Congo Leadership Initiative Leadership Institute Curriculum Y

Transcription

Congo Leadership Initiative
Leadership Institute Curriculum
Y compris le Leadership Accelerator et le Leadership Workshop
1
Contexte et introduction
Page 1: Couverture
Page 2: Contexte et introduction
Page 5: Remerciements et citations
Page 6: Congo Leadership Initiative
Page 7: Programmes
Page 8: Modèle logique
Page 9: Processus de sélection pour le Leadership Institute
Le Leadership Accelerator
Page 10: Horaire proposé
Page 12: Documents auxiliaires
Module 1: Introduction au leadership
Page 15: Préparation et objectifs
Page 16: Lecture
Module 2: Leadership personnel
Page 25: Lecture
Module 3: Leadership communautaire
Page 33: Lecture
Module 4: Leadership socialement responsable
Page 38: Lecture
Module 5: Leadership féminin
Page 42: Lecture
2
Module 6: Compétences pour le changement social (Partie 1)
Page 46: Lecture
Activité 1: Déclarations de vision
Page 51: Activités
Activité 2: Plans d'action
Page 53: Activités
Activité 3: Teambuilding
Page 55: Activités
Activité 4: Création du président idéal
Page 58: Activités
Activité 5: Décision activité du groupe
Page 60: Activités
Activité 6: OK, vous êtes en charge
Page 62: Activités
Activité 7: Communauté parfaite
Page 64: Activités
Activité 8: Tourner la page
Page 66: Activités
3
Activité 9: Compétences pour le changement social (Partie 2)
Page 68: Activités
Activité 10: Rencontrer d'autres personnes et l'activité de fiducie
Page 72: Activités
Activité 11: Actifs communautaires
Page 75: Activités
Le Leadership Workshop
Page 76: Pre Test et Post Test
Page 77: Horaire proposé
Page 78: Toutes les leçons et détails - Jour 1
Page 89: Toutes les leçons et détails - Jour 2
Le Leadership Institute
Page 95: Introduction
Page 96: Système d’Evaluation du Leadership Institute
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Remerciements et citations
Nous voudrions reconnaître le travail effectué par les anciens et présents volontaires de CLI
suivants: David Amuli, Serge Badibanga, Emily Ballard, Heidi Bentley, Schuyler Dalton,
Tania Dungca, Emily Felker, Nathaniel Houghton, Armel Ingala, Jeff Keller, Methode
Khosi, Robert Kumkum, Washikala Malango, Samy Mbuyi, Benedicte Nzundu, Julia
Perelman, Lauren Perry, et Jason Ricciardi. CLI voudrait également reconnaitre les idées et le
contenu tirés des sources suivantes:
Educate!. Socially Responsible Leadership Course. 2009. PDF file.
Eilam, Galit and Boas Shamir. “What’s your story? A life-stories approach to authentic
leadership development.” The Leadership Quarterly 16 (2005): 395-417. Print.
Obama, Barack. “Discours du Président Obama au Parlement du Ghana.” Accra
International Conference Center, Accra, Ghana. 11 July 2009.
Silard, Anthony. The Connection: Link Your Deepest Passion, Purpose, and Actions to Make a
Difference in the World. New York: Atria Books, 2012. Print.
5
Congo Leadership Initiative (CLI)
En août 2010, CLI a lancé le premier Leadership Institute. Seize jeunes talentueux, venant
des divers domaines avec des ambitions variées, ont pris part à cet événement – chacun avec
le potentiel de contribuer à un Congo meilleur.
De 2010 à 2012, CLI a continué de grandir en travaillant avec les étudiants des écoles
secondaires à Kinshasa. Après cinq intenses jours de formation accompagnés de leçons, de
discussions ouvertes, et d’activités de renforcement des capacités, CLI a transformé leurs
talents en bonnes actions avec des réunions mensuelles avec leurs paires.
En 2013, CLI a atteint un objectif important en lançant son premier programme en dehors
de Kinshasa. Les jeunes leaders dans différentes communautés ont fait l’expérience du
programme CLI, et la communauté CLI est maintenant dix fois plus grande qu’elle était au
début.
Les jeunes leaders CLI font déjà une différence à travers le Congo en créant des clubs de
leadership dans les écoles, en conseillant les jeunes dans la communauté et en s’engageant
dans des actions communautaires. Grace au succès du Leadership Institute, CLI est en train
d'étendre son impact de manière aussi efficace que possible. Nous sommes enthousiastes à
l’idée de faire un impact même plus important avec la jeunesse congolaise!
6
Programmes
Leadership Accelerator: Le Leadership Accelerator est le programme original de CLI. C’est
concentré en 5 jours de la pratique du leadership. Les jeunes leaders sont sélectionnés selon
leur talent et potentialité du leadership.
Leadership Workshop: Le Leadership Workshop est la version plus concentrée du
Leadership Accelerator qui se fait pendant 2 jours. Les jeunes leaders sont sélectionnés selon
leur talent et potentialité du leadership.
Leadership Institute: Le Leadership Institute est un programme compréhensif et innovant
au Congo. Ce programme commence avec le Leadership Accelerator et continue pour ses
participants avec des réunions mensuelles et une affiliation permanente. Les jeunes leaders
n'ont pas besoin d'être sélectionnés pour pouvoir participer au Leadership Institute et tous
les jeunes sont bienvenus.
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Modèle Logique
Théorie du changement
Un programme de formation des jeunes congolais qui promeut un leadership vertueux et enseigne des techniques de résolution
créative de problèmes équipera les jeunes des compétences pour devenir des leaders dynamiques et progressifs pour le futur. Le
réseau qui se construit autour de cette formation transformera le talent potentiel d'une nouvelle génération congolaise en une
puissante force de changement à l'échelle locale et nationale.
Problème
Pourquoi
Pourquoi Ici
Contenu
Activités
Résultats
Objectifs à
Objectifs à
Court
Long terme
Terme
Les leaders
congolais sont
incapables
ou/et n’ont
pas la volonté
d’améliorer
les conditions
terribles dans
leur pays. Les
jeunes
congolais ne
sont pas
encouragés à
utiliser leur
talent
considérable
pour apporter
un
changement
positif.
Les leaders
congolais
n’ont pas un
niveau élevé
de capacité de
résoudre les
problèmes.
Le système
scolaire
congolais
n’enseigne que
la mémorisation.
Un
curriculum
de
leadership
précis et
mesurable.
Activités
qui
enseignent
la
résolution
créative des
problèmes.
Un groupe
des jeunes
préparés à
résoudre les
complexes
futurs
problèmes de
leadership.
Avancement
des jeunes
leaders dans
la vie
personnelle
et scolaire.
Les
conditions de
vie
désespérées
ne
promeuvent
pas
l’altruisme.
Il n’y a pas de
soutien
institutionnel
pour l’éthique
de l’altruisme.
Les
installations
et les
enseignants
formés pour
organiser les
séminaires.
Les
modules de
promotion
de
leadership
vertueux.
Une attitude
contagieuse
des valeurs
d’un
leadership
positif.
Les jeunes
leaders
partagent les
capacités
acquises
avec leurs
pairs.
Les jeunes
n’ont pas le
pouvoir de
prendre des
actions pour
améliorer
leurs
communautés.
Il y a peu de
programmes au
Congo qui
enseignent les
leçons
spécifiques à la
résolution des
problèmes et la
capacité de
diriger le
changement.
Jeunesse
congolaise
talentueuse.
Leçons qui
joignent la
formation
en
leadership à
l’application
concrète.
Un groupe
des jeunes
équipés des
moyens
nécessaires
pour créer des
changements
immédiats
dans leurs
communautés.
Impact
social
tangible à
travers les
projets
communauta
ires menés
par les
jeunes
leaders.
Les liens entre
les jeunes
talentueux
ainsi que les
liens entre les
organisations
des jeunes
sont faibles ou
inexistants.
Peu de réseaux
des jeunes
existent pour
résoudre les
problèmes des
communautés.
Sens de
fierté
partagée et
communion
fraternelle
créées par
une
communaut
é inclusive.
Temps libre
pour
promouvoir
les liens
sociaux; des
relations
virtuelles
avec
d’autres
jeunes
leaders à
travers le
Congo.
Un réseau
soudé d’amis
à travers le
Congo fondé
sur des
valeurs de
leadership
partagées.
Une active
sous-culture
d’un
leadership
positif est
créée parmi
les jeunes
congolais.
Les jeunes
leaders
mûrissent et
créent une
éthique
congolaise qui
relie intégrité,
altruisme et
progrès. Les
problèmes de
développement
provenant d’un
leadership mal
guidé et/ou
sans sens de
l’éthique seront
résolus l’un
après l’autre
grâce à une
nouvelle classe
des leaders qui
commence à
susciter des
changements
de manière
stratégique
8
Processus de sélection pour le Leadership Institute
Il y a deux niveaux d’adhésion pour être membre du Congo Leadership Initiative. Le premier
est obtenu à travers une sélection pour participer au Leadership Workshop ou le Leadership
Accelerator. Le processus de sélection pour ce premier niveau de membre est décrit cidessus. Le deuxième niveau est ouvert à tout jeune congolais intéressé à prendre part aux
rencontres du Leadership Institute.
Les jeunes sont sélectionnés pour le Leadership Institute sur la base de leur intelligence,
assiduité, éthique, et engagement au développement des communautés congolaises. Le guide
suivant décrit le processus utilisé pour déterminer quels étudiants sont sélectionnés pour le
programme. A noter que les leaders deviennent membres du Leadership Institute d’abord
par la participation au Leadership Accelerator ou au Leadership Workshop. Leurs pairs,
même ceux qui n'étaient pas sélectionnés, sont les bienvenus et encouragés à rejoindre les
rencontres du Leadership Institute.
Le programme est plus utile pour les étudiants adolescents ou au début de la vingtaine. Les
désignations devraient venir des écoles cibles, des églises et des clubs des jeunes, ou des
autres communautés. L’idéal serait de proposer trois ou quatre fois plus d’étudiants que le
nombre d’étudiants qui seront finalement sélectionnés pour le programme. La taille optimale
des classes est 16 étudiants, et un nombre égal d’hommes et de femmes est essentiel à moins
que le programme ne soit développé uniquement pour les filles. Les circonstances
particulières peuvent varier, mais la diversité sera une considération importante dans la
sélection. Cela inclut la diversité ethnique, scolaire et/ou religieuse, selon l'endroit où le
programme est administré.
Le processus de sélection dure approximativement une semaine. La sélection est menée aux
écoles ou dans les communautés des étudiants nominés. Les interviews sont utilisées pour
sélectionner les jeunes leaders sur la base de leur éthique et de leur talent. Il est important
que les facilitateurs dirigeant la sélection soient accompagné par un officiel qui est familier
avec la communauté, par exemple un enseignant ou l'administrateur de l'école. Quelques
questions suggérées sont ci-dessous, et les facilitateurs peuvent faire des changements ou
ajouter des questions supplémentaires à leur discrétion. Les questions de l'interview peuvent
varier dans chaque communauté et chaque interview dure typiquement une demi-heure.
● Quelles sont les fonctions de leadership vous avez déjà assumées à l'école ou
communauté ?
● Comment avez-vous démontré les capacités de leadership avec vos pairs ?
● Comment aidez-vous vos pairs qui éprouvent des difficultés dans les devoirs ou dans
le travail?
● Comment avez-vous démontré les capacités de leadership avec les figures d'autorité ?
● Citez un des problèmes majeures que vous confrontez actuellement votre école /
église / club / communauté et dites ce que vous avez fait jusqu’ici pour le résoudre.
Après l'interview, les facilitateurs et le représentant local prennent une décision consensuelle
sur le score du candidat sur une échelle de 1 à 10. La considération devrait être accordée
pour trouver les jeunes leaders qui ne sont pas seulement talentueux, mais aussi ceux qui
veulent donner le meilleur d'eux-mêmes aux gens autour d'eux. Les 8 premiers jeunes
9
garçons et les 8 premières jeunes filles sont alors sélectionnés pour faire partie du Leadership
Institute. C'est une bonne pratique de sélectionner trois ou quatre suppléants au cas où le
leader sélectionné ne serait pas capable de participer au Leadership Accelerator ou au
Leadership Workshop qui inaugure le Leadership Institute.
Note: Certains sites décident d'inclure un questionnaire ou un examen dans le processus de
sélection. Ceci est complètement facultatif mais autorisé.
Horaire proposé
Le Leadership Accelerator
<Les activités entre crochets s'appliquent seulement au programme résidentiel>
Lundi
12h00-14h00: Les leaders arrivent, s'installent, et complètent immédiatement le Pre Test,
inscription, et Formulaire d'Engagement au Leadership
<14h00-14h30: Orientation des installations>
14h30-16h00: Temps libre et révision des Pre Tests par les Facilitateurs
16h00-17h30: Introduction au CLI, Activité: Rencontrer d'autres personnes et l'activité de
fiducie, création de la Définition du leadership
17h30-18h00: Dîner d'ouverture
18h00-19h00: Planification de la journée de Mardi avec les facilitateurs
Mardi
07h00-07h30: Petit déjeuner
07h30-08h45: Introduction au leadership
9h00-10h00: Création du président idéal
10h15-11h15: OK, vous êtes en charge
11h30-12h00: Déjeuner
12h15-15h30: Leadership communautaire (y compris le volontariat) et préparations –
Teambuilding
15h30-16h30: Teambuilding
16h45-17h15: Communauté parfait
<17h30-18h00: Dîner>
18h00-19h00: Planification de la journée de Mercredi avec les facilitateurs
Mercredi
07h30-08h45: Leadership personnel
9h00-10h00: Actifs communautaires
10h15-11h15: Leadership féminin
12h15-13h30: Compétences pour le changement social (Partie 1)
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13h30-15h30: Temps libre
15h30-16h00: Présentation des Déclarations de vision et des questions
16h00-17h15: Session de travail sur les Déclarations de vision collaboratrice
<17h30-18h00: Dîner>
18h00-19h00: Planification de la journée de Jeudi avec les facilitateurs
Jeudi
07h30-08h45: Leadership socialement responsable
9h00-10h00: Décision activité du groupe
10h15-11h15: Tourner la page
12h15-13h30: Visite des leaders locaux et/ou les anciens jeunes du CLI
15h30-16h00: Présentation des Plans d'action et des questions
16h00-17h15: Session de travail sur les Plans d’action collaboratrice
<17h30-18h00: Dîner>
18h00-19h00: La planification de la journée de Vendredi avec facilitateurs
Vendredi
<07h30-08h00: Les leaders libèrent les chambres et amènent les valises en bas>
08h00-09h30: Leaders complètent Post Tests et réflexions sur le programme
09h45-10h15: Photo de groupe et individuelle
10h15-11h45: Compétences pour le changement social (Partie 2)
12h00-13h00: Déjeuner de clôture, remise des certificats, et le départ
13h00-15h00: Discussions avec les facilitateurs et évaluation des Post Tests
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Documents auxiliaires
Les règles proposées pour le Leadership Accelerator
• Les jeunes leaders doivent être au lieu programme et prêts à commencer 07h30 au
plus tard. Toutes les sessions commenceront et finiront à l’heure. Si les jeunes leaders
ne sont pas en place à l’heure, la leçon débutera sans eux. Instruire les jeunes leaders
à être prêts à l'heure de démarrage et y rester à travers la session;
• Les téléphones doivent rester éteint pendant les sessions. Cette règle doit être
respectée durant toute session sans exceptions;
• Pour tout programme qui exige de passer la nuit, les jeunes leaders doivent rester
dans leurs chambres après 21h00 (à l'exception d'aller aux toilettes) et ne peuvent pas
se socialiser dans un espace commun ou chambres à coucher;
• Si un jeune leader est blessé ou tombe malade, il ou elle doit informer le facilitateur
immédiatement;
• Pour tout programme qui exige de passer la nuit, aucun jeune leader est autorise le
site du programme en aucun moment durant le programme; pour les programmes
qui n'exigent pas de passer la nuit, les jeunes leaders ne sont pas autorises de quitter
le site jusqu'à qu'ils soient officiellement libérés par les facilitateurs;
• Instruirez les jeunes leaders que nous voulons que tout le monde ait la chance de
participer au programme. Donnez aux jeunes leaders l'espace d'y participer;
• Instruisez les jeunes leaders que nous essayons de favoriser une atmosphère
constructive de débat et de divergence d'idées. Tout le monde est attitré de son
point de vue et est encouragé de le partager pendant les sessions. Il n'y a pas de
« juste » point de vue et nous apprenons seulement en écoutant différentes
perspectives. Nous demandons, cependant, que tous les jeunes leaders partagent
leurs pensées de manière respective envers les autres. Les accusations personnelles ne
seront pas tolérées;
• Si un jeune leader veut parler durant une session, il/elle doit signifier au facilitateur
en levant sa main et attendre qu'on lui donne la parole. Interrompre un autre jeune
leader ou le facilitateur est une action qui dérange la session.
• Les règles additionnelles peuvent être ajoutées à la suggestion des
facilitateurs ou des jeunes leaders;
• La violation de ces règles résultera du renvoie du programme Leadership
Accelerator.
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Formulaire d'Engagement au Leadership
Margaret Mead est célèbre pour avoir dit: « Ne jamais douter un petit groupe des citoyens
pensant et engager peut changer le monde; en effet, c'est la seul chose qui n'a jamais été. »
Les jeunes du Congo Leadership Initiative reçoivent la formation et le soutien dont ils
besoin pour changer le monde, une communauté après une autre. Ci-dessous sont les quatre
engagements que les leaders doivent prendre alors nous pouvons travailler ensemble to
atteindre le progrès.
Le premier engagement est d'être étudiant actif dans le Leadership Institute. Etant jeune
leader, vous devez être engagé au développement de votre vision personnelle pour votre vie
et votre communauté.
X.........................................................
Le deuxième engagement est de travailler dur en classe atteindre votre potentiel académique.
X.......................................................
Le troisième engagement est de développer un réseau d'au moins 3 collègues dans votre
école ou communauté. Etant membre du Leadership Institute, vous devez réaliser que la
grande éducation, formation et support que vous avez reçus doivent être transmis aux
nombreuses personnes possibles.
X.......................................................
Le quatrième engagement est de travailler toujours pour le bien de votre communauté et
votre pays, servant les autres d'abord et avant vous-même.
X........................................................
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Leadership Accelerator Pre Test
Nom:
Numéro de téléphone:
Nom le plus grand nombre de vos capacités de leadership individuel que vous pouvez
penser.
Définir le leadership authentique.
Dans quelle direction du leadership est-ce que le plus fortement identifiez-vous? Pourquoi?
Nommez un problème dans votre communauté. Pouvez-vous résoudre ce problème tout
seul? Pourquoi ou pourquoi pas?
Définir le leadership socialement responsable.
Définir l'entrepreneuriat social.
Nommez une femme leader que vous admirez.
Est-il possible pour une femme de conduire un groupe d'hommes aussi bien qu'un homme?
Pourquoi ou pourquoi pas?
*Le guide de pointage est dans le Leadership Library.
Leadership Accelerator Post Test
Nom:
Nom le plus grand nombre de vos capacités de leadership individuel que vous pouvez
penser.
Définir le leadership authentique.
Dans quelle direction du leadership est-ce que le plus fortement identifiez-vous? Pourquoi?
Définir le leadership socialement responsable.
Définir l'entrepreneuriat social.
Est-il possible pour une femme de conduire un groupe d'hommes aussi bien qu'un homme?
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Module 1
Introduction au leadership
Préparation et objectifs
Points à considérer avant de commencer la leçon :
•
•
Soyez sûr d’avoir examiné cette matière avant de la délivrer en classe. Ceci permettra
au staff de prévoir toutes les questions et aider à se familiariser avec tout changement
qui a pu être fait avant de commencer la leçon ;
Les ajouts et modifications à cette leçon sont encouragés afin de donner une forme
parfaite pour un groupe particulier.
Objectifs de la leçon :
● Créer une définition partagée du leadership
● Identifier les capacités du leadership individuel
● Trouver la réponse à toute situation et extraire des leçons positives et négatives des
enseignements reçus
● Reconnaitre les leaders exemplaires et leurs principes de leadership
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Lecture (1 heure et 15 minutes au total)
1) Demander aux jeunes leaders les questions suivantes et d'attendre pour les jeunes leaders
d'élever leurs mains après chaque question. N'oubliez pas de noter les réponses des jeunes,
car ils peuvent être utiles à la réussite de nos objectifs pour cette activité:
● « Qui ici peut écrire? »
● « Qui ici peut chanter? »
● « Qui ici peut danser? »
N'hésitez pas à demander aux jeunes leaders s'ils peuvent faire quelque chose d'autre aussi
(ex. parlent des langues différentes, jouer au sport, etc.) Il peut s'avérer utile dans les groupes
plus dynamiques où un certain nombre de talents existent.
2) Racontez l'histoire suivante au sujet d'un auteur appelé Robert Fulghum:
« Un jour, Robert Fulghum a visité une classe de jeunes enfants, et lui demanda: « Qui ici
peut écrire? » Tous les enfants avec impatience et enthousiasme soulevé leurs mains et crié,
« Je peux! Je peux! » Puis il demanda: « Qui ici peut chanter? » Encore une fois toutes les
mains dans la chambre étaient haut dans le ciel. Les enfants étaient occupés à essayer de
surpasser les uns les autres pour prouver leur capacité. Il a continué demandant beaucoup de
choses: « Qui peut danser? » Chaque fois, chaque enfant a soulevé sa main en disant « Je
peux » Le lendemain, Robert a visité une salle de classe de l'Université et a posé les mêmes
questions: « Qui peut chanter? Qui peut danser? » Pour chaque question, très peu de mains
se sont levées. Les rares personnes qui ont levé leurs mains étaient très timides, embarrassés,
et honteux. Ils avaient peur que Robert pourrait leur demander de prouver leur compétence.
Il n'y avait pas d'enthousiasme ou d'excitation dans la salle de classe juste peur Université.
Ainsi, Robert demanda: « Pourquoi tout le monde peut écrire, chanter, danser et dessiner
quand ils sont très petits, mais ils ne peuvent pas faire ces choses quand ils sont à
l'université? »
3) Pensez réponses à la question de Fulghum avec les leaders: « Pourquoi tout le monde peut
écrire, chanter, danser et dessiner quand ils sont très petits, mais ils ne peuvent pas faire ces
choses quand ils sont dans l'Université? » Il ne devrait pas prendre longtemps pour obtenir
des réponses telles que la peur, l'autocritique, le jugement, la timidité, et un désir de bien
paraître.
4) Poser leaders: « Est-ce un problème ou est-ce la façon dont nous devrions être? »
Autoriser une ou deux réponses en fonction de leur empressement à parler, et puis un suivi
avec cette anecdote:
« Nous nous minimisons. Nous supposons que la « nature » nous a rendus incapables de
faire certaines choses dont autres personnes sont bons sans essayer. Nous limitons nousmêmes. Compétences et capacités prennent pratique. Vous n'êtes pas né en sachant
comment faire quoi que ce soit (même pas marcher!). Ceci est l'impuissance apprise: Nous
ne travaillons pas pour améliorer ou changer une fois que nous décidons que nous ne
pouvons pas faire quelque chose. La sagesse de la pensée de petits enfants, c'est qu'ils savent
16
tout prend juste l'apprentissage et la pratique. Vous ne pouvez pas toujours contrôler les
circonstances, mais vous pouvez contrôler vos pensées. Même si vos pensées ne peuvent pas
vous passer d'être un chanteur horrible à un grand chanteur, vos pensées peuvent, s'ils sont
positifs, vous amènent à pratiquer et à poursuivre votre passion pour passer de bon à
excellent. Si vous avez le grand talent mais les pensées négatives, vous ne pouvez pas
accomplir quoi que ce soit. Si vous avez peu de talent et de pensées positives, que le talent
peut se développer et vous emmener loin. Votre pensée affecte également votre capacité à
être grand leader. »
5) Pour une activité liée à cette histoire, dessiner deux personnes sur le tableau et les
nommer. Ensuite, livrer cette histoire courte:
« Un jeune entrepreneur est parcouru le monde cherchent à démarrer une entreprise de
chaussures. Il est venu à l'Afrique et a vu que les habitants ne portent pas de chaussures et
dit: « Il n'y a pas de marché ici. » Il est allé en Inde et vit que les habitants ne portent pas de
chaussures et dit: « Il n'y a pas de marché pour les chaussures de l'Est. » Puis il est allé en
Amérique et a vu que tout le monde avait des chaussures et dit: « Il y a trop de compétition
ici. » Ainsi, il a décidé de ne pas démarrer une entreprise. Un autre jeune entrepreneur est
parcouru le monde cherchent à démarrer une entreprise de chaussures. Il est venu à l'Afrique
et a vu que les habitants ne portent pas de chaussures et dit: « Il y a un énorme marché ici. »
Il est allé en Inde et vit que les habitants ne portent pas de chaussures et dit: « Le monde
entier est un bon marché pour les chaussures. » Ensuite, il est allé en Amérique et a vu que
tout le monde avait des chaussures et dit: « C'est le succès je vais viser. » Donc, il a
commencé une entreprise de chaussures internationale et a gagné des millions. »
Considérez les questions suivantes pour discussion:
● Quelles sont les leçons de cette histoire ?
● Quelle est la différence entre le premier et le deuxième jeune entrepreneur ?
6) Copiez le tableau suivant au tableau. Cela montre un pessimiste et un optimiste :
Mauvaises notes en classe
Pessimiste - pense le pire
Optimiste - pense le côté positif
«Je suis tout simplement stupide.»
Blâme nature.
«J'aurais pu faire mieux.»
Mettre l'accent sur l'amélioration ou de
changement.
«Mes peuples ne sont pas bons à l'école.»
Blâme l'ascendance génétique.
«Qui puis-je demander de m'aider à
l'améliorer?»
Concentrer sur l'obtention de l'aide.
«Ma vie est ruinée déjà. Je ne réussirai jamais
cette classe donc je vais obtenir les reprises
en tout, je ne trouverai pas de travail.»
Voit le problème s'étend dans tout dans
la vie.
«Je n'ai pas réussi cet examen, mais je ne
manquerai pas le prochain! Aussi, je reçois
encore des notes élevées dans d'autres
matières.»
Mettre l'accent sur les possibilités futures
et des forces dans d'autres domaines.
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«Il est impossible d'apprendre sans l'aide de
ma famille.»
Blâme environnement.
«J'ai peut-être étudier plus si je vais le faire
moi-même.»
Ne pas avoir peur de la concurrence.
Demandez aux jeunes leaders:
● « Comment cela impuissance acquise trait au leadership? » Les leaders doivent relier les
idées en disant que les leaders croient en eux-mêmes;
7) Principes de leadership de Madiba:
Instruire des jeunes leaders d’écouter les principes et choisir celui qui est le plus important à
leur avis. Entre eux ont expliquer pourquoi à la classe:
Nelson Mandela a fait assez de mal pour plusieurs vies. Il a libéré un pays à partir d'un
système de préjugés violents et a contribué à unir Blancs et Noirs, oppresseurs et opprimés,
d'une manière qui n'avait jamais été fait auparavant.
Mandela a renversé apartheid et a créé une démocratie non raciale dans l'Afrique du Sud en
sachant exactement quand et comment jouer ses rôles en tant que guerrier, martyr, et
diplomate de l’état. Il me dit souvent qu'une question « n'était pas une question de principe,
il s'agissait d'une question de la tactique. » Il est un excellent tacticien.
Dessous sont les « Règles Madiba » (Madiba, son nom de clan, ce qui est tout de ses amis
l'appelle) écrit par un journaliste. Ils sont surtout d'ordre pratique. Beaucoup d'entre eux
viennent directement de son expérience personnelle. Toutes sont parfaitement planifié pour
provoquer le meilleur type de problèmes: le problème qui nous oblige à faire du monde un
endroit meilleur.
Le courage n'est pas l'absence de peur - c'est inspirer les autres à aller au-delà.
En 1994, pendant la campagne présidentielle élection, Mandela pris un petit avion pour
prononcer un discours à ses partisans Zoulou. J'ai accepté de le rencontrer à l'aéroport, où
nous allions continuer notre travail après son discours. Lorsque l'avion était à 20 minutes de
l'atterrissage, un de ses moteurs est tombé en panne. Certaines personnes dans l’avion
commencé à paniquer. La seule chose qui les calme était de regarder Mandela, qui lire
tranquillement son journal comme s'il était sur son train du matin pour le bureau. L'aéroport
le plus prêt pour un atterrissage d'urgence, et le pilote a réussi à poser l'avion en toute
sécurité. Quand Mandela et j'ai eu sur la banquette arrière de sa BMW blindée qui nous
mènerait à l’évènement, il se tourna vers moi et m'a dit: « Mon dieu, j'étais terrifiée là-haut! »
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Mandela était souvent peur pendant son temps sous terre, pendant l’essai Rivonia qui a
conduit à son d'emprisonnement et pendant son temps d’Île Robben. « Bien sûr, j'ai eu
peur! » il me disait plus tard. Il aurait été fou, il a suggéré, pour ne pas l'être. « Je ne peux pas
prétendre que je suis courageux et que je peut battre tout le monde. Mais en tant que leader,
vous ne pouvez pas laisser les gens savent. Vous devez mettre en place un front. »
Et c'est précisément ce qu'il a appris à faire: faire semblant et, à travers l'acte d'apparaître
courageux, inspirer les autres. C'était un acte Mandela au point sur l’Île Robben, où il y avait
beaucoup à craindre. Les prisonniers qui étaient avec lui direct regarder Mandela marche à
travers la cour, debout et fier, était suffisant pour les maintenir en activité pendant des jours.
Il savait qu'il était un modèle pour les autres, et qui a donné lui la force de triompher de sa
propre peur.
Entrez un Leader de l'avant - mais ne laissez pas votre base de soutenir
Mandela est convaincant. En 1985, il a subi une intervention médicale, mais quand il a été
retourné à prison, il a été séparé de ses amis pour la première fois en 21 ans. Mandela, de son
propre chef, a commencé négociations avec le gouvernement de l'apartheid. C'était
totalement contre ce que son parti politique a dit qu'ils feraient. Après 4 décades de dire « les
prisonniers ne peuvent pas négocier » et après avoir prôné une la lutte armée qui amènerait le
gouvernement à genoux, il a décidé que le moment était venu de commencer à parler à ses
oppresseurs.
Quand il a lancé ses négociations avec le gouvernement en 1985, nombreux étaient ceux qui
pensaient qu'il avait perdu la tête. Nous avons pensé il n'allait pas à remplir sa promesse, a
déclaré de nombreux partisans. « Je suis allé le voir pour lui demander lui, que faites-vous?
C'était une étape incroyable. Il a pris un risque énorme. »
Mandela a lancé une campagne visant à convaincre son parti, le Congrès National Africain
(ANC), qui négociations ont été la bonne chose à faire en ce moment. Sa réputation était en
question. Il est allé à chacun de ses partisans en prison et a expliqué ce qu'il faisait.
Lentement et délibérément, il leur apporter. « Vous prenez votre base de soutien avec vous. »
Pour Mandela, refusant de négocier était sur la tactique, et non des principes. Tout au long
de sa vie, il a toujours fait cette distinction. Il avait des principes immuables et incontestée le renversement du l'apartheid et la réalisation des droits de vote pour tous. Mais, presque
tout ce qui l'a aidé à se rendre à ses buts était simplement tactique. Il n'a jamais été trop têtu
ou aveuglé par les émotions. Il fait ce qu'il fallait faire pour atteindre ses objectifs. De cette
façon, il est le leader le plus pragmatique.
19
« C'est un homme historique, » a déclaré un partisan. « Il pensait en avance sur nous. Il a la
postérité dans l'esprit: Comment vont-ils voir ce que nous avons fait ? » Prison lui a donné la
capacité de voir loin il dû, il n'y avait aucune autre point de vue possible. Il ne pensait pas en
termes de jours et les semaines, mais décennies. Il connaissait l'histoire était de son côté, que
le résultat était inévitable, c'était juste une question de savoir comment bientôt, et la façon
dont il serait atteint. « Les choses vont mieux dans le long terme, » a t-il dit parfois. Il a
toujours pensé du long terme.
Diriger de l'arrière - et laisser les autres croient qu'ils sont en face.
Mandela aimait se souvenir de son enfance et ses après-midi paresseux élevage de bovins. «
Vous savez, » a t-il disait: « vous ne pouvez les conduire par derrière. » Il serait alors lever les
sourcils pour m'assurer que j’ai obtenu l'analogie.
Comme un garçon, Mandela a été fortement influencé par Jongintaba, le Roi tribal qui l'a
élevé. Quand Jongintaba eu des réunions, les hommes réunis en cercle, et seulement après
que tous avaient parlé fait le Roi se met à parler. Le travail du chef, Mandela a dit, n'était pas
de dire aux gens quoi faire, mais pour former à un consensus. « Ne pas entrer dans le débat
trop tôt, » a t-il coutume de dire.
Pendant la période où j'ai travaillé avec Nelson Mandela, il a souvent organisé des réunions
de son cabinet à son domicile. Il se réunissait une demi-douzaine d'hommes, Thabo Mbeki
(qui était le Président Sud Africain après Mandela) et d'autres autour de la table de salle à
manger ou parfois dans un cercle dans son allée. Certains de son groupe criait sur lui - d'aller
plus vite, d'être plus radicale - et Mandela se contenter d'écouter. Quand il a finalement fait
parler lors de ces réunions, il a lentement et soigneusement résumés de chacun des points de
vue et fait part de ses propres pensées, légèrement déplacer la décision dans le sens qu'il
voulait sans forcer sur la personne. L'astuce de la direction se permet d'être conduit trop. « Il
est sage, » dit-il, « de persuader les gens de faire des choses et leur faire croire que c'était leur
propre idée. »
Connais ton ennemi - et d'apprendre au sujet de son sport favori.
Dès les années 1960, Mandela a commencé à étudier l'Afrikaans, la langue de Blancs du Sud
Africains qui a créé l'apartheid. Ses camarades de l'ANC taquiné à ce sujet, mais il voulait
comprendre la vision du monde Afrikaner, il savait qu'un jour il serait de les combattre ou
négocier avec eux, et de toute façon, son destin était lié à la leur.
Ce fut stratégique dans deux sens: en parlant la langue de ses adversaires, il pourrait
comprendre leur forces et les faiblesses et de planifier ses tactiques en conséquence. Mais il
serait aussi gagner la faveur des son ennemi. Tout le monde de gardiens de prison ordinaires
20
P.W. Botha (ancien premier ministre de la S.A.) a été impressionné par la volonté de Nelson
Mandela à parler l'Afrikaans et sa connaissance de l'histoire Afrikaner. Il même perfectionné
sa connaissance du rugby, les Afrikaners sport bien-aimé, de sorte qu'il serait en mesure de
comparer leurs notes sur les équipes et les joueurs.
Mandela entendu que les Noirs et les Afrikaners avaient quelque chose de fondamental en
commun: les Afrikaners se croyaient Africains aussi profondément que les Noirs ont fait. Il
savait aussi que les Afrikaners avaient été les victimes de porter préjudice à eux-mêmes: le
gouvernement Britannique et les colons Blancs Anglais regardé sur eux. Afrikaners souffert
d'une infériorité culturelle complexe presque autant que les Noirs fait.
Mandela était avocat, et en prison, il a aidé les gardiens de prison de leurs problèmes
juridiques. Ils étaient beaucoup moins éduqués que lui, et c'était extraordinaire pour eux
qu'un homme noir était désireux et capables de les aider. Il s'agissait de « la plus impitoyable
et brutal des personnages de l'apartheid », et il « s'est rendu compte que même le pire et le
plus grossier pourrait être négociée. »
Gardez vos amis proches - et rivaux encore plus proches.
Beaucoup de personnes Mandela invité à sa maison étaient des gens qu'il n'a pas totalement
confiance. Il fit à dîner, il a appelé à les consulter, il les flattait et leur a donné des cadeaux.
Mandela est un homme de grand charme - et il a souvent utilisé ce charme d'effet encore
plus grand sur ses rivaux de sur ses alliés. Sur l'Île Robben, Mandela serait toujours inclure
dan son conseillers 6 hommes qu'il ni aimé ni invoquées. Une personne à qui il est devenu
proche, Chris Hani, était le chef du personnel de l'aile militaire de l'ANC. Il y en avait qui
pensaient Hani conspirait contre Mandela, mais Mandela lui en amitié. « Ce n'était pas
seulement Hani. C'était aussi l'opposition. Il prenait le téléphone et les appeler sur leurs
anniversaires. Il serait allé aux funérailles de la famille. Il le voyait comme une opportunité. »
Quand Mandela est sorti de prison, il célèbre les gardians de prison inclus parmi ses amis et
mettre les leaders qui l'avaient gardé en prison dans son premier cabinet. Pourtant, tout le
monde savait qu'il détestait certains de ces hommes.
Il y avait des fois où il s'est lavé les mains de personnes - et des moments où, comme tant de
gens de grande charme, il se laissa séduire. Mandela a développé une amitié rapidement avec
l'ancien Président du Sud Afrique F.W. de Klerk, et plus tard, il s'est senti trahi quand De
Klerk l'a attaqué en public.
Mandela ont estimé qu'en adoptant ses rivaux était un moyen de les contrôler: ils étaient plus
dangereux par leurs propres moyens à l'intérieur de son cercle d'influence. Il chérissait la
loyauté, mais il n'a jamais été obsédé par elle. Après tout, il avait l'habitude de dire, « les gens
agissent dans leur propre intérêt. » C'était simplement une réalité de la nature humaine, pas
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un défaut ou une défectuosité. Le revers de la médaille étant un optimiste - et il en est un est trop confiance aux gens beaucoup. Mais Mandela a reconnu que la façon de traiter avec
ceux qu'il ne faisait pas confiance était de les neutraliser avec beaucoup de charme.
Les apparences sont importants - et n'oubliez pas de sourire.
Quand Mandela était étudiant en droit pauvre de Johannesburg portant un costume élimé, il
a été pris pour voir Walter Sisulu. Sisulu était agent immobilier et jeune leader de l'ANC.
Mandela vu dans Sisulu un homme sophistiqué et réussi noir dont il pourrait faire un
mentor. Sisulu a vu dans Mandela l'avenir.
Sisulu m'a dit une fois que sa grande vision dans les années 1950 était de transformer l'ANC
dans un mouvement de masse; et puis un jour, il se souvint avec un sourire, « un chef de file
de masse entré dans mon bureau. » Mandela était grand et beau, un boxeur amateur qui se
comportait avec l'air royale du fils d'un chef. Et il avait un sourire qui était comme le soleil
qui sort par une journée nuageuse.
Quand Mandela a été candidat à la Présidence en 1994, il savait que les symboles importaient
autant que ce que vous représentiez. Il n'a jamais été un grand orateur public, et souvent les
gens à l'écoute sur ce qu'il était dire après les premières minutes. Mais ce sont ses symboles
que les gens comprennent. Quand il était sur une plate-forme, il faisait toujours la toyi-toyi,
la danse canton qui était un symbole de la lutte. Mais le plus important était que éblouissant,
beau sourire.
Après sa sortie de prison, les gens diraient, encore et encore, il est étonnant qu'il ne soit pas
méchant. Il y a mille choses Nelson Mandela était amer, mais il savait que plus que tout
d'autre, il fallait montrer l'émotion exactement le contraire. Il a toujours dit: « Oubliez le
passé. »
Rien n'est noir ou blanc.
Lorsque nous avons commencé nos entretiens, j'ai souvent poser des questions Mandela
comme celui-ci: « Lorsque vous a décidé d'arrêter la lutte armée, était-ce parce que vous avez
réalisé que vous n'avez pas eu la force de renverser le gouvernement ou parce que vous
saviez que vous pouviez gagner l'opinion internationale par choisissant la non-violence? » Il
serait alors me donner un regard curieux et dire: «Pourquoi pas les deux? »
Le message était clair: la vie n'est jamais ni / ou. Les décisions sont complexes, et il faut
souvent concilier les parties. Rien n'est jamais aussi simple qu'il y paraît.
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Mandela est à l'aise avec la contradiction. En tant que politicien, il était pragmatiste. Une
grande partie de cela, je pense, est arrivé de vivre comme un homme noir dans un système
d'apartheid qui a offert une routine quotidienne de douloureux choix moraux: Dois-je
soumettre au patron blanc pour faire le travail que je veux et éviter une punition? Dois-je
effectuer une passe qui limite ma liberté dans mon propre pays? Chaque problème a
plusieurs causes. Alors qu'il était clairement contre l'apartheid, les causes de l'apartheid
étaient complexes. Mandela toujours motivée, « Quelle est la fin que je cherche, et quelle est
la façon la plus pratique pour y arriver? »
Cesser de diriger est de diriger aussi.
En 1993, Mandela m'a demandé si je connaissais des pays où l'âge minimum pour voter était
moins de 18 ans. J'ai fait quelques recherches et lui a remis une liste: l'Indonésie, Cuba, le
Nicaragua, la Corée du Nord, et Iran. Deux semaines plus tard, Mandela est allé sur la
télévision Sud Africaine et a proposé que l'âge du vote être abaissé à 14. Personne ne l'a
soutenu, en disant: « Il a essayé de nous vendre l'idée, mais il était le seul partisan. Et il a eu à
faire face à la réalité que ce ne serait pas l'emporter. Il a accepté avec grand l'humilité. Il ne
boude pas. Ce fut aussi une leçon de leadership. »
Savoir renoncer à une idée échoué, une tâche ou relation est souvent le plus difficile de la
décision d'un leader doit faire. À bien des égards, le plus grand héritage de Mandela à la
Présidence de l'Afrique du Sud est la façon dont il a choisi de le quitter. Quand il a été élu en
1994, Mandela pourrait probablement avoir appuyé sur d'être président à vie - et il y avait
beaucoup de ceux qui estiment que, en échange de ses années en prison, que a au moins
l'Afrique du Sud pouvait faire. Dans l'histoire de l'Afrique, il y a eu seulement une poignée de
leaders démocratiquement élus qui volontairement quitté le bureau présidentiel. Mandela
était déterminé à montrer l'exemple pour tous ceux qui suivirent lui - et pas seulement en
Afrique du Sud mais aussi dans le reste du continent. Il serait l’anti-Mugabe, l'homme qui a
donné naissance a son pays et a refusé de le prendre en otage. « Son travail consistait à fixer
le cap ne pas conduire le navire. » Il sait que les leaders de mener tant par ce qu'ils
choisissent de ne pas faire comme ce ils choisissent de le faire.
En fin de compte, la clé pour comprendre Mandela est ces 27 ans de prison. L'homme qui
marchait sur l’Île Robben in 1964 était émotif, arrogant, et facilement en colère. L'homme
qui a émergé était équilibré et discipliné. Je l'ai souvent demandé comment l'homme qui est
venu de la prison différente de la jeune homme qui a été forcé. Il détestait cette question.
Enfin, un jour, dit-il, « Je suis sorti mûre. Il n'ya rien de si rare - ou si précieux - comme une
personne mûre. »
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Module 2
Leadership personnel
•
•
Objectifs de la leçon :
● Définir le leadership authentique
● Développer les compétences nécessaires pour briser les barrières culturelles qui
empêchent individualité unique et l'enthousiasme pour les talents personnels
● Identifier les styles de leadership prédominant
● Reconnaître des façons efficaces de travailler avec d'autres styles de leadership
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Lecture (1 heure 15 minutes)
Leadership Authentique
1) Les leaders authentiques n’imitent pas le style de leadership des autres. Ils ne prétendent
pas être leaders seulement parce qu'ils assument une position de leadership, par exemple à la
suite d'une nomination à un poste. Ils ne se soucient également pas à se faire une image d’un
leader. Pour un leader authentique, exercer un rôle de leadership est un acte d'auto
expression. En d'autres termes, un leader authentique n’assume pas une position de
leadership pour se conformer aux attentes des autres.
Stoppez, discutez et notez les observations.
2) Simultanément, les leaders authentiques n’assument pas un rôle de leadership et ne
s’engagent pas dans des activités de leadership pour le statu, l'honneur ou d'autres
récompenses personnelles. Par contre, ils sont poussés par une conviction. Ils ont une cause
ou une mission à promouvoir, et ils se livrent dans le leadership afin de promouvoir cette
cause/mission. Les deux premières caractéristiques signifient que le leadership est une
activité eudaimonique pour les leaders authentiques. Le terme ‘eudaimonia’ provient
d’Aristote et signifie être fidèle à son vrai soi (daimon). L'état d’eudaimonia se produit
lorsque les activités de la vie des gens sont en harmonie avec leurs valeurs profondes.
Selon des écrivains récents, quand les gens sont eudaimoniquement motivés, ils sont
pleinement engagés dans leur propre actualisation et dans l'utilisation de leurs vertus, talents
et compétences au service de la communauté. Autrement dit, les leaders authentiques sont
intéressés non seulement à être tout ce qu'ils peuvent être, mais aussi à faire une différence.
3) Les leaders authentiques sont des originaux et pas des copies. Cela ne signifie pas qu'ils
sont nécessairement uniques ou très différents d'autres dans leurs personnalités. En outre,
leurs valeurs, convictions, causes et missions peuvent être semblables à ceux d’autres leaders.
Mais, le processus par lequel ils arrivent à ces convictions n'est pas un processus d'imitation.
Au contraire, ils les ont intériorisées sur base de leurs expériences personnelles. Ils croient
fermement dans leurs pensées non parce que ces pensées sont socialement ou politiquement
acceptées, mais parce qu'ils les ont conçues être vrais. Bien sûr, les leaders sont des êtres
sociaux et donc influencés par les normes et valeurs de la société, la socialisation des parents
et des pairs, l'école, les modèles, et d'autres influences sociales. Par conséquent, le contenu de
leurs pensées et leurs convictions n'est pas susceptible d'être tout à fait original. Toutefois, ils
ne sont pas les bénéficiaires passifs de ces influences sociales. Ils considèrent ces valeurs et
convictions à titre personnel à travers les expériences vécues, les émotions expérimentées, et
un processus actif de réflexion sur ces expériences et émotions. Cette idée est soutenue par
le fait que le leadership sans perspective et point de vue n'est pas du tout leadership. Le
leadership doit dépendre de votre propre perspective et point de vue. Vous ne pouvez pas
imiter un point de vue, tout comme vous ne pouvez pas emprunter les yeux d’autrui. Le
point de vue doit être authentique, et si tel est le cas, il sera original, parce que vous êtes
original. En résumé, même si un leader authentique occupe une position dans une
organisation qui était occupée par d'autres (par exemple: un commandant de bataillon, un
gérant de magasin, etc.) dans les postes identiques, il fonctionne à partir d'un point de vue
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personnel. Ce point de vue n'a pas besoin d'être considérablement différent du point de vue
de ceux qui détenaient ou occupaient ce poste, mais il doit être personnel dans le sens où il
s’est développé à partir d’expérience, de réflexion et d’apprentissage personnel.
4) Les leaders authentiques sont des leaders dont les actions sont fondées sur leurs valeurs et
convictions. Tout ce qu'ils disent est cohérent avec ce qu'ils croient, et leurs actions sont
compatibles à leurs discours et croyances. Parce qu'ils agissent conformément à leurs valeurs
et croyances plutôt que de plaire un public, de gagner la popularité, ou pour défendre leurs
intérêts politiques et personnels, les leaders authentiques peuvent être caractérisés comme
ayant un niveau élevé d'intégrité. Parce que leurs discours et actions sont conformes à leurs
croyances et valeurs, ils peuvent aussi être caractérisés comme étant fortement transparents.
5) Maintenant, prenons des exemples de leadership authentique dans la vie réelle. Nous
allons commencer avec un exemple excellent et ensuite vous pouvez ajouter d'autres
exemples vous-mêmes.
« Pensez-vous que les enseignants sont des leaders? »
Demandez pourquoi ou pourquoi pas et tenez une courte discussion.
Les enseignants sont de parfaits exemples de leaders authentiques. Ils passent souvent
inaperçus, mais sont très importants parce que ce sont eux qui enseignent la prochaine
génération de leaders les compétences dont ils ont besoin pour réussir. Sans enseignants,
nous n'aurions probablement pas de leaders. Les enseignants sont des leaders authentiques
parce qu'ils consacrent généreusement leur temps pour le développement des jeunes dans la
communauté. Bien qu'ils ne détiennent pas d'importantes positions de pouvoir dans la
société, leur travail est très important.
« Quelles sont les leçons que vous avez apprises sur le leadership des enseignants ou des
mentors? »
Prévoyez du temps pour la discussion.
Pause
Nous allons évaluer nos styles de leadership. Nous allons trouver le style qui s'applique à
chacun de nous individuellement.
Procédure:
1) Collez des feuilles de papier sur le mur avec des descriptions correspondant à au Nord
(N), Sud (S), Est (E), Ouest (O) (utiliser les explications fournies dans le module de
Leadership personnel du Leadership Accelerator).
2) Lisez les points à haute voix – encouragez les jeunes leaders à écouter avec attention (15
min).
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3) Demandez aux participants d'aller s'asseoir près de la direction correspondant le mieux à
leurs styles de leadership. Insistez que ce soit juste un outil, pas une description parfaite de
leurs styles.
4) Demandez à chaque groupe de discuter avec un autre sur les questions suivantes: (10
min).
Pourquoi choisissent-ils cette direction?
Ce qu'ils voient comme avantages de ce style?
Quels sont certains des inconvénients de ce style?
5) Demandez aux participants de se déplacer à l'orientation qui correspond le mieux à leur
deuxième, troisième, et quatrième style de leadership (30 minutes).
6) Une fois au quatrième, dites-leur que cet exercice devrait vous montrer les avantages des
différents styles et que leur travail consiste à essayer de construire les points forts de leurs
faibles styles. Dites-leur d’enregistrer et se souvenir de leurs directions à emporter (5 min).
7) Discutez le meilleur style de leadership: celui qui associe les quatre directions - Le Sage.
Discutez et montrez comment les leaders dans des leçons antérieures (comme Mandela et
Benson) ont utilisé les quatre styles de leadership pour réussir.
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NORDISTE
« Je peux le faire! » - « Faisons-le maintenant! »
Caractéristiques des Nordistes:
● Actifs;
● Acteurs;
● Ils aiment être en contrôle;
● Décisifs (prend des décisions);
● Confortables étant devant;
● Rapides à agir, exprime le sens de l'urgence pour les autres d'agir maintenant;
● Aiment les défis posés par des situations difficiles et de nouveaux projets;
● Pensent au sujet des résultats et l'atteinte de l'objectif;
● Persévèrent, ne cesse en entendant pas.
L'utilisation excessive - Lorsque Nordistes faites trop:
● Peuvent pousser les autres trop dur et fixer des objectifs irréalistes;
● Semblent ne pas se soucient du processus ou les sentiments des gens;
● Peut-être sur la défensive rapidement et argumenter;
● Peuvent tomber dans l'autocratie - ils veulent les choses dans leur manière, passent les
gens dans le processus décisionnel;
● Voient les choses en termes de noir et blanc;
● Peuvent perdre de vue de la situation dans son ensemble en mettant l'accent sur la
nécessité d'agir dès maintenant;
● Ils sont ennuis en lâchant la prise de contrôle, ont du mal à déléguer, en pensant: « si vous
voulez faire quelque chose de bien, faites-le vous-même. »
D'autres caractéristiques des Nordistes:
● Nordistes ont tendance à éviter de travailler en équipe. Ils préfèrent de loin travailler seul
parce qu'ils savent qu'ils peuvent se faire confiance pour bien faire les choses et de mettre
leur meilleur effort;
● Il est facile de mettre en colère un nordiste en étant trop lent ou en se concentrant trop sur
la planification. Ils sont impatients et attendent tout le monde travailler à leur rythme;
● Nordistes poussent le progrès de l'équipe. Ils sont essentiels pour rendre les tâches sont
sûrs complété et achevé dans les délais. Ils font de grands gardiens du temps, les
gestionnaires et des examinateurs pour contrôle de qualité ;
● Nordistes fonctionnent mieux quand ils sont en charge d'une partie d'un projet ont un
délai, les attentes, et la structure déterminé;
● Nordistes travailler mieux avec les Nordistes et les autres ont le plus de temps à travailler
avec les planificateurs.
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SUDISTE
«C'est bien. » - « C'est juste. »
Caractéristiques des Sudistes:
● Motivateurs;
● Se concentre sur les gens et leurs sentiments;
● Veulent que chacun ait son mot à dire et qu'il se sente inclus;
● Permettent aux autres de se sentir important dans la détermination de la direction;
● Auditeurs;
● Prêt à faire confiance aux autres;
● Ont un sens profond du bien, du mal et de l’équité ;
● Esprit d'équipe, construisent sur les idées des autres;
● Non compétitifs;
● Estiment que la façon de faire les choses est d'établir des relations solides avec d'autres
personnes.
L'utilisation excessive - Lorsque Sudistes font trop dans un groupe:
● Peut être distrait par les émotions et les humeurs des membres de l'équipe;
● Difficulté de prendre une décision en raison de la nécessité de vouloir plaire à tous;
● Ils ont de la difficulté à dire non;
● Prennent revers personnellement et acceptent le blâme;
● Difficultés à faire face à la colère, peut être manipulée par la colère;
● Considérés comme « trop bon» facilement prend l’avantage;
● Au-delà des compromis pour éviter les conflits;
● Peuvent perdre la trace de grande image ou objectif final.
Autres caractéristiques des Sudistes:
● Sudistes) sont le cœur d'un groupe. Ce sont des gens qui agissent comme la «colle» quand
ils font face à la frustration ou de difficulté.
● Sudistes d’abord sont socialement responsables. Ils ont besoin de sentir que les décisions
sont éthiquement ou moralement « Juste ». Ils ont des valeurs fortes de sorte qu'il est difficile
de changer d'avis.
● Sudistes ont besoin d'un milieu de travail de positivité et conviviale. Ils fonctionnent
mieux avec des gens qu'ils connaissent et en qui ils font confiance. Le mauvais côté de cela,
c'est qu'ils trouvent des difficultés à travailler avec des personnes agressives et les gens qu'ils
ne connaissent pas ou aiment.
● Sudistes besoin de reconnaissance. Ils ont besoin de sentir qu'ils sont écoutés et que tout le
monde est respecté.
● Sudistes ne sont pas compétitifs, donc il est difficile de les motiver à la fois. Alors que tout
le monde voudrez peut-être efficace, les Sudistes voudrais insister de le faire « juste ».
● Sudistes travaillent mieux avec les leaders orientaux. Cependant, leurs compétences
doivent être en accord avec les nordistes pour produire une équipe vraiment efficace.
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EST
« Quelles sont les options? » - « Parler de possibilités. »
Caractéristiques des Ests:
● Designers, visionnaires qui voient la situation dans son ensemble;
● Très orientée vers les idées;
● Mettent l'accent sur la pensée et la philosophie du futur;
● Perçoivent leur mission et le but;
● Cherchent des thèmes et des idées;
● Aiment expérimenter et explorer;
● Sont créatifs et ont une grande imagination;
● Aiment prendre le temps de penser et de réfléchir.
L'utilisation excessive - Lorsque les des Ests font trop:
● Peuvent perdre trop de temps en pensant trop à propos des tâches simples;
● Peuvent perdre le focus sur la tâche;
● Ne sont pas orientés vers l'action;
● Peuvent facilement commencer les projets; ne peuvent pas toujours les réaliser;
● Ennuyés facilement et ont tendance à cesser de fumer;
● Non limités dans le temps, peuvent perdre la notion du temps;
● Ont tendance à être très enthousiastes au début, deviennent fatigués ensuite sur le long
terme;
● Non fiables ou constante des efforts.
Autres caractéristiques des Ests:
● Les Ests représentent l'imagination derrière le groupe. Ils sont généralement à l'origine de
grandes idées et des stratégies créatives. Ils sont les membres de l'équipe vitaux au début d'un
projet.
● Les Ests aiment idées. Sans une vision forte et inspirante, les Ests ne sont pas motivés. Ils
ont besoin de connaître l’bjectif derrière chaque tâche et sont susceptibles de faire des choses
qui exigent des grandes pensées.
● Les Ests sont gênés par les détails. Ils essaient d'éviter des questions de comment
accomplirune tâche par une certaine date. Ils sont particulièrement mauvais à la gestion des
tâches sur un calendrier établi et dans un système avec trop de règles. Ils jouissent de la
liberté quand il y a suffisamment de temps pour penser et repenser les idées.
● Les Estes sont de grands planificateurs. Même s’ils ne sont pas très pratiques, ils sont
doués pour trouver les meilleures solutions ou des actions qui ne sont pas évidentes pour
tout le monde.
● Les Ests pouvent perdre de leur vue le sujet central. Par conséquent, ils devraient rester
focalisés sur la tâche devant eux avec l’aide des Ouests. Cependant, il est difficile pour les
Ests et les Ouests de travailler ensemble.
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OUEST
«Objectif» - «Planification Pratique »
Caractéristiques des Ouests:
● Planificateurs;
● Perçus comme pratiques, fiables et compétents dans les situations de travail;
● Aident les autres en assurant la planification et des ressources;
● Déplacent attentivement et suivent les procédures et les lignes directrices;
● Utilisent l'analyse des données et la logique pour prendre des décisions;
● Analysent tous les aspects d'une question, aiment l'équilibre;
● Introspectifs, auto analytique;
● Apprennent des choses de l'histoire - ils obtiennent le maximum de ce qui a été fait dans le
passé;
● Qualifiés à trouver des failles fatales dans une idée ou d'un projet.
L'utilisation excessive - Lorsque les Ouests font trop:
● Peuvent se coincer en se lançant trop dans le processus d'analyse des informations;
● Peuvent devenir têtus;
● Peuvent être indécis, lents à prendre des décisions et des actions;
● Recueillissent des données inutiles, «paralysie de l'analyse»;
● Peuvent paraître froids ou en retrait par rapport aux autres;
● Peuvent être retirés, en regardant et en observant seulement;
● Résistent le changement ou les actions rapides.
Autres caractéristiques des Ouests:
● Les Ouests sont les plus grands planificateurs du groupe. Ce sont les gens qui travaillent
bien dans les détailles et qui savent se souvenir des dates, des échéances et des exigences
spécifiques.
● Les Ouests sont les observateurs des problèmes. Bien que parfois les Ouests puissent se
concentrer trop sur les problèmes, leur persistance et leur regard critique est bon pour
resoudre les problèmes à l'avance.
● Les Ouests ne se concentrent pas sur les émotions. Les Ouests sont souvent inconscients
de la façon dont les gens perçoivent les solutions du groupe ou de la façon dont certains
peuvent offenser les gens. Ils se concentrent seulement sur ce qui est objectivement la
meilleure option.
● Les Ouests sont parfois réfractaires aux idées nouvelles ou des changements. Ils aiment
travailler dans la sécurité des solutions historiquement ou scientifiquement prouvées. Ils sont
moins inclinés à expérimenter et ne sont pas particulièrement créatifs.
● Les Ouests ont besoin des Suds dans leur équipe pour que les gens restent intéressés et
motivés. Ils travaillent mieux avec les Nords qui peuvent mettre en œuvre leurs idées après
qu’elles sont correctement analysées.
31
Module 3
Leadership communautaire
● Il est recommandé d’examiner cette matière avant de la présenter à la classe. Cela
permettra aux facilitateurs de prévoir les questions et les aidera à se familiariser avec
toutes les modifications à faire avant de commencer la leçon.
● Les facilitateurs sont encouragés à faire des ajouts ou des modifications à cette leçon
afin de la rendre plus pertinente pour un groupe particulier des participants.
Objectifs de la leçon
● Comprenez le leadership communautaire et la façon dont il facilite les principes
fondamentaux au niveau national
● Devenez un leader qui donne l’exemple, et laissez passions et les intérêts personnels
alimentent ces actions
● Définissez les « besoins de la communauté » et les questions entourant les causes
● Identifiez les solutions possibles pour répondre aux besoins de la communauté, les
obstacles associés au processus, et comment les surmonter
● Mettez en scène un projet de volontariat en tant que groupe
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Lecture (1 heure)
« Combien d'entre vous connaissent personnellement un leader de la communauté?
Combien d'entre vous considérez-vous comme leaders de la communauté? » (Que les leaders
répondent et écrivent leurs réponses au tableau).
« Nous sommes une communauté - une communauté avec plusieurs leaders. Pourquoi être
un leader de la communauté? Parce que ce sont les dirigeants qui font bouger les choses. Ce
sont les leaders qui ont une vision, prennent l'initiative, influencent les gens, font des
propositions, organisent la logistique, résolvent des problèmes, assurent le suivi, et surtout,
assument la responsabilité. Les problèmes complexes que nous avons dans nos
communautés, il faudra beaucoup de gens qui sont désireux et capables de travailler
ensemble pour les résoudre. Si vous souhaitez nettoyer les déchets dans votre quartier, aider
les orphelins, améliorer les soins de santé, ou accomplir tout autre objectif de la
communauté, vous aurez besoin de plusieurs leaders qui travaillent ensemble. Le modèle
d'un dirigeant sur le dessus, avec de nombreux disciples sur le fond est impossible. C'est
pourquoi le mentorat devrait être une activité centrale pour tout dirigeant. Vous pouvez
développer une équipe de leaders autour de vous. Le leadership ne doit pas être une
entreprise solitaire. Vous pouvez former les gens à partager vos responsabilités avec la
compétence, la vision et l'engagement. Un grand leader est le premier parmi les égaux. »
« Pourquoi devriez-vous être un leader de la communauté? »
Que les leaders répondent pendant que vous écrivez leurs solutions au tableau.
« Le leadership peut être bon pour vous. En fait, beaucoup de gens aimeraient être des
leaders. Vous n'avez pas à faire cela par obligation. Vous pouvez choisir de diriger et de
participer à des façons qui vous dynamisent et qui vous aident à grandir, au lieu de conduire
d'une manière qui vous épuise. Vous pouvez choisir de travailler sur des sujets qui vous
intéressent. Vous pouvez relever des défis qui sont amusants, enrichissants, ou intéressants.
C'est à vous. Regardez de plus près ce que vous pouvez gagner en étant un leader. »
« Vous pouvez faire une différence. Avez-vous jamais rêvé que vous étiez le seul à
sauver la mise? »
« Peut-être que vous êtes l'homme ou la femme qui sauve les jeunes orphelins de la famine.
Peut-être que vous êtes la personne qui persuade les rebelles à déposer les armes, juste à
temps. Il est humain de vouloir faire une différence significative dans le monde. Et vous le
pouvez. Les actes de leadership communautaire quotidiennes ne sont généralement pas aussi
dramatiques que ce que nous rêvons, et ils ne sont généralement pas assez pour inspirer un
chœur de reconnaissance. Pourtant, en tant que leader de la communauté, vous pouvez
apporter une contribution profonde. L'établissement d'un orphelinat, d'accroître les
possibilités d'emploi dans votre communauté, de se débarrasser de la corruption, ou habiliter
les autres à mener sont autant d'activités qui sont héroïque à leur manière. Commencer petit
et à partir de maintenant est le secret pour passer de bon à excellent. »
« Quels sont les types de leadership que vous rêvez d’utiliser? »
Que les leaders répondent pendant que vous écrivez leurs solutions au tableau.
33
« Vous pouvez développer. Souvent, les gens deviennent des leaders parce que cela les aide à
grandir et à développer leur vie. Il n'y a presque rien aussi difficile que de mener de grands
groupes de personnes. En tant que leader, vous devrez peut-être communiquer à un grand
nombre de personnes, négocier et gérer les situations à risque. Vous deviendrez plus
confiant en vous et en votre monde si vous prenez des mesures pour amener les autres
autour de vous. Beaucoup de bons leaders ont commencé sans confiance ou de
compétences. Certaines personnes qui sont des leaders aujourd'hui ont vécu un moment
difficile en essayant de dire quoi que ce soit dans un petit groupe. Si vous êtes une personne
timide, rassurez-vous. Vous n'êtes pas seul. Vous pouvez trouver une façon de faire entendre
votre voix. Il faut juste un peu de répétition. Les compétences en leadership sont construites
étape par étape. Quelque soit l’état vos compétences en ce moment, vous pouvez devenir un
meilleur leader, si vous vous y appliquez Vous pouvez faire des choses que vous n'avez
jamais imaginé que vous pourriez faire ! »
Nous avons besoin de beaucoup de leaders de la communauté.
Il y a beaucoup de place dans ce monde pour plus de leaders de la communauté. Le modèle
d'un dirigeant dans la partie supérieure avec tout le monde en bas ne fonctionne pas dans la
pratique. Un ou deux leaders ne peuvent pas résoudre tous les problèmes complexes
auxquels nos collectivités sont confrontées. Avec plus de dirigeants communautaires, nos
communautés vont faire mieux. Plus les gens qui deviennent des leaders, plus nous allons
résoudre nos probblèmes. Nous avons besoin de leaders de la communauté pour réfléchir et
s'organiser autour de plusieurs questions: la pauvreté, le tribalisme, l'alcoolisme, la
criminalité, l'environnement, la maladie - la liste devient de plus en plus longue. Chaque
question exigera une troupe de leaders qualifiés pour les traiter. Nous avons besoin de
leaders qui sont des femmes, des jeunes, des personnes à faible revenu, des minorités, des
personnes handicapées et bien d'autres auxquels on dit souvent qu'ils devraient suivre les
autres, pas mènent. Nous avons besoin de leadership de tous les horizons de la vie pour que
notre une société soit véritablement démocratique.
En quoi le Congo a-t-il besoin de leadership? Comment pouvez-vous l’aider? (Que les
leaders répondent et écrivent leurs solutions sur la carte.)
Histoire de Benson
Contexte: Cette étude de cas provient d'un programme similaire qui est opérationnel en
Ouganda.
Lisez cela vous-même et les leaders écoutent.
Personne ne sait exactement quand Benson est né. Dans les villages du nord de la
République Démocratique du Congo, les mères ne tenaient pas de registres et des enfants
comme Benson semblaient vieillir très rapidement. Il était le premier-né de six enfants, fils
d'une mère agriculteur et d’un père pasteur. Autre les garçons étaient gênés de porter des
paniers sur leur tête, cuisiner ou aller chercher de l'eau, mais Benson n'a pas beaucoup de
choix. En dépit de quelques taquineries, tous les enfants se sont réunis à la maison tous les
34
soirs pour les jeux. Parfois, ils se déplacerait miles jouant à cache-cache dans le clair de lune
ou jouer soldats et d'attaque les voisins. À l'époque, Benson n'a pas chéri l'école, en fait,
après avoir marché le long chemin vers l'école pieds nus, il n'aimait pas être soumis à la
bastonnade pour retard. Certains jours, il est quitté la maison pour l'école le matin, mais
passer la journée dans la foret explorer la place. Benson croit la plupart des enfants ne se
souciait sur le village, mais il se souciait de la ville. Dès son jeune âge, il a voulu savoir si
l'ensemble monde était comme son village ou s'il y avait quelque chose de plus. Son père se
rendrait aussi loin que le Rwanda pour vendre du café et des feuilles de fer, cependant, peu
Benson n'a jamais été autorisée à venir le long. Pour son père, l'éducation était beaucoup
plus importante que le voyage. Des années plus tard, Benson se promener à travers Rwanda
par lui-même, perdu et affamé.
Avant la guerre a éclaté en 1994, près d'une centaine de membres de la famille Benson
vivaient ensemble dans le même village. Famille était les plus importantes à Benson. Mais,
quand les rebelles et les combats sont venus, tous dispersés. Dans la première attaque, les
rebelles ont lancé des bombes et des maisons brûlées sur le sol. Le lendemain, ils ont forcé
Benson et le reste des garçons pour enterrer les familles des corps brûlés. Là ne sont pas plus
des jeux de minuit ou de lutte contre le jeu innocent dans la brousse pour les garçons après
que. La deuxième attaque a ciblé les élèves. Benson vite appris que les rebelles voulaient tuer
étudiants, car celui qui reçoit l'éducation peut aussi devenir un leader fort et peut apprendre à
changer les choses, mais les rebelles ne veulent pas la guerre à jamais la fin. Il échappé à
l'attaque et a couru directement à partir de l'école en profondeur dans le Congo pendant
deux ans sans savoir si sa famille était vivant ou mort. Pendant tout ce temps, le jeune
Benson a trouvé plus en plus difficile de croire qu'il était encore un être humain, il ne pouvait
même plus sourire. Une fois il a finalement rentré chez lui, il découvre que son frère avait été
perdu et la seule option était de fuir vers un camp de réfugiés en Ouganda. Dans le
règlement sa famille pensaient qu'ils pouvaient trouver refuge, mais tout ce qu'ils ont trouvé
était la maladie et la faim. Bientôt son père organisées pour toute la famille à rentrer chez eux
au Congo, en croyant qu'ils pourraient mourir dans le camp ou ils pourraient mourir par la
différence des rebelles pas. Mais Benson avait vu trop de la torture, le viol, les cadavres d'être
mangé par les chiens dans la rue, et la violence de rentrer chez eux. Bien qu'il ait versé
beaucoup de larmes à la frontière, il a décidé de vivre en Ouganda à rester seul. Camp de
Réfugiés de Kyangwali est un de trois heures en voiture de la ville de taille moyenne de
Hoima dans l'ouest de l'Ouganda. Avec plus de 1.000 réfugiés en provenance conflits dans
plusieurs nations, le règlement était un endroit effrayant pour un garçon de langue française
vient de sortir de l'école primaire. Néanmoins, Benson a été rempli avec un sens du but de
son père qui a dit lui, « ce n'est pas grave si vous êtes riche ou pauvre, vous devez toujours
trouver un moyen d'aller à l'école. » Première Benson a dû apprendre plus d’Anglais que les
phrases en couple, il ramassa un jeune garçon donnant mzungus (étrangers) des visites de
pygmées et les gorilles. Ensuite, il devait amasser suffisamment d'argent non seulement pour
payer ses frais de scolarité et acheter des livres et des uniformes, mais aussi à payer l'essentiel
35
comme la nourriture, du savon et médecine. Benson porterait briques un couple de miles
pour les constructeurs, poussée brouettes, creuser d'autres fermes des familles, et même
jouer au football pour une petite allocation pour aller à l'école. Un jour, il s'est effondré à
partir de la fatigue et la faim sous un petit arbre à quelques minutes de sa hutte au toit de
chaume. Sans même la force d'appeler à l'aide, il a posé là à attendre la mort à venir. Au
moment où il était sur le point d'abandonner l'espérons, un petit fruit se laissa tomber sur
une branche, en lui donnant la chance pour une nouvelle journée de lutte. S'il voulait
éducation plus que tout au monde, il ne voulait pas mourir en essayant de travailler, aller à
l'école, et faire cuire lui-même. Au lieu de cela, pendant quelques années, il a décidé d'alterner
un semestre à l'école et un semestre du travail pour l'argent. Il est tombé derrière les autres
dans ses classes, mais revenaient encore et encore. Comme il a vieilli et a appris à économiser
de l'argent, aller à l'école a plus facile et il l'a fait pour les finales avec d'excellentes marques.
Bien que Benson eu du mal à travailler pour son propre les frais de scolarité et de la
nourriture, en 2005, il a lancé un club de l'action communautaire, COBURWAS, dans le
statut de réfugié règlement pour assurer la formation, le soutien, et surtout l'espoir d'une vie
meilleure et mieux avenir. Jusqu'à présent, le club compte environ 200 membres, dont la
plupart sont des orphelins et des jeunes. Le nom du club est un acronyme qui représente
l'unité parmi les réfugiés de différentes nations dans le règlement (Congo, le Burundi,
l'Ouganda, le Rwanda et le Soudan). COBURWAS mission est simple: d’unir, de
transformer, de développer, et d'équiper la connaissance de personnes déplacées vulnérables
vivant dans les pays africains communautés à travers l'éducation, l'entrepreneuriat, le
bénévolat social et humanitaire.
Réflexion:
● Discutez de la signification de l'histoire et de connexions aux dirigeants de la
communauté;
● Discutez de l'importance du mentorat d'autres et d'apprécier l'éducation comme une
opportunité à ne pas offerte à tout le monde;
● Font le lien avec le cinquième type de leadership ici: le Sage (de la leçon d'hier);
Analyser 5 points:
a. Le style de leadership;
b. Problème;
c. Stratégie;
d. Ressources;
e. Solution.
Transition (15 minutes)
Projets de volontariat (2 heures)
Les projets de volontariats particuliers à chaque site seront déterminés à l'avance du
programme par des animateurs locaux en collaboration avec les Partnership Managers.
36
Module 4
Leadership socialement responsable
toutes les modifications à faire avant de commencer la leçon.
● Définissez le leadership socialement responsable
● Comprenez la responsabilisation; comment elle peut être utilisée pour atteindre les
résultats souhaités, et comment créer des institutions qui servent véritablement les
gens et leurs intérêts
● Identifiez l'entrepreneuriat social et comment il se rapporte à l'objectif global d'une
société socialement responsable
● Découvrez qui et quelles institutions publiques de diplômes remplissent leurs devoirs
d'être socialement responsable
37
Lecture (1 heure et 15 minutes au total)
Barack Obama: Discours pour l'Afrique, Juillet 2009
Demandez aux différents leaders de lire les différentes parties du discours:
«Nous devons commencer à partir de l'idée simple que l'avenir de l'Afrique appartient aux
Africains. Je dis cela en étant pleinement conscient du passé tragique qui hante parfois cette
partie du monde. J'ai le sang de l'Afrique en moi, et ma propre histoire de famille reflète aussi
bien les tragédies que les triomphes de l'histoire africaine plus large.
Mon grand-père était cuisinier chez des Britanniques au Kenya, et bien qu'il fût un ancien
respecté dans son village, ses employeurs l'ont appelé «garçon» pendant la majeure partie de
sa vie. Il a été incarcéré brièvement pendant la lutte pour l'indépendance. Dans sa vie, le
colonialisme n'était pas simplement la création de frontières artificielles ou de termes de
l'échange inéquitables - c'était quelque chose de connu personnellement, jour après jour,
année après année.
Mon père a grandi gardait des chèvres dans un petit village, à une distance impossible des
universités américaines où il irait faire des études. Il est devenu adulte à un moment de
promesse extraordinaire pour l'Afrique. Les luttes de la génération de son propre père ont
donné naissance à de nouvelles nations. Africains s'éduquaient et s'affirmaient d'une nouvelle
façon. L'histoire était en marche. Mais malgré les progrès qui ont été accomplis - et il y a eu
des progrès considérables dans certaines parties de l'Afrique - nous savons aussi que cette
promesse n'a pas encore été remplie. La maladie, les conflits et la corruption ont détruit une
grande partie de l'Afrique et ruiné son potentiel.
Vous avez le pouvoir de responsabiliser vos dirigeants et de bâtir des institutions qui servent
le peuple. Vous pouvez servir vos communautés et mettre votre énergie et de l'éducation
pour créer de nouvelles richesses et de nouvelles connexions avec le monde. Vous pouvez
conquérir la maladie conflits, à la fin, et rendre la monnaie de bas en haut. Vous pouvez le
faire. Oui, vous le pouvez. Parce qu'en ce moment, l'histoire est en marche. »
Discussion
« Comment pouvons-nous définir le leadership socialement responsable? »
« Quelles sont vos réactions à ce discours? Comment est-ce lié à ce que nous faisons ici cette
semaine? »
Leadership de la famille
« Quels sont les exemples de leadership en dehors de la politique? Peut-il être des leaders au
sein de petits groupes? »
Laissez le temps pour la discussion.
38
Je voudrais vous raconter une histoire fictive qui sera probablement familier à beaucoup
d'entre vous. C'est l'histoire d'une fille qui nous appellerons Rachel. Rachel est un étudiant de
lycée qui a quatre jeunes frères et sœurs. Elle aide ses parents à prendre soin de ses frères et
sœurs, à nettoyer et à faire des corvées autour de la maison. Elle fait tout cela en plus de ses
études.
« Est Rachel un leader? Comment ça Rachel preuve de leadership au sein de sa famille? »
Laissez le temps pour la discussion.
Rachel fait preuve de leadership, même si elle n'est pas célèbre. En prenant la responsabilité
et en aidant sa famille, elle est au service d'autres comme un leader altruiste. Elle agit comme
un modèle pour ses frères et sœurs et fournit un support pour le reste de sa famille. Le
leadership ne signifie pas toujours détenir le titre puissant ou étant donné la reconnaissance
du public, le leadership est au service des autres et de mettre ce qui est mieux pour ceux
autour de vous et votre communauté en premier.
Responsabilité sociale
Enfin, nous allons considérer une histoire vraie de la Somalie qui fait preuve de leadership
altruiste. Il est vrai que l'action de leadership et sociale proviennent souvent d'expériences
personnelles et de difficultés. Fartuun Adan est une femme de la Somalie. Elle est le chef de
la Paix et Elman Human Rights Centre, une ONG à Mogadishu, la capitale de la Somalie. En
1996, les seigneurs de guerre somaliens ont assassiné le mari de Fartuun à cause de leur
travail en tant que militants de la paix. Après cet événement traumatisant, Fartuun déménagé
au Canada en tant que réfugié et a élevé ses filles. En 2007, elle revient à la Somalie, en dépit
de la poursuite du conflit, de poursuivre le travail et l'activisme de rétablissement de la paix à
travers l'organisation qu'elle a fondée.
Bien Fartuun avait fait face à de nombreuses difficultés, elle leur permet de se motiver pour
créer un changement et faire une différence. Fartuun croit que l'éducation est le remède à la
violence. Elle est maintenant considérée comme une championne des droits des femmes et
la construction de la paix. Son organisation a soutenu les femmes en fournissant des soins
médicaux, la formation professionnelle et du financement à ceux qui sont négativement par
la violence. Fartuun éduque aussi et réhabilite les enfants soldats en Somalie, en dépit du
danger, elle fait face en faisant cela.
A populaire paix somalien mantra déclare: «Baissez le pistolet et ramasser ensuite stylo. » La
réponse de Fartuun à une mauvaise situation est le parfait exemple de la façon dont
l'éducation et la compréhension peuvent passer de la parole à la violence pour parler de paix.
Discussion
« Lequel des réussites de Fartuun est le plus impressionnant pour vous? »
« Décrire les difficultés que Fartuun a dû surmonter pour être leader. Qui pensez-vous était
le plus difficile à passer? »
39
Entreprenariat Social
« Voici le problème: Il y a un orphelin nommé David qui est doué à l'école mais sa mère
célibataire ne peut pas se permettre de payer ses frais. Que pourrait-on faire pour aider
David? »
Leaders devraient d'abord travailler seul à proposer des solutions pour David. Les leaders
peuvent alors présenter leurs idées à brièvement de classe.
Leaders devraient alors travailler à deux pour discuter des solutions qui ils sont venus avec.
Ils doivent ensuite créer un autre type de solution que celle qu'ils ont fait auparavant.
La classe doit alors être remise en question de venir avec laquelle les différents types
d'organisations peuvent réaliser les solutions présentées. Les ONG et les entreprises doivent
avoir foi en tant que solutions légitimes au problème de David.
Leaders devraient alors imaginer les problèmes sociaux et de travailler seul pour créer des
solutions à l'aide de l'apprentissage qu'ils venaient de terminer les différents types
d'organisations. Connexions doivent être établies pour d'autres leçons tout au long de cette
activité.
Enfin, les dirigeants doivent travailler en groupes de deux pour discuter des différences
(avantages et inconvénients) entre leurs différentes solutions et les différents types
d'organisation.
« Il y a plusieurs façons de résoudre un problème. Certaines solutions sont meilleures
que d'autres. En tant que leaders socialement responsables, comme tout le monde,
vous serez confronté à de nombreux problèmes différents et ont le choix entre des
solutions possibles. Comment pensez-vous résoudre les problèmes de la meilleure
façon? »
Discussion
« Comment pouvons-nous définir l'entrepreneuriat social? »
« Comment l'entrepreneuriat social concernent au discours de Barack Obama? »
40
Module 5
Leadership féminin
Préparations et Objectifs
Eléments à considérer avant de commencer la leçon:
•
•
•
parfaite pour un groupe particulier ;
Plus d’assistance par les animateurs peut-être nécessaire pour cette leçon parce que
le contenu est très difficile et sensible.
Les Objectifs de la leçon
•
•
•
•
•
Parler des femmes leaders exemplaires dans l’histoire et dans la vie quotidienne ;
Discuter comment les femmes leaders sont comparées aux notions préconçues des
rôles de femmes dans la société ;
Comprendre la capacité des femmes et les obstacles qui les préviennent d'afficher et
utiliser leurs passions personnelles et talents ;
Utiliser le capital humain et comprendre comment il a contribué au succès des pays
avec égalité des gendres ;
Identifier les causes de croyances précédemment tenues et discuter les méthodes
pour changer des façons de désuètes pensées ;
41
Lecture (1 heure au total)
Activité d’une journée de la vie (25 minutes)
1) Dessiner le diagramme ci-dessous au tableau comme un exemple. Aussi inclure les
définitions suivantes afin de guidez les jeunes leaders:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Travail de Ménage: tâches domestiques, le nettoyage, la cuisine, la lessive, etc.
Académique: étudier, devoirs, lire, apprendre une nouvelle compétence, etc.
Emploi: générer un revenu.
Communauté: activités communautaire, réunions, atelier, etc.
Politique: participer aux organisations, comités locaux, réceptions, etc.
Récréation: sport, télévision, musique, réceptions, cinéma, théâtre, etc.
Heures
Travail de Académi
Ménage
que
Emploi
Communauté Politique
Recréation
06:00 - 09:00
09:00 - 11:00
13:00 - 15:00
15:00 - 17:00
17:00 - 19:00
19:00 - 21:00
Instruire aux jeunes leaders de copier le diagramme du tableau. Ensuite, ils devraient
travailler seuls pour considérer leurs propres programmes journaliers et crocher les cases qui
indiquent quelles activités sont prédominantes dans les périodes du temps y
correspondantes. (5 minutes)
2) Demander au moins à quatre jeunes leaders de remplir leurs programmes journaliers au
tableau.
Rassurez-vous de choisir un nombre égal de filles et garçons. (5 minutes)
3) Diviser les jeunes leaders en quatre groupes, deux avec tous les garçons et deux avec
toutes les filles. Que chaque groupe discute de leurs programmes journaliers ensemble. (5
minutes)
4) Demander que à chaque groupe considère les questions suivantes:
« Est-ce que les programmes journaliers des filles sont différents de ceux de garçons? Si oui,
pourquoi? Si non, pourquoi pas ? »
« Quelles sont les suppositions que les garçons/filles (le sexe opposé du groupe) font au
sujet de comment vous passez votre temps ? »
42
« Quelles sont les suppositions est-ce que les garçons/filles ont au sujet de votre genre en
général ? »
Instruire jeunes leaders d’être descriptif et spécifique, en utilisant des adjectifs et des mots
descriptifs. (10 minutes)
Activité (10 minutes)
Faites référence aux qualités de leadership et leçons identifiées pendant l’activité de « Créer le
Président Idéal »
Écrivez ces qualités au tableau.
Un par un, pour chaque qualité, demandez:
« Est il possible pour une femme d avoir ces qualités? Est-il possible pour un homme d’avoir
ces qualités ? »
Discuter comment les femmes leaders sont comparées aux notions préconçues des
rôles des femmes dans la société.
Conférence (25 minutes)
« Les femmes possèdent les mêmes qualités de leadership comme les hommes. Quels sont
exemples des femmes que vous trouvez dans le rôle du leadership partout au monde? »
Arrêtez, discutez et notez des observations.
« Nous avons discuté quelques exemples évidents de femmes dans les rôles de leadership.
Maintenant, prenons du temps à considérer les femmes leaders que vous voyez tous les
jours. Nous commencerons avec une histoire fictive au sujet d'une femme nommée Rebecca,
la mère de quatre petits enfants. »
« Rebecca travail dur et elle est une mère très dédiée. Comme toutes bonnes mères, elle
consacre un temps considérable pour s’assurer que toute chose dans sa maison est organisée
et se déroulement bonnement. Elle travaille jour et nuit parce qu'elle aime ses enfants. Elle
est généreuse et sert les autres avant de se servir. Elle trouve aussi des solutions aux
problèmes et résout aussi des problèmes difficiles tous les jours. »
« Est-ce que Rebecca est leader comme les femmes mentionnées plus tôt? Comment est-elle
semblable? Comment est-elle est différente ? »
« Qu'est-ce que vous avez appris de votre mère? Comment est-ce qu'elle vous a inspirés à
changer ou à progresser par vous même ? »
43
« Sans la présence de votre mère à la maison qui s'assurerait que les tâches sont faites? Que
ce qui ne sera jamais réalisé sans elle ? »
« Finalement, nous allons discuter le concept de capital humain. Le capital humain est les
compétences, les ressources, le travail, et les connaissances que les membres d'une société
apportent à l'économie. Dans beaucoup des pays, le Capital humain n'est pas complètement
utilisé parce que les femmes sont exclues dans des postes de leadership. L’emploie aux
femmes et l’activité dans tous les secteurs sont cruciales au développement économique et
social d'une société. En impliquant des femmes dans la main-d’œuvre, les pays sont capable
de doubler le Capital Humain, et donc se propulser deux fois plus, économiquement,
socialement et politiquement. »
Demandez les jeunes leaders:
« Qu'est-ce qui peut être fait pour assurer que ce Capital Humain est complètement utilisé?
Comment les femmes leaders se rapprochent à ce besoin ? »
44
Module 6
Compétences pour le changement social (Partie 1)
Préparation et Objectifs
• Soyez sûr d’avoir examiné cette matière avant de la délivrer en classe. Cela permettra
au staff d’anticiper tout problèmes et aidez pour se les familiariser avec tous
changements qui ont pu être fait antérieur avant de commencer la leçon ;
• Les ajoutes et modifications à cette leçon sont encouragées afin de donner la forme
parfaite à un groupe particulier.
•
•
•
•
Apprenez la méthode scientifique et ses applications pour un impact communautaire
et le rapport au leadership ;
Comprendre la théorie des systèmes et comment cela fait partie de la vie
quotidienne ;
Apprenez et devenez compétent dans le « Cinq Pourquoi » méthode pour résoudre
les problèmes ;
Comprenez les systèmes économiques du colonialisme et comment cela continue à
affecter la vie au Congo
45
Programme (1 heure et 15 minutes au total)
Méthode scientifique et théorie des systèmes (40 minutes)
Les leaders travaillent avec les autres pour résoudre les problèmes dans leurs familles, leurs
organisations, leurs communautés, leur société, et leur nation. Leur succès dépend de la
bonne manière ils peuvent résoudre les problèmes qu'ils affrontent, lesquels sont souvent
très difficile. Pour résoudre un problème, une personne doit comprendre pourquoi ce
problème a lieu. Il y a beaucoup des raisons pourquoi les choses peuvent arriver. Quelquesunes des raisons sont fausses, les autres sont vraies et d'importance majeure, et les autres
sont nettement des raisons mineures.
La méthode scientifique est un chemin pour déterminer quelles sont les vraies raisons et
lesquelles sont les raisons majeures pour un problème.
Les étapes de base de la méthode scientifique sont comme suites:
Utilisez les exemples d’un groupe des soldats et pénurie de la nourriture pour chaque étape.
1) Observez un problème, tel qu'un modèle de comportement, la mauvaise conduite d'un
groupe de soldats, par exemple, comme une situation, tel qu'une pénurie de la nourriture et
demander pourquoi cela arrive.
2) Faites une hypothèse, une théorie qui répond à la question. Quelles sont les théories que
vous pouvez penser pour les exemples observés au-dessus ? L'hypothèse peut aussi être vue
comme une idée que vous pouvez utiliser pour résoudre le problème à identifier plus tôt.
(Exemples pour les soldats: manque de discipline, manque de formation, manque de salaire,
manque de leadership, drogues, etc.; Exemples pour pénurie de la nourriture: pas assez de
nourriture, manque de transport, mauvaise distribution, etc.)
3) Créez une façon de tester l'hypothèse. Vous dites, « Si ceci est vrai, alors c'est ce qui
devrait se passer. » (Evoquez des exemples de la classe).
4) Examiner l'hypothèse en assemblant des évidences afin de prouver ou réfuter votre
hypothèse. (Exemples pour les soldats: promouvoir la discipline, ou la formation, ou la paie,
ou ne pas autoriser les drogues, etc.; Exemples pour la pénurie : de la nourriture, ou
transport, ou améliorer la distribution, etc.)
Plusieurs fois, beaucoup des raisons se mélangent pour créer un problème, mais certaines
raisons sont plus importantes que les autres. C'est pourquoi vous devez mesurer les résultats
pour chaque hypothèse que vous testez. (Exemples pour les soldats: plus de discipline a aidé
un peu, plus de formation a aidé beaucoup, plus de direction a aidé beaucoup, être payés a
aidé un peu, aucunes drogues a aidé le moins; Exemples pour pénurie de la nourriture:
cultiver plus la nourriture n'a pas aidé, mais plus de transport a aidé beaucoup, et la meilleure
distribution a aidé un peu.)
La méthode scientifique n'est pas limitée aux problèmes scientifiques. Il travaille aussi pour
les problèmes émotionnels ou relationnels.
46
Par exemple, vous pouvez utiliser les étapes au-dessus pour déterminer pourquoi vous ne
vous entendez pas avec votre professeur ou un de vos membres de la famille. Nous
discuterons des techniques spécifiques pour résoudre les problèmes comme ceux-ci dans les
leçons plus tard.
La théorie des systèmes est une façon d'utiliser la méthode scientifique pour résoudre des
problèmes compliqués. Souvent on emploi une stratégie appelé « Cinq Pourquoi ». Cette
stratégie vous aidera à trouver la cause des problèmes. Trouver le vrai problème derrière le
problème est le premier pas dune décision clair et efficace. Cette stratégie est aussi utile parce
que c'est si facile de le faire! Vous demandez simplement « Pourquoi? » au moins cinq fois
pour comprendre quel est le vrai problème qui cause les problèmes immédiats.
Donnez un exemple à la classe pour pratiquer le Cinq Pourquoi. Alors demandez deux exemples au plus.
Dans la théorie des systèmes, une chose engendre une autre. Quand une bonne chose
engendre d’autres bonnes choses, on l’appelé un cycle vertueux. Quand une chose mauvaise
engendre une autre chose mauvaise, on l’appelle un cycle vicieux. Les bonnes choses ont
tendance à causer de meilleures choses et des choses mauvaises ont la tendance à causer des
choses plus mauvaises.
Voici un exemple d'un cycle vertueux: (Un diplômé de la formation de leadership incite un
projet communautaire dont bénéficie la communauté. Elle est reconnue pour son leadership
et obtient un travail avec une autre organisation ou est parrainé pour poursuivre ses études,
etc.). Dessinez ce cycle vertueux au tableau.
47
Comme vous pouvez le remarquer, le succès de ce diplômé n'a pas dépendu de ce qu’elle
était, mais de ce qu'elle a accompli. Servir la communauté est bénéfique à tout le monde.
Maintenant, plus que jamais, les gens qui sont bénéfique à la communauté sont recherchés.
Voici un exemple d'un cycle vicieux. Après chaque déclaration, la classe entière devrait
répondre
« Pourquoi ? » pour pratiquer les Cinq Pourquoi):
Pour réussir à un examen de l’école, un professeur prend des pots-de-vin les parents.
Pourquoi?
Le professeur n'a pas été payé durant quatre mois et a besoins d’argent pour nourrir ses
enfants.
Pourquoi?
Le gouvernement n'a pas payé les professeurs pour quatre mois.
Pourquoi?
Les fonds ne sont pas disponibles parce qu'ils sont utilisés pour payer l'intérêt sur les dettes
qui n'ont pas été payées quand ils auraient dû être.
Pourquoi?
Les deux raisons:
1) Parce qu'il y avait une épidémie de choléra et le gouvernement a dû dépenser de
l'argent pour lutter contre l'épidémie.
2) Parce que les gens dans le gouvernement ont pris de l'argent pour leur usage
personnel, il n’y avait plus d’argent dans la réserve pour lutter l'épidémie.
Pourquoi?
Qu'est-ce que vous pensez? Qu'est-ce qui pousse la dispersion du choléra? Qu'est-ce qui
pousse la corruption?
Comme vous pouvez le remarquer, le problème n'est pas avec un professeur, ou même un
fonctionnaire du gouvernement: c'est un problème avec le système. Si un professeur ou le
fonctionnaire du gouvernement est remplacé, alors il est probable que le nouveau professeur
ou le nouveau fonctionnaire du gouvernement fasse les mêmes choses que ses
prédécesseurs.
Utiliser la méthode « Cinq Pourquoi » est une façon très utile d'apprendre plus au sujet du
problème afin de prendre les meilleures décisions. Ce n'est pas serviable de blâmer une
personne ou supposer qu’il y a des solutions faciles aux problèmes: les leaders savent que les
problèmes sont habituellement beaucoup plus profonds que nous le pensons!
Pause 10 minutes
Les Principes économiques (25 minutes)
1) S'il vous plaît, discutez les propositions suivantes. Est-ce que vous êtes en accord ou
en désaccord? Pourquoi?
A. La seule chose qui crée la richesse est le travail. Les ressources, en elles même, ne
peuvent pas créer la richesse. L'or est sans valeur jusqu'à ce qu'il soit pris de la terre,
traitée et raffiné. Le financement ne peut pas créer la richesse si un homme reçoit un
emprunt et ne fait rien, l'argent est simplement utilisé.
B. Tout travail – tout genre de travail – crée quelque chose de valeur là où il n'a pas
existé, à l’individu et à la communauté. (Demandez par exemple. Utilisez les
48
exemples des efforts volontaires par les diplômés de la formation de leadership,
demandez à qui cela bénéficie, bien qu'il n'y ait aucun gain financier individuel).
2) Pouvez-vous produire de l'argent sans le mériter ? Comment? Quelle est l’origine de
l’argent? Quelle est la conséquence dans la communauté? Utilisez le Cinq Pourquoi.
3) D’habitude, dans le système économique précolonial, presque tout le monde a
travaillé pour soi-même, comme fermiers ou chasseurs, gagner ce qu'ils avaient et
partager avec leurs familles et leurs communautés. Dans le système économique
colonial, les gens ont travaillé pour les colons qui ont exploités de ce peuple ce qu’ils
ont gagné et leur laisser avec le minimum pour survie.
Décrivez le système économique d'aujourd'hui. Que ce qui est traditionnel à ce sujet? Que ce
qui est colonial? Est-il dans un vertueux cycle ou dans un cycle vicieux? Qu'est-ce qui le
ferait un meilleur système?
En résumé, retenez:
1) Mieux vaut de créer une richesse que d’héritez une richesse. Créer une richesse rend
la communauté plus riche. Prendre la richesse rend la communauté plus pauvre.
2) Mettre l’attention sur les problèmes au lieu de mettre l’attention aux gens;
concentrez sur le fonctionnement du système. Il n'est jamais basé sur le
comportement d’une seule personne.
49
Activité 1
Déclarations de vision
•
•
Soyez sûr d'examiner d’avoir examiné cette matière avant de la délivrer en classe.
Cela permettra au staff d’anticiper tous problèmes et aider pour se familiariser avec
tous changements qui ont pu être faits avant de commencer la leçon.
Les ajoutes et modifications à cette leçon sont encouragées afin de donner la forme
•
•
•
Créez une vision personnelle de leadership avec les Déclarations de la Vision par les
jeunes leaders ;
Préparez à appuyez les Déclarations de la Vision des jeunes leaders avec les leçons
continues ;
Engagez les jeunes leaders à un effort d’ensemble en travaillant en équipe.
50
Activités (1 heure et 45 minutes au total)
Déclaration de Vision: Grande idée, à long terme, non spécifique de vous-même de
le futur
Pour créer leurs propres visions, les jeunes leaders doivent répondre aux questions suivantes:
• Quelles sont les valeurs les plus importantes pour vous? Citez 3 à 5;
• Qu'est-ce que vous aimez faire plus? Que faites-vous le mieux? Notez que ce sont
deux questions très différentes;
• Quels sont les besoins qui existent et dont vous avez les compétences nécessaires à
les satisfaire? Quels sont les problèmes que vous pourriez vous consacrer totalement
à résoudre?
Pour présenter la leçon:
• Montrez des exemples d'énoncés de vision et aidez les jeunes leaders tout au long de
la séance de travailler à développer leurs visions;
• Soutenez les jeunes leaders en leurs donnant une attention particulière tout au long
de cette leçon;
• Encouragez les jeunes leaders à travailler ensemble et à s'engager dans des
évaluations de pairs.
51
Activité 2
Plans d’action
•
•
Soyez sûr d’avoir examiné cette matière avant de la délivrer en classe. Cela permettra
au staff d’anticiper tout problèmes et aidez pour se les familiariser avec tous
changements qui ont pu être fait antérieur avant de commencer la leçon ;
Les ajoutes et modifications à cette leçon sont encouragées afin de donner la forme
•
•
•
•
•
Créez un plan personnel de leadership avec les Plans d'Action de jeunes leaders
Identifier les méthodes pratiques et étapes par étapes pour accomplir des
déclarations de la vision
Faire sortir les obstacles liés à ces plans et comment les surmonter
Résoudre les problèmes spécifiques de la communauté avec l’action qui ressort de
l’intérieur de la communauté
Engager les jeunes leaders aux efforts de collaboration tout en travaillant ensemble
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Plan d'action: Une liste pratique et concrète des objectifs que vous aurez besoin
d'atteindre dans différentes étapes pour réaliser votre vision.
• Referez-vous à votre Déclaration de vision. Que voulez-vous accomplir afin de
rendre cette vision une réalité?
• Comment sera la vision dans la vie réelle? Quels objectifs faut-il avoir pour
accomplir la vision?
• Que devez-vous faire à court terme pour atteindre vos objectifs à long terme?
Etablissez des liens continus entre vos objectifs.
• Montrez des exemples de plans d'action et aidez les jeunes leaders tout au long de la
session de travailler à développer leurs plans d’action;
• Soutenez les jeunes leaders en leur donnant une attention particulière tout au long de
cette leçon;
• Encouragez les jeunes leaders à travailler ensemble et de s'engager dans des
évaluations de pairs.
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Activité 3
Team building (Construction d’équipe)
•
•
•
au staff à prévoir toutes questions et aider à se familiariser avec tous changements
qui ont pu être fait avant de commencer la leçon.
Les ajoutes et modifications à cette leçon sont encouragées afin de donner une forme
parfaite pour un groupe particulier ;
Soyez sûr de considérer et articuler le fait que cette activité est liée au module de
Leadership communautaire.
•
•
•
•
Appliquez les stratégies de bâtir l’équipe
Démontrez les compétences de résolution de problèmes en group et individuel
Identifiez les avantages et les désavantages de travailler en équipe
Apportez l’attention aux défis associés avec le travaille en équipe et les moyens de les
surmonter
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Activités (1 heure au total)
Option 1: Nœud Humain
Créez deux équipes contenant chacune 8 personnes de même sexe. Arrangez des membres
dans un cercle serré, debout cote à cote. Demandez qu'ils mettent leur main droite dans l'air,
et alors attrapez la main de quelqu'un du cercle en en face d’eux. Faites la même chose avec
la main gauche. Vérifiez pour s'assurer que tout le monde tient les mains de deux personnes
différentes et qu'ils ne tiennent pas les mains avec quelqu'un directement à côté d'eux.
Le groupe doit s'effiler afin qu’ils rentrent dans le cercle avec leurs bras décroisés. Ils
peuvent ajuster leurs prises pour un confort mais ne devrait pas délaisser les mains de l’un ou
l’autre. À la fin, les uns pourront se retrouver en dehors du cercle.
Donnez aux équipes le temps de défaire leur nœud. Encouragez-les au moment ou ils
progressent. Pendant cette activité, il est important d'accentuer que chaque personne
contribue au succès total du groupe en faisant sa part individuelle et en aidant les autres
toutes les fois qu'on a besoin de lui.
Remarquez: Utilisez cette activité seulement si les jeunes leaders sont à l’aise entre eux
surtout que ceci exige un contact physique très proche. Si vous avez assez de temps, vous
pouvez répéter l'activité et encourager les jeunes leaders d’appliquer les leçons apprises de
leur premier essai.
Questionnez
• Qu'est-ce que vous avez appris de l'activité?
• Qu'est-ce qui a aidé l'équipe accomplir la tâche?
• Quels ont été certains obstacles? Comment est-ce que vous les avez vaincus?
•
Option 2: Bâtir l’équipe aveuglement
Expliquez le jeu (10 minutes)
Bâtir (30 minutes)
•
•
•
•
•
4 jeunes leaders par groupe de bâtisseurs;
La tâche est pour toutes les équipes de reconstruire une structure qui est placée dans
une chambre séparée. Les équipes sont chronométrées et rivalisées (15 minutes);
Demandez que chaque équipe nomme un Directeur des Ressources, un
Communicateur, un Surveillant, et un Bâtisseur;
Le surveillant: Est permis de voir la structure originale qui sera recréée. Peut parler
seulement au communicateur et n'est pas permis de voir les efforts du groupe pour
reconstruire la structure;
Le communicateur: Est permis de parler au surveillant mais n'est pas permis de voir
la structure original;
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•
•
Le directeur des ressources: Est le seul permis d’aller chercher des ressources de la
table d’approvisionnement (une ressource à la fois). Elle ou il n’est pas permis de
participer à la construction et n’est pas permis de voir la structure originale;
Le bâtisseur: peut seulement construire et ne pas laisser son poste de travail. Votez
pour le groupe gagnant (10 minutes)
Débat (10 minutes)
•
•
•
•
•
•
Discutez les leçons de l'activité. Chaque équipe parle des perceptions de leur groupe,
stratégie, échec, et ensuite retourne au débat pour vision;
Quelle est la relation entre bâtir une équipe et avoir une vision;
Les leaders ont besoin de communiquer clairement leur vision aux autres membres
de leur équipe afin qu’ils ne soient pas confus ou perdus;
Tout le monde sans avoir une image claire de ce que le groupe veut créer, les uns
sont perdus et les erreurs sont commises;
Les équipes gagnantes ont des leaders avec une vision claire que tout le monde dans
l'équipe peut voir et travailler vers;
Faire un lien entre cette activité et toutes les autres leçons du programme.
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Activité 4
Création du président idéal
•
•
•
Soyez sûr d'avoir examiné cette matière avant de la délivrer en classe. Ceci permettra
au staff de prévoir toutes questions et aider à se familiariser avec tous changements
qui ont pu être fait avant de commencer la leçon.
Soyez sûr de considérer et articuler le fait que cette activité est liée au module de
Introduction au Leadership.
•
•
•
Identifier une définition personnelle et partagée du leader idéal
Comprendre les problèmes liés à la création du leader « idéal »
Comprendre le rôle que les divergences d'opinion personnelle jouent dans les
décisions et de leadership
57
Dites aux jeunes leaders de se diviser en 4 groupes de 4 et:
1) Avec l'aide des jeunes leaders, écrivez une liste des qualités de leadership, y compris et
sans s’y limiter à l'intégrité, la sagesse, la modération, la tolérance, l'autonomie, l'initiative, le
charisme, la compétence, l'honnêteté, l'attention aux autres, l'équité, la responsabilité, le
courage, et la fiabilité. Après chaque qualité, les jeunes leaders doivent citer des exemples de
l'histoire des leaders qui ont démontré ou n’ont pas démontré ces qualités.
2) Inventez un nom pour un président hypothétique qui pourrait incarner au moins 10 des
qualités citées au tableau. Créez un acrostiche, en utilisant le nom de l'hypothétique président
comme la ligne verticale et les qualités de leadership sur les lignes horizontales. Donnez aux
dirigeants un exemple de ce qu’est un acrostiche et indiquez clairement que le président est
un exemple imaginaire : le nom d'un vrai leader ne doit pas être utilisé.
3) Présentez un scénario hypothétique, comme une dépression économique, le
développement d'une nouvelle source d'énergie ou l'apparition de la peste et puis analysez /
discutez de la façon dont le dirigeant hypothétique gérerait la situation avec succès. Les
jeunes leaders doivent défendre leurs choixs en utilisant des arguments clairs, logiques et
valables en fonction des qualités des dirigeants choisis hypothétiques.
4) Nommez un dirigeant dans l'histoire qui s’est approché de cette idéale, et identifiez ses
imperfections et la manière dont il / elle a réussi à les compenser.
5) Nommez un dirigeant dans l'histoire qui était très loin d'être idéale, et identifiez les traits
positifs et négatifs possédés par ce leader.
6) Soyez sûr de faire une note des qualités de leadership qui ont été identifiées afin
de les utiliser au cours du Leadership féminin plus tard.
58
Activité 5
Décision activité du groupe
toutes les modifications à faire avant de commencer la leçon
● N’oubliez pas de considérer et d’articuler le fait que cette activité est liée aux modules
Leadership personnelle et Leadership communautaire.
● Identifiez les solutions possibles pour répondre aux besoins de la communauté
● Priorisez les besoins de la communauté en fonction des ressources disponibles
● Comprenez les différences entre les choix de prise de décision unilatérale et
collective, et de comprenez comment des situations différentes peuvent nécessiter
des approches différentes
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Contexte de la Leçon
« Un avion s'est écrasé et les voyageurs sont bloqués dans une zone isolée. Il y a 10 articles
disponibles sur cette île : une carte, une Bible, des paquets de nourriture, des aiguilles, des
fils, une torche, une boîte d'allumettes, un couteau, une couverture, et des bouteilles d'eau
(écrivez ces articles au tableau). Il y a seulement un très petit sac sur le site du crash. Quatre
parties seront jouées l'une après l'autre. Avez-vous des questions ? » (5 min)
Round 1: Demandez aux dirigeants de travailler seuls et de hiérarchiser les éléments
énumérés à prendre avec eux. (5 min)
Round 2: Demandez aux dirigeants de travailler en groupes de quatre et de travailler
ensemble pour hiérarchiser les éléments énumérés à prendre avec eux. (10 min)
Round 3: Divisez la classe en deux groupes de 8. Demandez à chaque groupe de hiérarchiser
les éléments énumérés à prendre avec eux. (10 min)
Round 4: Demandez à tous les dirigeants de hiérarchiser les éléments énumérés à prendre
avec eux comme s'ils étaient tous bloqués ensemble. (15 min)
(Quittez la salle de classe pour cette dernière partie de l'exercice.)
Réflexion: (10 min)
Discutez les leçons du jeu:
« Est-il plus facile de prendre des décisions individuellement, à deux ou collectivement? »
● La prise de décision collective nécessite des compromis;
● Dans différentes situations, les gens prennent des décisions d’une façon différente
Écoutez: (15min)
« Quelles leçons est-ce que cette activité nous enseignent que nous pouvons appliquer à vos
compétences en leadership? »
« Peut-il y avoir des décisions collectives sans chef? Peut-il y avoir des prises de décisions
collectives avec de nombreux dirigeants? »
● Établissez des liens entre cette activité ettoutes les autres leçons.
60
Activité 6
OK, Vous êtes en charge
Points à considérer avant de commencer la leçon:
● Il est recommandé d’examiner cette matière avant de la présenter à la classe.
Cela permettra aux facilitateurs de prévoir les questions et les aidera à se
familiariser avec toutes les modifications à faire avant de commencer la leçon.
● Les facilitateurs sont encouragés à faire des ajouts ou des modifications à cette
leçon afin de la rendre plus pertinente pour un groupe particulier des
participants.
● N’oubliez pas de considérer et d’articuler le fait que cette activité est liée au
module Introduction au leadership.
● Identifier les opportunités et les obstacles liés au pouvoir décisionnel
● Comprendre comment élaborer des stratégies et tirer profit des occasions
● Apprendre à surmonter les obstacles et les utiliser comme un moyen de grandir
en tant que leader
● Prioriser systématiquement les besoins de la communauté en fonction des
ressources disponibles
● Comprendre comment construire des systèmes efficaces et vertueux dans la
société
61
1) Attribuer aux jeunes leaders des postes au hasard. Il y a quatre postes telle que : maire
de la ville, chef de la police, directeur d'une école et directeur des loisirs. Les jeunes
leaders ne peuvent négocier de postes.
2) Diviser les jeunes leaders en petits groupes en fonction de la tâche assignée (par
exemple tous les maires, ainsi que tous les chefs de la police ensemble, etc.) Identifier et
discuter ce que chaque groupe croit être les principales responsabilités de chaque poste.
3) Combiner les opinions de tous les membres du groupe pour former une liste des
fonctions de chaque poste. Demandez aux jeunes leaders à faire les liens entre ces
fonctions et les caractéristiques personnelles de leadership.
4) Former au hasard de nouveau groupes, consistant en un maire, un chef de la police,
un directeur d'école, et un directeur des loisirs par groupe. Le rôle de jeu est de former
des gouvernements dans des villes, des services sociaux, des bibliothèques, des écoles,
des services publics et des parcs. Assurez-vous que chaque postes sont inclus dans des
villes créent. Les groupes doivent ensuite prioriser les domaines d'intervention de chaque
poste en équipe.
5) Chaque groupe doit présenter des idées et des suggestions pour organiser et structurer
la ville en séance platinifère. Demander aux jeunes leaders d’établir des connexions avec
des caractéristiques personnelles de leadership.
6) Lorsque le travail en groupes est terminé les facilitateurs doivent organiser une
discussion qui explore la diversité structurelle des villes imaginaires, tout en examinant
les questionnaires proposés par les objectifs de la leçon. Que les discussions soient à
rapport avec les objectifs de la leçon.
62
Activité 7
Communauté parfaite
participants.
● N’oubliez pas de considérer et d’articuler le fait que cette activité est liée au
module de Leadership communautaire.
● Identifier les opportunités et les obstacles liés à la création d'une communauté
parfaite pour la promotion de la justice social et distributive
● Apprendre à surmonter les obstacles liés à la création d'une communauté parfaite et
distributive
● Accepter qu'aucune communauté ne soit parfaite et que les membres de la
communauté doivent travailler ensemble pour améliorer les carences ou leurs
conditions de vie
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Activités (30 minutes au total)
Directives
Organisé huit groupes de personnes, les jeunes leaders sont chargés de décrire la vision d'une
communauté parfaite. Ils doivent développer un esprit créatif que possible et avoir une
imagination sans limite pour un bon changement du Congo.
Les groupes de jeunes leaders ont 20 minutes pour créer la communauté parfaite, puis une
autre 10 minute pour présenter et discuter leurs créations avec tous les participants. Les
facilitateurs doivent s'impliquer et écouter l'avis de chaque groupe. Cela devrait être un
exercice, que les facilitateurs effectueront avec les jeunes leaders.
64
Activité 8
Tourner la page
participants.
● N’oubliez pas de considérer et d’articuler le fait que cette activité est liée aux
modules Leadership Personnelle et Leadership communautaire.
● Apprendre à travailler ensemble pour atteindre un objectif d'équipe
● Identifier les opportunités liées à travailler ensemble pour atteindre un objectif
commun
● Identifier et surmonter les obstacles culturel et tribal afin atteindre un objectif
communautaire
● Développer la confiance et la responsabilité des membres de la communauté et
utiliser les leçons apprises comme un atout pour améliorer la capacité de leadership
communautaire
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Procédure:
1) Placez deux draps de lit ou deux feuilles sur le sol;
2) Demander aux jeunes leaders à se diviser en deux équipes de taille égale, chaque groupe
sur un drap de lit;
3) Chacun reposait sur le dessus du drap de lit ou de la feuille. Imaginez que le sol est
maintenant au feu et que les jeunes leaderships meurent sur le coup en le touchant même
avec leurs orteils (tous les jeunes leaders doivent se tenir sur le la feuille)
4) La seule façon de mettre fin à l'incendie est de renverser le drap, mais cela doit être faite
sans que personne n'est au dessus de la feuille (drap).
5) Une fois que la feuille est renversée, les participants doivent réfléchir sur les leçons de
leadership et établir des liens entre cette illustration ou activité et toutes les autres.
66
Activité 9
Compétences pour le changement social (Partie 2)
participants.
● Connaître et maîtriser la méthode de la négociation « ESEC »
● Apprendre les applications réelles de la théorie des systèmes et de la méthode
scientifique dans la communauté
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Explication de « ESEC » (15 minutes)
Même si vous savez comment résoudre un problème, il est très souvent difficile d'amener les
autres à travailler avec vous. Dans ces circonstances, il est facile d'être frustré, mais les vrais
leaders sont capables de trouver efficacement les moyens de résoudre les problèmes, même
dans ces conditions difficiles. Nous allons vous enseigner un moyen d’éviter les frustrations
afin que vous puissiez prendre des décisions efficaces et diriger les groupes de personnes.
Notre méthode favorite pour travailler avec les autres est appelée « ESEC »: Ecouter,
Sympathiser, Être d’accord, Collaborer. Il y a quatre étapes dans le processus.
Tout d'abord, il est important d'écouter attentivement la personne avec qui vous êtes en
désaccord. Même si vous n'êtes d'accord avec ce qu'elle dit, vous serez plus efficace de
résoudre le problème si vous comprendrez complètement ce qu'elle pense et pourquoi elle
pense comme cela.
Deuxièmement, les vrais leaders sympathisent, même avec leurs ennemis (Exemple: Nelson
Mandela). Assurez-vous que l'autre personne impliquée dans la discussion sache que vous
comprenez pourquoi elle se sent de cette manière. Elle aura plus de facilité à travailler avec
vous si tel est le cas.
La troisième étape est d’être d'accord. Même si votre stratégie est différente de celle de la
personne à qui vous parlez, il y a probablement quelque chose que vous pouvez être
d'accord, même s’il existe un problème. Trouvez un ou plusieurs éléments que vous voyez de
la même façon et commencez la discussion à ce point. Il est beaucoup plus facile de travailler
à partir d'un point commun qu'un point d'opposition.
Enfin, trouvez un moyen de collaborer. Utilisez votre point commun pour créer un projet
ou une idée qui vous permet de travailler avec l'autre personne. Une fois que vous formez ce
partenariat, il sera beaucoup plus facile de trouver la meilleure solution à un problème
commun.
« ESEC » en pratique (30 minutes)
« Nous allons pratiquer à deux avec des situations que nous avons créées pour cet exercice.
Nous écrirons chaque situation au tableau pour vous de considérer. Changez les rôles après
chaque exercice afin que vous et votre partenaire pratiquez comment être protagoniste dans
la situation hypothétique. Nous ferons sept minutes dans chaque situation de jeu de rôle. »
Situations hypothétiques
Un professeur vous accuse de tricher sur un test.
Un enfant de la rue qui a faim vole votre déjeuner et vous l’attrapez.
Un chauffeur de taxi est vous exige de payer trop cher.
Vous découvrez que le chef de file de votre groupe ecclésiastique de jeunes a détourné les
fonds.
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Pause (10 minutes)
1) Disposer les jeunes en trois ou quatre petits groupes. Donnez à chaque groupe un
problème différent à résoudre (similaires à ceux utilisés ci-dessus).
2) Chaque groupe doit passer par les étapes de la méthode scientifique ensemble afin de
comprendre la cause principale/ racine du problème.
3) Ensuite, pour chaque groupe, donner un défi hypothétique à leur plan avec une personne
en particulier pour le surmonter. Ils devraient utiliser la méthode de « ESEC ».
4) Dessinez le diagramme sur la page suivante.
5) À la fin, une personne de chaque groupe devrait se lever et d'expliquer les idées du groupe
- idéalement ceux-ci pourraient être écrites sur des petits morceaux de papier (à l'aide de
différentes couleurs si possible pour chaque groupe) et placé le à côté de la partie du schéma
qui reflète leur pension sur le tableau.
Questions
Qui ont trouvé ce processus facile ? Qui la trouvé difficile ?
Quelle est la section la plus facile à répondre ? Qu'elle est la plus difficile ?
Pourquoi pensez-vous qu'il est difficile de trouver des solutions ?
Quelles compétences vous avez aidé à faire cela ?
Pouvez-vous penser à d'autres exemples dans votre vie en tant que jeunes leaders que vous
pourriez utiliser dans cette leçon apprise ?
69
70
Activité 10
Rencontrer d'autres personnes et l'activité de fiducie
● Veillez à revoir cette matière avant de la transmettre à la classe. Ceci permettra aux
facilitateurs de prévoir toutes les difficultés et les aidera à s’adapter aux changements
qui ont été faits avant le début de la leçon.
● Les modifications et ajouts à cette leçon sont encouragés afin de l'adapter
parfaitement à un groupe particulier.
● Rencontrer et apprendre d'autres jeunes leaders qui participent au Leadership
Accelerator
● Développer une compréhension sur le concept « fiducie personnelle » et son
importance dans le programme du Leadership Accelerator
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Activités
« Icebreaker » (Brise-glace): Deux vérités et un mensonge
Chaque participant doit penser à deux choses intéressantes à propos de lui-même,
idéalement des choses que les autres ne savent pas (par exemple, « J’ai un animal domestique
qui s’appelle Raymond » ou « J'ai six orteils » ou « Mon prénom est Fleur »). Ensuite, ils
doivent formuler un mensonge, une phrase à propos d’eux-mêmes qui est fausse. Dites-leur
d'essayer de ne pas le rendre trop évident. En d’autres termes, les mensonges formulés
doivent être réalistes (Par exemple: « J'ai 10 frères et sœurs » est possible, mais « J’ai 1,000
frères et sœurs » ne l’est pas).
Dans un cercle, chaque participant à son tour doit présenter aux autres les trois déclarations
(deux vérités et un mensonge) sur lui-même. Les autres membres autour du cercle doivent
voter sur ce qu’ils pensent être la fausse déclaration des trois.
A la fin du Icebreaker (brise-glace), posez quelques questions, telles que:
● Est-ce que c’était facile de dire que telle déclaration était un mensonge?
● Qui d’entre vous était le mieux à maintenir leur mensonge caché? Qu'est-ce qui vous
avez fait croire en ce que ces personnes ont dit?
● Comment avez-vous essayé de distinguer ce qui était vrai de ce qui était faux?
● Comment vous avez-vous senti après avoir entendu un mensonge?
● Comment vous avez-vous senti après avoir menti au groupe?
● Faites-vous confiance aux gens quand vous les rencontrez pour la toute première
fois?
● Pourquoi est-il important d'être capable de faire confiance à d'autres personnes? Et
pour être vous-même digne de confiance?
« A qui pouvez-vous faire confiance? »
Préparez un certain nombre de morceaux de papier, mettez-les face vers le bas, avec les mots
ci-dessous écrits sur eux (vous pouvez ajouter d'autres mots appropriés):
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Un soldat
Votre mère
Votre père
Votre frère ou sœur
Votre professeur
Votre pasteur
Un commerçant
Un avocat
Un politicien
Un homme d'affaires local
Un agent de police
Un chanteur célèbre (encourager les jeunes leaders d’en nommer un)
Une personne de votre tribu/culture/statu
Une personne d'une autre tribu/culture/statu
72
● Une personne que vous connaissez
● Un étranger
Demandez aux participants de tourner les morceaux de papier et de discuter où ils
classeraient les personnes mentionnées ci-dessus de crédibles aux non crédibles.
« Pourquoi dois-je faire confiance à quelqu’un? »
Demandez à chaque jeune leader de citer une personne à qui il fait confiance et d’expliquer
pourquoi il fait confiance à la personne ou ce qui rend la personne digne de confiance (par
exemple: « Ils tiennent leurs promesses » ou « Ils font ce qu'ils disent »).
Sans nommer les personnes identifiées comme crédibles, demandez à chaque participant de
donner l'une des raisons pour laquelle il a catégorisé ces personnes comme crédibles. Ecrivez
toutes les réponses au tableau. Demandez aux jeunes leaders « Lesquelles de ces phrases estce que vous aimeriez qu’on dise à propos de vous ? » (Par exemple: « Il tient ses promesses »
ou « Il fait ce qu’il dit »). Encouragez-les à commencer à être digne de confiance
immédiatement.
73
Activité 11
Actifs de la communauté
● Les facilitateurs devraient revoir cette matière avant de la transmettre à la classe. Ceci
leur permettra de prévoir toutes les difficultés et les aidera à s’adapter aux
changements qui ont été faits avant le début de la leçon.
● Les modifications et ajouts à cette leçon sont encouragés afin de l'adapter
parfaitement à un groupe particulier.
● Assurez-vous d'examiner et d'articuler le fait que cette activité est liée au module sur
le Leadership Communautaire.
● Comprendre les actifs et ressources, matériels et immatériels, qui existent dans la
communauté
● Apprendre d’une façon concrète comment pratiquer le leadership communautaire
dans un contexte local
74
En petits groupes, demandez aux jeunes leaders de créer une carte des actifs de leurs
communautés. Commencez à discuter les points forts de leurs communautés. Ensuite,
indiquez les actifs suivants qui contribuent positivement à chaque communauté:
● Les individus;
● Les associations: des groupes de personnes qui se réunissent dans un but précis (par
exemple: groupe environnemental, groupe sanitaire, groupe sportif, etc.);
● Les institutions: comme les écoles, les services de police, les hôpitaux, les
bibliothèques, les organisations sans buts lucratifs et des églises;
● Environnement: les espaces publiques y compris les jardins, les terrains de jeux et les
lacs/rivières;
● Culture: les traditions locales, les choses qui ont de l’importance pour les gens, et
l'histoire;
● Économie locale: le commerce, les entreprises et les banques.
Prévoyez du temps pour que les jeunes leaders présentent leurs cartes des actifs de la
communauté à l'ensemble du groupe.
75
Le Leadership Workshop
Leadership Workshop Pre Test
Nom:
Numéro de téléphone:
Communauté représentée:
Citez les plus importantes compétences en leadership que vous possédez.
Définissez le leadership authentique.
Dans quelle direction du leadership est-ce que vous identifiez le plus fortement? Pourquoi?
Est-il possible pour une femme de diriger un groupe d'hommes aussi bien qu'un homme?
Leadership Workshop Post Test
Nom:
Citez les plus importantes compétences en leadership que vous possédez.
Définissez le leadership authentique.
Dans quelle direction du leadership est-ce que vous identifiez le plus fortement? Pourquoi?
Est-il possible pour une femme de diriger un groupe d'hommes aussi bien qu'un homme?
76
Horaire proposé
Jour 1
08h00-08h30: Introductions
08h45-10h00: Introduction au leadership
10h15-11h30: Leadership personnel
13h30-14h30: Déclarations de vision et Plans d’action
14h45-15h45: Leadership féminin
16h00-17h30: Ma communauté
17h30-18h30: Récapitulation et la planification pour le Jour 2 avec des facilitateurs.
Jour 2
08h00-08h30: Préliminaires
08h45-11h45: Les Jeunes et le changement positif dans la communauté
14h00-16h00: Compétences pour le changement social
16h00-17h30: Cérémonie de clôture
17h30-18h30: Résumé par les facilitateurs
77
Toutes les leçons et détails
JOUR 1
Introductions (30 minutes)
Objectifs:
● Introduire les objectifs et espoirs pour le programme
● Créer un environnement favorable d’apprentissage et faciliter la familiarisation des jeunes
leaders
Activité 1: Ouverture
● Mot d’accueil aux jeunes leaders à l’ouverture de la formation.
● Passez en revue l'ordre du jour, la répartition du temps et les annonces médicales.
● Etablir des règlements d’ordre pour assurer que la formation se passe dans un
environnement ouvert, respectueux et favorable pour tous.
Introduction au leadership (1 heure 15 minutes)
Objectifs:
● Création d'une définition commune de leadership
● Identification des dons/talents individuels de leadership
Activité 1: Définition de leadership (45 minutes)
● Explorez le concept de leadership en demandant aux jeunes leaders de citer les noms de
quelques leaders exemplaires. Ces leaders peuvent provenir de la communauté, de la RDC,
ou d’autre part dans le monde. Notez les réponses au tableau. Très souvent, les jeunes
leaders sont capables de donner une longue liste des leaders, mais c'est rare de trouver les
jeunes dans leurs listes. Les facilitateurs doivent poser des questions qui permettront les
participants d’inclure les jeunes.
● Ensuite, formez des groupes de quatre. Demandez aux jeunes leaders de décrire les leaders
identifiés. Décrivez brièvement un leader pour stimuler des idées sur les qualités de
leadership qui sont externes (en dehors de la personne) et internes (à l'intérieur de la
personne). Gardez cette liste pour la prochaine activité.
● En utilisant les qualités de leadership, arrivez à une définition commune de leadership.
● Questions: Quels sont les traits communs pour les leaders mentionnés? Comment sont-ils
différents?
Activité 2: Mes dons/talents de leadership (30 minutes)
78
● Demandez aux participants de revoir les termes qu'ils ont utilisés pour décrire les leaders
et de noter les traits de leadership qu'ils possèdent eux-mêmes. Ensuite, demandez aux
participants de décrire les traits de leadership qu’ils devraient d’améliorer. La bonne manière
de le faire est de demander aux jeunes leaders d’essayer de se décrire en termes d'un animal
qui corresponde le mieux à leurs dons de leadership.
● Ensuite, demandez aux jeunes leaders de penser à un moment où ils étaient en mesure
d'exercer le rôle de leadership. Donnez-leur le temps de partager leurs histoires à deux.
● Notes aux facilitateurs: Fournissez des exemples adaptés à leur âge tels que l’acte d’être
responsable d’un projet de la classe ou l’acte de défendre votre croyance. Si vous avez le
temps, partagez ces exemples avec l'ensemble du groupe.
● Questions: Qu'est-ce que les jeunes leaders ont appris sur eux-mêmes? Pourquoi avonsnous fait cette activité?
79
Leadership personnel (1 heure 15 minutes)
Objectifs:
● Identifier les styles dominants de leadership des participants
● Reconnaître des moyens efficaces pour les jeunes leaders d’appliquer d'autres styles de
leadership
Leadership Authentique
1) Les leaders authentiques n’imitent pas le style de leadership des autres. Ils ne font pas
semblant d’être leaders seulement parce qu'ils assument une position de leadership, par
exemple à la suite d'une nomination à un poste. Ils ne soucient également pas à se faire une
image d’un leader. Pour un leader authentique, exercer un rôle de leadership est un acte
d'auto expression. En d'autres termes, un leader authentique n’assume pas une position de
leadership pour se conformer aux espoirs des autres.
2) En plus, les leaders authentiques n’assument pas un rôle de leadership et ne s’engagent pas
dans des activités de leadership pour le statu, l'honneur ou d'autres récompenses
personnelles. Par contre, ils sont poussés par une conviction. Ils ont une cause ou une
mission à promouvoir, et ils se livrent dans le leadership afin de promouvoir cette
cause/mission. Les deux premières caractéristiques signifient que le leadership est une
activité eudaimonique pour les leaders authentiques. Le terme ‘eudaimonia’ provient d’Aristote
et signifie être fidèle à son soi véritable (daimon). L'état d’eudaimonia se produit lorsque les
activités de la vie des gens sont en harmonie avec leurs valeurs profondes.
Selon des écrivains récents, quand les gens sont eudaimoniquement motivés, ils sont engagés
pleinement dans leur propre actualisation et dans l'utilisation de leurs vertus, talents et
compétences au service de la communauté. Autrement dit, les leaders authentiques sont
intéressés pas seulement à être tout ce qu'ils peuvent être, mais aussi à faire une différence.
3) Les leaders authentiques sont des originaux et ne sont pas des copies. Cela ne signifie pas
qu'ils sont nécessairement uniques ou très différents d'autres dans leurs personnalités. En
outre, leurs valeurs, convictions, causes et missions peuvent être semblables à ceux des
autres leaders. Mais, le processus par lequel ils arrivent à ces convictions n'est pas un
processus d'imitation. Au contraire, ils les ont intériorisées sur base de leurs expériences
personnelles. Ils croient fermement dans leurs pensées non pas parce que ces pensées sont
socialement ou politiquement acceptées, mais parce qu'ils les ont conçues être vrais. Bien
sûr, les leaders sont des êtres sociaux et donc ils sont influencés par les normes et valeurs de
la société, la socialisation des parents et des pairs, l'école, les modèles, et d'autres influences
sociales. Par conséquent, le contenu de leurs pensées et leurs convictions n'est pas
susceptible d'être tout à fait original. Toutefois, ils ne sont pas les bénéficiaires passifs de ces
influences sociales. Ils considèrent ces valeurs et convictions à titre personnel à travers les
expériences vécues, les émotions expérimentées, et un processus actif de réflexion sur ces
expériences et émotions. Cette idée est soutenue par le fait que le leadership, sans
80
perspective et point de vue, n'est pas du tout leadership. Le leadership doit dépendre de
votre propre perspective et point de vue. Vous ne pouvez pas imiter un point de vue, tout
comme vous ne pouvez pas emprunter les yeux d’autrui. Le point de vue doit être
authentique, et si tel est le cas, il sera original, parce que vous êtes original. En résumé, même
si un leader authentique occupe une position dans une organisation qui était occupée par
d'autres (par exemple: un commandant de bataillon, un gérant de magasin, etc.) dans les
postes identiques, il fonctionne à partir d'un point de vue personnel. Ce point de vue n'a pas
besoin d'être considérablement différent du point de vue de ceux qui détenaient ou
occupaient ce poste, mais il doit être personnel dans le sens où il s’est développé à partir de
l’expérience, de la réflexion et de l’apprentissage personnel.
4) Les leaders authentiques sont des leaders dont les actions sont fondées sur leurs valeurs et
convictions. Tout ce qu'ils disent est cohérent avec ce qu'ils croient, et leurs actions sont
compatibles à leurs discours et croyances. Puisqu'ils agissent conformément à leurs propres
valeurs et croyances plutôt que pour plaire un public, pour gagner la popularité, ou pour
défendre leurs intérêts politiques et personnels, les leaders authentiques peuvent être
caractérisés comme ayant un niveau élevé d'intégrité. Parce que leurs discours et actions sont
conformes à leurs croyances et valeurs, ils peuvent aussi être caractérisés comme étant
fortement transparents.
5) Maintenant, prenons des exemples de leadership authentique dans la vie réelle. Nous
allons commencer avec un exemple excellent et ensuite vous pouvez ajouter d'autres
exemples vous-mêmes.
« Pensez-vous que les professeurs sont des leaders? »
Demandez pourquoi ou pourquoi pas et menez une courte discussion.
Les professeurs sont de parfaits exemples de leaders authentiques. Ils passent souvent
inaperçus, mais ils sont très importants parce que ce sont eux qui forment la prochaine
génération de leaders en les enseignant les compétences dont ils ont besoin pour réussir.
Sans professeurs, nous n'aurions probablement pas de leaders. Les professeurs sont des
leaders authentiques parce qu'ils consacrent généreusement leur temps pour le
développement des jeunes dans la communauté. Bien qu'ils ne détiennent pas d'importantes
positions de pouvoir dans la société, leur travail est très important.
« Quelles sont les leçons que vous avez apprises sur le leadership des professeurs ou des
mentors? »
Prévoyez du temps pour la discussion.
Pause
Nous allons évaluer nos styles de leadership. Nous allons trouver le style qui s'applique à chacun de nous
individuellement.
81
Procédure:
1) Collez des feuilles de papier sur le mur avec des descriptions correspondant à Nord (N),
Sud (S), Est (E), Ouest (O) (utiliser les explications fournies dans le module de Leadership
personnel du Leadership Accelerator).
2) Lisez les points à haute voix – encouragez les jeunes leaders à écouter avec attention (15
min).
3) Demandez aux participants d'aller s'asseoir près de la direction correspondant le mieux à
leurs styles de leadership. Insistez que ce soit juste un outil, pas une description parfaite de
leurs styles.
4) Demandez à chaque de discuter avec un pair les questions suivantes: (10 min).
Pourquoi choisissent-ils cette direction?
Ce qu'ils voient comme les avantages de ce style?
Quels sont certains des inconvénients de ce style?
5) Demandez aux participants de se déplacer à l'orientation qui correspond le mieux à leur
deuxième, troisième, et quatrième style de leadership (30 minutes).
6) Une fois au quatrième, dites-leur que cet exercice devrait les montrer les avantages des
différents styles et que leur travail consiste à essayer d’augmenter les points forts même de
leurs styles plus faibles. Dites-leur d’enregistrer et de se souvenir de leurs directions à
emporter (5 min).
7) Discutez le meilleur style de leadership: celui qui relie toutes les quatre directions
- Le Sage. Discutez et montrez comment les leaders dans les leçons antérieures
(comme Mandela et Benson) ont utilisé les quatre styles de leadership pour réussir.
82
Les Déclarations de vision et les Plans d'action (1 heure)
Objectif:
● Créer une vision personnelle de leadership et un plan pour réaliser cette vision étape par
étape.
Activité 1: Déclarations de vision
Déclaration de Vision: Grande idée, à long terme, non spécifique de vous-même
dans l’avenir
● Quelles sont les valeurs les plus importantes pour vous? Citez 3 à 5;
● Qu'est-ce que vous aimez faire le plus? Que faites-vous le mieux? Notez que ce sont deux
questions très différentes;
● Quels sont les besoins qui existent et dont vous avez les compétences nécessaires à les
satisfaire? Quels sont les problèmes que vous pourriez vous consacrer totalement à
résoudre?
● Montrez des exemples d'énoncés de vision et aidez les jeunes leaders tout au long de la
séance de travailler à développer leurs visions;
● Soutenez les jeunes leaders en leur donnant une attention particulière tout au long de cette
leçon;
● Encouragez les jeunes leaders à travailler ensemble et de s'engager dans des évaluations de
pairs.
Activité 2: Plans d'action
Plan d'action: Une liste pratique et concrète des objectifs qu’il vous faudra atteindre
étape par étape pour réaliser votre vision.
● Référez-vous à votre Déclaration de vision. Que voulez-vous accomplir afin de
transformer cette vision en une réalité?
● Comment pourrez-vous réaliser votre vision dans la vie réelle? Quels objectifs faut-il avoir
pour accomplir la vision?
● Que devez-vous faire à court terme pour atteindre vos buts à long terme? Etablissez des
liens continus entre vos objectifs.
83
● Montrez des exemples de plans d'action et aidez les jeunes leaders tout au long de la
session de travailler à développer leurs plans d’action;
● Soutenez les jeunes leaders en leur donnant une attention particulière tout au long de cette
leçon;
● Encouragez les jeunes leaders à travailler ensemble et de s'engager dans des évaluations de
pairs.
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Leadership féminin (60 minutes)
Objectifs:
● Parler des femmes leaders exemplaires dans l’histoire et dans la vie quotidienne
● Discuter comment les femmes leaders sont comparées aux notions préconçues des
rôles de femmes dans la société
● Comprendre le potentiel des femmes et les obstacles qui les empêchent de montrer
et d’utiliser leurs passions et talents personnels
● Utiliser le capital humain et comprendre comment il a contribué au succès des pays
avec l’égalité des genres
● Identifier les causes de croyances préconçues et discuter les méthodes pour changer
des façons de pensées désuètes
Activité d’une journée de la vie (25 minutes)
1)
Dessinez le diagramme ci-dessous au tableau comme un exemple. Incluez aussi les
définitions suivantes afin de guidez les jeunes leaders:
a. Travail de Ménage: tâches domestiques, le nettoyage, la cuisine, la lessive, etc.
b. Académique: étudier, devoirs, lire, apprendre une nouvelle compétence, etc.
c. Emploi: générer un revenu.
d. Communauté: activités communautaire, réunions, atelier, etc.
e. Politique: participer aux organisations, comités locaux, réceptions, etc.
f. Récréation: sport, télévision, musique, réceptions, cinéma, théâtre, etc.
Heures
Travail
de Ménage
Académique
Emploi
Communauté
Politique
06:00 - 09:00
09:00 - 11:00
11:00 – 13:00
13:00 - 15:00
15:00 - 17:00
17:00 - 19:00
19:00 - 21:00
85
Recréation
Dites aux jeunes leaders de copier le diagramme du tableau. Ensuite, ils devraient travailler
seuls pour considérer leur propre programme journalier et crocher les cases qui indiquent
quelles activités sont prédominantes dans les périodes du temps correspondantes. (5
minutes)
2)
Demandez à au moins quatre jeunes leaders de remplir leurs programmes journaliers
au tableau. Soyez sûr de choisir un nombre égal de filles et garçons. (5 minutes)
3)
Divisez les jeunes leaders en quatre groupes, deux avec tous les garçons et deux avec
toutes les filles. Puis, chaque groupe discutera de leurs programmes journaliers
ensemble. (5 minutes)
4)
Demandez que chaque groupe considère les questions suivantes:
« Est-ce que les programmes journaliers sont différents pour les garçons et pour les
filles? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi pas ? »
« Quelles suppositions les garçons/filles (le sexe opposé du groupe) font-ils ou elles
au sujet de la manière dont vous passez votre temps ? »
« Quelles suppositions est-ce que les garçons/filles font au sujet de votre genre en
général ? »
Dites aux jeunes leaders d’être descriptif et spécifique, en utilisant des adjectifs et des
mots descriptifs. (10 minutes)
Faites référence aux qualités de leadership et aux leçons identifiées pendant l’activité « Créer
le Président Idéal »
Écrivez ces qualités au tableau.
Un par un, pour chaque qualité, demandez:
« Est-il possible pour une femme d’avoir ces qualités? Est-il possible pour un homme d’avoir
ces qualités ? »
Discutez comment les femmes leaders sont comparées aux notions préconçues des
rôles de femmes dans la société.
Conférence (25 minutes)
« Les femmes possèdent les mêmes qualités de leadership que les hommes. Quels exemples
de femmes exerçant les rôles de leadership est-ce que vous voyez dans le monde ? »
86
« Nous avons discuté quelques exemples évidents de femmes dans les rôles de leadership.
Maintenant, prenons du temps à considérer les femmes leaders que vous voyez tous les
jours. Nous commencerons avec une histoire fictive au sujet d'une femme qui s’appelle
Rebecca, la mère de quatre petits enfants. »
« Rebecca travail dur, et elle est une mère très dédiée. Comme toutes les bonnes mères, elle
consacre un temps considérable à s’assurer que toutes les choses dans sa maison sont
organisées et se déroulement bien. Elle travaille jour et nuit parce qu'elle aime ses enfants.
Elle est généreuse et sert les autres avant de se servir elle-même. Elle trouve des solutions
aux problèmes et résout des problèmes difficiles tous les jours aussi. »
« Est-ce que Rebecca est un leader comme les femmes mentionnées plus tôt? Comment estelle semblable? Comment est-elle différente ? »
« Qu'est-ce que vous avez appris de votre mère? Comment est-ce qu'elle vous a inspiré à
vous changer ou à vous améliorer ?»
« Sans la présence de votre mère à la maison qui est-ce qui s'assurerait que les tâches soient
faites? Qu’est-ce qui ne serait jamais fait sans elle ? »
« Finalement, nous allons discuter le concept de capital humain. Le capital humain est les
compétences, les ressources, le travail, et les connaissances que les membres d'une société
apportent à l'économie. Dans beaucoup des pays, le Capital humain n'est pas complètement
utilise parce que les femmes sont exclues des postes de leadership. L’emploie des femmes et
l’activité des femmes dans tous les secteurs sont cruciales au développement économique et
social d'une société. En incluant des femmes dans la main-d’œuvre, les pays sont capables de
doubler le capital humain et donc se propulser deux fois plus, économiquement, socialement
et politiquement. »
« Qu'est-ce qu’on peut faire pour assurer que le Capital Humain est complètement utilise?
Comment les femmes leaders se rapprochent-elles à ce besoin ? »
87
Actifs de la communauté (1 heure 30 minutes)
Objectifs:
● Faire connaître les ressources locales.
● Reconnaître et valoriser les ressources de la communauté.
● Comprendre l'importance de travailler avec ce qui est disponible.
● Apprendre à éviter la dépendance des groupes externes et à agir pour résoudre des
problèmes, plutôt que de dépendre de ces groupes.
Introduisez la leçon en demandant aux jeunes leaders ce qu'ils pensent quand ils entendent le
mot « communauté ». Une communauté est un groupe de personnes qui partagent une
identité commune et les mêmes valeurs et objectifs.
Informez les jeunes leaders que dans cette activité, ils seront capables de cartographier les
actifs de leurs communautés. Les actifs sont les choses, les gens, les idées et les ressources
positifs qui contribuent au développement d’une communauté. Une communauté ne peut
s’améliorer qu’en s'appuyant sur les forces et les capacités de ses membres.
Activité 1: Cartographie des actifs personnels (30 minutes)
Les gens sont la ressource la plus importante dans une communauté. Commencez par
demander aux jeunes leaders de créer leur propre cartographie des actifs personnels. Ils
peuvent utiliser des mots ou des images pour illustrer leurs dons spéciaux:
● Dons du cœur: Quelles sont les valeurs et passions importantes pour eux? (La famille, la
justice, réussir dans la vie, etc.);
● Dons de la tête: Que savent-ils le mieux? (Un cours à l’école, un intérêt, etc.);
● Dons de la main: Quelles compétences ont-ils? (Art, musique, informatique, écriture, etc.);
● Les jeunes leaders doivent alors partager leurs cartographies aux membres de groupe.
Activité 2: Cartographie des actifs de la communauté (1 heure)
En petits groupes, demandez aux jeunes leaders de créer une cartographie des actifs de leur
communauté. Dites-leur de commencer à discuter des dons de leur communauté. Ensuite,
indiquez les actifs suivants qui contribuent positivement à la communauté:
● Individus;
● Associations: des groupes de personnes qui se réunissent pour un objectif précis (par
exemple: les groupes environnementaux, les groupes sanitaires, les groupes sportifs, etc.);
● Institutions: les écoles, les services de police, les hôpitaux, les bibliothèques, les
organisations sans but lucratif et les églises;
88
● Environnement: les espaces physiques y compris des jardins, des terrains de jeux et des
plans d'eau;
● Culture: les traditions locales, les choses qui ont de l’importance pour les gens, et l'histoire;
● Économie locale: le commerce, les entreprises et les banques.
Prévoyez du temps pour que les jeunes leaders présentent leurs cartographies des actifs
communautaires avec l'ensemble du groupe.
89
JOUR 2
Les Jeunes et le changement positif dans la communauté (3 heures)
Objectifs:
● Fournir des exemples d'initiatives locales menées par des jeunes
● Pratiquer le leadership des jeunes
● Identifier les traits de leadership qui sont spécifiques aux mentalités des jeunes
● Exploiter les avantages des mouvements des jeunes
● Apprendre des inconvénients des mouvements menés par la jeunesse
Activité 1: Présentation par les anciens jeunes leaders de CLI
● Les anciens jeunes leaders de CLI ou d'autres jeunes leaders présentent leurs activités de
développement communautaire et leurs résultats.
Activité 2: Projet de leadership communautaire
● Les jeunes leaders et anciens bénéficiaires de CLI doivent participer à l’exécution d’un
projet de service communautaire de demi-journée. Si possible, ce projet doit soutenir une
initiative existante menée par un ancien bénéficiaire de CLI. Ceci permettra d'illustrer de
façon pratique comment les jeunes peuvent agir pour améliorer leurs communautés.
Résumé:
● Qu'est-ce que vous avez appris de cette expérience?
● Quel est l'impact des jeunes sur la communauté?
● Quel soutien est-ce que les adultes peuvent fournir pour aider les jeunes leaders?
90
Compétences pour le changement social (2 heures)
Méthode scientifique et théorie des systèmes (40 minutes)
Les leaders travaillent avec les autres pour résoudre les problèmes dans leurs familles,
organisations, communautés, société, et nation. Leur succès dépend de la manière dont ils
peuvent résoudre les problèmes qu'ils affrontent, ce qui est souvent très difficile.
Pour résoudre un problème, une personne doit comprendre pourquoi ce problème existe.
Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles les choses peuvent arriver. Certaines raisons sont
fausses, certaines raisons sont vraies et très importantes, et d’autres raisons sont justes des
raisons mineures.
La méthode scientifique est un chemin pour déterminer quelles sont les vraies raisons et
quelles sont les raisons majeures pour un problème.
Les étapes fondamentales de la méthode scientifique sont les suivantes:
Utilisez les exemples d’un groupe des soldats et une pénurie de la nourriture pour
chaque étape.
1) Observez un problème, tel qu'un modèle de comportement, la mauvaise conduite d'un
groupe de soldats, par exemple, ou une situation, tel qu'une pénurie de la nourriture et
demandez-vous pourquoi ce problème existe.
2) Faites une hypothèse qui est une théorie qui répond à la question. Quelles sont les
théories que vous pouvez proposer pour expliquer les exemples des problèmes observés cidessus ? L'hypothèse peut aussi être vue comme une idée que vous pouvez utiliser pour
résoudre le problème identifié plus tôt. (Exemples pour les soldats: manque de discipline,
manque de formation, manque de salaire, manque de leadership, drogues, etc.; Exemples
pour une pénurie de la nourriture: pas assez de nourriture, manque de transport, mauvaise
distribution, etc.)
3) Créez une façon de tester l'hypothèse. Vous dites, « Si cette hypothèse est vrai, alors
c'est ça qui devrait se passer. » (Evoquez des exemples de la classe).
4) Examinez l'hypothèse en assemblant des évidences afin de prouver ou réfuter votre
hypothèse. (Exemples pour les soldats: promouvoir la discipline, ou la formation, ou la paie,
ou ne pas autoriser les drogues, etc.; Exemples pour la pénurie de la nourriture : augmenter
la quantité de la nourriture, ou transport, ou améliorer la distribution, etc.)
Il se passe souvent que beaucoup des raisons se mélangent pour créer un problème, mais
certaines raisons sont plus importantes que d’autres. C'est pourquoi vous devez mesurer les
résultats pour chaque hypothèse que vous testez. (Exemples pour les soldats: plus de
discipline a aidé un peu, plus de formation a aidé beaucoup, plus de direction a aidé
beaucoup, être payés a aidé un peu, l’élimination des drogues a aidé le moins; Exemples pour
la pénurie de la nourriture: la cultivation de plus de nourriture n’a pas aidé, mais
91
l’amélioration de transport a aidé beaucoup, et l’amélioration de la distribution a aidé un
peu.)
La méthode scientifique n'est pas limitée aux problèmes scientifiques. Elle marche aussi pour
les problèmes émotionnels ou relationnels.
Par exemple, vous pouvez utiliser les étapes ci-dessus pour déterminer pourquoi vous ne
vous entendez pas avec votre professeur ou un des membres de votre famille. Nous
discuterons des techniques spécifiques pour résoudre les problèmes comme ceux-ci dans les
leçons plus tard.
La théorie des systèmes est une façon d'utiliser la méthode scientifique pour résoudre des
problèmes compliqués. Souvent, on emploi une stratégie appelée « Cinq Pourquois ». Cette
stratégie vous aidera à trouver la cause des problèmes. Trouver le vrai problème derrière le
problème est la premier étape pour faire une décision claire et efficace. Cette stratégie est
aussi utile parce que c'est facile à faire! Vous demandez simplement « Pourquoi? » au moins
cinq fois pour comprendre le vrai problème (le problème plus profond) qui est derrière le
problème immédiat.
Donnez un exemple à la classe pour pratiquer le Cinq Pourquois. Ensuite, demandez
deux exemples de plus.
Dans la théorie des systèmes, une chose cause une autre. Quand une bonne chose cause
encore d’autres bonnes choses, ça s’appelle un cycle vertueux. Quand une mauvaise chose
mauvaise cause une autre mauvaise chose, ça s’appelle un cycle vicieux. Les bonnes choses
ont tendance à causer plus de bonnes choses et les mauvaises choses ont tendance à causer
plus de mauvaises choses.
Voici un exemple d'un cycle vertueux: (Un licencié de la formation de leadership fait un projet
communautaire qui bénéficie la communauté. Elle est reconnue pour son leadership et obtient un emploi avec
une autre organisation ou reçoit une offre de financer ses études, etc.). Dessinez ce cycle vertueux au
tableau.
92
Comme vous pouvez le remarquer, le succès de ce licencié n'a pas dépendu de ce qu’elle
était, mais de ce qu'elle a accompli. L’acte de servir la communauté bénéficie tout le monde.
Maintenant, plus que jamais, les gens qui font du bien pour leur communauté sont
demandés.
Voici un exemple d'un cycle vicieux. Après chaque déclaration, la classe entière devrait
répondre « Pourquoi ? » pour pratiquer les Cinq Pourquoi):
Pour réussir à un examen de l’école, un professeur prend des pots-de-vin des parents.
Pourquoi?
Le professeur n'a pas été payé durant quatre mois et il a besoin d’argent pour nourrir ses
enfants.
Pourquoi?
Le gouvernement ne paie pas les professeurs depuis quatre mois.
Pourquoi?
Les fonds ne sont pas disponibles parce qu'ils sont utilisés pour payer l'intérêt sur les dettes
qui n'ont pas été payées à temps.
Pourquoi?
Les deux raisons: 1) Parce qu'il y avait une épidémie de choléra, et que le gouvernement a dû
dépenser de l'argent pour lutter contre l'épidémie. 2) Puisque les gens dans le gouvernement
ont pris de l'argent pour leur usage personnel, il n’y avait plus d’argent dans la réserve pour
lutter l'épidémie.
Pourquoi?
93
Qu'est-ce que vous pensez? Qu'est-ce qui promeut la dispersion du choléra? Qu'est-ce qui
promeut la corruption?
Comme vous pouvez le remarquer, le problème n'est pas avec un professeur ou même un
fonctionnaire du gouvernement ; c'est un problème avec le système. Si un professeur ou le
fonctionnaire du gouvernement est remplacé, il est probable que le nouveau professeur ou le
nouveau fonctionnaire du gouvernement fera les mêmes choses que ses prédécesseurs.
Utiliser la méthode « Cinq Pourquois » est une façon très utile d'apprendre davantage au
sujet du problème afin de prendre les meilleures décisions. Ce n'est pas utile de blâmer une
personne ou de supposer qu’il y a des solutions faciles aux problèmes: les leaders savent que
les problèmes sont habituellement beaucoup plus profonds que nous les croyons!
Pause 10 minutes
Les Principes économiques (25 minutes)
1) S'il vous plaît, discutez les propositions suivantes. Est-ce que vous êtes d’accord ou pas
avec chacune des propositions? Pourquoi?
A. La seule chose qui crée la richesse est le travail. Les ressources, en elles même, ne peuvent
pas créer la richesse. L'or est sans valeur avant qu’il ne soit pris de la terre, traité et raffiné. Le
financement ne peut pas créer la richesse. Si un homme reçoit un emprunt et ne fait rien,
l'argent est simplement gaspillé.
B. Tout travail – tout genre de travail – crée quelque chose de valeur là où elle n'a pas existé
avant, à l’individu et à la communauté. (Sollicitez des exemples. Utilisez les exemples des
efforts volontaires par les diplômés de la formation de leadership, demandant à qui cela
bénéficie étant donné qu'il n'y a aucun gain financier individuel).
2) Pouvez-vous produire de l'argent sans le mériter ? Comment? Quelle est l’origine de
l’argent? Quelle est la conséquence dans la communauté? Utilisez le Cinq Pourquois.
3) D’habitude, dans le système économique précolonial, presque tout le monde travaillait
pour soi-même, comme fermiers ou chasseurs, gagnant ce qu’ils pouvaient et le partageant
avec leurs familles et leurs communautés.
Dans le système économique colonial, les gens travaillaient pour les colons qui ont exploités
de ce peuple ce qu’ils ont gagné et laissent avec le minimum pour survie.
Décrivez le système économique d'aujourd'hui. Quels aspects de ce système sont
traditionnels? Quels aspects sont coloniaux ? Notre système économique est-il dans un cycle
vertueux ou un cycle vicieux? Qu'est-ce qui le rendrait un meilleur système?
En résumé, retenez:
1) C’est mieux de créer la richesse que de prendre la richesse. Créer la richesse rend la
communauté plus riche. Prendre la richesse rend la communauté plus pauvre.
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2) Faites attention aux problèmes au lieu de faire attention aux gens; concentrez-vous sur
le fonctionnement du système. Il n'est jamais basé sur le comportement d’une seule
personne.
Explication de « ESEC » (15 minutes)
Souvent si vous savez comment résoudre un problème, il est très difficile de convaincre les
autres à travailler avec vous. Dans ces circonstances, il est facile d'être frustré, mais les vrais
leaders sont capables de trouver efficacement les moyens de résoudre les problèmes, dans
ces conditions difficiles. Nous allons vous enseigner un moyen à éviter les frustrations pour
que vous puissiez prendre des décisions efficaces et diriger les groupes de personnes.
Notre méthode favorite pour travailler avec les autres est appelée « ESEC »: Ecouter,
Sympathiser, Être d’accord, Collaborer. Il y a quatre étapes dans le processus.
Tout d'abord, il est important d'écouter attentivement la personne avec qui vous êtes en
désaccord. Même si vous n'êtes pas d'accord avec ce qu'elle dit, vous serez plus capable de
résoudre le problème si vous comprenez complètement ce qu'elle pense et pourquoi elle
pense comme ça.
Deuxièmement, les vrais leaders sympathisent, même avec leurs ennemis (Exemple: Nelson
Mandela). Assurez-vous que l'autre personne impliquée dans la discussion sache que vous
comprenez pourquoi elle se sent de cette manière. Elle aura plus de facilité à travailler avec
vous si tel est le cas.
La troisième étape est d’être d'accord. Même si votre stratégie est différente de celle de la
personne à qui vous parlez, il y a probablement quelque chose sur laquelle que vous pouvez
être d'accord, même si c’est seulement sur le fait que le problème existe. Trouvez un ou
plusieurs éléments que vous voyez de la même façon et commencez la discussion à ce point.
C’est plus facile de travailler à partir d'un point commun qu'à partir d’un point d'opposition.
Enfin, trouvez un moyen de collaborer. Utilisez votre point commun pour créer un projet
ou une idée qui vous permet de travailler avec l'autre personne. Une fois que vous formez ce
partenariat, il sera beaucoup plus facile de trouver la meilleure solution à un problème
commun.
« ESEC » en pratique (30 minutes)
« Nous pratiquerons à deux avec des situations que nous avons créées pour cet exercice.
Nous écrirons chaque situation au tableau pour vous de considérer. Changez de rôles après
chaque exercice pour que vous et votre partenaire puissiez tous les deux pratiquer comment
être le protagoniste dans la situation hypothétique. Nous ferons sept minutes dans chaque
situation de jeu de rôle. »
Situations hypothétiques
Un professeur vous accuse d’avoir triché sur un test.
Un enfant de la rue, qui a faim, vole votre déjeuner et vous l’attrapez.
Un chauffeur de taxi vous exige de payer trop cher.
Vous découvrez que le chef de votre groupe de jeunes d’église a volé des fonds.
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Le Leadership Institute
Le Leadership Institute est un programme continu qui commence avec le Leadership
Accelerator ou le Leadership Workshop et qui continue avec des rencontres régulières. CLI
encourage ses organisations partenaires de se réunir au moins une fois par mois afin de tester
pour l'évaluation, mais des rencontres fréquentes sont encouragées. Les jeunes leaders qui
ont été sélectionnés pour l’accélérateur de leadership ou le workshop de leadership assistent
à toutes les rencontres avec leurs pairs, camarades, frères et sœurs, ainsi que tout autre jeune
intéressé.
L'adhésion à CLI continue pour votre vie entière et les jeunes sont encouragés à être
présents pendant n’importe quelle rencontre. Les leçons du Leadership Institute peuvent être
efficaces en elles-mêmes, mais le programme est aussi conçu pour continuer pendant une
période de neuf mois après le Leadership Accelerator pour des activités pratique de
participation.
La participation continue est bonne pour l'apprentissage. CLI recommande la tenue d'au
moins une rencontre mensuellement pour les jeunes qui sont encore à l'école secondaire et
une rencontre supplémentaire pour ceux qui ont déjà obtenu leur diplôme. Toutefois, tenant
compte des circonstances particulières et du financement, un horaire différent peut être
établi. Pour les exemples des les leçons de l’institut de leadership, veuillez consulter le
Leadership Library virtuel de CLI et y ajoutez d’autres leçons chaque fois que possible.
Structure de rencontres durant le Leadership Institute
1) Préparez immédiatement les jeunes leaders à remplir les Evaluations Mensuelles.
2) Dispensez une leçon choisie dans le Leadership Library ou une leçon récemment créée.
3) Efforcez-vous à créer un forum participatif et ouvert lors des discussions.
Les leçons trouvées dans le Leadership Library sont variées. Certaines sont à écoulement
libre de sortes que seules les points clés sont listées. Dans ces leçons, les méthodes et
tactiques pédagogiques sont à la discrétion des facilitateurs. Par contre, d'autres leçons sont
plus spécifiques et nuancées pour atteindre des objectifs particuliers.
96
Système d’Evaluation du Leadership Institute
Question
Points
Votre Déclaration de vision a-t-elle changé depuis le mois dernier?
Si oui, comment? Quelle action prenez-vous pour atteindre vos objectifs?
0
Comment avez-vous utilisé votre formation en leadership au profit
de votre communauté ce mois-ci?
2
Un point donné pour expliquer le travail dans la communauté. Un point attribué
pour une connexion à la formation CLI.
Combien de personnes ont impacté vos efforts ce mois-ci? Comptez
tous ceux qui ont été influencés positivement par une initiative
que vous avez commencée.
0
Citez un concept spécifique ou une compétence que vous avez appris aujourd'hui.
1
Un point donné pour identifier un concept spécifique du programme.
Comment allez-vous utiliser ce concept ou cette compétence pour améliorer
votre communauté?
1
Un point attribué pour une explication utile.
Nommez les rôles de leadership que vous avez pris dans votre
communauté, école, église, ou en famille.
1
Un point attribué pour participation à un rôle / rôles de leadership.
Total
5
97

Congo Leadership Initiative Leadership Institute Curriculum Y

Transcription

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