Les outils du système d`information, facteur clé de succès ou d

Transcription

Les outils du système d’information, facteur clé de succès ou d’échec dans l’évolution des
organisations : le cas des universités
Par Michelle GILLET et Patrick GILLET
Par Michelle GILLET 1 et Patrick GILLET2
Résumé :
Depuis 10 ans, les réformes ayant un impact managérial fort sur les universités françaises se
succèdent. Parallèlement, c’est une période d’évolution profonde du rôle de l’Etat, dont les
universités sont des opérateurs.
Dans ce contexte, ce type organisationnel que sont les universités françaises, doit s’adapter, pour
répondre aux nouvelles injonctions de l’Etat en matière de contrôle et également pour se
développer, voire simplement survivre, dans le cadre des nouvelles règles définies par les réformes
successives.
Cela amène à s’interroger sur le rôle des outils du système d’information dans la capacité
d’adaptation des universités à leur environnement, qui est évolutif, incertain et à la complexité
croissante.
Mais cela amène également à s’interroger sur l’impact que les objectifs de l’ « Etat-stratège»
(Philippe Bezes 2005)3 a sur le choix des outils informatiques qui matérialisent le système
d’information des universités.
Abstract:
For 10 years, a stream of reforms deeply modifies the management in French universities. In the
same time, the goals of public policy know a great evolution, and, in France, universities are public
entities.
In this environment, French universities, which are a typical organization model, must adapt
themselves to the new orders of the public policy. They concern control and development strategy
too, even survival of the organization.
That’s the reason why we can ask questions about the place of information system and related
information technologies in adaptation ability to the environment, which is characterized by a strong
rate of evolution, and by uncertainty and increasing complexity.
1
Michelle Gillet, PRAG à l’IAE de Poitiers et consultante en Systèmes d’Information (société QUASAR Conseil)
Patrick Gillet, PAST à l’IAE de Poitiers et consultant en Systèmes d’Information (créateur et gérant de la
société QUASAR Conseil)
3
Philippe Bezes Le modèle de l’ « Etat-stratège » : genèse d’une forme organisationnelle dans l’administration
française Sociologie du travail 47 (2005) 431-450
2
Colloque international Autonomie, responsabilité et management public des établissements
éducatifs 8 Décembre 2011 Poitiers
1
Then, we can ask questions about the consequences that the aims of “Strategic State” can have on
the choices concerning information system and information technologies in French universities.
Introduction
La démarche proposée est issue de la confrontation entre, d’une part, l’observation de l’évolution
des universités et de leur environnement sur une période de plus de 10 ans, et d’autre part, la
manière dont évoluent les outils informatiques qui matérialisent leur système d’information. Cette
période est caractérisée par de nombreuses réformes, des universités elles-mêmes, mais également
par l’impact de la réforme de l’Etat sur ses opérateurs.
Nous nous plaçons d’un point de vue épistémologique dans le cadre de la systémique, qui s’appuie
sur une approche constructiviste radicale.
Dans ce cadre, le système d’information est vu comme l’un des composants de l’organisation
assurant le couplage entre les modules opérationnels et les modules pilotes (Michelle Gillet Colloque
IPAG Poitiers 2010)4. Véritable système nerveux de l’organisation, il doit lui permettre de maîtriser
l’entropie générée par l’évolution stratégique. Le concept de système d’information est donc
intemporel et immatériel, tandis que celui de système informatique en représente de nos jours le
mode de concrétisation.
4
Michelle GILLET La systémique, grille de lecture dans les universités pour maîtriser la complexité et la
mouvance de l’environnement Colloque International « Nouvelle gouvernance, territoire et performance
publique des établissements éducatifs » - 19 novembre 2010 Poitiers
2
Modules pilotes (SD)
Objectifs : inclus
dans le budget
Système d’Information
d’Aide à la Décision
(SIAD) adapté au niveau
hiérarchique : respect
de l’angle du vue du
sujet et zoom sur les
informations
Informations issues
de la prise de
décision stratégique
et tactique
Système d’Information automatisable (SI)
Outils de contrôle /
Tableau de bord :
calcul et analyse des
écarts, variables d’état
et alertes
Collecte des
données par les SO
Informations
non intégrables
au SI
automatisable
Informations expression
des décisions des SD
pour actions
Modules opérationnels (SO)
Flux entrants de
l’environnement
Flux sortants vers
l’environnement
Figure 1 : Le rôle du système d’information dans une vision systémique
Dans cette vision du système d’information,
-
les systèmes opérants, créateurs des services à valeur ajoutée, doivent posséder les moyens
de collecter les données et de traiter les informations relatives à leurs flux d’activités
(applications opérationnelles). Ils doivent notamment disposer d’outils leur permettant de
3
-
-
mettre en œuvre les procédures définies par la technostructure (contrôle de gestion, gestion
de la qualité),
les systèmes décisionnels, tout le long de la ligne hiérarchique, ont besoin d’outils d’aide à la
décision, leur offrant une synthèse des données suivant leur niveau hiérarchique et leur
angle de vue sur l’organisation,
la technostructure a besoin que les procédures, les méthodes et les outils de contrôle de leur
mise en application soient intégrés au système d’information.
Dans un environnement incertain, mouvant et à complexité fortement croissante, le système
d’information va devoir évoluer pour faciliter l’adaptation au contexte.
On peut donc se poser les questions suivantes :
-
en quoi les changements dans l’environnement entraînent-ils la nécessité d’un changement
organisationnel des universités ?
quel impact la nature des outils informatiques en place peut-il avoir sur la capacité
d’évolution de l’organisation ?
quelle est la marge de manœuvre de l’université dans le choix des modes de gestion de ses
informations, qui lui permettraient de réussir le changement organisationnel ?
I – L’environnement des universités en 2011 et la nécessité du changement organisationnel
I-1 Le contexte :
Depuis 10 ans (événement déclencheur de référence, la mise en œuvre du SAIC et de la fiscalité en
2002), une succession de réformes s’empilent et accroit considérablement la complexité.
Les règles de la gestion des SAIC (Service des Activités Industrielles et Commerciales) ont introduit
dans le vocabulaire des universités, puis progressivement dans leurs pratiques, des notions comme le
résultat lucratif et la taxation à l’impôt sur les sociétés ou le calcul des coûts complets des contrats.
La LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) mise en œuvre en 2005, avec son objectif de
remplacer chez les opérateurs de l’Etat, la culture des moyens par la culture des résultats, a modifié
la relation avec l’Etat central. La règle est la contractualisation sur la base d’objectifs dont on
mesurera l’atteinte et qui seront contrôlés.
Le LRU (Loi relative aux Libertés et Responsabilités des Universités) en 2007, a introduit la notion de
passage aux RCE (Responsabilités et Compétences Elargies) dans les établissements en
l’accompagnant d’un renforcement des contrôles (paie à façon par les TG (Trésorerie Générale)
obligatoire, contrôle rectoral mensuel de la masse salariale et périodiques sur le budget initial et les
DBM (Décisions Budgétaires Modificatives)).
4
La RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques (2007), puis la RGPP II), introduit environ 450
réformes pour moderniser le fonctionnement de l’Etat et de ses opérateurs. L’essentiel de ces
réformes est orienté vers la réduction des dépenses et la recherche d’efficience à travers la
généralisation des mécanismes d’évaluation.
Le modèle SYMPA (SYstème de répartition des Moyens à la Performance et à l' Activité) en constitue
la modalité essentielle de mise en œuvre dans les universités. Existant depuis le 1er janvier 2009, il va
faire subir son influence à partir des contrats débutant en janvier 2012. Il introduit l’équivalent de la
T2A (Tarification A l’Activité) pour les hôpitaux publics (rémunération à l’étudiant passant les
examens et abondement par rapport au taux de placement sur le marché du travail, dotation des
laboratoires de recherche par rapport au taux de chercheurs produisant).
La recherche de taille critique des établissements, pour assurer une meilleure visibilité
internationale, notamment, qui pousse les établissements à s’unir (PRES Pôle de Recherche et
d’Enseignement Supérieur Union) ou à fusionner (PRES Fusion), avec une pression forte des
collectivités territoriales pour l’union au sein des villes ou des régions.
Le « Grand Emprunt » (Investissements d’avenir) et les projets d’excellence, ont introduit des
structures spécifiques (Idex (Initiatives d’excellence), Labex (Laboratoires d’excellence), Equipex
(Equipements d’excellence), SATT (Sociétés d'Accélération du Transfert de Technologie)), venant
s’ajouter aux pôles de compétitivité créés en 2002 et aux instituts Carnot, labellisés par l’ANR
(Agence Nationale de la Recherche) depuis 2006.
Tous ces dispositifs ont eu pour conséquence d’accroître de manière considérable et rapide la
complexité et l’incertitude de l’environnement des universités.
Comment l’université se doit-elle de réagir à ces évolutions pour s’y adapter ?
I-2 Les éclairages de la revue de littérature
Deux axes sont explorés :
-
le premier, concerne les types de structures organisationnelles,
le second, concerne l’évolution du fonctionnement de l’Etat.
1-2-1 L’évolution du type de structure organisationnelle
D’après Henry Mintzberg 5, l’université est une bureaucratie professionnelle.
Quelles sont les implications de ce type de structure ?
5
Henry Mintzberg Structure et Dynamique des organisations Editions d’organisation 1979
5
Contrairement aux autres types de structures, les opérationnels dominent parce qu’ils détiennent les
compétences et le pouvoir. L’évolution de carrière des opérationnels est essentiellement soumis à
des centres de décisions externes, de type corporatiste (CNU), alors que, de manière usuelle dans les
autres structures, il revient à la direction de l’organisation. La structure hiérarchique, par rapport aux
opérationnels possède très peu de pouvoir (faible pourvoir du DGS). Par contre, la structure
hiérarchico-fonctionnelle est très prégnante au sein du personnel administratif (BIATOSS structure),
qui représente un embryon de technostructure. La technostructure, qui produit les modes de
coordination fondés sur la standardisation des procédés et des résultats, est encore actuellement
très faible. Le contrôle de gestion et la gestion de la qualité sont balbutiants. La technostructure est
représentée par l’agence comptable et la direction administrative et financière, assez souvent
confondues car ayant le même dirigeant. Le poids de l’agence comptable, qui applique la norme de
comptabilité publique M9-3, implique que la standardisation des procédés et des résultats ne porte
que sur les aspects de gestion budgétaire et comptable.
Ce type d’organisation constitue un frein au changement et à la capacité de prendre des décisions
stratégiques. En effet, il est particulièrement difficile d’obtenir le consensus des opérationnels (très
nombreux) pour prendre une décision. Le pouvoir de décision est représenté par les élus des
opérationnels (l’équipe présidentielle, les conseils), qui, par positionnement, ont une approche plus
consensuelle que managériale.
Ce modèle n’est plus en adéquation avec les besoins d’adaptation rapide à l’environnement actuel,
caractérisé par une évolution rapide et un fort taux d’incertitude.
Si on se réfère aux préconisations de H. Mintzberg 6 dans ce type de situation, il faudrait passer à une
organisation de type adhocratique, permettant d’obtenir une plus grande réactivité dans la prise de
décision et dans sa mise en œuvre.
Le type d’organisation adhocratique implique la mise en place d’une structure matricielle, qui facilite
la mise en œuvre des décisions stratégiques par le recours à la méthode projet. C’est une structure
qui permet la flexibilité et la réactivité, qui permet d’échapper aux facteurs de blocage inhérents à la
bureaucratie professionnelle, mais qui n’est pas facile à mettre en place avec succès.
Les outils de traitement des informations ont un rôle prépondérant dans le passage réussi à
l’adhocratie.
Deux conditions essentielles sont requises pour la réussite de cette mutation. Elles ont un impact très
fort sur le système d’information, donc sur la nature des outils informatiques qui le matérialisent.
Il faut, tout d’abord, pouvoir modéliser dans le système la structure matricielle et le partage des
responsabilités. D’un côté, la dimension verticale, les pôles de compétences ou structurels, rendent
des services aux projets. Ils leurs fournissent notamment des ressources (humaines, équipements) à
un coût standard prédéfini. Ils sont donc responsables des écarts de taux ou de prix. Les charges et
6
6
les recettes par natures se déversent sur la dimension verticale par le biais des « centres de
responsabilité » affectés aux pôles. D’un autre côté, la dimension horizontale, les responsables de
projets, qui peuvent avoir une structure arborescente, sont responsables des temps de travail ou
d’utilisation des équipements et des quantités consommées de biens et services. Le suivi de la
gestion des projets implique la possibilité d’une deuxième ventilation des dépenses et recettes, afin
de les réorienter sur la dimension horizontale (ce que l’on appelle communément une gestion par
affaires). Il arrive fréquemment que les données comptables soient imputées par natures sur la
dimension verticale de la matrice, et que la valorisation de certains flux (temps de travail et temps
d’utilisation des équipements, notamment) soit effectuée en taux standards. Le système
informatique doit permettre de gérer les contraintes de cette structure. Le recours à des extractions
de base de données et à des retraitements à l’aide d’un tableur ne constitue pas une fonctionnalité
du système informatique. Il s’agit d’un ersatz tentant, de manière très inefficace, de pallier aux
lacunes fonctionnelles de celui-ci.
Il faut, ensuite, conduire le changement au sein de l’organisation. Si le système informatique ne
permet pas de couvrir efficacement l’évolution du besoin du système d’information, tel qu’il est
décrit ci-dessus, il deviendra un facteur essentiel dans le déclenchement des résistances au
changement. En effet, les responsables des projets (responsables de filières de formation ou de
thématique de recherche) n’auront plus de visibilité sur leur gestion en structure matricielle si les
outils informatiques n’évoluent pas. Cela peut être interprété comme le suggère F.X. de Vaujany7
comme un FCP (Facteur Critique Perçu).
On peut rapprocher les caractéristiques de cette évolution de ce que nous proposions
antérieurement8, la gestion de la dynamique du déplacement du centre de gravité :
La bureaucratie professionnelle est très centrée sur l’être (axe ontologique) et peu sur l’évolution.
L’action (axe éthologique) y est justifiée par l’habitude.
Le passage à l’adhocratie implique un glissement vers la dynamique, l’évolution en fonction de
l’objectif stratégique (axe téléologique). L’action doit être justifiée par la poursuite de l’objectif.
Le passage d’un point d’équilibre à un autre implique la mise en œuvre d’une conduite du
changement, qui commence par sa légitimation.
Si on fait référence à la théorie des archétypes de F.X. de Vaujany9, il faudrait obtenir un cycle dans le
changement d’outils informatiques de type N-R-N (passage d’un point neutre où la situation est
7
François Xavier de Vaujany Les figures de la gestion du changement sociotechnique 2003 Sociologie du travail
Vol 45 N° 4 octobre 2003 p. 515-536
8
Michelle GILLET La systémique, grille de lecture dans les universités pour maîtriser la complexité et la
mouvance de l’environnement Colloque International « Nouvelle gouvernance, territoire et performance
publique des établissements éducatifs » - 19 novembre 2010 Poitiers
9
François Xavier de Vaujany Les figures de la gestion du changement sociotechnique 2003 Sociologie du travail
Vol 45 N° 4 octobre 2003 p. 515-536
7
stabilisée à un autre par un cycle de régénération) et non de type N-P-R-N, voire N-P-N, où la
résistance au changement fait entrer l’organisation dans une phase perturbée engendrant différents
types de conflits, avec le risque de ne jamais arriver à résoudre le problème du passage à de
nouvelles pratiques.
Pour conduire le changement, incontournable dans le passage d’un type de structure à l’autre, il faut
réunir plusieurs conditions :
-
un engagement politique fort, ayant pour but d’établir un consensus au sein de ce que H.
Mintzberg appelle la « coalition interne »,
un effort d’empathie pour comprendre les motivations et les freins des acteurs internes par
rapport aux changements de pratiques. Pour cela, il est possible d’utiliser comme grille de
lecture la théorie des conventions10, qui permettrait de cartographier les comportements des
parties prenantes par rapport au projet.
Conduite du changement lors de la
mise en place des nouveaux outils
informatiques
Bureaucratie professionnelle
Adhocratie
10
Jean Nizet Facultés Universitaires de Namur La théorie des conventions
8
Figure n° 2 : Le changement organisationnel, modification du point d’équilibre
1-2-2 Les conséquences de l’évolution du fonctionnement de l’Etat.
L’université française, en tant qu’opérateur d’un Etat qui essaye de se moderniser, en mettant en
œuvre le train des réformes citées ci-dessus, ne peut pas être vu uniquement comme une
bureaucratie professionnelle.
Faisant à nouveau référence à H. Minztberg11, il importe de caractériser la nature, le pouvoir et le
mode de fonctionnement des acteurs de la « coalition externe », au premier rang desquels se trouve
l‘Etat. Quand on parle de l’Etat par rapport aux universités, on ne se limite pas au MENESR (Ministère
de l’Education Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche). Les réformes globales
comme la LOLF ou la RGPP, s’imposent à tous les opérateurs de l’Etat. Le MINEFI (Ministère des
Finances), et notamment les directions DGCP(Direction Générale de la Comptabilité Publique) et DGI
(Direction Générale des Impôts), ont un impact également très fort, puisqu’ils fixent les règles en
matière budgétaire et comptable et en matière de prévision et de contrôle.
Les réformes successives de l’Etat depuis 1980, qui se sont accélérées ces dix dernières années,
correspondent à une nouvelle vision du rôle de l’Etat.
Selon Pierre Muller12, cette mutation est liée à l’adoption de la « norme de marché » liée à l’Union
Européenne.
Cela a entraîné, selon lui, l’émergence de nouveaux critères concernant les politiques publiques. Il
s’agit notamment de la reconnaissance de la mondialisation, du monétarisme et de la désinflation
pour assurer la politique de l’Euro fort, l’arrêt des grands projets industriels de l’Etat et la volonté de
réduire les dépenses de l’Etat.
Cette nouvelle vision succède à une époque (début de la 5ème République) qu’il caractérise comme
« colbertiste », et qui a vu les « grands corps de l’Etat » assoir leur pouvoir.
Selon Philippe Bezes13, « ces transformations sont partiellement liées à l’influence qu’une doctrine
protéiforme, le NPM (New Public Management), a pu acquérir en France. »
Il donne les caractéristiques suivantes de cette approche à l’œuvre aujourd’hui en France :
-
« Schématiquement présentée, la nouvelle manière de penser la recomposition de l’Etat
repose sur la réaffirmation continue et sous différentes formes, de la séparation entre policy
et administration, dont Herbert A. Simon avait pourtant dénoncé le caractère illusoire »,
11
Henry Mintzberg Le pouvoir dans les organisations 1983 Editions d’organisation
Pierre Muller- Entre le local et l’Europe La crise du modèle français des politiques publiques Revue française
de science politique N°2 1992 pp 275-297
12
13
Philippe Bezes Le modèle de l’ « Etat-stratège » : genèse d’une forme organisationnelle dans l’administration
française Sociologie du travail 47 (2005) 431-450
9
-
« Elle se double d’abord de l’exigence du renforcement des capacités de pilotage, de
prévision, de coordination, et de contrôle de l’Etat »,
« La deuxième déclinaison de l’Etat-stratège est la contractualisation des relations entre les
administrations centrales et les services déconcentrés ».
En conséquence, bien qu’ayant donné « l’autonomie » aux universités, cette nouvelle approche en
fait également des opérateurs chargés de mettre en œuvre une stratégie définie centralement et
pour laquelle des mécanismes de contractualisation et de contrôle sont mis en place.
En termes d’outils informatiques, l’Etat français s’est donc comporté comme une « bureaucratie
mécaniste divisionnalisée » selon la typologie d’Henry Mintzberg14. Et, parodiant les décisions prises
dans les entreprises de ce type (industries de montage multinationales, essentiellement), le contrôle
comptable et budgétaire passe par l’adoption de certains modules de l’ERP (Enterprise Resource
Planning) de SAP (Systems, Applications and Products for data processing), notamment le module de
comptabilité, et en matière de SIRH (Système d’Information Ressources Humaines), l’ERP d’IBM HR
Access. Au niveau global de l’Etat, il s’agit du projet Chorus et au niveau des universités des projets
SIFAC et SIHAM.
I-3 Conclusion : Comment gérer le changement dans cette configuration de pouvoir ?
La situation décrite précédemment démontre une contradiction au sein des universités entre les
objectifs poursuivis par la « coalition externe » et « la coalition interne », en référence à H.
Mintzberg15.
La « coalition externe » (l’ « Etat-stratège ») nie le pouvoir de prise de décision stratégique de ses
opérateurs, tout en leur accordant l’autonomie de gestion. Il influe sur le choix d’outils informatiques
lui permettant une consolidation facile au niveau budgétaire et comptable, mais également au
niveau ressources humaines, la masse budgétaire la plus importante et la plus critique.
Parallèlement, les systèmes d’évaluation et de contrôle des activités « métiers », notamment la
contractualisation de la mission enseignement et recherche, échappe totalement aux outils
représentant un système d’information automatisé. Ils font appel essentiellement à des outils
bureautiques (tableaux Excel et documents Word pour l’AERES (Agence d’Evaluation de la Recherche
et de l’Enseignement Supérieur)).
Cette même « coalition externe », dans son rôle de modernisation de l’économie et de retour de la
compétitivité, a poursuivi la création et l’empilement des dispositifs liés au financement de la
recherche et à la valorisation de ses résultats, au gré des gouvernements successifs, avec une
accélération au cours de ces dernières années.
14
15
Henry Mintzberg Le pouvoir dans les organisations 1983 Editions d’organisation
10
La conséquence directe est l’accroissement considérable de la complexité due au réseau de parties
prenantes qui doivent communiquer. En l’absence d’une démarche de système d’information, au
sens strict du terme, ce phénomène est générateur d’entropie, qui se matérialise par les erreurs et
l’improductivité dans le traitement des informations et entraîne la génération de situations
conflictuelles entre les parties prenantes.
La « coalition interne » n’a généralement pas fait le choix d’évoluer vers l’adhocratie, pour s’adapter
à son environnement. En ce sens, nous constatons dans les universités une reproduction des erreurs
ayant eu lieu dans la réforme hospitalière. Le politique (les élus) domine totalement la prise de
décision, la technostructure est très marginale, malgré des efforts de façade (recrutement de
contrôleurs de gestion et de responsables qualité, qui n’ont ni le pouvoir ni les outils pour agir
efficacement dans la mise en place de mécanismes de standardisation). En se référant à H.
Mintzberg16, la coordination dans l’adhocratie devrait intégrer, à côté de l’ajustement mutuel, la
standardisation des procédés et des résultats. Cette standardisation est nécessaire pour limiter les
forces centrifuges liées à la mise en œuvre de la méthode projet.
16
11
II – La relation entre types d’organisation, système d’information et types d’outils informatiques,
Pour comprendre comment faire évoluer une organisation de type université, afin de permettre son
adaptation aux mutations de son environnement, nous proposons de revenir à l’analyse systémique,
qui nous a amené à poser la dichotomie entre système d’information (les besoins) et système
informatique (les ressources).
La conception systémique du système d’information permet de poser la distinction entre ressources
du système informatique (IT Information Technology) et système d’information (IS Information
System). Cette approche permet d’envisager plus clairement le décalage entre les besoins du
système en matière de système d’information, et les ressources informatiques qui sont présentes
dans l’organisation pour les satisfaire. Le concept de système d’information, dans cette acception,
est immatériel. Il doit faire l’objet d’une démarche de conception permanente pour être toujours en
adéquation avec le besoin de couplage entre SO (Système opérant) et SD (Système de décision). Par
la suite, il faut le concrétiser, c’est-à-dire le doter des outils, informatiques de nos jours, qui vont lui
permettre d’exister. En suivant ce raisonnement, il est facile de comprendre que le choix des outils
informatiques doit être totalement soumis à la conception du système d’information, qui est ellemême à maintenir en adéquation par rapport au système. L’adéquation au système et à son
évolution peut se résumer en reprenant les composants de la définition triviale du système proposée
par Jean-Louis Le Moigne17.
Par rapport à cette définition, les points de vue à examiner pour guider la reconception permanente
du système d’information seront donc :
-
ce qu’est le système par rapport à ce qu’il veut devenir,
dans quel environnement il s’inscrit et que peut-on prévoir de l’évolution de celui-ci,
quelles sont les activités créatrices de valeur ajoutée menées au sein du système et
comment le portefeuille des activités doit-il évoluer pour lui permettre d’atteindre son but,
quelle est sa finalité, définie par les élus et communiquée à tous les acteurs,
quelle est la structure organisationnelle actuelle et que devrait-elle être pour être en
cohérence avec la stratégie.
Comme le système nerveux d’un être humain, le système d’information permet d’assurer le couplage
organisationnel entre les différents éléments de la structure, systèmes opérants et systèmes
décisionnels18.
Nous avons proposé cette métaphore, assimilant le système d’information d’une organisation au
système nerveux d’un être humain, car elle permet de formuler des caractéristiques fondamentales
de ce que doit être le système d’information de l’organisation et, par conséquent, de la structure et
des fonctionnalités que l’on doit retrouver dans le système informatique.
17
Jean-Louis Le Moigne La Théorie du système général 1977 PUF p. 61-62
ème
Michelle GILLET et Patrick GILLET Management des systèmes d’information 13-23 DSCG 5 2 édition 2010
Dunod
18
12
Nous allons examiner les principes essentiels qui peuvent se déduire du modèle proposé ci-dessus,
afin de les comparer avec la situation réelle observée sur un ensemble d’une trentaine d’universités,
dans le cadre de notre pratique professionnelle.
Figure n°3 : Le système d’information vu comme le système nerveux
Premier principe : la collecte des données est une tâche parallèle à l’activité créatrice de valeur
ajoutée effectuée par les SO. Elle leur permet d’obtenir des traitements d’information nécessaires à
leurs activités dans le cadre d’applications opérationnelles de type processuel.
Pour être de qualité (pas d’erreur, pas d’omission, pas de délai), la collecte de données doit respecter
trois règles de base :
-
être effectuée par les SO eux-mêmes. Les données concernent la représentation en termes
d’information des flux d’activités de transformation réalisées par les SO. Les collecter à la
source est la solution garante de la qualité de la collecte des données. Tous les traitements
d’information ultérieurs reposant sur les données collectées, la qualité de cette opération est
la plus critique.
13
-
-
valoriser le rôle de collecteur de données auprès des SO. Compte tenu de l’importance
fondamentale de cette opération, il faudrait s’attacher à ce que les SO soient formés et
motivés pour la réaliser correctement. La non-qualité des données collectées est la source de
la majeure partie des événements de non-qualité, qui génèrent un coût parasite, direct et
induit, très important dans les organisations. Selon nous, ce serait à la technostructure
« Gestion de la qualité » de définir les règles de collectes de données et d’assurer la
standardisation des procédés dans ce domaine.
Posséder des outils de collecte et de traitement des données qui soient homothétiques avec
les processus « métiers ». Les activités d’une organisation sont structurées en processus, pris
en main par des groupes de travail, transversaux par rapport aux services de l’organisation.
Un groupe de travail responsable d’un processus est une sorte d’équipe de relai, où chaque
acteur possède sa part de responsabilité sur les tâches et doit passer le témoin à son
successeur dans le processus, tandis qu’il le reçoit de son prédécesseur. Pour représenter la
répartition des rôles au sein de l’équipe, les outils informatiques en place pour gérer le
processus devraient posséder des fonctionnalités « groupware ». Les activités au sein du
processus génèrent des données et des besoins de traitements de ces données tout au long
du processus. Pour faciliter le travail de chaque membre de l’équipe et la transition d’un
acteur à un autre, les outils informatiques, dont le processus est doté, doivent offrir des
fonctionnalités de gestion des flux d’activité (workflow). Deux remarques : il ne s’agit pas de
doter les acteurs des processus d’un outil de « workflow all purpose », mais d’intégrer dans
les outils applicatifs, eux-mêmes découpés selon les processus métiers, des fonctionnalités
de workflow.
Que peut-on observer dans les universités en ce qui concerne la collecte des données et les
applications processuelles ?
Rappelons que les SO sont dans ce cas les enseignants, les enseignants-chercheurs, les chercheurs
hébergés et les IATOSS opérationnels (techniciens de laboratoires, gestionnaires de scolarité).
Les données à collecter correspondent donc aux flux d’activités d’enseignement et de recherche.
Premier cas : la mission enseignement
La majorité des établissements utilisent pour la gestion des étudiants le logiciel Apogée. Apogée
assure la gestion des données relatives aux étudiants, mais ce n’est pas une gestion des flux de
données d’activité.
14
Figure n°4 : Les 4 niveaux des outils informatiques nécessaires pour construire un système
d’information
Comme de nombreux outils informatiques dont la conception est fonctionnelle et non processuelle,
seuls les deux sous-ensembles « gestion des données » et « production des résultats métiers » sont
pris en compte dans Apogée (voir figure 4). On peut inscrire les étudiants à l’offre de formation, on
peut saisir leurs résultats, après modélisation des règles de calcul, et obtenir tous les documents
nécessaires pour les jurys et la délivrance des diplômes. Mais quid de l’activité qui aboutit à générer
ces informations ? La mission formation implique dans une gestion de processus de permettre aux
différents acteurs de communiquer : gestionnaires de scolarité et service stage, mais également les
enseignants et responsables de filières de formation. Avant de délivrer des diplômes, il faut organiser
la formation : faire les emplois du temps, publier les plans de cours conformes au syllabus du
diplôme, diffuser aux enseignants la liste et le trombinoscope des étudiants, gérer les présences,
gérer l’organisation des examens et contrôles continus, collecter les notes, organiser les stages et les
soutenances, etc. Toutes ces opérations, qui génèrent l’essentiel des données liées aux flux
d’activités quotidiens des SO dans le cadre de la mission formation, soit ne disposent pas d’outils
15
informatiques (les acteurs recourent pour communiquer sur ces sujets à des formulaires Word ou
Excel), soit disposent d’un kaléidoscope de petites applications ponctuelles développées pour chaque
tâche, disponible dans l’ENT (Espace Numérique de Travail), à l’ergonomie disparate, sans conception
globale (une application pour la gestion des plans de cours, une autre pour la gestion des emplois du
temps, encore une autre pour le suivi des stages, etc.).
On constate donc un décalage entre les besoins réels du sous-système d’information
« Enseignement » et la réalité des outils du système informatique dans ce domaine.
La collecte des données à la source et l’interaction des acteurs au sein de ces processus ne sont pas
prises en compte correctement dans les outils informatiques matérialisant le système d’information.
En conséquence, les besoins de l’organisation ne sont pas satisfaits dans ce domaine. Cela provoque
des événements de non qualité, entrainant l’insatisfaction des usagers (clients) et, par ricochet, celle
des parties prenantes que sont les SO du domaine.
Second cas : la mission recherche
Le même problème se rencontre dans ce domaine d’une manière encore plus criante.
Les établissements n’ont en général aucun outil informatique global concernant la gestion de la
mission recherche. On trouve des outils, tels qu’Addum, pour gérer, en partie, les écoles doctorales
et les études doctorales, ou Graal pour gérer les données de la contractualisation avec l’Etat. L’usage
le plus courant est le recours à de nombreux outils bureautiques (tableurs ou bases de données
hétérogènes développées par les utilisateurs – Access, MySQL, etc.) pour gérer la valorisation de la
recherche, etc.
Alors que ce domaine est des plus complexes, avec tout l’empilement des dispositifs auxquels nous
avons fait référence dans la première partie de cet article, l’absence d’un outil informatique apte à
satisfaire les besoins du sous-système d’information recherche, rend la collecte des données à la
source (dans les laboratoires) et la collaboration des acteurs de chaque processus impossibles. Cela
entraîne naturellement des erreurs, des délais, des conflits et des incohérences, liés notamment aux
saisies multiples, dans différents outils, de la même information avec des points de vue différents.
Deuxième principe : L’aide à la décision est ancrée sur l’opérationnel. Le Système d’Information d’Aide
à la Décision (SIAD) a pour but d’offrir un ensemble de tableaux de bord pour le pilotage interne tout
en répondant aux exigences de contractualisation et de contrôle de l’Etat.
Le leitmotiv des universités, comme c’est le cas dans la plupart des organisations actuellement, est
de disposer des indicateurs permettant le pilotage. A cela s’ajoute les exigences de l’Etat. Pour les
organisations privées, le contrôle par la coalition externe se limite pour l’essentiel aux marchés
financiers et aux organismes fiscaux et sociaux.
16
Pour les universités, il s’agit :
-
-
De manière prévisionnelle, tout d’abord de la contractualisation pluriannuelle des objectifs
des activités au sein des missions (projet de contrat pluriannuel d’enseignement et projet de
contrat pluriannuel de recherche) mais également des prévisions en matière budgétaire dans
le cadre de la LOLF (PAP Projet Annuel de Performances).
En termes de contrôle a posteriori ensuite, les bilans et l’auto-évaluation dans le cadre de la
contractualisation et en matière budgétaire, le RAP (Rapport Annuel de Performances),
Mais également de répondre à toutes les sollicitations des divers partenaires : financeurs de
la recherche, cotutelles des laboratoires, etc.
Pour mettre en place dans une organisation un SIAD permettant de produire ces résultats, la
première condition est de disposer d’outils informatiques au niveau opérationnel permettant la
collecte et le traitement des données de manière conforme aux besoins des processus métiers.
Comme nous l’avons indiqué précédemment, nous n’avons pas constaté que ce pré-requis existait.
En conséquence, ce que l’on observe en matière de pilotage peut se caractériser par deux axes :
-
le pilotage interne ne dispose pas d’un système de tableaux de bord complet et cohérent issu
des données opérationnelles des processus métiers,
la contractualisation et le contrôle a posteriori sont élaborés par saisie de données
disparates, émanant de plusieurs sources, dans des outils bureautiques (tableur et
traitement de texte).
Conclusion :
Les universités doivent changer rapidement de structure organisationnelle pour s’adapter à la
nouvelle donne de leur environnement, issue de l’empilement des réformes et des dispositifs créés
depuis une dizaine d’années.
Elles se retrouvent à la fois autonomes (RCE) et plus encadrées (contractualisation, contrôles a
posteriori).
Si elles ne changent pas, les dysfonctionnements, générés par l’entropie, les mettront dans la même
situation que les hôpitaux publics aujourd’hui, suite à la mise en place de la T2A.
Pour y arriver, une structure plus flexible (la structure matricielle) et une coordination plus
dynamique (la méthode projet) seraient mieux adaptées.
La condition sine qua non de ce changement est qu’il doit être voulu et conduit par l’équipe
dirigeante.
17
Cette condition est nécessaire mais pas suffisante. Le facteur déterminant dans la réussite du
changement voulu par l’équipe dirigeante, réside dans la conception d’un système d’information
global, au sens du système nerveux de l’organisation, en adéquation avec l’objectif du changement
et sa matérialisation dans des outils informatiques qui lui correspondent.
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Bibliographie :

Bezes, Philippe, 2005, Le modèle de l’ « Etat-stratège » : genèse d’une forme
organisationnelle dans l’administration française Sociologie du travail, 47, 431-450

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complexité et la mouvance de l’environnement Colloque International « Nouvelle
gouvernance, territoire et performance publique des établissements éducatifs » - 19
novembre 2010 Poitiers

Gillet, Michelle, Gillet, Patrick, 2010, Management des systèmes d’information DSCG 5 2ème
édition, Dunod, Paris

Le Moigne, Jean-Louis, 1977, La Théorie du système général, PUF ,Paris

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
Muller, Pierre, 1992, Entre le local et l’Europe La crise du modèle français des politiques
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
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
de Vaujany, François Xavier, 2003, Les figures de la gestion du changement sociotechnique,
Sociologie du travail ,Vol 45 N° 4 octobre 2003 p. 515-536
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Les outils du système d`information, facteur clé de succès ou d

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