marketing et de segmentation de la clientèle

Une approche de
marketing et de
segmentation
de la clientèle
avec les Services de consultation
MC
Table des matières
Une approche de marketing et de segmentation de la clientèle ....................................................... 3
Partie I : Analyse ...................................................................................................................................6
Première étape : Analyse de la clientèle ...................................................................................... 6
Deuxième étape : Analyse de vos activités .................................................................................. 13
Troisième étape : Détermination des tendances du marché ....................................................... 16
Quatrième étape : Détermination des besoins et du comportement d’achat des clients .............. 19
Cinquième étape : Regroupement et documentation des constatations et conclusions ................ 21
Partie II : Identification des marchés cibles ...................................................................................... 22
Partie III : Plan de segmentation des marchés cibles ....................................................................... 23
Partie IV : Gestion du changement – Devenir un maître du changement ....................................... 30
Partie V : Conclusion ......................................................................................................................... 34
Nous vous remercions de l’intérêt que vous nous manifestez en complétant ce module des Services de consultationMC.
L’objectif des Services de consultation MC, et de ce module en particulier, est de rassembler et de compiler les données
qui vous permettront de prendre des décisions éclairées pour optimiser la gestion de vos affaires.
©2007
Compagnie d’assurance Standard Life du Canada
« Avoir le courage d’entreprendre quelque chose
est l’un des principaux facteurs de succès. »
James A. Worsham
Une approche de marketing et de segmentation de la clientèle
Le présent guide, facile
à consulter et conçu en
fonction de vos besoins,
est fondé sur des principes
éprouvés en matière de
segmentation. Nous
pensons qu’il vous
aidera à franchir chaque
étape du processus
de segmentation en
établissant les fondements
pour une stratégie de
marketing solide.
Le présent guide traitera
essentiellement de
trois éléments clés :
marketing, analyse
de la clientèle et
segmentation.
1. Analyse de la
clientèle existante,
du contexte et de
l’entreprise
2. Segmentation de
la clientèle
3. Planification et
mise en œuvre
de la stratégie de
segmentation
Introduction
Bienvenue à notre guide « Une approche de marketing et de segmentation de la clientèle ». Qu’est-ce que
la segmentation? Il s’agit du processus qui consiste à diviser sommairement un marché en
« groupes » ou segments, selon des données préétablies. Ce processus est particulièrement utile, car
les clients ayant sensiblement les mêmes caractéristiques peuvent également avoir des similitudes sur le
plan de leurs besoins et celui du potentiel commercial qu’ils représentent, sans compter qu’on pourra
vraisemblablement adopter la même approche marketing à leur endroit.
Le secteur automobile nous fournit un bon exemple de segmentation efficace. Si vous demandez
à 50 consommateurs de désigner leur modèle de véhicule préféré, vous obtiendrez probablement
50 réponses différentes. Bien entendu, si vous analysiez chaque réponse, vous seriez en mesure de
créer différents groupes ou segments selon les exigences de chaque consommateur. Vous parviendriez
à établir à peu près les segments suivants : voitures sport, 4x4, voitures de prestige et autres. Les
constructeurs de véhicules automobiles peuvent ainsi cibler des segments de marché précis selon les
avantages exprimés quant au produit, et ce, à moindre coût.
La segmentation constitue la base de votre stratégie de marketing et, accompagnée de votre plan
d’affaires, elle sert à orienter vos initiatives de marketing. La définition du marketing est assez simple. Ce
sont les techniques utilisées pour attirer et convaincre les consommateurs de faire appel à vos services.
Le marketing est en partie un art et en partie de la science. Il ne faut pas se laisser duper par la simplicité
de la définition. Le marketing est un investissement qui, s’il est fait avec sagesse, rapporte beaucoup à
une entreprise et lui permet de croître. Une stratégie de marketing vous permet de mettre en place des
plans efficaces et économiques pour rejoindre votre clientèle existante ou potentielle.
Pourquoi la segmentation?
D’abord, êtes-vous d’accord avec l’un ou l’autre des énoncés suivants?
• Plus grande est votre réussite, plus vous devez servir de clients (bien que cette situation puisse être
enviable, il arrive un point où la qualité de votre service peut en souffrir).
• Les conseillers financiers œuvrant dans le domaine depuis longtemps peuvent avoir plus de
1 000 clients.
• Les conseillers financiers sont en général des gens pressés.
• L’industrie devient de plus en plus complexe.
• Les marges bénéficiaires subissent de fortes pressions.
• Le coût des services a considérablement augmenté, notamment ces dernières années.
• Il est impossible de fournir régulièrement à tous vos clients le même service de première qualité.
Si vous êtes d’accord avec ces énoncés, vous seriez étonnés de constater que beaucoup de gens
résistent à la segmentation. Pourquoi? Voici quelques-unes des raisons les plus courantes :
• Chaque client est un bon client.
• Les conseillers financiers doivent répondre à chaque demande qui leur est faite.
• Le secret pour attirer de nouveaux clients, c’est de parler avec beaucoup de personnes susceptibles
de le devenir.
• Ce client connaît peut-être quelqu’un de riche.
• Ce client pourrait gagner à la loterie.
Standard Life
3
Services de consultationMC
Quels sont les avantages de segmenter votre clientèle?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Un consultant de la
Standard Life peut vous
aider à analyser les trois
approches et à déterminer
celle qui répond le mieux
à vos besoins.
Un regard neuf sur votre clientèle de base.
Une meilleure connaissance de votre clientèle actuelle.
Des ressources bien ciblées et une optimisation du processus d’acquisition de clients.
Une orientation davantage axée sur le client.
Une meilleure connaissance des possibilités et des priorités du marché.
Une orientation claire pour votre entreprise.
Une rentabilité accrue.
Développement de normes et de niveaux de service pour vos segments.
Clients potentiels clairement définis.
Programme de référence ciblé.
Et maintenant?
Vous êtes, nous l’espérons, un peu plus convaincu des avantages de la segmentation. Votre consultant
vous guidera maintenant tout au long du processus de segmentation. Il est primordial que vous
progressiez à votre propre rythme afin que vous tiriez vraiment ce que vous voulez du processus. Au
bout du compte, c’est vous-même qui devrez mettre en œuvre votre propre plan de segmentation. Le
temps que vous consacrez maintenant à mettre au point un plan de segmentation rigoureux portera
fruits plus tard pour vous et pour votre entreprise.
Aperçu de la segmentation
Comme pour toutes les autres approches ou techniques de gestion, il y a toujours plusieurs façons
d’obtenir le résultat souhaité. Il en va de même pour la segmentation.
Votre approche de la segmentation doit toujours répondre à vos besoins. Il existe essentiellement trois
façons d’analyser et de segmenter efficacement votre clientèle:
1. Approche ascendante
2. Approche descendante
3. Analyse par quartile
Approche ascendante : Cette approche suppose que vous examiniez l’ensemble de votre clientèle afin
d’établir les segments possibles à partir d’un ensemble de variables clients préétablies. Ces variables peuvent
être le revenu, l’actif, l’âge, le niveau de scolarité, la profession, le nombre de personnes à charge, le niveau
de service désiré, le comportement d’achat et les connaissances en matière de placements. Cette démarche
peut s’avérer complexe, notamment si vous décidez d’utiliser plusieurs variables clients. Vous risquez de
vous retrouver avec plus de segments que vous ne pouvez gérer en réalité.
Analyse descendante : Si vous choisissez cette approche, vous devez cibler un ou plusieurs segments. Il
se pourrait même que vous ayez très peu de clients, sinon aucun, dans le segment choisi. Vous pourriez
développer un segment dans lequel vous vous sentez à l’aise, qui sera probablement fondé sur le profil
de vos meilleurs clients, ceux qui rapportent le plus. Par exemple, vous pouvez décider de cibler les
professionnels de la santé, en particulier si vous connaissez bien les personnes œuvrant dans ce secteur
d’activité et leurs besoins en matière de placements. L’approche « descendante » est idéale si vous
souhaitez modifier le profil de votre clientèle actuelle. Cette approche est également idéale pour identifier
vos clients potentiels ou ceux que vous aimeriez acquérir. Toutefois, les catégories des clients potentiels
des conseillers sont souvent très vastes, ce qui pose problème. Dans l’exemple susmentionné, il faudrait
préciser le type de professionnel de la santé. Un médecin de famille diffère grandement d’un chirurgien. Il
est possible d’établir de vastes catégories, mais cela peut compliquer le travail d’un conseiller qui cherche
à établir un lien avec des clients particuliers. La clé dans la recherche de clients n’est pas seulement de
savoir qui ils sont, mais de savoir comment les joindre. Où peut-on les trouver? Quelle est leur mode de
communication préféré? Que lisent-ils? Pouvez-vous communiquer avec eux facilement et à faible coût?
La prospection est un sujet sur lequel on pourrait longuement élaborer. Si vous voulez utiliser l’approche
descendante, il est important de retenir les quelques points susmentionnés.
4
Standard Life
Analyse par quartile : C’est probablement l’approche la plus simple. C’est de cette approche que
le présent guide traite en profondeur. Essentiellement, elle consiste à diviser vos clients en quatre
quartiles en fonction du produit ou du service le plus rentable pour votre entreprise. Par exemple, si
votre entreprise repose surtout sur la rémunération fondée sur des honoraires et sur l’actif, vous voudrez
peut-être classer votre clientèle en fonction du revenu. Si, par contre, votre entreprise est axée sur des
services d’assurance, les commissions de première année seraient un choix plus adéquat. Il n’existe pas
de façon unique de diviser vos clients en quartiles. Le plus important est de choisir le dénominateur
commun le plus approprié pour votre entreprise. Les plus courants sont les suivants : éléments d’actif,
frais, revenu, commissions de première année, primes ou capital assuré des polices en vigueur.
Partie I : Analyse de la clientèle
Le présent guide décrit une
approche modèle fondée
sur ces trois étapes.
Partie II : Identification des marchés cibles
Partie III : Plan de segmentation des marchés cibles
Que comporte en fait chaque étape?
Partie I : Analyse
Cette étape comporte cinq opérations :
1. Définition et examen des quartiles.
2. Analyse de vos activités (forces, faiblesses, possibilités, menaces, ou FFPM).
3. Identification des tendances du marché.
4. Identification des besoins des clients et analyse de leur comportement d’achat.
5. Regroupement et documentation des constatations et conclusions.
Cette étape fournit l’information clé pour segmenter efficacement votre clientèle.
Partie II : Identification des marchés cibles
À ce stade, vous en êtes à la prise de décisions. À la première étape, vous avez recueilli une grande
quantité de renseignements. Vous avez donc pu identifier une série de segments, à partir de votre
clientèle actuelle ou de votre clientèle potentielle. Vous devez maintenant cibler ces segments et les
classer par ordre de priorité. Il est indispensable ici que vous preniez vos décisions selon l’orientation
que vous entendez donner à votre entreprise. Si votre orientation future n’est pas clairement définie,
nous vous recommandons fortement de suivre notre module sur l’élaboration d’un plan d’affaires avant
de poursuivre. Si votre plan d’affaires est à jour, consultez-le souvent tout au long du processus afin de
vous assurer que vos choix sont bien alignés sur votre orientation stratégique.
Partie III : Plan de segmentation des marchés cibles
Vous voudrez peut-être
consulter votre plan
d’affaires afin de vous
assurer que les segments
choisis cadrent bien avec
l’orientation que vous
entendez donner à votre
entreprise.
À ce stade-ci, vous avez déjà décidé quels segments vous entendez cibler et vous avez établi vos
priorités. Il vous faut ici absolument décider comment vous comptez appliquer vos décisions. Vous
devez essentiellement mettre au point un plan de marketing adapté aux besoins propres à chaque
segment choisi. Bien que votre plan de marketing ne doit pas être trop complexe, il faut néanmoins
l’appuyer sur les éléments de ce que nous appelons le « marchéage » :
•
•
•
•
•
Produit - Une description de votre produit ou service.
Prix - Votre rémunération pour la vente du service ou du produit.
Promotion - Votre plan de promotion, de commercialisation et de communication.
Place - Votre réseau de distribution pour chaque produit ou service.
Personnel - Le personnel qui sera chargé de vendre vos produits ou vos services.
(Devez-vous recruter de nouveaux associés? Avez-vous actuellement dans votre équipe les
personnes compétentes qu’il vous faut?)
• Processus - Les processus à appliquer pour la vente et le service après-vente relativement à votre
produit ou service.
Standard Life
5
« Un fait n’est rien par lui-même, il ne vaut que par
l’idée qui s’y rattache ou par la preuve qu’il fournit. »
Services de consultationMC
Claude Bernard
Nous avons mis au
point un guide sur la
gestion du personnel et
un autre sur la gestion
des processus pour
vous aider dans votre
démarche.
Partie I
Vous avez maintenant, nous l’espérons, un bon aperçu de ce qu’est le processus de segmentation. Pendant
que nous parcourrons le reste du module avec vous, n’hésitez pas à communiquer avec un consultant de la
Standard Life pour toute question.
Mise en garde avant de commencer :
Avant que vous commenciez l’exercice de segmentation qui suit, nous ne saurions trop insister sur la
nécessité d’y apporter le plus grand soin possible. La segmentation est souvent considérée comme étant à
la base de bien d’autres stratégies commerciales, notamment en matière de pratiques axées sur le client.
Connaître les besoins des clients et déterminer les moyens d’y répondre, voilà deux impératifs essentiels à
votre réussite, et il ne faut pas les négliger, car ils ont une incidence majeure sur votre entreprise. Le présent
module vous présente un processus de segmentation structuré. Toutefois, il vous revient de tirer vos propres
conclusions et de mettre en œuvre une stratégie en conséquence.
L’analyse
Première étape : Analyse de la clientèle
Il est peu probable que vos activités aient été couronnées de succès si vous n’avez pas procédé à une
certaine forme de segmentation. Même si vous ne l’avez pas fait de façon formelle, peut-être l’avez-vous fait
intuitivement. Cela a pu être aussi simple que de vous dire que vous ne vouliez pas traiter avec un client parce
que celui-ci vous causait beaucoup d’ennuis. C’est là une forme de segmentation.
Avec la présente étape, nous voulons simplement vous encourager à examiner votre clientèle pour définir des
segments et consolider ce que vous faites assez naturellement. Par exemple, si votre actif sous gestion (ASG) est
de 40 millions $, vous devez classer vos clients par ordre d’importance, en commençant par celui détenant l’actif
le plus élevé, jusqu’à ce qu’il vous reste 10 millions $ d’ASG. Il se peut que votre premier quartile renferme aussi
peu que 5 % de votre clientèle. Poursuivez l’exercice jusqu’à ce que vous ayez établi tous vos quartiles.
Tableau I
Requis pour cette étape : votre liste de clients en ordre décroissant d’actif (par personne ou par famille)
Examen de la clientèle
Diviser la clientèle en
quartiles égaux selon la
méthode de classement
que vous aurez
établie : éléments d’actif,
frais, revenu, commissions
de première année,
primes, capital assuré des
polices en vigueur, etc.
1
Nous vous suggérons de
vous concentrer d’abord
sur les deux premiers
quartiles, car ce sont
vraisemblablement ceux qui
généreront la part la plus
importante de vos revenus.
6
Standard Life
2
3
4
Nombre de clients
Nombre de clients actifs
Pourcentage de clients
actifs
Tendances à la hausse
ou à la baisse
Le plus fréquent
Ventes, frais administratifs,
primes, renouvellements,
commissions, etc.
Quartile
Catégories (éléments d’actif, frais, revenu, commission de première
année, primes ou capital assuré des polices en vigueur)
Élevé
$
$
$
$
Moyen
$
$
$
$
Faible
$
$
$
$
Mode
$
$
$
$
Revenu annuel
généré par quartile
$
$
$
$
Actif moyen par client
$
$
$
$
des ressources
(% du total des
charges d’exploitation)
$
$
$
$
%
%
%
%
Avez-vous mis au point des normes de service pour un groupe de clients? Si oui, donnez-en la liste :
La désignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile
des autres.
Ce quartile a-t-il des
caractéristiques qui lui
sont propres?
Les clients de ce quartile
ont-ils des besoins ou un
comportement d’achat
particuliers?
Quelle est la composition
démographique de ce
quartile?
Désignation générique du premier quartile
Principales caractéristiques des clients
Besoins et comportement d’achat des clients
Profil des clients
Âge moyen
Sexe
masculin
féminin
%
%
Profession
Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propriétaires d’entreprise
Retraités
Sans emploi
%
%
%
%
%
%
État matrimonial
Mariés/conjoints de fait
Divorcés
Célibataires
%
%
%
Nombre moyen de
personnes à charge
1
Profession/Industrie
(préciser)
%
%
%
%
Niveau de revenu
0 $ à 25 000 $
25 000 $ à 50 000 $
50 000 $ à 75 000 $
75 000 $ à 100 000 $
100 000 $ +
%
%
%
%
%
2
3
4
5
+
Standard Life
7
Services de consultationMC
Décrivez le client le
plus représentatif de ce
quartile. Indiquez l’endroit
où il habite, le type de
voiture qu’il conduit, le
journal qu’il lit, etc.
Prévoyez-vous une
hausse ou une baisse des
revenus provenant de
ce quartile au cours des
trois prochaines années?
Pourquoi?
Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile?
Taille et potentiel du marché
Désignation générique du deuxième quartile
La désignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile des
autres.
Principales caractéristiques des clients
Besoins et comportement d’achat des clients
Ce quartile a-t-il des
caractéristiques qui lui
sont propres?
Les clients de ce quartile
ont-ils des besoins ou un
comportement d’achat
particuliers?
Quelle est la composition
démographique de ce
quartile?
Profil des clients
Âge moyen
Sexe
masculin
féminin
%
%
Profession
Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propriétaires d’entreprises
Retraités
Sans emploi
%
%
%
%
%
%
État matrimonial
Mariés/conjoints de fait
Divorcés
Célibataires
%
%
%
Nombre moyen de
personnes à charge
8
Standard Life
1
2
3
4
5
+
Profession/Industrie
(préciser)
%
%
%
%
Niveau de revenu
0 $ à 25 000 $
25 000 $ à 50 000 $
50 000 $ à 75 000 $
75 000 $ à 100 000 $
100 000 $ +
%
%
%
%
%
Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile?
Décrivez le client le
plus représentatif de
ce quartile. Indiquez
l’endroit où il habite,
le type de voiture qu’il
conduit, le journal qu’il
lit, etc.
Taille et potentiel du marché
Prévoyez-vous une
hausse ou une baisse des
revenus provenant de
ce quartile au cours des
trois prochaines années?
Pourquoi?
Indiquez vos forces, faiblesses et possibilités par rapport à votre clientèle.
Quels types de clients
correspondent le mieux à
vos objectifs commerciaux?
Une clientèle aisée, par
exemple.
Avez-vous trop d’un type
de clients et pas assez
d’autres types?
Forces
Faiblesses
Possibilités
Quelles possibilités vous
offre votre clientèle
actuelle?
Standard Life
9
Services de consultationMC
La désignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile des
autres.
Désignation générique du troisième quartile
Principales caractéristiques des clients
Besoins et comportement d’achat des clients
Ce quartile a-t-il des
caractéristiques qui lui
sont propres?
Profil des clients
Les clients de ce quartile
ont-ils des besoins ou un
comportement d’achat
particuliers?
Âge moyen
Sexe
masculin
féminin
%
%
Profession
Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propriétaires d’entreprises
Retraités
Sans emploi
%
%
%
%
%
%
État matrimonial
Mariés/conjoints de fait
Divorcés
Célibataires
%
%
%
Quelle est la composition
démographique de ce
quartile?
10
Standard Life
Nombre moyen de
personnes à charge
1
Profession/Industrie
(préciser)
%
%
%
%
Niveau de revenu
0 $ à 25 000 $
25 000 $ à 50 000 $
50 000 $ à 75 000 $
75 000 $ à 100 000 $
100 000 $ +
%
%
%
%
%
2
3
4
5
+
Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile?
Décrivez le client le
plus représentatif de ce
quartile. Indiquez l’endroit
où il habite, le type de
voiture qu’il conduit, le
journal qu’il lit, etc.
Taille et potentiel du marché
Prévoyez-vous une
hausse ou une baisse des
revenus provenant de
ce quartile au cours des
trois prochaines années?
Pourquoi?
Désignation générique du quatrième quartile
La désignation doit
permettre de distinguer
rapidement ce quartile des
autres.
Principales caractéristiques des clients
Besoins et comportement d’achat des clients
Ce quartile a-t-il des
caractéristiques qui lui
sont propres?
Les clients de ce quartile
ont-ils des besoins ou un
comportement d’achat
particuliers?
Profil des clients
Âge moyen
Sexe
masculin
féminin
%
%
Profession
Cols blancs
Cols bleus
Professionels
Propriétaires d’entreprises
Retraités
Sans emploi
%
%
%
%
%
%
État matrimonial
Mariés/conjoints de fait
Divorcés
Célibataires
%
%
%
Quelle est la composition
démographique de ce
quartile?
Nombre moyen de
personnes à charge
1
2
3
4
5
+
Standard Life
11
Services de consultationMC
Profession/Industrie
(préciser)
%
%
%
%
Niveau de revenu
0 $ à 25 000 $
25 000 $ à 50 000 $
50 000 $ à 75 000 $
75 000 $ à 100 000 $
100 000 $ +
%
%
%
%
%
Comment décririez-vous le client le plus représentatif de ce quartile?
Taille et potentiel du marché
Résumé I
Indiquez les quartiles (ou les clients à l’intérieur de ces quartiles) que vous voulez cibler à l’avenir. Y a-t-il
des segments qui ressortent clairement de chaque quartile?
Indiquez les quartiles (ou les clients à l’intérieur de ces quartiles) auprès desquels vous aimeriez diminuer
votre activité (clients non rentables ou difficiles).
12
Standard Life
Décrivez les besoins de chaque quartile (ou des clients à l’intérieur de ces quartiles) que vous voulez
cibler à l’avenir. Pouvez-vous identifier un créneau dans votre clientèle actuelle? Si non, aimeriez-vous en
développer un?
Si vous avez déjà établi le profil de votre client idéal, est-ce que les clients que vous comptez cibler à
l’avenir cadrent bien avec ce profil?
Si vous n’avez toujours pas établi le profil de votre client idéal, prenez quelques instants pour décrire et
dresser les caractéristiques de votre meilleur client. Tenez compte des facteurs suivants : relation facile et
agréable, revenu, caractéristiques personnelles, etc. Examinez de plus près les clients avec lesquels vous
aimez particulièrement travailler. Qu’est ce que vous appréciez chez eux? Pourquoi aimez-vous faire
affaire avec eux? De quelle façon pouvez-vous gagner la confiance et les affaires de ces clients? Quels
sont leurs points communs?
En définissant clairement votre marché cible, vous pouvez réduire les coûts d’acquisition de nouveaux
clients, car au fur et à mesure que vous pénétrez votre marché à créneaux, le réseautage et les
références de vos clients existants vous permettront d’accroître vos affaires grâce aux connections ainsi
établies. En assurant une croissance verticale de votre entreprise, vous pouvez économiser du temps et
de l’argent par une saine gestion de vos ressources.
Conseils en matière
de FFPM :
• Dressez une
liste par ordre
d’importance.
• Comparez vos
forces et faiblesses
avec celles de
concurrents.
• Si c’est possible,
indiquez la
perception des
clients.
• N’indiquez que les
points clés.
Deuxième étape : Analyse de vos activités
Avant d’entreprendre tout exercice de segmentation, il est important de saisir dans son ensemble la
situation du marché au sein duquel vous œuvrez ainsi que les menaces et les possibilités pour votre
entreprise. Si vous ne l’avez déjà fait, consultez notre guide sur l’élaboration d’un plan d’affaires. Sauter
cette étape peut vous amener à vous concentrer sur un segment qui ne cadre pas idéalement avec
l’orientation que vous entendez donner à votre entreprise ni avec les besoins changeants du marché.
Une analyse rigoureuse de vos activités est donc essentielle à cette étape-ci.
Un outil qui vous est probablement familier et qui peut vous aider dans cette analyse est justement
« l’ analyse FFPM » (Forces, Faiblesses, Possibilités et Menaces). Cet outil est des plus efficaces pour
l’analyse d’un aspect particulier de vos activités. Dans le présent cas, il est essentiel d’examiner vos FFPM
en fonction des clients ou des segments que vous analysez.
De plus, il est important que vous distinguiez entre les facteurs internes et les facteurs externes. Les facteurs
externes correspondent aux possibilités et aux menaces, tandis que les facteurs internes correspondent plutôt
aux forces et aux faiblesses. Bien que normalement vous ne puissiez rien changer aux facteurs externes, il est
quand même très important d’en reconnaître les répercussions possibles. Vous avez un certain contrôle sur
les facteurs internes et vous devez l’exercer pour assurer des services hors pair à votre clientèle.
Standard Life
13
Services de consultationMC
Tableau II
Facteurs internes :
• Qualité du
marketing
• Image de marque
• Contacts de
qualité
• Qualité du
personnel
• Expérience du
personnel
• Qualité du service
• Solidité de la
clientèle
Facteurs externes :
• Régime légal
• Réglementation
• Attitudes des
consommateurs
• Technologie
• Conjoncture
économique
• Concurrence
Résumé II
Avec l’aide de votre équipe ou de collègues fiables, remplissez le deuxième tableau ci-dessous :
Forces (facteur interne)
Faiblesses (facteur interne)
Menaces (facteur externe)
Possibilités (facteur externe)
1. Indiquez les principales conclusions que vous tirez de votre analyse en ce qui concerne les deux
premiers quartiles (ou les clients à l’intérieur de chaque quartile).
Quartile 1
Examinez comment les
facteurs FFMP influent
sur chaque quantité ou
groupe de clients
14
Standard Life
Quartile 2
Résumé II
2. Votre entreprise est-elle en mesure de répondre aux attentes futures des deux premiers quartiles (ou des
clients à l’intérieur de chaque quartile)?
(suite)
Quartile 1
Quartile 2
3. Dans votre analyse, avez-vous identifié des clients ou groupes de clients qui se démarquent
particulièrement à l’intérieur des deux premiers quartiles?
Quartile 1
Quartile 2
Standard Life
15
Services de consultationMC
Troisième étape : Détermination des tendances du marché
N’y a-t-il rien de pire que de cibler un segment ou un quartile en particulier pour constater peu de
temps après que celui-ci ne présente pas autant d’intérêt que vous le croyiez au départ? Vous risquez
alors de commettre une erreur coûteuse. Pour éviter ce genre de situation plutôt fâcheuse, vous devez
étudier les tendances susceptibles d’influer sur votre clientèle et sur le marché. Il se peut que vous vous
adonniez à cette activité de façon tout à fait intuitive, mais il serait bon que vous le fassiez avec plus de
rigueur. Voici un tableau à remplir qui vous aidera à vous acquitter de cette tâche pour chacun de vos
produits ou services.
Produit ou service :
Tableau III (A)
Année
Il se peut que vous ne
soyez pas en mesure
de remplir tout le
tableau, mais nous vous
demandons de remplir
ce que vous pouvez
avec le plus d’exactitude
possible.
Taille moyenne
du client
Revenu
$
Bénéfices
$
% du
chiffre d’affaires
Nombre de
clients clés
Nombre de
fournisseurs
-3
-2
-1
Année
courante
+1
Pour les années à venir,
donnez des chiffres
estimatifs fondés sur votre
connaissance du marché.
Résumé III
+2
+3
À partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible
sur les deux premiers quartiles (ou les clients à l’intérieur de chaque quartile).
Quelles conclusions tirez-vous à l’égard de chaque produit ou service que vous commercialisez?
16
Standard Life
Tableau III (B)
Produit ou service :
Année
Il se peut que vous ne
soyez pas en mesure
de remplir tout le
tableau, mais nous vous
demandons de remplir
ce que vous pouvez
avec le plus d’exactitude
possible.
Taille moyenne
du client
Revenu
$
Bénéfices
$
% du
chiffre d’affaires
Nombre de
clients clés
Nombre de
fournisseurs
-3
-2
-1
Pour les années à venir,
donnez des chiffres
estimatifs fondés sur votre
connaissance du marché.
Année
courante
+1
+2
+3
Sommaire III
À partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible
sur les deux premiers quartiles (ou les clients à l’intérieur de chaque quartile).
(suite)
Quelles conclusions tirez-vous à l’égard de chaque produit ou service que vous commercialisez?
Standard Life
17
Services de consultationMC
Tableau III (C)
Produit ou service :
Année
Il se peut que vous ne
soyez pas en mesure
de remplir tout le
tableau, mais nous vous
demandons de remplir ce
que vous pouvez avec le
plus d’exactitude possible.
Taille moyenne
du client
Revenu
$
Bénéfices
$
% du
chiffre d’affaires
Nombre de
clients clés
Nombre de
fournisseurs
-3
-2
-1
Année
courante
Pour les années à venir,
donnez des chiffres
estimatifs fondés sur
votre connaissance du
marché.
+1
+2
+3
Résumé III
À partir des renseignements fournis ci-dessus, indiquez les grandes tendances et leur incidence possible
sur les deux premiers quartiles (ou les clients à l’intérieur de chaque quartile).
(suite)
Quelles conclusions tirez-vous à l’égard de chaque produit ou service que vous commercialisez?
18
Standard Life
Avant la fin de la
présente étape, vous
voudrez peut-être
consulter notre module
« S’inspirer des réactions
des clients pour
améliorer les pratiques
commerciales. »
Résumé IV
Quatrième étape : Détermination des besoins et du comportement
d’achat des clients
Une bonne connaissance des besoins et du comportement d’achat des clients est essentielle dans tout
processus de segmentation ou dans toute stratégie commerciale. Après tout, si nous sommes en affaires,
c’est sans doute, pour répondre aux besoins de nos clients.
De plus, la segmentation est nécessaire de nos jours en raison de la diversité des besoins exprimés
par les différents groupes de clients. Pour profiter des possibilités du marché, il faut absolument bien
connaître les besoins des clients et leur comportement d’achat. Ils se peut que vous souhaitiez mener
votre propre recherche, ou, encore, que vous faisiez appel aux services d’une firme de recherche
indépendante. Vous trouverez des renseignements généraux sur le comportement d’achat et les
tendances de l’industrie dans des rapports de l’industrie, dans Internet.
Quartile 1 (ou groupes de clients)
Quartile 2 (ou groupes de clients)
Besoins des clients
Besoins des clients
Pourquoi les clients s’adressent-ils à vous?
Pourquoi les clients s’adressent-ils à vous?
Des enquêtes auprès de
clients seraient peutêtre utiles pour remplir
le présent tableau avec
le plus d’exactitude
possible.
Standard Life
19
Services de consultationMC
20
Standard Life
Quartile 3 (ou groupes de clients)
Quartile 4 (ou groupes de clients)
Besoins des clients
Besoins des clients
Pourquoi les clients s’adressent-ils à vous?
Pourquoi les clients s’adressent-ils à vous?
Cinquième étape : Regroupement et documentation des
constatations et conclusions
Vous constaterez avec plaisir que l’étape « analyse » achève. Il reste maintenant à regrouper vos
constatations et conclusions des quatre premières étapes et à les analyser. Présentons d’abord ce qui,
normalement, devrait déjà être accompli :
1. Vous avez divisé la liste de vos clients en quartiles établis en fonction du produit ou du service le
plus rentable pour votre entreprise : actif, revenu, frais, primes, commissions de première année,
capital assuré des polices en vigueur.
2. Vous avez résumé les caractéristiques des deux premiers quartiles. (ou groupes de clients)
3. Vous avez évalué l’incidence des facteurs internes et des facteurs externes sur les deux premiers
quartiles ou groupes de clients.
4. Vous avez étudié les tendances du marché qui influent sur vos produits et services.
5. Vous avez analysé les besoins et le comportement d’achat de vos clients des deux premiers
quartiles. (ou groupes de clients)
Résumé V
À partir des renseignements ci-dessus, remplissez le tableau récapitulatif qui suit :
Quartile ou groupe de
clients
1
2
3
4
Revenu annuel
Pourcentage de clients
actifs et de clients inactifs
$
$
$
$
%
%
%
%
Incidence globale des
facteurs FFPM +, 0, -
Incidence des facteurs
liés au marché +, 0, -
Potentiel du quartile (ou
du groupe de clients)
Élevé, moyen, faible
Standard Life
21
« La pensée procède par associations. Ce que l’on a devant
les yeux nous rappelle quelque chose que nous avions presque
oublié que nous savions. »
Services de consultationMC
Robert Frost
Partie II
Identification des marchés cibles
Félicitations! Vous avez réussi à analyser et à segmenter votre clientèle. Vous devez maintenant classer
les quartiles ou groupes de clients par ordre de priorité. Cela peut être relativement simple, car vous
voudrez probablement vous concentrer sur les deux premiers quartiles ou uniquement sur quelques
groupes de clients à l’intérieur de chaque quartile. Quelle que soit votre préférence, vous devez
absolument prendre une décision éclairée qui cadre bien avec l’orientation que vous entendez donner
à votre entreprise. Si vous avez identifié plusieurs groupes de clients à cibler, il peut être nécessaire
d’établir un ordre de priorité entre eux si vous ne voulez pas vous retrouver avec une clientèle
absolument ingérable.
Si vous éprouvez des difficultés à identifer le quartile ou le groupe de clients à cibler, c’est que vous
devez peut-être pousser plus loin votre analyse. Le cas échéant, revenez simplement à la première étape
et demandez l’aide de votre consultant de la Standard Life.
Nous vous présentons ci-dessous une matrice susceptible de faciliter les décisions que vous devez
prendre en matière de ciblage. Elle vous aidera à établir des priorités pour chaque quartile ou groupe
de clients. Bien entendu, vous pouvez utiliser des variables autres que celles mentionnées ci-dessous.
N’hésitez pas à en parler avec votre consultant.
Contribution aux ventes
Élevée
Élevée
Tout segment figurant dans cette case doit être considéré comme prioritaire à plus court terme, mais son
importance peut diminuer avec le temps.
Tout segment qui figure dans cette case doit
être considéré comme non prioritaire, et il peut
même être nécessaire de l’éviter.
Tout segment figurant dans cette case doit
être considéré comme prioritaire.
Tout segment qui figure dans cette case doit
être considéré comme une clientèle potentielle à
plus long terme.
Faible
Élevée
Cadre bien avec l’orientation de l’entreprise
22
Standard Life
« La pensée et la théorie précèdent toute action salutaire,
mais l’action est plus noble en soi que la pensée ou la théorie. »
William Wordsworth
Partie III
Plan de segmentation des marchés cibles
À ce stade-ci, vous avez identifié les quartiles ou groupes de clients (aussi connus sous le nom de
segments) que vous voulez cibler. La présente étape vous fournit le cadre voulu pour élaborer votre plan
de segmentation.
Structure potentielle du plan
Désignation du segment : Cette désignation doit refléter les principales caractéristiques du segment.
Vous ou votre personnel pourrez ainsi faire rapidement le lien avec le segment en question.
Exemples : professionnels, accent sur le service, accent sur les relations, accent sur les prix, etc. Notons ici
quelques désignations courantes: A, B, C, ou 1, 2, 3, ou Or, Argent, Bronze. Bien que ces désignations
soient pratiques pour le codage dans les dossiers et la base de données, ils ne donnent aucune
indication sur les principales caractéristiques du segment.
Description du segment : La description doit définir de façon succincte le type de client que vous
voulez cibler.
Exemple :
Professionnels : « Ont un actif de plus de x $, sont prêts à payer davantage pour des
conseils éclairés, du service et la sécurité. Cherchent à établir des rapports à long terme avec
les conseillers. Attachent une grande importance à la valeur et à la commodité. »
Exemple de clients représentatifs du segment : Vous devez identifier les clients dont les
caractéristiques se rapprochent le plus possible de la définition de votre segment. Vous aurez ainsi une
meilleure vue d’ensemble de celui-ci. Si votre segment compte peu de clients, vous voudrez peut-être
en dresser la liste.
Objectifs propres au segment : Vous indiquez ici ce que vous voulez réaliser dans le segment en
question et la façon dont vous entendez mesurer vos progrès. Vos objectifs doivent être conformes au
principe SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Tenus à une échéance).
Exemple :
Nous allons augmenter les revenus générés par ce segment de 50 % au cours des six
premiers mois et de 75 % de plus au cours des six mois suivants. Ce segment connaîtra
une importante croissance et représentera 25 % de notre revenu global au cours des deux
prochaines années.
Les 6 « P »
Produit : Vous indiquez ici les types de produits et de services que vous pouvez proposer aux clients
de ce segment. Tous les clients recevront-ils le même niveau de service? Il s’agit d’une excellente
occasion de définir clairement les services qui seront fournis à chaque segment. L’automatisation et la
normalisation de vos services vous permettra d’accroître l’efficacité de vos affaires.
Prix : Vous indiquez ici la rémunération de votre travail. Il peut s’agir d’honoraires professionnels (taux
horaire, etc.) ou de commissions. Quelle est la valeur pour le client selon que l’on communique avec lui
par téléphone, Internet ou en personne?
Place : Vous indiquez ici le réseau de distribution utilisé pour commercialiser vos produits et services : ce
peut être par téléphone, par Internet ou en personne.
Promotion : Vous indiquez ici les activités promotionnelles destinées au segment de clients en question.
Exemple :
Analyses financières complètes, appels téléphoniques tous les trois mois, journées de golf,
invitations à des événements spéciaux, etc. Voilà une autre occasion de définir clairement
vos services. En établissant des normes de service, les attentes sont claires entre vous et le
client, ce qui crée un climat de confiance et ajoute de la valeur à la relation. Comment allezvous proposer ces normes?
Personnel : Vous indiquez ici le conseiller ou les conseillers qui seront affectés au segment en question.
Vous voudrez peut-être mentionner le personnel de soutien qui accordera toute la priorité voulue à ce
segment. Vous devrez peut-être recruter du personnel.
Standard Life
23
Services de consultationMC
Processus : Vous indiquez ici les processus devant soutenir les activités liées au segment en question,
notamment en matière de vente et de service. Vous pouvez consulter le module sur la gestion des
processus pour obtenir de plus amples renseignements sur l’établissement et la révision de processus.
Désignation du segment :
Veuillez remplir le
présent tableau pour
chaque segment.
Description du segment :
Exemples de clients représentatifs du segment :
Objectifs propres au segment :
Les 6 « P »
Produit :
Prix :
Place :
Promotion :
Personnel :
Processus :
24
Standard Life
Désignation du segment :
Vous pouvez remplir le
présent tableau pour
chaque segment.
Description du segment :
Exemples de clients représentatifs du segment :
Objectifs propres au segment :
Produit :
Les 6 « P »
Prix :
Place :
Promotion :
Personnel :
Processus :
Standard Life
25
Services de consultationMC
Vous pouvez remplir le
présent tableau pour
chaque segment.
Désignation du segment :
Description du segment :
Exemples de clients représentatifs du segment :
Objectifs propres au segment :
Produit :
Les 6 « P »
Prix :
Place :
Promotion :
Personnel :
Processus :
26
Standard Life
Vous pouvez remplir le
présent tableau pour
chaque segment.
Désignation du segment :
Description du segment :
Exemples de clients représentatifs du segment :
Objectifs propres au segment :
Produit :
Les 6 « P »
Prix :
Place :
Promotion :
Personnel :
Processus :
Standard Life
27
28
Vous voudrez peut-être
intégrer le présent plan à
votre plan d’affaires.
Éléments du plan
(les 6 « P »)
Activité
Responsable
Durée
Utilisez le présent tableau pour planifier les activités conformément au plan que vous avez établi pour votre quartile ou groupe de clients.
Votre plan de segmentation
Services de consultationMC
Standard Life
Standard Life
29
Vous voudrez peut-être
intégrer le présent plan à
votre plan d’affaires.
Éléments du plan
(les 6 « P »)
Activité
Responsable
Durée
Utilisez le présent tableau pour planifier les activités conformément au plan que vous avez établi pour votre quartile ou groupe de clients.
Votre plan de segmentation
Services de consultationMC
Partie IV
Gestion du changement –
Devenir un maître du changement
Maintenant que vous avez établi votre plan de mise en œuvre relativement à la segmentation
de votre clientèle et à vos initiatives de commercialisation, vous, votre équipe et peut-être vos
clients feront probablement face à de nombreux changements. Il est donc important de bien
comprendre comment le CHANGEMENT nous touche, le cycle du changement, comment les
gens réagissent au changement et pourquoi, malheureusement, la plupart des initiatives de
changements échouent.
En comprenant exactement pourquoi les choses tournent mal, il est alors possible de mettre en
place les mesures de prévention appropriées qui permettront la mise en œuvre réussie de vos
initiatives.
Voici les sujets que nous aborderons :
•
•
•
•
Pourquoi la plupart des changements échouent-ils?
Cycle du changement.
Les clés d’un changement réussi.
Liste de vérification d’un programme de gestion du changement.
Pourquoi la plupart des changements échouent-ils?
• En général, les gens n’aiment pas le changement. Le changement les dérange et les met mal à
l’aise, et ils ont donc tendance à y résister.
• Trop de changements se produisent en même temps.
• On ne perçoit pas la nécessité du changement.
• On ne comprend pas pourquoi le changement se produit.
• Le rythme de changement est trop rapide.
• Les obstacles perçus ou réels au changement sont trop nombreux.
• La planification est déficiente.
• Le leadership fait défaut.
• Les compétences nécessaires font défaut.
• Les gens et l’équipe ne sont pas prêts au changement.
• La vision n’est pas claire.
« Derrière les transformations qui ont échoué, on trouve souvent une multitude de plans, de directives
et de programmes, mais aucune vision. » Kotter
30
Standard Life
Cycle du changement
Il existe un cycle naturel pour le processus de changement, et le fait de savoir à quoi
s’attendre peut assurer la réussite du changement.
La manière
dont nous
voulons faire
les choses à
l’avenir
« Je ne voudrais pas revenir en arrière »
La manière
dont nous
faisons les
choses
actuellement
« Je vais essayer »
Adaptation
Excitation
Négociation
Choc
Colère
Déni
Standard Life
31
Services de consultationMC
Les clés de la réussite
Comment faire en sorte que le changement profite à votre entreprise
La manière
dont nous
voulons faire
les choses à
l’avenir
Persistez dans vos efforts
Analysez vos échecs
Attaquez-vous aux points de résistance
Comblez les lacunes dans les compétences et les connaissances
Soyez patient
Communiquez, communiquez, communiquez
Soyez à l’écoute des préoccupations des partenaires
Répartissez les rôles
Faites participer les partenaires clés
Planifiez
Ralliez à votre cause vos partenaires clés
Soyez rassurant
Créez un sentiment d’urgence
Sachez où vous en êtes
Établissez une certaine stabilité
La manière
dont nous
faisons les
choses
actuellement
32
Standard Life
Liste de vérification d’un programme réussi de gestion du changement
1. Pour être un succès, votre programme de gestion du changement doit se dérouler dans un contexte de
stabilité. Donnez-vous des points d’ancrage, ainsi qu’à votre personnel et à vos clients, pendant que vous
changez d’autres aspects de votre entreprise :
•
•
•
•
•
•
•
Une vision et une mission claires
Des valeurs claires
Des objectifs clairs
Des collègues fiables
Des clients respectés
Un service à la clientèle exceptionnel
Un environnement agréable
2. Assurez-vous de connaître à fond ce que vous désirez changer : « Il faut connaître une chose à fond avant
d’essayer de la changer. » Sikes, Drexler et Gant
3. Précisez clairement les raisons justifiant le changement et veillez à ce qu’elles soient suffisamment
importantes : « L’une des erreurs les plus courantes de la gestion du changement est de ne pas établir un
sentiment d’urgence assez fort. » Kotter
4. Rassurez vos partenaires clés (personnel, clients, etc.). Souvenez-vous que le changement est souvent
perçu comme une menace.
5. Ralliez vos partenaires clés et expliquez-leur clairement les avantages pour eux et pour l’entreprise.
Rappelez-vous que les gens « ne feront pas de sacrifices, même s’ils sont insatisfaits du statu quo, à moins
qu’ils ne croient que le changement peut leur être utile. » Kotter
6. Veillez à ce que les changements fassent l’objet d’une planification rigoureuse.
7. Faites participer votre personnel, vos collègues (et vos clients), tant dans la recherche de solutions que dans
leur mise en place. N’oubliez pas que leurs commentaires et leur soutien sont essentiels à votre réussite.
8. Assurez-vous que chacun comprend le rôle qu’il doit jouer dans le processus du changement.
9. Soyez à l’écoute des préoccupations des gens.
10. Communiquez, communiquez, communiquez.
11. Communiquez.
12. Rappelez-vous que le changement exige du temps. Procédez lentement et évitez les changements
brusques : ceux-ci sont généralement de courte durée.
13. Sachez reconnaître et récompenser les petites victoires. N’oubliez pas que lorsque les gens essaient de
faire quelque chose pour voir si cela leur convient, il s’agit d’un signe de progrès. « Les changements
comportementaux se font petit à petit. » Sikes, Drexler et Gant
14. Soyez prêt à combler les marques de connaissances et de compétences.
15. Attaquez-vous aux points de résistance, actifs ou passifs, d’où qu’ils proviennent.
16. Analysez vos échecs : « […] les sociétés font face à des obstacles énormes lorsqu’elles veulent changer les
choses. Cette situation est attribuable au fait que les leçons les plus utiles et les plus instructives consistent à
admettre ses échecs et à les étudier; or, l’être humain est réticent à analyser ses échecs. » Bain and Company
17. Persistez dans vos efforts jusqu’à ce que les changements soient vraiment bien en place.
Nous vous recommandons fortement de lire la documentation sur la gestion du
changement avec votre équipe pour bien comprendre les concepts. De plus, vous
voudrez peut-être acquérir l’habitude de prendre quelques minutes avant chaque
réunion pour déterminer où vous en êtes dans le cycle du changement.
Standard Life
33
Services de consultationMC
Partie V
Conclusion
En procédant à l’analyse et à la segmentation de votre base de données, vous avez acquis une
meilleure compréhension de votre clientèle actuelle et de votre marché principal. De plus, vous
avez été en mesure de concentrer vos ressources à l’identification des segments de marché les
plus rentables pour vos affaires, ainsi qu’à leur soutien et à leur croissance. Nous espérons que
vous êtes parvenu également à une meilleure compréhension des débouchés et des priorités du
marché, et que vous avez une idée claire de l’orientation pour vos affaires et vos initiatives de
commercialisation.
Effectuées avec compétence, l’analyse et la segmentation de votre clientèle augmenteront la
rentabilité de vos affaires de manière significative. Nos consultants sont là pour vous aider, tout au
long du processus.
34
Standard Life
Observations :
Standard Life
35
Services de consultationMC
Observations :
36
Standard Life
Retraite
Investissements
Assurance
À bientôt.
1-888-499-4995
www.standardlife.ca
Région de l’Est
[email protected]
Région du Centre
[email protected]
Région de l’Ouest
[email protected]
F3960B-01-2007