Plan et stratégie de communication Centre résidentiel et

Plan et stratégie de communication
Centre résidentiel et communautaire Jacques-Cartier
.
RÉSUMÉ L’équipe de travail, le conseil d’administration et les membres du Centre résidentiel et communautaire Jacques-­‐Cartier ont émis le souhait que le Centre se dote d’un plan et d’une stratégie de communication pour prioriser et articuler toutes les actions à mener à l’intérieur d’un échéancier réaliste. Ce plan et cette stratégie devront tenir compte des retombées potentielles de ces actions et des moyens financiers limités dont dispose le Centre. Le présent mandat se concentre sur les actions à poser pour améliorer les communications internes. Le texte qui suit reprend des extraits du plan de communication préparé par l’étudiante pour le Centre Jacques-­‐Cartier. Les détails touchant des personnes ou des situations spécifiques ont été enlevés afin de préserver la confidentialité de certaines informations. RÉALISÉ PAR Sara Dubé, étudiante au 2e cycle en communication publique, dans le cadre d’un « Sujet spécial ». SUPERVISÉ PAR Marianne Kugler, professeure associée au département d’information et de communication HIVER 2013 Cette œuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé. 2
Table des matières
1. Analyse diagnostique de la situation de l’organisation et des besoins de
communication interne du Centre communautaire et résidentiel Jacques-Cartier.............. 5 1.1 Bref historique......................................................................................................... 5 1.2 Le coordonnateur général et l’état des relations de travail ..................................... 6 1.3 Les publics cibles de l'organisation .......................................................................... 6 1.4 Les communications de l'organisation ...................................................................... 7 1.4.1 Communication externe ..................................................................................... 7 1.4.2 Communication interne et problématiques ........................................................ 8 1.5 Synthèse du contexte des communications internes .............................................. 11 Tableau 1 ................................................................................................................... 11 Les forces et les faiblesses de communication interne ............................................. 11 2. Objectifs de communication interne .......................................................................... 11 3. Caractérisation des publics internes ........................................................................... 12 4. L’axe de communication............................................................................................ 13 5. Élaboration des stratégies .......................................................................................... 13 6. Choix des moyens ...................................................................................................... 13 6.1 Embauche d’une ressource responsable des communications ................................ 14 6.2 Élaborer et diffuser un calendrier annuel des communications internes ................ 14 6.3 Réunions générales de tous les publics internes avec le coordonnateur ................. 15 6.4 Réunions des coordonnateurs et responsables de projet avec le coordonnateur
général ........................................................................................................................... 16 6.5 Réunion d’équipe, par projet................................................................................... 16 6.6 Tournée du coordonnateur général sur les plateaux des projets ............................. 17 6.7 Un journal interne ................................................................................................... 17 6.8 Développer un guide d’accueil pour les nouveaux salariés .................................... 18 6.9 Règles pour l’envoi de courriel à tous .................................................................... 19 7. Commentaires concernant des outils déjà en place.................................................... 20 8. Budgétisation et programmation ................................................................................ 20 9. Contrôle des moyens et évaluation ............................................................................ 21 9.1 Sondage aux employés à l’embauche et aux membres lors de leur adhésion ......... 21 9.2 Présentation du calendrier des communications internes aux salariés et membres
actuels ........................................................................................................................... 21 3
9. 3 Récupération des commentaires lors des rencontres du coordonnateur avec tous les
salariés et les membres.................................................................................................. 21 9.4 Après six mois et après une année complète de mise en œuvre des moyens,
effectuer un sondage anonyme auprès des salariés et des membres ............................. 22 10. En résumé................................................................................................................. 22 Bibliographie..................................................................................................................... 23 4
1. Analyse diagnostique de la situation de l’organisation et des
besoins de communication interne du Centre communautaire
et résidentiel Jacques-Cartier
1.1 Bref historique
Incorporé en juillet 1992, le Centre résidentiel et communautaire Jacques-Cartier
(CJC), un organisme à but non lucratif, a pris possession des locaux qu’il occupe
toujours à titre de siège social, soit l’ancienne école Jacques-Cartier dans le
quartier Saint-Roch de Québec. Les trois membres fondateurs du CJC sont
Serge Gagné, Jacques Laverdière et Daniel Pelletier.
Depuis 1993, l’organisme offre des services aux jeunes de 16 à 35 ans qui ont le
goût de s’investir dans leur communauté. Le service de logements est quant à
lieu en fonction depuis octobre 1994 et compte 27 appartements.
Les projets qui animent le CJC et ses participants sont :
•
L’atelier de menuiserie la Fibre du Bois
•
Le Cirque du Monde & le Cirk’Automate
•
Les comités de la Vie communautaire et de la Vie culturelle
•
Les cuisines collectives et le jardin collectif des Ateliers à la terre
•
L’Espace Tam Tam
•
Révolution’ARTS (diffusion culturelle, vidéos et murales)
•
Un service d’accueil et de formation offrant une dizaine de programmes
alternatifs d’intégration sociale et socioprofessionnelle
•
Les soupers communautaires.
•
Le soutien de projets et d’initiatives dans le cadre du Fonds émergents
•
Les 27 unités de logement social pour les jeunes adultes
Au cours de la dernière année, le CJC a remporté le prix Coup de cœur de
l’habitation communautaire au Québec décerné par le Regroupement des OSBL
5
d’habitation du Québec, en reconnaissance de 20 ans d’expertise dans le
domaine du logement social et communautaire, ainsi que le prix Eva’s Initiatives
pour mettre fin à l’itinérance chez les jeunes, remis par Eva’s Initiatives, la
Fondation Sprott, Virgin Unite et RÉ*Génération de Virgin Mobile.
1.2 Le coordonnateur général et l’état des relations de travail
Au moment où le plan de communication est préparé, un nouveau coordonnateur
occupe le poste depuis peu. La transition n’est donc pas encore totalement
complétée.
Selon le coordonnateur, le sentiment d’appartenance des salariés est très fort,
mais surtout envers les projets, également appelés plateaux. Au fil du temps, il y
a eu quelques crises internes, mais rien de majeur et toutes ont été résolues
sans impact négatif à moyen ou long terme. Le plaisir de travailler ensemble a
toujours pris le dessus sur les malentendus.
Il est important de noter que le poste de coordination aux communications et
partenariats a subi une grande instabilité au cours des dernières années et reste
toujours difficile à combler. Ce sont donc le coordonnateur du Centre et
également les responsables de projets qui doivent assurer cet aspect du travail
également.
1.3 Les publics cibles de l'organisation
Internes
•
Membres
o Décideurs (paient une cotisation)
o Participants aux projets
o Sympathisants (ex. : une personne ressource; n’ont pas le droit de
vote)
•
Salariés coordonnateurs ou responsables de projet
6
•
Salariés
Externes
•
Partenaires (financiers : privés et publics; pour les activités : souvent des
organismes communautaires dont le CJC est membre; CSSS, etc.)
•
Entreprises qui commandent au Tam Tam café
•
Fournisseurs
1.4 Les communications de l'organisation
1.4.1 Communication externe
Tel que mentionné précédemment, le poste de responsable des communications
et des partenariats a subi une grande instabilité au cours des dernières années.
Des ressources ont occupé ce poste par période, mais l’ont quitté,
principalement en raison du salaire relativement bas.
Le coordonnateur assure donc une grande partie des tâches relevant de ce
poste, et ce, en plus de celles lui incombant. Depuis que le poste est inoccupé,
les responsables de projets doivent également assumer des tâches de
communication. Par exemple, certains produisent les communiqués de presse
annonçant leurs activités.
Ainsi, les communications externes, malgré la bonne volonté de tous, ont
inévitablement été négligées. Les derniers communiqués de presse ont été émis
lorsque le CJC s’est mérité des reconnaissances. Les autres rares occasions qui
ont généré un communiqué de presse sont lorsque le CJC s’est mérité une
subvention particulière, a lancé un nouveau projet, organisé un événement
bénéfice ou une activité spéciale. Bref, ils y sont allés à l’essentiel.
En termes de communication externe notons également les envois courriel du
menu du Tam Tam café et du programme mensuel d’activités. Ceux-ci ont
7
chacun une liste précise de diffusion. Finalement, lors du recrutement
d’employés, des affichages externes sont effectués.
1.4.2 Communication interne et problématiques
Au CJC, la communication interne est très active ! En effet, beaucoup
d’informations (invitations à des activités, nouvelles du conseil d’administration,
communiqué, etc.) sont envoyés aux différents publics internes.
Selon le coordonnateur, « le défi de s’assurer que les informations se rendent
aux bonnes personnes est perpétuel », et ce, en raison de ces problématiques :
•
Aucun outil de communication ne permet de rejoindre l’ensemble des
membres ou l’ensemble des salariés. Ils utilisent donc présentement
plusieurs stratégies pour atteindre leurs objectifs.
•
Les méthodes utilisées sont donc souvent artisanales.
•
Ils sont toujours à la recherche d’un équilibre entre la diffusion
suffisamment large des informations liées à la vie du CJC et le fait de
noyer d’informations les membres parce que pour certains, le CJC ne fait
pas suffisamment connaître ses activités et pour d’autres, trop
d’informations émanent du CJC.
Actuellement, il y a deux volets à la communication interne :
1. Les communications destinées aux membres (ce qui comprend également
les salariés)
2. Les communications destinées spécifiquement aux salariés.
1.4.2.1 Les outils de communication interne actuellement utilisés selon la
clientèle visée
Ø Pour les membres du CJC
Écho CA : publication mensuelle qui s’adresse à l’ensemble des membres et
des salariés du CJC. Son objectif principal est de diffuser les grandes lignes de
la dernière rencontre du conseil d’administration du CJC (principales décisions,
8
événements à venir, etc.). Il vise également à stimuler le sentiment
d’appartenance au CJC par une meilleure connaissance de ce qui s’y passe.
Liste d’envoi courriel : permet d’acheminer aux membres les invitations aux
assemblées générales et événements spéciaux (vernissages, activités festives,
etc.).
Liste téléphonique : lors des convocations aux assemblées générales, les
« membres-décideurs » (ceux qui ont le droit de vote en assemblée) sont
contactés par téléphone afin de s’assurer qu’ils aient reçu les informations et
documents nécessaires pour la rencontre.
Ø Pour les participants aux projets
Feuille de chou : le projet des Ateliers à la terre produit de 4 à 6 fois par année
un court journal interne. Ce journal est généralement rédigé conjointement par
des salariés et des participants et les principaux objectifs sont d’informer les
participants des décisions prises par les comités faisant partie du projet, des
activités spéciales des Ateliers à la terre, des besoins ponctuels en implication
de toutes sortes et des grandes lignes de ce qui se passe au CJC en général
Affiches : elles servent à diffuser les informations relatives aux inscriptions et
activités spéciales dans le cadre des projets/plateaux du CJC. Ces affiches sont
diffusées par courriel et se retrouvent sur le babillard au CJC.
Rencontres :
certains
projets
tiennent
des
rencontres
(régulières
ou
occasionnelles) au cours desquelles les informations sont diffusées. Dans
certains cas, ces réunions représentent la principale « plate-forme » de diffusion
de l’information.
Bouche-à-oreille : ce moyen de communication demeure la façon privilégiée au
CJC. Certains projets ne misent d’ailleurs que sur ce moyen. Cette approche
9
plutôt artisanale est en lien avec les valeurs du CJC qui privilégie le contact
direct, mais dans ce cas, toujours sensiblement entre les mêmes personnes.
Le contact direct est la base des échanges au CJC. Claude Duterme mentionnait
que « D’une manière générale, nous dirons que la gestion de la communication
interne ne peut pas être déconnectée de l’existence de la stratégie globale de
l’entreprise » (Duterme, 2002 : 94). C’est pourquoi, dans nos propositions de
stratégies présentées plus tard, nous accorderons une place importante au
contact direct entre les publics internes.
Le coordonnateur a également évoqué le fait que de nombreux membres (et
même certains salariés), ne lisent pas les outils de communication (Écho C.A.,
Feuille de chou, etc.) et ne consultent pas leurs courriels. D’ailleurs, certains
n’ont pas d’adresse courriel. Le bouche-à-oreille demeure donc le moyen le plus
fiable de s’assurer que l’information se soit rendue et qu’elle ait été comprise. Ce
type de communication est généralement assuré par les agents de formation et
responsables de projet, qui sont en contact plus régulier avec les participants.
Ø Les salariés
Rencontres : il existe quelques comités composés exclusivement de salariés
(comité de coordination, comité de formation, comité d’intervention, etc.) et il
s’agit du moyen privilégié pour diffuser de l’information. Notons que les
rencontres de l’ensemble des salariés sont très rares. Ce qui fait que lorsque des
informations concernent tous les salariés, il faut généralement compter sur
d’autres moyens pour s’assurer que l’information se rende.
Courriel : le courriel est un outil de diffusion important. C’est celui qui permet de
rejoindre la plupart des salariés dans un délai acceptable. Certains courriels sont
toutefois très longs et peu de salariés prennent le temps de tout lire.
Bouche-à-oreille : à la suite des rencontres, de façon générale, les personnes
présentes doivent assurer un suivi auprès des collègues de leur projet. La
10
diffusion de l’information, souvent faite en personne, est assez inégale, et ce,
parce que certains suivis tardent à être faits, mais également parce que
d’intermédiaire en intermédiaire, l’information s’altère.
1.5 Synthèse du contexte des communications internes
Lors d’une rencontre avec le coordonnateur général du CJC, nous avons établi
les forces et les faiblesses des communications internes de l’organisation. Cet
exercice permettra par la suite d’orienter nos moyens de communication :
Tableau 1
Les forces et les faiblesses de communication interne
Forces
Faiblesses
Plusieurs échanges entre les divers
Organisation et priorisation des échanges
publics
pas claires
Sentiment d’appartenance très fort pour
Manque de sentiment d’appartenance
les salariés et membres décideurs
des membres participants
Ne vit pas souvent de crises internes et
Besoin d’outils variés
de rumeurs
2. Objectifs de communication interne
À la suite du constat général de la situation de la communication interne au CJC
et particulièrement selon les diverses problématiques et faiblesses identifiées,
nous proposons des objectifs généraux et spécifiques à atteindre pour optimiser
les échanges avec les publics visés.
Objectifs généraux
•
Augmenter le sentiment d’appartenance des membres participants
•
Créer et renforcer les liens entre les publics internes
•
Maintenir le sentiment d’appartenance des salariés et membres décideurs
11
Objectifs spécifiques
•
Instaurer un système de communication interne efficace pour l’échange
directe d’informations
•
Définir un ou des outils de communication efficaces pour tous les publics
•
Montrer la contribution de chacun à l’œuvre commune
•
S’assurer que tous les publics obtiennent les bonnes informations
Les relations créées grâce à un système de communication interne efficace sont
bénéfiques non seulement pour les gens, mais également pour l’entreprise.
La communication interne crée une relation entre l’organisation et les membres de son
personnel, elle les invite à adhérer au projet d’entreprise et renforce les liens qui les
unissent, où qu’ils soient et quels que soient leur statut, leur niveau de responsabilité et
leur localisation dans l’organigramme de l’entreprise. C’est en cela qu’elle constitue la
meilleure alliée du management et le ciment le plus efficace de la communauté de travail
toute entière (Donjean, 2006 : 13).
3. Caractérisation des publics internes
•
Membres
o Décideurs : très attachés au CJC, ont un sentiment d’appartenance
très élevé
o Participants aux projets : attachés à leur projet, mais moins au
CJC, ont déjà dit : « vous voulez qu’on s’implique dans la vie du
CJC, venez nous voir vous autres sur les plateaux »
o Sympathisants : n’ont pas droit de vote, sont par exemple, une
personne ressource
•
Salariés coordonnateurs ou responsables de projet : sont responsables
des activités de leur projet ou de leur secteur (ex. : vie communautaire),
exécutent des tâches de communication externe et interne
•
Salariés : sont en support aux coordonnateurs
12
4. L’axe de communication
L’accent sera mis sur l’importance de déterminer des procédures de
communication interne, en créant ou mettant à jour des outils adaptés aux
réalités des publics visés, favorisant ainsi leur adhésion à la cause globale et
commune du CJC.
5. Élaboration des stratégies
Les stratégies que nous proposons sont en ligne directe avec l’axe de
communication établie. De plus, elles permettent d’établir des moyens qui
répondront aux objectifs de communication.
Stratégie 1 : Développer un outil qui permettra de planifier les communications
avec tous les publics internes
Stratégie 2 : Déterminer des procédures de communication interne
À partir de ces deux stratégies, nous déterminerons des moyens qui permettront
de bonifier la communication interne de l’organisme. Christine Donjean
soulignait, à propos de la communication interne :
Sa logique est simple : créer un esprit d’entreprise, motiver les hommes, développer la
culture et les valeurs communes, favoriser la capacité de travailler ensemble, développer
à l’attention du personnel une image positive de l’organisation et enfin augmenter la
cohésion du groupe (Donjean, 2006 : 15).
Voilà ce que nos stratégies visent et que nos moyens permettront d’atteindre!
6. Choix des moyens
Les moyens présentés pour répondre aux objectifs sont en lien avec les
commentaires recueillis auprès du coordonnateur général et qui ont servi à
présenter la problématique générale de communication interne. Chacun répond
ainsi à un ou des objectifs spécifiques, qui à leur tour viennent combler les
objectifs généraux du plan.
13
Les moyens tiennent également grandement compte d’une valeur importante du
CJC soulevée par le coordonnateur : le contact direct.
6.1 Embauche d’une ressource responsable des communications
o Responsable : Coordonnateur général
o Objectif
spécifique
visé :
Définir
et
instaurer
un
système
de
communication interne efficace pour l’échange directe d’informations
Bien que le CJC émette des réserves à ce sujet, il s’avère essentiel d’embaucher
une ressource responsable des communications, et ce, dans le but de répondre
à plusieurs objectifs relatifs à ce domaine. Ce plan se concentrant sur le thème
des communications internes, voici les avantages qu’apportera cette initiative :
-
Permettre aux coordonnateurs et aux responsables de projets de remplir
les tâches de gestion propre à leur secteur (ils n’auraient plus à essayer
de faire des communications en plus de tout le reste).
-
Établir des règles de communication interne (qui, dit quoi, à qui, de quelle
façon et quand)
-
Établir des standards pour les communications internes (montage du
journal interne, présentation PowerPoint, etc.)
Advenant le cas où une embauche à court terme s’avérerait impossible, une
entente avec une entreprise de communication émergente pourrait être une
alternative intéressante. En effet, celle-ci, en échange de visibilité dans les
locaux du CJC et auprès de ses membres pourrait être intéressée à remplir un
mandat ponctuel.
6.2 Élaborer et diffuser un calendrier annuel des communications
internes
o Responsable : Responsable des communications en collaboration avec
le comité de coordination
14
o Objectif
spécifique
visé :
Définir
et
instaurer
un
système
de
communication interne efficace pour l’échange directe d’informations
o Récurrence : Annuelle
o Diffusion : Tous les publics internes
Le calendrier des communications internes permettra d’abord à l’équipe de
coordination de planifier les activités de communication interne qui se
dérouleront au cours de la prochaine année. De plus, grâce à lui, les publics
internes du CJC connaitront en début d’année tout ce qui se passera. Ils
pourront réserver leur agenda d’avance, augmentant ainsi les chances de
participation.
Le calendrier devrait être élaboré en décembre pour l’année qui suivra. Les
éléments à inclure dans cet outil sont :
o Les activités du CJC (qui constituent une excellente occasion de se
réunir et échanger, en plus d’en apprendre davantage sur d’autres
employés)
o Les diverses réunions : des coordonnateurs, de tous les employés, du
conseil d’administration, etc.
6.3 Réunions générales de tous les publics internes avec le
coordonnateur
o Responsable :
Coordonnateur
général
et
responsable
des
communications
o Objectifs spécifiques visés : Définir et instaurer un système de
communication interne efficace pour l’échange directe d’informations,
montrer la contribution de chacun à l’œuvre commune, s’assurer que
tous les publics obtiennent les bonnes informations
o Récurrence : Environ aux six semaines et s’intégrera aux assemblées
générales
15
Il sera de la responsabilité des responsables de projets de s’assurer que leurs
participants soient présents. Un besoin important que combleront les réunions
générales est la transmission des mêmes informations à tous les publics. Les
sujets de ces rencontres seront d’intérêt général et ayant une portée à plus long
terme telles que :
-
Les nouvelles du CJC et des projets (faire intervenir les responsables et
participants)
-
Les bons coups effectués par les gens des projets
-
Les activités à venir
-
Des informations supplémentaires concernant les décisions du conseil
d’administration
Il sera important d’y partager les bonnes comme les mauvaises nouvelles. Dans
ce dernier cas, le coordonnateur général devra inclure un peu plus de détails que
lors des communications avec les publics externes. Cette pratique démontrera
toute l’importance accordée aux publics internes. La période de questions sera
également primordiale pour que les gens sentent qu’ils ont une place dans ces
rencontres.
Finalement, vu le nombre important de personnes touchées, la rencontre pourrait
être faite à deux moments différents, ce qui permettrait de s’adapter aux publics.
Par contre, chaque rencontre ne devrait pas durer plus d’une heure, période audelà de laquelle l’attention des gens diminue.
6.4 Réunions des coordonnateurs et responsables de projet avec le
coordonnateur général
Ces rencontres se déroulent une fois par mois et doivent être maintenues.
6.5 Réunion d’équipe, par projet
o
Responsable : Coordonnateurs de projet
o
Objectifs spécifiques visés : Définir et instaurer un système de
communication interne efficace pour l’échange directe d’informations,
16
définir un ou des outils de communication efficaces pour tous les
publics, s’assurer que tous les publics obtiennent les bonnes
informations
o
Récurrence : Une fois par semaine ou par deux semaines, selon les
réalités du projet
o
Contenu : Mise à jour concernant leur projet et suivi du comité de
coordination
Le coordonnateur général soulignait que la plupart des projets tiennent ces
rencontres, mais aucune règle n’est établie quant à la récurrence. Le calendrier
annuel des communications internes permettra de planifier ces rencontres et
assurer une présence des participants.
6.6 Tournée du coordonnateur général sur les plateaux des projets
o Responsable : Coordonnateur général (s’il n’est pas disponible pour
une tournée, déléguer cette visite au coordonnateur de la vie
communautaire)
o Objectif général visé : Augmenter le sentiment d’appartenance des
membres participants
o Récurrence : Une fois par semaine idéalement, sinon une fois par deux
semaines, en alternant les projets visités d’une fois à l’autre
Contrairement aux autres moyens de communication, celui-ci répond davantage
à un objectif général précédemment identifié. Nous avons considéré important
d’inclure un tel moyen de rejoindre les publics internes puisque la demande est
venue spécifiquement d’eux. Lorsque ces gens verront que leurs commentaires
ont été pris en compte, ils se sentiront importants pour l’organisation et leur
sentiment d’appartenance grandira.
6.7 Un journal interne
o Responsable : Responsable des communications
17
o Objectifs spécifiques visés : Définir un outil de communication efficace
pour tous les publics, montrer la contribution de chacun à l’œuvre
commune, s’assurer que tous les publics obtiennent les bonnes
informations
o Récurrence : Hebdomadaire ou aux deux semaines, selon les périodes
o Contenu : Rappel des activités à venir, nouvelles ponctuelles, bons
coups
o Distribution : Par courriel et une version imprimée au CJC et par projet,
pour consultation sur place
o Note : Devra intégrer le contenu de l’Écho C.A. et de la Feuille de chou
Le journal d’entreprise est chargé de fournir de l’information sur l’entreprise de manière à
ce que la gestion interne en soit améliorée. Dans ce cadre, le sentiment d’appartenance,
la reconnaissance du bien-fondé des décisions et du mode de fonctionnement, la
généralisation d’une « culture d’entreprise » et l’amélioration continue de l’image interne
constituent des objectifs universellement assignés au journal d’entreprise (DUTERME,
Claude, 2002 : 87).
Le journal interne est un outil précieux de communication. En plus de permettre
la transmission d’informations uniformes à tous les publics, il s’adapte aux
disponibilités de ces derniers pour en faire la lecture.
Le journal du CJC permettra de diminuer de façon importante le nombre de
courriels envoyés à tous les publics internes. En termes de logistique, les
nouvelles seront envoyées au responsable des communications qui s’occupera
de les adapter, les placer dans le montage du journal et d’envoyer celui-ci aux
publics internes.
Et pourquoi ne pas faire un concours interne pour déterminer le nom du journal!
Une autre belle façon d’augmenter le sentiment d’appartenance.
6.8 Développer un guide d’accueil pour les nouveaux salariés
o Responsable :
Coordonnateur
général
et
responsable
des
communications
18
o Objectifs spécifiques visés : Montrer la contribution de chacun à l’œuvre
commune, s’assurer que tous les publics obtiennent les bonnes
informations
o Récurrence : À l’arrivée de chaque nouveau salarié
Cet outil permettra à tous les salariés, au moment de leur embauche, d’obtenir
des informations uniformes et complètes concernant le CJC.
o Informations générales : historique, valeurs, heures d’ouvertures, etc.
o Informations spécifiques : projets
Le format peut être très simple, soit un feuille 8 ½ X 11 pouces pliées en deux.
Cela permettrait au CJC d’imprimer uniquement les copies nécessaires et
effectuer facilement des corrections au besoin.
6.9 Règles pour l’envoi de courriel à tous
o Responsable : Responsable des communications
o Objectif
spécifique
visé :
Définir
et
instaurer
un
système
de
communication interne efficace pour l’échange directe d’informations
L’une des principales problématiques identifiées au départ était la quantité
importante de courriels émanant du CJC. Avec les outils présentés pour la
diffusion des informations aux publics internes, le nombre d’envoi s’adressant à
tous diminuera. En effet, les activités et les nouvelles d’intérêt général
bénéficieront dorénavant d’autres tribunes.
L’usage des courriels s’adressant à tous devra maintenant être réservé pour les
urgences. C’est à la personne responsable des communications de faire
respecter cette règle et la faire connaître via le journal interne et les rencontres
générales du coordonnateur. Advenant le cas où quelqu’un contreviendrait à la
directive, la ressource devra entrer en contact avec elle et lui rappeler les autres
moyens de communication interne.
19
L’envoi de courriels d’information destinés aux groupes de contacts externes du
CJC devra également être supervisé par la personne responsable des
communications, et ce, afin d’éviter une surcharge nuisant à l’efficacité de
transmission d’information.
7. Commentaires concernant des outils déjà en place
•
Liste téléphonique : ce moyen doit être conservé pour rejoindre les
membres décideurs et les informer de la prochaine réunion du conseil
d’administration.
•
Affiches : le contenu des affiches pourra maintenant être diffusé dans le
journal interne plutôt que par courriel. Quelques copies imprimées
pourront par contre être installées au CJC et dans les locaux des projets.
8. Budgétisation et programmation
Budget
La majorité des moyens précédemment identifiés exigent des investissements
mineurs en dollars, mais important en temps. En effet, il n’y a que le premier
moyen, soit l’embauche d’une ressource aux communications, qui représente
une dépense importante.
Par contre, si l’on calcule tout le temps investi par les gens du CJC qui tentent de
pallier à l’absence d’une ressource aux communications, nous pourrions être
surpris du retour sur l’investissement.
Avec
une
ressource
aux
communications,
les
coordonnateurs
et
les
responsables de projet auront maintenant davantage de temps à consacrer aux
communications internes, contribuant ainsi au sentiment d’appartenance des
publics internes et à la création de liens entre eux.
20
Programmation
La programmation de la diffusion des moyens se fera à l’aide du calendrier
proposé en annexe. Celui-ci se veut un modèle simple, mais efficace, qui pourra
évidemment être adapté.
Il est par contre recommandé de rapidement compléter ce calendrier annuel qui
orientera ensuite toutes les activités à venir.
9. Contrôle des moyens et évaluation
9.1 Sondage aux employés à l’embauche et aux membres lors de leur
adhésion
o Afin d’obtenir leur vision des communications internes et leurs
propositions (les gens arrivent souvent avec un bagage et une
expérience qui pourrait servir au CJC).
9.2 Présentation du calendrier des communications internes aux
salariés et membres actuels
o Permettra d’adapter l’outil
o Les gens se sentiront impliqués et risquent ainsi de s’approprier
davantage l’outil, donc de l’utiliser et respecter les étapes incluses
o Annonce d’une évaluation à venir après six mois et après un an :
permettra aux gens de noter leurs commentaires
9. 3 Récupération des commentaires lors des rencontres du
coordonnateur avec tous les salariés et les membres
o Permettra de réajuster le tir des présentations (sujets)
o Contribuera aussi au sentiment d’appartenance de tous
21
9.4 Après six mois et après une année complète de mise en œuvre
des moyens, effectuer un sondage anonyme auprès des salariés et
des membres
o Permettra de réajuster le tir
o Contribuera aussi au sentiment d’appartenance de tous
10.
En résumé
La priorisation de l’embauche d’une ressource, la planification des actions,
l’adaptation d’outils, l’établissement de règles et la consultation auprès des
publics grâce aux moyens présentés dans ce plan permettront d’atteindre les
objectifs de communication interne identifiés par le CJC. Parallèlement à cela,
soulignons que des communications internes efficaces entraineront sans doute
une augmentation de la participation aux activités et projets, contribuant ainsi au
besoin d’affaires du CJC.
22
Bibliographie
DUTERME, Claude (2002). La communication interne en entreprise. Bruxelles,
Éditions Boeck Université
DONJEAN, Christine (2006). La communication interne. Belgique, Éditions des
CCI SA
23