fonds et les opérateurs se voient donc
dans l’obligation de changer le mode de
fonctionnement de leurs organisations. Comment les
organisations de développement envisagent-elles de
modifier leurs stratégies, de réorienter leur personnel
et leurs programmes vers une approche de
développement de marché ? Etant entendu que les
approches varient nécessairement en fonction de la
taille et du type d’organisation, voici quelques activités
entreprises par des bailleurs de fonds et des
opérateurs majeurs pour réorienter leurs organisations,
leur personnel et leurs programmes sur le
développement de marchés propices aux pauvres.
69
de Wildt 2004.
70
GTZ 2005b.
71
SEEP Network 2005a.
72
Ibid. 2005b.
73
GTZ 2005e, 2005f.
74
Lavelle et Sytek 2005.
75
Pour de plus amples informations sur les cadres de pérennisation des marchés de SAE, cf. Robert Hitchins, « Developing
Markets for Business Development Services: Designing and Implementing More Effective Interventions », SED/PPE Issue
Paper N° 1, Direction suisse du développement et de la coopération, juin 2000, disponible sur http://www.bdsknowledge.org
(en anglais uniquement).
48
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 24 : Développer des marchés de services aux entreprises
avec une stratégie de désengagement préétablie
KATALYST, Bangladesh
Le programme KATALYST, mis en œuvre par Swisscontact et GTZ International Services, et financé par DFID,
la DDC et l’Asdi, développe plusieurs marchés de services intersectoriels aux entreprises, dans le cadre d’un
projet plus vaste au Bangladesh. L’un des aspects essentiels du processus de conception et de mise en œuvre
de KATALYST réside dans la projection et la réalisation d’une vision claire de croissance durable pour chaque
marché de services ciblé appuyant la compétitivité des petites entreprises. Par exemple, KATALYST
développe le secteur des services de communication marketing à Bogra et aux alentours.
La vision du programme pour l’évolution du marché est la suivante : les prestataires de services de
communication marketing à Bogra sont organisés, équipés et disposés à offrir aux PME des services adaptés.
Dans une première étape, KATALYST a réussi à réunir plus de 350 prestataires de services dans un forum
appelé le Bogra Media Forum (BMF). Y sont représentés des agences de publicité, des entreprises de PAO,
des agences de presse, des journaux (médias) et des artistes. Cette nouvelle organisation prend à présent en
main le développement du secteur des services de communication marketing à Bogra, et KATALYST ne joue
qu’un rôle d’assistance. Par exemple, KATALYST et le BMF ont coopéré pour produire et publier le tout
premier annuaire des prestataires de services de communication marketing de Bogra, qui contient plus de 300
entrées. Le BMF a trouvé les annonceurs pour l’annuaire et a pris en charge 40 % des coûts de production et
de publication.
Le BMF a mis au point une série de modules de formation, conçus pour combler les lacunes de compétences
et de connaissances de ses membres dans les domaines de la conception de campagne de communication,
de l’emballage/découpage, de la conception graphique et de la commercialisation des services. L’assistance
de KATALYST portait sur le développement de produit et sur la diffusion des offres de formation auprès des
prestataires de services de Bogra et de 15 autres districts du Nord Bengale. Le BMF appuiera les programmes
de formation grâce aux paiements des participants. KATALYST observe que, à peine deux mois après le
lancement du BMF, les membres avaient déjà conscience de l’impact potentiel du forum sur leurs activités. Ils
étaient donc motivés pour développer l’organisation et renforcer sa capacité à appuyer le secteur de façon
pérenne.
En 2005, le BMF s’est efforcé d’accroître le volume d’affaires de ses membres par diverses activités : un salon
commercial à Bogra, pour présenter des offres sophistiquées de compétences et de services proposées par
les membres aux entreprises cibles de 15 districts voisins, l’animation des contacts entre Bogra et les autres
régions, des séminaires, ateliers et événements à l’intention des PME et des leaders du secteur, pour les
informer sur l’offre de services, ainsi que la création de réseaux avec d’autres régions. Le BMF est convaincu
de pouvoir contribuer de manière significative à l’ouverture des marchés et à l’accès aux technologies
modernes pour ses membres.
Pour de plus amples informations, contacter Manish Pandey, KATALYST, [email protected], ou consulter
http://www.katalystbd.com ou http://www.bdsknowledge.org (recherche par « Swisscontact » et « Bangladesh).
Source : KATALYST 2004b, 2005.
n Evaluation intégrée et participative, planification
stratégique76 : certaines organisations font le bilan
des expériences passées, identifient les acquis, les
synthétisent avec de l’information sur les stratégies
émergentes, et utilisent cette information pour
mettre au point leurs propres stratégies, conformes
aux nouvelles orientations. Ce travail de
76
planification engage le personnel dans l’analyse des
programmes antérieurs et encourage leur adhésion
à la réorientation en reconnaissant les apports
positifs des travaux du passé, même si de
nouveaux concepts sont introduits.
Albu et Griffith 2005 ; McVay et Rannekleiv 2005.
COMPTE-RENDU 2005
49
n Stratégie systématique de communication77 :
certaines organisations élaborent des stratégies de
communication explicites et professionnelles pour
familiariser les nombreuses parties prenantes
intéressées à leur action à la nouvelle orientation et
remporter leur adhésion. Ces stratégies, mises au
point, pour tout ou partie, par des spécialistes en
communication, définissent les publics cibles, les
messages essentiels, les canaux de communication
appropriés ainsi que les documents et outils
pertinents. Les publics cibles sont très variés :
personnel du programme, clients, grand public,
décideurs et partenaires.
n Réorganisation des outils et des compétences78 : la
plupart des organisations en transition vers une
action plus orientée marché doivent revoir leurs
outils et compétences disponibles. Sur le terrain, il
leur faut souvent se séparer d’une partie du
personnel disposant d’une expérience de prestation
directe ou de formation, et recruter de nouveaux
collaborateurs plus compétents en matière
d’analyse de marché et de constitution de
partenariats. Souvent, le personnel auparavant
employé dans la prestation directe de services est
recruté par des entreprises prestataires de la filière.
D’autres acquièrent de nouvelles compétences pour
rester dans le programme.
n Conclusion de nouveaux partenariats79 : les
organisations sont souvent engagées dans des
partenariats de longue date avec des ONG et
d’autres groupes communautaires. Certaines
tentent de conserver ces partenaires et de les
réorienter sur la nouvelle approche. Toutefois, cette
solution peut s’avérer très difficile, car les ONG
partenaires restent attachées aux activités
subventionnées et ne disposent ni des
compétences, ni de l’orientation marché
nécessaires pour adopter des approches plus
viables. Il est donc parfois nécessaire de conclure
de nouveaux partenariats avec des entreprises
privées.
n Renforcement des capacités, formation et
accompagnement80 : pour se réorienter, les
organisations ont souvent besoin de renforcer leurs
capacités internes et celles de leurs partenaires par
la formation et l’accompagnement. Les capacités
requises diffèrent selon les niveaux. Par exemple,
les planificateurs, gestionnaires et évaluateurs des
programmes doivent être formés aux principes
généraux et aux processus du développement de
marché. Quant au personnel de terrain, il doit non
seulement se familiariser avec la philosophie
générale de développement de marchés en faveur
des pauvres, mais doit souvent aussi acquérir une
connaissance plus spécifique des marchés ciblés,
ainsi que des compétences en négociation
commerciale.
n Participation à une communauté de pratiques : de
nombreuses organisations en transition sont des
membres actifs d’une communauté de pratiques qui
favorise l’acquisition de connaissances, le dialogue,
la définition d’une terminologie commune et la
diffusion des acquis. Certaines communautés sont
mondiales : par exemple, le développement des
marchés de SAE, le développement de filières
rurales, le réseau de vulgarisation agricole, et
maintenant, le mouvement M4P81. Certaines
s’articulent autour d’une institution, d’une
association ou d’un groupe particulier, tandis que
d’autres sont moins institutionnalisées.
Actuellement, les communautés de pratiques
orientées sur le développement de marché se
multiplient aux niveaux national et régional 82. Ces
réseaux jouent un rôle primordial en créant une
effervescence d’idées et en renforçant les capacités
autour des nouvelles stratégies. Outre les échanges
entre pairs, les membres sont souvent en
compétition pour prendre la tête de ces réseaux. Il
en résulte une course aux meilleures pratiques,
dans laquelle chacun s’empresse de diffuser ses
expériences afin d’être considéré, surtout par les
bailleurs de fonds, comme un leader du secteur.
Ces activités sont cruciales pour le succès de la
réorientation, mais elles sont encore plus efficaces
lorsqu’on les aborde de façon systématique (plutôt
qu’au cas par cas), avec des ressources financières et
techniques suffisantes et dans un climat institutionnel
ouvert et participatif d’échange de connaissances83.
77
ADB 2005 ; Ramirez et Quarry 2004.
78
Bista 2004b ; McVay et Rannekleiv 2005.
79
IDE 2004c ; Groupe de travail sur les marchés émergents 2005c.
80
Bista 2004b ; McVay et Rannekleiv 2005.
81
Voir en annexe la liste de sites web hébergeant les communautés de pratiques mondiales concernées.
82
MDG 2005a et 2005b ; http://www.markets4poor.org.
83
McVay et Rannekleiv 2005.
50
COMPTE-RENDU 2005
Le succès d’un processus de transition dépend
largement du leadership visionnaire et souvent
audacieux des agents de changement. L’introduction
de stratégies orientées marché exige non seulement
une communication solide et rationnelle et des
processus de changement bien structurés, mais
également des individus dotés d’une vision et
déterminés à vaincre et/ou à écarter les forces de
résistance au changement. On observe deux sources
de résistance à l’adoption d’une approche orientée
marché, qui se recoupent partiellement :
n La forte conviction que l’inégalité est inhérente aux
marchés, et l’impression que ceux qui proposent de
faire fonctionner les marchés au bénéfice des
pauvres se soucient en fait davantage de la
croissance économique que du sort des pauvres.
Cette résistance est dure à contrer, car ces
personnes se méfient de la théorie comme de ses
partisans. Elles peuvent ne pas être ouvertes à
l’observation des faits et/ou avoir besoin d’un
niveau de démonstration impossible à atteindre
dans le domaine du développement.
n Intérêt individuel territorial : certains de ces
opposants au changement se sentent menacés par
les nouvelles approches et craignent de perdre leur
travail, leur statut ou leur réputation. Les nouvelles
approches requièrent de nouvelles compétences,
une critique des initiatives passées et une
restructuration des organisations et des budgets.
Ces changements peuvent menacer
personnellement ceux qui ne veulent pas ou ne
peuvent pas suivre cette évolution. Ces défenses
sont difficiles à contrer, car peu de professionnels
du secteur du développement les reconnaissent
comme la principale cause de résistance, bien
qu’elle soit très répandue.
Pour venir à bout de ces deux types d’opposition, les
agents de changement tentent de créer un climat
sécurisant et didactique, où les erreurs sont
considérées comme des risques qui génèrent de
nouvelles connaissances et où les revirements
d’opinion sont respectés. Cela peut fonctionner si
l’agent de changement est un leader institutionnel. Une
autre tactique consiste à rassembler une pléthore de
preuves pour appuyer ce changement et à exploiter
chaque occasion de présenter ces preuves aux
éléments les moins réticents, qui parviendront
finalement à convertir les décideurs. Souvent, ces
agents de changement ont la possibilité d’accumuler
les ressources issues d’initiatives pilotes et de
participer à des formations et séminaires
internationaux.
Exemple 25 : Opérer la
transition vers le
développement de marchés
favorables aux pauvres
MEDA-Global, IDE International, initiative
PROGRESS de la GTZ au Bangladesh,
MPDPIP en Inde, TTO en Afrique du Sud
Dans le processus de transition vers l’approche
M4P, les réajustements stratégiques varient d’une
organisation à l’autre, en fonction de leur
orientation initiale et des aspects de l’approche
M4P qui sont nouveaux pour elles. Pourtant, on
trouve des éléments communs à toutes les
organisations en transition.
MEDA-Global
MEDA (Mennonite Economic Development
Association) est passée d’une approche orientée
marché ciblant les entreprises sociales, selon laquelle
elle investissait dans des sociétés de
commercialisation qui vendaient les produits des PE,
à une stratégie de production et de liens d’affaires,
visant le développement des marchés de services
d’appui aux filières et aux entreprises, qui aide les PE
à accéder aux marchés et à répondre à la demande
avec des produits adaptés. Ce faisant, elle s’est
engagée dans un processus de formation impliquant
ses collaborateurs dans le monde entier et des
experts internationaux, a conclu de nouveaux types
de partenariats, a investi dans le renforcement de ses
capacités internes et de celles de ses partenaires, a
participé à un programme d’action-formation de SEEP
et a cultivé un rôle de leader dans les communautés
de pratiques concernées.
http://www.meda.org.
Source : McVay et Rannekleiv 2005.
COMPTE-RENDU 2005
51
IDE International
International Development Enterprises (IDE) est
passée d’une stratégie de développement du
marché des techniques d’irrigation en faveur des
PE à une approche holistique intitulée PRISM
(Approche de la réduction de la pauvreté par
l’irrigation et le développement de marchés pour
les petits propriétaires), axée sur la réduction de la
pauvreté. Par exemple, plutôt que de cibler
exclusivement un intrant clé, comme les
techniques d’irrigation, IDE s’efforce à présent
d’aider les agriculteurs à cultiver et à
commercialiser des produits horticoles à forte
valeur ajoutée. Outre l’irrigation, IDE développe
des marchés de services d’appui pour les intrants
horticoles et les conseils techniques portant sur la
culture de produits très demandés à l’échelle
locale et régionale, et favorise les liens d’affaires
pour que les agriculteurs puissent accéder à des
débouchés plus rémunérateurs. Dans le cadre de
cette transition, IDE a beaucoup investi dans les
études d’impact de projets passés, ainsi que dans
les études de marché et les enquêtes de terrain en
vue de documenter l’impact des nouvelles
initiatives. L’organisation a recruté des
collaborateurs internationaux pour mettre au point
la nouvelle approche PRISM. IDE a renforcé ses
capacités en participant à un programme d’action
formation de SEEP et à plusieurs formations sur
les SAE et les filières. Ensuite, l’organisation a mis
au point son propre programme de formation
interne, spécifique à l’approche PRISM. IDE s’est
engagée dans des partenariats, a renforcé les
compétences de ses collaborateurs en matière
d’analyse de marché, et a développé des capacités
en tant que centre d’excellence.
http://www.ideorg.org et http://www.ide-india.org.
Sources : Bista 2004b ; Magistro et al. 2004 ; Manaktala
2004.
Initiative PROGRESS de la GTZ au
Bangladesh
L’initiative PROGRESS appuie la transition de la
GTZ et du ministère du Commerce bangladais
d’une approche générale de développement des
marchés de SAE à une stratégie de
développement de filière. L’objectif est d’aider
les petites et moyennes entreprises du secteur
de la confection à survivre et à prospérer dans le
contexte de concurrence mondiale accrue
auquel elles seront confrontées après
l’expiration du système mondial des quotas
(Accord Multi-Fibres). Le projet entend
encourager cinq marchés de services aux
entreprises à fournir des prestations au secteur
de la confection : les services de gestion
d’entreprise, le développement des
compétences techniques, la conception et le
développement de produit, les services
d’information ainsi que les services portant sur
les normes sociales et environnementales et les
certifications correspondantes. En outre, il
s’efforcera d’induire des améliorations dans
l’environnement des entreprises et de renforcer
la coopération entre les bailleurs de fonds. Le
processus de transition impliquait le
désengagement progressif et la reconversion
durable d’anciens partenaires. Par exemple, la
GTZ a appuyé la reconversion de formateurs en
gestion auparavant subventionnés (dans le cadre
du système CEFE) : elle les a aidés à adopter
une approche plus orientée marché et à adapter
leurs formations à des marchés cibles
spécifiques. De même, elle a appuyé le
développement de BS-NET, une association de
prestataires de services aux entreprises, pour
continuer à soutenir leur marché.
http://www.bdsknowledge.org (recherche par
« PROGRESS »)
Sources : GTZ 2005e, 2005f.
52
COMPTE-RENDU 2005
MPDPIP en Inde
Le MPDPIP (Madhya Pradesh District Poverty Initiatives Project), un projet du gouvernement indien financé
par la Banque mondiale, a fait appel aux services de conseil de la MART (Marketing and Research Team) pour
améliorer sensiblement son action de réduction de la pauvreté en adoptant des approches orientées marché.
L’équipe MART a réorienté le MPDPIP, initialement un programme général de développement communautaire
distribuant des subventions, sur une stratégie orientée marché dite des « 3-M » – microfinance, micromarchés
et microplanification. La MART a restructuré le personnel du MPDPIP pour simultanément décentraliser et
autonomiser les équipes locales, tout en formant des équipes techniques dans trois secteurs moteurs –
l’agriculture, l’élevage et le commerce. Ces équipes ont
mis au point des stratégies sectorielles et des services
d’appui pour aider les familles pauvres à dégager des
revenus en accédant aux marchés. La démarche
transitionnelle de MART impliquait une importante
composante d’initiation et de formation aux approches
orientées demande et orientées marché, la conclusion
de nouveaux partenariats avec des instituts de
recherche et de vulgarisation, et un rapprochement avec
les communautés en vue de gagner leur confiance et de
les familiariser aux concepts orientés sur la demande et
le marché.
http://www.martrural.com .
Sources : GTZ 2005e, 2005f ; MART 2005.
TTO en Afrique du Sud
A l’issue d’une période de réorientation de deux
ans, TTO (Triple Trust Organisation), auparavant
prestataire direct de services de formation aux
pauvres, s’est lancé dans le développement de
marchés favorables aux pauvres. L’organisation
joue à présent un rôle de facilitateur dans le
développement de marchés spécifiques
(commerce de détail, élevage et
agro-alimentaire) intégrant les pauvres. Pour
opérer la transition, elle a investi massivement
dans la formation, a participé à des initiatives
internationales d’action-formation, a
considérablement réduit ses effectifs et a engagé
un processus participatif de planification interne
qui documente clairement sa nouvelle stratégie.
http://www.tto.org.za .
Source : TTO 2005.
et les adapter afin de convaincre d’autres organisations
de la pertinence de ces solutions pour des missions et
des principes d’opération spécifiques. Ces stratégies
sont en pleine évolution, et les opérateurs
commencent à communiquer plus explicitement leur
volonté de changement84.
3.5. Mesure des
performances et évaluation
de l’impact
Le sommet mondial sur les Objectifs du Millénaire pour
le développement, qui aura lieu en 2005, passera en
revue les progrès accomplis. Dans ce contexte, les
bailleurs de fonds et les opérateurs sont incités à
mesurer plus précisément leur impact, en particulier
les progrès en matière de lutte contre la pauvreté.
Actuellement, il existe trois méthodologies principales
pour évaluer l’impact d’un programme sur la
pauvreté85 :
1.
Enfin, ils peuvent reprendre certaines stratégies
orientées marché déjà définies pour leur organisation
84
Ibid.
85
Späth 2004.
les méthodes consistant à démontrer l’impact sur
des clients spécifiques, au moyen de modèles
économétriques ;
COMPTE-RENDU 2005
53
2.
3.
les méthodes qualitatives et souvent
participatives, visant à rendre compte de la
complexité du développement et des multiples
dimensions de la pauvreté, tout en couplant
l’évaluation avec l’amélioration des pratiques ;
les méthodes destinées à mettre en lumière des
liens plausibles entre les interventions des
bailleurs de fonds et les changements observés
au niveau national.
Au cours de l’année écoulée, la plupart des innovations
en matière d’évaluation de l’impact appartenaient à la
deuxième catégorie : les méthodes qualitatives et
participatives. L’annexe contient une liste de sites web
qui fournissent davantage d’informations.
3.5.1. Enseignements tirés de différentes
disciplines
En matière de suivi et d’évaluation, comme dans les
autres domaines des programmes, les bailleurs de
fonds et les opérateurs des différents secteurs
d’activité apprennent les uns des autres86. Voici
quelques problématiques communes auxquelles sont
confrontés les opérateurs de nombreux secteurs :
n Mesure de la performance du programme à
différents niveaux : la plupart des programmes de
développement de marché tentent d’appréhender
les évolutions à différents niveaux. Au niveau
macroéconomique, par exemple, on observe
l’environnement réglementaire et les incitations
fiscales, au niveau intermédiaire, les marchés de
services d’appui et les institutions de marché, et au
niveau microéconomique, les PE et les ménages.
Cette division de l’évaluation entre différents
échelons pose des problèmes de méthodologie et
d’efficience87.
n Etablissement des chaînes de causalité : de
nombreux experts de l’évaluation soulignent qu’il
est primordial de reconstituer précisément la chaîne
de causalité des résultats attendus, depuis les
activités du projet jusqu’à l’impact final. Cependant,
bon nombre de bailleurs de fonds et d’opérateurs
se débattent avec des chaînes de causalité de plus
en plus longues, à mesure que les programmes
s’éloignent de l’action directe auprès des
entreprises pour cibler les marchés, les institutions
de marché et l’environnement des affaires.
86
Ibid.
87
Ibid.
88
Neubert 2004
89
Späth 2004.
54
COMPTE-RENDU 2005
Question clé
L’impact d’un programme sur la pauvreté
peut-il être prouvé
au moyen de méthodes rigoureusement
scientifiques ?
Les experts, les bailleurs de fonds et les
opérateurs admettent qu’il est difficile de
démontrer l’impact d’un programme en matière
de réduction de la pauvreté. Selon certains, cet
exercice peut être réalisé si trois conditions
préalables sont réunies : (1) le seuil de pauvreté
doit être clairement établi ; (2) une chaîne de
causalité doit être établie entre les activités du
programme et les changements dans les
conditions d’existence des ménages ; et (3) les
programmes doivent utiliser des modèles
d’évaluation suivant des protocoles
expérimentaux ou quasi-expérimentaux fondés
sur des groupes de contrôle. D’autres experts,
bailleurs de fonds et opérateurs maintiennent
qu’il est impossible d’appliquer une méthode
réellement scientifique à la réalité des actions de
développement. Il est difficile d’obtenir des
données fiables. Est-il réellement nécessaire
d’investir des ressources pour tenter de prouver
qu’une stratégie réduit la pauvreté ?
n Etablir les liens entre les activités du projet et les
impacts indirects : les activités des programmes se
situent de plus en plus souvent aux niveaux
macroéconomique et intermédiaire. Or, les bailleurs
de fonds et les opérateurs recherchent un impact au
niveau microéconomique. Cette situation complique
l’attribution, même plausible, des impacts finaux
aux activités du programme88.
Les bailleurs de fonds, les chercheurs et les opérateurs
de nombreux secteurs commencent à créer une
synergie autour de leurs difficultés communes.
Le secteur de la microfinance, en particulier, a
accumulé quelques acquis en matière d’étude d’impact
sur la pauvreté qui pourraient être utiles pour
l’approche M4P et d’autres programmes de
développement du secteur privé89 :
n Utiliser une approche multidimensionnelle pour
évaluer les objectifs de développement généraux.
n Recourir à des méthodes à la fois qualitatives et
quantitatives pour évaluer l’impact.
n Adapter les instruments au contexte régional et
local.
n Ne pas se contenter de suivre strictement la chaîne
de causalité, mais rechercher des résultats au-delà.
n Rester pragmatique et réaliste quant à l’étendue de
l’évaluation.
L’application de ces enseignements aux programmes
de développement de marchés a amélioré l’efficacité
des études d’impact.
3.5.2. Mesure des nombreuses dimensions
de la pauvreté
La pauvreté est multidimensionnelle. Elle implique
davantage que la privation de revenus : elle désigne
également le manque d’actifs, de services, de liberté et
de sécurité. Certains experts avancent qu’une étude
d’impact unidimensionnelle, axée uniquement sur la
pauvreté des revenus, ne rend pas correctement
compte des effets des programmes sur la pauvreté.
Pour procéder à une évaluation utile, permettant aux
responsables d’améliorer les programmes, les
évaluateurs doivent adopter des approches offrant un
tableau plus riche et socialement plus complexe de
l’impact des programmes et des processus associés 90.
Les méthodes qualitatives et participatives permettent
de mieux rendre compte d’une réalité complexe que
les outils quantitatifs. L’information quantitative peut
mettre en évidence les changements survenus, mais
ne fournit généralement aucun indice sur les causes et
les circonstances de ces changements. La collecte de
l’information qualitative repose sur des méthodes telles
que les entretiens approfondis, l’observation des
participants, les études de cas et les discussions
thématiques de groupe. Cette stratégie a pour but de
fournir une interprétation, la plus plausible possible,
des processus et des impacts du programme. Les
méthodes d’évaluation participatives prévoient
l’implication de divers acteurs tout au long de la
conception de l’étude ou du système de
suivi-évaluation, de la collecte d’information et de
l’analyse des données. Elles cherchent souvent à
capter les interactions complexes qui induisent les
changements dans un ménage, une communauté, une
économie, etc. L’implication des participants semble
améliorer l’utilisation de l’information pour accroître
l’impact.
Exemple 26 : Mesure des
nombreuses dimensions de la
pauvreté
L’ONUDI et la GTZ
Une étude réalisée pour l’ONUDI par Nadvi et
Barrientos (2004) présente une méthode innovante
d’évaluation de l’impact, visant à rendre compte
des effets des systèmes productifs locaux
industriels sur la réduction de la pauvreté.
L’approche proposée par les auteurs combine la
cartographie de filière et une approche des
potentialités, axée sur la compréhension des
capacités des pauvres. Elle associe des
composantes quantitatives avec des composantes
qualitatives et participatives, pour rendre compte
des aspects à la fois économiques et sociaux de
l’impact du programme sur la pauvreté. La
cartographie de la filière permet d’examiner le
niveau de pauvreté des différents groupes et ainsi
de localiser les poches de pauvreté à l’intérieur
d’un système productif local. D’autres méthodes
de désagrégation facilitent l’évaluation de l’impact
sur différentes catégories d’entreprises et de
travailleurs, et identifient les variations d’impact
sur la pauvreté en fonction du sexe, de
l’appartenance ethnique et de la religion. Cela
permet aux responsables de comprendre
comment un programme affecte différents groupes
de pauvres et de définir les ajustements
nécessaires pour toucher des groupes spécifiques
qui n’ont pas encore bénéficié de l’impact.
Autre innovation de la GTZ : une méthode
d’évaluation de l’impact des projets de réduction
de la pauvreté appelée MAPP91. La MAPP se fonde
principalement sur des principes qualitatifs et
participatifs, ainsi que sur les méthodes accélérées
de recherche participative. La principale technique
de collecte de l’information consiste à organiser
des ateliers avec des représentants de différents
groupes concernés, au cours desquels les
participants discutent des résultats effectifs, en les
comparant avec les résultats planifiés. La MAPP est
destinée à évaluer dans quelle mesure les
processus de réduction de la pauvreté ont
effectivement eu lieu, par la compréhension des
changements de perspective et de comportement
de ceux qui composent la chaîne de causalité.
http://www.unido.org/doc/24736 et http://www.die-gdi.de
(recherche du Briefing Paper n° 4/2004).
Sources : Nadvi et Barrientos 2004 ; Neubert 2004 ; DDC
2005c.
90
Ibid. ; Reinprecht 2004.
91
Method for Impact Assessment of Poverty Alleviation Projects
COMPTE-RENDU 2005
55
Pour rendre compte des multiples dimensions de
l’impact, les évaluations intègrent des approches
différentes. Il n’existe pas de méthodologie universelle
adaptée à tous les programmes. Au contraire,
l’ajustement de l’approche aux objectifs et au contexte
du programme, ainsi qu’aux objectifs spécifiques de
l’évaluation, conditionne l’utilité des résultats de
l’étude. Dans le même temps, les coûts et la
complexité des évaluations s’en trouvent accrus92.
3.5.3. Suivi des marchés principaux et des
marchés de services d’appui
Les programmes de développement de filière les plus
efficaces ciblent non seulement la filière principale,
mais également les marchés de services d’appui qui
s’y rapportent.
Exemple 27 : Suivi et évaluation des marchés principaux et des
Approche PRISM d’IDE en Inde et au Népal
IDE a mis au point une nouvelle approche appelée PRISM (Approche de la réduction de la pauvreté par
l’irrigation et le développement de marché pour les petits propriétaires) destinée à aider les petits agriculteurs
à intégrer efficacement les marchés de produits agricoles à forte valeur ajoutée. Un système de suivi et
d’évaluation rigoureux, centré sur la gestion, est l’une des composantes essentielles de la méthodologie
PRISM. Pour atteindre ses objectifs, IDE a mis en place un mécanisme de développement de marchés de
services d’appui pour les marchés agricoles principaux. En fonction de la situation, il peut s’agir de marchés
pour l’irrigation, l’information, les services de vulgarisation agricole, les intrants, les transports, le stockage,
etc. En Inde et au Népal, IDE met en pratique la méthode PRISM dans des projets financés par l’USAID, ciblant
les filières horticoles. Ces projets opèrent un suivi des évolutions sur les marchés horticoles et de la
participation du groupe cible à ces marchés, ainsi que des changements survenant sur les marchés de
services d’appui correspondants.
Par exemple, le projet au Népal travaille sur les
marchés de services d’appui commerciaux pour
les équipements d’irrigation, les services
phytosanitaires, l’information, le conseil
technique et la formation agricole. Les
prestataires sur ces marchés sont des fabricants,
vendeurs et installateurs d’équipements pour
l’irrigation, des vendeurs d’intrants agricoles, des
négociants en légumes et des agriculteurs
principaux de la communauté. Certains
fournissent parfois également des semences et
des engrais. Ces prestataires vendent souvent
plusieurs types de produits et/ou services à la
fois. Après trois ans à peine, le projet avait
touché 7 097 petits agriculteurs par
l’intermédiaire de 839 prestataires commerciaux
de produits et services d’appui. Le tableau
ci-dessous reprend les données de
suivi-évaluation enregistrées par IDE Népal en
2004, ainsi que les changements observés sur les
marchés horticoles et les marchés de services
d’appui.
92
Späth 2004
56
COMPTE-RENDU 2005
Prestataires des marchés de services d’appui à la filière horticole
Prestataires des marchés
de services d’appui
Nombre de prestataires
CA annuel moyen
($)
Résultat annuel net moyen
($)
Agriculteurs principaux
333
479
386
Vétérinaires ruraux
91
10 653
1 024
Négociants en légumes
163
8 592
918
Installateurs/maçons
224
146
146
Fabricants de pompes à
pédale / assembleurs de
systèmes d’irrigation
goutte-à-goutte
2
23 275
4 057
Vendeurs de pompes à
pédale/ de systèmes
d’irrigation
goutte-à-goutte
25
13 300
998
Moyennes totales
pondérées
839
3 510
522
Ventes et revenus des petits agriculteurs/propriétaires
des filières horticoles
Chiffres initiaux
2 ans après l’intervention
Variation en %
72
72
0
58 389 kg
130 941 kg
+124
Volume total des ventes
8 782 $
24 289 $
+177
Coût total du matériel
1 358 $
2 389 $
+75
Coût total de la
main-d’œuvre
1 933 $
3 074 $
+59
Revenu total net
5 492 $
18 833 $
+243
76 $
262 $
+345
Nombre d’agriculteurs
Quantités vendues
Revenu net
moyen/agriculteur
Pour de plus amples informations, consulter http://www.ideorg.org ou http://www.bdsknowledge.org (recherche par « IDE »), ou
contacter Bhimsen Gurung, IDE, [email protected] ou [email protected].
Source : Magistro et al. 2004.
COMPTE-RENDU 2005
57
Ces programmes qui intègrent les deux types de
marché dans leur dispositif de suivi-évaluation
s’avèrent plus efficaces en matière de développement
de marchés de services d’appui que ceux qui ne
prennent en compte que les marchés principaux –
peut-être tout simplement parce qu’ils s’intéressent
également de plus près à cet aspect au cours de la
conception et de la mise en œuvre. Mais il est
également probable que le fait d’inclure ces marchés
dans les systèmes de suivi-évaluation responsabilise
les opérateurs, et les empêche de dévier de leur
stratégie initiale de développement des marchés de
services d’appui pour fournir des produits et des
services d’appui directement aux acteurs de la filière.
3.5.4. Relier l’étude de marché, la
conception, la mise en œuvre, le suivi et
l’étude d’impact
Pour qu’un programme soit efficace, l’étude de
marché, la conception de programme, la mise en
œuvre, le suivi et l’étude d’impact doivent être
étroitement liés. De plus en plus, les programmes de
développement de marché sont conçus pour permettre
une grande souplesse dans la mise en œuvre, mais
avec une attention accrue pour les résultats clés,
comme le nombre de bénéficiaires dans le groupe
cible et les indicateurs de développement du marché
principal. Ainsi, si les études de marché et les
évaluations mettent davantage l’accent sur les outils
qualitatifs et participatifs, de nombreux programmes
continuent à collecter des données sur un ensemble
d’indicateurs quantitatifs essentiels.
Les responsables de programme prennent
régulièrement des décisions concernant les marchés à
cibler, les partenariats à conclure et les interventions à
mettre en place. Pour diriger efficacement ces projets,
ils ont besoin d’informations régulières sur les
marchés, ainsi que sur l’impact du programme sur les
marchés et les groupes cibles. L’étude de marché
fournit une information initiale à partir de laquelle on
peut mesurer les changements survenus. L’intégration
de la collecte de données quantitatives et qualitatives
dans la gestion quotidienne des projets permet
d’accéder à cette information régulière et, souvent,
réduit la quantité d’information à collecter au cours de
l’évaluation finale. De plus, l’étude d’impact est plus
efficace lorsqu’elle est adaptée au contexte du marché
et à la configuration du programme. Un système
holistique de suivi-évaluation, intégré aux phases de
conception, de mise en œuvre et d’évaluation finale,
peut accroître l’efficacité générale du programme.
Exemple 28 : Relier le suivi et l’évaluation avec l’étude de marché,
la conception et la mise en œuvre
Programme Kenya BDS de l’USAID
Le projet Kenya BDS, mis en place par le Groupe de travail sur les marchés émergents de l’USAID, intègre des
mécanismes de collecte régulière d’information dans sa phase de mise en œuvre. Kenya BDS entend
promouvoir la croissance et les revenus des microet petites entreprises rurales par un accès accru aux
marchés et par la prestation de services aux entreprises pour renforcer leur compétitivité sur ces marchés. Le
projet poursuit une approche fondée sur les sous-secteurs et se concentre sur l’élimination des obstacles et
des inefficiences des marchés. Sa structure est souple : si les résultats attendus (voir le tableau plus bas) et
l’approche générale sont définis, les responsables disposent d’une marge de manœuvre pour décider quels
marchés principaux et quels marchés de SAE cibler, ainsi que les interventions à mettre en œuvre.
Actuellement, Kenya BDS intervient dans le sous-secteur des arbres fruitiers, en se concentrant sur l’avocat,
le fruit de la passion et la mangue, ainsi que dans le sous-secteur de la pêche dans le lac Victoria, plus
particulièrement sur la perche du Nil, le tilapia et l’omena (sardine d’eau douce).
Kenya BDS fonctionne selon un cycle en huit étapes : (1) identification et sélection des sous-secteurs ; (2)
analyse des filières afin de repérer les obstacles à la croissance et les services nécessaires pour y remédier ;
(3) identification et définition des produits et services d’appui nécessaires pour remédier aux obstacles ; (4)
étude des marchés de services d’appui identifiés ; (5) conception des interventions sur les marchés de
services d’appui ; (6) réalisation d’une enquête de référence pour le sous-secteur ; (7) appel d’offres et
attribution des contrats pour les interventions de facilitation sur le marché ; et (8) mesure orientée marché des
performances réalisées. Kenya BDS utilise une gamme standard d’indicateurs de suivi-évaluation appliqués à
58
COMPTE-RENDU 2005
l’ensemble du programme, ainsi que des indicateurs conçus spécifiquement pour chaque intervention. Cela
lui permet à la fois de mesurer la progression générale et d’analyser en détail les processus de changement
générés par les différentes interventions. Tous les mois, les facilitateurs du marché mandatés par Kenya BDS
collectent des données auprès des entreprises sur le terrain. Kenya BDS contrôle et compile ces données,
puis vérifie leur exactitude par des contrôles aléatoires sur site. Les données sont consignées dans des
rapports trimestriels, qui servent de base à la prise de décision ainsi que de vecteurs de communication entre
l’USAID et le Groupe de travail sur les marchés émergents. Le tableau ci-dessous récapitule brièvement les
résultats après deux ans et demi de mise en œuvre.
Résultats de Kenya BDS
Indicateurs
Nombre total de PME ayant accès à
des services d’appui commerciaux
Nombre total de prestataires de
produits et services d’appui participant
au programme dans les régions cibles
Nombre total de petits et moyens
producteurs reliés au marché
commercial
Résultats 3e trim.
3e année
Objectifs totaux
pour la 3e année
% de réalisation
actuelle
30 073
27 500
109
569
215
265
6 583
10 000
66
Pour de plus amples informations, consulter www.kenyabds.com ou http://www.bdsknowledge.org (recherche par « Kenya
BDS »), ou contacter David Knopp, Groupe de travail sur les marchés émergents, [email protected].
Sources : Groupe de travail sur les marchés émergents 2005b, 2005c, 2005d.
COMPTE-RENDU 2005
59
4. Toucher les populations très
pauvres et très vulnérables
Réussir à intégrer les groupes les plus pauvres et les
plus vulnérables dans les marchés, à des conditions qui
leur soient favorables, demeure un défi essentiel pour
les praticiens de l’approche M4P. Au cours de l’année
écoulée, les experts, les bailleurs de fonds et les
praticiens ont poursuivi leurs efforts pour adapter et
appliquer les principes de développement des marchés
à divers groupes marginalisés, en ciblant notamment les
populations rurales pauvres, en particulier les petits
agriculteurs propriétaires, les communautés touchées
par une catastrophe naturelle ou un conflit, et les
catégories victimes d’une pauvreté tenace, telles que les
femmes à très faibles revenus et les familles touchées
par le VIH/SIDA. Ce chapitre décrit certains efforts mis
en œuvre pour accroître le degré de portée en ciblant
des marchés spécifiques et des groupes spécifiques de
pauvres, souvent dans des contextes particulièrement
difficiles. Il passe en revue les expériences et les
innovations entreprises sur les marchés agricoles et les
marchés perturbés par une catastrophe naturelle ou un
conflit, ainsi que les efforts visant à résorber des poches
de pauvreté endémique par l’ouverture de l’accès aux
marchés. L’application d’approches orientées marché
est très récente dans ce type d’activités, et la plupart des
travaux de recherche préconisent de nouveaux efforts
de recherche-action, pour continuer à tester des
stratégies prometteuses destinées à aider les
populations pauvres et vulnérables à accéder aux
bénéfices de la participation aux marchés.
4.1. Faire fonctionner les
agricoles au bénéfice des
pauvres
Il est de plus en plus communément admis que
l’agriculture doit être l’une des cibles privilégiées des
efforts de développement visant à réduire la pauvreté
dans le monde. La pauvreté est concentrée dans ce
secteur, dans les populations de petits agriculteurs. Le
groupe de travail sur la faim oeuvrant dans le cadre du
projet des Nations Unies pour le Millénaire estime que,
sur 842 millions de personnes souffrant de malnutrition
dans le monde, 50 % vivent dans des ménages de
petits agriculteurs, et une sur dix vit de l’élevage, de la
pêche ou des produits forestiers1. L’Organisation pour
l’agriculture et l’alimentation (FAO) estime quant à elle
que 64 % de la population d’Afrique, où la pauvreté
mondiale est concentrée, est directement engagée
dans des activités agricoles comme source primaire de
revenus et de moyens de subsistance2.
Parce que la pauvreté est concentrée dans les
communautés agricoles rurales, de nombreuses
organisations de développement considèrent le
développement agricole comme une stratégie clé pour
cibler les pauvres3. Par exemple, la Banque mondiale
constate l’existence d’une relation entre les
améliorations apportées aux activités des petites
exploitations agricoles d’une part, et la réduction de la
pauvreté et des inégalités en zones rurales d’autre part,
et ce, en raison de l’impact direct sur les petits
agriculteurs, mais également de l’effet multiplicateur
sur l’économie rurale non agricole4. De plus, de
nombreux programmes visant à intégrer les PE dans
les filières interviennent sur des marchés agricoles où
sont concentrés les PE rurales et les populations
pauvres rurales5. En se concentrant sur le
développement agricole de façon à atteindre les
Objectifs du Millénaire pour le développement en
matière d’éradication de la pauvreté, de nombreuses
organisations se retrouvent à chercher de nouvelles
approches pour relever un défi déjà ancien : permettre
aux petits producteurs d’améliorer les moyens
d’existence qu’ils tirent de leurs terres.
La tendance émergente dans le développement
agricole consiste à intégrer les petits exploitants dans
des systèmes de marchés productifs, à des conditions
favorables aux pauvres, en appliquant une approche
par filière. Au cours des décennies écoulées, une
grande partie du travail de développement agricole
1
Citation dans Best, Ferris et Schiavone 2005.
2
Ibid.
3
Ibid. ; Hellin, Griffith et Albu 2005a.
4
Citation dans Hellin, Griffith et Albu 2005a.
5
Lusby 2004 ; IDE 2004a, 2004b ; MEDA 2003, 2005 ; Traidcraft 2005b ; Groupe de travail sur les marchés émergents 2005c.
60
COMPTE-RENDU 2005
visait la réduction de la pauvreté par le renforcement
de la sécurité alimentaire et donc l’accroissement de la
production des principaux produits alimentaires. Des
stratégies plus récentes intègrent davantage d’aspects
relatifs aux marchés et à l’économie monétaire dans
leurs efforts de réduction de la pauvreté. Elles partent
du principe que les pauvres ont besoin de revenus
pour développer leurs actifs (bétail, terres, logement et
éducation) et acheter des produits et services
essentiels (aliments, services de santé, eau et
assainissement) qui améliorent leurs conditions
d’existence. Les experts en développement agricole
reconnaissent également que la position des pauvres
sur les marchés est souvent défavorable, ce qui limite
leurs sources de revenus. C’est pourquoi les experts
recherchent actuellement des moyens de faire
participer les pauvres à des systèmes de marchés
permettant de réduire le coût des services, d’accroître
leur accès aux marchés et ainsi d’augmenter leurs
revenus6. D’après leurs conclusions, les approches de
développement de filières sont les plus efficaces pour
obtenir ces résultats.
Du fait de la prépondérance de l’agriculture, ce
Compte-rendu traite principalement des marchés
agricoles et alimentaires. Les tendances mondiales
décrites au chapitre 2 et les acquis en matière de
développement de filières présentés au chapitre 3
s’appliquent également au domaine du développement
agricole et proviennent en grande partie d’expériences
dans ce domaine. Cette section s’intéresse à certaines
difficultés liées à la prestation durable de services
d’appui aux entreprises des filières agricoles.
4.1.1. La vulgarisation agricole devient
marché – De la vulgarisation agricole au
développement de filières par la
spécialisation des services
La première tendance à souligner ne constitue pas une
innovation à proprement parler, puisqu’il s’agit de
pérenniser les services généraux de vulgarisation
existants. Les efforts dans ce sens consistent à faciliter la
commercialisation de ces services et à réduire leur coût.
Les stratégies dans ce domaine sont de plusieurs types.
ce domaine consistent à facturer partiellement ces
services de façon à les rendre plus réactifs aux
besoins des agriculteurs et/ou à sous-traiter la
prestation de services aux autorités locales, qui
sont plus à même d’adapter leurs services aux
besoins locaux.
n Financement de la demande : il s’agit
principalement de programmes de chèques-service.
Des organisations publiques remettent aux
agriculteurs des bons ou des chèques qu’ils
peuvent échanger contre les services de leur choix
auprès de divers prestataires certifiés. Les premiers
programmes de ce type sont associés à des efforts
importants de renforcement des capacités de
prestataires variés - gouvernements, ONG et
secteur privé.
n Sous-traitance : dans cette stratégie, les
gouvernements confient à des sociétés privées ou à
des ONG la charge de fournir des services de
vulgarisation agricole. Ces initiatives vont souvent
de pair avec l’introduction de tarifs facturés, et les
programmes les plus efficaces sont ceux axés sur
les résultats plutôt que sur l’activité.
Ces innovations semblent générer des services plus
réactifs aux besoins des agriculteurs et plus efficients,
mais leur pérennisation reste aléatoire7. En revanche,
les praticiens du développement agricole réalisent que
les initiatives de développement systémiques, axées
sur les filières, sont plus efficaces pour pérenniser la
prestation de services agricoles et aboutissent à des
services sensiblement différents, fournis par des
prestataires différents. Plutôt que de partir de services
existants et de chercher à les vendre aux pauvres, les
initiatives plus durables prennent pour point de départ
les marchés de produits auxquels les pauvres
cherchent à accéder et conçoivent des services pour
les y aider. Elles axent alors leur action sur l’appui aux
prestataires du secteur privé, pour aider ces derniers à
vendre aux agriculteurs des services très demandés ou
à leur fournir des services de vulgarisation agricole
dans le cadre d’une offre complète, englobant
l’approvisionnement en intrants et/ou l’achat des
produits agricoles. Ces initiatives, souvent qualifiées
« d’encouragement du secteur privé » à fournir des
services de vulgarisation agricole, appliquent au moins
quatre stratégies distinctes8 :
n Subventionnement de l’offre : dans ce modèle
traditionnel, les agences de vulgarisation,
gouvernementales ou ONG, fournissent directement
des services aux agriculteurs. Les innovations dans
6
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; Hellin, Griffith et Albu 2005.
7
Chapman et Tripp 2003 ; Katz 2002.
8
Ibid.
n Fournisseurs alternatifs : renforcement des
capacités de fournisseurs du secteur privé, souvent
associé à des programmes temporaires de
COMPTE-RENDU 2005
61
chèques-service, afin de stimuler la demande et de
vendre des services facturés. Ces initiatives passent
souvent par l’identification et la formation de
fournisseurs alternatifs bon marché, comme des
prestataires de services para-vétérinaires ou des
personnes qui jouaient auparavant bénévolement le
rôle d’agriculteurs leaders.
n Contrats de production agricole : renforcement de
la capacité des acheteurs à offrir à leurs petits
fournisseurs des services de vulgarisation. Ces
services permettent aux petits agriculteurs de
cultiver des produits destinés à des marchés à plus
forte valeur ajoutée, par exemple des produits
« bio ».
n Renforcement de l’approvisionnement en intrants :
renforcement de la capacité des fournisseurs
d’intrants à offrir des services de conseil en
production et autres, en englobant le coût du
conseil dans le coût des intrants.
n Renforcement de la capacité des associations de
producteurs à remplir la fonction de fournisseurs
dans l’un des trois scénarios précédents.
Lorsque les services de vulgarisation agricole sont
repensés pour être intégrés dans un système de
marché spécifique, ils sont plus susceptibles de se
pérenniser.
Dans ce cas de figure, on constate que les services
proprement dits (en particulier ceux que les
agriculteurs achètent) sont plus spécifiques à des
produits agricoles ou d’élevage particuliers que la
plupart des services classiques de vulgarisation
agricole9. Ils représentent également une valeur
ajoutée en ceci qu’ils ont un impact direct sur la
réduction des coûts ou sur l’accroissement de la
productivité ou des ventes. Enfin, ces services sont
identifiés et fournis dans le cadre d’une initiative de
développement de filière.
4.1.2. La course aux normes de qualité :
répondre aux exigences en matière de
traçabilité, de contrôle qualité, de
certification sociale et d’autres normes de
qualité
Pour être compétitives sur les marchés mondiaux, les
PE du secteur agricole et des autres secteurs doivent
satisfaire à de multiples normes de qualité 10. La
difficulté pour les initiatives de développement qui
aident les PE à accroître leur compétitivité sur les
marchés mondiaux consiste donc à trouver des
moyens de fournir aux PE des services les aidant à se
mettre en conformité avec ces exigences. Pour ce faire,
des experts du développement agricole ont entrepris
d’introduire dans les filières des systèmes de
traçabilité, des dispositifs d’enregistrement des
pesticides et des engrais, des systèmes de calibrage et
des certifications de produits biologiques. Afin
d’accroître la portée et la pérennité, certains
programmes récents cherchent à développer des
marchés commerciaux indépendants pour ce type de
services.
Quels enseignements les initiatives de développement
agricole ont-elles tirés en matière d’introduction de
systèmes destinés à accroître la qualité et à
promouvoir la mise en conformité des PE ? Les
initiatives de développement agricole systémiques
collaborent avec de grands acheteurs et des
associations de petits exploitants qui achètent les
produits agricoles, en vue d’intégrer des normes dans
les accords d’achat. Par exemple, pour satisfaire aux
normes de traçabilité en matière d’utilisation de
produits agrochimiques, les grands acheteurs ou les
associations exigent des agriculteurs qu’ils appliquent
un système spécial de suivi des produits par parcelles
spécifiques et enregistrent les quantités de produits
agrochimiques utilisés ainsi que les dates d’application.
Dans certains cas, les acheteurs engagent du
personnel de terrain pour mettre en place les systèmes
sur les exploitations et former les agriculteurs à
l’utilisation appropriée des produits agrochimiques,
selon un calendrier rigide, ainsi qu’à l’enregistrement
de leurs activités. Dans d’autres cas, ils procèdent
eux-mêmes à l’application des produits et à l’archivage
des données de traçabilité. Dans un cas comme dans
l’autre, ils opèrent un suivi des produits utilisés contre
les épidémies, les nuisibles et autres, et fournissent
des conseils et des services. Ces prestations ne sont
pas facturées aux agriculteurs. Les acheteurs couvrent
leurs coûts grâce à l’augmentation de la marge réalisée
sur la vente des produits. Ils ne fournissent ces
services qu’aux exploitants qui passent des accords
avec eux pour la vente de leur production,
généralement à un prix prédéfini. Les acheteurs sont
disposés à fournir des services de qualité, et les
agriculteurs sont disposés à respecter le système, car
l’objectif poursuivi – la réponse à la demande des
consommateurs – est dans l’intérêt des deux parties11.
9
Frias et Mukherjee 2005 ; Mercy Corps 2004, 2005a ; Groupe de travail sur les marchés émergents 2005c.
10
Walker n.d. ; Best, Ferris et Schiavone 2005.
11
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; Suleiman, Hall et Suresh 2005 ; Groupe de travail sur les marchés émergents 2005c ; Walker n.d.
62
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 29 : Services commerciaux de vulgarisation agricole
qui touchent les pauvres
Practical Action au Pérou
Practical Action (anciennement Intermediate Technology Development Group, ITDG) travaille depuis 1997
dans les régions enclavées des Andes péruviennes. Elle favorise le développement du marché des services
de vulgarisation destinés aux agriculteurs et aux éleveurs pauvres des zones rurales. Aucun système de
vulgarisation, qu’il soit public ou privé, n’était parvenu à pénétrer les régions montagneuses enclavées de
l’ancien empire Inca, où les agriculteurs démunis sont confrontés à l’isolement physique, au manque d’accès
aux ressources et à des conditions climatiques si extrêmes que la sécheresse, les inondations, le gel et la
grêle peuvent se succéder au cours d’un même cycle de culture. Dans ce contexte, Practical Action a ravivé
une ancienne tradition : celle des kamayoq, des conseillers en météorologie et en techniques agricoles.
Practical Action a créé des centres de formation pour les kamayoq, offrant un enseignement de base et des
services permanents d’information et d’appui tels que des cours de perfectionnement et une émission de
radio destinée à renforcer les capacités techniques de ces consultants communautaires. Les kamayoq
gagnent leur vie en vendant des intrants, par exemple des produits vétérinaires, et en prodiguant des
conseils. Les agriculteurs les paient en espèces ou en nature. A l’heure actuelle, le centre fondé par Practical
Action a formé 140 kamayoq, qui ont à leur tour vendu des produits et services à quelque 3 000 familles
d’agriculteurs.
Parmi plusieurs sous-secteurs, le programme a décidé de cibler le marché des produits laitiers car il offrait
des perspectives peu risquées, avec un potentiel de rendements immédiats. La demande en lait était
suffisante pour absorber une augmentation de l’offre, et les exploitants maîtrisaient déjà bien ce type de
production. Toutefois, leurs rendements restaient faibles, entravés par des taux élevés de maladie et de
mortalité dans leurs troupeaux. Practical Action a collaboré avec les kamayoq et les éleveurs en vue
d’élaborer des méthodes adaptées et abordables pour améliorer la production, et a mis au point une offre
globale de produits et services taillés sur mesure que les kamayoq pouvaient vendre aux exploitants. Cette
offre portait sur les régimes alimentaires et la fourniture de compléments alimentaires pour le bétail, les
techniques de traite, les services de soin et d’hygiène des mamelles et les traitements contre les parasites.
Ces activités ont eu un impact positif sur la communauté agricole, comme l’illustrent ces résultats rapportés
par des producteurs laitiers :
n 98 % des éleveurs traitent leurs vaches contre les parasites ; 80 % des éleveurs déclarent à présent
contrôler la mastite dans leur troupeau ; la production moyenne de lait est passée de six à neuf litres par
jour.
n Les ventes mensuelles de lait ont augmenté de 39 %.
n La hausse moyenne des revenus des exploitants participant au programme est estimée à 15 %.
Les kamayoq se sont également regroupés en réseaux informels, qui travaillent entre autres sur la
reconstitution et le test d’anciennes recettes à base de plantes pour soigner les maladies et lutter contre les
parasites. Ce modèle illustre la possibilité, sur des marchés ruraux très faibles, de stimuler les systèmes de
marché de services d’appui commerciaux pour renforcer la filière principale. Le programme est financé par
CAFOD, Castilla de la Mancha, INCAGRO, la Clothworkers’ Foundation et l’Ambassade du Japon.
Pour de plus amples informations, contacter Alison Griffith, Practical Action, [email protected] ou Daniel
Rodriguez, Practical Action, [email protected], ou consulter http://www.practicalaction.org.
Source : Griffith et Rodriguez 2005.
Une difficulté majeure dans ce type de système
consiste à encourager les agriculteurs à respecter leurs
contrats ; une autre, sans doute liée à la première,
réside dans les mesures incitatives à mettre en place à
l’intention des agriculteurs, qui doivent être suffisantes
pour les inciter à honorer leurs contrats et pour qu’ils
12
les perçoivent comme équitables. Certaines initiatives
de développement de filières commencent à
s’intéresser de plus près aux contrats de production
agricole et aux moyens d’encourager des systèmes
équitables et durables dans ce domaine12.
Rich n.d.
COMPTE-RENDU 2005
63
Exemple 30 : Certification biologique des petits producteurs
de coton
Agrocel, Vericott Ltd., International
Resources for Fairer Trade et Traidcraft en
Inde
Agrocel, une entreprise sociale travaillant avec les
populations rurales pauvres, a mis au point une
fibre de coton de marque certifiée biologique et
commerce équitable dans la région de Kutch en
Inde (une région récemment dévastée par un
tremblement de terre). Agrocel fournit aux
cultivateurs une offre globale d’intrants, de conseil
technique et de services de certification pour
cultiver le coton biologique. L’organisation achète
également le coton brut et le transforme en fil et
en étoffes selon des techniques de fabrication
certifiées biologiques.
L’ONG International Resources for Fairer Trade
(IRFT) a collaboré avec Agrocel pour mettre en
œuvre les processus de certification appliqués aux petites exploitations et aux unités de transformation
d’Agrocel, appuyées par SKAL, Pays-Bas. Vericott achète le fil produit par Agrocel pour la fabrication de sa
marque de vêtements (Gossypium) ainsi que pour la revente à d’autres fabricants. Traidcraft a géré le projet
et facilité les aspects de commerce équitable et les opportunités de marché, tandis que les financements
provenaient de la fondation Shell, d’Agrocel, de Vericott et de Traidcraft. L’argument commercial unique de
cette filière est que l’origine du tissu de coton acheté par l’intermédiaire d’Agrocel peut être tracée jusqu’à
l’exploitant qui a cultivé le coton. Entre 2001 et 2004, le total des ventes de coton organique réalisées par
Agrocel s’est élevé à près d’un million de dollars.
A l’heure actuelle, quelque 620 agriculteurs, qui
cultivent 944 hectares de coton biologique, ont
été certifiés par Skal International. Ils perçoivent
une prime de 8 % pour ce coton certifié
commerce équitable/biologique. Agrocel
enregistre un taux de fidélisation de 90 % parmi
ses petits fournisseurs. Une enquête portant sur
les perceptions des agriculteurs montre que 98 %
d’entre eux attribuent la hausse de leurs revenus à
la culture de coton biologique ; 90 % déclarent
que le projet les aide à réduire leurs dettes ; 98 %
ont réduit leurs difficultés financières ; 58 %
rapportent une baisse des migrations hors de la
région ; 100 % disent jouir d’une meilleure santé.
Dans la phase suivante, Agrocel cherchera à
diversifier sa clientèle, de façon à étendre les
bénéfices du projet à davantage d’agriculteurs, en
appuyant également des cultures rotatives selon
la même stratégie.
http://www.agrocel-cotton.com.
Sources : DMM 2004 ; Traidcraft 2005a, 2005b.
64
COMPTE-RENDU 2005
Question clé
Une difficulté majeure dans ce type de
systèmes consiste à encourager les
agriculteurs à respecter leurs contrats ; une
autre, sans doute liée à la première, réside dans
les mesures incitatives à mettre en place à
l’intention des agriculteurs, qui doivent être
suffisantes pour les inciter à honorer leurs
contrats et pour qu’ils les perçoivent comme
équitables. Comment appuyer l’établissement
de contrats de production agricole sûrs ?
A l’heure actuelle, quelles leçons les experts ont-ils
tirées de leurs expériences en matière de
commercialisation de ces services ? La plupart des
organisations de développement travaillent avec de
grands acheteurs, qui établissent à leur tour des
systèmes de traçabilité, par exemple, et collaborent
avec des agriculteurs sous contrat pour garantir le
maintien de ces systèmes. Toutefois, après la fin du
projet, il incombe aux grands acheteurs de mettre à
jour leurs systèmes pour suivre les tendances du
marché. De plus, lorsque de grands acheteurs
concurrents cherchent à mettre en place un système
similaire, ils ne disposent pas toujours des capacités
nécessaires. Ainsi, la portée et la pérennité sont
limitées. Une approche plus innovante consiste à
développer un marché de services de conseil portant
sur une gamme spécifique de services de certification.
Ces services sont alors vendus, non pas aux petits
exploitants, mais aux grands acheteurs, qui les
incorporent dans leur chaîne logistique de petits
fournisseurs13. Cette stratégie n’en est qu’à ces débuts,
mais elle devrait permettre d’accroître la portée et de
renforcer la pérennisation, car les consultants suivront
les tendances du marché, adapteront leurs services et
diversifieront leur clientèle de grands acheteurs.
Exemple 31 : Développer des marchés commerciaux
pour les services de certification sociale et biologique
La GTZ au Vietnam
Dans le cadre de son travail au Viet Nam sur l’intégration des PE dans des filières soumises aux conditions
des acheteurs, la GTZ met l’accent sur deux catégories d’acheteurs internationaux qui sont tenus de satisfaire
à certaines normes. Elle collabore avec des projets de développement qui renforcent les capacités
d’institutions et de consultants vietnamiens, lesquels aident à leur tour les petits fournisseurs à satisfaire aux
normes de certification requises.
La première catégorie d’acheteurs est celle des détaillants allemands membres de l’Association allemande
pour le commerce extérieur de détail (AVE). Ces détaillants, sous la pression d’ONG et de groupes de
consommateurs exigeant une amélioration des conditions de travail dans les usines qui fabriquent leurs
marchandises, ont établi un système de certification sociale auquel les fournisseurs locaux doivent se
conformer. Certains détaillants recourent à des services internes pour aider leurs fournisseurs à se mettre en
conformité, mais d’autres collaborent avec des organisations de développement pour renforcer les capacités
de consultants vietnamiens qui fournissent ces prestations à moindre coût pour les acheteurs.
La seconde catégorie est un importateur allemand qui développe une filière de pisciculture biologique
(poisson-chat). Dans le cadre d’un partenariat public-privé, la GTZ contribue au renforcement des capacités
d’institutions et de prestataires de services locaux, qui aident les pisciculteurs à mettre en œuvre et à
documenter les pratiques d’élevage biologique de poissons.
Dans les deux cas, il s’agit de filières soumises aux conditions d’acheteurs internationaux, qui doivent mettre
leurs petits fournisseurs en conformité avec certaines normes et documenter cette mise en conformité, et
travaillent en partenariat avec une organisation de développement en vue de développer des systèmes de
marché locaux pour fournir aux PE des services de certification.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.sme-gtz.org.vn, http://www.sme.com.vn ou
http://www.bdsknowledge.org (recherche par « Finkel »).
Source : Finkel n.d.
13
Finkel n.d.
COMPTE-RENDU 2005
65
4.1.3. Offres globales de SAE par cultures
spécifiques
Un acquis essentiel dans le développement agricole en
faveur des pauvres est la reconnaissance d’une
demande en offres globales de produits et services
d’appui pour aider les petits agriculteurs à accéder aux
marchés. Les petits agriculteurs, parce qu’ils sont
isolés géographiquement, ont peu accès à l’éducation
et à l’information et disposent d’actifs limités, sont
souvent confrontés à des difficultés multiples pour
commercialiser leurs produits sur les marchés. Par
exemple, offrir des services portant sur l’irrigation ne
suffit généralement pas à ouvrir aux exploitants l’accès
au marché horticole. Ces exploitants peuvent
également avoir besoin d’accéder à des semences, à
des formations sur le croisement des espèces, à une
assistance technique pour satisfaire à diverses normes
de qualité et de traçabilité, ainsi qu’à des liens
d’affaires. Les spécifications de chacun de ces intrants
et produits ou services d’appui sont régies par la
demande du marché. Les variétés demandées (et donc
les semences nécessaires), la taille et la forme des
produits, les normes de traçabilité, les calendriers et
les liens d’affaires diffèrent d’un marché à l’autre. Ainsi,
les prestataires privés, qui sont souvent des acheteurs,
ont tendance à proposer ces services dans le cadre
d’offres globales14. A l’opposé, les initiatives de
développement des PE ont tendance à se spécialiser
dans une gamme plus limitée de produits ou services
d’appui. Même lorsqu’ils développent les marchés de
services, les programmes se concentrent généralement
sur un nombre limité de services et les abordent
comme des marchés distincts15. Cependant, certains
programmes plus récents parviennent à stimuler le
marché pour étoffer l’offre de services, qui reste
cependant très spécifiquement axée sur les PE de
sous-secteurs donnés16.
4.1.4. La perspective de la sécurisation des
moyens d’existence
Dans leurs efforts pour améliorer le fonctionnement
des marchés en faveur des pauvres, de plus en plus
d’initiatives de type M4P intègrent des aspects relatifs à
la sécurité des moyens d’existence dans leur travail
d’appui aux entreprises et de développement de
filières. Par exemple, parmi les experts en sécurité des
moyens d’existence et en développement agricole, un
débat oppose les partisans de la spécialisation à ceux
Exemple 32 : Offres globales
de services
Mahindra and Mahindra en Inde
Mahindra and Mahindra Ltd., premier fabricant
de tracteurs en Inde, s’est lancée dans les
activités de vulgarisation agricole en 2000. Elle a
créé une filiale, basée à Tamil Nadu, qui met en
place des centres de services offrant des
solutions agricoles globales : les centres
Mahindra Krishi Vihar (MKV). Ces centres
fournissent aux agriculteurs une large gamme de
produits et de services : intrants, équipements
agricoles, crédit (souvent par l’intermédiaire de
banques), détachement sur les exploitations de
superviseurs fournissant des conseils, achat de
productions (par le biais de contrats avec des
unités de transformation). Mahindra and
Mahindra a franchisé cette branche d’activités.
Différents modèles ont été élaborés par les
franchisés, avec deux grands succès et plusieurs
ramifications. Bhuvi Care Private Limited, par
exemple, s’est spécialisée à la fois dans le maïs
et le riz, plutôt que de se concentrer uniquement
sur le riz, car la culture du maïs présente un
coefficient de main-d’œuvre plus faible et offre
de meilleures perspectives en termes de valeur
ajoutée. Une étude du programme a révélé que
(1) il convenait mieux aux exploitations grandes
(plus de quatre hectares) et moyennes (deux à
quatre hectares) ; (2) les services ont généré une
hausse significative de la production et des
revenus des agriculteurs, et (3) les agriculteurs
attribuent ces hausses de rendements et de
revenus à la disponibilité d’intrants et de
services de qualité, fournis en temps voulu, ainsi
qu’aux systèmes d’achat de leur production –
soit l’ensemble de l’offre coordonnée. Un défi
pour ce type de prestataires consisterait à
présent à accroître le degré de portée pour
toucher des agriculteurs plus pauvres.
http://www.odi.org.uk/agren/.
Source : Sulaiman, Hall et Suresh 2005.
14
Best, Ferris et Schiavone 2005 ; Chapman et Tripp 2003 ; Katz 2003 ; Groupe de travail sur les marchés émergents 2005c.
15
16
Bista 2004b ; IDE 2004 ; MEDA 2005d ; Groupe de travail sur les marchés émergents 2005c.
66
COMPTE-RENDU 2005
de la diversification dans la lutte contre la pauvreté. Les
pauvres s’engagent généralement dans plusieurs
activités productives pour s’assurer des moyens
d’existence suffisants et réduire leurs risques. Par
exemple, on estime que 80 à 90 % des populations
rurales d’Afrique du Sud dépendent pour leur
subsistance de revenus non agricoles, issus d’activités
entrepreneuriales et salariées17. Pour percer sur les
marchés à forte valeur ajoutée, les agriculteurs doivent
consacrer une large part de leurs surfaces cultivables,
de leurs liquidités et de leur temps aux activités
agricoles et à une culture unique. Cette spécialisation
peut s’avérer lucrative mais n’est pas sans risque, ce
qui la rend peu attractive pour les pauvres. Du fait de
leur niveau de pauvreté élevé et de leur rôle dans la
satisfaction des besoins élémentaires de leur famille,
les femmes pauvres sont généralement moins enclines
à prendre des risques et donc moins à même de tirer
parti d’initiatives qui requièrent un degré élevé de
spécialisation. Les spécialistes du développement
agricole répondent à ce problème par des offres
globales innovantes de services d’appui, qui tiennent
compte des niveaux de risque et des stratégies de
diversification des pauvres :
n Collaboration avec des acheteurs qui fournissent la
plupart des apports en liquidités ainsi qu’une part
significative de la main-d’œuvre technique, tout en
s’engageant à acheter la production
n Prestation d’une gamme complète de services, afin
que les agriculteurs disposent de tout ce dont ils
ont besoin pour réussir dans une nouvelle
entreprise
n Fourniture d’intrants – semences, produits
agrochimiques et matériel d’irrigation – en petits
lots abordables, afin que les agriculteurs puissent
les utiliser en fonction de leur propre niveau de
risque
n Aider les agriculteurs à accroître graduellement leur
participation au marché, par une assistance portant
sur l’ensemble du processus : de la sécurisation des
intrants pour améliorer la productivité des cultures
et du bétail de base, à la mise en culture de produits
plus commerciaux, plus risqués et à plus forte
valeur ajoutée18
Ces adaptations aux pratiques agricoles, tenant compte
des stratégies de diversification des pauvres, peuvent
également s’appliquer au développement des marchés
dans d’autres secteurs.
17
Dorward et al. 2002 ; Hellin, Griffith, Albu 2005 ; ADB n.d.
18
IDE 2004 ; Traidcraft 2005a, 2005b.
19
Ramirez et Quarry 2004.
4.1.5. Le défi de l’information en zones
rurales
Les initiatives de développement des marchés sont
confrontées à d’importantes difficultés de diffusion de
l’information dans les régions rurales. Le concept
d’« information » revêt pour les experts une
signification très large : des prix des cultures de base
aux normes de marché les plus sophistiquées, en
passant par les tendances à long terme de la demande
et les noms d’acheteurs particuliers cherchant à
acquérir un produit donné. Les vecteurs de diffusion de
l’information sont eux aussi multiples : agents de
vulgarisation individuels, émissions de radio destinées
au marché de masse, communication Internet et
messages textes transmis par les téléphones portables.
De leur côté, les populations rurales pauvres sont elles
aussi confrontées à de nombreux obstacles pour
accéder à l’information : barrières linguistiques et
culturelles, manque de confiance, analphabétisme –
qui exclut la forme écrite et la plupart des médias
électroniques, absence de connexion au réseau
électrique et à Internet, absence de réseau pour les
téléphones portables, niveau d’éducation faible, d’où
difficulté de compréhension et d’utilisation adéquate de
l’information après réception. Dans cette vaste
problématique, on distingue trois tendances courantes
pour surmonter les obstacles : (1) travail sur l’échange
d’informations, (2) services d’information complets, (3)
mise en œuvre de technologies adéquates de part et
d’autre.
Autrefois, les programmes considéraient les
agriculteurs comme des destinataires passifs de
l’information et des instructions. Des approches plus
récentes les engagent dans un dialogue participatif, et
l’expérience montre que cette deuxième méthode de
communication est plus efficace. Lorsqu’ils sont
engagés dans un dialogue actif, les participants sont
mieux à même de demander l’information dont ils ont
besoin, et les diffuseurs peuvent mieux adapter leurs
messages au niveau de connaissance des
destinataires. Ils peuvent également mieux juger si
leurs messages ont été reçus et compris19.
Les premiers services d’information de haute
technologie se concentraient sur la diffusion
d’informations parcellaires sur les marchés, concernant
notamment les prix des marchés locaux.
COMPTE-RENDU 2005
67
Exemple 33 : La perspective de sécurisation des moyens
d’existence dans le développement agricole orienté marché
IDE Viet Nam
Dans les régions rurales isolées du Viet Nam, International Development Enterprises (IDE) a introduit pour la
première fois une technologie d’engrais compressé, dans le cadre d’un programme visant à renforcer la
sécurité alimentaire par l’intensification de la riziculture parmi les divers groupes ethniques. Ce projet est la
première étape d’une stratégie graduelle destinée à créer un environnement favorable aux petits propriétaires
terriens, leur permettant de se consacrer à des activités plus rentables à la fois sur leurs exploitations, telles
que l’élevage de porcs et l’horticulture à forte valeur ajoutée, et hors exploitation.
Dans cette initiative, la stratégie centrale de réduction de la pauvreté repose sur une innovation abordable
pour les petits agriculteurs. IDE encourage l’utilisation de pastilles d’engrais à base d’urée, qui s’enterrent
profondément dans le sol, selon la méthode couramment utilisée pour semer le riz. Cette technique génère
des gains de productivité considérables dans la riziculture pluviale des hauts plateaux. Elément clé de ce
projet, une stratégie commerciale en trois volets assure la distribution de cette technologie à des tarifs non
subventionnés par l’intermédiaire de détaillants locaux : (1) développement de produit afin d’adapter des
solutions bon marché aux besoins des riziculteurs des hauts plateaux ; (2) promotion et marketing pour
diffuser une innovation abordable auprès des riziculteurs ; (3) développement de la chaîne logistique pour
améliorer la diffusion et la qualité des engrais et des services fournis aux riziculteurs.
Dans le cadre de cette stratégie marketing, IDE a pris les mesures suivantes pour développer le marché des
engrais rizicoles à faible coût :
n Sur la base d’une étude auprès des consommateurs, adaptation d’une technologie de coût abordable et
n
n
n
n
simple d’utilisation, faisant appel à des techniques déjà maîtrisées par les riziculteurs : une pastille
d’engrais mise au point par l’IFDC (Centre international pour le développement des engrais).
Mise au point d’une technologie adaptée pour réduire davantage les coûts d’investissement nécessaires à
la mise en place d’une entreprise de fabrication d’engrais. Les pastilles sont fabriquées à partir
d’ingrédients locaux, en utilisant des équipements simples. Grâce à la conception de techniques bon
marché, IDE a réduit le coût en capital des équipements de transformation de près de 2 000 dollars à
seulement 450 dollars. Les petites entreprises de fabrication d’engrais ont atteint le seuil de rentabilité en
moins de quatre saisons agricoles.
Promotion de la compétition tout au long de la chaîne logistique des pastilles d’engrais, afin de garantir
une qualité satisfaisante et des prix abordables pour les utilisateurs finaux
Formation de commerciaux pour la distribution de lots d’essai gratuits, afin que les riziculteurs puissent
tester le produit pendant une saison sur une petite parcelle avant de réaliser un investissement
conséquent
Recherche et développement portant sur un matériel marketing et une communication adaptés à des
publics spécifiques. Par exemple, les messages destinés aux hommes mettaient l’accent sur les bénéfices
de l’utilisation de l’engrais, tandis que les messages portant sur le mode d’emploi des pastilles étaient
adressés aux femmes, qui sont les utilisatrices.
En 2005, environ 4 500 riziculteurs répartis dans 34 communes achetaient régulièrement les pastilles
d’engrais, fournies par 55 PE, produisant les pastilles elles-mêmes ou les machines destinées à leur
fabrication, ou distribuant le produit. Les riziculteurs des plaines côtières ont vu leurs récoltes augmenter de
20 %, et les agriculteurs des hauts plateaux, de 96 %. Ce travail a été appuyé par le projet ANMAT (Adapting
Nutrient Management Technologies, technologies adaptatives de gestion des éléments nutritifs), financé par
l’IFAD (Fonds international pour le développement agricole) et mis en œuvre conjointement par IDE et l’IFDC.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.ideorg.org et http://www.idevn.org/ ou http://www.bdsknowledge.org
(recherche par « IDE » et « Vietnam »).
Source : Frias et Trang 2004.
68
COMPTE-RENDU 2005
vulgarisation individuel demeurent prédominants, si
bien que des technologies très diverses peuvent
aujourd’hui encore être envisagées, en fonction de la
population cible et de la nature de l’information.
Quelques rares initiatives innovantes ont été lancées
pour fournir aux pauvres un accès direct aux outils
d’information et de communication de haute
technologie, qui les aident à accéder aux intrants et
aux marchés. Ces expériences méritent d’être
observées pour être reproduites là où les conditions le
permettent. Cependant, lorsque l’on cible des
populations pauvres vivant dans des régions
dépourvues de couverture Internet et de réseau de
téléphonie mobile, et ne disposant pas des
compétences ou des moyens nécessaires pour accéder
à ces technologies, la radio et l’interaction avec des
agents de vulgarisation individuels restent les outils les
plus courants et les mieux adaptés pour diffuser
l’information22. Néanmoins, dans ce type d’initiatives,
les solutions mettant en œuvre les hautes technologies
gagnent en importance pour certaines fonctions
administratives, dont voici quelques exemples 23 :
n Transfert d’information des centres de recherche,
Dans la pratique, toutefois on constate que
l’information est mieux perçue lorsqu’elle s’inscrit dans
le cadre d’une offre plus large de services, ou du moins
lorsqu’elle est accompagnée de données contextuelles
suffisantes pour garantir son utilisation appropriée. Par
exemple, lorsqu’un agriculteur a passé un contrat de
vente à un prix donné et qu’il apprend que ses produits
sont vendus à un prix beaucoup plus élevé sur le
marché final, il peut penser que son acheteur ne lui
accorde pas des conditions équitables et chercher
alors un intermédiaire plus offrant. Toutefois, s’il
dispose uniquement de l’information sur les prix,
l’agriculteur risque d’omettre de tenir compte du coût
des intrants et des services que son acheteur sous
contrat lui a fournis, ou de s’interroger sur la façon
dont il va organiser sa production à l’avenir sans ces
services. Ainsi, l’information lui serait plus utile si elle
était plus complète20.
Alors que l’utilisation d’Internet et des téléphones
portables se développe, ces outils gagnent en
importance dans la diffusion de l’information en zones
rurales21. Toutefois, la radio et le travail de
des organismes publics ou des associations
professionnelles aux praticiens
n Transmission aux négociants de diverses gammes
de prix pratiqués sur différents marchés
n Suivi par les acheteurs de l’état et des
performances des agriculteurs sous contrat afin
d’identifier en tant voulu la demande en intrants, en
services et en achats, et de régler rapidement les
problèmes relatifs à la production24
Ainsi, les technologies de l’information et de la
communication peuvent jouer un rôle plus important
dans le développement des marchés de services
d’appui agricoles que dans la transmission directe
d’information aux agriculteurs.
De nombreux pauvres vivant en zones rurales
subissent en outre les effets de conflits armés ou de
catastrophes naturelles, ou sont confrontés à des
obstacles tenaces à la sécurisation des moyens
d’existence, tels que la discrimination sexuelle, le
VIH/SIDA ou simplement un trop grand isolement
géographique. La suite de ce chapitre se penche sur
des stratégies innovantes et orientées marché conçues
pour remédier à ce type de difficultés.
20
Ibid. ; Anderson 2004.
21
22
Anderson 2004 ; Bista 2004a, 2004b ; IDE 2004a, 2004b ; Groupe de travail sur les marchés émergents 2005c.
23
Ramirez et Quarry 2004 ; Boquiren 2004.
24
MEDA 2005b.
COMPTE-RENDU 2005
69
4.2. Reconstruction des
marchés dans des situations
de catastrophe naturelle ou
de conflit armé
Au cours des 30 dernières années, le nombre et la
durée des conflits dans les pays en développement
n’ont cessé d’augmenter. Plus de 50 pays ont subi des
guerres de longue durée depuis 1980 ; parmi les 20
pays les plus pauvres au monde, 15 ont été le théâtre
de guerres civiles25. Si les catastrophes naturelles
frappent régulièrement et sans distinction les pays
riches et pauvres, le problème de l’aide à la
reconstruction est revenu au premier plan des débats
sur le développement après les destructions sans
précédent causées en Asie par le tsunami de décembre
2004. Le tsunami a dévasté des régions parmi les plus
pauvres d’Indonésie, du Sri Lanka et d’Inde. Dans le
cas de l’Indonésie et du Sri Lanka, ces régions étaient
déjà affaiblies par des conflits armés. Cette tragédie a
rappelé au monde les difficultés que rencontrent les
populations pauvres pendant et après une catastrophe,
qu’il s’agisse d’une inondation, d’une famine, d’un
tremblement de terre ou d’un autre fléau naturel. Les
conflits et les catastrophes naturelles paralysent les
marchés et handicapent les populations touchées, en
particulier les pauvres.
Quels sont les enseignements émergeant des
programmes qui visent le rétablissement de marchés
perturbés par de tels événements ? Cette section
expose les principales difficultés rencontrées et les
premières leçons acquises par les programmes
cherchant à rétablir des marchés perturbés par un
conflit ou une catastrophe et à aider les pauvres à
s’intégrer dans les nouveaux marchés renaissants. Elle
se penche ensuite plus spécifiquement sur les
premiers enseignements tirés des situations
post-catastrophe, puis des situations post-conflit. Il
convient de garder à l’esprit que les expériences en
matière d’aide aux populations très pauvres et très
vulnérables sont limitées. Les discussions sur ce thème
soulignent tous les besoins en recherche-action pour
tester les stratégies émergentes26.
Le travail d’aide d’urgence est essentiel pour aider les
populations à survivre à des conflits et à des
catastrophes naturelles. Par ailleurs, les professionnels
de l’action humanitaire s’accordent à dire qu’une
transition entre l’aide d’urgence et l’aide au
développement est nécessaire pour le redressement et
le bien-être à long terme de la société affectée.
25
Nourse 2004a.
26
Nourse 2004b ; McVay 2004 ; Mercy Corps 2005e.
70
COMPTE-RENDU 2005
Question clé
Comment éviter que les actions d’aide
d’urgence ne détruisent ou ne faussent les
marchés renaissants dans les situations
post-conflit ou post-catastrophe ?
Incontestablement, les populations touchées ont
besoin pour survivre d’une aide d’urgence dans
la période qui suit immédiatement un conflit ou
une catastrophe naturelle. Toutefois, les
praticiens signalent que les actions d’aide
d’urgence peuvent entraver le rétablissement
des marchés et freiner l’implication des
populations pauvres et des petites entreprises
dans les activités économiques proposées par
ces marchés en renaissance. Comment les
efforts d’aide d’urgence et de rétablissement des
marchés doivent-ils interagir pour aider les
populations à survivre et à reconstruire leurs
moyens d’existence ?
Cependant, les bailleurs de fonds et les praticiens
réalisent à présent que le processus de rétablissement
des marchés doit démarrer le plus tôt possible après
une catastrophe ou un conflit, afin de minimiser les
dommages que les biens et services provenant de
dons peuvent causer aux marchés locaux et d’aider les
populations à recouvrer des moyens d’existence
autonomes et durables. Dans le cas de conflits
prolongés, il peut également être utile de chercher à
maintenir le fonctionnement des marchés et d’aider les
pauvres à poursuivre leurs activités économiques
même pendant le conflit.
4.2.1. Défi et acquis dans la reconstruction
de marchés perturbés
Les marchés perturbés par une catastrophe naturelle
ou un conflit armé présentent souvent des
caractéristiques communes. Les entreprises sont
détruites ou fermées, si bien que le chômage est
massif, et l’on observe dans le même temps des
lacunes dans la base des compétences disponibles en
raison du décès de nombreux travailleurs dans la force
de l’âge. Les liens d’affaires sont rompus, tant sur le
versant des intrants que sur celui des produits et
services. Les flux de capitaux sont interrompus, et de
nombreuses personnes perdent leur épargne. Les
infrastructures sont affaiblies par les faits de guerre ou
les catastrophes, ou encore du fait de la négligence et
du manque d’investissements.
Exemple 34 : Les acquis dans le domaine des services
d’information en zones rurales
Programme FIT SEMA de l’OIT en Ouganda
Avec un financement de l’Agence suédoise de coopération internationale au développement (Asdi), l’OIT FIT
appuie la diffusion sur les radios africaines d’émissions commerciales pour les petites entreprises. Ces
émissions illustrent plusieurs principes de diffusion efficace de l’information auprès des populations rurales
pauvres. Après le lancement réussi d’émissions commerciales pour les petites entreprises à Kampala, le
projet FIT SEMA a commencé à encourager la reproduction de ce concept de programme sur les stations de
radios des petites villes et des régions rurales d’Ouganda. Cette action a entraîné une multiplication des
programmes radio dans tout le pays. Au début de l’année 2005, on comptait 34 émissions régulières pour les
petites entreprises, diffusées en 13 langues locales sur 27 stations de radio. Des enquêtes ont révélé que
75 % des Ougandais écoutaient régulièrement ces programmes.
n Adéquation technologique : des études indépendantes estiment que 80 % à 90 % des ménages
ougandais possèdent une radio, et le pays compte plus de 100 stations de radio. Parmi ceux qui ont accès
à ce média, 90 % l’écoutent plus de 30 minutes par semaine. Dans le cadre de discussions thématiques de
groupe organisées avec des échantillons aléatoires d’auditeurs, le projet FIT SEMA a réalisé que la radio
était largement perçue comme une « école gratuite », à laquelle « tout le monde peut accéder, et pas
uniquement ceux qui savent lire ou qui vivent dans les villes », où « tous les participants sont égaux » et
dont « les agriculteurs ne sont pas exclus ». L’enquête menée par le projet auprès des auditeurs a
également révélé que, dans les trois catégories sociales les plus faibles du pays, entre 67 % (dans la
catégorie la plus faible) et 75 % (dans la catégorie moyenne) des personnes interrogées écoutaient les
émissions pour les petites entreprises. De plus, les femmes ont autant accès à la radio que les hommes.
n Engagement des participants : le modèle de radio pour les PE proposé par FIT SEMA est interactif. Des
journalistes d’investigation interviewent des PE cibles, leur donnant l’occasion d’exprimer leurs
préoccupations. Des dialogues en direct permettent de réunir des PE, des experts techniques, des
prestataires de services et des décideurs, pour examiner et résoudre les problèmes en public. Souvent, les
petits entrepreneurs écrivent, envoient des courriers électroniques, téléphonent ou se rendent à la station
pour obtenir des détails sur les sujets diffusés, exprimer leurs préoccupations ou demander des conseils.
Le programme donne la parole à des catégories auparavant silencieuses, comme l’explique un auditeur :
« Avant, les femmes n’intervenaient jamais publiquement dans le monde des affaires, mais à présent,
grâce à ces émissions pour les petites entreprises, les femmes prennent toute leur place ».
n Approche globale : même si ces programmes n’offrent pas d’assistance directe et ciblée aux entreprises
et n’ont pas une action de développement global des filières, les émissions traitent les problèmes en
profondeur. Elles tentent de promouvoir les résultats en matière de développement, et ne se contentent
pas de transmettre l’information. Souvent, elles traitent les sujets dans le cadre d’un dossier comprenant
un reportage d’investigation, un dialogue en direct et un rapport et/ou un dialogue de suivi quelques
semaines plus tard. Elles fournissent des conseils pratiques sur les principaux types d’activité et les
difficultés majeures rencontrées par les entreprises dans leur zone cible locale. Enfin, elles sont souvent
associées à des initiatives de développement de filière ou de défense des intérêts des PE, si bien qu’elles
constituent un facteur clé de résolution des problèmes dans des situations complexes. Par exemple, des
producteurs de café participant à une initiative de promotion de la production artisanale se plaignaient de
ne pas être payés dans les délais convenus et de ne pas pouvoir négocier suffisamment les prix d’achat.
Un programme radio a présenté leurs problèmes, ce qui a entraîné une amélioration dans le
comportement des acheteurs. Des acheteurs sont venus participer à l’émission dans un effort de
rapprochement avec leurs fournisseurs.
Cinquante-six pour cent des auditeurs estiment que ces programmes sont « très utiles », et 40 % les jugent
« assez utiles ». Un tiers des auditeurs disent avoir développé leurs activités grâce à la mise en pratique de
conseils entendus à la radio.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.bdsknowledge.org (recherche par « FIT-SEMA »)
Source : OIT 2004.
COMPTE-RENDU 2005
71
Exemple 35 : Relancer les marchés agricoles après une
catastrophe naturelle
Fintrac et l’USAID au Honduras
Après le passage de l’ouragan Mitch en 1998, l’économie hondurienne était en ruine. L’USAID et Fintrac ont
lancé le projet « Centro de Desarollo de Agronegocios » (CDA) en 2001 pour relancer les marchés agricoles
dévastés. Le contexte était également caractérisé par une méfiance entre les acteurs du marché ainsi qu’entre
les agriculteurs et les projets de développement. De plus, on observait sur le marché une concentration des
acheteurs du secteur de l’épicerie, exigeant des petits producteurs un degré accru de sophistication et de
formalisation.
La première phase du projet visait des résultats rapides et significatifs. Le CDA a établi sa crédibilité en
démontrant l’efficacité de solutions à effet immédiat aux agriculteurs et associations leaders. Le Centre a
fourni une assistance technique directe, ainsi que des subventions directes dans quelques cas, et a négocié
des accords avec les acheteurs. Dans le même temps, il a renforcé les capacités générales des agriculteurs
pour les aider à s’adapter à l’évolution rapide de la demande du marché.
Dans la seconde phase, orientée sur la pérennisation, il s’agissait de transférer au secteur privé la fourniture
des services d’assistance technique, des intrants et des technologies. Le CDA a renforcé les capacités des
acteurs existants en démontrant que des relations « gagnant-gagnant » étaient préférables à long terme à
celles, souvent apparentées à de l’exploitation, qui dominaient le marché auparavant. Sur le marché que le
CDA a ainsi contribué à organiser, deux grands acheteurs ont investi dans la formation et les ressources
humaines, engageant des agents de vulgarisation pour fournir des services à forte valeur ajoutée aux petits
producteurs, communiquer avec eux et renforcer leurs capacités en continu. Les anciens « coyotes », des
intermédiaires qui exploitaient autrefois les petits agriculteurs, prélèvent désormais sur leurs ventes une
commission raisonnable de 20 à 25 % et viennent présenter les recettes des ventes aux agriculteurs pour leur
apporter la preuve du prix final obtenu, au lieu de dissimuler l’information aux producteurs et aux acheteurs.
Cette approche a contribué à reconstruire et même à renforcer les marchés dans un contexte
post-catastrophe difficile.
En trois ans à peine, le projet est parvenu à relancer les marchés agricoles au bénéfice de milliers de petits
agriculteurs, tout en consolidant et en développant le système de marché. Les revenus des agriculteurs ont
progressé de plus de 100 % la première année et de 200 % l’année suivante.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.microlinks.org.
Source : Chalmers, Field et Downing 2005.
Les populations sont très mobiles, ce qui entraîne un
manque de confiance et d’engagement dans les
relations de marché à long terme. Les dons d’articles de
secours provoquent des distorsions sur les marchés. De
même, les populations sont confrontées à des difficultés
similaires dans les situations de catastrophe naturelle et
dans les situations de conflit. Elles souffrent de la perte
de leurs actifs et de la dissolution des réseaux sociaux,
de même que d’un traumatisme psychologique et,
souvent, d’un déficit de confiance dû à la perte d’appuis
familiaux et communautaires solides27. Ainsi, certaines
des difficultés rencontrées dans le cadre de la
reconstruction des marchés sont communes aux deux
situations.
27
Nourse 2004a.
72
COMPTE-RENDU 2005
Les praticiens et les bailleurs de fonds s’accordent à
penser qu’une réponse à plusieurs niveaux est
nécessaire dans les contextes de conflit et de
catastrophe naturelle. Les programmes destinés à
reconstruire les marchés ne forment qu’un élément de
cette réponse. Les programmes économiques doivent
prendre en considération les besoins immédiats en
aide d’urgence ainsi que la stratégie de développement
à long terme en faveur des populations touchées. Cela
implique l’identification à la fois des vulnérabilités et
des capacités de la population cible. Il est préférable de
combiner les enseignements de divers domaines (par
exemple le développement des petites entreprises, les
SAE, la pérennisation des moyens d’existence, la
microfinance, l’aide au développement et les réponses
aux situations d’urgence) plutôt que de se cantonner
aux stratégies d’un seul secteur. Il importe également
de coordonner les initiatives entre elles pour répondre
aux multiples besoins d’ordre économique, social,
psychologique et matériel des populations touchées 28.
Toutefois, les praticiens estiment utile pour les
programmes de développement de se distinguer, sur le
plan institutionnel et philosophique, des programmes
d’aide d’urgence de façon à développer des
compétences professionnelles et à promouvoir des
relations s’apparentant à des relations d’affaires avec
les parties prenantes29.
Malgré certaines similitudes essentielles entre les
situations des différents pays, les discussions entre les
praticiens dans ce domaine ont souligné la nécessité
d’adapter précisément les programmes au contexte et
à la situation qu’ils ciblent. Il importe notamment de
faire la distinction entre les populations déplacées et
rapatriées, ou entre les populations accueillant des
personnes déplacées et réintégrant des rapatriés. Il est
également crucial de comprendre ce qu’était la
situation avant la perturbation, et d’anticiper la durée
probable de cette perturbation, afin d’établir des
objectifs réalistes. L’objectif est-il de rétablir les
anciennes structures de marché, de stabiliser les
marchés dans leurs conditions actuelles ou de saisir de
nouvelles opportunités pour mettre en place des
structures de marché différentes, plus favorables aux
pauvres, voire susceptibles de contribuer à la
prévention des conflits et/ou à réduire la vulnérabilité à
une nouvelle catastrophe éventuelle30 ?
Même dans les communautés touchées par la même
perturbation, les praticiens préconisent de différencier
les groupes concernés. On peut distinguer, en fonction
des capacités, trois catégories de population :
n celles qui ont la capacité de gérer immédiatement
orientées sur l’aide d’urgence, pour les aider à
relancer leurs entreprises ;
n celles qui sont extrêmement vulnérables, les plus
pauvres, qui sont incapables de gérer des activités
axées sur le développement et présentent un
besoin important en aide d’urgence.
Une fois cette catégorisation établie, les praticiens
peuvent concevoir des interventions adaptées à
chaque type de population : des activités de type
commercial pour le premier groupe, une assistance
subventionnée et des subventions d’investissement se
transformant progressivement en programme de
développement pour les populations en situation de
vulnérabilité ponctuelle, et des programmes plus
intensifs d’aide d’urgence/de subventions pour les
personnes extrêmement vulnérables31.
Les microentreprises représentent une source de
revenus importante pour les pauvres pendant et après
la perturbation. Dans ce type de situations, les
sous-secteurs industriels et agricoles n’offrent
généralement que des opportunités d’emploi limitées.
Les populations vivant dans un environnement affecté
par un conflit armé ou par une catastrophe naturelle
sont souvent privées de terres, de bétail, et
d’opportunités d’emploi, si bien qu’il ne leur reste que
les activités commerciales pour assurer leur
subsistance. Malgré toutes les difficultés qu’elles
comportent, ces situations offrent de réelles
opportunités de création et de développement de
microentreprises32. Dans les contextes post-conflit et
post-catastrophe, les praticiens privilégient une
approche intégrée du développement d’entreprise. Les
programmes encourageant simultanément l’accès aux
compétences, aux moyens financiers et aux
perspectives de marché sont plus susceptibles de faire
fonctionner les entreprises et les marchés que ceux qui
se concentrent uniquement sur un ou deux de ces
domaines33.
des activités orientées sur le développement ;
n celles qui sont en situation de vulnérabilité, qui
auraient en temps normal la capacité de gérer des
activités axées sur le développement mais qui, en
raison de la perturbation, ont perdu leurs actifs et
ont besoin dans un premier temps d’activités plus
28
Nourse 2004b ; McVay 2004 ; Mercy Corps 2005e.
29
Nourse 2004b ; McVay 2004.
30
Ibid.
31
USAID 2005c.
32
Nourse 2004a.
33
Nourse 2004b ; McVay 2004.
COMPTE-RENDU 2005
73
Un des points essentiels que soulignent les premières
initiatives de reconstruction des marchés est la
nécessité d’agir rapidement après la perturbation pour
concevoir et mettre en œuvre des programmes qui
relancent les entreprises et alimentent les marchés 34.
Contrairement à la plupart des programmes de
développement des marchés, qui adoptent une
approche très progressive, les programmes post-conflit
et post-catastrophe doivent, pour être efficaces,
apporter une assistance rapide et massive afin de
donner l’impulsion nécessaire à la relance. Des
résultats immédiats et marqués peuvent produire un
effet de démonstration, renforçant la confiance des
parties prenantes et posant les bases pour un
développement durable des marchés. En
conséquence, les experts, les bailleurs de fonds et les
praticiens préconisent le recours à des subventions
pour relancer les activités économiques dans les
premières phases de la reconstruction des marchés
après un conflit ou une catastrophe35.
Cependant, ces interventions ne constituent qu’une
première étape dans la reconstruction. De l’avis des
praticiens, la reconstruction des marchés doit être
pensée de préférence comme un processus en
plusieurs phases. Dans les phases initiales, l’accent est
mis sur la relance des activités économiques et des
entreprises. Par la suite, les programmes évoluent vers
des interventions plus complexes de développement
de marché, conçues pour promouvoir la pérennisation
par le transfert de compétences, la modernisation des
entreprises, le développement des filières et
l’expansion des marchés de services d’appui36.
Enfin, la collaboration et la coordination avec d’autres
organisations d’aide humanitaire et d’aide au
développement, ainsi qu’avec les autorités locales,
sont particulièrement importantes dans la
reconstruction des marchés perturbés. En raison de la
prédominance des biens et des services gratuits
fournis par les organisations de secours, le risque
d’induire des distorsions sur les marchés est important.
Heureusement, les différentes organisations
humanitaires ont défini des bonnes pratiques qui
impliquent généralement la formation de comités pour
coordonner les interventions d’aide d’urgence. Les
organisations plus orientées sur le développement
doivent encourager ces comités à intégrer également
la reconstruction des marchés dans le champ de la
collaboration interorganisation.
34
Mercy Corps 2005e.
35
ARC 2005 ; Chalmers et al. 2005 ; McVay 2004.
36
Chalmers et al. 2005 ; USAID 2005c.
74
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 36 : Les phases de
reconstruction des entreprises
dans les communautés
touchées par le tsunami
Programme Aceh Recovery de Mercy
Corps en Indonésie
En Indonésie, Mercy Corps met actuellement en
place un programme de redressement en
plusieurs phases, financé par des dons privés et
par des bailleurs de fonds. Ce programme est
conçu pour relancer rapidement les entreprises
et promouvoir graduellement la réémergence de
marchés durables, par des apports de capitaux.
La phase 1 du projet prévoit des apports en
liquidités et en matériel pour les personnes
possédant déjà des entreprises, qui ont été
affectées par le tsunami, pour leur permettre de
relancer leurs activités. Les subventions en
numéraires sont conçues comme des mesures
ponctuelles de relance. Toutefois, Mercy Corps
reconnaît que les communautés ou les
associations peuvent présenter des besoins
supplémentaires pour rétablir complètement
leurs moyens d’existence. La phase 2 doit
permettre aux communautés ou aux
associations d’accéder à des prêts soumis à
conditions, dont les remboursements sont
affectés à un fonds de crédit rotatif. Dans la
phase 3, le projet mettra les entreprises et les
associations en relation avec des institutions de
microfinance ou des banques, selon les besoins.
Enfin, dans la phase 4, le projet accordera des
garanties aux entreprises risquant d’être exclues
du crédit commercial, pour leur permettre
d’accéder à des prêts bancaires plus
substantiels. Ce programme de redressement
graduel est conçu pour permettre à la fois aux
grandes et aux petites entreprises de relancer
leurs activités, de se reconstruire et de
s’accroître.
http://www.mercycorps.org ou contacter Nigel Pont,
Mercy Corps, [email protected].
Source : Mercy Corps 2005f.
4.2.2. Situation post-catastrophe :
reconstituer les actifs et relancer les
entreprises
Après une catastrophe naturelle, les victimes se
retrouvent en situation de pauvreté principalement du
fait de la perte de leurs actifs dans la catastrophe. Les
experts et les praticiens voient dans la reconstitution
de ces actifs une première étape essentielle pour
permettre aux populations de rétablir leurs moyens
d’existence et de commencer à reconstruire les
marchés. Les programmes ciblant les communautés
touchées par le tsunami en Asie expérimentent des
stratégies reposant à la fois sur des apports en
liquidités et sur des apports en matériel pour remplacer
les actifs perdus nécessaires au redémarrage des
entreprises37.
Les praticiens soulignent également que les
programmes d’aide humanitaire distribuent souvent
des biens qui pourraient être produits localement, ce
qui entrave les efforts de relance des industries et des
marchés locaux. Ils préconisent donc de privilégier les
sources locales pour l’approvisionnement en biens et
en services nécessaires à la reconstruction. Le rôle des
organisations de développement est alors d’aider les
entreprises locales à redémarrer leur production et
d’encourager le recours aux PE locales pour les
contrats relatifs aux efforts initiaux de secours et de
reconstruction38.
4.2.3. Conflit et post-conflit : résoudre les
problèmes relatifs aux tensions et à
l’insécurité
L’une des difficultés rencontrées pendant et après les
conflits armés est celle des tensions existant entre les
groupes impliqués. Pour les praticiens, il est essentiel
que les programmes cherchent à atténuer ces tensions,
ou du moins veillent à ne pas les exacerber. Une
solution consiste à cibler des régions ou des
sous-secteurs plutôt que des populations spécifiques,
et les spécialistes recommandent d’être attentif à la
façon dont les différents groupes en présence
perçoivent les programmes et leurs effets39. Dans les
situations impliquant des réfugiés, la mise en place de
stratégies mutuellement bénéfiques en faveur des
réfugiés et des communautés d’accueil contribue à
réduire les tensions entre ces groupes40.
37
ARC 2005 ; Mercy Corps 2005f.
38
ARC 2005.
39
McVay 2004 ; Nourse 2004b.
40
Nourse 2004a.
Exemple 37 : Reconstitution
des actifs et redémarrage des
entreprises dans les
communautés touchées par
le tsunami
ARC en Thaïlande
Le tsunami de décembre 2004 a détruit de
nombreux bateaux de pêche le long des côtes
sud-ouest de la Thaïlande. En janvier 2005,
American Refugee Committee International (ARC)
a lancé un projet, financé par des dons privés,
destiné à aider les pêcheurs à reconstituer leurs
moyens d’existence en remplaçant leurs bateaux.
Le projet comprend également des mesures de
développement des compétences et de
renforcement des associations de pêcheurs
locaux. Après la catastrophe, ARC a identifié des
associations de pêcheurs locaux susceptibles de
centraliser la distribution de l’aide. Les associations
ont à leur tour identifié les membres qui avaient
perdu leurs bateaux et ont hiérarchisé les besoins
en fonction des actifs personnels et des divers
dommages subis dans la catastrophe. Les
associations ont également recensé les artisans
locaux susceptibles de construire de nouveaux
bateaux à partir de matériaux disponibles
localement. En concertation avec les associations,
ARC a confié aux artisans locaux la construction de
bateaux pour les pêcheurs qui avaient été
désignés comme prioritaires. Les bénéficiaires ont
reçu un petit salaire journalier pour travailler avec
les artisans, afin de renforcer leur capacité future à
réparer les bateaux et de leur fournir une source
de revenu immédiat. Les résultats du projet ont été
satisfaisants : le secteur local de construction de
bateaux a été renforcé grâce à un afflux immédiat
de commandes, et les pêcheurs ont pu rapidement
récupérer leur outil de travail et ainsi recouvrer
leurs moyens de subsistance. Après la conclusion
de ce premier volet du projet, ARC cherchera à
mettre à profit les relations établies avec les
associations de pêcheurs pour mener des activités
plus orientées sur le développement.
Pour de plus amples informations, contacter Tim Nourse,
ARC, [email protected].
Source : ARC 2005.
COMPTE-RENDU 2005
75
Les situations d’insécurité forment une autre
problématique spécifique dans les situations de conflit
et post-conflit. Plus que dans n’importe quel autre
contexte, il importe d’être extrêmement vigilant
vis-à-vis de l’impact qu’ont les ressources du
programme sur les différents groupes et, plus
particulièrement, de veiller à ce que les groupes les
plus puissants ne détournent pas ces ressources à leur
profit. Pour ce faire, il est recommandé de travailler
avec des organisations qui connaissent chaque groupe
cible et représentent leurs intérêts. Pour améliorer les
conditions de sécurité, il convient d’encourager les
bénéficiaires à former des groupes de vigilance
commerciale, à s’impliquer dans des initiatives locales
en faveur de la paix et à organiser la protection de
leurs entreprises en collaboration avec les autorités
locales ou les forces de maintien de la paix 41. Dans les
situations de conflit prolongé, certaines initiatives
récentes tiennent compte du phénomène d’alternance
entre accalmies et résurgence des hostilités, qui peut
s’étaler sur plusieurs dizaines d’années. Comme les
communautés peinent à maintenir leurs moyens
d’existence, ces programmes n’attendent pas que le
conflit prenne réellement « fin » pour intervenir : ils
sont en permanence engagés dans des actions de
(re)construction de marchés, en fonction des activités
entreprises par les populations pour survivre.
Plusieurs programmes de développement de marché
ont récemment dû réorienter leur action en raison de
l’éclatement d’un conflit, tout en cherchant à maintenir
une approche systémique et orientée marché. Par
exemple, le programme de développement du secteur
privé de la GTZ, qui avait lancé une initiative de
développement du marché des SAE dans les zones
urbaines au Népal, a mis en place une stratégie en
deux volets en réaction à l’intensification du conflit
népalais au cours des dernières années.
Premièrement, le programme a redirigé son action
vers les zones rurales touchées par le conflit et s’est
réorienté vers une approche de développement des
filières afin de promouvoir les liens entre les
producteurs et les marchés. Deuxièmement, il a
encouragé la communauté économique à jouer un rôle
de promotion de la paix. Le programme a parrainé une
conférence nationale sur le rôle du secteur privé dans
le rétablissement de la paix, la réconciliation et le
développement. Cette conférence a donné naissance à
une nouvelle initiative appelée « National Business
Initiative for Peace », une alliance de 16 associations
professionnelles encourageant les grandes entreprises
à multiplier leurs liens avec les PE ainsi que leurs
investissements dans les zones rurales 42.
41
McVay 2004 ; Nourse 2004b.
42
McVay 2004.
76
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 38 : Reconstruire les
marchés dans les situations
post-conflit
ARC, Making Cents, CARE, World Vision,
CRS et Search for Common Ground
en Sierra Leone
La guerre civile qui a fait rage pendant dix ans en
Sierra Leone a littéralement dévasté le secteur formel
du pays. En conséquence, la population s’est
retrouvée après la fin de du conflit encore plus
concentrée dans les microentreprises et dans le
secteur informel. Cependant, les migrations forcées,
la faiblesse du système éducatif, la prévalence d’une
mentalité attentiste à l’égard de l’aide humanitaire et
l’absence de connaissances élémentaires en matière
de gestion d’entreprise pesaient considérablement
sur les performances et les revenus des
microentreprises. ARC et Making Cents mettent
actuellement en place un programme financé par
l’USAID pour prodiguer des formations commerciales
aux communautés affaiblies par le conflit, notamment
aux anciens combattants, aux rapatriés et aux
personnes déplacées à l’intérieur du pays. L’objectif
est de former des formateurs locaux, qui proposeront
à leur tour leurs services aux populations et
stimuleront la demande en formation parmi les
microentreprises. Dans un premier temps, le
programme appuiera des formations de base dans un
cadre subventionné, grâce à système de
chèques-service. Dans une seconde étape, il
proposera des cours d’un niveau plus avancé, cette
fois-ci dans un cadre prévoyant la couverture des
coûts.
Par ailleurs, à la sortie du conflit, les marchés de
Sierra Leone étaient fragmentés, en particulier dans
le secteur agricole, où les agriculteurs, les
fournisseurs d’intrants et les acheteurs en gros
avaient été coupés les uns des autres. ARC, CARE,
World Vision, CRS et Search for Common Ground
mettent actuellement en place un programme
destiné à augmenter la production agricole et à
créer ou renforcer les liens entre les acteurs des
filières aux niveaux local, régional et national. Le
programme fournit des services financiers, des
solutions technologiques et des informations aux
acteurs clés des filières agricoles.
Pour de plus amples informations, contacter Tim Nource,
ARC, [email protected].
Sources : ARC 2003 ; McVay 2004 ; USAID 2005c.
En dépit des difficultés rencontrées dans les contextes
consécutifs à une catastrophe naturelle ou à un conflit
armé, les praticiens estiment que les approches de
développement des marchés sont utiles pour aider les
populations pauvres à reconstituer leurs moyens
d’existence, et parfois même à les améliorer.
4.3. Les situations de
pauvreté extrême : initier les
entreprises et alimenter les
marchés naissants
La plupart des programmes cherchent à aider les
pauvres qui se situent dans une fourchette de revenus
voisine du seuil de pauvreté, mais certains visent un
degré de portée plus important, pour toucher les
personnes en situation de pauvreté tenace, bien en
deçà du seuil de pauvreté. Cette volonté se renforce au
vu d’un des Objectifs du Millénaire pour le
développement, qui prévoit la réduction de moitié de la
pauvreté extrême d’ici 2015. Les catégories de
personnes vivant dans la pauvreté extrême se
caractérisent par de très bas revenus, un déficit d’accès
aux actifs, ainsi qu’aux ressources telles que
l’éducation élémentaire, les soins de santé et l’eau. Ces
personnes sont également très vulnérables aux chocs
et aux variations sur les marchés. Beaucoup sont par
ailleurs victimes d’abus et de discriminations liés à leur
appartenance ethnique ou sexuelle, ou à d’autres
caractéristiques sociales43. Le pouvoir d’action de ces
personnes sur les marchés est souvent très limité,
voire nul, et leurs activités économiques sont
purement axées sur la subsistance.
Les programmes de développement peuvent-ils
contribuer à intégrer ces personnes dans les marchés à
des conditions qui leur soient favorables ? Et si oui,
comment ? Cette section se penche sur ces questions,
en s’appuyant sur des études récentes et des
programmes en cours. Après la description des
différents acquis dans ce domaine, elle examine trois
situations spécifiques de pauvreté tenace : celles des
femmes à très faibles revenus, des ménages touchés
par le VIH/SIDA et des communauté rurales isolées.
Il existe deux stratégies répandues pour intégrer dans
les marchés les personnes vivant dans la pauvreté
extrême : (1) le ciblage des secteurs, sous-secteurs
et/ou entreprises susceptibles d’offrir des emplois aux
très pauvres et (2) l’intégration de ces catégories dans
les marchés par l’aide à la création de microentreprises
et/ou l’intégration de microentrepreneurs très pauvres
dans des filières prometteuses.
Ce chapitre traite principalement de la deuxième
stratégie. Toutefois, la plupart des stratégies décrites
dans d’autres parties de ce Compte-rendu peuvent
s’appliquer à l’aide à la création d’emplois pour les
pauvres.
4.3.1. Les acquis des initiatives ciblant les
populations en situation de pauvreté
extrême
Ces deux dernières années, un certain nombre de
programmes ont accompli des progrès, quoique
limités, en matière d’intégration dans les marchés de
personnes en situation de pauvreté tenace. Des
initiatives ont également été lancées pour le partage
des informations sur les difficultés rencontrées et les
premiers acquis44. Nous exposons ci-après les
principaux enseignements tirés de ce type
d’expériences. Notons toutefois que, là encore, les
discussions sur le sujet se concluent sur un appel à la
recherche-action, afin de rassembler davantage
d’expériences sur les façons d’aider les très pauvres à
accéder aux marchés et à en tirer des bénéfices.
Question clé
La création de liens avec des services
subventionnés
d’appui aux entreprises est-elle utile ?
Les programmes qui mettent en œuvre une
approche orientée marché ciblant les
entreprises possédées par des pauvres réalisent
souvent que des services d’appui aux
entreprises subventionnés ou gratuits sont mis à
disposition de leurs groupes cibles. Certains
praticiens pensent que les pauvres peuvent tirer
parti de ces services existants et entreprennent
d’établir des liens entre leurs groupes cibles et
ces offres. D’autres estiment que promouvoir les
services subventionnés ne fait qu’ancrer une
mentalité d’assisté parmi les populations cibles
et supplanter les offres de services du secteur
privé. Quelle doit être la réponse des
programmes orientés marchés à ceux offrant
des solutions subventionnées ? La réponse
dépend-elle du groupe cible et du contexte ? Et
si oui, dans quelle mesure ?
43
Jones 2004a ; Viswanath 2004.
44
Le réseau SEEP a organisé des débats sur le ciblage de différents groupes dans les approches orientées sur le développement
des SAE : les femmes à faibles revenus, les ménages touchés par le VIH/SIDA et les populations victimes d’une catastrophe
naturelle ou d’une situation de guerre. Les résumés de ces débats sont disponibles sur http://www.seepnetwork.org.
COMPTE-RENDU 2005
77
Les populations vivant dans des contextes de pauvreté
tenace sont coupées des marchés pour de nombreuses
raisons, souvent étroitement liées. Elles sont
également confrontées à une multitude d’obstacles les
excluant de toute participation bénéfique aux marchés.
En conséquence, les programmes qui ciblent les
personnes extrêmement pauvres interviennent
généralement sur plusieurs points de déconnection
entre les pauvres et les marchés, en opérant à des
niveaux multiples45. Par exemple, un programme peut
être amené à s’attaquer aux contraintes existant au
niveau des ménages, des communautés, des
entreprises des groupes cibles, des entreprises qui
sont devenues des partenaires commerciaux des
groupes cibles, des filières, des marchés de services
d’appui et de l’environnement réglementaire46.
Pour survivre, les personnes en situation de pauvreté
extrême font souvent appel à la production de
subsistance et/ou au travail rémunéré occasionnel.
Pour appuyer leur transition vers la gestion de
microentreprises et les intégrer dans les marchés, il
importe de créer des liens avec divers autres acteurs
des marchés et un accès à des offres globales de
services d’appui leur permettant de se lancer sur les
marchés, souvent pour la première fois47. En général,
l’intégration de ces catégories de pauvres dans les
marchés requiert des offres de services d’appui plus
complètes que celles destinées aux groupes un peu
plus favorisés. Par exemple, il peut être nécessaire de
créer des liens simultanément avec les intrants, les
technologies et les acheteurs de produits. L’offre
complète de services d’appui peut porter sur la
formation technique, l’information sur le marché, le
conseil aux entreprises, le contrôle qualité, le conseil
en production, le développement de nouveaux
produits, le conditionnement, etc. Pour établir ces liens
et ouvrir l’accès à ces services d’appui, il est souvent
nécessaire d’impliquer de nombreux acteurs du
marché. On peut envisager une collaboration avec des
fournisseurs d’intrants, des prestataires de services
technologiques, des agriculteurs/producteurs leaders,
des associations de producteurs/d’agriculteurs, des
intermédiaires et des grandes entreprises48. Les
praticiens s’accordent également sur le fait que l’accès
à la finance est presque toujours nécessaire dans les
programmes ciblant les populations très pauvres 49. De
nombreux opérateurs ciblant ces catégories appliquent
des approches orientées filières car ils mettent l’accent
sur l’accès aux marchés, qui est essentiel pour les
personnes vivant dans un grand dénuement, et
s’efforcent de développer une gamme plus complète
de services d’appui que dans d’autres types
d’approche50.
Du fait de leur grande vulnérabilité aux chocs, les
personnes très pauvres sont peu disposées à prendre
des risques. Elles ne peuvent se permettre de risquer
leurs très faibles ressources en actifs et en capacité de
travail dans une nouvelle activité économique – même
s’il s’agit uniquement d’un développement de leurs
activités actuelles – sans garanties quant aux ventes et
aux bénéfices à venir. Ce problème a des implications
multiples en termes de conception des programmes.
Premièrement, le personnel du programme a besoin de
davantage de capacités techniques car le groupe cible
en possède moins. Les collaborateurs doivent avoir
une connaissance plus approfondie des chaînes
commerciales et des marchés finaux pour les produits
et services particuliers fournis par les pauvres du
groupe cible. Ils doivent également mieux maîtriser les
implications, en termes de production, des exigences
du marché – par exemple en matière de contrôle
qualité, de normes et de spécifications des produits.
Leurs connaissances doivent se traduire en un projet
clair pour permettre aux pauvres de se positionner sur
les marchés dès leur première tentative51. La mise au
point d’un tel projet étant une tâche délicate, les
programmes peuvent envisager de commencer par
cibler des catégories légèrement plus favorisées, afin
d’affiner leurs modèles et systèmes commerciaux
avant d’accroître leur portée pour toucher les plus
démunis.
Deuxièmement, les programmes doivent réduire les
coûts de transaction et mettre les marchés à la portée
des pauvres. Souvent, les pauvres ont au départ très
peu de moyens à mettre en jeu, pas même le coût
d’opportunité qu’impliquent des déplacements pour
45
Albu 2005 ; Boomsma n.d. ; Jones 2004a ; Magistro et al. 2004 ; Morgan 2004.
46
MEDA 2005a ; Mercy Corps 2005c, 2005d ; Morgan 2004 ; Rodríguez 2004.
47
Haight 2004a ; Morgan 2004 ; Viswanath 2004.
48
Manaktala 2004.
49
Haight 2004a ; Mercy Corps 2005c ; Morgan 2004.
50
Boomsma 2004 ; MEDA 2003, 2005a ; Magistro et al. 2004 ; Morgan 2004 ; Viswanath 2004.
51
Morgan 2004.
78
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 39 : Aider des personnes handicapées à accéder à
des compétences économiquement exploitables et
à des moyens financiers
La NUDIPU et APT Enterprise Development en Ouganda
Avec un financement de DFID, l’Union nationale des personnes handicapées en Ouganda (NUPIDU) et APT
Enterprise Development ont mis en place un projet pour aider des personnes handicapées à accéder à des
emplois formels ou à lancer et développer de petites entreprises. Le projet opérait dans le nord de l’Ouganda, une
région dévastée, où une violente insurrection avait encore dégradé des conditions économiques déjà
défavorables. Le projet consistait à mettre en contact des personnes handicapées et des entreprises locales offrant
des services de formation contre rémunération, dans des domaines tels que l’assemblage et la réparation
d’appareils électroniques, la boulangerie, la confection et la menuiserie. Les principales fonctions du projet étaient
les suivantes :
n Mobiliser la demande en formation parmi les personnes handicapées, principalement par des réunions
publiques et des émissions de radio. Une tâche essentielle pour stimuler la demande en services de
formation payants consistait à convaincre à la fois les dirigeants de la section locale de la NUPIDU et les
personnes handicapées que la formation en entreprise constituait un investissement personnel pour
l’avenir et à leur faire comprendre que le projet ne subventionnerait pas directement les formations.
n Stimuler l’offre de formation en entreprise par des rencontres personnelles avec des entrepreneurs
susceptibles d’offrir des formations adaptées. Un point important consistait à convaincre les prestataires
de formation que les personnes handicapées étaient capables d’acquérir des compétences et d’apporter
une contribution utile à leurs entreprises au cours du processus de formation.
n Mettre en contact les personnes handicapées avec les prestataires de formation. Ce volet impliquait
fréquemment une assistance à la négociation des conditions tarifaires.
n Aider les bénéficiaires à trouver du travail après leur formation.
n Convaincre les prestataires de services de microfinance d’accorder des crédits aux personnes
handicapées. Cette composante a connu moins de succès que les autres.
Voici le bilan du programme : 231 personnes ont recherché des formations ; 103 places de formation ont été
créées ; 60 personnes ont achevé leur formation ; parmi elles, 22 avaient trouvé du travail et 16 avaient lancé
leur propre entreprise à la fin du projet. Ces chiffres peuvent paraître modestes, mais ils ne rendent pas
totalement compte de la réalisation majeure du projet : être parvenu à toucher des catégories de personnes
très pauvres et souvent socialement isolées, dans le cadre d’une approche commerciale, et à générer des
réussites personnelles pour des personnes handicapées démunies, qui ont réussi à s’intégrer dans
l’économie formelle et à en tirer des bénéfices. APT Enterprise Development a tiré de cette expérience un
certain nombre d’enseignements qui pourraient contribuer à renforcer la portée d’autres programmes et
méritent des tentatives de réplication.
Pour de plus amples informations, contacter Mike Albu, APT, Enterprise Development, [email protected].
Sources : Albu 2005.
accéder à des marchés finaux ou à des marchés de
services d’appui éloignés. C’est pourquoi certains
programmes développent des systèmes de marché qui
livrent « à domicile » les produits et services d’appui et
les dispositifs d’accès au marché nécessaires aux
pauvres. Parfois, après avoir fait l’expérience des
bénéfices qu’ils peuvent tirer des transactions sur les
marchés, les pauvres consentent à investir dans les
déplacements vers les marchés et les produits et
services d’appui52.
52
Haight 2004a ; MEDA 2005b.
53
Manaktala 2004.
Troisièmement, les programmes doivent pouvoir
garantir des gains rapides et significatifs. La garantie
d’un retour élevé sur investissement des nouvelles
activités économiques, dans un délai restreint, est
peut-être le point le plus important à prendre en
considération dans la conception des programmes. Par
exemple, IDE Inde identifie et/ou conçoit des
technologies d’irrigation abordables pour les pauvres
et garantissant un retour sur investissement de 100 %
dès la première saison de culture53.
COMPTE-RENDU 2005
79
Exemple 40 : Relier les populations rurales isolées aux marchés
Conservation International au Botswana et au Guatemala
Dans la grande savane qui s’étend
au nord-est du delta de l’Okavango
au Botswana, Conservation
International (CI) aide un village de
bushmen Bukakhwe à raviver leur
héritage culturel et à créer des
emplois, dans le cadre d’un projet
financé par des fonds privés.
L’initiative préserve également
l’habitat d’un certain nombre
d’espèces menacées dans la
région, notamment des éléphants,
des chiens sauvages, des guépards,
des grues caronculées, des lions et
des léopards. CI a aidé 800
villageois à se constituer en
fondation, à effectuer une
évaluation de leur situation et à
produire un projet crédible de
développement communautaire
durable. CI a fourni à la fondation
un appui financier pour créer le camp Gudigwa, qui offre à ses hôtes une occasion rare d’explorer le mode de
vie traditionnel des Bukakhwe et met en lumière la connexion étroite entre l’héritage culturel des Bukakhwe et
leur environnement naturel. Toujours avec l’appui de CI, la fondation a conclu un partenariat avec Wilderness
Safaris, un voyagiste privé, pour commercialiser les séjours au camp et gérer la logistique des hôtes. Pour
l’aménagement du camp, CI a aidé la fondation à déplacer les clôtures d’enclos à bétail qui se trouvaient sur
les routes de migration de certains animaux et coupaient les Bukakhwe de leurs activités traditionnelles dans
la savane. Le camp, qui emploie 50 personnes et génère de l’activité pour les artisans et les guides locaux, est
promis à un avenir d’entreprise pérenne.
Au Guatemala, CI a investi dans un système productif local d’entreprises d’écotourisme à Petén, le
département le plus septentrional du pays, situé dans la deuxième forêt tropicale de l’hémisphère nord. Les
activités concernées comprenaient une école d’espagnol, des services de visites des ruines maya, de circuits
de randonnée et d’hébergement chez l’habitant, ainsi qu’un programme de certification pour les restaurants et
les hôtels locaux. CI a ensuite aidé ces entreprises communautaires à fonder une société de tourisme pour
commercialiser ces expériences écotouristiques, uniques dans cette région isolée du Guatemala. Les grands
voyagistes ayant initié le tourisme à grande échelle dans la région, qui n’étaient pas intéressés à l’origine par
la commercialisation de ces activités communautaires, ont acheté des parts dans la société quand ils ont
constaté le succès qu’elle remportait. CI a stimulé ce marché, laissant derrière elle une filière pérenne.
Sur la base de ces expériences, CI a conclu un partenariat avec la George Washington University’s School of
Advanced International Studies pour dispenser un programme de formation en écotourisme.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.conservation.org et http://www.ecotour.org.
Sources : Conservation International 2005a–c.
80
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 41 : Toucher les femmes pauvres gérant des
microentreprises à domicile
MEDA et l’ECDI au Pakistan
Au Pakistan, MEDA (Mennonite Economic Development Associates) et l’ECDI (Entrepreneurship and Career
Development Institute) mettent en œuvre un programme financé par l’USAID, destiné à accroître les revenus
des femmes microentrepreneurs pauvres du sous-secteur de la broderie vivant en zones rurales. Pour des
raisons culturelles, bon nombre de ces femmes ne sortent jamais de chez elles et n’ont pas l’occasion de
rencontrer des hommes en dehors de leur famille. Le programme établit des liens entre ces brodeuses et les
marchés de consommation des classes moyennes et supérieures urbaines, par l’intermédiaire de femmes
négociantes. Ces femmes intermédiaires disposent de la mobilité nécessaire pour se rendre dans les villages
au domicile des brodeuses, leur acheter leurs produits et les revendre à des négociants et à des détaillants
dans les centres urbains. MEDA et l’ECDI renforcent les capacités de ces négociantes pour leur permettre de
fournir des intrants de qualité et une offre globale de services intégrés, comprenant l’information sur les
marchés, la conception de produits et le contrôle qualité, aidant ainsi les brodeuses rurales à fabriquer des
produits répondant à la demande des marchés de consommation modernes.
Sept mois après son lancement, le programme travaillait avec 101 femmes intermédiaires, qui achetaient des
produits auprès de plus de 1 000 brodeuses rurales. Au-delà de ces chiffres, le succès sans doute le plus
marquant de ce projet réside dans le fait qu’il parvient à toucher des femmes pauvres et isolées, vivant dans
des ménages très conservateurs. Par exemple, comme les femmes contribuent de plus en plus aux revenus
du ménage, et que leurs familles en ressentent les bénéfices, elles accèdent à l’émancipation dans un certain
nombre de domaines. Lorsque le programme a débuté, les hommes de ces communautés traditionnelles
fermées étaient peu disposés à laisser les femmes de leur famille assister à des réunions ou à des ateliers.
Dans certains cas, par exemple, où les maris soutenaient l’initiative tout en restant méfiants, ils tenaient à
assister aux réunions avec leurs épouses pour observer les procédures. Progressivement, leur confiance dans
les facilitateurs et dans les objectifs manifestement économiques du programme s’est accrue, et ils ont
accordé davantage de liberté aux femmes. Les hommes ont alors commencé à attendre à l’extérieur du lieu
de formation ou n’ont plus tenu qu’à accompagner leurs épouses sur les trajets d’aller et de retour. Ensuite,
en mai 2005, huit mois après le début du projet, une exposition d’artisanat rural a eu lieu à Karachi, la plus
grande ville du Pakistan. Des femmes, qui un an auparavant avaient encore rarement quitté leurs villages du
Balochistan, du Sindh et du Punjab, se sont rendues ensemble à cette manifestation publique, où elles ont pu
faire admirer et vendre leur produits à des hommes et femmes des classes moyennes. Dans la plupart des
cas, les maris, confiants dans leurs épouses et fiers d’elles, sont restés au village.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.bdsknowledge.org (recherche par « MEDA » et « Pakistan ») ou contacter
Linda Jones, MEDA, [email protected] et Perveen Shaikh, ECDI, [email protected].
Sources : MEDA 2005a, 2005b.
Les praticiens soulignent que, souvent, les populations
extrêmement démunies ne possèdent pas les
compétences élémentaires nécessaires pour se
positionner sur les marchés à fort potentiel de
croissance et intervenir efficacement sur les marchés 54.
Des formations et des programmes d’apprentissage de
base peuvent remédier à cette absence de
compétences économiquement exploitables. Les
pauvres ont également peu d’expérience de
l’interaction avec les acheteurs, à l’exception des
intermédiaires locaux, de la négociation ou de
54
Haight 2004a ; Morgan 2004.
55
Mercy Corps 2005c ; Morgan 2004 ; Viswanath 2004.
l’extension des contrats, et de leur exécution. Les
collaborateurs des programmes renforcent les
capacités des groupes ou des associations de
microentreprises pauvres dans ces domaines afin de
leur donner les moyens de participer activement aux
marchés55.
Les praticiens et les experts soulignent à présent que la
conception des programmes doit tenir compte du
contexte dans lequel vivent les pauvres, ainsi que des
obstacles sociaux, culturels et économiques à leur
COMPTE-RENDU 2005
81
participation effective aux marchés. Ces obstacles
peuvent être l’analphabétisme, les handicaps, les
discriminations sexuelles, de classe, ou sociales, et les
relations de pouvoir à plusieurs niveaux 56. Certains
praticiens pensent que l’intégration de questions
sociales dans les programmes, ou la mise en relation
des groupes cibles avec des programmes qui se
consacrent à ces questions peuvent renforcer le succès
des projets économiques. Par exemple, un programme
peut amener les pauvres vers des initiatives de
sensibilisation à la discrimination sexuelle, de
formation pour l’émancipation, d’alphabétisation, de
santé, d’assistance psychosociale ou juridique, ou
d’aide pour échapper à des situations d’abus. Une
autre stratégie utile, en particulier pour lutter contre les
phénomènes de marginalisation et de discrimination
sociales, consiste à mobiliser le soutien d’une
communauté en faveur de ces catégories et à amener
les leaders communautaires à s’engager en faveur des
pauvres et à défendre leur cause57. Si les problèmes
sociaux et culturels ne sont pas réglés parallèlement
aux problèmes économiques, cela peut compromettre
le succès de l’intégration dans les marchés des
personnes en situation de pauvreté extrême.
Certains praticiens pensent également qu’il est
essentiel de comprendre le stade de développement
des entreprises gérées par les ménages pauvres pour
mettre au point des stratégies efficaces d’intégration
dans les marchés. Par exemple, un programme en Inde
divise ses interventions en deux catégories distinctes.
La première cible les ménages au stade de la sécurité
des moyens d’existence, dont la principale
préoccupation est le maintien des actifs et des revenus.
Après quelques années dans le programme, certains
ménages passent au stade de la croissance
d’entreprise, où la tolérance au risque et la capacité à
interagir sur les marchés sont plus élevées. 58
Les praticiens affirment par ailleurs que, pour maintenir
des relations commerciales et interagir efficacement et
durablement sur les marchés, les pauvres doivent avoir
la possibilité d’améliorer leurs activités de façon
continue. Les programmes peuvent commencer par
fournir des services subventionnés, mais ceux qui
intègrent l’objectif de durabilité de l’accès aux services
de formation professionnelle et de développement de
produits enregistrent de meilleurs résultats en matière
de pérennisation59.
4.3.2. Intégration des femmes à faibles
revenus dans les marchés
Les difficultés rencontrées par les initiatives de
développement ciblant les femmes à faibles revenus
ont fait l’objet de nombreux travaux. Ces difficultés
incluent les rôles multiples assumés par les femmes
dans les ménages et, souvent, leur faible niveau de
compétences économiquement exploitables, le
manque de mobilité, la vulnérabilité à
l’assujettissement et aux abus dans l’environnement
familial et commercial, les discriminations sexuelles
dans l’environnement économique et culturel ainsi que
les législations inéquitables, notamment en matière de
droits de propriété. Les femmes à faibles revenus sont
souvent victimes d’une combinaison de facteurs
défavorables. C’est pourquoi elles sont généralement
concentrées dans des marchés saturés, à faible valeur
ajoutée, présentant peu de perspectives de création de
valeur, comme le petit commerce, la préparation
alimentaire, les salons de beauté et la confection 60.
Malgré ces difficultés, quelques programmes
réussissent à intégrer ces femmes dans les marchés, à
des conditions favorables pour elles. Quels
enseignements spécifiques nous livrent ces
programmes sur les stratégies à appliquer pour
toucher les femmes ?
Les programmes qui identifient des secteurs de
croissance fondés sur les compétences traditionnelles
des femmes sont à ce jour les plus efficaces 61. Il s’agit
souvent de secteurs présentant une concentration
élevée de femmes à faibles revenus. Par exemple, un
programme au Ghana avait entrepris d’aider les
femmes à sortir des marchés saturés caractérisés par
des opportunités de revenus limitées. Il avait obtenu
des places d’apprentissage dans des secteurs non
traditionnels, mais il s’est avéré que pratiquement
toutes les jeunes femmes participant au programme
préféraient entrer dans les secteurs traditionnels. Le
programme a donc appuyé des petites entreprises de
restauration de rue, une activité traditionnellement
dévolue aux femmes, pour établir des partenariats avec
56
Albu 2005 ; Haight 2004a ; MEDA 2005a ; Morgan 2004 ; Reinprecht 2004.
57
Albu 2005 ; Jones 2004a ; Morgan 2004.
58
Viswanath 2004.
59
MEDA 2005a ; Morgan 2004.
60
Haight 2004a ; Jones 2004a ; MEDA 2005a ; Viswanath 2004.
61
Haight 2004a ; MEDA 2005a.
82
COMPTE-RENDU 2005
des cantines d’écoles et d’hôpitaux ainsi qu’avec des
restaurants. Dans ce cas, les femmes étaient prêtes à
engager des frais élevés pour recevoir une formation
de qualité leur ouvrant l’accès à des contrats
institutionnels lucratifs 62.
Les programmes qui tiennent compte des obstacles
inhérents à l’environnement des affaires et, si possible,
les modifient, peuvent accroître leur impact. Le
principal obstacle auquel sont confrontées les femmes
est souvent d’ordre juridique : il s’agit de leur
incapacité à posséder des terres ou à en hériter. Dans
les régions rurales affectées par une forte prévalence
du VIH/SIDA, cet état de fait a pour conséquence que
de nombreuses veuves relativement jeunes se
retrouvent dépourvues de moyens de subsistance pour
leurs familles. Le problème de l’accès à la terre a
également des répercussions sur la capacité des
femmes à gérer des entreprises et, souvent, à accéder
au crédit63. Par exemple, un projet au Tadjikistan a
observé que les mesures de privatisation foncière
excluaient les femmes, bien que beaucoup d’hommes
aient quitté les campagnes pour chercher du travail
ailleurs ou aient été tués pendant la guerre civile. Sans
biens fonciers pour servir de garantie, les femmes
avaient du mal à obtenir des crédits pour lancer des
microentreprises. Un autre problème préoccupant,
exacerbé là encore par la prévalence du VIH/SIDA, est
le harcèlement sexuel auquel se livrent des
représentants des autorités locales ou des puissants
acteurs du marché. Dans ce type de situation, les
programmes restent souvent peu efficaces s’ils
n’appuient pas parallèlement des activités militantes en
faveur d’une réforme juridique, de l’amélioration des
pratiques commerciales et/ou des stratégies
d’émancipation qui aident les femmes à lutter contre
les discriminations sexuelles 64.
Certains praticiens recommandent d’intégrer des
hommes dans les activités du programme, et de ne pas
définir d’emblée le projet comme destiné à aider
femmes, même s’il s’agit là de l’objectif final. En effet,
l’exclusion des hommes peut susciter une suspicion
accrue et des conflits dans les ménages et les
62
Haight 2004a.
63
Haight 2004a ; Morgan 2004.
64
Haight 2004a.
65
66
communautés. Les programmes se font parfois mieux
accepter dans la communauté et augmentent leur
efficacité en ciblant les secteurs et les activités
dominés par les femmes et en sensibilisant la
population cible aux avantages économiques que
représente l’implication des femmes pour les familles
et la communauté65.
Dans le même temps, les programmes réalisent qu’il
peut être efficace de développer les organisations de
femmes et d’appuyer leurs leaders. Ces organisations
dotent les femmes de moyens pour interagir plus
efficacement sur les marchés66. Plusieurs programmes
obtiennent des résultats positifs en développant des
réseaux commerciaux de femmes à femmes et en
appuyant le rôle des femmes comme intermédiaires,
négociantes, prestataires de services d’appui et leaders
d’associations67. Par exemple, un programme au
Bangladesh appuie des femmes possédant des
compétences de base leur permettant d’offrir des
services comptables, financiers et fiscaux à des
femmes entrepreneurs. Il renforce les liens entre ces
prestataires de services et les femmes entrepreneurs
dans le cadre d’associations représentant les secteurs
caractérisés par une concentration élevée de femmes.
Ce programme a constaté que les femmes étaient plus
disposées à demander des services auprès d’autres
femmes, en particulier lorsqu’elles gèrent leurs affaires
à domicile68. Par ailleurs, les praticiens soulignent que,
pour toucher les femmes, il est généralement
préférable de disposer d’un personnel féminin pour la
mise en œuvre des programmes.
4.3.3. Toucher les ménages affectés par le
VIH/SIDA
Peut-être encore davantage que d’autres groupes de
population en situation de pauvreté extrême, les
ménages touchés par le VIH/SIDA souffrent d’une
grande vulnérabilité, de la perte des revenus du travail
et, souvent, de stigmatisation sociale. Au vu de la
prévalence élevée du VIH/SIDA en Afrique, un
continent où le taux de pauvreté est particulièrement
important, la gestion des problèmes liés à cette
MEDA 2005b ; Morgan 2004.
Jones 2004a ; MEDA 2005b. Cette recommandation s’applique également aux programmes ciblant les personnes
handicapées.
67
Par exemple, MEDA 2005a et KATALYST 2004b.
68
KATALYST 2004b.
COMPTE-RENDU 2005
83
Exemple 42 : Aborder les problèmes sociaux et économiques des
ménages affectés par le VIH/SIDA
Tuokoe Binti Zetu et Kenya BDS au Kenya
Au Kenya, la pêche est une activité très rentable, traditionnellement réservée aux hommes. La majorité (75 %)
des acheteurs sont des femmes, qui gagnent leur vie en revendant le poisson. Elles ont besoin d’un
approvisionnement garanti et continu pour s’assurer des revenus suffisants. Pour acheter du poisson frais à
un prix abordable, ces femmes vulnérables en sont parfois réduites à se soumettre à la volonté des pêcheurs
qui exigent d’elles des faveurs sexuelles. Dans cette région où la prévalence du VIH/SIDA est élevée, elles
risquent leur vie pour la gagner. Voici deux approches différentes pour s’attaquer à ce problème.
L’ONG kenyane Tuokoe Binti Zetu aide les marchandes de poissons à sortir de cette situation d’exploitation.
Elle a aidé les femmes à se regrouper pour obtenir des permis de pêche, suivre des formations auprès de
pêcheurs expérimentés et acheter des bateaux et des équipements. Le groupe a recruté de jeunes garçons
séropositifs orphelins pour pêcher, et des chauffeurs pour transporter le poisson. Tuokoe Binti Zetu a
également aidé les femmes à aménager un endroit sûr pour remiser leurs bateaux et a sensibilisé la
communauté à l’acceptation de cette évolution culturelle. Lorsque des conflits sont apparus entre le groupe
de femmes et les autres pêcheurs, l’ONG a arbitré leur règlement. Cette initiative d’émancipation a contribué
non seulement à renforcer la protection et la santé des femmes, mais également à accroître leurs bénéfices
en leur permettant de s’imposer sur une composante majoritairement masculine et à haute valeur ajoutée de
la filière – la pêche. Actuellement, il s’agit d’une initiative à petite échelle, qui requiert des effectifs élevés.
Le programme Kenya BDS aborde le problème par la mobilisation de l’épargne à plus grande échelle. Les
pêcheurs ont traditionnellement une faible propension à épargner. Cette caractéristique a été identifiée
comme un facteur primaire de la propagation du VIH/SIDA, car les revenus journaliers de la pêche partent
souvent dans l’alcool et la prostitution. En partenariat avec un facilitateur local, le Resource Mobilization
Center (RMC), le programme BDS Kenya de l’USAID met actuellement en œuvre une initiative pilote
combinant des services financiers et des services aux entreprises. Le programme a développé un réseau local
de prestataires de services indépendants, qui forment des groupes de pêcheurs à la gestion financière, et qui
les sensibilisent à l’importance de l’épargne. Par ailleurs, une assistance technique directe est prodiguée à des
institutions financières réputées en vue de développer des agences bancaires côtières et des produits
spécifiquement destinés aux pêcheurs. Un exemple de produit est le prêt « jour de marché », accordé aux
femmes qui conditionnent l’omena (sardine d’eau douce). Elles l’utilisent pour acheter chaque matin du
poisson qu’elles conditionnent et revendent le lendemain. Ce prêt aide les femmes à mobiliser rapidement un
capital pour accroître leur pouvoir de négociation à l’égard des pêcheurs, et ainsi échapper au harcèlement
sexuel et aux difficultés liées à ce système de prostitution. Au cours de sa première année de mise en œuvre,
le programme couvrait neuf plages, avec trois institutions financières réputées (SAGA Thrift and Promotion
Enterprise Limited, K-REP Bank, WEDCO). Des comptes épargne individuels ont été ouverts par plus de 2 300
pêcheurs, qui ont mis en dépôt 19,6 millions de shillings kenyans au total. Onze consultants locaux ont reçu
un appui pour développer leurs activités et offrir des services de mobilisation commerciale de l’épargne.
Pour de plus amples informations, contacter David Knopp, Groupe de travail sur les marchés émergents, [email protected],
ou consulter http://www.kenyabds.com ou http://www.bdsknowledge.org.
Sources : Groupe de travail sur les marchés émergents 2004 ; Haight 2004.
épidémie est devenue un thème de premier plan dans
l’aide au développement. Pratiquement tous les
programmes de développement présents en Afrique
opèrent dans des régions très touchées par le
VIH/SIDA. Or, les stratégies pour la gestion des
problèmes spécifiques des ménages touchés par
69
Morgan 2004.
84
COMPTE-RENDU 2005
l’épidémie et relatifs à leurs interactions sur les
marchés n’en sont encore qu’au stade de
l’expérimentation. Nous exposons ci-après certains des
premiers enseignements dans ce domaine, même si
les chercheurs insistent sur la nécessité d’efforts
supplémentaires en matière de recherche-action69.
Les praticiens recommandent vivement de s’attaquer
simultanément aux problèmes économiques et sociaux
lors des interventions dans des communautés
affectées par le VIH/SIDA. Les liens avec des services
tels que l’assistance sociale et l’aide juridique pour la
préparation des testaments sont importants en
eux-mêmes, mais renforcent également la productivité
économique des ménages.
n Promotion d’activités à proximité du domicile des
La lutte contre la marginalisation des familles touchées
par le VIH/SIDA constitue un volet important des
programmes. Ce type d’action peut impliquer les
communautés, des partenaires commerciaux
potentiels et/ou des collectivités locales et organismes
gouvernementaux. Toutefois, les praticiens
déconseillent aux responsables de programmes de
sélectionner exclusivement les bénéficiaires parmi les
ménages affectés par le VIH/SIDA. Le ciblage sélectif
de ces ménages peut accroître leur isolement plutôt
que le réduire, et les familles hésitent dans ce cas à
participer au programme, précisément de crainte d’être
stigmatisées. De plus, les praticiens soulignent que les
taux de prévalence sont si élevés dans certaines
régions qu’un ménage qui n’est pas encore touché
peut l’être d’un jour à l’autre. C’est pourquoi les
programmes qui ciblent des régions où l’épidémie est
répandue et conçoivent leurs interventions de façon à
ce que les ménages les plus pauvres et les plus
vulnérables recherchent la participation de leur propre
initiative sont plus efficaces, car ils touchent les
catégories concernées sans accroître leur
stigmatisation sociale.
4.3.4. Approches orientées marché pour
cibler les communautés rurales isolées
Les entreprises leaders dans les régions fortement
touchées par le VIH/SIDA sont confrontées aux
problèmes de la rotation élevée du personnel et de la
baisse de la productivité. Sur le terrain, on constate
que certaines grandes entreprises décident de gérer
elles-mêmes certains problèmes liés à l’épidémie afin
d’accroître la productivité de leur main-d’œuvre. Pour
préserver leurs intérêts, ces entreprises sont également
amenées à fournir des services de prévention du
VIH/SIDA à leurs fournisseurs et aux communautés
environnantes, mais ces prestations restent à ce jour
hors de portée des PE.
Un obstacle majeur à l’intégration des ménages
touchés par le VIH/SIDA dans les marchés réside dans
les interruptions de travail. Voici quelques stratégies
susceptibles de contourner ce problème :
n Implication de la totalité du ménage dans les
activités de l’entreprise
70
participants
n Promotion de technologies permettant de réduire le
facteur travail
n Regroupement de la production de plusieurs
ménages pour honorer des commandes, dans le
cadre de systèmes de production locaux ou
d’associations informelles
L’intégration des populations pauvres des régions
rurales isolées dans les marchés présente plusieurs
problèmes spécifiques. Dans pratiquement tous les
sous-secteurs, on trouve un petit nombre de
producteurs qui sont géographiquement éloignés, ce
qui rallonge les délais de production de la filière. Pour
cette raison, il est difficile de convaincre de grands
acheteurs de travailler avec les communautés rurales
isolées. Les rendements agricoles sont souvent trop
faibles pour assurer même la subsistance de la
communauté, ce qui exclut toute possibilité de revenu
commercial. Il se trouve généralement peu
d’intermédiaires pour acheter la production de ces
régions : les rares négociants disposent donc souvent
d’une situation de monopole dans les villages qu’ils
desservent. Quant aux prestataires de produits et de
services d’appui, ils sont quasiment inexistants.
L’accès à ces régions est matériellement difficile du fait
de la distance et du manque d’infrastructures. Les
niveaux d’éducation sont faibles, si bien que la base de
compétences est traditionnelle, ce qui peut être à la
fois un atout et un handicap. Même si l’environnement
réglementaire est positif, son application dans les
zones rurales enclavées est généralement laxiste, et
l’inattention de la part du gouvernement central laisse
parfois le champ libre aux pratiques corrompues des
autorités locales70. Certaines régions rurales isolées
comprennent des forêts ou d’autres ressources
naturelles menacées, ce qui peut offrir des
opportunités mais comporte aussi des contraintes pour
les stratégies de subsistance. De plus, les populations
de ces régions appartiennent souvent à des groupes
ethniques victimes d’une discrimination historique, ce
qui représente un obstacle à l’intégration dans les
marchés. Enfin, de nombreux praticiens, bailleurs de
fonds et autres intervenants perçoivent les cultures, les
communautés et les coutumes rurales indigènes
comme une ressource humaine menacée. Selon eux,
toute intervention dans ce domaine requiert la
sensibilisation préalable et la pleine adhésion des
communautés concernées, qui sont ainsi en mesure de
Boomsma 2004 ; Mercy Corps 2005a, 2005c.
COMPTE-RENDU 2005
85
préserver leur culture face à la mondialisation des
marchés71.
Jusqu’à une époque récente, pratiquement aucune
tentative d’aide aux communautés rurales isolées dans
une approche commerciale et orientée sur l’intégration
dans les marchés n’avait été entreprise. A présent,
quelques programmes s’y essaient et obtiennent de
premiers résultats72.
Comme il est très difficile d’attirer les grands acheteurs
dans les zones rurales enclavées, où les producteurs
sont disséminés, ces programmes mettent l’accent sur
des intermédiaires et partenaires commerciaux plus
petits73. Par exemple, un programme ciblant les
populations très pauvres de cueilleurs et de
cultivateurs de produits forestiers non-bois dans les
régions rurales occidentales du Népal travaille avec de
petits négociants népalais et indiens, qui forment un
maillon essentiel dans la filière reliant ces populations
aux marchés domestiques et d’exportation74.
Même si les communautés rurales isolées sont
disséminées, les producteurs de certaines filières se
rendent régulièrement à des points de collecte pour
vendre leurs produits et, souvent, acheter des intrants.
Les programmes renforcent les entreprises sur ces
sites de collecte et cherchent à améliorer les relations
qu’elles entretiennent avec les producteurs ruraux ainsi
que les services intégrés qu’elles leur offrent. Ces
points de collecte peuvent devenir des points d’accès à
une offre complète de services aidant les populations
pauvres de ces régions à atteindre les marchés 75.
Certains programmes aident les populations rurales
isolées à créer des entreprises communautaires
fournissant des offres globales d’accès au marché –
portant par exemple sur la production et la
commercialisation de café, l’écotourisme, la gestion
d’entreprises et la prospection de clients. Ces efforts
requièrent des investissements importants en travail et
en capital, mais peuvent constituer des solutions
durables de création d’entreprises et de marchés dans
les régions enclavées76.
L’utilisation des médias pour transmettre aux
communautés rurales isolées des informations, des
conseils techniques et d’autres services connaît un
développement constant en Afrique et en Asie. Dans
plusieurs pays, la radio est à présent bien implantée
comme moyen de communication avec ce type de
communautés77. La messagerie SMS est le dernier
média en date expérimenté par les programmes pour
la transmission commerciale d’informations aux
communautés rurales78.
Certaines régions rurales isolées enregistrent
actuellement des baisses de rendement des activités
traditionnelles, en raison de changements dans
l’environnement et/ou sur les marchés. La
diversification est alors vitale. Les praticiens qui
entreprennent de suivre cette voie constatent que les
services de planification des activités sont essentiels
pour garantir la viabilité des nouvelles activités. Il
importe également de promouvoir la création
d’entreprises de fourniture d’intrants pour les activités
économiques émergentes dans les zones rurales79.
La création et/ou le renforcement des marchés dans les
régions rurales posent de nombreux problèmes. Selon
l’expérience des praticiens, les prestataires de services
existants ou potentiels – dans la filière ou en-dehors –
manquent souvent des compétences et des
informations nécessaires pour fournir des services
utiles aux producteurs locaux. Une solution consiste
alors à mettre en relation des prestataires de services
ruraux avec des prestataires urbains plus compétents
et/ou avec des sources d’informations nationales ou
régionales80.
71
Conservation International 2005a ; consulter http://www.conservation.org et http://www.aidtoartisans.org.
72
Conservation International 2005a, 2005b, 2005c ; Idrovo et Boquiren 2004 ; Mercy Corps 2005a.
73
Boomsma 2004 ; Idrovo et Boquiren 2004 ; Mercy Corps 2005a.
74
BDS MaPS 2004a, 2004c.
75
ComMark Trust 2004 ; Idrovo et Boquiren 2004.
76
Conservation International 2005a, 2005b, 2005c.
77
Anderson et Kibenge 2005 ; Mercy Corps 2005c.
78
Mercy Corps 2005c, 2005d.
79
Mercy Corps 2005c.
80
Mercy Corps 2005a, 2005d.
86
COMPTE-RENDU 2005
Exemple 43 : Aider les éleveurs ruraux isolés à diversifier leurs
activités économiques
Mercy Corps et PACT en Mongolie
Avec un financement de l’USAID, Mercy Corps et PACT aident des groupes d’éleveurs des régions rurales de
Mongolie à transformer leurs moyens d’existence traditionnels en entreprises commerciales, tout en
renforçant d’autres petites entreprises préexistantes. La Mongolie est le pays le plus faiblement peuplé au
monde. Dans la région du désert de Gobi, où le programme intervient, la densité de population est de 0,2 à
0,6 habitants au km2. Le programme aide des groupes d’éleveurs et d’autres entreprises rurales à accéder à
des services de conseil en entreprise, de formation et d’assistance technique. Il fournit des garanties pour
permettre aux petits producteurs d’accéder à des prêts bancaires. Il crée des liens entre les entreprises et des
partenaires commerciaux potentiels. Enfin, il renforce l’accès à l’information commerciale et de marché grâce
à divers médias (radio, télévision, SMS). Au cours de la première phase de cinq ans, qui s’est achevée en
janvier 2004, 300 entreprises ont été créées grâce à la formation, au bénéfice de 2 500 candidats
entrepreneurs et de 250 groupes d’éleveurs, totalisant 10 000 personnes. Des services de conseil ont permis à
des entreprises d’augmenter leur productivité et leur rentabilité. Un programme d’amélioration des espèces
géré par les éleveurs a permis de doubler l’offre en animaux reproducteurs d’élite. Des foires commerciales et
expositions ont aidé les éleveurs à vendre leur production et à nouer de précieux contacts. Au cours de la
première année de la seconde phase du programme, qui s’est achevée en janvier 2005, 100 entreprises
rurales et groupes d’éleveurs ont généré des ventes supplémentaires record à hauteur de 650 000 dollars.
Le programme expérimente actuellement une approche graduelle de développement des marchés de
services d’appui et de mise en place de mécanismes pour la prestation commerciale de services après son
désengagement. Les collaborateurs du programme offrent des services gratuits de planification élémentaire
des activités à des groupes d’éleveurs. Pour ces groupes, la planification met l’accent sur l’amélioration et
l’expansion de la production ou des services actuels, et/ou sur la diversification des activités en dehors de la
seule filière de la vente de laine et de cashmere bruts. Mercy Corps espère que les collaborateurs locaux
poursuivront leurs activités respectives après la fin du programme et continueront à proposer ces services de
conseil sur une base commerciale. Pour les besoins plus complexes et récurrents en formation et en
assistance technique, les groupes d’éleveurs et d’autres entreprises rurales sont en relation avec des
prestataires de services locaux, auxquels ils font appel dans le cadre d’un système de partage des coûts. Pour
renforcer les capacités de ces prestataires de services, Mercy Corps recrute des accompagnateurs, des
prestataires du secteur privé ou des enseignants d’universités et d’institutions de recherche reconnues, qui
peuvent élargir les connaissances théoriques des prestataires locaux et renforcer leurs compétences en
formation et en prestation d’assistance technique. Les entreprises rurales commencent à payer pour les
services de conseil offerts par ce marché local en expansion, qui se met à fonctionner sur une base
commerciale plus pérenne.
Market Watch, un service de surveillance des prix des matières
premières à l’échelle régionale et nationale, est l’une des plus
grandes réussites du programme. En fournissant aux éleveurs
des informations sur les prix en temps réel, il leur a permis de
commercialiser leurs produits aux cours les plus élevés
possibles. Les prix et les tendances des cours sont transmis par
divers médias (SMS, radio, magazine mensuel et télévision),
dans le cadre d’une initiative plus vaste de diffusion
d’informations commerciales, qui aide également les publics
cibles à utiliser correctement ces informations. Bien que ce
service n’ait pas encore atteint le seuil de rentabilité, l’évolution
vers des médias plus populaires et moins coûteux, présentant
de meilleures opportunités en termes d’accès et de recettes
publicitaires, permet à Market Watch de progresser vers une
viabilité financière plus solide.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.mercycorps.org.mn ou contacter Tracy Gerstle,
[email protected].
Sources : Mercy Corps 2005c, 2005h.
COMPTE-RENDU 2005
87
Comme les populations rurales isolées sont
majoritairement composées d’agriculteurs et/ou
d’éleveurs, et sont également très pauvres, les
stratégies décrites dans les sections précédentes de ce
chapitre peuvent dans bien des cas s’appliquer à ce
groupe cible. Leur application aux régions isolées
prend plus de temps, et les objectifs et attentes doivent
être adaptés en conséquence. Une approche patiente
et progressive est recommandée pour ces marchés
fragiles, confrontés à des environnements physiques et
sociaux difficiles. Le danger, comme dans toutes les
stratégies décrites plus haut, consiste à renoncer aux
marchés pour tenter de les remplacer par des
subventions de développement, créant des situations
de dépendance et un risque d’isolement accru après la
suppression des subventions.
Les discussions entre les praticiens sur la lutte contre
la pauvreté en zone rurale, la stabilisation des marchés
perturbés et l’aide aux populations en situation de
pauvreté tenace se sont achevées sur trois remarques
communes :
1.
Les obstacles auxquels sont confrontées les
personnes très pauvres et très vulnérables sont
souvent de nature multiple. Par exemple, en
88
COMPTE-RENDU 2005
Sierra Leone, certaines femmes qui étaient déjà
pauvres et victimes de discriminations avant la
guerre sont maintenant aux prises avec des
marchés perturbés, et sont potentiellement
séropositives car elles ont été violées pendant le
conflit. La compréhension de la situation
particulière de la population cible, dans toute sa
complexité, est essentielle pour trouver des
solutions viables de sécurisation des moyens
d’existence.
2.
Ces obstacles sont d’ordre social, sanitaire,
éducatif et infrastructurel, et cette multiplicité doit
être prise en compte si l’on veut aider les très
pauvres et les très vulnérables à participer aux
activités économiques.
3.
Il n’existe à ce jour que peu d’expériences
documentées sur les tentatives pour mettre les
marchés à la portée de ces populations, mais on
observe un foisonnement d’idées et beaucoup de
bonnes volontés. Des efforts de recherche-action
sont requis.
5. Développement des marchés
des services de santé, de
distribution d’eau,
d’assainissement et d’éducation
destinés aux pauvres
La réduction de la pauvreté implique d’aider les
pauvres à accéder à des infrastructures sociales et
matérielles essentielles, telles que les soins de santé,
l’eau, l’assainissement et l’éducation. Ces
infrastructures sont traditionnellement considérées
comme des biens et services publics, dont la
distribution est du ressort de l’Etat. Toutefois, dans les
pays en développement, les progrès des programmes
publics dans l’amélioration de l’accès, en particulier
pour les populations rurales pauvres, sont
extrêmement lents, et la qualité qu’offrent les
prestataires financés par des fonds publics laisse
souvent à désirer1. Un secteur privé dynamique a vu le
jour pour pallier les nombreuses carences dans le
domaine de la santé, de la distribution d’eau, de
l’assainissement, de l’éducation et d’autres services
traditionnellement publics2. On pense souvent que ces
marchés ne servent que les élites urbaines. Or, on
observe l’émergence de marchés de ce type destinés
aux pauvres. En effet, il apparaît que même les pauvres
préfèrent recourir aux services des prestataires
commerciaux disponibles sur le marché plutôt qu’à
ceux fournis par le secteur public. Ces services privés
leurs offrent un certain nombre d’avantages : un choix
plus vaste, un plus grand respect de la dignité, une
meilleure qualité, une plus grande commodité et
davantage de responsabilisation du côté des
prestataires3. Ainsi, les récentes observations mettent
en évidence la possibilité de prestation, par les
marchés privés et à grande échelle, de services
traditionnellement « publics »4.
A quoi ressemblent ces marchés, et comment des
initiatives de développement peuvent-elles contribuer à
accroître leur portée et à améliorer leur qualité ? Si on
les observe dans la perspective M4P, les soins de
Question clé
Comment appeler ces marchés ?
Les soins de santé, la distribution d’eau,
l’assainissement, l’éducation, l’irrigation,
l’électricité, les communications, etc. sont
souvent qualifiés de services publics. Leur mise
à disposition de l’ensemble de la population
implique normalement des investissements en
infrastructures publiques. Mais lorsque le
secteur privé prend le relais, comment doit-on
les appeler ? Le mot « privatisation » suggère un
transfert de responsabilités, d’organismes et
d’activités, souvent à de grandes entreprises
semi-publiques. Cette situation n’est pas celle
des marchés qui nous intéressent ici.
L’appellation de « marchés privés pour les biens
et services publics » ne paraît pas très
pertinente non plus. Pourquoi pas « marchés
d’infrastructures sociales et matérielles » ou
« marchés de biens et de services de réduction
de la pauvreté » ? Une terminologie harmonisée
faciliterait le dialogue et les échanges
interdisciplinaires.
santé, l’eau, l’assainissement, l’éducation et les autres
marchés d’infrastructures sociales et matérielles sont
des marchés principaux qui ciblent les pauvres en tant
que consommateurs. Souvent, ce sont des PE qui
vendent ces produits et services aux pauvres. Ces
prestataires privés peuvent être des médecins à la
retraite, des sages-femmes, des guérisseurs
traditionnels, des enseignants qui décident de créer
une école privée, d’anciens employés des services
publics de santé et d’assainissement, ou simplement
des entrepreneurs qui voient dans ces secteurs une
opportunité et recrutent les compétences nécessaires.
1
Frias et Mukherjee 2005 ; Tanburn 2005 ; Tooley et Dixon 2003.
2
Solo 2003 ; Tanburn 2005 ; Tooley et Dixon 2003.
3
Tanburn 2005 ; Tooley et Dixon 2003.
4
CMS 2003 ; Frias et Mukherjee 2005 ; Solo 2003 ; Tanburn 2005 ; Tooley et Dixon 2003.
COMPTE-RENDU 2005
89
Les premiers acquis et les stratégies émergentes sont
remarquablement similaires à ceux des initiatives
destinées à promouvoir l’intégration des producteurs
pauvres dans les marchés et les filières. Par exemple,
les expériences documentées à ce jour soulignent la
nécessité de s’appuyer sur des systèmes de marché
existants, en appliquant une approche prudente mais
proactive pour améliorer l’accès et la qualité. Les
professionnels de ces secteurs insistent également sur
l’importance d’un environnement politique et
réglementaire propice, qui favorise le fonctionnement
des marchés au lieu de les étouffer par des restrictions
censées protéger les prestataires publics5. On observe
même l’apparition de stratégies qui veillent à ce que
les services et les infrastructures d’appui nécessaires
soient en place pour les petits prestataires et parfois
développent ces marchés de services d’appui. Les
similitudes entre les deux approches suggèrent qu’une
intensification de la communication et de l’échange
d’informations entre le développement du secteur
privé et ses domaines connexes, d’une part, et les
secteurs relatifs aux infrastructures sociales et
matérielles, d’autre part, pourrait contribuer à améliorer
le fonctionnement des marchés au bénéfice des
pauvres, en tant que producteurs mais aussi en tant
que consommateurs.
Ce chapitre se penche sur quatre marchés particuliers
de services traditionnellement distribués par le secteur
public : les soins de santé, l’eau, l’assainissement et
l’éducation. Ces observations donneront un aperçu des
connaissances acquises par la communauté de l’aide
au développement sur ces marchés au bénéfice des
pauvres et des moyens à mettre en œuvre pour les
renforcer. Ces quatre marchés offrent des produits et
services susceptibles de réduire la pauvreté de
manière significative, et sont tous les quatre composés
majoritairement de PE.
5.1. Caractéristiques des
marchés privés de la santé,
de l’eau, de l’assainissement
et de l’éducation
Dans le district d’Hyderabad en Inde, les chiffres
officiels révèlent l’existence de presque un millier
d’écoles privées, soit 43 % du nombre total
d’établissements, rassemblant 61 % de la population
scolaire. Une étude menée sur un échantillon de ces
écoles, qui recrutent leurs élèves auprès des
populations pauvres des bidonvilles urbains, a relevé
des frais de scolarité moyens de deux livres sterling
par mois. Le ratio élèves-professeur était de 29 pour
un, contre 50 pour un dans les écoles publiques. Dans
les familles des élèves concernés, les pères étaient
principalement des travailleurs journaliers, et 30 % des
femmes étaient analphabètes. L’étude a révélé que la
gestion d’une école, même pour des familles à faible
revenus, constituait une entreprise rentable, avec des
bénéfices estimés à environ 25 %6.
En Ouganda, plus de 60 % de la population se fait
soigner dans le secteur privé, bien que des services de
santé gratuits soient disponibles dans le secteur public.
Il existe une grande diversité de prestataires privés de
soins de santé au service des pauvres, et certains sont
bien organisés. Par exemple, une étude a identifié 800
sages-femmes privées en Ouganda, dont la plupart
sont des membres actifs de l’Association ougandaise
des sages-femmes indépendantes (UPMA)7.
En Amérique latine, les petits prestataires du secteur
de l’eau servent environ 25 % de la population urbaine.
Une étude réalisée en 1998 à Asuncion et à Ciudad del
Este au Paraguay, a révélé qu’un tiers des arrivées
d’eau de ces deux villes, alimentant une population de
pas moins d’un demi million de personnes, avaient été
aménagées au cours des 20 années précédentes. Ces
arrivées d’eau avaient été installées par 350 à 600
aguateros indépendants, pour environ 250 dollars par
ménage, et assuraient l’alimentation à des coûts
nettement inférieurs aux tarifs pratiqués par l’entreprise
publique de distribution d’eau8.
Dans l’ensemble, les études sur les marchés privés de
la santé, de l’eau, de l’assainissement et de l’éducation
soulignent les caractéristiques positives suivantes 9 :
n Croissance de la demande : par exemple, la
demande en services de distribution d’eau fournis
par des prestataires privés augmente d’environ 3 %
par an dans les villes africaines.
n Une grande diversité de prestataires : par exemple,
en Amérique Latine, on trouve sur le marché privé
5
CMS 2003 ; Solo 2003 ; Tooley et Dixon 2003.
6
Tooley et Dixon 2003.
7
CMS 2003.
8
Solo 2003.
9
CMS 2003 ; Frias et Mukherjee 2005 ; MEDA 2005c ; Solo 2003 ; Tooley et Dixon 2003.
90
COMPTE-RENDU 2005
n
n
n
n
n
de l’eau une variété de petits prestataires, allant de
réseaux alimentés par des trous de forage
indépendants, desservant jusqu’à 14 000 ménages,
à des réservoirs mobiles desservant
individuellement des ménages et des institutions.
Réactivité des prestataires : les prestataires privés
sont généralement réactifs aux demandes des
consommateurs. Par exemple, en Amérique latine,
de nombreux distributeurs d’eau privés proposent
des raccordements rapides et des conditions de
paiement adaptables.
Efficience : les études indiquent que les prestataires
privés sont souvent d’un meilleur rapport
coût/efficacité que leurs homologues publics.
Longévité : par exemple, l’étude mentionnée plus
haut réalisée au Paraguay signale que de nombreux
prestataires privés du secteur de l’eau sont en place
depuis plusieurs dizaines d’années, certains même
depuis 70 ans.
Concurrence : par exemple, l’étude sur les écoles
d’Hyderabad, citée plus haut, révèle que les parents
comparent généralement au moins trois options
envisageables avant de choisir une école pour leurs
enfants.
Responsabilité : les prestataires privés assument
davantage leurs responsabilités à l’égard des
consommateurs que les prestataires publics. Par
exemple, l’étude sur les écoles d’Hyderabad a
révélé que l’obligation pour l’école de rendre des
comptes aux parents était un facteur décisif dans le
choix d’une école privée pour leurs enfants.
Par ailleurs, les études ont mis en évidence les
difficultés suivantes 10 :
n Manque d’information : les consommateurs, en
particulier les familles à faibles revenus, manquent
souvent d’informations pour choisir en
connaissance de cause entre différents produits et
services, entre différents prestataires privés, ou
entre les prestataires privés et publics.
n Qualité variable : les prestataires privés offrent
souvent des services de meilleure qualité que leurs
homologues publics. Néanmoins, la qualité dans le
secteur privé est variable.
n Environnement réglementaire flou ou défavorable :
par exemple, en Amérique latine, les prestataires
privés du secteur de l’eau opèrent dans une zone de
vide juridique. Ils ne sont ni reconnus par le
gouvernement, ni explicitement considérés comme
illégaux.
10
Exemple 44 : Aider les écoles
privées à mieux servir les
pauvres
CfBT en Inde
En se fondant sur les résultats d’une étude sur les
écoles privées destinées aux pauvres dans les
bidonvilles d’Hyderabad, CfBT Research and
Development a mené une initiative pilote mettant
en œuvre plusieurs stratégies de renforcement des
capacités dans 15 de ces écoles. Le programme a
fourni aux écoles des formations en gestion ainsi
que des formations destinées aux enseignants, en
partenariat avec un prestataire privé commercial
de contenus éducatifs. CfBT a également suivi les
progrès réalisés dans le cadre d’un programme
d’enseignement de la langue anglaise au moyen
de cassettes audio bon marché. Ces services
étaient dispensés gratuitement aux écoles, mais le
but du projet était d’identifier des stratégies
d’amélioration à faible coût, qui seraient
accessibles pour d’autres écoles sur une base
commerciale. Enfin, le programme a mis en place
un projet pilote de chèques-formation destiné à
subventionner les coûts de l’enseignement privé
pour les élèves les plus pauvres de l’école. En
conséquence de l’étude et du programme pilote,
CfBT a élaboré des recommandations pour
améliorer l’enseignement privé à destination des
pauvres et le rendre accessible à des familles
encore plus démunies que celles actuellement
servies.
http://www.cfbt.com.
Source : Tooley et Dixon 2003.
n Portée limitée : ces marchés ont émergé dans
certaines régions et dans certains contextes, mais
sont totalement inexistants dans d’autres. De plus,
l’accessibilité demeure problématique pour les
populations en situation de pauvreté et de
vulnérabilité extrêmes.
Ces caractéristiques suggèrent que les marchés privés
présentent de nombreux atouts pour servir les
pauvres, mais que les organisations de développement
pourraient jouer un rôle utile en renforçant la diffusion
de l’information et la qualité, en développant la portée
et en encourageant un environnement réglementaire
plus favorable.
Ibid.
COMPTE-RENDU 2005
91
5.2. Renforcement des
marchés privés de la santé,
de l’eau, de l’assainissement
et de l’éducation
Alors qu’il devient de plus en plus évident que les
marchés privés de la santé, de l’eau, de
l’assainissement et de l’éducation détiennent un
potentiel pour servir les pauvres, que peuvent faire les
organisations de développement pour améliorer
l’accessibilité et la qualité des services, dans le cadre
de leurs efforts de lutte contre la pauvreté ? Des études
récentes contiennent des recommandations, et les
praticiens expérimentent actuellement diverses
stratégies. En voici quelques exemples :
n Remettre des chèques-service aux consommateurs
pauvres, pour qu’ils les utilisent auprès du
prestataire privé de leur choix. Par exemple, deux
programmes (en Ouganda et en Tanzanie) testent
un programme de chèques à échanger contre des
moustiquaires imprégnées d’insecticide, pour lutter
contre le paludisme, en particulier chez les femmes
enceintes et les enfants11.
n Promouvoir des partenariats public-privé. Plusieurs
programmes récents encouragent des partenariats
entre des prestataires de soins de santé publics et
privés. Par exemple, un programme en Ouganda a
mis en place un réseau de distribution de
contraceptifs, intégrant à la fois des points de vente
privés et des structures sanitaires publiques 12.
n Développer et tester des produits de santé adaptés
et abordables. Les pauvres ne souffrent pas des
mêmes problèmes de santé que les classes
moyennes ou aisées. Les soins de santé standards
sont trop coûteux pour eux et ne sont pas toujours
adaptés à leurs problèmes de santé. Les
programmes de développement peuvent réaliser le
travail de recherche, et le financer en amont de la
chaîne de développement, sur des produits de
santé adaptés pour les pauvres. Par exemple, un
programme en Ouganda a développé un kit
d’accouchement stérile bon marché. Ces activités
11
CMS 2003 ; MEDA 2005c ; Tooley et Dixon 2003.
12
CMS 2003 ; MEDA 2005c.
13
CMS 2003 ; Frias et Mukherjee 2005.
14
Ibid.
15
16
Ibid. ; Tooley et Dixon 2003.
17
CMS 2003 ; MEDA 2005c.
92
COMPTE-RENDU 2005
peuvent être combinées avec des démonstrations
ou des mesures de ventes subventionnées pour
conférer aux marchés l’impulsion initiale
nécessaire13.
n Comprendre et stimuler la demande des
consommateurs. Les praticiens insistent sur
l’importance des études de consommation pour
comprendre les comportements, les motivations et
les préférences des consommateurs. Ce point est
particulièrement important dans le cas des services
pour lesquels la demande est initialement faible,
tels que le dépistage du VIH/SIDA et l’assistance
sociale aux séropositifs et aux malades, ainsi que
les services d’assainissement14. En utilisant
l’information collectée lors des études de marché,
les programmes élaborent des stratégies de
communication innovantes et sophistiquées pour
sensibiliser les consommateurs pauvres aux
avantages de ces services et stimuler la demande.
De nouveaux médias sont utilisés : parmi les plus
récents, citons des pièces de théâtre, des
vêtements et des concours de chansons et de
slogans organisés dans les villages. La collaboration
avec les leaders communautaires pour le travail de
sensibilisation s’avère être une stratégie de
stimulation efficace. Les rapports de plusieurs
programmes soulignent que l’investissement initial,
financé par le projet, dans les études de
consommation et dans les services de marketing
professionnels a constitué un facteur de succès
essentiel pour la stimulation de la demande en
services spécifiques15.
n Appuyer des prestataires privés. Les praticiens
expérimentent actuellement diverses stratégies
pour améliorer la qualité et la portée des
prestataires privés. Par exemple, certains
programmes offrent aux prestataires des formations
techniques, des formations en gestion et/ou des
crédits, ou les mettent en relation avec ce type de
services d’appui16. Des projets de développement
des marchés de la santé forment des détaillants ou
des distributeurs de produits médicaux afin qu’ils
fournissent aux consommateurs des informations
en relation avec la santé17.
Exemple 45 : Stimuler le marché de l’assainissement
IDE au Viet Nam
En 2003, International Development Enterprises (IDE) a lancé un projet, financé par l’agence danoise de
développement international (DANIDA), destiné à encourager l’acquisition et l’utilisation d’équipement
d’assainissement et d’hygiène dans les villages de deux provinces rurales du Viet Nam. IDE a développé
divers modèles de latrines, d’un prix abordable et susceptibles d’intéresser les consommateurs cibles. IDE a
ensuite mis en place (par des mesures de renforcement des capacités, des services d’appui aux entreprises et
d’accréditation) un réseau local de maçons pour construire ces latrines dans les foyers. Pour mieux
comprendre les ressorts de la demande en services d’assainissement, IDE et les maçons ont évalué la volonté
des consommateurs de payer pour ces services ainsi que les avantages qu’ils y voyaient. Sur la base des
résultats de l’évaluation, et avec l’aide de
professionnels de la publicité, IDE a
développé et exécuté une campagne
marketing sophistiquée pour promouvoir
les avantages des latrines et changer les
comportements d’achat et d’utilisation
des consommateurs ruraux. Par
exemple, l’étude a montré que les
avantages des latrines en termes de
statut social et de confort présentaient
un potentiel d’attraction beaucoup plus
fort sur les consommateurs potentiels
que la prévention des maladies : ce sont
donc ces avantages qui ont été mis en
avant dans la campagne. Contrairement
aux projets d’assainissement classiques,
le programme n’a pas employé de
subvention pour stimuler la demande.
Avec un revenu annuel par habitant de
seulement 126 dollars US, la population des régions ciblées par le projet est sensiblement plus pauvre que la
moyenne des vietnamiens. Toutefois, un an après le lancement du projet, la moitié de ces ménages
officiellement considérés comme pauvres avait investi dans des équipements d’assainissement – 55 dollars
en moyenne par ménage, soit 15 % de leur revenu annuel. Aucun n’avait effectué de demande auprès des
organismes publics qui proposent des crédits, car la paperasserie nécessaire décourageait les clients et le
montant minimal de prêt, de 200 dollars, était bien supérieur à la somme dont ils avaient besoin. La plupart
des ménages ont puisé dans leur épargne, issue des revenus
agricoles, ou ont emprunté auprès de parents vivant dans les villes.
Après un an d’intervention, l’accès aux équipements d’assainissement
avait progressé de 100 %. Les résultats de ce projet montrent qu’il ne
faut jamais sous-estimer la volonté d’une population de payer pour
l’assainissement, dès lors que les produits et services proposés sont
de bonne qualité, et que des mesures de communication efficaces
sont mises en place.
Pour de plus amples informations, contacter, Jaime Frias, IDE, [email protected], ou
consulter www.idevn.org et www.ideorg.org. Ou encore contacter Nilanjana Mukherjee, WSP-EAP, [email protected] ou
consulter http://www.wsp.org.
Source : Frias et Mukherjee 2005.
COMPTE-RENDU 2005
93
Exemple 46 : Renforcer les capacités des sages-femmes
indépendantes
CMS en Ouganda
Dans le cadre d’un programme plus large financé par l’USAID en Ouganda, Commercial Market Strategies
(CMS), a aidé l’Association ougandaise des sages-femmes indépendantes (UPMA) à accroître la portée de
produits et services de santé vitaux au sein de la population à faibles revenus. La plupart des quelque 800
sages-femmes indépendantes identifiées dans l’étude sont membres de cette association. Sur une base
rémunérée, ces sages-femmes supervisent des accouchements, prodiguent des soins prénataux et
postnataux, des vaccinations ainsi que des soins maternels et infantiles. Elles fournissent en outre des
services de planification familiale, de gestion des MST, d’orientation en matière de HIV et d’éducation à la
santé. CMS a travaillé avec l’UPMA pour accroître sa base de membres et fournir aux membres des services à
valeur ajoutée. Par exemple, CMS a aidé l’UPMA à mettre au point et à vendre des panneaux pour les
dispensaires. Les sages-femmes utilisent ces panneaux pour signaler qu’elles sont membres de l’association,
car les clients associent l’UPMA avec des soins de meilleure qualité. CMS a fourni un appui financier et
technique à un programme régional d’éducation et d’assistance entre pairs mis en place par l’UPMA, dans
lequel des membres, en tant que bénévoles qualifiées, dispensent à leurs consœurs des conseils pour
améliorer la qualité des soins et des équipements. CMS a fourni une formation portant sur des compétences
de base à près de 350 sages-femmes indépendantes et a développé un programme de microcrédit pour les
membres de cette profession. Après la mise en œuvre de ces changements avec l’aide de CMS, l’UPMA a
enregistré une hausse de 35 % de ses membres cotisants. La qualité des services s’est accrue parmi les
prestataires qui ont reçu des prêts ainsi que parmi celles qui ont reçu des visites de conseil de leurs pairs.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.psp-one.com.
Source : CMS 2003.
Le développement des associations de prestataires
privés peut promouvoir l’apprentissage entre pairs,
renforcer les capacités des associations à défendre
leur cause et, dans certains cas, leur permettre
d’offrir à leurs membres un appui offrant une valeur
ajoutée18. Développer des systèmes de validation et
d’accréditation des prestataires de services fournit
aux consommateurs des informations crédibles leur
permettant de différencier les prestataires, et incite
les prestataires à améliorer leur qualité19. Un
programme recommande la création d’une société
de conseil en éducation qui proposerait aux écoles
privées des stratégies efficientes pour l’amélioration
de la qualité et l’accréditation20.
n Améliorer l’environnement des affaires des
prestataires de services privés. La reconnaissance
croissante des prestataires privés par les
gouvernements et les programmes de
développement pourrait constituer la première
étape dans le processus de suppression des
obstacles, dans l’environnement des affaires, au
18
CMS 2003 ; Solo 2003.
19
20
Tooley et Dixon 2003.
21
CMS 2003 ; Solo 2003 ; Tooley et Dixon 2003.
22
Solo 2003 ; Tooley et Dixon 2003.
94
COMPTE-RENDU 2005
développement des marchés privés de la santé, de
l’assainissement, de l’eau et de l’éducation. Ce point
de vue était partagé par bon nombre de prestataires
privés interrogés dans le cadre des enquêtes21.
Au-delà de cette reconnaissance, la mise en place
d’un cadre réglementaire favorable pourrait
abaisser considérablement les obstacles auxquels
sont confrontés les pauvres pour accéder aux
services privés dans ces domaines 22.
Comme dans d’autres secteurs appliquant l’approche
M4P, le renforcement des capacités sur les marchés de
la santé, de l’éducation, de l’eau et de l’assainissement
pour leur permettre de fonctionner efficacement au
bénéfice des pauvres nécessite une combinaison de
stratégies visant l’amélioration (i) des marchés
principaux offrant ces services aux pauvres, (ii) des
marchés de services d’appui aux prestataires et (iii) de
l’environnement des affaires de la prestation de
services privés.
6. Conclusion : un défi pour ceux
qui veulent faire fonctionner les
marchés au bénéfice des pauvres
L’an passé, le séminaire de Chiang Mai a donné lieu à
des réflexions sur le secteur des SAE et s’est conclu
sur plusieurs défis à relever pour le faire progresser 1.
Le secteur des SAE était encore à la recherche de son
identité, car il apparaissait très étroit et limité, en
particulier pour les non-spécialistes en développement
d’entreprises. Les experts en SAE peinaient encore à
mettre en évidence le lien de causalité entre leur
discipline et la réduction de la pauvreté. Pourtant, le
secteur des SAE avait accompli des progrès
considérables dans le renforcement des systèmes
locaux à des fins d’intégration profitable des petites
entreprises. D’autres secteurs avaient également
réalisé des avancées dans le renforcement de divers
systèmes de marché – parfois de manière
indépendante, parfois grâce à un enrichissement
intersectoriel. Deux défis ont été ébauchés :
1.
Comment pouvons-nous intégrer davantage de
principes et de pratiques orientés marché dans
notre travail sur le développement du secteur
privé et dans d’autres domaines du
développement ?
2.
Comment accélérer l’intégration des pauvres, en
particulier des personnes en bas de la pyramide
des revenus, dans les économies de marché, à
des conditions qui leur soient favorables ?
Moins d’un an plus tard, des progrès considérables ont
été accomplis pour relever ces défis. En fait, les
experts, les bailleurs de fonds et les praticiens parlent
moins de SAE, et d’autres secteurs spécifiques, de
manière isolée. En revanche, ils parlent davantage
d’accroître le degré de portée pour toucher les
personnes en situation de pauvreté extrême et de
tester les concepts du développement de marché dans
des contextes difficiles, tels que ceux liés aux marchés
perturbés ou à l’isolement des régions rurales. Après
mûre réflexion, des experts, des bailleurs de fonds et
des praticiens, œuvrant dans de nombreux secteurs
différents, y compris celui des SAE, adhèrent au projet
de faire fonctionner les marchés au bénéfice des
pauvres et reconnaissent qu’une approche
1
multidimensionnelle, intégrant souvent plusieurs
secteurs d’activité, est sans doute la plus indiquée pour
atteindre l’objectif constituant le « slogan » du concept
M4P.
Cependant, il existe un risque : celui de brandir un
nouveau slogan sans parvenir à le mettre en pratique.
Comment nous, la communauté de l’aide au
développement, allons-nous rigoureusement intégrer
les expériences du passé, expérimenter les nouvelles
stratégies, élargir nos connaissances de façon
systématique et renforcer nos capacités ? Ce
compte-rendu s’achève sur les trois défis les plus
urgents à relever pour traduire les approches orientées
marché décrites ici en une réduction significative de la
pauvreté.
6.1. Qui sommes-nous et
quels principes
entendons-nous défendre ?
Alors que l’approche M4P progresse, il importe que les
experts, les bailleurs de fonds et les praticiens tirent
parti à la fois de l’intégration croissante des différents
secteurs à l’intérieur des programmes de
développement de marché, et de la recherche de
l’excellence et des connaissances, laquelle peut être
favorisée entre autres par le renforcement de la
cohésion au sein d’une communauté de pratiques. La
tendance à l’élargissement disciplinaire des
programmes de développement de marché a enrichi
de nombreux domaines de l’aide au développement
œuvrant en faveur des pauvres, en favorisant la
communication entre des secteurs traditionnellement
« cloisonnés » - agriculture, développement
économique local (DEL), développement du secteur
privé, infrastructures, développement des marchés de
SAE, développement des petites entreprises, et même
santé et éducation. Mais elle a également affaibli la
cohésion de secteurs plus étroits et spécifiques dans le
processus d’identification des bonnes pratiques et de
recherche de l’harmonisation des principes pour la
McKee 2005.
COMPTE-RENDU 2005
95
conception et la mise en œuvre des programmes. Ces
évolutions n’ont pas encore conduit à la mise en place
d’une nouvelle communauté de pratiques cohérente,
en mesure d’assurer ces fonctions.
Les expériences du développement des marchés de
SAE peuvent être utiles pour résoudre ce problème. La
popularité des programmes de développement des
marchés de SAE au cours des cinq dernières années a
été à l’origine de nombreux succès et d’expériences
très instructives, mais a également incité un nombre
relativement élevé de programmes traditionnels
subventionnés à opérer sous la bannière des SAE. Ces
programmes ont semé la confusion dans le secteur et
ont compromis sa mission et ses efforts. Avec
l’avènement de programmes plus vastes et d’une
nouvelle terminologie, ce cycle pourrait bien se
répéter. Certains programmes utilisent les leçons du
passé et les nouvelles idées pour améliorer le
fonctionnement des marchés au bénéfice des pauvres,
et stimulent la diffusion des connaissances sur ce
thème. Cependant, il apparaît que d’autres
programmes prétendent développer les marchés pour
les pauvres sans tenir compte des enseignements
acquis par les initiatives passées de développement
des marchés de SAE, des filières et d’autres marchés.
Conséquence de ces tendances préoccupantes, il
règne une certaine confusion quant à notre identité en
tant que secteur et aux principes communs de bonnes
pratiques que devraient appliquer tous les
programmes qui entendent renforcer les marchés en
faveur des pauvres. Les experts, bailleurs de fonds et
praticiens risquent de perdre le bénéfice
d’enseignements et de principes essentiels élaborés
pour promouvoir une évolution systémique – des
enseignements et des principes qui peuvent être
appliqués pour intégrer les pauvres dans les marchés
et accroître la portée, la pérennité, l’efficience et, en
définitive, l’impact des programmes sur les pauvres. Le
défi consiste à redéfinir rapidement les pratiques dans
divers secteurs, en incorporant à la fois les acquis et
les nouvelles idées, et à diffuser largement ce nouveau
cadre de travail à l’intérieur de secteurs spécifiques et
dans la communauté de l’aide au développement au
sens large.
6.2. Comment approfondir
notre base de connaissances
et de compétences ?
A l’heure actuelle, divers secteurs ont reconnu la
nécessité de renforcer les systèmes de marché
96
COMPTE-RENDU 2005
existants pour atteindre des objectifs durables, de
portée étendue, en matière de développement. Par
exemple, quatre ans après la publication officielle des
Principes directeurs des SAE, le concept et la
terminologie de base du développement des marchés
de SAE se sont largement répandus à l’intérieur de la
communauté de pratiques du développement des
petites entreprises et au-delà. Cependant, de
nombreux experts, bailleurs de fonds et praticiens
réalisent qu’une approche plus large est nécessaire
pour accroître l’impact en termes de réduction de la
pauvreté. L’approche et les initiatives M4P d’intégration
des PE dans les filières offrent des modèles
stratégiques pour lutter durablement contre la
pauvreté.
Malheureusement, peu d’organisations ayant entrepris
de faire fonctionner les marchés en faveur des pauvres
sont parvenues, à ce jour, à traduire cet engagement
en pratique, en raison d’un déficit de capacités et de
compétences internes et externes. Deux difficultés
majeures freinent l’avancée de cette approche
émergente.
Tout d’abord, ce nouveau domaine de pratiques a
besoin d’un nom, pour favoriser le partage des
connaissances entre communautés de pratiques
spécialisées et pour communiquer ses principes et
approches à d’autres acteurs du développement.
Personne n’aime être mis dans une case, mais toute
théorie doit être définie précisément pour qu’on y
adhère. Les experts, les bailleurs de fonds et les
praticiens de différents domaines doivent s’engager à
diffuser tous les acquis de leurs expériences
susceptibles d’être pertinents pour l’approche M4P, en
des termes qui soient compréhensibles pour les autres
secteurs. Les personnes qui s’intéressent à l’approche
M4P dans de nombreux domaines doivent créer des
mécanismes plus systématiques pour mettre en
commun les connaissances et faire avancer ce
nouveau concept dans une exploration et une
définition progressive des bonnes pratiques.
Ensuite, certaines organisations ont beaucoup investi
dans la formation du personnel, le partage des acquis
et la promotion des discussions parmi leurs
collaborateurs. Cependant, d’autres se sont montrées
moins systématiques et rigoureuses quand il s’est agi
de vérifier que, à tous les niveaux, le personnel avait
compris les principes de développement des marchés
au bénéfice des pauvres et était en mesure de mettre
en œuvre des programmes de ce type. Les
responsables de la conception et de la mise en œuvre
des programmes ont besoin d’une solide base de
compétences dans deux domaines clés :
1.
2.
Etude de marché et conception de programme.
De nombreux bailleurs de fonds et agences
d’exécution adhèrent aux principes du
développement des marchés aux niveaux
hiérarchiques supérieurs. Ce qui varie, en
revanche, c’est la mesure dans laquelle ces
organisations se sont assurées que le reste du
personnel – en particulier le personnel de terrain
et les partenaires des pays en développement –
était doté des capacités nécessaires à la
compréhension et à la mise en œuvre de ces
principes.
Stratégies ou activités spécifiques identifiées par
les études de marché comme essentielles au
développement des marchés en faveur des
pauvres. Les études de marché sont de plus en
plus vastes et ouvertes et peuvent aboutir à une
très longue liste de recommandations pour
développer les marchés principaux et les marchés
de services d’appui dans le sens d’une intégration
des pauvres à des conditions favorables pour eux
et d’une amélioration des environnements
d’affaires. Les organisations qui conçoivent des
programmes M4P ne disposent pas toujours des
capacités nécessaires pour mettre en œuvre les
activités recommandées. Elles doivent
s’interroger plus précisément et
systématiquement sur les moyens à mettre en
œuvre pour constituer, recruter ou renforcer
l’expertise requise pour ces initiatives nouvelles,
plus vastes et plus sophistiquées.
Les capacités nécessaires pour relever ces défis
existent, étant donné la richesse de compétences que
représente la somme des secteurs s’alliant pour faire
fonctionner les marchés en faveur des pauvres, et le
dynamisme exceptionnel généré par l’Objectif du
Millénaire pour le développement de réduire de moitié
la pauvreté extrême d’ici l’année 2015.
6.3. Comment venir à bout
des résistances à l’approche
M4P ?
L’approche M4P permet de répondre à divers
arguments traditionnellement opposés à l’approche de
développement des marchés de SAE. Cette résistance
est apparue sur plusieurs fronts. Sur le front des
politiques, certains bailleurs de fonds, chercheurs et
praticiens trouvent que le développement des marchés
de SAE est un objectif trop étroit pour générer un
impact significatif. Le cadre M4P répond à cette
préoccupation en développant les filières et les
marchés de services d’appui, tout en cherchant à
améliorer l’environnement des entreprises. Autre
argument contre le développement des marchés de
SAE : les services aux entreprises ne concernent pas
les pauvres, et les marchés commerciaux ne peuvent
pas toucher les personnes très pauvres et très
vulnérables. Le cadre M4P répond à cet argument en
plaçant les pauvres au cœur de l’intitulé et de l’objectif
de l’approche, ainsi qu’en identifiant et en
encourageant spécifiquement des stratégies
d’accroissement du degré de portée. Il y aura toujours
débat sur l’équité des marchés commerciaux et sur
leur aptitude à toucher les pauvres. Toutefois,
l’approche M4P constitue une nouvelle tentative
prometteuse d’unir, dans un même combat durable
contre la pauvreté, le pouvoir de la croissance
économique et les stratégies de réduction de la
pauvreté.
Une autre résistance, toutefois, et c’est souvent la plus
puissante, provient de l’opposition au changement
générée par la peur des praticiens du développement
de perdre leur statut professionnel, leur réputation,
leurs budgets, voire même leur travail. Pour vaincre
ces divers types d’opposition, il importe de développer
une solide communauté de pratiques autour de
l’objectif du fonctionnement des marchés au bénéfice
des pauvres, qui encourage la communication, le
partage des acquis et le renforcement des
connaissances. L’impact de nos actions en termes
d’éradication de la pauvreté dépendra de la mesure
dans laquelle nous, praticiens du développement,
réussirons à ajuster intelligemment nos perspectives et
nos approches en nous appuyant sur nos acquis tout
en étant ouverts aux idées nouvelles.
COMPTE-RENDU 2005
97
Annexes : sites web, formations et
ressources
A.1. Sites web
Action for Enterprise
:
http://www.actionforenterprise.org
Propose une stratégie et des outils pour l’étude de marché et la conception de programmes destinés à
développer les filières et les marchés de services d’appui. En anglais.
Banque asiatique de développement (BAD) et Département britannique pour le développement
international (DFID) « Making Markets Work Better for the Poor »
:
http://www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop.asp
Documents et présentations de l’atelier organisé conjointement par la BAD et DFID en 2005 à Manille,
« Making Markets Work Better for the Poor ».
:
http://www.markets4poor.org/index.php
Contient des informations sur le projet régional d’assistance technique de DFID/la BAD au Viet Nam,
au Laos et au Cambodge, ainsi que des actualités, des manifestations, des études, des publications et
des liens. En anglais.
BDS Knowledge
:
http://www.bdsknowledge.org
Site interorganisation d’échange d’informations sur des travaux appuyés par des bailleurs de fonds,
destinés à améliorer le fonctionnement des marchés au bénéfice des pauvres et mettant l’accent sur
le développement des petites entreprises. Contient des liens vers des centaines de documents
provenant de plus de 70 pays. Constamment actualisé, ce site propose une rubrique « What’s New »
pour les visiteurs fréquents. En anglais, mais la base contient également des documents en français et
en espagnol.
Ministère allemand de la Coopération et du Développement économique (BMZ) – Projet sectoriel WiRAM
:
http://www.wiram.de
Le programme thématique commun du BMZ et de la GTZ sur la réforme économique et le
développement des marchés. Le site contient des contributions sur des concepts généraux, des
stratégies sectorielles, le DEL et les mesures de suivi & évaluation, ainsi qu’une liste de liens. Certains
documents sont en anglais, la majorité du site est en allemand.
98
COMPTE-RENDU 2005
Business Environment
:
http://www.businessenvironment.org
Site interorganisation d’échange d’informations sur des travaux appuyés par des bailleurs de fonds et
visant à favoriser une croissance en faveur des pauvres grâce à la réforme de l’environnement des
affaires. En anglais.
Center for International Private Enterprise (CIPE)
:
http://www.cipe.org/index.htm
Filiale de la Chambre du Commerce des Etats-Unis, le CIPE œuvre pour le renforcement de la
démocratie et de l’économie de marché dans le monde entier. Sa stratégie met l’accent sur la lutte
contre la corruption et la promotion de mesures saines de gouvernance d’entreprise. Site plurilingue ;
la base contient des documents en français.
Development Gateway
:
http://www.developmentgateway.org
Site interactif rassemblant des personnes, des ressources et des informations spécialisées dans le
développement et la réduction de la pauvreté. Il sert de support à un service ouvert et compétitif
d’appel d’offres en ligne pour les organismes publics (dgMarket), à des communautés en ligne
d’information et de ressources sur les thèmes majeurs du développement (pages thématiques), à des
prestataires de services d’information locaux (portails pays) et à un annuaire international en ligne des
activités et organisations de développement (AiDA). Site en anglais, espagnol et français.
Directory of Development Organizations
:
http://www.devdir.org/
Source complète de références pour les praticiens et chercheurs du développement, les
collaborateurs des organismes donateurs et les décideurs politiques engagés en faveur de
l’amélioration de la gouvernance, du développement durable et de la réduction de la pauvreté. Le site
contient une liste de 43 500 organisations de développement classées par pays ainsi que les adresses
des meilleures ressources sur le développement disponibles sur le web. Site en anglais, en français et
en espagnol.
Enterweb : le portail du savoir pour les PME
:
http://www.enterweb.org/
Portail d’information réunissant des liens vers des sources d’information sur l’entreprenariat, les
petites entreprises, la finance, le commerce international et l’économie des pays développés et des
pays en développement. Site en anglais et français.
COMPTE-RENDU 2005
99
The Global Value Chain Initiative
:
http://www.ids.ac.uk/globalvaluechains/
Initiative pluriannuelle pour tester et développer le cadre GVC (« initiative globale sur les filières »),
destiné à renforcer la précision analytique, l’impact intellectuel et la pertinence des politiques.
Financée par la fondation Rockefeller, cette initiative propose un point de vue de la mondialisation
économique centré sur l’industrie, qui met en lumière les liens existants entre les acteurs
économiques et entre les différents espaces géographiques. En anglais.
GRET: Groupe de recherche et d’échanges technologiques
:
http://www.gret.org
Association internationale qui s’intéresse à l’interface entre la recherche et l’aide au développement.
Le site contient des liens vers des ressources en ligne, des publications et des documents. En français
et anglais.
GTZ, Advanced Social and Sustainable Economic and Technical Services for Asia (Assets for Asia)
:
http://www2.gtz.de/assets-asia/
Assets for Asia est l’un des réseaux de la GTZ, impliquant plus de 40 projets et programmes mis en
œuvre par la GTZ en Asie. Il met l’accent sur la coopération technique dans le domaine des réformes
économiques et du développement des systèmes de marché. En anglais et allemand, la base contient
des documents dans diverses langues.
GTZ, Knowledge Systems in Rural Areas
:
http://www2.gtz.de/agriservice/
Ce projet sectoriel de la GTZ a été lancé en 1991. Il initie, collecte, analyse et traite des expériences et
des concepts, en Afrique, en Asie et en Amérique latine, dans les domaines clés du développement
en milieu rural, pour promouvoir une utilisation plus efficace des connaissances techniques et
organisationnelles. En anglais et allemand.
Banque interaméricaine de développement (BID), Département du développement durable (SDS)
:
http://www.iadb.org/sds/index_e.htm
Le SDS travaille sur la création et la diffusion de connaissances et d’information, ainsi que sur la
conception de programmes pilotes dans des domaines innovants susceptibles d’être intégrés dans les
futurs programmes de crédit de la BID. Il appuie également des événements spéciaux, tels que des
séminaires, des ateliers, des conférences et des formations, et publie des notes techniques, des
rapports sur les meilleures pratiques et des notes sur les stratégies et les politiques, ainsi que des
livres et autres rapports spéciaux. Pages SDS en anglais et espagnol, site de la BID en anglais,
espagnol, français et portugais.
100
COMPTE-RENDU 2005
Organisation internationale du travail (OIT), programme SEED
:
http://www.ilo.org/seed
SEED est un programme focal de l’OIT destiné à déployer le potentiel quantitatif et qualitatif de
création d’emploi dans les petites entreprises. SEED se fonde sur 30 ans d’expérience de l’OIT en
matière d’appui au développement des petites entreprises. Sa mission consiste à analyser les
mécanismes nécessaires pour mettre ce secteur économique au service des objectifs d’emploi, par
l’orientation des politiques, l’assistance technique et le travail de sensibilisation dans le monde entier.
Pages SEED en anglais, publications en anglais, français et espagnol. Site de l’OIT en anglais, français
et espagnol.
Portail microfinance
:
http://www.lamicrofinance.org/
Site complet de ressources en ligne pour le secteur de la microfinance. Il contient des études et des
publications, des centres de ressources spécialisés, des profils d’organisations et de consultants, ainsi
que des informations sur l’actualité et les événements, et des offres d’emploi dans la microfinance. En
français, anglais et arabe.
Overseas Development Institute (ODI), Agricultural Research and Extension Network (AgREN)
:
http://www.odi.org.uk/agren/
AgREN relie des décideurs politiques, des praticiens et des chercheurs du secteur agricole dans les
pays en développement. Il offre à ses membres des informations mises à jour et la possibilité
d’entretenir un dialogue entre personnes partageant des intérêts professionnels similaires. En anglais.
Projet Regoverning Markets
:
http://www.regoverningmarkets.org/
Projet de recherche en collaboration, qui analyse la concentration croissante dans les secteurs de la
transformation et de la vente de détail des systèmes agroalimentaires nationaux et régionaux. Evalue
les impacts sur les moyens d’existence ruraux et les communautés rurales en Europe centrale et
orientale, en Amérique latine, en Afrique australe et orientale, en Asie du sud, en Asie orientale et en
Asie du sud-est. En anglais.
Le réseau SEEP, Guide to Business Development Services and Resources
:
http://www.seepnetwork.org/bdsguide
Guide en ligne du groupe de travail SEEP BDS. Il est à présent interactif et a renouvelé ses contenus,
son format et son adresse. En anglais.
Direction suisse du développement et de la coopération (DDC), Small Enterprise Development (SED)
:
http://www.intercooperation.ch/sed
Géré par Intercooperation, contient des actualités, des rapports, des notes, des outils et des liens vers
la communauté suisse du développement des petites entreprises. En anglais.
COMPTE-RENDU 2005
101
Direction suisse du développement et de la coopération (DDC), Community of Practice on Value Chains in
Rural Development
:
http://www.sdc-valuechains.ch/
Accueille un débat animé par un modérateur, ouvert à tous, sur le développement des filières en
milieu rural. En anglais.
Objectifs du Millénaire pour le développement des Nations Unies
:
http://www.un.org/french/millenniumgoals/
Fournit des explications et des informations mises à jour sur les Objectifs du Millénaire pour le
développement des Nations Unies. Langues de travail de l’ONU.
Agence américaine pour le développement international - Microentreprises
:
http://www.microLINKS.org
Source d’informations, d’applications et d’outils de partage des connaissances, conçu pour renforcer
l’impact des programmes et des activités de l’USAID sur les microentreprises. Le site offre un accès à
l’information sur les bonnes pratiques, les approches des missions de l’USAID, les partenaires et les
praticiens, ainsi qu’une base de documents, rapports et outils. En anglais.
Women in Informal Employment : Globalizing and Organizing (WIEGO)
:
http://www.wiego.org/index.htm
Réseau mondial politique et de recherche, qui entend améliorer le statut des travailleurs pauvres, en
particulier des femmes, dans l’économie informelle par l’amélioration des statistiques, de la
recherche, des programmes et des politiques, et par le renforcement de l’organisation et de la
représentation des travailleurs informels. En anglais.
Groupe de la Banque mondiale, Agriculture et développement rural (ARD)
:
http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/ardext.nsf/11ByDocName/AboutUs
ARD œuvre en faveur de la réduction de la pauvreté par le développement rural durable, en
fournissant des services d’analyse et de conseil aux bureaux régionaux de la Banque mondiale sur de
nombreux thèmes relatifs à l’agriculture et au développement rural. En anglais.
World Resources Institute
:
http://www.nextbillion.net/confresources
Contient des ressources de la conférence 2004 du WRI, intitulée « Eradicating Poverty through Profits:
Making Business Work for the Poor » (Vaincre la pauvreté grâce au profit : faire fonctionner les
marchés au bénéfice des pauvres). En anglais.
102
COMPTE-RENDU 2005
A.2. Sites sur le suivi et l’évaluation
Voici quelques références, en particulier pour les personnes qui s’intéressent aux innovations dans les méthodes
qualitatives et participatives et la mesure de l’impact social :
Enterprise Development Impact Assessment Information Service (EDIAIS)
:
http://www.enterprise-impact.org.uk
Commandé par DFID et géré par Wise (Women in Sustainable Enterprise) Development, le site fournit
diverses informations sur les moyens d’évaluation de l’impact des programmes de développement
d’entreprises. Il comprend des notes, études de cas et des outils, une rubrique de demande de
renseignements et une liste complète de liens. En anglais.
Social Performance Management
:
http://www.ids.ac.uk/impact/
Géré par Imp-Act et ses partenaires, ce site mesure le degré d’identification et de réalisation de la
mission sociale des organisations. En anglais.
La cartographie des incidences
:
http://web.idrc.ca/fr/ev-9330-201-1-DO_TOPIC.html
Géré par le Centre canadien de recherche pour le développement international (CRDI), ce site se
penche sur le suivi et l’évaluation de l’influence d’un programme à partir du rôle joué par ses
partenaires (personnes, groupes et organisation).
Impact Monitoring and Assessment
:
http://www.cde.unibe.ch/Tools/IM_Ts.asp
Elaboré par le Centre for Development and Environment (CDE) pour la DDC et la GTZ, ce site héberge
une série de guides et d’outils pour l’évaluation des projets de développement rural susceptibles
d’être adaptés pour d’autres types d’interventions de développement. En anglais.
COMPTE-RENDU 2005
103
A.3. Formations
ù
Action for Enterprise (AFE)
AFE propose un atelier de formation en cinq jours qui présente les méthodologies et les pratiques les
plus récentes pour la conception de programmes sur les sous-secteurs et les filières, visant un impact
durable. Les participants apprennent à concevoir des programmes qui aboutissent à des solutions
économiquement viables aux contraintes rencontrées par les PME, telles que l’accès au marché, la
fourniture d’intrants, le développement technologique et développement de produit, la formation en
gestion, les réformes politiques et l’accès au financement. Les exemples utilisés proviennent de
programmes et de praticiens du monde entier. La formation s’adresse aux personnes désireuses
d’améliorer leurs compétences de facilitation et les programmes de conception qui se conforment aux
toutes dernières avancées de la réflexion sur les principes du développement de filière et des
marchés. Pour de plus amples informations, consulter
http://www.actionforenterprise.org/training.htm.
AFE Value Chain Program Design: Promoting Commercially Viable Solutions for MSMEs (Formation
AFE sur la conception de programmes ciblant les filières AFE : promotion de solutions
commercialement viables pour les PME, en anglais)
12–16 septembre 2005 (Chiang Mai, Thaïlande)
5–9 décembre 2005 (Washington, D.C., Etats-Unis).
ù
Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT) et Centro Agronónomico Tropical de
Investigación y Ensenanza (CATIE)
CIAT est une organisation à but non lucratif basée à Cali, Colombie, qui mène une recherche
progressive du point de vue social et environnemental, dans le but de réduire la faim et la pauvreté,
ainsi que de préserver les ressources naturelles dans les pays en développement.
CATIE est une institution internationale basée à Turrialba, Costa Rica, qui œuvre en faveur de la
réduction de la pauvreté rurale dans les régions tropicales du continent américain par la promotion
d’une agriculture compétitive et durable ainsi que de la gestion des ressources naturelles, par le
développement de l’éducation, de la recherche et de la coopération technique.
CATIE et CIAT délivrent un diplôme conjoint en Développement d’entreprises rurales. Le cursus
comprend quatre cours de formation internationale, dont deux seront proposés en 2005. Pour de plus
amples informations, consulter http://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/ingles/.
CIAT/CATIE Rural Enterprise Development Diploma Module 3: Insertion of Rural Enterprises in
International Markets: A Value Chain Approach (Diplôme en Développement d’entreprises rurales,
module 3 : Intégration des entreprises rurales dans les marchés internationaux : une approche
orientée filière ; formation disponible en anglais et en espagnol).
22 août–2 septembre 2005 (Turrialba, Costa Rica)
CIAT/CATIE Rural Enterprise Development Diploma Module 4: Enterprise Development Services to
Promote the Competitiveness of Rural Enterprises (diplôme en Développement d’entreprises rurales,
module 4 : services d’appui aux entreprises pour la promotion de la compétitivité des entreprises
rurales; en anglais et en espagnol).
10–19 octobre 2005 (Turrialba, Costa Rica)
ù
Comité des bailleurs de fonds pour le développement des petites et moyennes entreprises
Le Comité appuie le développement d’entreprises, en particulier des petites entreprises, dans les pays
en développement. Il met à la disposition des organisations membres un forum dans lequel elles
peuvent échanger de l’information sur leurs programmes et sur les enseignements qu’elles en ont
tirés. Pour de plus amples informations, consulter
http://www.sedonors.org/events/event.asp?eventid=4.
Conférence intitulée « Reforming the Business Environment: From Assessing Problems to Measuring
Results » (« Réformer l’environnement des entreprises - De l’évaluation des problèmes à la mesure
des résultats », participation sur invitation uniquement)
29 novembre–1er décembre 2005 (Le Caire, Egypte)
104
COMPTE-RENDU 2005
ù
Conservation International (CI) et la George Washington University
Pour répondre aux besoins urgents de renforcement des capacités et de formation dans le secteur de
l’écotourisme, CI a conclu un partenariat avec la George Washington University, une université leader
dans l’enseignement sur l’écotourisme et le tourisme durable, pour élaborer l’Ecotourism Learning
Program. Ce programme comprend six cours majeurs, un cours optionnel et un cours d’introduction
pour les institutions de formation locales. Il s’adresse aux agents de vulgarisation communautaires,
aux économistes et à d’autres spécialistes du développement, aux gestionnaires de parcs naturels et
de sites protégés, aux fonctionnaires, aux enseignants, ainsi qu’aux gestionnaires de programmes,
aux directeurs d’organisations non gouvernementales et d’associations privées. Pour de plus amples
informations, consulter http://www.conservation.org et http://www.ecotour.org.
ù
Banque interaméricaine de développement (BID)
La BID est une banque de développement régional qui cherche à accélérer le développement
économique et social des pays membres en développement. Chaque année, plus de 1000 opérateurs
venus de toute l’Amérique latine et de la région des Caraïbes se réunissent dans le cadre d’un forum
interaméricain pour discuter des toutes dernières meilleures pratiques pour le développement du
secteur des microentreprises. Pour l’événement de 2005 sont prévues des sessions techniques sur les
thèmes de la microfinance, du développement d’entreprises, de l’environnement des entreprises et de
l’entreprenariat social. Pour de plus amples informations, consulter http://www.iadb.org/foromic/.
IADB Expanding the Frontiers of Microenterprise: The Commitment to Reach Everyone (Repousser
les limites de la microentreprise : s’engager à toucher tous les pauvres).
5–7 octobre 2005 (Santa Cruz de la Sierra, Bolivie)
ù
Organisation internationale du travail (OIT), Centre international de formation
Le centre international de formation de l’OIT, basé à Turin en Italie, a pour mission de renforcer les
capacités des gouvernements, des organisations d’employeurs, des organisations de travailleurs et
d’autres acteurs socio-économiques à jouer un rôle efficace dans le développement économique et
social de leur pays et région.
From BDS Market Development to Making Markets Work for the Poor: How Broad Should We Go?
(Evolution des SAE : faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres)
19–23 septembre 2005 (Turin, Italie)
http://learning.itcilo.org/entdev/bdsseminar/
Creating an Enabling Environment for SED (Créer un environnement propice au développement des
petites entreprises)
19–23 octobre 2005 (Turin, Italie)
http://learning.itcilo.org/entdev/ee/
Managing Business Development Services for Increased Impact (Gérer les services d’appui aux
entreprises pour accroître l’impact)
5–17 décembre 2005 (Egypte)
http://intranet.itcilo.it/Calendar/Courses.nsf/CourseListNew?OpenForm&Region=Inter-regional&Area=
Enterprise*Development
Diploma in Market-Oriented Small Business Development Services (MOSBDS, diplôme en services
d’appui aux petites entreprises orientés marché)
Un cours en ligne de quatre mois, proposé deux fois par an en juillet et en février.
http://learning.itcilo.org/bds/
ù
Making Cents International
est une entreprise de conseil basée à Washington, D.C., spécialisée dans la création d’emplois et
l’amélioration des moyens d’existence et des perspectives par la formation et les services aux
entrepreneurs, aux Etats-Unis et dans le monde entier. Pour de plus amples informations, consulter
http://www.makingcents.com.
BDS Guiding Principles: Tools and Best Practices (Principes directeurs des SAE : outils et bonnes
pratiques)
Ateliers d’un jour et cours de cinq jours proposés au personnel des organisations d’aide au
développement, sur demande.
COMPTE-RENDU 2005
105
ù
Le réseau SEEP
Le réseau SEEP est une organisation regroupant plus de 50 organisations privées et bénévoles
d’Amérique du Nord, qui appuie les microet petites entreprises, ainsi que les institutions de
microfinance dans les pays en développement. Sa mission consiste à faire progresser la pratique du
développement des microet petites entreprises parmi ses membres, leurs partenaires internationaux
et d’autres praticiens. Pour de plus amples informations, consulter www.seepnetwork.org.
20e Anniversaire du réseau SEEP, assemblée générale annuelle
Octobre 2005
ù
Southern New Hampshire University (SNHU) School of Community Economic Development (SCED)
La SCED de la SNHU est le premier programme universitaire agréé aux Etats-Unis pour délivrer des
diplômes supérieurs en développement économique communautaire. Chaque année, l’école parraine
le Microenterprise and Development Institute (MDI-NH), un programme de formation en trois
semaines conçu pour les praticiens du secteur des microentreprises comme pour les débutants. Les
participants assistent à des cours dispensés par des praticiens parmi les meilleurs dans le secteur de
la microfinance et des SAE, et nouent des contacts avec des pairs du monde entier. En 2005, l’institut
proposera un cursus complet sur les SAE, qui comprendra quatre cours.
Avec la North Turfloop Graduate School of Leadership in Polokwane City, Afrique du Sud, la
SNHU/SCED co-parrainera un Microenterprise and Development Certificate. Les cours durent de une à
trois semaines, exigent un niveau d’anglais professionnel, et sont conçus pour les praticiens qui
travaillent déjà dans le domaine du développement des microentreprises et de la microfinance.
SNHU/SCED Microenterprise and Development Institute
13 juin–1 juillet 2005 (Manchester, New Hampshire, Etats-Unis)
http://www.snhu.edu/MDI/
SNHU/SCED and University of the NorthTurfloop Graduate School of Leadership Second Annual
Microenterprise and Development Certificate
23 janvier–10 février 2006 (Afrique du Sud)
http://mdi-sa.org/
ù
The Springfield Centre for Business in Development
Le Springfield Centre est une organisation indépendante de conseil, de formation et de recherche
basée à Durham, Royaume-Uni, spécialisée dans le développement du secteur privé dans les
économies à faibles et moyens revenus. Les programmes actuels de formation, dont celui intitulé
« Making Markets Work for Business and Income Growth », se fondent sur le principe que le
développement de marchés constitue un défi central pour la promotion du développement du secteur
privé inclusif et efficace, et renforcent l’idée que l’approche M4P doit constituer un domaine clé pour
les organisations et les gouvernements. Pour de plus amples informations, consulter
http://www.springfieldcentre.com.
ù
World Resources Institute
World Resources Institute est une organisation à but non lucratif spécialisée dans la recherche et les
politiques environnementales, basée à Washington, D.C., qui crée des solutions pour protéger la
planète et améliorer l’existence des populations. En 2004, la conférence WRI, « Eradicating Poverty
through Profits: Making Business Work for the Poor » (« Vaincre la pauvreté grâce au profit : faire
fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres »), a réuni à San Fransisco plus d’un millier de
personnes de 16 pays. En 2005, WRI parrainera une conférence sur le même thème en Allemagne.
Pour de plus amples informations, consulter http://www.nextbillion.net/confresources.
106
COMPTE-RENDU 2005
A.4. Documents de référence sur l’approche M4P
Bien que certains éléments de l’approche M4P soient déjà bien établis, l’articulation de l’objectif et de l’approche est
relativement nouvelle. Voici certains documents de référence, tous disponibles sur http://www.bdsknowledge.org :
Lindahl, Claes. 2003. Making markets work for the poor. Stockholm, Suède : Agence suédoise de
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work better for the poor (M4P): An introduction to the concept. Document de travail préparé
pour l’atelier conjoint ADB/DFID sur le thème « Faire fonctionner les marchés au bénéfice
des pauvres », 15-16 février 2005, Manille, Philippines (disponible sur :
http://www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop.asp).
COMPTE-RENDU 2005
107
A.5. Communauté de pratiques (M4P, filières et
développement des marchés de services d’appui)
Les sites web suivants contiennent des documents relatifs à l’approche M4P dans ses aspects de
développement de filière et de marchés de services d’appui et/ou qui sont susceptibles de continuer à
mettre en ligne des documents et activités relatifs à ces domaines :
:
http://www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop.asp
Documents d’une conférence sur l’approche M4P organisée par DFID et ADB en février 2005.
:
www.markets4poor.org/
Site web du projet « Améliorer le fonctionnement des marchés au bénéfice des pauvres », qui anime
les réseaux de recherche sur l’approche M4P, facilite le dialogue sur les politiques et encourage le
renforcement des capacités au Cambodge, au Laos et au Viet Nam.
:
www.bdsknowledge.org
Site dépositaire pour les documents et les annonces relatifs au fonctionnement des filières et des
marchés de services d’appui au bénéfice des pauvres.
D’un autre côté, le développement des filières est un domaine plus ancien en théorie comme en pratique.
Certains documents de référence ont été évoqués dans les derniers Comptes-rendus. Voici quelques sites
web et communautés de pratiques traitant de ce thème, qui contiennent également des informations sur le
développement des marchés de services d’appui (marchés de SAE) :
:
www.actionforenterprise.org
Contient des outils et des techniques pour développer des filières en faisant appel à des solutions
commercialement viables.
:
http://www.sdc-valuechains.ch/
Site focal sur le développement rural : une communauté de pratique axée sur le développement des
filières rurales.
:
http://www.microlinks.org
Site MicroLinks de l’USAID, qui héberge une communauté de pratiques travaillant sur la création de
liens entre les microentreprises et des filières productives.
108
COMPTE-RENDU 2005
Deux sites suivent le développement des marchés de SAE depuis ses débuts et devraient se réorienter dans
les années à venir à mesure que ce secteur évolue :
:
http://www.bdsknowledge.org
Site dépositaire pour les documents et les annonces relatifs au fonctionnement des filières et des
marchés de services d’appui au bénéfice des pauvres.
:
http://www.seepnetwork.org/bdsguide
Le réseau SEEP, Guide to Business Development Services and Resources. En 2004-2005, cette
communauté de pratiques hébergeait des discussions internationales sur les moyens de toucher les
très pauvres et les très vulnérables, ainsi que sur l’évolution terminologique dans le domaine des
SAE.
Il n’existe pas d’efforts généraux, axés sur une communauté de pratiques, pour l’intégration des PE dans la
prestation de services de santé ou d’autres services contribuant à réduire la pauvreté. Le site web
BDSknowledge (http://www.bdsknowledge.org) contient des documents de programmes dans lesquels les
PE fournissent des services clés aux pauvres et continueront à suivre les nouvelles parutions et activités
dans ce domaine.
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faire fonctionner les marchés au bénéfice des - value

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