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Vision 2011-2015
« L’excellence des soins personnalisés aux patients
et la qualité de son milieu de travail, de son
enseignement et de sa recherche font de Montfort
l’hôpital de choix. »
er
1 avril 2013
Ce document a pour objectif de guider les hôpitaux publics dans leurs démarches afin de satisfaire aux exigences du plan d'amélioration de
la qualité dans la Loi de 2010 sur l’excellence des soins pour tous (LEST). En dépit de nos efforts et de nos soins dans la préparation de ce
document, celui-ci ne saurait être considéré comme une référence juridique; en effet, au besoin, les hôpitaux doivent consulter leurs
conseillers juridiques, leurs conseillers en gouvernance et d'autres conseillers appropriés pour concevoir leur plan d'amélioration de la
qualité. De plus, les hôpitaux peuvent choisir de concevoir leur propre plan d'amélioration de la qualité selon un format et un contenu
différents, à condition de satisfaire aux exigences stipulées dans la LEST et de présenter à Qualité des services de santé Ontario une
version de ce plan sous la forme décrite aux présentes.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
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Aperçu du plan d’amélioration de la qualité de notre
organisme
Voici une histoire qu’une patiente a racontée dans une lettre adressée à Montfort et qui démontre
comment le personnel vit les valeurs de l’Hôpital au jour le jour et démontre son souci pour la qualité et
la sécurité des patients :
« À l’automne dernier, j’ai été admise pour la première fois à Montfort. Je devais subir une chirurgie. Dès mon
arrivée, j’ai été accueillie par une bénévole souriante qui me donna des directions claires pour me rendre au bloc
opératoire. Rendue au bloc, j’ai été accueillie chaleureusement par la préposée et ensuite par l’infirmière. Elle me
renseigna sur le temps d’attente, le déroulement et les étapes à suivre avant l’opération. Les directives étaient
claires, précises et données d’une façon respectueuse.
J’ai enfilé les 2 jaquettes et l’infirmière est ensuite venue prendre mes signes vitaux et commencer mon
intraveineuse. Elle me couvrit de 3 couvertures chaudes. Un confort physique et psychologique s’installa
immédiatement. Les techniques des infirmières étaient sans faute et des plus professionnelles. Étant moi-même
enseignante en soins infirmiers, je suis en mesure d’évaluer la qualité des soins.
J’ai ensuite attendu une quinzaine de minutes pour le médecin et l’anesthésiste. Pendant ce temps, j’ai pu
observer que les lieux sont très propres et les objets bien rangés et que les infirmières se lavent les mains entre
chaque client.
Les médecins sont arrivés et m’ont demandé si j’avais des questions ou des soucis. J’ai pu communiquer mes
inquiétudes concernant l’anesthésie et on a pris le temps nécessaire pour répondre à mes questions. On m’a
aussi présenté quatre étudiantes en médecine qui seront présentes durant la chirurgie et j’ai trouvé ce geste très
délicat de leur part; ça démontre une marque de respect envers le patient.
Un porteur m’a conduite dans la salle d’opération et s’assura de me couvrir de 2 nouvelles couvertures chaudes,
car le corridor, m’a-t-il dit est très froid. J’ai apprécié la chaleur réconfortante. Ce sont des petites attentions
comme celle-là qui font toute la différence. À l’entrée de la salle d’opération, l’infirmière me demande de
m’identifier tout en vérifiant mon bracelet. Elle me demande quelle chirurgie je devais subir et s’assura que j’étais
bel et bien la bonne patiente. Je me suis sentie en toute sécurité et n’ai ressenti aucune anxiété relativement à la
chirurgie. Le personnel infirmier fut très attentif et compétent à la salle de réveil et ensuite à l’étage.
Ma lettre concernant mon séjour à Montfort a pour but de démontrer qu’il n’y a eu aucun bris dans la chaîne de
soins reçus et que chacune des étapes fut respectée aboutissant à une expérience très positive. Je peux vous
assurer sans équivoque que votre hôpital atteint bel et bien les objectifs d’une institution sécuritaire, humanitaire,
efficace, professionnelle et digne d’un cinq étoiles. »
•
Vue d’ensemble :
Le plan stratégique 2011-15 de l’Hôpital Montfort définit clairement les résultats que nous
entendons réaliser et comprend un axe dédié spécifiquement à l’amélioration continue de la qualité
des soins et du rendement optimal des services cliniques, en s’appuyant sur les valeurs de
compassion, de respect, d’engagement et d’excellence.
Le conseil d’administration doit s’assurer de la prestation de soins sécuritaires et des services de
qualité. Il voit à la mise en place d’un cadre de la qualité comprenant des méthodes pour évaluer la
démarche qualité. À cet effet, il mandate le conseil sur la démarche qualité (CDQ) de recueillir des
informations objectives pour déterminer dans quelle mesure la qualité des soins, la sécurité des
patients et la gestion des risques se conforment aux exigences règlementaires et aux normes
d'Agrément Canada.
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Le CDQ mesure l’efficacité et l’efficience à partir d’indicateurs de qualité fiables et valides et il
s’assure d'appuyer la vision, la mission et les valeurs de l’Hôpital Montfort. Le CDQ doit s’assurer
du développement du plan d’amélioration de la qualité (PAQ) et doit évaluer les résultats du PAQ
par des rapports d’étapes. Il doit ensuite soumettre ses recommandations au conseil
d’administration.
L’Hôpital Montfort a adopté la définition et les dimensions de la qualité d’Agrément Canada : « La
qualité est le degré d’excellence ou la mesure sur laquelle un organisme répond aux besoins des
clients et surpasse leurs attentes ». Cette définition s’appuie sur huit dimensions qui définissent la
qualité selon un axe bien précis :
Dimension qualité
Accent sur la population et
intégration des soins
Accessibilité
Sécurité des patients
Milieu de travail
Approche centrée sur le client
Efficacité
Efficience
Continuité des services
Explication
Travailler avec les collectivités pour prévoir les besoins
et y répondre
Offrir des services équitables, en temps opportun
Assurer la sécurité des gens
Favoriser le bien-être du milieu de travail
Penser d’abord aux clients et aux familles
Faire ce qu’il faut pour atteindre les meilleurs résultats
possible
Utiliser les ressources le plus adéquatement possible
Offrir des services coordonnés et non interrompus
En tenant compte des leçons apprises au cours de l’élaboration et du suivi du PAQ 2011-12,
l’hôpital a mis sur pied un comité permanent du plan d’amélioration de la qualité (CPAQ). Ce
comité fait le lien entre les équipes qualité des différents secteurs et la direction de l’hôpital. Le
mandat du CPAQ est de faciliter la planification, l’élaboration, la coordination, la priorisation,
l’implantation, la surveillance et l’évaluation des initiatives d’améliorations de la qualité de l’hôpital
par une approche concertée, en ligne avec les orientations stratégiques en matière de gestion
intégrée de la qualité, des risques et de la sécurité des patients.
Le CPAQ fournit un forum institutionnel pour l’intégration et la coordination de toutes les activités
reliées à la gestion continue de la qualité, des risques et de la sécurité des patients. Le CPAQ est
un forum interdisciplinaire comprenant des leaders administratifs, cliniques et médicaux provenant
des équipes qualité et des représentants de plusieurs secteurs de l’hôpital.
•
Les objectifs d’amélioration de la qualité et les cibles à atteindre :
Montfort a aligné ses cibles avec celles du plan stratégique de l’hôpital. L’hôpital a choisi des cibles
plus ambitieuses et réalisables qui représentent un défi et permettent d’obtenir de meilleurs
résultats. Le choix des cibles est fondé sur l’algorithme suivant :
-
Le meilleur résultat en théorie (ex. 100 % ou 0)
Au moins l’équivalent au meilleur résultat obtenu;
Réduire ou éliminer le gaspillage (ex. 50 %);
Médiane ou moyenne;
L’équivalent de l’amélioration atteint ailleurs.
Les objectifs ayant la priorité 1 sont ceux dont le rendement actuel n’a pas atteint l’objectif à plus
long terme et qui nécessitent des améliorations importantes, le rendement est conforme aux
priorités du plan stratégique et la rémunération des cadres supérieurs est associée au rendement
obtenu.
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Thèmes
Sécurité des
patients
Objectifs
Augmenter de 8 % le
pourcentage d’observation du
personnel (comprenant le
service d’urgence) se
conformant aux pratiques
d’hygiène des mains avant un
contact avec un patient, d’ici le
31 mars 2014 – cible de 85 %
Idées de changement
•
•
•
•
•
•
Réduire le taux des maladies
associées au Clostridium difficile
(MACD) contractées à Montfort
de 0.27 à 0.23 par 1000 jours
patients
•
•
•
•
Réduire le nombre de plaies de
pression à 4,9 %
•
•
Réduire de 20 % le nombre de
chutes et minimiser l'impact des
chutes chez les patients
hospitalisés, passant de 4,56 %
à 3,65 %
•
Améliorer de 5% passant de 51
à 48 jours de thérapie par 1000
jours présences utilisant certains
antibiotiques (méropénem IV,
pipéracilline-tazobactam IV,
vancomycine IV, ciprofloxacine
IV) utilisés aux soins intensifs.
•
•
•
•
•
•
Efficacité
Réduire de 100 à 90 le ratio
normalisé de mortalité
hospitalière – décès évitables
dans l’hôpital.
•
Améliorer la satisfaction du
personnel en réduisant de 33,9
% à moins de 20,3 % le taux de
•
•
•
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Prévoir des activités de sensibilisation lors de la journée
internationale de l'hygiène des mains, le 5 mai 2013;
Bonifier les stratégies de communication par le biais de
messages audio visuels (affiches, brochures, écrans) au sujet
de l'hygiène des mains dans les secteurs publics visés
(entrées, ascenseurs, salle d'attente, présentoirs);
Revoir l’échantillonnage des observations en développant un
nouveau plan détaillé pour le nombre d’audits à compléter et
ce, selon la performance des secteurs au cumulatif mars 2013;
Produire et circuler des rapports mensuels pour les secteurs
moins performants afin d’identifier les écarts et continuer la
diffusion des rapports trimestriels pour l’ensemble de
l’organisation;
Former un groupe de travail interprofessionnel – une
représentation du personnel de première ligne, gestionnaire,
éducatrice clinique et prévention des infections – afin de revoir
le plan d’action, les résultats et d’identifier des nouvelles idées
de changements;
Continuer l’élaboration et la mise en œuvre des exercices de
simulation, qui inclut l'hygiène des mains aux simulations en
laboratoires.
Compléter la revue des cas de MACD pour les deux dernières
années afin d’évaluer les facteurs de risques et les tendances;
Développer un indicateur de performance pour le nettoyage de
l'environnement;
Effectuer un suivi pharmaco-thérapeutique pour tous les
patients admis qui ont une culture de selle positive pour le
MACD;
Explorer la possibilité d’implanter un programme de
transplantation fécale. Les récidives suite aux infections au
MACD sont fréquentes.
Améliorer les connaissances des professionnels dans la
prévention, le traitement et l'éducation aux patients sur les
plaies de pression en renforçant la conformité aux pratiques
exemplaires;
Rapporter les plaies de pression par le biais du nouveau
système électronique de déclaration et gestion des incidents.
Évaluer le programme de contention et cibler des interventions
pour réduire le taux d’utilisation;
Minimiser l’impact des chutes (préjudices) chez les patients
hospitalisés;
Installer des alarmes de lit intégrées dans les secteurs plus à
risques (p. ex. médecine et chirurgie).
Effectuer des tournées d’antibiothérapie deux fois par semaine
pour les patients aux soins intensifs;
Effectuer un projet de recherche sur la gérance des
antimicrobiens à l’Hôpital Montfort;
Développer une directive médicale afin de permettre aux
pharmaciens de demander des tests de laboratoire et d'ajuster
la dose d'antibiotiques ciblée;
Mettre en œuvre un plan de formation et de communication
sur le programme de gérance des antimicrobiens à l'Hôpital
Montfort.
Revoir les pratiques exemplaires – réf. Document émis par le
groupe expert sur l’insuffisance cardiaque congestive (ICC) de
Qualité des soins de santé Ontario et du ministère de la Santé
et des Soins de longue durée – pour les pratiques
recommandées pour l’ICC et qui comprend les indicateurs de
mesure de rendement. L’ICC est associée à des taux de
mortalité élevés et est la principale cause d’hospitalisation
chez les personnes âgées de l’Ontario avec 80% de la cohorte
âgée de 65 ans et plus.
Optimiser le processus de l’accueil et de l’intégration;
Déployer un programme d'intégration structuré;
Intégrer les composantes de la reconnaissance
Priorité
1
2
2
2
1
2
2
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Thèmes
Objectifs
Idées de changement
départs volontaires des
infirmières et infirmiers autorisés
ayant moins d’une année de
service. Réduction de 40%.
Accessibilité
Améliorer de 20 % la durée du
temps d’attente en salle
d’urgence au 90e pour patients
admis (CTAS 1 1-3) de 25,9
heures à 20,7 (mesuré par un
maximum de temps passé en
salle d’urgence pour 9 patients
sur 10).
organisationnelle.
•
•
•
•
•
•
Approches
centrées sur les
patients
Réduire de 344 à 196 jours la
durée du temps d’attente pour
les arthroplasties du genou :
Temps d'attente au 90e
percentile pour remplacement
de genou.
Augmenter de 79,6 % à 85 %
Le pourcentage des patients
hospitalisés qui
« recommanderaient l’Hôpital
Montfort à leur famille et leurs
proches ».
•
•
•
•
•
Augmenter de 70,1 % à 75 % le
pourcentage des patients vus à
l’urgence qui
« recommanderaient Montfort à
leur famille et leurs proches
(urgences) ».
•
•
•
•
Priorité
Mettre en place un appareil I-Stat pour la lecture de résultats
de laboratoire (Point of Care Testing) pour faciliter une prise
de décision clinique plus rapide;
Implanter le système de traceur (tableau électronique) pour
une meilleure gestion du flot des patients;
Transférer les patients « ambulants » à l’étage dans un
fauteuil roulant au lieu d’une civière, à moins d’exception;
Revoir le processus d’évaluation initiale avec le médecin et le
niveau de ressources humaines requises pour adresser les
CTAS 1 à 3;
Viser une moyenne de 4 congés par jour pour assurer une
disponibilité de lits en médecine;
Réduire le nombre d’insertion de sonde urinaire pour les
patients à l’urgence.
Mettre en place un outil de simulation pour prédire l’évolution
des temps d’attente au 90e percentile selon les cas cédulés
pour la chirurgie par rapport à ceux qui n’ont pas de date de
chirurgie;
Assurer l’assignation optimale de temps opératoire électif
disponible pour les cas qui attendent le plus longtemps.
Pour chaque secteur, continuer à améliorer la satisfaction des
patients en mettant l'accent sur les trois plus bas résultats de
satisfaction avec la plus forte corrélation selon le rapport
trimestriel de NRC Picker 2
Poursuivre les tournées de qualité par les gestionnaires
cliniques selon les indications de l'approche
transformationnelle
Déployer les suivis téléphoniques post-congé dans le secteur
de médecine et chirurgie
Effectuer un sondage téléphonique auprès des patients qui
sont partis de l’urgence sans être vue par le médecin afin de
connaître les raisons, identifier les tendances et les thèmes et
apporter des améliorations;
Bonifier les tournées de satisfaction avec les patients à
l’urgence;
Rehausser l’enseignement au congé et favoriser le transfert
des informations requises pour une meilleure continuité de
soins (p.ex. qui appeler avec des questions suivant une visite
à l’urgence).
1
2
1
2
Concordance et intégration avec les autres processus de planification :
En mars 2013, le conseil d’administration de l’Hôpital Montfort, sur la recommandation du conseil
de la démarche qualité, a adopté un cadre de référence sur la Gestion intégrée de la qualité dans le
but d’atteindre les objectifs fixés. Ce cadre, un modèle conceptuel, s’appuie sur les écrits récents et
favorise l’intégration du processus d’amélioration continue de la qualité. Ce cadre de référence
contribue à l’intégration des différents types de qualité dans un partenariat entre l’équipe
interprofessionnelle et l’équipe périsoignante avec les patients et leurs proches. Il définit également
les piliers de réussite à la gestion intégrée de la qualité.
Le cadre a été conçu pour le contexte particulier de l’Hôpital Montfort et présente l’ensemble des
éléments reconnu dans le domaine de la gestion intégrée de la qualité. Ce document présente le
1
2
CTAS: Canadian Triage and Acuity Scale – échelle canadienne de triage et de gravité
NRC Picker: firme qui administre nos sondages de satisfaction des patients
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but et les objectifs du cadre, suivi des définitions pertinentes et expose les concepts de la qualité
ainsi que leur évolution 3. Les cinq composantes principales du cadre : soit la démarche
d’amélioration continue de la qualité, les types de qualité, les différents écarts, les indicateurs et les
piliers de condition de réussite sont ensuite expliqués.
Cadre de référence : Gestion intégrée de la qualité à l’Hôpital Montfort
Tout le personnel de l’hôpital a un rôle important à jouer dans l’atteinte des résultats du PAQ. Au
cœur de la gestion intégrée de la qualité, se trouve la méthodologie PDCA (planifier, développer,
contrôler et ajuster/améliorer) 4 qui est un modèle reconnu scientifiquement et utilisé mondialement.
3
À titre de référence, les détails concernant le cadre de référence de la gestion intégrée de la qualité (en français seulement)
se trouvent sur le site Web de l’Hôpital Montfort www.hopitalmontfort.com
4
En anglais : Method PDSA (Plan, Do, Study and Act)
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Processus de mise en œuvre « Diagramme PEÉA »
Le PAQ s’harmonise avec le plan stratégique 2011-2015 de l’Hôpital Montfort ainsi qu’avec le cycle
de planification opérationnelle. Pour atteindre notre vision « L’excellence des soins personnalisés
aux patients et la qualité de son milieu de travail, de son enseignement et de sa recherche font de
Montfort l’hôpital de choix », notre plan stratégique 2011-2015 met l’accent sur cinq axes
stratégiques
•
•
•
•
•
L’amélioration continue de la qualité des soins et du rendement optimal des services cliniques
Le rehaussement de la performance organisationnelle
La promotion d’un milieu de travail sain
Le renforcement des liens avec les partenaires et les communautés
Le développement de l’identité universitaire
Nous avons identifié des résultats stratégiques et intermédiaires sous chacun des cinq axes. Le
plan de mise en œuvre prévoit des initiatives qui viennent appuyer la réalisation du plan
stratégique; par exemple le choix de la firme Studer (www.studergroup.com) pour nous
accompagner dans notre transformation et dans l’atteinte de l’excellence, la mise en œuvre d’un
cadre de responsabilisation, la mise en œuvre du plan de ressources humaines intégré et la
poursuite de la reconnaissance officielle de centre hospitalier universitaire par le gouvernement de
l’Ontario.
En plus, nous avons élaboré un cadre de mesure du rendement du plan stratégique qui contient
l’atteinte des cibles du PAQ comme une mesure pour évaluer deux résultats du plan stratégique
soit :
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•
•
Le système d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité produit le rendement
attendu
L’émergence marquée d’une culture axée sur la performance, la qualité et la
responsabilisation
De la planification stratégique découle notre cycle de planification opérationnelle intégrée qui
comprend plusieurs plans notamment :
•
•
•
•
•
•
•
Plan d’exploitation – pour appuyer les initiatives identifiées dans les autres plans – et l’Entente
de responsabilisation des services hospitaliers avec le Réseau local d’intégration des services
de santé (RLISS) de Champlain et les ententes avec Action Cancer Ontario et toutes autres
ententes envers lesquelles nous avons des obligations financières ou des indicateurs de qualité
à respecter;
Plan de main-d'œuvre des ressources humaines;
Plan de main d’œuvre médical;
Plan des systèmes d’information;
Plan de communication;
Plan d’immobilisation et d’acquisition d’équipement;
Plan de développement professionnel continu.
Le PAQ s’inscrit dans le continuum de la qualité et le cycle d’Agrément Canada. Des initiatives
d’amélioration du PAQ contribuent à la conformité aux normes d’agrément et aux pratiques
opérationnelles requises.
•
intégration et continuité des soins :
Dans son plan stratégique 2011-15, l’Hôpital Montfort a clairement identifié un axe stratégique
concernant le renforcement de nos liens avec les partenaires et les communautés afin d’améliorer
l’efficacité du continuum des services de santé dans la région de Champlain et dans la
francophonie ontarienne.
Les initiatives suivantes commenceront ou se poursuivront en 2013-2014 :
•
•
•
La planification des besoins à long terme de la population desservie par Montfort – nous avons
fait le choix d’un fournisseur de service pour nous accompagner dans l’identification des
besoins populationnels; ensuite, nous allons procéder à l’élaboration d’un plan maître pour
l’Hôpital;
Création d’un groupe de travail pour trouver les barrières à la fréquentation des services de
l’Hôpital par la communauté francophone et élaboration de stratégies pour augmenter la
fréquentation;
L’élaboration d’un cadre de référence pour la participation citoyenne comprenant un plan de
mise en œuvre pour la création d’un Conseil des usagers.
Montfort aligne plusieurs de ses initiatives sur les priorités provinciales comprises dans le Plan
d’action 2012 et celles identifiées au Plan de service de santé intégré 2013-2016 du RLISS
Champlain, dont les suivantes :
•
La participation au programme « Chez soi avant tout » pour réduire le nombre de patients
« Autres niveaux de soins »;
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•
•
•
Le début des discussions avec les partenaires en santé mentale et le RLISS de Champlain afin
d’actualiser, dans sa forme intégrale, le programme fonctionnel en santé mentale;
La participation au comité directeur de « l’évaluation des besoins et de la capacité en santé
mentale et toxicomanie du RLISS de Champlain »;
Le développement d’une structure pour ancrer la stratégie « Hôpital adapté aux personnes
âgées » et rapport au RLISS des activités de cette stratégie.
Montfort initie et participe à des partenariats utiles à l’amélioration du continuum de soins et à
l’augmentation de son efficacité. Les partenariats suivants sont en cours :
•
•
•
•
•
•
•
Montfort est un partenaire de l’Association des laboratoires régionaux de l’Est de l’Ontario;
La participation au Programme régional de soins à la mère et au nouveau-né de Champlain;
La transmission des données exigées aux Centres de coordination régionaux sur le diabète;
La participation au comité directeur sur les services d’urgence / ANS de Champlain et le
Programme gériatrique régional de l’Est de l’Ontario;
La participation aux plans régionaux sur les soins palliatifs, le programme orthopédique
(COPPI) et le plan régional de télémédecine;
La participation aux initiatives régionales de la cybersanté dont le projet Champlain Association
of Meditech Partners (CHAMP) qui contribuera à améliorer les soins aux patients – décision de
rehausser notre plateforme technologique à Meditech 6
Collaboration avec le RLISS de Champlain pour le développement de la phase I du Carrefour
de la santé familiale d’Orléans, une approche novatrice d’intégration des soins de santé
primaire.
Montfort entend collaborer activement en collaboration avec ses partenaires au développement
d’un maillon santé sur son secteur géographique et appuyer les maillons santé dans les autres
territoires adjacents.
•
Réforme du financement du système de santé :
Montfort a préparé son plan d’exploitation 2013-2014 en tenant compte de la nouvelle formule de
financement des hôpitaux adoptée par le ministère de la Santé et des Soins de longue durée.
L’allocation globale de base a été calculé au même montant que celle de 2012-13 moins les
montants des nouvelles procédures pour les actes médicaux fondés sur la qualité (AMQ) 2013-14.
Concernant l’allocation du modèle d’allocation fondé sur la santé (MAS), Montfort utilise la règle
maximale d’atténuation de la non-performance de 2 %.
Les AMQ sont des groupes de services destinés à des types précis de patients ayant besoin de
soins similaires. Elles offrent aux fournisseurs de services de santé l’occasion de partager des
pratiques exemplaires qui déboucheront sur une amélioration de la qualité et la rentabilité du
système.
Au cours de l’année 2013-14, Montfort se conformera aux normes provinciales concernant les
AMQ. Il mettra sur pied des groupes de travail axé sur la conformité aux pratiques exemplaires.
Les AMQ sont :
-
Arthroplastie complète de la hanche (en cours en 2012-13);
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•
Arthroplastie complète du genou (en cours en 2012-13);
Chirurgie de la cataracte (en cours en 2012-13);
Réadaptation pour arthroplastie complète de la hanche (nouveau en 2013-14);
Réadaptation pour arthroplastie complète du genou (nouveau en 2013-14);
Maladie pulmonaire obstructive chronique MPCO (nouveau en 2013-14);
Insuffisance cardiaque congestive ICC (nouveau en 2013-14);
Accident vasculaire cérébral (nouveau en 2013-14);
Colonoscopie (nouveau en 2013-14)
Défis et risques :
L’Hôpital Montfort continue le recrutement de ressources humaines nécessaires, qualifiées et
bilingues. La nature et l’intensité de l’embauche de ressources humaines augmentent la complexité
d’assurer la qualité et la continuité des soins et l’atteinte des nouveaux volumes de services.
Moyens pour mitiger les risques :
•
•
•
Une action concertée a été élaborée comprenant des stratégies de recrutement innovatrices
pour atteindre notre plan de main d'œuvre, le développement professionnel continu, la
planification des ressources humaines, l'engagement et la reconnaissance du personnel;
Un plan d’action pour réduire le nombre des départs des infirmières et infirmiers autorisés
ayant moins d’une année de service;
Réduction du taux de gravité des blessures au travail.
L’accroissement de la population âgée jumelée à l’augmentation des maladies chroniques va
occasionner une hausse de la demande de patients en attente d’un autre niveau de soins. Cette
situation cause un goulot d’étranglement qui augmente la durée des temps d’attente à l’urgence,
les délais pour les chirurgies et la diminution de l’accès aux soins. Il y a un risque de ne pas avoir
les ressources humaines disponibles et les services adaptés et intégrés dans la communauté.
Moyens pour mitiger les risques :
•
•
•
•
•
Nous allons continuer l’application de la méthodologie LEAN fin de l’exploiter à travers tout
l’hôpital;
Nous allons continuer nos collaborations avec nos partenaires à la recherche de solutions
pour aiguiller les patients vers les services et le milieu de vie le mieux adaptés à leurs
besoins et réduire le nombre de patients en attente d’un autre niveau de soins au niveau
régional;
Améliorer la sécurité des patients en se conformant aux meilleures pratiques et en réduisant
les infections nosocomiales et postopératoires; et
Poursuivre l’application des principes qui appuient la mise en œuvre des pratiques
exemplaires.
Le lien à la rémunération axée sur le rendement de nos cadres :
La rémunération des cadres supérieurs est liée au rendement du Plan d’amélioration de la qualité.
5 % de la rémunération du président-directeur général (PDG) et 3 % de la rémunération du
médecin-chef et des personnes se rapportant au PDG sont liées à l’atteinte des 4 cibles des
priorités de niveau 1 du Plan d’amélioration de la qualité.
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Les personnes visées par cette politique sont :
- Président-directeur général :
- Médecin-chef :
- Vice-président, Affaires universitaires :
- Vice-président, Finances :
- Vice-présidente, Planification et développement :
- Vice-président, Qualité et performance organisationnelle :
- Vice-présidente, Ressources humaines :
- Vice-présidente, Services cliniques :
- Chef de la gouvernance et conseiller exécutif :
Dr Bernard Leduc
Dr Guy Moreau
Dr André Bilodeau
M. Danny Purcell
Mme Kathy O’Neill
M. Philippe Marleau
Mme Hélène Hamilton
Mme Lucille Perreault
M. Michel Tremblay
A l’Hôpital Montfort, l’approche de rémunération liée au rendement sera alignée sur le cadre de
rémunération des dirigeants dans la province. Sous réserve des dispositions des nouvelles lois,
cette approche pourrait être modifiée afin d'assurer la conformité.
Approbation
J’ai examiné et approuvé le plan d’amélioration de la qualité de notre hôpital, et j’atteste que
notre organisme satisfait aux exigences de la Loi sur l’excellence des soins pour tous.
(Original signé par)
Alain-Michel Sékula
Président du conseil
d’administration
Hôpital Montfort
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(Original signé par)
Mona Fortier
Présidente du Conseil de la
démarche qualité
(Original signé par)
Dr Bernard Leduc
Président-directeur général
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