Sequana - Le Magazine des Affaires

Transcription

Affaires
Le Magazine
des
Restructuring
Pour une meilleure information des professionnels
Spécial
Re
str
uc
tur
i
éDITION 2013
1
ng
+ Table ronde
Infrastructure
KWM0020/AFF
éditorial
*
Siège social
148 avenue de Clichy
75017 Paris
Téléphone de la rédaction
01.42.28.07.18
Site Web
http://www.magazinedesaffaires.com
Dépôt légal à la parution
N° de commission paritaire
0507 I 86585
ISSN : 1770-4103
Impression
Imprimerie Jouve
733, rue St Léonard
53100 Mayenne
Directeur de la Rédaction
Olivier Bénureau
(obenureau@magazinedesaffaires.
com)
Téléphone
06 20 31 67 15
Rédacteur en chef
Xavier Leloup
([email protected])
Téléphone
06 23 14 61 53
Maquettiste, Infographiste :
Maroua de Lène Mirouze
(m.delenemirouze@
magazinedesaffaires.com)
Affaires
Le Magazine
des
Info Eco SARL
P
as de répit. Les vagues de restructurations d’entreprises semblent se
succéder sur l’économie française sans que personne ne sache vraiment à
quel moment aura été touché le fonds.
Et pourtant le marché français bénéficie d’un éco-système de la restructuration
particulièrement sophistiqué. Grâce au panorama des acteurs du restructuring que
vous pourrez découvrir dans ce numéro, vous vous apercevrez qu’entre avocats,
banquiers d’affaires, administrateurs judiciaires, fonds de retournement, conseils
en organisation ou experts de la stratégie sociale, les dirigeants d’entreprises en
difficulté ont de quoi se sentir entourés. Amend-to-extend, entrée de nouveaux
actionnaires ou conversion de dette constituent certaines des solutions mises en
œuvre sur les quelques dossiers emblématiques de l’année 2013 comme la Saur,
Monceau Fleurs, CPI ou le Moniteur. D’ailleurs, et c’est là une très bonne nouvelle,
les investisseurs internationaux éprouveraient de nouveau un intérêt réel pour les
marchés français et européens.
Après les dossiers de très grande ampleur de ces dernières années, il n’en
reste pas moins que les difficultés se sont étendues aux entreprises de taille
intermédiaire et à certaines sociétés sous LBO, comme en 2009. Autrement dit,
c’est bien l’ensemble du tissu industriel français qui, à un moment ou à un autre,
se trouve confronté à des difficultés. Même la classe d’actifs Infrastructure, auquel
le Magazine des Affaires consacre de nouveau une table ronde exceptionnelle,
n’échappe pas au phénomène, obligeant ainsi ses acteurs à repenser la notion de
risque.
Vous l’aurez compris : l’année 2013 n’aura pas été de tout repos mais a également
réservé quelques très bonnes surprises en M&A dont nous aurons l’occasion de
parler dans notre prochain bilan annuel.
D’ici là, excellentes fêtes de fin d’année.
Directeur de publication
Olivier Bénureau
([email protected])
Xavier Leloup
Le Magazine
des
Affaires
Pour une meilleure information des professionnels
ABONNEMENT
Spécial
Re
str
uc
tur
i
Nos clients construisent l’avenir.
Grâce à notre enracinement local et notre présence internationale,
nous les aidons à réaliser leurs projets les plus audacieux.
Créer un nouvel acteur de référence au niveau mondial :
voilà une alternative pour les accompagner
dans le développement de leurs activités.
Voilà surtout une nouvelle façon de penser.
*Repensez votre approche du Droit.
Asia Pacific | Europe | Middle East
éDITION 2013
ng
+ Table ronde
Infrastruc ture
The Power of Together
kwm.com
TARIFS :
Abonnement Premium
(8 numéros dont 2 hors-séries, invitation petits-déjeuners conférences
et accès internet) : 760,66 € HT (802,50 € TTC)
Abonnements groupés spécial entreprise:
Abonnement Premium Entreprise
(5 exemplaires par numéro, invitations petits-déjeuners conférences et accès
internet) : 1521,32 € HT (1605 € TTC)
Envoyez un chèque à l’ordre de : Info Éco SARL - 148 avenue Clichy - 75017
Paris Tél : 01 42 28 07 18
Actualité
sommaire
Numéro Restructuration- MdA N°86 - Décembre 2013
4
P. 24
Interview de Nicolas
Notebaert,
VINCI Airports
P. 26
Table Ronde Infrastructure
13
Restructuring
Panorama des acteurs clés
2013
P. 60
Dossier Restructuring
¤
Conseils financiers
¤
Conseils juridiques
¤
Conseil en stratégie
¤
Banque d’affaires
¤
Administrateurs judiciaires
¤
Banquiers Affaires Spéciales
P. 64
Panorama des acteurs
clefs du Restructuring
P. 84
Eric Lasry,
l’avocat stratège
Actualité
Actualité
Deals de justice décrypte l’essor d’une justice
mondialisée
Alcatel-Lucent, Technip, HSBC, Siemens, Total, Barclays : ces entreprises
européennes de premier plan ont en
commun d’avoir versé chacune plus
de 100 millions de dollars au gouvernement de l’oncle Sam pour de
prétendues violations de législations
extraterritoriales américaines.
Cherchant à décrypter et à tirer toutes
les conséquences de ce phénomène, un
groupe d’experts réunis sous l’égide
d’Antoine Garapon, magistrat, et
Pierre Servan-Schreiber, Associé du
cabinet de Skadden Arps, vient de
publier un ouvrage de synthèse intitulé
Deals de justice, le marché américain de
l’obéissance mondialisée. Passionnant,
cet ouvrage collectif a entre autres
mérites d’attirer l’attention sur un
phénomène qui a déjà coûté la bagatelle de 7 milliards de dollars aux
entreprises européennes depuis 5 ans
grâce à leur participation active aux
investigations menées à leur encontre
– et alors même qu’aucune d’entre elles
n’a été jugée coupable de quoi que ce
soit.
Elisabeth Amiel
Taylor Wessing fête ses 10 ans de présence
à Paris
6
Gilles Amsallem
Quelques années après le départ
d’associés pour Nixon Peabody,
c’est aux équipes de Taylor Wessing
d’afficher le sourire en fêtant leurs
10 ans de présence à Paris. Medias,
sports et biotechs constituent le noyau
sectoriel sur lequel les associés parisiens ont su s’appuyer pour traverser
les cycles tout en développant un
modèle économique très internationalisé basé sur un partage de dossiers
avec l’ensemble des 23 bureaux du
réseau répartis entre l’Asie, le Moyen
Orient et l’Europe. Résultat : la firme
parisienne rassemble désormais 60
professionnels dont 20 associés. Côté
corporate, Taylor Wessing n’est pas
non plus en reste et a dernièrement
conseillé les managers de Cisbio Bioassays lors de sa reprise sous LBO par
Argos Soditic ou encore RocTool à
l’occasion de son transfert de NYSE
Euronext Paris sur le marché organisé
de NYSE Alternext. Un déménagement est prévu courant 2014 pour
permettre au cabinet de croître.
August et Debouzy cherche à séduire
les entrepreneurs
Gilles August
Se constituer une nouvelle clientèle
d’entreprises prometteuses tout en s’engageant aux côtés de la communauté
française des jeunes entrepreneurs, tel
est le pari que semble vouloir relever le
cabinet August & Debouzy en lançant
Start you up, une initiative du cabinet
visant à offrir un accompagnement
juridique exclusif pour les entreprises
en phase de démarrage. 10 startups
seront sélectionnées sur la base de
Lagardère Active reprend une pépite : Réservoir Prod
leur projet (perspectives de développement et innovation) et auront ainsi
accès pendant un an à l’ensemble des
expertises d’August & Debouzy,
pour 200 euros par mois. Start you
up s’adresse aux jeunes entrepreneurs
de moins de 40 ans dont la société
est immatriculée en France depuis
moins de 18 mois et le capital détenu
majoritairement par leurs fondateurs.
En compétition avec R&G Production (qui produit Carnets de Voyages
et Midi en France) et un fonds d’investissement, Lagardère Entertainment
vient de reprendre Réservoir Prod
créé en 1994 par Jean-Luc Delarue.
Lagardère, qui veut se recentrer sur
la production audiovisuelle, met ainsi
la main sur une pépite capable de
générer un chiffre d’affaires d’environ
30 M€ par an. ‘‘ C’est une très belle
opération. L’équipe de management a
un savoir-faire unique en matière de
production de magazine de société en
France. Depuis 10 ans, elle a démontré sa capacité à installer des marques
fortes dans le paysage français comme
Toute une histoire, Maison à vendre
ou encore Recherche appartement ou
maison’’, souligne Elisabeth Amiel,
Associé d’Aforge Degroof Finance
(photo ci-contre). Cette acquisition
devrait permettre à Lagardère d’enrichir son offre dans les magazines
de sociétés. Pour mémoire, Lagardère
s'était hissée à la première place des
producteurs d'émissions de flux avec
957 heures d'émissions de télévision
diffusées lors de la saison 2012-2013.
7
Doux repart de l’avant avec Développement & Partenariat
du volume d'achat. Ce nouvel actionnariat devrait permettre à la société de
repartir de l’avant. Aujourd’hui largement désendettée (80 M€ de dette
aujourd’hui contre 340 M€ il y a un
an), la société s’est restructurée en profondeur au cours des derniers mois et
a généré près de 10 M€ d’économies
En redressement judiciaire depuis juin
2012, le leader européen de la volaille
a trouvé un repreneur avec Développement & Partenariat qui a procédé au
rachat de la dette de la société auprès
de Barclays, quelques mois après que
la banque ait converti sa dette pour
prendre le contrôle de la société (52%).
L’un de ses principaux clients au
Moyen-Orient, le saoudien Almunajem, prend également 25 % du capital
et la famille Doux garde 22,5 %. Ce
dernier a également participé activement au redressement de la société,
notamment par le paiement accéléré de
ses commandes et par l'augmentation
au travers de ventes ou de réorganisations de ses sites industriels et de son
siège social. Pour mémoire, D&P avait
réussi le retournement de la société Le
Tanneur en 1993 et plus récemment
de Moving. De quoi donner de l’espoir
aux 2100 salariés du groupe Doux.
Les acteurs clefs de l'opération
D&P : Didier Calmels, Martin Calmels ;
Administrateurs judiciaires : Régis Valliot;
Mandataires judiciaires : Stéphane Gorrias, Nicole
Elleouet ; Conseils juridiques : De Pardieu Brocas
(Patrick Jaïs), Veil Jourde (George Jourde, Nassim
Ghalimi); Almunajem : Cleary Gottlieb (JeanMarie Ambrosi), Lartigue & Associés (Coraline
Damien) ; Doux. Conseils juridiques : Willkie
Farr & Gallagher (Maurice Lantourne, Edouard
Mignon) et Fidal (Xavier Moulière)
Didier Calmels
Actualité
Actualité
Les corporate hésitent encore à
utiliser leurs abondantes trésoreries
pour de la croissance externe
Jean-Marc Franceschi, Associé responsable de la pratique corporate d’Hogan Lovells à
Paris, commente pour nous les résultats de l’enquête ‘‘Stratégies de croissance : la relance
de l’économie mondiale’’ menée par sa firme auprès de 240 dirigeants d’entreprises
multinationales.
Sur le seul marché français, il y a eu
davantage d’introductions en bourse
sur le dernier trimestre 2013 que sur
l’ensemble de l’année.
Ensuite que le montant de la trésorerie
n’a jamais été aussi élevé au sein des
grandes entreprises puisque celles-ci
disposent aujourd’hui de 5 600 milliards de dollars à l’échelle mondiale,
soit près du double des niveaux atteints il y a dix ans. Il s’agit là de la
confirmation d’une tendance de long
terme avec une progression de 9% à
l’échelle mondiale et de 9 % en France
contre de seulement 4% en Allemagne. Or il ne s’agit pas d’une très
bonne nouvelle car cela démontre que
les entreprises sont encore réticentes à
l’idée d’investir.
8
MdA : Comment s’explique ce phénomène ?
Jean-Marc Franceschi, Hogan Lovells
MdA : Quels sont les principaux
enseignements de l’étude ?
J-M F : D’abord que les marchés de
capitaux et de la dette se sont réveillés.
J-M F : La crise de 2007 est encore
dans tous les esprits. Les corporate
cherchent donc à sécuriser autant que
possible leurs opérations de croissance
externe à travers un allongement des
délais de négociations et une sélectivité accrue.
Et dans ce contexte d’aversion au
risque, la voie de la croissance interne
demeure encore privilégiée par beaucoup.
MdA : Quels résultats de l’enquête
ont constitué pour vous une surprise ?
J-M F : Le poids du règlementaire :
neuf dirigeants interrogés sur dix citent
les obstacles réglementaires comme
le principal défi auquel les sociétés
doivent faire face quand elles cherchent
à s’implanter à l’étranger. On s’aperçoit
d’ailleurs qu’il ne s’agit pas d’une exception française mais d’un problème
auxquels sont confrontés les décisionnaires économiques dans l’ensemble
du monde. Six sondés sur dix estiment
ainsi que la réglementation sera leur
principale source de préoccupation au
cours de deux prochaines années.
MdA : Quel a été le retour de vos
clients corporate français sur les résultats de cette étude ?
J-M F : A l’instar des entreprises sondées dans l’étude, nos clients souhaiteraient pouvoir utiliser leur trésorerie
disponible pour financer des opérations de croissance externe plutôt que
pour exclusivement redistribuer des
dividendes à leurs actionnaires. Mais
l’environnement demeure encore incertain. Les corporate privilégient donc
une approche opportuniste, à l’instar
de notre client ID Logistics qui a su
profiter des difficultés de CEPL pour
9
Retrouvez les résultats complets de l’enquête sur :
http://www.hoganlovellsevolution.com/evolution-reigniting-the-global-economy
faire l’acquisition d’une très belle entreprise (NDLR : cf. notre article dans
MdA n°82/83).
MdA : Votre équipe semble connaître
un niveau d’activité particulièrement
élevé depuis dix-huit mois. Comment
cela s’explique-t-il ?
J-M F : Nous avons eu la chance
d’avoir des clients qui sont allés au
bout de leurs processus d’acquisition,
qu’il s’agisse du rapprochement de
Vivalis avec Intercell, d’ID Logistics
avec CEPL, de la reprise des entités
françaises de Kodak par son fonds
de pension britannique KPP, de
l’acquisition par TwentyTwo Real
Estate de Financière Selec, de
l’acquisition par Aéroports de Paris
de TAV - la société qui gère l’aéroport
d’Istanbul - ou plus récemment de
l’acquisition de Triagnosys par Zodiac
Aerospace. Notre département opère
à partir d’un groupe de professionnels
resserré constitué de trois associés pour
environ 10 collaborateurs.
Ce dispositif semble en phase avec les
attentes du marché.
Actualité
Actualité
2013 : une
bonne fenêtre
d’investissement
Aforge Degroof Finance poursuit sa mue
10
La banque d’affaires prend un virage
stratégique majeur. Avec les arrivées
de Pierre Albouy, Lawrence Giesen et
le partenariat avec René-Pierre Azria
il y a deux ans, la banque d’affaires
avait déjà montré son ambition dans
le métier du M&A à destination des
corporate. Elle franchit une nouvelle
étape en créant une plate forme de
marchés de capitaux (ECM, DCM) à
destination des ETIs.
Ce qui la fait passer du statut de boutique M&A dédiée au Smid-Cap à
celui de banque d’affaires permettant
des solutions de financements sur les
marchés, un peu sur le modèle de
Goldman Sachs ou Morgan Stanley. ‘‘L’offre M&A ne suffit plus
pour répondre aux besoins des entreprises. Elles ont besoin de trouver des
solutions de financements pour développer leurs projets’’, explique Damien
Bachelot, président de la Compagnie
Financière Degroof France. Le diagnostic étant posé, restait à trouver les
bons professionnels et créer une plateforme de marché adaptée…
L’arrivée de quatre associés
Ancien responsable des activités de
marché de Merrill Lynch et plus
récemment associé gérant d’Oddo
CF, Cyril Kammoun prend les commandes de cette BFI. Pour mémoire,
ce professionnel de 40 ans à peine a
conseillé plusieurs sociétés du CAC 40
dans la structuration d’instruments
complexes (TSDi, Titrisations, Derivés) et l’émission de dettes privées
aux Etats-Unis (Bonduelle, Bongrain,
Roquette, Lesaffre, Mersen, Icade…).
Avec lui, trois poids lourds de la
banque d’affaires rejoignent également
l’équipe : Franck Ceddaha, un spécialiste des opérations boursières
complexes (15 ans chez Paribas et
ABN AMRO), Dan Azerval (un
grand spécialiste des placements privés aux USA), et Jérôme Laurre (Ex
directeur des financements structurés en actions du Crédit Agricole,
de BNP Paribas et de Barclays).
On notera également les arrivées de
Mofdi Gassoumi (Houlihan Lokey),
Vincent Blandin (Deutsche Bank),
Arnaud Saint-Clair (Oddo CF), Ivan
Huet (Goldman Sachs), Fred Hebrard
(Credit Suisse), Pierre Georges (Société
Générale).
KKR valorise Winoa pour 270 M€
Détenu depuis huit ans par LBO
France, Winoa (Ex Wheelabrator
Allevard) vient d’être repris par son
principal créancier, KKR. L’investisseur qui s’était emparé d’une large
partie des créances senior de la société
au cours des derniers mois fait ainsi
une excellente affaire. En convertissant ses créances, il détient désormais
50% de la société (les fonds DK et
Benett détiennent de leur côté 35%),
ce qui valorise Winoa un peu moins
de six fois l’Ebitda 2013. Surtout, le
leader mondial de la grenaille abrasive semble désormais promis à un
bel avenir. Largement présent dans les
zones à forte croissance (Etats-Unis,
Amérique Latine, Russie, Chine),
il va disposer de moyens financiers
pour son développement. Les inves-
tisseurs se sont engagés à investir 60
M€ pour accélérer la croissance de la
société. Elle bénéficie en outre d’une
structure financière allégée : sa dette
sera ramenée à 188 M€, contre 315
M€. On notera également que pour
LBO France, l’aventure Wheelabrator,
n’aura pas été aussi pénible qu’elle n’y
parait car le fonds avait pu rembourser
à ses LPs la moitié de sa mise initiale,à
l’occasion d’une recap en 2008. Le
fonds White Knight VI (qui détenait
la participation) afficherait d’ailleurs
un multiple brut de 2,2.
KKR : M.Mukadam, J.Garaïalde ; Conseils financier : H.Lokey
(L.Benshimon) ; juridique : White & Case (C. Domenget-Morin) ;
Conseil juridique société : Bredin Prat (N.Laurent).
Conseils cédant : financier : Messier Maris (F. Guichot-Pérère) ;
juridique : Mayer Brown (X.Jaspar) ; Dette senior : KKR, Benett Capital Mnt, DK Capital Mnt ; conseil juridique prêteurs : Ashurst (J-P
Farges, D.Sénéchal)
Par Éric Rey, Directeur associé chez Omnes Capital
Malgré un contexte économique toujours aussi tendu, le
marché recèle de belles opportunités en capital transmission.
Les explications d’Éric Rey, Directeur associé dans l’équipe
Capital Développement & Transmission mid cap chez Omnes
Capital.
C
roissance en panne, confiance
en berne, frilosité des investisseurs institutionnels : les
entreprises peinent plus que jamais à
obtenir des financements. “Face aux
difficultés d’accès au crédit, les entreprises sont tentées d’ouvrir leur
capital pour faciliter la croissance.
On remarque aujourd’hui un retour
des opérations primaires, qui représentent un tiers des opérations sur le
marché”, relève Éric Rey. Le capital investissement a plus que jamais un rôle à
jouer pour accompagner les entreprises
et leur apporter des fonds propres.
tour des opérations secondaires sur le
marché. “Le volume est là, mais la qualité n’est pas toujours au rendez-vous”,
précise Éric Rey.
Chez Omnes Capital, la sélectivité
reste toujours de mise. Si le manque de
visibilité impacte les valorisations, les
belles affaires trouvent toujours preneur à des prix soutenus.
Un flux important
d’opérations primaires
Création de richesse
Le marché est donc loin d’être atone.
Au contraire, le deal-flow est même
plus important qu’en 2012, notamment sur les opérations de capital
transmission. Les incertitudes fiscales
qui ont plané sur la transmission d’entreprise sont levées.
Les dirigeants sont plus enclins à transmettre leur société. “En revanche, les
opérations de capital développement
sont plus rares et représentent moins
de 10 % des opportunités”, constate
Éric Rey. La fin de vie des fonds levés
en 2003 et 2004 a aussi entraîné le re-
Alors qu’en 2007-2008 certains fonds
s’appuyaient largement sur l’effet de
levier mécanique lié à un fort endettement pour créer la plus-value de leur
investissement, aujourd’hui la création
de valeur passe nécessairement par la
création de richesse, c’est-à-dire la
croissance du chiffre d’affaires et de la
marge additionnelle. Un phénomène
salutaire et vertueux pour les entreprises soutenues par le capital investissement. “C’est une stratégie que nous
avons toujours suivie chez Omnes
Capital. Nous ciblons essentiellement
les opérations primaires auprès d’en-
“La révision à la baisse des multiples
est contenue, de l’ordre de 10 % à 15
%, et représente un facteur d’opportunités lorsque les conditions pour créer
de la valeur sont réunies.”
treprises dotées d’une vraie capacité à
générer de la croissance.
Pour y parvenir, nous sommes très attentifs à différents critères : un projet
entrepreneurial, un management de
qualité, un savoir- faire solide et une
réelle dynamique de développement.
Nous accompagnons les dirigeants sur
la durée pour identifier des pistes de
croissance en France mais aussi à l’international.”
La même stratégie vaudra pour le
fonds Omnes Croissance 4, le prochain millésime de Capital Développement & Transmission mid cap, déjà
sur la rampe de lancement.
Performances du
Capital Investissement

10,7 % TRI du capital
investissement sur dix ans à fin
2012

17,2 % TRI net du capital
transmission sur dix ans à fin 2012,
vs 6,9 % pour l’indice CAC AllTradable (ex. SBF-250)
Sources : AFIC et Ernst & Young - juillet
2013
11
Actualité
Vinci et Meridiam se refinancent par de
l’obligataire
Eric Genetre,
Vinci Concessions
Meridiam semble un fidèle partisan de
l’obligataire. Après avoir recouru à ce
type de financement pour l’Université
du Hertfordshire au Royaume-Uni
et la L2 à Marseille (cf. MdA n°85),
le fonds d’infrastructure greenfield
dirigé par Thierry Déau vient de
procéder au refinancement par émission obligataire de Granvia SA, la
société concessionnaire du PPP de
l’autoroute R1 en Slovaquie dont il est
actionnaire à 50% aux côtés de Vinci
Concessions. Opérationnelle depuis
2012, ce tronçon de 52 kilomètres
vient donc de faire l’objet d’une émission obligataire d’un montant de 1,243
Md€ et d’une maturité de 26 années
qui se substitue au financement bancaire initial apporté par 26 banques.
Soutenu par la BERD et Kf W-iPEX
et noté BBB+ par Standard and Poor’s,
ce nouvel emprunt devrait faire économiser près de 150 M€ à la République
Slovaque tout en répondant à la
demande croissante des institutionnels
pour ce type d’actifs.
CDC Infrastructure se lance dans l’éolien
off-shore
L’éolien off-shore aiguise les appétits.
Alors que deux offres viennent d’être
rendues par GDF Suez et EDF pour
la construction/exploitation de parcs
éoliens en mer du Tréport et des îles
d’Yeu et de Noirmoutier pour un total
de 1 000 mégawatts, CDC Infrastructure se lance à son tour. Encore
limité, ce premier investissement dans
l’éolien off shore passe par le rachat
d’une partie (33,5%) de la participation détenue par le fonds Marguerite
(22,5%) dans la ferme éolienne de
Butendiek en Allemagne, ce qui permettra à CDC Infra Management de
détenir 7,5% du projet. Situé en Mer
12
du Nord à 32 km de l’île de Sylt, le
closing de cette opération n’avait été
réalisé qu’en février de cette année
avec le concours de Siemens Financial
Services (22,5%), Industriens Pension
(22,5%), PKA (22,5%) et wpd (10%),
le développeur du projet. Il s’agit donc
d’un projet encore greenfield dont les
travaux de construction ne s’achèveront qu’à la mi-2015 pour un volume
d’investissements total d’1,3 Md€.
Selon Jean Bensaïd, Président de CDC
Infra, cet investissement a vocation à
être suivi par d’autres, notamment en
France.
La cession de Barclays Infra à 3i finalisée
Stéphane Grandguillaume,
3i
Annoncée au printemps, l’acquisition par 3i de BIFM, gestionnaire des
fonds infrastructure de Barclays, s’est
finalement concrétisée le 8 novembre
dernier. L’ensemble des actifs (y compris les 13 actifs français) sont donc
transférés au fond anglais mais continueront d’être gérés par l’équipe de
gestion historique de BIFM, dirigée
en France par Stéphane Grandguillaume. ‘‘Avec cette acquisition, 3i
devrait couvrir l’ensemble du spectre de l’infrastructure (core infra,
PPP et renouvelable) et continuer son
développement européen. Pour mon
équipe, cette acquisition nous donne
accès à plus de capital et nous permet
de développer de nouvelles activités’’,
se félicite Stéphane Grandguillaume,
désormais Associé de 3i. Acteur historique du greenfield, l’ex équipe de
BIFM devrait donc investir également
dans des actifs brownfield du secteur
des utilites comme Anglian Water
Group ou Eversholt Rail (respectivement opérateur d’eau et fournisseur de
matériel roulant en Grande-Bretagne)
ou Elenia, un opérateur des réseaux de
chaleur en Finlande.
“
Actualité
Solvay avait la trésorerie nécessaire
pour payer cette acquisition
sans emprunter
”
Solvay annonçait début octobre l’une des plus importantes
opérations de croissance externe corporate de l’année 2013
avec la reprise de l’américain Chemlogics pour 1 Milliard d’euros.
Emmanuel Butstraen, Directeur Général de Solvay Novecare,
l’unité dans laquelle sera intégrée Chemlogics, revient pour
le Magazine des Affaires sur l’acquisition de ce spécialiste
américain de l’extraction de gaz et de pétrole de schiste.
MdA : En quoi cette acquisition estelle transformante pour Solvay ?
E.B : Cette acquisition est transformante sur trois aspects :
le business : on enrichit
significativement notre offre dédiée au
marché de l’extraction du pétrole et du
gaz, un marché qui affiche une forte
croissance ; on renforce notre capacité
de recherche et d’innovation dans ce
métier ; par ailleurs, le portefeuille
de clients de Chemlogics aux EtatsUnis vient s'ajouter à la base de clients
multinationaux de Solvay Novecare
la géographie : on renforce
notre présence aux Etats-Unis où le
scénario énergétique est très favorable.
Nous allons également exporter le
savoir-faire de Chemlogics pour tirer
parti des développements à venir
dans des pays tels que l’Australie,
l’Argentine, la Chine ou la Russie où
le secteur du pétrole & gaz est en plein
boom.
la stratégie : cette acquisition
totalement en ligne avec la stratégie
de Solvay qui cible davantage de
croissance, une intensité capitalistique
plus faible et un retour sur
investissement plus élevé. D’autre
part, nous avons pour objectif de faire
progresser les technologies de forage
horizontal de manière à minimiser leur
impact environnemental.
MdA : Quels sont les éléments
justifiant le niveau de valorisation (a
priori) élevé de Chemlogics ?
E.B : La valeur d'entreprise de
Chemlogics représente un multiple de
10,7 fois son EBITDA des 12 derniers
mois et 8,7 fois en tenant compte des
effets fiscaux. Cette valorisation est
tout à fait en ligne avec les acquisitions
récente dans ce secteur. Cela reflète le
fort positionnement de Chemlogics
dans ce marché et les synergies de
croissance importantes attendues.
MdA : Pour quelles raisons cette
acquisition
s’accompagne-t-elle
d’une émission obligataire hybride
d’1 Md € ?
E.B : Solvay avait la trésorerie
nécessaire pour payer cette acquisition
sans emprunter. Toutefois, nous avons
souhaité profiter des très bonnes
conditions de marché pour lancer cette
obligation hybride perpétuelle qui s’est
avérée être un succès. Cette émission
nous permet de renforcer le bilan de
Solvay et de maintenir ses liquidités à
des niveaux raisonnables en prévision
du remboursement d’une partie de sa
dette à partir de 2014.
MdA : Quels ont été les étapes clefs
de cette acquisition ?
E.B : Nous avons finalisé l’acquisition
le 31 octobre, soit moins d’un mois
après l’annonce du projet. Nous
entrons maintenant dans la phase
d’intégration de Chemlogics dans
l’activité Novecare de Solvay.
Conseils juridiques de Solvay:
Davis Polk (Jacques Naquet-Radiguet à
Paris et Will Aaronson à New-York).
Conseil juridique de Chemlogics :
Latham & Watkins (bureau de New-York).
Jacques
Naquet-Radiguet
Davis Polk
13
Actualité
Actualité
Démarrage prometteur pour Olswang à Paris
14
15 opérations de M&A conseillées :
tel est le bilan d’Olswang deux ans et
demie après l’ouverture de son bureau
à Paris. ‘‘En tant que nouvel entrant sur
le marché, nous avons tout lieu d’être
satisfaits par ce démarrage. Celui-ci
démontre notre capacité d’adaptation à
un contexte économique qui demeure
difficile’’, remarque son Managing
Partner Guillaume Kessler. Fondé il y
a plus de 30 ans à Londres, Olswang
s’est historiquement développé autour
des médias, de l’immobilier puis des
nouvelles technologies avant d’entamer une expansion internationale
qui lui permet désormais de rassembler 500 avocats dans le monde.
Notamment présent en Allemagne,
en Espagne et Singapour, la firme
a confié son développement français début 2011 à deux valeurs sûres
du marché : Guillaume Kessler, un
ancien de Branford-Griffith, pour
les aspects corporate et Stéphan
Alamovitch,
notamment
passé
Guillaume Kessler
par Dechert, pour le financement.
‘‘A Paris, notre principal atout est de
disposer d’une clientèle corporate au
profil mixte constituée d’industriels
et d’acteurs financiers qui peut s’appuyer sur nous aussi bien pour des
OPA, des P-to-P, des LBO que des
opérations de financements par placements privés. C’est assez rare sur
le marché et c’est ce qui constitue
véritablement notre ADN’’, déclare
Guillaume Kessler. Derniers exemples en
date : la reprise de Cyrillus et
Vertbaudet par Alpha Private Equity,
la cession d’Alain Milki pour Neo
Capital, la mise en place d’un financement privé de type USPP pour
le groupe LISI ou encore l’augmentation de capital de Sequana.
Regroupant aujourd’hui 25 avocats dont 8 associés, Olswang Paris
cherche à se renforcer en Propriété
Intellectuelle, à se développer en
Restructuring et serait sur le point de
finaliser le recrutement d’un associé
corporate. Misant sur le démarrage
des
transactions
immobilières,
le cabinet s’apprête par ailleurs à
accueillir un spécialiste du secteur
en la personne d’Henry Lazarski,
quelques mois après l’arrivée d’Emeline Peltier, comme lui en provenance
de Dentons.
Capital Partner se renforce dans le secteur
“Consumer Good”
La boutique M&A, parmi les dix boutiques les plus actives du marché en 2012
(Classement du Magazine des Affaires)
2012, Capital Partner, ne connait pas la
crise. Bien au contraire. En forte croissance depuis trois ans, elle vient de
recruter un quatrième professionnel cette
année. Alexandre Ebin vient de rejoindre
en effet Capital Partner en tant que Directeur Associé, en charge du développement
de la practice Retail & Consumer Goods.
Il était précédemment directeur des
fusions-acquisitions du holding d’investissement Genairgy (Décathlon), où il a
notamment réalisé plusieurs opérations
dans les pays émergents (Inde, Chine,
Brésil). “Fort de plus de 30 transactions
Alexandre Ebin
réalisées en France et à l’international,
Alexandre apporte à Capital Partner
sa connaissance des secteurs de la distribution et des loisirs, son expérience
opérationnelle de la PME ainsi qu’une
connaissance approfondie des spécificités
de l’entreprise familiale.Ses expériences
professionnelles sont très complémentaires des expertises de Capital Partner,
et son arrivée nous permet de renforcer
une practice sectorielle stratégique pour
notre développement”, se félicite Michel
Degryck, Président fondateur de Capital Partner. L'équipe de Capital Partners
compte désormais une vingtaine de professionnels.
EY Advisory se renforce dans l’exploitation
des données digitales
Greenwich. Il ne s’agit pas de la
nouvelle implantation new-yorkaise
d’EY mais le nom de sa nouvelle
acquisition en matière de conseil –
‘‘Greenwich Consulting’’ pour être
tout à fait exact – que le géant mondial de l’audit et du conseil financier a
annoncé à la fin de l’été. Stratégique,
cette opération de croissance externe
permet à EY de mettre la main sur une
pépite du conseil de 130 personnes
pour constituer un nouveau pôle
‘‘Stratégie, Marketing et Innovation’’
au sein d’EY Advisory, qui rassemble
déjà 700 personnes en France et croît
de 15% par an pour la zone EMEIA
- Europe, Moyen-Orient, Inde et
Afrique. La nouvelle équipe aura vocation à renforcer son positionnement
dans le domaine du service à haute
Eric Mouchous
valeur ajoutée en offrant notamment
à ses clients l’expertise de spécialistes
dans l’exploitation des données et du
digital, aujourd’hui très demandée.
Créé il y a 12 ans seulement,
Greenwich Consulting a connu une
croissance exponentielle de 35 % par
an pour 25 M€ de chiffre d’affaires en
2012 grâce au développement d’une
offre de conseil basée sur des compétences en marketing, distribution,
relation client, transformation digitale, analyse de données et stratégies
de croissance. Répartis jusqu’ici sur
7 bureaux localisés en Europe, Amérique du Nord, Moyen-Orient et
Afrique du Nord, le cabinet trouve
ainsi l’occasion d’accélérer l’internationalisation de son savoir-faire en
s’appuyant sur le réseau d’EY, dont le
seul pôle Advisory comprend 30 000
personnes dans le monde.
15
Orrick RM se prépare au retour du M&A boursier
avec Etienne Boursican
Orrick RM croit au retour des opérations M&A par des sociétés cotées.
C’est du moins le message que la
firme américaine envoie au marché en
annonçant le recrutement d’Etienne
Boursican, un pur spécialiste du droit
boursier jusqu’ici associé de King &
Mood Mallesons SJ Berwin, pour
prêter mains fortes aux équipes de
Jean-Pierre Martel. ‘‘La conjoncture
actuelle se présente comme plus favorable que jamais du point de vue des
opérations de marché, qu’il s’agisse de
M&A, des sujets de gouvernance ou
encore des dossiers de restructuration’’,
déclare le nouvel associé. ‘‘Le succès
du retour en bourse de Numericable,
qui ne se limite pas à une augmentation de capital mais comprend cette
fois une véritable cession de titres
par ses actionnaires, constitue à mon
Etienne Boursican
sens un bon indicateur du retour de la
confiance dans ce type d’opérations.
Les marchés boursiers sont en train de
se réouvrir’’.
Arrivé chez SJ Berwin de Willkie Farr
& Gallagher en 2009, Etienne Boursican compte la société Elior parmi
ses clients fidèles et s’était récemment
distingué sur la restructuration de la
société cotée Monceau Fleurs ainsi que
sur le dossier de la Société de la tour
Eiffel. Désormais partie intégrante
d’un pôle de 30 avocats, ce professionnel opérera au sein d’une équipe
de spécialistes notamment intervenue
cette année sur le rachat conjoint de
Club Med par Axa PE et le chinois
Fosun. ‘‘Rejoindre un cabinet international disposant d’une telle culture du
droit boursier constitue donc pour moi
une opportunité formidable même si
je ne regrette rien de mes 4 dernières
années passées au sein d’un cabinet
très entrepreneurial’’, s’enthousiasme
l’intéressé.
Actualité
La Chine attire aussi les
entrepreneurs du Private Equity
Follow the money. Tel pourrait être le
crédo des corporate français, de leurs
conseils, mais aussi des acteurs du
private equity, qui regardent de
plus en plus vers l’international
pour contourner la croissance
quasi nulle dans laquelle semble
engluée l’économie française.
Or à ce titre, la Chine semble
aujourd’hui constituer une zone
d’investissement prioritaire.
16
Edouard Moinet, Mingpo Cai et Hervé Descazeaux,
Cathay Capital
P
ionnier du secteur et fonds d’un
genre quasi unique en Europe,
Cathay Capital s’est lancé en
2008 en basant son modèle d’investissement sur une répartition égalitaire
entre l’accompagnement de sociétés françaises en Chine et de sociétés
chinoises en France. ‘‘Le cas de Cathay
est unique en ce que nous avons réinventé les frontières géographiques
traditionnelles de l’investissement en
remettant l’utilité au cœur de notre
stratégie’’, raconte Mingpo Cai, président fondateur du fonds, avant
d’ajouter : ‘‘c’est ainsi que nous avons
créé une entreprise et surtout une
culture’’. Pour Edouard Moinet,
Directeur Général et Associé, ‘‘notre
fonds a bâti une partie de son succès en
accompagnant des sociétés françaises
dans leurs projets de développement
en Chine, qu’il s’agisse d’accords de
distribution, de joint-venture, d’ouverture d’usine ou d’opérations de
croissance externe plus classique. Tous
les schémas sont possibles. Les entreprises voient aujourd’hui la Chine non
comme un territoire de délocalisation
mais comme un marché de consommation à conquérir’’. Finie, donc,
l’époque où la Chine faisait office
d’usine de montage géante pour l’industrie occidentale. Le pays connaît
Actualité
aujourd’hui l’émergence de la plus
grande classe moyenne du monde. ‘‘En
Chine, les coûts salariaux augmentent
en moyenne de 15% par an’’ notei
Thierry Charpentier, Senior Manager
Transaction responsable du China
Business Desk de PwC. ‘‘Dans ce
contexte, on s’aperçoit que les grandes
entreprises européennes et françaises
qui réalisent de la croissance externe
dans ces pays cherchent moins à optimiser leurs coûts de production qu’à
faire la conquête d’un nouveau marché intérieur en pleine croissance. Les
opportunités d’acquisition de cibles de
qualité sont cependant plus rares que
ce qu’on pourrait anticiper dans un
pays où, dans de nombreux secteurs,
le paysage industriel est encore très
émietté et se prête aux mouvements de
concentration’’.
Cathay Capital, sorte d’ovni au
moment de son lancement en 2008,
voit son business model conforté
par la conjoncture actuelle. Avec
désormais 400 M€ sous gestion, un
portefeuille de 30 sociétés et 80 M€
investis en moyenne chaque année, le
fonds franco-chinois est donc devenu
une référence. L’entreprise vient d’ailleurs de s’institutionnaliser encore
davantage en 2012 en se voyant
confier la gestion du Fonds fran-
co-chinois pour les PME, souscrit
à parts égales par la CDC et la China
Development Bank pour un montant
total de 150 M€. ‘‘C’est la preuve de
notre utilité’’, souligne Mingpo Cai.
A tel enseigne que plusieurs fonds
de private equity français choisissent
de s’associer à Cathay Capital sous la
forme de co-investissements afin de
créer un upside supplémentaire pour
leurs participations en quête d’internationalisation, à l’image de Pragma
Capital, Abénex, LBO France ou
encore Eurazeo avec Moncler, qui
vient de réaliser une croissance de
30% de son chiffre d’affaires en Chine
au cours des trois dernières années.
A l’inverse, le succès de certaines
sociétés chinoises comme Suofeiya,
spécialisée dans la conception, la
fabrication et la distribution de produits d’aménagement haut de gamme,
doit beaucoup à la France. Dupliquant
une partie des recettes de Sogal qu’elle
a fait rentrer à son capital en 2009,
la société a connu une croissance exponentielle de 40% par an depuis son
introduction à la bourse de Shenzhen
en 2011.
Thierry Charpentier, PwC
croître tout en évoluant dans un environnement sous fortes contraintes
à la fois fiscales et réglementaires. C’est
une source d’inspiration’’, note pour
sa part d’Hervé Descazeaux, nouvel
associé du fonds arrivé de chez Apax
en début d’année.
Mais attention : faire l’acquisition
d’une entreprise chinoise prend du
De manière générale, ‘‘les Chinois sont temps. 12 mois en moyenne d’après
souvent impressionnés par la réussite la plupart des spécialistes. ‘‘Le marché
de nos PME françaises qui arrivent à de la transaction n’est pas totalement
mature et les transactions se négocient
généralement sans intermédiaire, de
gré à gré. La partie process est quasi
Evolution de l’activité de Private Equity en Chine depuis 2010 inexistante et il faut donc du temps
pour créer un lien de confiance avec
les dirigeants, condition essentielle du
succès en Chine’’, explique Edouard
Moinet. ‘‘Sur la base d’un échantillon
de plus de 200 transactions réalisées
par des groupes occidentaux dans
les économies en forte croissance,
la dernière édition de notre étude
révèle que, dans les pays émergents,
plus de 50% des projets d’acquisition
qui ont fait l’objet de due diligence
n’aboutissent pas’’, confirme de son
côté Thierry Charpentier. ‘‘Cette
proportion est significativement
supérieure à la moyenne observée
Source:ThomsonReuters, ChinaVenture and PwC analysis
dans les économies développées et
17
Actualité
Actualité
As anticipated, we have seen an increasing number of buy out
transactions with minority growth capital activity declining
sharply asde
thePrivate
market changes
focus;
investments
PE in publicly
L’activité
Equity en
Chine
par type by
d’opérations
listed companies continues to be important
PE deal volume by type
No.
300
10
7
250
6
61
51
200
57
6
34
150
59
189
192
176
138
126
50
120
83
1H10
2H10
1H11
2H11
Growth
1H12
PIPE
Source: ThomsonReuters, ChinaVenture and PwC analysis
2H12
1H13
Buyout
PwC
18
21
41
27
100
0
7
11
s’explique notamment en Chine par
la découverte plus fréquente de pierres
d’achoppement au cours des due diligences. Différences de rentabilité entre
chiffres statutaires et réels, disparation
potentielle de relations commerciales
post-transaction… en Chine, tout
processus transactionnel nécessite un
grand travail de recherche d’informations qui débouche parfois sur la
découverte d’éléments remettant en
cause l’équilibre d’une opération’’.
4
Autre caractéristique du marché : le
besoin de renégociations permanentes.
Pour Thierry Charpentier, ‘‘les accords
d’acquisition sont régulièrement sujets
à de nouvelles discussions dans la
mesure où, dans l’esprit d’un partenaire chinois, il est essentiel d’adapter
l’équilibre d’un contrat au changement de circonstances. Cela lui paraît
normal pour continuer à retirer l’avantage économique envisagé au départ.’’
‘‘Il est faut être attentif à maintenir la
China mainland outbound M&A, surprisingly, declined in the first
half of 2013 …
Evolution du M&A chinois ‘‘outbound’’ depuis 2010
China mainland outbound deal volume and value
No.
120
45
40
100
34,7
35
27,6
80
101
87
40
18,7
106
20
95
78
8,2
15
1H10
2H10
1H11
5
2H11
Announced Deal Volume
Source: ThomsonReuters, ChinaVenture and PwC analysis
PwC
96
10
20
0
100
30
25
24,4
22,8
60
1H12
2H12
1H13
Bref, la Chine ne s’ouvre pas à n’importe quelles conditions.
L’environnement financier y d’ailleurs
contraint et, faute de dette, les fonds
de private equity y réalisent avant tout
des deals ‘‘de croissance’’ – autrement
dit de capital développement – dans
lesquels l’actionnariat familial occupe
une part majoritaire. Ainsi, d’après
les derniers chiffres publiés par PwC,
sur 163 opérations de private equity
réalisées en Chine au cours du premier semestre 2013, 83 étaient des
opérations de capital développement
contre seulement 21 de buy out. Cette
proportion semble toutefois en train
de s’inverser. Depuis la fin 2011, le
nombre d’opérations de cap-dév diminuent semestre après semestre alors
que le buy out, au contraire, progresser en volume. Preuve que le marché
chinois du non coté semble lui aussi
en cours d’occidentalisation. Or dans
ce paysage en rapide mutation, les
fonds d’origine anglo-saxone semblent
pour le moment avoir une longueur
d’avance. Certes, certains français
comme Mbo Partenaires ont ouvert en
Chine des ‘‘bureaux-supports’’ alors
que d’autres équipes, comme celles
d’Astorg ou plus récemment de Nixen,
y ont organisé des tournées de prises
de contact avec des entrepreneurs
et/ou des investisseurs chinois.
Ces avancées semblent toutefois
constituer une goutte d’eau au milieu
des 75 Mds€ de capitaux déjà investis
par les 3000 fonds d’investissement
présents en Chine – au sein desquels
figure toutefois Cathay Capital. Reste
qu’en dépit de l’absence relative de
fonds d’investissement occidentaux en
Chine, le pays rassemble près de 3000
fonds totalisant 75 Mds€ de capitaux.
X.L
US$ billion
41,5
0
Announce Deal Value
6
Un contrat commercial
peut-il cacher un contrat
de travail ?
convergence d’intérêts’’, conclut de son
côté Edouard Moinet.
Par Frédérique Meslay-Caloni, Dentons
Un contrat commercial peut faire l’objet d’une requalification
en contrat de travail si certains indices sont réunis, à condition
toutefois qu’ils traduisent l’existence d’un lien de subordination.
E
n ce contexte de crise, l’heure
est à la multiplication des
demandes en requalification de
contrats commerciaux en contrats de
travail. De telles actions sont tentantes,
la requalification pouvant ouvrir droit
à des rappels de salaire, de congés payés
et, en cas de rupture de la relation, aux
indemnités de licenciement, préavis,
congés payés, ainsi qu’à des dommages
et intérêts pour licenciement injustifié.
Certains demandeurs n’hésitent pas
également à mettre en avant les risques
au pénal, qui se traduisent le plus souvent par une demande d’indemnité
de six mois de salaire pour travail dissimulé. Il est vrai qu’un contrat peut
parfois en cacher un autre et l’on sait
que le statut des auto-entrepreneurs est
actuellement dans la ligne de mire du
gouvernement pour ces raisons. Cette
même problématique affecte aussi des
relations de travail notamment avec
des travailleurs indépendants, dans le
cadre de contrats de prestations de service, d’entreprise, de consultant, etc…
N’est cependant pas salarié qui veut.
Encore faut-il que ce statut corresponde à une réalité et ne soit pas juste
invoqué en riposte à une rupture de
relations. Le juge forge sa conviction,
en toute liberté, au vu d’un faisceau
d’indices. Il lui importe peu que la
relation soit de nature ou non à bénéficier de la présomption de non salariat
(Art L 8221-6 C. Travail). De même,
il ne s’arrête pas à la qualification
donnée au contrat par les parties, il
en examine soigneusement les clauses
mais au-delà de l’instrumentum, se
réfère également aux conditions de fait
dans lesquelles a été exercée l’activité
en cause.
Le critère essentiel de requalification
est l’existence d’un lien de subordination permanent, impliquant un
travail sous l’autorité et le contrôle
d’un cocontractant à même de sanctionner tout manquement éventuel.
L’exercice est plus difficile qu’il n’y
paraît. Un indice pouvant traduire un
manque d’indépendance et alimenter
ainsi l’existence d’un lien de subordination dans une affaire, ne sera pas
nécessairement, dans une autre, un
indice de requalification. Ainsi, dans
les contrats de prestations de service,
une confusion est-elle régulièrement
entretenue entre les ordres au sens du
droit du travail et les communications
adressées par le client au prestataire sur
ses besoins ou contraintes (cahier des
charges), lesquelles sont indispensables
à la bonne exécution des prestations
commandées. De même, la réalisation
d’un travail dans le cadre d’horaires
n’est pas nécessairement, à elle-seule
l’illustration d’un lien de subordination, celle-ci répondant bien souvent à
des soucis d’organisation ou de sécurité. Dans le même ordre d’idées, si
l’inscription du nom du travailleur
indépendant ou d’un de ses salariés dans
les organigrammes ou cartes de visite
ou plannings de son cocontractant,
ou plus généralement son intégration
à un service est souvent qualifiée d’indice, elle peut ne correspondre qu’à
une logique organisationnelle et ne pas
traduire, à elle-seule, l’existence d’un
lien de subordination.
Autres éléments fréquemment invoqués, l’envoi de comptes rendus par le
travailleur indépendant ou sa présence
à des réunions. Pourtant, ils ne sont
pas nécessairement le reflet d’un contrôle et peuvent au contraire s’inscrire
dans le cadre de l’obligation d’informer
et de coopérer essentielle aux mandats
et contrats d’intérêt commun (agent
commercial, distribution, etc...) ainsi
qu’aux contrats de prestations de service dans le cadre desquels le client doit
être informé des conditions d’avancement des prestations. Tout dépend en
réalité de la forme, de la périodicité, du
contenu et de l’indépendance dans la
réalisation du travail. Quant à la clause
d’exclusivité par laquelle une personne
physique ou morale s’engage à ne pas
travailler avec d’autres sociétés que son
cocontractant, elle n’anéantit pas à elle
seule la possibilité pour cette dernière
de travailler de manière autonome en
apportant son savoir-faire. Il en va de
même pour celle qui, bien que non
liée par une telle clause, ne concentre
ses activités que sur un client. L’appréciation de l’existence d’une relation
salariale est particulièrement complexe.
Il est fondamental, avant se lancer dans
une relation, de bien en déterminer le
mode de fonctionnement, les besoins, exigences et contraintes et de fixer
ensuite le cadre contractuel juridique
approprié afin qu’il soit en adéquation
avec la vie du contrat.
19
Actualité
Actualité
Centerbridge Partners
prend le contrôle de Frans
Bonhomme
Plaidoyer pour un droit
des faillites efficace
Par Arnaud Pérès (en photo), Christophe Perchet, Juliette Loget et
Hadrien Schlumberger, Avocats, Davis Polk
En actionnaire responsable, Cinven avait
contacté fin 2012 plusieurs repreneurs
potentiels pour assurer l'avenir de
l'entreprise. Ce sont finalement deux fonds
d'investissement anglo-saxons qui ont pris le
contrôle de la société en rachetant sa dette
au cours des derniers mois.
20
Nouveau lender lend dans l’Hexagone
et de taille ! Surendetté, le fabricant
de tubes et de raccords plastiques
pour le BTP qui affiche pourtant un
chiffre d’affaires de 652 M€ et une
marge brute supérieure à 10%, vient
en effet de passer sous le contrôle de
deux fonds d’investissement, conseillés par Rothschild et Willkie Farr
& Gallagher LLP, ayant procédé au
rachat de sa dette pour la convertir
en capital. Le premier d’entre eux,
Centerbridge Partners, s’empare ainsi
de la majorité des parts, tandis que
le hedge fund Angelo Gordon & Co
prend une position minoritaire significative. Fait important : Le président
de Frans Bonhomme, Dominique
Masson, conserve son poste et le fonds
d’investissement qui était au capital
depuis 2005 est fortement dilué mais
reste au capital de façon très minoritaire. Conseillée par Lazard et Weil
Gotshal, Frans Bonhomme a ainsi pu
négocier une diminution substantielle
de sa dette qui est passée de 600 M€à
seulement 300 M€. Le pool bancaire
dont RBS, CA CIB, Avenue Capital
ont également accepté un rééchelonnement de la dette résiduelle. Selon
les nouveaux actionnaires, cette restructuration ne s’accompagnera pas de
suppressions d’emplois.
Centerbridge Partners : Jeff Long . Cinven : Benoit Valentin. Conseil juridique investisseurs entrants : Willkie Farr & Gallagher
(restructuring : Alexandra Bigot, corporate : Cédric Hajage, Jeffrey
Fouts, Laure Pistre, David Lambert, Liza Scemama, fiscal : Philippe
Grudé, financement : Paul Lombard, Claire de Bonnières) - Conseils société : financier : Lazard (Geoffroi de Saint Chamas, Yann
Dever) ; juridique : Weil Gotshal & Manges (corporate : David
Aknin, Alexandre Dugay, restructuring : Anne-Sophie Noury,
financement : James Clarke) ; fiscal : Taj (Arnaud Mourier, Fanny
Grillo) ; Conseil financier management : Oloryn Partners (Frédéric
Jannin) ; Dette senior : Centerbridge Partners, Angelo Gordon &
Co, Avenue Capital Group, RBS.
Yann Dever
Lazard
Alexandra Bigot
Willkie Farr & Gallagher
ll est banal de faire le constat des insuffisances de notre droit
des faillites. Pourtant, ce sont les entreprises et l’activité
économique du pays qui en pâtissent au premier chef, en
subissant la raréfaction et le renchérissement du crédit, voire
un assèchement du financement.
C
ertes, une restructuration est
toujours difficile en ce qu’elle
exige de gros efforts, voire
des sacrifices financiers. Mais certains droits sont plus efficaces que
d’autres : aux États-Unis, la restructuration drastique de General Motors
a pu être mise en œuvre en quelques
semaines, aboutissant à l’effacement
de milliards de créances auxquelles le
groupe ne pouvait plus faire face ainsi
qu’à imposer aux actionnaires la perte
de leurs droits. Mais General Motors
est désormais rentable et emploie des
dizaines de milliers de salariés. Cruelle
différence avec le sort réservé en France
à un groupe comme Belvédère : plus
de quatre ans après l’ouverture d’une
sauvegarde et après une quinzaine de
décisions, seule une restructuration
imparfaite a pu être trouvée. Il faut
donc espérer que le projet de réforme
en cours sera enfin l’occasion d’en
finir avec les inadéquations funestes de
notre droit des procédures collectives.
En premier lieu, il est primordial que
les sacrifices financiers soient répartis de manière cohérente et prévisible
entre actionnaires et créanciers, puis
entre les créanciers eux-mêmes, en
fonction de la répartition des risques
initialement acceptés par chacun. Les
actionnaires, qui seuls bénéficient
de la création de valeur quand l’entreprise prospère, doivent supporter
les pertes par priorité.
Il s’agit aussi de garantir la prévisibilité
du sort réservé aux créanciers d’une
entreprise en difficulté. Le tribunal
doit pouvoir imposer la perte totale ou
partielle des droits des actionnaires,
voire de certaines catégories de créanciers, même en cas d’objection de leur
part. En droit positif, cette issue n’est
prévue qu’en redressement judiciaire
ou en liquidation judiciaire. Même
en sauvegarde, le tribunal devrait
pouvoir imposer un plan aux parties
à condition que ce plan soit cohérent
avec l’ordre des priorités initialement
convenu. Par contraste, le droit des
faillites aux États-Unis permet au tribunal d’imposer l’effacement total ou
partiel du capital et des dettes, pour
autant que le plan retenu respecte
l’ordre des priorités établi entre les
intéressés. En France, la loi de séparation et de régulation des activités
bancaires du 26 juillet 2013 applique
ce principe aux banques. Mais en sauvegarde, les actionnaires peuvent seuls
approuver l’annulation de leurs titres
et tous debt-to-equity swaps. De même,
les créanciers subordonnés ont un droit
de vote égal à celui des créanciers privilégiés au sein du comité qui approuve
la restructuration des créances des uns
comme des autres.
Ensuite, la procédure doit être aussi
rapide que possible. Toute incerti-
tude prolongée détruit inutilement de
la valeur. Les voies de recours (tierce
opposition, appel, pourvoi, etc...)
devraient ainsi être revues à la lumière
de cet objectif. Il existe enfin des pistes
de simplification de notre législation,
parmi lesquelles notamment :
»» Simplifier le Livre VI du Code
de commerce autour de trois
procédures : une procédure préventive
et confidentielle unique ; une procédure
pivot de réorganisation de l’entreprise,
qu’elle soit ou non en cessation des
paiements ; une procédure liquidative
quand l’entreprise n’est manifestement
plus viable ;
»» Remplacer la déclaration des
créances par une simple déclaration
du passif préparée par le débiteur
et certifiée par ses commissaires aux
comptes ;
»» Obliger les créanciers protégés par
des credit default swaps (CDS) à les
déclarer à la procédure afin que leurs
créances ne soient pas prises en compte
pour la composition des comités ;
»» Centraliser
les
procédures
applicables aux sociétés appartenant
à un même groupe auprès d’un seul
tribunal.
21
22
Q
ue représente l’éolien off-shore
aujourd’hui ? Avec une capacité
installée de l’ordre de 5 GW en
Europe, le secteur souffre indéniablement de la comparaison avec l’éolien
terrestre (110 GW) ou encore l’énergie solaire (70 GW). En revanche dès
lors que l’on se place dans une logique
dynamique, les perspectives sont
toutes autres. L’objectif affiché est en
effet de parvenir à une capacité totale
installée en Europe de l’ordre de 40
GW en 2020, soit une croissance moyenne de 5 GW par an contre 1.7 GW
pour l’année 2012.
Essentiellement européen, le secteur
serait à l’horizon 2020 dominé par
trois pays, la France représentant alors
le troisième marché, avec une capacité
installée de 6 GW, derrière la GrandeBretagne (18 GW) et l’Allemagne (10
GW).
En termes de perception des risques,
le risque réglementaire constitue la
première source d’inquiétude pour les
intervenants, qu’il s’agisse des interrogations entourant le maintien des
politiques publiques de soutien à la
filière ou encore de la stabilité du cadre
juridique tarifaire. L’expérience mon- plus profondes), et enfin une augmentre que la stabilité du cadre juridique tation de la taille moyenne des parcs.
encadrant les tarifs d’achat de l’élec- Actuellement compris entre 50 et 300
résultat
n’a rien
de surprenant:
financières
MW, la capacité des
nouveaux
projets
tricité produite, sur le long
voire le internationales
avec un total de six parcs
seront appelés à jouer un rôle
à 500 MW.
très long terme, est loin d’être
acquise sera souvent supérieure
éoliens offshore programmés
de plus en plus important
comme en attestent les exemples
alleà ce jour pour une capacité
aux côtés
des banques dans
Dans cesdeconditions,
comment
enforce est
mand ou anglais.
maximale
de 3 GW,
le cadre du financement
de constater
la France
éoliensle financement
assurer
à que
moyen
Les craintes demeurent surnouveaux
la souten-projets
ne parviendra pas à passer le
abilité de long terme de laoffshore.
politique terme ?
cap des 6 GW d’ici 2020. Ce
de soutien à la filière compte
tenu
Le raccordement
au réseau
constat s’explique aisément
Troiséoliens
constats se dégagent
avec considérable
force.
des enjeux financiers très significatifs
terrestre des parcs
par le retard
pris
mer constitue
également
par le Gouvernement français
pour les finances publiquesendans
un
un enjeu
majeur,
tant surconstat,
le
dans
lancementen
des appels à
Premier
les le besoins
contexte de crise économique,
de raréplan financier que technique.
projets successifs. Le premier
seront appel
massifs
et les
faction de la ressource publique
et l’Allemagne,
de equity la France
Comme
d’offres a été lancé
Utilities
ne
pourront
plus
faire
facede retard
forte pression fiscale sur les ausagers.
fait le choix de confier le
avec plusieurs mois
éoliennes
seules
à ces engagements
croissants.
Le financement constitue raccordement
le second des
par rapport au calendrier
offshore
à un opérateur
unique,
initialement
prévu.
Après avoir
souvent
porté sur
leurDe plus,
grand sujet d’inquiétude des
acteurs.
à savoir RTE. Si la plupart des
l’attribution
du
site
Le constat est simple : les besoins de bilan le développement des projets,du Tréport
personnes interrogées semble
a été repoussée au second
semble désormais
révolu,dont
lesla date
financement par dette pourpréoccupée
assurer le parcela qui
situation
appel à projets
Utilities
à des
développement de la filière allemande
en Europeau regard
des, confrontées
limite
delogiques
réceptiondedes offres
pris dans
a été fixéedésormais
au 29 novembre
deleveraging,
doivent
sont immenses, de l’ordre denombreux
9 Mds deretards
le
raccordement
des
parcs
2013.
Enfin,
le troisième
appel
perdollars par an (pour parvenir à l’objec- structurer leurs projets pour
éoliens en mer, le sondage
d’offres annoncé pour fin 2013,
tif d’environ 40 GW à horizon
2020), mettre l’entrée d’autres investisseurs
réalisé révèle un certain
à la suite du débat national
et àcela
dès la phase
de construcen prenant les hypothèses optimisme
d’un gear-quant
la situation
sur la transition
énergétique,
% des
tion.72Or
de nouveaux
investisseurs
ing de 60/40, d’un coût de française.
5 millionsEn effet,
n’a toujours
pas été lancé. En
acteurs
estiment
que le d’investir
effet, si le
débat
a été clôturé
désireux
sur
le long
par MW et le fait que les deux
tiers sondés
des equity
raccordement sera effectué à
en
juillet
2013,
le
le de loi
projets recourront à de la dette ban- terme sont désormais présents sur projet
temps pour la mise en service
sur la transition énergétique
marché
des infrastructures
à l’image
caire pour assurer leur développement.
du premier parc
éolien offshore
de la France, initialement
des
fonds
de
pension,
des
assureurs
L’accroissement des besoins de
financeprévue entre 2018 et 2019.
prévu à l’automne
2013, ne
sera finalement plus
présenté qu’au
ment s’explique par trois phénomènes encore des fonds d’infrastructures
Toutefois, les trois-quarts
2014. Cette nouvelle
montre également
conjugués : le développement
en valeur classiques. L’étude printemps
des personnes ayant répondu
échéance repousse d’autant
que les que
investisseurs asiatiques, proveabsolue des projets, leur complexificaau sondage admettent
plus les chances de la France
nant depas
Chine,
Japon,
de Corée
tion (ils sont plus éloignés des
côtes et
la France
n’atteindra
les du de
s’approcher
desdu
6 GW de
qu’elle
s’était
fixés
Sud
ou du
Moyen-Orient,
ou américsont donc développés dansobjectifs
des eaux
capacité éolienne
en mer à la
à l’horizon 2020. Ce dernier
date initialement prévue.
4GW
3GW
2GW
1GW
Annuel
12
20
11
10
20
20
09
20
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
20
02
0
01
Le cabinet Freshfields et Clean Energy Pipelines ont réalisé
une étude auprès de plus de 200 acteurs du secteur de l’éolien
off-shore afin de déterminer quelles sont les attentes de ces
derniers et d’identifier les principaux défis auquel le secteur
pourrait être confronté dans les prochaines années.
5GW
20
Par Pascal Cuche, associé du cabinet Freshfields Bruckhaus Deringer
Actualité
Capacité éolienne offshore installée dans le monde (chiffres
annuels et cumulatifs)
00
L’éolien off-shore : un secteur d’avenir
confronté à d’immenses défis
Unis arrivent en tête des
investisseurs pressentis.
En outre, les organismes
de crédit à l’exportation
ainsi que les institutions
20
Actualité
A l’image des autres pays
qui se sont lancés dans le
développement d’éoliennes
en mer, la France devra
avant tout relever le
défi du financement de
cette filière industrielle
en cours de création,
ains devraient
jouer
un rôle croissant
et ce dans
un contexte
dans lefinancier
financement
de ces projets.
particulièrement
L’appel morose.
au marché
pourrait
Au-delà de laégalement
forte
des sponsors A cet
être uneimplication
piste de développement.
dans le financement
du Greenégard l’expérience
récente de
développement
de
ces
projets,
coat UK Wind est intéressante.
Ce
se
pose
nécessairement
fond dédié au rachat de participala question du recours au
tions minoritaires dans des champs
financement de projet «
en exploitation
a fait son entrée à la
sans recours » de nature
bourse bancaire
de Londres
mars 2013,
peret àen
d’autres
sources
mettantdeainsi
de lever 260
millions de
financement
faisant
livres sterling.
le cas échéant appel aux
capitaux.
Secondmarchés
constat,de la
dette Dans
bancaire
cette
perspective,
le
recours
jouera un rôle croissant dans le
à de nouvelles
sources
de
financement
des projets
dès la phase
de
financement
de
long
terme,
à
construction et non seulement au stade
l’image des fonds de pension
du refinancement de projets dont le
ou des assureurs, ainsi que le
développement
a été assuré en tout ou
recours au marché obligataire
partie sur
le
bilan
des sponsors. Pour
constituent indéniablement
autant,des
les pistes
banques
non commerciales
à explorer.
De
à instarmême,
des agences
de crédit-export
l’ouverture
du
Cumulatif
Source: EWEA
L’intégratité du rapport est téléchargeable à l’adresse suivante :
http://www.freshfields.com/en/insights/European_offshore_wind_2013/
Répartition énergétique en
France (2011)
ou de la BEI continueront très proba- financement ne constituent pour
blement de jouer un rôle moteur dans autant pas les seuls risques mis en
évidence
l’étude.
cadre llp
de ces financements.European
Ainsi,offshore
2
Freshfields BruckhausleDeringer
wind 2013par
– France
in focusLes contraintes
November
3% 2%
pesant sur la chaîne industrielle ou
sur les 5 derniers projets financés
par 2013
5%
dette bancaire, un seul n’a pas fait encore le risque de raccordement des
2%
9%
appel à une agence de crédit-export. éoliennes au réseau de transport, même
L’autre défi auquel est confronté le sec- si ce dernier ne semble pas inquiéter
562TWh
teur bancaire réside dans la maturité outre mesure les acteurs s’agissant du
des financements proposée. Souvent marché français, constituent égalestructurée sur la base de crédit ‘‘ mini- ment des sujets de préoccupation.
79%
perm ’’ d’une durée de 7 à 10 ans, pas S’agissant du premier risque, il est ceradaptée à la durée des contrats d’achat tain que la taille croissante des projets
de l’électricité produite, les sponsors couplée à l’usage de techniques plus
se trouvent mécaniquement exposés à complexes devraient faire peser des
Nucléaire
un risque de refinancement dans un contraintes plus importantes sur une
contexte où les financements initiaux filière industrielle qui reste à ce jour
Hydroélectrique
ont été conclus à des niveaux de taux relativement étroite, qu’il s’agisse des
Gaz
fournisseurs de turbines ou de câbles
d’intérêt historiquement bas.
Enfin, dans la droite ligne de ce qui à haute tension, des constructeurs de
Charbon
a été exposé ci-dessus, face aux lim- navires ou des génies civilistes.
ites du marché bancaire, de nouvelles Cette pression s’accompagne dans le
Eolienne
sources de financement de la dette vont même temps d’une volonté politique
Autre
devoir être recherchées notamment en affichée de faire baisser les coûts pour
recourant au marché obligataire ou rendre le développement de cette
NB: “Autre” comprend l’énergie
encore aux techniques de la titrisation. source d’énergie pérenne. Ainsi, la
d’origine solaire ou marémotrice,
La très large majorité des acteurs pense Grande-Bretagne a récemment affiché
ainsi que celle générée par
que l’avenir du financement de ces un objectif de réduction du prix du
les déchets, le fioul ou les
projets passe par le développement de MW produit de l’ordre de 20% à horibiocarburants.
zon 2020.
ces voies de financement alternatives.
Source: IEA
Les risques réglementaire ou de
23
Actualité
‘‘
Actualité
L’aéroportuaire associe la prévisibilité
des cash flows à la capacité de générer
des revenus supplémentaires
’’
Quelques mois après le closing financier de l’acquisition pour 3 Mds€ d’ANA, la société
concessionnaire des 10 aéroports du Portugal, Nicolas Notebaert, le président de
Vinci Airports, revient en exclusivité pour le Magazine des Affaires sur cette opération
transformante pour son groupe.
24
Nicolas Notebaert
MdA : Comment s’explique l’intérêt
de Vinci pour la classe d’actifs
aéroportuaire ?
N.N : Le choix de notre stratégie de
développement dans ce métier part
du constat que l’activité aéroportuaire
progresse, en moyenne, à un rythme
d’environ 1,5 à 2 fois la croissance
du PIB mondial. Il ne s’agit donc
pas d’une bulle mais d’une tendance
lourde de l’économie mondialisée qui
s’explique par de nombreux facteurs
structurels comme l’essor des voyages,
du tourisme et plus généralement des
échanges commerciaux.
Le deuxième attrait de ce segment
tient au fait que les revenus liés au
trafic aérien progressent plus vite
que le trafic lui-même, notamment
grâce à l’augmentation des recettes
aéroportuaires générés par les passagers.
Pour vous donner un ordre d’idée le
chiffre d’affaires d’ADP - dont Vinci
est aujourd’hui actionnaire à hauteur
de 8% - provient dorénavant à parts
quasi égales de l’activité aéronautique
proprement dite et des revenus liés
aux boutiques commerciales. Il s’agit
donc d’un segment de l’infrastructure
où l’empreinte de l’exploitant est
très forte. Le dernier attrait tient à ce
que les concessionnaires d’aéroport
sont soumis à des cahiers des charges
généralement plus flexibles que pour
d’autres actifs d’infrastructure comme
les routes ou le ferroviaire. Celuici dispose donc d’une importante
marge de manœuvre pour adapter
ses investissements à la demande par
nature très changeantes des passagers.
Autant dire qu’il s’agit d’un mode de
gestion sans équivalent et beaucoup
moins passif que pour d’autres actifs
réglementés, ce qui explique l’appétit
actuel à la fois des industriels et des
investisseurs. J’ajoute d’ailleurs que
les principaux actifs aéroportuaires des
plus grandes puissances économiques
mondiales (ne sont pas encore ouverts
aux opérateurs privés. Ce marché recèle
donc un potentiel de développement
encore très important.
MdA : Comme s’est développé
le savoir-faire de Vinci dans ce
métier ?
N.N : Historiquement, Vinci s’est
toujours développé d’abord sur le
marché français avant de dupliquer
son savoir-faire dans d’autres régions
du monde. Or le marché français
de l’aéroportuaire ne s’étant que
partiellement et progressivement
ouvert – à l’exception du seul aéroport
national de Nantes et des aéroports
régionaux décentralisés comme Rennes
ou Clermont-Ferrand - nous avons
dû nous tourner vers l’étranger pour
trouver de la croissance. Cette stratégie
internationale a connu un premier
succès en 1995 par l’attribution
de la concession des aéroports du
Cambodge, qui connaît depuis un très
fort développement avec notamment
une croissance annuelle du trafic
supérieure à 15 %, qui va conduire au
doublement des capacités actuelles des
2 principaux aéroports (passant de 5 à
10millions de passagers au total).
C’est donc dans ce contexte que notre
intérêt s’est porté sur ANA, société
concessionnaire des 10 aéroports du
Portugal, qui s’il peut être perçu du fait
de la conjoncture portugaise comme
un actif ‘‘à risques’’ se révèle en fait
exposé à 83% au trafic international
grâce à sa positionnement de hub visà-vis du Brésil, de l’Afrique lusophone
et la diaspora portugaise en général,
et en raison du développement du
tourisme européen au Portugal.
Autres
aspects
particulièrement
intéressants de cet actif : la volonté
du gouvernement portugais d’ouvrir
Son parcours
»»
»»
»»
»»
»»
1994 : Consultant de la Banque Mondiale
2002 : Chef du département Exploitation de Cofiroute
2004 : Directeur du Développement France de VINCI Concessions
2008 : Président de VINCI Airports et membre du Comité de Direction de VINCI Concessions
Septembre 2013 : membre du conseil d’administration de ANA Aéroports du Portugal
l’intégralité du capital des aéroports
dans un cadre concessif flexible
d’une durée de 50 ans laissant une
importante marge de manœuvre à
l’exploitant – soit autant d’éléments
permettant de créer de la valeur dans
la durée.
MdA : Dans le détail, quelles
ont été les caractéristiques de la
transaction ?
N.N : Le gouvernement portugais a
choisi de soumettre le processus de
privatisation de ses aéroports à des
délais très courts : mise en concurrence
en septembre 2012, choix de VINCI
Airports comme concessionnaire le 27
décembre 2012 et closing final le 17
septembre 2013.
Vinci a préféré dans un premier temps
faire l’acquisition sur son seul bilan car
nos coûts de financement corporate
sont plus compétitifs que les coûts de
financement de l’actif proprement dit.
Il est cependant probable que nous
procédions à son refinancement dans
les années qui viennent.
MdA : Certains ont jugé le prix
plutôt élevé. Comment s’explique ce
niveau de valorisation ?
N.N : La communauté financière a,
dans sa très grande majorité, analysé
cette valorisation comme étant juste et
reflétant le potentiel de cet actif. Les 3
Mds € déboursés pour l’acquisition des
concessions aéroportuaires portugaises
correspondent à un multiple de 15 fois
l’EBITDA. Ce niveau de valorisation,
en ligne avec les standards du secteur,
s’appuie sur plusieurs éléments : la
maturité de l’actif, son dynamisme
(croissance du trafic de 4,5% en 2013),
son potentiel de progression, la longue
durée de concession de 50 ans mais
aussi le faible niveau d’investissement
nécessaire. De plus la régulation
portugaise
est
particulièrement
souple et s’appuie notamment sur
une croissance des
redevances
non connectée au montant des
investissements sur les 10 prochaines
années. Ce n’est pas le cas partout en
Europe.
MdA : L’opérateur espagnol AENA
vient de faire l’acquisition de
l’aéroport de Luton en partenariat
avec le fonds Ardian (ex Axa PE).
Pourquoi ne pas avoir noué ce type
d’alliance pour l’ANA ?
N.N : Dans le passé Vinci n’a pas
hésité à nouer des alliances avec des
investisseurs en capital pour les projets
greenfield comme le LGV SEA, qui
nécessitent un endettement important
mais génèrent des rendements tardifs.
Un investissement brownfield comme
un aéroport donne lieu en revanche
un effet relutif immédiat et a donc
vocation à être consolidé dans les
comptes de Vinci. C’est pourquoi
nous avons réalisé cette acquisition
de manière indépendante de manière
à pouvoir agir directement sur la
gouvernance d’ANA, même si nous
n’excluons pas à l’avenir de faire rentrer
des investisseurs minoritaires.
MdA : Envisagez-vous
transactions de ce type ?
d’autres
N.N : L’acquisition d’ANA constitue
d’ores et déjà une opération
transformante puisque, dès cette année,
Vinci Airports va assurer la gestion du
transport de 42,5 millions de passagers
et réaliser ainsi un chiffre d’affaires de
650 M€ pour un EBITDA de 280
M€. Cette avancée majeure ne nous
empêchera pas de regarder d’autres
opportunités si elles se présentent.
MdA : En définitive, l’aéroportuaire
constitue-t-il selon vous du core
infrastructure ?
TN.N : out dépend par ce qu’on
entend par ‘‘core infrastructure’’.
L’aéroportuaire constitue avant tout un
segment de l’infrastructure dynamique
présentant deux atouts majeurs : la
prévisibilité des cash flows provenant
du modèle concessif et la capacité à
générer des revenus supplémentaires
à travers des investissements dans
l’activité marketing, le développement
commercial et la qualité du
management.
Propos reccueillis par
X.L
25
Table ronde
Jean-Marc Allix,
Dentons
3i
Jean-Luc Champy,
Orrick RM
Infrastructure
Yves Lepage,
Orrick RM
Jean Bensaïd,
CDC Infra Management
Vincent Levita,
Ofi InfraVia
26
Jérôme Jeauffroy,
Cube Infrastructure
Philippe Detours,
Demeter Partners
Aymeric Paul,
Access Capital Partners
e
rond
Tabl
édition
2013
Table ronde
Table ronde
Infrastructure 2013 :
un bon millésime malgré
l’apparition de nouveaux risques
Philippe Detours

Directeur du Fonds Demeter 4 INFRA
depuis septembre 2013

Responsable de la création, de
l’investissement et de la gestion de ce fonds
dédié aux infrastructures du secteur de
l’environnement et de la transition énergétique

Ancien d’ABN Amro, il rejoint
Macquarie en 2005 où il a d’abord été charge
de l’origination et de l’exécution de missions
du conseil financier sur les opérations de
PPP/Concessions
avant
de
devenir
responsable des relations investisseurs et de
la levée de fonds pour la France, la Belgique
et le Luxembourg.
28
De l’essor du financement obligataire à l’appréhension du risque en passant par les nouvelles
segmentations de marché, aucun des grands thèmes du secteur de l’infrastructure n’a
échappé aux débats et à l’analyse des participants à la seconde édition de notre table
ronde Infrastructure. En voici le compte-rendu.
Photographie : Fabrice de Silans
“
En fonction de son cycle de vie, le
prisme au travers duquel un fonds
va regarder une transaction ne
sera pas forcément exactement
le même
Xavier Leloup, MdA : La classe
d’actifs infrastructure a-t-elle tenu
ses promesses en 2013 ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Oui,
il me semble que l’année a bien tenu
ses promesses. D’abord, d’un point de
vue de la collecte, puisque pour nous
”
c’était une année de levée de fonds. On
voit que la classe d’actifs prend une
place croissante dans les allocations des
institutionnels. Pour des bonnes raisons d’ailleurs, la diversification bien
sûr, mais aussi le track-record, la classe
d’actifs s’est plutôt bien tenue depuis
le début de la crise. Pour des raisons
exogènes également, avec le niveau de
taux d’intérêt, la classe d’actifs produit du rendement avec un niveau de
risque qui reste contrôlé, si c’est bien
géré. Tout cela fait que l’allocation de
l’infrastructure dans les bilans des institutionnels a augmenté. Du point de
vue des performances ensuite, même
si ce n’est pas évident de juger les performances sur un an, même s’il y a eu
quelques accidents, dans l’ensemble,
les taux de rentabilité tiennent bien,
les matrices de risques tiennent bien,
j’ai l’impression qu’on est toujours
en ligne avec les performances cibles.
Bien sûr, il y a un léger écrasement des
primes, en particulier sur les gros deals.
Et enfin, sur le deal flow et l’activité,
le marché reste très dynamique en Europe. Il y a probablement en France un
léger ralentissement dû à tout un tas de
facteurs conjoncturels. Bien sûr, il faut
segmenter par secteur, par géographie
et par taille de deal, mais le deal flow
reste assez dynamique.
Donc si je prends les trois aspects, levée, performance et deal flow, je trouve
que l’année 2013 a été très bonne, en
ligne avec nos anticipations de la table
ronde de l’année passée.
Xavier Leloup, MdA : C’est parfait.
Messieurs ?
Stéphane Grandguillaume, 3i : Pour
nous aussi, l’année a été, en termes de
deal flow en particulier, très bonne.
On a investi en 2013, beaucoup plus
en moyenne que sur les 3 années précédentes. Donc finalement, ça a été
plutôt une bonne année. Avec des
projets par contre beaucoup plus diversifiés que par le passé. Je pense que,
il y a quelques années, le marché du
PPP était beaucoup plus concentré
sur un ou deux pays, maintenant on
est beaucoup plus pan-européens. Et
avec aussi une ouverture sur différents
secteurs, comme les énergies renouvelables. Donc vraiment, en termes de
deal flow, y compris en France, on a
eu une meilleure année que les années
précédentes.
Xavier Leloup, MdA : Même en
greenfield ?
Stéphane Grandguillaume, 3i : Oui,
même en greenfield. Nous avions bouclé les prisons en début d’année, puis
on a financé des collèges. Egalement,
on avait anticipé un peu la croissance
du marché dans les pays d’Europe du
Nord, donc on a aussi signé des partenariats long terme en Hollande et
nos premiers projets là-bas. Donc c’est
plutôt positif. Après, on a été assez pris
par nos discussions avec notre nou-
29
Table ronde
vel acquéreur. Mais pour ça aussi, ça
a été une année assez riche, qui nous
permet d’avoir accès à plus de capital
et de continuer à nous ouvrir sur de
nouveaux secteurs. Nous, notre analyse pour le PPP et des énergies renouvelables, c’est que le marché qui
était très concentré autour d’un ou
deux pays est aujourd’hui beaucoup
plus segmenté, beaucoup plus volatil.
Parce qu’il y a des pays qui émergent et
il y a aussi des pays qui, pour des raisons politico-réglementaires s’effacent.
Il y a donc la nécessité pour tous les
acteurs d’être vraiment des acteurs
internationaux, ce qui veut dire que
les fonds de PPP sont en train de se
concentrer. Il y a de moins en moins
de petits fonds nationaux, et notre
histoire va dans ce sens-là. Donc
oui, globalement une bonne année.
30
Xavier Leloup, MdA : Petits fonds,
enfin des petits fonds, qu’est-ce
qu’un petit fond ?
Philippe Detours, Demeters
Partners : Moi, je représente un
« petit » fonds infrastructure géré
par Demeter Partners, nous sommes
une équipe qui est spécialisée et reconnue dans le secteur des Cleantech (près de 400 millions d’euros
sous gestion), et qui lance maintenant
un fonds dédié aux infrastructures
des secteurs de l’environnement et de
la transition énergétique, au niveau
paneuropéen. Nous sommes un petit
fond puisqu’nous avons un objectif de
levée d’une centaine de millions d’euros. Je pense que c’est vrai qu’il faut
faire une différenciation, la taille des
fonds est importante en fonction des
objets qu’on vise vraiment. Et sur cette
classe d’actifs (environnement et transition énergétique), les transactions
sont quand même de taille en général
assez modestes. Pour rebondir sur que
ce que Stéphane a dit, je pense qu’il y a
un deal flow abondant avec une différenciation d’ailleurs plutôt favorable à
la France en ce moment. Parce que si on
prend des pays comme l’Espagne, c’est
un peu compliqué sur des thématiques
Table ronde
environnementales, les gens sont assez
hésitants pour y aller. Si on prend l’Allemagne, c’est considéré comme d’un
point de vue réglementaire très stable,
mais ça ne paye pas très bien. Et du
coup, la France aujourd’hui est considérée comme un pays où finalement on
a un environnement réglementaire qui
n’est pas si mauvais que ça, assez stable.
Je crois qu’il n’y a pas grand monde qui
croit en des mesures rétroactives qui
viendraient aujourd’hui...
Le deal flow est donc important pour
des « petits » fonds visant des transac-
“
grande taille, qui font souvent l’objet
de processus très structurés. Sur les
processus très compétitifs des grosses
opérations on va retrouver très rapidement des gros fonds, mais aussi des
fonds de pension ou des fonds souverains qui vont avoir tendance à faire
diminuer le taux de retour potentiel.
Ces opérations deviennent moins attractives pour les acteurs qui ont une
flexibilité suffisante pour faire des opérations de mid-market. Sur le segment
mid market lui-même, on observe de
plus en plus d’acteurs qui adoptent des
spécialisations sectorielles.
Je pense qu’il y
aura de plus en
plus d’investisseurs
institutionnels équipés
et qui auront une vraie
volonté pour aller
directement vers les
actifs
”
tions de taille modeste (inférieures à
€100 million de valeur d’entreprise).
En revanche, je pense que plus on
monte en gamme, en termes de tailles
de transactions, et plus l’oxygène se fait
rare. Et là, sur les gros deals sur lesquels
se battent tous les gros fonds infra, les
fonds de pension, les fonds souverains,
et c’est un peu plus compliqué pour se
faire sa place au soleil.
Aymeric Paul, Access Capital
Partners : C’est ce que nous observons
aussi. On voit de plus en plus d’acteurs
se focaliser sur l’origination d’opportunités de taille moyenne. Parce que ces
opportunités, qui demandent plus de
travail, sont plus nombreuses et permettent d’atteindre des performances
supérieures aux opérations de très
Aymeric Paul

Associé responsable de l’activité infrastructure chez Access Capital Partners

Access Capital Partners gère 5,2md€
sur trois classes d’actifs : private equity,
infrastructure et private debt
Stéphane Grandguillaume, 3i :
J’étais plutôt spécifique là sur l’aspect PPP. C’est vrai que...

L’activité infrastructure d’Access combine
des investissements dans des fonds (primaires
et secondaires) et des investissements directs
dans des actifs (sous forme de co-investissements) effectués par une équipe dédiée de 6
professionnels basés à Paris et à Londres pour
le compte d’investisseurs institutionnels
Partners : On assiste à une multiplication du nombre de fonds
en cours de levée. La question
de leur succès en levée de fonds
est un autre débat. Le nombre de
gérants est une spécificité européenne. Il y a une fois et demie
plus de fonds en cours de levée
en Europe qu’en Amérique du
Nord. Ces équipes ont de plus en
plus tendance à jouer la carte du
mid market, de la spécialisation
sectorielle ou de la spécialisation
géographique.
Xavier Leloup, MdA : Mid market,
Vincent, c’est ton positionnement.
nous avons choisi ce positionnement
mid market parce que, effectivement,
nous faisons la même analyse. Nous
avons trouvé qu’il y avait beaucoup de
fonds au-delà de 1 ou 2 Mds, avec en
plus dans cette zone, la concurrence
de certains fonds de pension qui investissent directement avec un coût
du capital plus compétitif. D’ailleurs,
chaque fois que nous nous sommes
trouvés en concurrence avec ces genslà, nous avons été largement outpricés.
Donc notre zone de préférence reste les
deals entre 100 et 300 Millions. C’est

Diplômé de Sciences Po Paris et de l’EM
Lyon, Aymeric a rejoint Access en 2003 et a
commencé par travailler sur du private equity
avant de prendre la responsabilité de l’activité
infrastructure d’Access en 2008.

Siège au comité consultatif de plusieurs
fonds d’infrastructure et de private equity
européens
une zone où il y a un deal flow très dynamique, et deuxièmement, les deals
sont moins compétitifs, nous pouvons
préserver nos rendements cibles. En revanche, sur la spécialisation sectorielle,
nous nous sommes posés la question
de savoir si effectivement il valait
mieux faire un fond de 500 Millions
midcap tout secteurs ou alors plusieurs
fonds spécialisés dans les PPP, l’énergie
et le transport. Et nous avons conclu
qu’il n’y avait pas de profondeur de
marché pour faire ça. Nous voyons
sur une période d’investissement de 3,
4 ans, des périodes où notre deal flow
est Télécoms et Utilities comme en ce
moment, d’autres périodes où c’est le
transport, nous avons eu des périodes
où c’était les PPP et d’autres l’énergie
renouvelable. Donc, nous avons choisi
de garder une diversification sectorielle
pour pouvoir jouer sur ces cycles et
sous-cycles sectoriels. Quand il y aura
davantage de profondeur de marché, la
spécialisation sectorielle pourra s’imposer. Ça me semble un peu tôt encore.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Mais je ne suis pas sûr qu’il
faille forcément généraliser. Il y a toujours un couple taille/spécialisation
sectorielle/géographie et il faut regarder les trois en même temps. Parce que
sinon, ça n’a pas de sens. Tu ne peux
pas dire : je vais faire de l’environnement et faire un fond à 1 Md€.
Donc c’est ça aussi qu’il faut regarder.
Et après, c’est aussi l’historique de la
société de gestion qui entre en jeux.
OFI InfraVia est un bon exemple : on
commence forcément petit parce qu’il
faut faire ses preuves, il faut déployer
rapidement le capital. Donc ça n’a pas
de sens de faire un trop gros fonds dès
le 1er fonds. Et puis, une fois qu’on a
fait ses preuves, voilà, on augmente en
taille et on ajuste le mandat géographique et la spécialisation ou pas du
fonds, en fonction. Pour la taille il n’y
a donc pas à mon sens de règle absolue.
31
Table ronde
Xavier Leloup, MdA : Alors, pour
être plus spécifique sur le greenfield,
l’année dernière tous les acteurs se
posaient des questions sur le deal
flow en France avec le changement
de majorité politique. On a un peu
plus de recul maintenant, puisque ça
fait un an et demi. Peut-on dire finalement qu’il y a une continuité dans
l’usage du partenariat public-privé
en France ?
32
Yves Lepage, Orrick RM: Non, cette
année a été une très bonne année, mais
je pense que l’année qu’on a eue, elle la
résultante de ce qu’on avait l’année
dernière. Clairement aujourd’hui on
a un fort ralentissement de l’activité
en PPP qui va arriver l’année prochaine, ça c’est clair en greenfield.
Le nombre et la taille des projets ont
considérablement diminué. Enfin,
je veux dire, les derniers gros deals,
que ce soit la Cité de la Musique
ou la L2, le plus important projet
d’infrastructures de 2013 sur lequel
nous sommes intervenus, à mon
avis, c’est terminé pour un temps. Il
ne s’agissait pas des plus gros deals,
mais par rapport à ce que l’on voit
arriver, c’étaient des gros deals.
Mais ça diminue quand même
considérablement. L’autoroutier, il
n’y en a plus pour l’instant, mais cela
pourrait repartir, on l’espère en 2014.
Le bâtimentaire, il n’y a grosso modo
que les universités qui restent. Et puis,
tout ce qui transports, c’est fini pour
le moment. Il reste le transport urbain
mais on attend encore.
le transport urbain va démarrer un petit peu.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Il
faut dire que le plan de relance s’est
appuyé sur les lignes TGV, ou Ballard
et ce genre de projet est exceptionnel.
Mais il y a d’autres plans en termes de
d’aménagement du territoire et d’infrastructure. Par exemple, la transition
énergétique, le développement des réseaux télécom haut débit. Je pense que
Table ronde
ces évolutions sont davantage liées aux
dynamiques de chaque secteur et aux
contraintes budgétaires qu’aux évolutions politiques.
Yves Lepage, Orrick RM: Oui, enfin il y a les problèmes budgétaires, et
puis, il y a quand même une attitude
vis-à-vis du PPP qui n’est quand même
pas extrêmement favorable par rapport
à ce qu’était l’ancienne majorité. Enfin,
je veux dire, ce qui se passe avec l’Écotaxe aujourd’hui, c’est quand même
assez amusant d’aller blâmer le PPP...
Pour moi, c’est un des symptômes
“
déjà plusieurs années. C’est vrai pour
la Rocade routière L2 à Marseille, c’est
vrai pour les lignes ferroviaires à grande
vitesse, ainsi que pour les stades. Ces
projets-là donnent toujours du travail, et heureusement, mais on ne peut
pas dire que les nouveaux projets qui
prendront le relais, on les voit très bien
aujourd’hui. C’est un constat assez indiscutable. Et qui tient, à mon avis,
plus à la situation budgétaire de l’État
et des collectivités locales, que fondamentalement à un changement de
position sur les PPP, même s’il peut y
avoir des questionnements sur le PPP,
ses avantages, ses inconvénients.
Il me semble quand même que
la situation budgétaire des administrations fait que, de toute
façon, leur horizon de décision
est extrêmement court. La myopie est très, très forte, ce qui les
empêche de lancer des projets et
encore moins des séries de projets sur plusieurs années. Et par
ailleurs, cela les conduits à être
beaucoup plus sélectifs dans les
projets qui sont lancés. On le
voit bien, un certain nombre de
projets ont été suspendus, voire
abandonnés. Pas tellement parce
qu’ils étaient faits en PPP, mais
parce que les financements publics ou
privés n’étaient plus là. En revanche,
d’autres décisions ont été prises car
elles n’impliquaient pas de financement public immédiat. Ainsi, dans le
secteur autoroutier, on va allonger les
concessions en contrepartie d’investissements supplémentaires pour des
montants tout à fait considérables.
On parle de 4 Mds€ d’investissements
supplémentaires pour toutes les sociétés d’autoroute, en contrepartie d’un
allongement de concession qui sera assez significatif pourvu qu’il soit accepté par la Commission européenne et
toutes les autorités qui vont se pencher
sur le sujet. Mais on voit bien que ce
qui intéresse un gouvernement là-dedans, c’est de dire : voilà, j’ai un moyen
de faire des investissements localisés en
France, rapidement, sans coût pour les
finances publiques.
Vincent Levita

Fondateur
et
Directeur
d’Investissement d’OFI InfraVia où il dirige
une équipe de 12 personnes

Lancée en 2008 avec un premier
fond doté d’environ 200 M €, OFI Infravia
termine la levée de son nouveau véhicule,
InfraVia European Fund II, d’une taille
d’environ 500 M €. Sa stratégie d’investissement est axée essentiellement sur le
brownfield dans un cadre géographique
européen.
Je pense que les
gérants qui ont des
problèmes, ce sont
les gens qui n’ont pas
respecté le profil de
risque sur lequel ils
étaient engagés

OFI Infravia a réalisé 16
investissements à ce jour, parmi lesquels
la rénovation du stade Vélodrome, le
tramway de Nottingham, l’autoroute A
150, le réseau de fibre optique ADTiM,
l’autoroute A8 en Allemagne et la cité
musicale de l’Ile Seguin.
”
d’une position actuelle du politique
vis-à-vis du PPP qui est à mi- chemin.
Il y en a qui sont pour, il y en a qui
sont contre, personne ne sait très bien
ce qu’il faut faire. Ils ont peur du PPP à
mon avis et des conséquences que cela
peut avoir. Mais d’un autre côté, ils reconnaissent parfaitement qu’il y a une
nécessité de PPP.
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Je partage assez largement ce
qui vient d’être dit, en tout cas sur la
France. Puisque moi, je suis spécialisé France à 80 %, même si on fait un
peu d’international, d’ailleurs j’y reviendrai. Sur la France, il me semble
qu’effectivement, on a un ralentissement objectif du nombre de projets en
greenfield, il n’y a pas de doute là-dessus. Et que là, on est en train d’épuiser
des projets qui avaient été initiés il y a
Yves Lepage, Orrick RM : Enfin, sans
coût apparent !
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Sans augmentation de tarif
pour les usagers. Et en plus, ça fait des
emplois localisés en France. Au total,
la crise des finances publiques pèse sur
la politique de l’État et des collectivités
locales en matière de PPP, elle empêche
de voir loin, donc elle diminue les projets potentiels.
Par ailleurs je pense qu’il y a des projets
greenfield qui peuvent naître, non pas
des autorités publiques mais de la part
d’entreprises. Et donc ça, c’est quelque
chose qu’il faut travailler, et qui sup-
pose, comme ça a été dit, un travail un
peu souterrain avec des partenaires industriels pour susciter des opportunités, pour les construire ensemble avec
des partenaires.
quelque chose de prometteur mais qui
prendra beaucoup de temps. Et il est
bien possible que, pendant un certain
temps, il y ait un peu un trou d’air
dans les projets.
Xavier Leloup, MdA : A quoi pensez-vous par exemple ?
On doit être un peu plus actifs que ce
qu’on faisait jusqu’à présent, où l’on
se contentait de participer à des appels d’offres publics, de constituer des
consortiums. Mais l’initiative venait
toujours de la partie qui est en face,
en général l’État ou les collectivités.
Maintenant, je pense qu’il faut être un
peu plus créatif, un peu plus imaginatif
et créer des solutions.
Jean
Bensaïd,
CDC
Infra
Management : Dans le domaine de
l’énergie, il peut y avoir des projets
d’entreprise que l’on peut accompagner en investisseur. La transition
énergétique offre de multiples opportunités d’investissement aux côtés
de partenaires industriels. Ceci est
33
Table ronde
34
Partners : Sur cette question du greenfield, il y a deux éléments : il y a un
élément d’offre et il y a un élément
de demande. Le constat que l’offre
est relativement atone sur le greenfield, notamment dans le domaine des
partenariats public-privé, est clair. Je
pense qu’il y a un élément de demande
à prendre en compte avec peut-être
finalement pas tant de fonds que cela
qui soient intéressés par du greenfield.
Ils ne poussent pas nécessairement
au déclenchement d’opérations parce
que, tout simplement, ils ont peut-être
inconsciemment intégré que la demande ultime, c’est-à-dire les investisseurs institutionnels, n’est pas très
intéressée par le décalage de rendement induit par un investissement
greenfield. Les investisseurs sont
dans leur grande majorité intéressés
par la classe d’actifs infrastructure
pour le rendement relativement
immédiat que les actifs peuvent générer. En greenfield des partenariats
avec des groupes industriels ou de
construction peuvent être intéressants parce qu’ils permettent parfois
de sculpter le profil de rendement, et
donc d’avoir une période de temps
potentiellement moins longue entre
l’investissement et la génération de
rendement.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Je suis
assez d’accord avec ça. Et je rajouterais même les questions de cycles et de
sous-cycles par secteur dont je parlais
tout à l’heure. Je suis beaucoup plus
optimiste que Jean sur l’avenir. Effectivement, il y a une partie du dealflow,
notamment dans les PPP, le transport
ferroviaire, et les bâtiments publics, ou
encore les énergies renouvelables qui
arrivait sans qu’on ait besoin d’aller le
chercher, et ça, c’est un peu fini. Maintenant, il faut travailler, ce n’est pas
plus mal, ça fera la différence … Il y a
aussi un travail pour se positionner sur
les secteurs qui sont plus dynamiques.
Par exemple, le secteur des Télécoms
est hyper dynamique aujourd’hui.
Jusqu’à maintenant, c’était un secteur
Table ronde
plus compliqué et pas assez mature
réservé aux industriels. Les financiers
qui font les efforts peuvent commencer à s’y intéresser. Quand cela sera
davantage mature, il y aura davantage
de financiers. Sauf si les Pouvoirs Publics s’emmêlent les pinceaux et que
le secteur ralentit. Ensuite le secteur
du transport, est un peu ralenti au
niveau national, je suis persuadé qu’il
va repartir, en particulier le transport
local. Enfin, le secteur des utilities, il y
a des besoins d’investissements. Donc
ce sont des cycles qui sont liés aux investissements lourds qu’on néglige à
“
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : Je ne voulais pas parler de transports, je voulais simplement dire qu’il
y a un gisement de projets greenfield
assez dynamiques dans le domaine des
réseaux de chaleur.
Le réseau de chaleur, c’est vrai que c’est
un marché. Autant le marché de l’eau
ou de l’énergie, je dirais distribution
d’énergie classique, est un peu atone
en ce moment, autant quelle est la ville
qui ne veut pas se doter d’un nouveau
réseau de chaleur ? Donc pur greenfield.
En Europe,
c’est la première année
où on a autant de
projets financés avec
du financement
alternatif qu’avec du
financement bancaire
traditionnel
”
un moment donné, qu’on est obligés
de rattraper ensuite, et il faut essayer
d’épouser ces différentes vagues sectorielles et sous-sectorielles.
Bien sûr, les finances publiques constituent évidemment un frein au développement des greenfield. Davantage que
l’idéologie d’ailleurs, on a bien vu qu’il
n’y a pas tellement, au niveau local et
au niveau national, de freins de ce
genre.
Yves Lepage, Orrick RM : Non, au
niveau local, les élus restent pragmatiques.
Xavier Leloup, MdA : Et Jérôme,
vous connaissez bien les transports ?
Stéphane Grandguillaume

Partner chez 3i, anciennement Barclays
Infrastructure Funds (BIF)

En tant que responsable du bureau de
Paris chez BIF, Stéphane a investi en Italie, aux
Pays-bas et bien sûr en France où son équipe
a notamment participé au premier PPP signé
par l’Etat relatif à la rénovation de l’INSEP, à la
première université (Paris Diderot), à l’un des
premiers hôpitaux (Saint Nazaire) ainsi que,
début 2013, aux derniers lots de prisons
Jean Bensaïd, CDC Infra
Management : Mais avec une
dimension renouvelable aussi.
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : Avec une dimension renouvelable. Mais avec
une autre dimension qui fait
que ce sont souvent des petits et
moyens, voire très petits projets.
Donc c’est un peu difficile pour
un fond de s’y intéresser directement. Et que c’est, comme le
disait d’ailleurs Jean, par adossement avec un partenaire industriel ou via un investissement
industriel que le fond a fait.

L’acquisition par 3i de BIF auprès de la
banque Barclays a eu lieu le 8 Novembre 2013.
L’ensemble des actifs et des fonds ont été transférés. Pour le bureau de Paris, cette acquisition
permet d’avoir accès à plus de capital, et à continuer d’élargir son périmètre d’activité jusque-là
principalement PPP puis énergie renouvelable
vers le core infrastructure.
Xavier Leloup, MdA : Ça, avec
Idex, qui est une de vos pépites,
n’est-ce pas ?
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : Oui, nous avons investi initialement dans du brownfield, mais, effectivement, nous faisons du greenfield
par adossement, que l’on l’appelle,
comme l’appellent les industriels, de la
croissance organique. Financièrement
c’est quand même une problématique
de fonds d’investissement, bien sûr de
financements de projets, mais également de mobilisation de capital.
Xavier Leloup, MdA : Et sur les
transports urbains, vous avez fait un
gros deal en Allemagne il y a 3 ans.
Mais à échelle de l’Europe, qu’est-ce
qu’on peut dire sur les transports ?
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : À l’échelle de l’Europe, il y
a effectivement beaucoup de croissance organique, donc de projets dits
de Greenfield. Quand on prend un
contrat ferroviaire en Allemagne, il
faut investir parfois plusieurs centaines de millions d’euros dans des
trains, et il faut 18 mois à deux ans
pour construire le matériel.
Nous considérons donc que c’est de
l’infrastructure, avec de l’investissement dans des actifs de long terme,
adossés à des contrats de long terme,
avec des collectivités locales (en l’occurrence les Lands allemands).
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Sur la France, il y a un autre
facteur d’optimisme, même si ce n’est
pas encore très net (en dehors du fait
qu’il y a les municipales qui ralentissent
un peu le calendrier en ce moment) :
c’est un changement de cycle. En effet, quand on regarde les années 20052006, le marché français des PPP on
avait soit des projets de petite taille tels
que les gendarmeries, soit des projets
majeurs tels que les grandes lignes de
TGV, et il n’y avait pas de mid market
qui permet notamment à des investisseurs financiers de vivre grâce à un deal
flow récurrent de transactions de taille
moyenne. Parce que les gros projets,
genre TGV, quand on est un investisseur, il y en a relativement peu dans la
période d’investissement d’un fonds.
Et soit on gagne soit on perd, c’est binaire. Et donc, déployer une équipe,
des efforts, juste pour un deal flow aussi mince avec une chance sur 3 ou sur 4
de gagner, c’est compliqué. Un marché
aussi étroit a pas mal refroidi certains
investisseurs, notamment étrangers,
de venir sur le marché français. En
revanche, quand on a un marché qui
commence à être plus récurent avec
des tailles de transactions suffisamment importantes, on n’est plus sur
cette équation binaire, je gagne ou je
perds. Il y a un deal flow suffisant qui
35
Table ronde
permet de diversifier son risque. Ça
contribue aussi pas mal à développer le
marché. Et ça, petit à petit, le marché
français y vient (à l’image du marché
anglais), on regroupe les écoles, on regroupe les universités…
36
Stéphane Grandguillaume, 3i : Mais
il y a eu un aspect assez négatif dans
la dernière loi de finances là-dessus.
Je pense que le plafonnement de la
déductibilité des intérêts d’emprunt,
a affecté tous les projets au-dessus de
50 à 60 Millions en PPP par rapport
aux autres formes de financement. Et
ça, c’est dommage... Alors, je comprends qu’aujourd’hui Bercy est en
train de revoir la lecture de cette loi.
Mais je pense que ça a contribué
au fait, comme le disait Jean tout à
l’heure, que les petits projets prospèrent aujourd’hui beaucoup plus
que les projets de taille moyenne.
Les projets de 100 M€ sont ceux
qui intéressent vraiment les investisseurs.
Xavier Leloup, MdA : Et sur le
brownfield ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Sur
le brownfield, c’est une équation
complètement différente, la rareté des disponibilités financières, au
contraire, génère des opportunités
d’investissement pour les financiers.
On trouve des partenaires industriels
qui sont, eux, soit en période d’optimisation de bilan, soit en période de
déconsolidation, soit en période de
focalisation sur leur core business,
et ça génère un deal flow abondant.
Après, ce sont des deals qui sont plus
ou moins standardisés. Donc on peut
avoir effectivement le gros deal standard sur lequel tout le monde se rue.
Xavier Leloup, MdA : Comme
TIGF ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Par
exemple, ou on peut avoir des actifs
qui ne sont pas sur le marché, qui demandent à être carved out à l’intérieur
Table ronde
du bilan d’un industriel. Dans ce cas,
il n’y a même pas de société existante,
il faut tout faire, y compris structurer
le package contractuel. Ce genre d’opportunités, à mon sens, sont relativement infinies. Et là, je reviens sur les
deux secteurs qui n’avaient pas l’habitude de faire ça, parce que le bâtiment
et le transport font ça depuis toujours.
En revanche, dans les secteurs de
l’énergie et des télécom, la nécessité
d’optimiser le bilan est nouvelle, pour
des raisons différentes, d’ailleurs dans
les deux cas.
“
sont pas forcément des deals flow qui
viennent tout seul.
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Sur le brownfield, c’est vrai
qu’il y a des éléments objectifs, c’està-dire les efforts de déconsolidation
des entreprises et puis des contraintes
réglementaires qui génèrent spontanément des opportunités. Mais comme
tu le disais, ce sont souvent des très
gros objets, avec une chance assez
faible finalement de gagner quand il
y a 4, parfois 5 consortiums. Et donc,
qui ne permettent pas de faire vivre
une équipe. Parce que le nombre
d’opportunités n’est pas suffisant pour alimenter un flux d’affaires pour une équipe, et encore
moins pour 10 équipes. C’est
un premier élément qui fait que
le marché du brownfield est un
marché d’opportunités, de cas
par cas. Et c’est très difficile en
fait aujourd’hui de se spécialiser
dans ce segment de marché. Sauf
si on a une visée mondiale et si
on est capable d’avoir, comme tu
disais, un capital compétitif partout, ce qui n’est quand même
pas évident. Par ailleurs, je pense
en plus que ces dernières années
on a vu quand même une ré-estimation du couple rendement/
risque pour le brownfield par
rapport au Greenfield. Je pense que des
risques qu’on croyait finalement assez
faibles dans le brownfield se sont révélés. Je pense aux risques régulatoires.
Jean-Marc Allix

Spécialiste des financements de projet, des
partenariats public-privé, du financement immobilier et du financement d’actifs

Très présent sur le marché français, son
équipe s’est vu remettre le prix du Conseil juridique
de l’année 2012 en PPP par le Magazine des
Affaires
La question
fondamentale est à
mon avis la
suivante : qui, in fine,
prend le risque, même
si le risque est identifié
par tout le monde
comme étant très
faible ?
”
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Des raisons réglementaires,
aussi.
absolument, réglementaires et aussi
économique et financières. Les acteurs
industriels se retrouvent à gagner beaucoup moins d’argent, et donc se posent
ces questions-là. Et donc là, la question
elle est assez simple en fait : qui a le
capital le plus compétitif, pour quel
actif ? Est-ce que les investisseurs infrastructure ont du capital plus compétitif que GDF ou que Bouygues
pour tel ou tel type d’actifs ? Cela
génère beaucoup de deal flow, beaucoup de réflexions intéressantes. Cela
génère aussi beaucoup de travail, ce ne
Dans les actifs de réseaux d’utilities,
de réseaux de gaz, d’électricité, voire
même dans les autoroutes ou dans
l’eau, on s’est aperçu que le risque régulatoire n’était pas seulement théorique,
qu’il était avéré. Avec par exemple des
baisses de tarifs qui ont été expérimentées par un certain nombre d’investisseurs. Nous y compris, en Norvège par
exemple.
Xavier Leloup, MdA : Oui, c’est un
exemple qu’on donne souvent, celui
de la Norvège.
Associé du cabinet Dentons depuis 2009

Il est ainsi notamment intervenu :
»» Côté banques de financement, sur les PPP
relatifs au remplacement de 29 barrages
manuels sur les bassins de l’Aisne et de la
Meuse, au TGI de Paris et au projet Balard
»»
Pour le compte des consortiums
attributaires sur l’université Toulouse le Mirail,
les stades de Nice et Bordeaux
»»
Aux côtés de DG Infra Yield lors du rachat
d’une partie de la participation d’Eiffage dans
le lot 1 du programme de PPP de prisons
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Ce n’est pas le seul. Les tarifs
de rachat de l’électricité produite à
partir de ressources renouvelables ont
été baissés assez fortement en Espagne,
la régulation de l’eau en Angleterre est
en train d’être révisée assez drastiquement, parce que le régulateur ne peut
pas s’accommoder d’une situation où
les valeurs des sociétés d’eau anglaises
avaient atteint des niveaux déraisonnables… Donc je pense que le risque
régulatoire dans le brownfield est
quelque chose qui est beaucoup mieux
perçu maintenant par les investisseurs.
En conséquence un certain nombre
d’investisseurs ont compris que les
TRI qu’on pouvait attendre sur le
brownfield sont sans doute beaucoup
plus bas aujourd’hui qu’ils ont pu l’être
dans le passé. Et que, à l’inverse, pour
avoir des vrais espoirs de création de
valeur, c’était plutôt dans le greenfield
qu’il fallait aller.
D’ailleurs les prix des actifs brownfield
régulés ont connu des hausses sensibles
dans certains segments, ce qui montre
bien que les TRI attendus ont fortement baissé.
c’est certain que tout le monde, dans le
greenfield et le brownfield, fait beaucoup plus attention aux risques régu-
latoires aujourd’hui. Ça, c’est certain.
Et parce qu’il y a des secteurs qui sont
subventionnés de manière importante.
Après, j’ai l’impression aussi que la
plupart des États ont compris qu’il ne
fallait pas non plus jouer avec le feu.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Je
pense qu’il ne faut pas tout mélanger.
Une révision rétroactive des prix du
photovoltaïque en Espagne, ça, c’est
un risque régulatoire avéré. L’État français qui veut chercher à monter la taxe
domaniale sans compensation, c’est un
risque régulatoire potentiel, normalement, ils ne vont pas y arriver. L’Angleterre, c’est encore un cas très différent.
37
Table ronde
Si les financiers achètent un actif à 1,3
fois la valeur régulée, l’État attend la
fin du contrat de 4 ans, et baisse le rendement régulé, ce n’est pas un risque
régulatoire, c’est du repricing financier, c’est du business. Et l’État anglais,
il comprend la finance et ils savent
compter. Après, il faut reconnaître
qu’en temps de crise, l’État va chercher
de l’argent partout où il peut et il faut
être plus prudent avec le risque régulatoire, mais sur un cycle, il faut être
raisonnable, c’est un bon risque dans
les Etats de droit. Par exemple, si l’État
décide de terminer le contrat Écotaxe,
le niveau d’indemnité sera énorme
... on ne s’assoit pas sur les contrats
comme ça. Donc quand on parle de
risque régulatoire, il ne faut pas tout
mélanger. Je ne trouve pas que cela
justifie de crier au loup.
38
Partners : C’est quand même un
peu un risque régulatoire, parce
qu’en général, quand tu détiens un
actif, tu le détiens pour plus de 4
ans.
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Non, ce n’est pas pour
crier au loup, je pense qu’il y a une
interaction entre le comportement
des investisseurs et le comportement
du régulateur. C’est parce que les
gens ont acheté des sociétés d’eau en
Angleterre et ont réussi à les revendre
1,3 fois la base d’actifs régulés que le
régulateur a dit : puisque c’est comme
ça, je recale la régulation.
Oliver Bénureau : Tu veux rebondir
sur performance greenfield versus
brownfield, tu as une vision européenne ?
Partners : J’ai une vision qui est liée
au dialogue que nous avons régulièrement avec les investisseurs sur leur appétit pour du brownfield ou leur appétit pour du greenfield, et la question de
savoir si la baisse des rendements sur
certains actifs brownfield les conduit à
Table ronde
aller vers du greenfield. La perception
que nous avons, c’est que ce n’est pas
le cas. La baisse des rendements de certains investissements brownfield ou le
risque réglementaire que vous évoquiez
entraîne les investisseurs vers deux démarches. Une démarche qui consiste
à diversifier le risque par géographie
pas à l’échelle mondiale mais plutôt à
l’échelle européenne, parce que l’Europe représente encore aujourd’hui à
peu près 50 % des investissements effectués par des fonds à l’échelle mondiale. C’est donc le marché le plus
pertinent, sans avoir besoin d’ajouter
“
vestisseurs institutionnels comme peu
pertinent de se focaliser sur un seul
pays. Aujourd’hui, un investisseur qui
se focaliserait sur la France exclusivement aurait la possibilité d’être exposé, s’il visait tout le marché, à 25, 30
opérations, ce qui est assez peu. La
stratégie perçue comme pertinente aujourd’hui est d’être paneuropéen, afin
de contourner le risque réglementaire
par une diversification de risque souverain. Une autre évolution qui est de
plus en plus claire, et qui est elle aussi une forme de réponse à la question
des rendements et de la gestion de la
diversification du risque, est le
souhait de la part d’investisseurs
institutionnels d’investir en direct dans des actifs.
Nous travaillons avec plusieurs
investisseurs institutionnels qui
souhaitent réduire leur volume
d’investissement dans des fonds
et augmenter leurs investissements directs, le plus souvent
sous forme de co-investissements
dans des actifs.
Remplacer une
grande banque
française par un
assureur-vie allemand
dans le financement
en dette d’une rocade
routière en France, c’est
un phénomène assez
inattendu
”
de volatilité de pays émergents. Et la
deuxième démarche en réponse à la
baisse des rendements du brownfield,
ce n’est pas d’augmenter l’exposition
au greenfield, c’est plutôt d’aller regarder vers des opérations de taille plus
petite. Donc éventuellement éviter les
utilities, enfin les utilities en Angleterre, ou les opérations de plus d’un
milliard d’euros, qui vont nécessairement attirer en direct des fonds souverains ou des gros fonds de pension, et
qui par conséquent vont se vendre avec
un taux de retour plus faible. Donc
la réponse a vraiment été d’aller vers
des opérations toujours brownfield,
mais de taille un peu plus modeste,
et de diversifier par géographie. Il est
perçu aujourd’hui par beaucoup d’in-
Jean Bensaïd

Président de CDC Infra Management

Constituée de 15 investisseurs, l’équipe
de CDC Infra vient d’investir dans le plus grand
projet Partenariat Public-Privé de l’année
2013 : la rocade L2 à Marseille.
Autres opérations emblématiques : SANEF,
Viaduc de Millau, GRT Gaz et LGV Tours-Bordeaux.

Investissant en fonds propres avec un
portefeuille cible à 70% en brownfield et à
30 % en Greenfield, CDC Infra dispose d’une
allocation de 1,5 Md€ investie pour l’heure
à hauteur de 1,1 Md€ à travers 17
participations.
Partners : Enfin, à la nuance près
que beaucoup de gens disent ça,
mais très peu sont capables de le
faire.
Et puis, ça ne réduit pas le risque réglementaire.
Xavier Leloup, Mda : Cela paraît
aller à l’encontre de ce qu’on vient
de dire, à savoir que les dossiers demandent de plus en plus d’analyses,
de compétences alors que d’un autre
côté, on a des institutionnels qui
veulent faire ça eux-mêmes. Donc
il y a un petit... c’est une contradiction.
tissement dans les années à venir. Ces
années fastes, il y a 1 ou 2 ans, vont
se traduire par des mises à disposition
prochaines d’ouvrages. Le rachat par
des fonds de participations de sponsors industriels, après la mise à disposition des ouvrages, comme cela a été
fait sur par exemple pour le lot 1 de
prisons, pourrait-il être une activité
d’avenir pour les fonds ?
Jean-Marc Allix, Dentons : Si vous
avez fini sur ce point, j’aurais un commentaire et une question. On a dit
tout à l’heure qu’il y avait eu des années fastes pour les PPP et qu’il y aurait peut-être probablement un ralen-
Stéphane Grandguillaume, 3i : Non.
Il y a une différence par rapport à
l’Angleterre où la plupart des sponsors
étaient des industriels. En France, dès
le début, les projets ont été investis en
grosse partie par des fonds. Sur la plu-
part des projets, on était 80, 90 % du
capital investis par des fonds. Et puis
plutôt des fonds take and hold que des
fonds de capital gain, donc sans une
stratégie de sortie.
Donc Je ne suis pas sûr que le marché
du secondaire sera autant développé
qu’il l’a été en Angleterre.
Xavier Leloup, MdA : Il n’y en a
qu’une seule opération de ce type en
France, c’est ça ?
Stéphane Grandguillaume, 3i : En
plus, il y a le droit de préemption,
donc...
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Il y aura des opérations,
mais simplement, ça n’a rien à voir, en
terme de profondeur du marché, avec
le marché secondaire du private equity.
Et surtout, on est aussi dans un environnement où, jusqu’à présent comme
tu disais, c’étaient surtout le financier qui prenait la part d’equity dans
les projets. Et pour les industriels, les
utilities ou les constructeurs, qui mettaient aussi de l’equity dans les projets
qu’ils développaient, beaucoup ont
déjà commencé à nettoyer leur bilan,
pour les plus grosses opérations en tout
cas. Par contre, c’est vrai que si on descend en granularité dans le bilan de ces
39
Table ronde
40
Table ronde
industriels il y a tout une gamme de
petites transactions dans lesquelles ils
ont investi des petits tickets d’equity.
Et là, ça peut créer un deal flow, mais
il faut être agile, il faut être petit pour
pouvoir aller le chercher.
ainsi été mise en exergue par plusieurs
rapports et une réponse du Ministre de
l’Economie. C’est un point crucial.
Il y a aussi, évidemment, la question
classique et particulièrement sensible
des recours.
Xavier Leloup, MdA : Il y en a
là, le deal de VINCI, c’était une
privatisation.
Xavier Leloup, MdA : …Qui semblait avoir été résolue, d’ailleurs
on en avait parlé, notamment pour
les stades. J’avais compris que la
fameuse convention tripartite permettait de résoudre ce problème de
recours, et finalement non ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Nous
pensons que le mouvement de privatisation en Europe est structurel et devrait reprendre. En France, la situation
est peut-être spécifique, mais historiquement, la gauche a plus privatisé que la droite, donc on verra.
Il y a plusieurs actifs potentiels et
l’Etat peut considérer que privatiser
une infrastructure c’est plus simple
puisque ça ne peut pas être délocalisé, et que l’État peut garder le
contrôle à travers la régulation, autant voire mieux que s’il contrôlait
le capital.
Donc ça, ce sont des choses qui sont
tout à fait comprises, y compris par
l’administration actuelle.
Xavier Leloup, MdA : JeanMarc, vous êtes actuellement
sur quelques dossiers greenfield
qui ont fait les unes des journaux et qui continuent à le faire.
Quelles leçons peut-on en tirer ?
Jean-Marc Allix, Dentons : Nous travaillons en effet sur plusieurs dossiers
sensibles.
L’une des leçons à retenir est que malgré leurs avantages, les PPP sont des
contrats moins flexibles que d’autres.
L’expérience montre que certaines personnes publiques ne s’en sont pas rendues suffisamment compte en amont.
Or le fait de demander de nombreuses
modifications après la signature du
contrat peut être de nature à engendrer
de graves difficultés (délais de mise en
œuvre, coût non prévu des modifications, etc...). La nécessité de renforcer
les études préalables afin d’avoir une
connaissance très précise des besoins a
“
publique. Donc on revient à la case départ. Et la question fondamentale est
alors la suivante : si le risque afférent au
recours est très faible, qui le portera ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Je ne
connais pas le dossier de l’intérieur
mais de l’extérieur, je vois une situation kafkaïenne. Tout le monde se fait
peur, le système se bloque, ça va coûter de l’argent à tout le monde, sauf
au requérant qui objectivement mériterait une pénalité juste pour faire un
recours abusif. Les banquiers ont peur,
alors qu’ils ont zéro risque en réalité,
mais ils arrêtent tout. Bouygues
a peur de ne pas être payé, on
peut les comprendre à la limite,
donc ils arrêtent tout. Et l’État, à
qui il suffirait de signer un papier
pour calmer tout le monde, a
peur aussi et bloque. Donc pour
moi, c’est une surévaluation des
risques de tous les partenaires.
Alors, est-ce que c’est le marché
qui se teste ? Et il y en a qui essuient les plâtres ?
Ou est-ce que ce sont des gens
qui veulent tuer le système ? Je
ne sais pas.
Le cas du TGI de
Paris est intéressant
parce qu’il révèle
une situation assez
paradoxale : l’un des
recours les moins nocifs
juridiquement produit
les effets concrets les
plus importants
”
Jean-Marc Allix, Dentons : Je pense
que nous allons peut-être trouver des
solutions permettant de résoudre ou
atténuer les difficultés liées aux recours. Je ne suis pas sûr que ce qui a été
proposé et mis en place dans le passé
était forcément une solution parfaite,
si tant est qu’il en existe une. Il y a eu
effectivement les accords autonomes
qui prévoient, en simplifiant, un mécanisme d’indemnisation si le contrat de
partenariat venait à être annulé. Mais
il est clair que si l’accord autonome est
également attaqué, le problème ne sera
pas résolu. Et généralement, quand un
requérant fait un recours, bien qu’il y
ait eu des exceptions, il attaque l’ensemble des actes signés par la personne
Jean-Luc Champy

Of Counsel d’Orrick RM et membre du
groupe Énergie et Infrastructure d’Orrick RM

Notamment spécialiste des montages de
type PPP/concessions et de l’énergie, Jean-Luc
intervient autant pour le compte des sponsors,
des autorités publiques que des prêteurs.

Il est ainsi intervenu, entre autres :
»» Pour l’État, sur le PPP relatif à la
rocade autoroutière L2 à Marseille et
sur le renouvellement des concessions
hydroélectriques,
»»
Pour les sponsors, sur l’arche de la
Défense, le périphérique de Lyon, les
autoroutes A 150 et A 355
»»
Pour les prêteurs, sur la Cité de la
Musique et le PPP relatif au LGV BretagnePays-Loire
Xavier Leloup, MdA : Parce
que là, c’est vrai qu’il y a un
chantier qui est arrêté.
Jean-Marc Allix, Dentons La seule
précision que j’apporterais, c’est quand
tu dis que tout le monde a peur ou
tout le monde joue à se faire peur, je
ne suis pas sûr qu’il y ait tant de peur
que cela. Mais il y a la question que je
posais au départ : qui, in fine, prend
le risque, même si le risque est identifié par tout le monde comme étant
très faible ? Sachant que si la personne
publique accepte de le prendre, l’acte
dans lequel elle s’engage peut le cas
échéant être attaqué…
il y a quand même une réponse à ça,
c’est que c’est une spécificité française... Sur nos 13 actifs en portefeuille
en France, les seuls où on a un peu de
problèmes, c’est sur des histoires de
recours et en particulier de permis de
construire. En France, on est quand
même le seul pays en Europe, où le
bouclage financier est effectué avant
l’obtention du permis de construire.
Pas en Angleterre parce qu’ils le font
après. En Italie ou en Espagne, généralement il y a un bouclage commercial avant, mais le bouclage financier a
lieu une fois le permis purgé de tout
recours. En Hollande, pour la plupart
des projets, il y a un royal decree qui
fait que, in fine, le gros du risque est
passé au moment du bouclage financier, donc il y a très peu de risques de
recours. Et peut-être que la réponse,
elle est quand même là. On est dans le
seul pays en Europe où on veut transférer ce risque aux financeurs privés.
Et je pense que oui, c’est peut-être un
risque très faible, mais la personne publique, doit d’accepter ce risque.
Jean-Luc Champy, Orrick RM : L’affaire du TGI a eu des effets collatéraux
sur d’autres opérations qui étaient en
train de se signer cette année. Je crois
que le dossier du TGI, est intéressant à
plusieurs titres. Il est intéressant parce
qu’il révèle une situation assez paradoxale dans laquelle, finalement le recours, probablement l’un des recours
les moins nocifs juridiquement, produit les effets concrets les plus importants. Il y a une dimension juridique
naturellement dans cette affaire, mais il
y a également une dimension psychologique, et cette dernière a tendance à
prendre de plus en plus le pas sur l’analyse purement juridique du dossier. Et
cette situation conduit aujourd’hui à
une situation de blocage qui ne se résume pas à ce seul dossier. Il s’agit de
la matérialisation d’un risque qui peut
produire des effets importants si l’on
pousse le raisonnement jusqu’à l’absurde. Mais c’est peut-être l’élément
qui va permettre de conduire les acteurs du marché à réfléchir sur cette
41
Table ronde
42
question d’allocation de risque. Je rejoins notamment ce qui est dit sur le
portage de ce risque-là, car je crois que
l’on a atteint un peu la limite de l’exercice. C’est-à-dire qu’on se rend compte
que l’ingénierie contractuelle pour essayer de contourner la difficulté a ses
limites. Et elle aura toujours ses limites
puisque, effectivement, on a beau
conclure des actes pour couvrir un
risque, etc., si l’acte destiné à couvrir le
risque est attaqué, on se rend compte
qu’on n’est plus protégé non plus.
Si l’on veut vraiment que les projets
sortent de terre, il faut peut-être bouleverser un peu les catégories et réfléchir à une autre allocation du risque
lié au recours contre le contrat. Peutêtre peut-on également réfléchir à
une autre approche des procédures
contentieuses, qui conduit à ce que
malheureusement, on ne juge de la
légalité qu’après la signature et pas
avant. Et je crois que c’est aussi un
des problèmes majeurs qu’on rencontre aujourd’hui. C’est-à-dire que
ce n’est pas normal que sur des projets qui sont lancés, on mette deux
ans, quatre ans, six ans pour obtenir
des décisions juridictionnelles définitives sur des projets de cette ampleur.
Et c’est aussi un frein, je crois, au développement de ce type d’opérations.
Si on pouvait juger de la légalité d’une
procédure de passation de manière définitive, soit au stade de la conclusion
du contrat, soit juste après, mais en
tout cas dans un délai suffisamment
court pour que ça n’obère pas ensuite
les possibilités de développement du
projet, je pense que ce serait une solution qui permettrait de résoudre efficacement le problème.
On pourrait également s’interroger sur la pertinence de l’allocation
des risques retenue à l’heure actuelle.
Quand il s’agit d’un risque de passation, un risque de procédure, en réalité c’est probablement la personne
publique qui est la mieux à même de
gérer ce risque-là et d’en supporter les
conséquences. Les blocages constatés
doivent inviter les acteurs du marché
à réfléchir à la manière dont on peut
Table ronde
bouleverser les catégories pour que les
choses s’organisent d’une manière différente. Faute de quoi, on peut se trouver de nouveau dans le même type de
situation.
Jean-Marc Allix, Dentons : Les
quelques nuances que je voudrais peutêtre apporter par rapport à ce qui a été
dit, c’est que quand on entend dire que
personne ne veut prendre le risque, ce
n’est pas forcément toujours la réalité.
Mais ce que vous rappeliez à juste titre,
c’est que s’il y a des recours en chaîne
et à l’infini, on peut se demander qui
“
tout à l’heure, dans un acte qui est attaqué...
S’il y a des recours et qu’on veut vraiment continuer à avancer quoi qu’il
arrive, il faut peut-être à un moment
que, si l’engagement de la personne
publique peut être annulé, quelqu’un
d’autre prenne le risque ultime de recours.
Jean-Luc Champy, Orrick RM :
Jean-Luc Champy, Orrick RM : Je
pense qu’il y a sans doute des moyens
plus efficients pour couvrir le risque de
recours que celui qui a pu être trouvé sur certaines opérations et
par lequel c’est finalement la
personne publique qui finance
à la place de l’opérateur privé.
Ces solutions ont été expérimentées, à la fois sur des stades
mais également sur des grands
équipements culturels. Mais je
persiste à penser que ce n’est pas
forcément la meilleure solution
car elle est un peu contraire à la
logique ultime de ces montages.
Ce préfinancement public a sans
doute permis de débloquer des projets
mais il est critiqué et il y a certainement d’autres manières de faire qui
évitent finalement d’exposer davantage
encore les finances publiques par ce
type de mécanisme. Il me semble que
travailler sur les procédures de recours,
à l’instar de ce qui se fait sur les permis de construire, de telle sorte qu’on
arrive à purger les risques en amont,
c’est probablement la manière la plus
efficace de régler le problème.
Jérôme Jeauffroy

Managing Partner de Cube Infrastructure,
fonds brownfield d’1,08 Md€ levés entre 2007
en 2010 (13 opérations réalisées)

Chargé des activités de transport et
d’énergie, siège aux conseils d’administration de
Netinera et de Boréal, opérateurs de transport
public allemand et norvégien, ainsi qu’aux conseils d’Idex (services à l’énergie) et de Taranis
(Production d’énergie)
Quand le risque
trafic ne représente que
5 ou 10 % des revenus,
il est quand même très
relatif
”
va supporter le risque en définitive.
En tout cas pas nécessairement la personne publique seulement si l’acte
dans lequel elle s’engage est également
attaqué. Donc c’est là que l’on touche
un peu la limite de l’exercice.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Enfin,
excuse-moi, nous avons investi dans
les stades. Ils avaient une caractéristique, c’est qu’ils devaient être prêts
pour 2014 puisqu’il y avait cette coupe
d’Europe en 2016. Donc on ne pouvait
pas faire durer les procédures à l’infini,
il fallait que le stade soit prêt. Ils ont
mis en place un système qui permet
de gérer ce genre de chose, avec les garanties qui permet de rassurer tout le
monde, y compris en cas de recours.
Donc quand la puissance publique
veut passer au-delà de ces trucs-là, ils y
arrivent très bien.
Jean-Marc Allix, Dentons : Pas forcément, parce que si la personne publique s’engage, c’est ce que je disais
Partners : Dans un exercice d’allocation d’actifs, les investisseurs institutionnels, lorsqu’ils entendent ou
lisent ça ont naturellement tendance
à reconsidérer la pondération de l’infrastructure.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Justement, cela limite dans
certains cas la possibilité pour des financiers, surtout s’ils sont étrangers,
de contribuer au financement de ces

30 ans d’expérience dans l’Infrastructure : avant de rejoindre Cube en 2008, Jérôme
a notamment exercé les fonctions de président
de la branche Transport de Veolia Environnement pour l’Europe, le Moyen- Orient, l’Afrique,
l’Amérique Latine et la région Pacifique (2,7 Mds
€ de Chiffre d’affaires, 45 000 salariés)
projets. En revanche nos champions
nationaux de la construction savent
s’accommoder de cet environnement
réglementaire instable et sont confiants
quant à leur capacité à finalement arriver à se mettre d’accord avec les pouvoirs publics. Mais c’est un processus
qui n’est pas toujours très transparent.
Stéphane Grandguillaume, 3i : Ils
sont plus à l’aise mais ils ont un problème de quantum... Je pense qu’ils
sont tous prêts à partager ce risque-là.
Mais après, quand on demande une
garantie sur l’ensemble de l’actif, là
c’est impossible.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Pour
revenir sur ce que disait Aymeric, il y a
une complexité juridique qui entoure
notre secteur et qui fait partie de l’environnement. Ce n’est pas du risque
réglementaire, cela peut être effrayant
pour des financiers, mais c’est aussi
une barrière à l’entrée entre ceux qui
savent la gérer et il n’y a pas 36 équipes
qui font de l’infrastructure à Paris.
Jean-Marc Allix, Dentons : On va
trouver, je l’espère, des solutions permettant de réduire ces risques. Un arrêt sera rendu prochainement par la
Cour d’Appel de Paris sur le dossier
TGI. Il y aura peut-être des éléments
encourageants. Et quand vous parliez
tout à l’heure des responsabilités des
requérants, on va peut-être avoir du
confort, en tout cas nous l’espérons,
sur le fait que certains tiers pourraient
ne pas avoir capacité à agir sur des
actes de nature purement financière
du type acte d’acceptation ou accord
autonome.
Il y a des éléments intéressants dans
la décision de première instance, on
verra. Si tel était le cas, cela voudrait
dire que le principal risque de recours
porterait sur le contrat de partenariat.
Et si ce contrat est backé par un accord
autonome, on pourrait envisager l’avenir peut-être plus sereinement.
43
Table ronde
Xavier Leloup, MdA : Et côté investisseurs, on regarde ça de près, Aymeric ? Car avec le dossier Écotaxe
par exemple, le problème va bien
au-delà du juridique…
44
Partners : Bien sûr. Mais le point
sur lequel je voulais revenir, c’était le
constat, qui a été fait tout à l’heure et
qui consistait à dire : bien que la classe
d’actifs infrastructure soit supposée
être une classe d’actifs avec un risque
assez limité, une rentabilité assez prévisible et peu volatile, on a pu observer
au cours des mois passés des situations problématiques avec des pertes
partielles ou totales en capital pour
les investisseurs.
Je pense que la question du risque
de perte en capital est fondamentale sur cette classe d’actifs. C’est
devenu un facteur discriminant
entre les gérants. Sur les fonds en
levée aujourd’hui et dans les mois
passés, on a pu observer une forte
différence entre les acteurs qui ont
pu démontrer une volatilité assez
faible dans leurs performances, et
les acteurs qui ont eu une volatilité plus forte combinant des investissements décevants et des succès. Bien
que ces deux types d’acteurs puissent
afficher en moyenne la même performance, le succès en fundraising de l’un
par rapport au succès fundraising de
l’autre sont complètement différents.
Les acteurs qui ont le mieux réussi ou qui réussissent le mieux à lever
de l’argent aujourd’hui sont ceux qui
sont capables de démontrer un rendement régulier sur plusieurs années.
Tandis que les acteurs qui ont eu peutêtre une approche plus orientée sur
la génération de surperformance avec
le risque d’afficher une volatilité plus
forte, nous semblent aujourd’hui avoir
un peu plus de difficultés dans leur
fundraising.
Cette préférence des investisseurs institutionnels pour le rendement incite
à aller vers des montages d’opérations
un peu différents, avec peut-être un
Table ronde
peu moins de prise de risque, un peu
moins d’endettement, de façon à générer un rendement plus régulier.
Xavier Leloup, MdA : Donc même
avec ce contraste – d’un côté des
annonces de projets infrastructure,
de l’autre une accumulation des
dossiers qui ont des problèmes –
l’année 2013 aura été globalement
bénéfique ?
Partners : Disons que cela a permis
d’avoir une plus grande clarté sur ce
“
teurs-là souhaitent n’avoir pas le même
niveau de gearing qu’on a vu jusqu’à
présent, mais je pense que ça va dans le
sens de ce que tu disais, peut-être des
projets qui seront un peu plus solides.
Jean
Bensaïd,
CDC
Infra
Management : Ma remarque était à
propos de ce que tu disais sur la préférence d’investisseurs pour le rendement par rapport au gain en capital.
On peut le comprendre parce que la
seule chose qu’ils peuvent mesurer aujourd’hui, ce sont les rendements. En
réalité, il y a assez peu de fonds qui
sont allés jusqu’au bout de la
logique et qui ont revendu leurs
actifs. Donc pour l’instant, en
termes de TRI global, on n’en est
toujours qu’à des promesses de la
part des fonds.
Comme la classe d’actifs est
jeune, elle a un historique assez
court, donc les TRI restent encore un peu théoriques. Donc le
seul indicateur de la performance
des fonds dont disposent les investisseurs aujourd’hui est le taux
de rendement courant durant la
période d’investissement.
La phase d’apprentissage n’est pas terminée. Et effectivement, il y a eu des
accidents qui peuvent dissuader un
peu. Mais il n’y a pas eu vraiment un
cycle complet pendant lequel un fonds
aurait sorti tous ses actifs et dont on
puisse mesurer vraiment la performance globale.
Yves Lepage

Associé d’Orrick RM et Responsable
adjoint du Groupe Énergie et Infrastructures au
niveau mondial

Outre une expérience de 30 ans en
matière de PPP, projets d’infrastructures internationaux et mise en oeuvre de projets dans le
secteur de l’énergie, Yves Lepage dispose d’une
expertise dans la privatisation et acquisitions
de sociétés dont l’actif principal est constitué
par des biens d’infrastructure.
On a un fort
ralentissement de
l’activité en PPP qui
se profile pour l’année
prochaine, ça c’est clair
en greenfield

Parmi ses dossiers récents, on peut citer
la privatisation pour plus 3 Mds € des aéroports
du Portugal ANA (pour Vinci Airport), l’achat par
Actis de la majorité des actions d’AES Sonel, la
société d’électricité du Cameroun ou la représentation de Cube Infrastructure dans sa tentative
de rachat de la Saur.
”
que cherchent les investisseurs quand
ils s’exposent à faire de l’infrastructure.
Xavier Leloup, MdA : Donc c’est
un stade de maturation de la classe
d’actifs.
il y a eu quand même aussi un événement majeur dont on n’a pas parlé,
pour l’instant en tout cas, sur l’année
2013, c’est l’apparition de financements alternatifs. Globalement, en
Europe, c’est la première année où on
a autant de projets qui ont été financés
avec du financement alternatif que des
projets avec du financement bancaire
traditionnel. Et mis à part le fait que
ça permet d’avoir plus de liquidités et
d’avoir des financements plus compétitifs, cela va forcer à de-leverager sur
ces projets - peut-être pas en France
parce qu’il y a l’aspect Dailly, mais globalement. À terme, je pense que ces ac-
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : C’est ça qui est paradoxal
pour l’avoir vécu quand j’étais chez
Macquarie, c’est que Macquarie ayant
commencé avant les autres, ils ont essuyé les plâtres avant les autres.
Il y a eu aussi de très beaux succès.
Mais évidemment, forcément l’échec
attire quand même pas mal l’attention. C’est évidemment plus facile de
pointer du doigt quelqu’un qui fait ce
métier depuis plus de 15 ans, et qui
donc en est à sa 3ème, 4ème, 5ème génération de fonds. Qui par définition
a plus de chances d’avoir eu des pro-

Très présent sur le marché français,
son équipe s’est vu remettre le prix du Conseil
juridique de l’année 2013 en Infrastructure
Brownfield par le Magazine des Affaires.
blèmes que quelqu’un qui en est à sa
1ère ou sa 2ème génération de fonds.
Ce qui est quand même le cas de la
plupart des fonds sur le marché. Je
tiens à préciser que je ne suis plus chez
Macquarie et que je n’ai pas d’actions
Macquarie...
Partners : Ils se présentent comme
un fond ‘‘super core’’, avec un clair
objectif de rendement, alors qu’ils
ont un fonds de première génération
avec de très beaux succès. Là où ils
auraient pu se dire : je vais faire du
‘‘core plus’’ viser de la sur-performance
et du carried interest, ils ont privilégié
une stratégie ‘‘super core’’ orientée sur
le rendement.
sous-segmentations à l’intérieur de
l’infrastructure?
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Le fonds 4 est devenu un
fonds ‘‘ super core ’’.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Il y en a déjà, mais sur
ce sujet le cas de TIGF est un bon
exemple. Beaucoup de gens, beaucoup
de fonds infra ont remis des offres sur
TIGF. On peut vraiment se poser la
question : est-ce que c’est de l’infrastructure ? Il y a 45 % d’EBITDA
qui est en risque marchand. Après, ça
ne veut pas dire que ce n’est pas un bon
deal. La question est juste : est-ce que
ça correspond au mandat d’un fonds
infrastructure ? À quelle définition
d’infrastructure ça correspond ?
Xavier Leloup, MdA : Aymeric, il y a
un an, vous disiez dans la table ronde
qu’un des risques de cette classe d’actifs, c’est que tout le monde se présente comme faisant de l’infrastructure, alors qu’en réalité, les gens ne
font pas la même chose.
Est-ce qu’aujourd’hui finalement
il ne faudrait pas affiner la distinction greenfiel/brownfield et faire des
45
Table ronde
Xavier Leloup, MdA : Mais dans
l’aéroportuaire, si on prend l’EBITDA d’ADP, la moitié provient du
commercial.
46
Vincent Levita, OFI Infravia : C’est
vrai que l’analyse des risques est la clé
de notre secteur et qu’il doit y avoir
une segmentation en fonction des
risques pris. Pour répondre à la question des aéroports, on constate que le
trafic d’un aéroport peut être volatil
mais les revenus commerciaux restent
corrélés au trafic car ce sont des clients
captifs. Donc le risque reste d’abord lié
au nombre de passagers. La segmentation, elle va avoir lieu, je pense que les
fonds de fonds vont aider ou forcer le
marché à le faire. Elle aura aussi lieu en
fonction de la profondeur du marché
pour revenir à mon premier point, il
faut qu’il y ait de la profondeur pour
qu’on puisse segmenter. S’il n’y a pas
de profondeur, les fonds de fonds auront beau sauter à pieds joints, il n’y
aura pas la place. Pour le moment, il
y a greenfield et brownfield, c’est assez
facile à comprendre. Ensuite Il y a core
et non core, ce qui est déjà nettement
moins clair, et ça ne veut pas dire la
même chose pour tout le monde. Je
vois aussi qu’on recycle la segmentation
de l’immobilier, avec le core, le core
plus, le value added et l’opportunistic.
Au final, ça sera quel type de risque
on accepte. Le risque trafic ? Le risque
de développement ? Pour le moment,
chacun définit son profil de risque. Le
plus important pour moi, c’est que les
gérants et les fonds arrivent à définir
quels risques ils prennent, à l’expliciter, et si possible, à le respecter. Et pour
revenir à ce que tu disais, moi je pense
que les gérants qui ont des problèmes,
ce sont les gens qui n’ont pas respecté
le profil de risque sur lequel ils étaient
engagés. La levée de notre fond 2, par
exemple, s’est très bien passée. Effectivement on n’a pas beaucoup de volatilité, les performances sont bonnes
sans être spectaculaires. Surtout, nous
sommes 100 % en ligne avec le profil de risque que nous avions défini au
début. Ça demande une certaine disci-
Table ronde
pline des gérants et un certain apprentissage des investisseurs.
Partners : On passe d’une situation
où tous les fonds d’infrastructure, qu’il
s’agisse d’un fonds greenfield ou un
fonds exclusivement brownfield, un
fonds PPP ou un fonds généraliste,
avaient sur leur PPM quasiment le
même objectif de rendement, à une
situation dans laquelle les fonds, affichent de plus en plus clairement leurs
différences stratégiques et indiquent
de plus en plus souvent un objectif de
performance qui a du sens par rapport
à la stratégie visée. Nous ne sommes
plus dans un contexte où tous les gérants affichent le même objectif de
TRI et de performance, alors que les
stratégies sont très différentes.
Xavier Leloup, MdA : Et quelle est la
différence de discours dans les différentes générations de levées que vous
êtes en train de relever aujourd’hui,
comme Cube ou OFI InfraVia ?
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : Je relèverais effectivement qu’on
peut avoir différentes approches en matière de rendement. Nous investissons
plutôt dans des actifs en croissance.
Nous faisons donc le choix tout à fait
délibéré, tout à fait transparent vis-àvis de nos investisseurs, de réinvestir
une bonne partie des cash flow générés
par les entreprises dans de nouveaux
projets de croissance organique ou de
croissance externe qui se traduisent
par des investissements industriels ou
financiers.
Il s’agit donc d’actifs d’infrastructure et
de service public avec une stratégie de
croissance. Et donc, en conséquence,
le rendement sera évidemment moins
élevé que si tout le cash-flow était immédiatement redistribué, mais la croissance crée de la valeur, puisqu’on va
répondre sur des appels d’offre où on
va viser des TRI projets de 8, 9, 10 %.
C’est-à-dire des TRI actionnaires assez
relutifs.
Ils ont dit :
Jean-Marc Allix
“ Ce n’est pas un hasard
si aujourd’hui si on fait de
l’obligataire via la titrisation,
donc via des rachats de
créances qui permettent de
transférer les sûretés Dailly
aux véhicules de titrisation”
Philippe Detours
“ La France aujourd’hui
est considérée comme un
pays où finalement on a un
environnement réglementaire
qui n’est pas si mauvais que
ça, assez stable ”
Aymeric Paul
“ Les investisseurs sont
dans leur grande majorité
intéressés par la classe
d’actifs infrastructure pour
le rendement relativement
immédiat que les actifs
peuvent générer ”
Stéphane Grandguillaume
“ Les projets de 100 M€ sont
ceux qui intéressent vraiment
les investisseurs”
Xavier Leloup, MdA : Avec une spécificité, c’est que la dimension managériale est importante dans vos deals.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : D’ailleurs, ça c’est un autre
type de distinction aussi. Est-ce qu’on
investit uniquement dans des actifs,
dans des SPV qui détiennent un actif et
qui génèrent un certain cash flow ? Ou
est-ce qu’on dit que l’infrastructure,
c’est aussi investir dans des corporates
qui sont, comme Idex, acteurs sur un
marché concurrentiel d’infrastructures
? Autrement dit, est-ce qu’on prend
aussi le risque commercial de ces sociétés, en plus du risque opérationnel
sur les actifs.
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : Risque commercial et de développement, aussi d’exploitation de
maintenance.C’est-à-dire que nous
n’investissons pas uniquement dans
des asset co mais dans des entreprises
qui gèrent l’ensemble de la problématique économique et financière d’une
activité.
Vincent Levita, OFI Infravia : C’est
la clé de la définition de la classe d’actif. Je ne sais pas si c’est la définition
qui va s’imposer mais, pour nous, un
deal core infrastructure, c’est quand on
investit dans un actif, pas dans ...
Jean
Bensaïd,
CDC
Infra
Management : … une société qui
détient des actifs.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Voilà, une société qui détient, exploite et
développe un actif.
Jean
Bensaïd,
CDC
Infra
Management : Qui développe, oui.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Ce n’est pas le même type
de rendement, ce n’est pas le même
type non plus de risques. Pas du tout.
Jérôme Jeaufffroy, Cube Infrastructure : Mais comme l’a dit Monsieur,
l’important c’est d’être effectivement
très transparent vis-à-vis des investisseurs pour leur décrire exactement le
business même qu’on propose.
Olivier Bénureau, MdA : Idex, si je
ne me trompe pas, ça appartenait à
un fond de LBO. Quelle différence
vous faites dans la façon d’accompagner cette société par rapport historiquement à IK Invest ?
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : La grosse différence, c’est qu’effectivement, nous encourageons Idex
à se développer, c’est-à-dire à prendre
des nouveaux contrats, des concessions
où il y a du capex, et nous les aidons à
les financer.
Alors que ce n’était pas le cas de IK qui
avait une vision classique de Private
Equity, de relativement court terme et
qui, en tous les cas les dernières années,
avait totalement brisé le développement et le capex en entreprise. L’horizon de temps est donc aussi une grande
différence.
Xavier Leloup, MdA : Et là justement Vincent, il y a eu deux financements obligataires sur deux projets que vous avez accompagnés,
L2 et puis l’île Seguin. C’est quand
même une avancée, il y a un an et
demi, deux ans. Et ça s’est fait sans
rehaussement. On peut en dire un
mot peut-être ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Effectivement, dans les points clés de
l’année 2013, il y a effectivement le
retour de la liquidité. 2011 avait été
cauchemardesque, 2012, ça allait
mieux, 2013, la liquidité est revenue.
Elle est d’ailleurs revenue sur l’equity,
et surtout sur le financement. Elle est
revenue par l’avancée effective des investisseurs institutionnels en direct, en
désintermédiation des banques, et les
banques qui ont rétabli leurs bilans et
leurs marges de manœuvre, sont également de retour sur le marché.
L’avancée des personnes publiques
aussi. Je pense que les personnes publiques sont, en France et en Europe
du Nord, beaucoup plus flexibles et
font tout pour essayer de promouvoir
ce genre de financement.
Xavier Leloup, MdA : Mais après
construction. Sur l’île Seguin c’était
après construction, la L2 c’était pendant la construction.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Il
y a les deux cas. Les schémas ne sont
pas encore arrêtés, il y a des investisseurs qui ont décidé de le faire en
47
Table ronde
48
direct, en particulier les très grosses
équipes, d’Allianz ou d’Axa. Il y a des
investisseurs qui investissent dans des
fonds, on va voir ce que ça donne, ce
n’est pas évident pour une structure
de fond mais pourquoi pas. Il y a des
investisseurs qui se sont associés à des
banquiers, pour récupérer les actifs en
syndication.
Tout ça va dans le bon sens de la liquidité. Le deuxième avantage indirect
est aussi que cela permet ou oblige les
banquiers à simplifier et standardiser leur documentation de manière à
la rendre plus exportable, plus syndicable et ultimement plus liquide. Le
troisième schéma, c’est le rehaussement. Le système de rehaussement qui
a quand même failli dans le passé est
aujourd’hui testé, notamment par la
BEI. On verra si cela fonctionne mais
c’est une initiative qui a au moins permis de catalyser le marché et de l’aider
à évoluer.
Stéphane Grandguillaume, 3i : Moi,
j’ai l’impression que même s’il n’y a pas
nécessité d’avoir du rehaussement, il y
aura une nécessité d’avoir des projets
très robustes. Et je suis persuadé qu’on
va vers globalement un de-leverage de
ces projets quand il y aura une participation d’un financement alternatif...
Xavier Leloup, MdA : Et la L2 était
un gros projet visible avec un montant important.
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Je partage ce qui a été dit, liquidité retrouvée, conditions de financement qu’on n’avait pas vues depuis
longtemps, qui couvraient en l’occurrence toute la période du contrat, y
compris la période de construction.
C’est un point très positif, il n’y a pas
de doute. Pas de rehaussement, mais
en même temps, le système de cession
Dailly joue un peu le même rôle...
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : D’ailleurs, une petite parenthèse, c’est toujours considéré comme
non-maastrichien, comme on dit, la
Table ronde
cession Dailly ? Elle n’est toujours pas
consolidée ?
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : C’est consolidé au moment
de la mise en service. Donc ça, c’est
très positif. Ce qui est quand même
surprenant, c’est que les banques sont
beaucoup moins présentes dans le
marché du financement de projets.
Le fait que l’on remplace une grande
banque française par un assureur-vie
allemand dans le financement en dette
d’une rocade routière en France, c’est
un phénomène assez inattendu. Ces
changements seront-ils durables ? Je
n’en sais rien. Nous, ce qu’on avait
plutôt anticipé, c’est que les banques
resteraient au moins pour la période de
construction et qu’ensuite on passerait
à des financements obligataires plus
longs. En fait, on a même doublé ce
moment-là, on est passé directement à
un financement obligataire sur toute la
période : Construction et exploitation.
Xavier Leloup, MdA : Mais pas de
risque trafic néanmoins ?
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : En l’occurrence, pas de risque
trafic.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Ça, ce
n’est pas évident à financer. Greenfield
et risque trafic, ce n’est pas évident
qu’aujourd’hui ce soit finançable.
Même par des banques.
3i
:
Xavier Leloup, MdA : On parlait
justement des distinctions. Le risque
trafic sur des actifs infrastructure,
est-ce que ce n’est pas finalement une
distinction assez fondamentale, notamment pour le financement ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Il y a
une distinction forte mais il faut se méfier des intuitions là-dessus. Un risque
PPP, vous avez un loyer qui est payé par
la collectivité publique, donc vous avez
un risque de contrepartie, un risque
sés sur du Dailly et que les obligataires
ne puissent pas en bénéficier a longtemps été un obstacle. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les rares émissions obligataires dans le passé, comme
le financement de l’A28, portaient sur
des concessions, précisément parce que
le Dailly avait peu d’importance (pas
de loyer). Et ce n’est pas non plus un
hasard si aujourd’hui on fait de l’obligataire via la titrisation, donc via des
rachats de créances qui permettent de
transférer les sûretés Dailly aux véhicules de titrisation.
réglementaire, par rapport à quelqu’un
qui est le donneur d’ordre. Quand
vous avez une DSP, une concession, les
revenus viennent des gens qui utilisent
l’actif. Donc votre risque est lié à l’utilité de l’actif. Si l’infrastructure est utilisée, vous avez des revenus, vous êtes
beaucoup moins à la merci du système
et du régulateur. Autrement dit, je
challenge en fait que les risques soient
beaucoup plus forts dans un sens, ils
sont différents.
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : Quand on parle de risque de trafic, il y a toute une gamme de contrats
possibles : depuis l’absence totale de
risque, le partage ou le bornage de ce
risque, jusqu’à un risque total quand
l’ensemble des recettes dépend du
trafic, de le fréquentation ou de la
consommation. Quand le risque trafic
ne représente que 5 ou 10 % des revenus, il est quand même très relatif.
Xavier Leloup, MdA :
Oui,
d’ailleurs, risque trafic en lui-même
n’est pas une expression suffisante, il
faut qualifier.
Partners : Aujourd’hui, l’inquiétude
n’est pas véritablement du côté du financement de la dette sur des actifs
d’infrastructure.
Ce n’était pas vrai il y a 2 ans. Mais aujourd’hui, on voit des actifs dans toute
l’Europe qui sont facilement financés,
soit par émission obligataire, soit par
du financement bancaire. Par exemple,
il y a 2 mois on a vu une émission obligataire sur un actif régulé en Espagne
qui a été 4 fois sur-souscrite. Il n’y a
pas un énorme sujet sur le financement. On voit des financements dans
des pays peut-être un peu plus sûrs que
l’Espagne, qui sont financés avec des
spreads historiquement bas. Et là aussi, il y a souvent plus de demande que
d’offre sur la taille de la dette. Donc
aujourd’hui, et ce n’était pas le cas il y
a 2 ans, le problème en infrastructure
n’est sans doute pas du côté du financement de la dette.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Là
il faut aussi parler de la régulation financière, c’est un autre genre de régulation qui a un impact démesuré
sur notre activité. Solvency II, Bâle
III, le monopole bancaire en France,
AIFM, l’enchevêtrement de réglementation auquel nous sommes soumis
pour pouvoir investir l’épargne privée
qui demande à être investie, dans des
actifs qui sont utiles à la société, c’est
un parcours du combattant. Notre
job c’est de rentabiliser cet argent en
ayant sélectionné, structuré et géré les
bons projets. Mais la moitié de notre
travail consiste à trouver les bonnes
structures et les bons tuyaux pour
acheminer l’argent là il est nécessaire.
On le fait, cela n’est pas très créateur
de valeur pour l’ensemble de la société.
La schizophrénie et parfois la naïveté
des Pouvoirs Publics qui, par exemple,
ne mesurent pas l’impact de Solvency
II en termes de coût du capital des assureurs et donc de compétitivité avec
leurs concurrents internationaux qui
sont les fonds de pension. En voulant
gérer les risques, les européens font
des cadeaux aux fonds de pension
anglo-saxons. Je trouve ça assez dommage, et je me demande si les gens qui
ont pensé à ça ont réfléchi à deux, trois
coups à l’avance.
Jean-Marc Allix, Dentons : Les aspects réglementaires ont longtemps
freiné l’obligataire. En effet, le fait que
la plupart des appels d’offres soient ba-
Xavier Leloup, MdA : Et le
refinancement obligataire, ça vient
de se faire, par exemple en Slovaquie
avec VINCI et Meridiam. Est-ce
que ça peut servir tout simplement
à faire remonter de l’argent à ces
investisseurs ?
Stéphane Grandguillaume, 3i : En
France, en PPP c’est quand même difficile à cause des conditions financières
dans lesquelles les premiers contrats
ont été signés.
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Non, ça marche bien. Et il y
a sans doute d’autres possibilités dans
le futur. Normalement, l’irruption des
assureurs qui vont faire de l’obligataire
devrait faciliter aussi le refinancement
des opérations existantes.
Vincent Levita, OFI InfraVia : L’irruption des assureurs, c’est de la désintermédiation, c’est tout. Avant, les
assureurs achetaient du second lien
bancaire et les banquiers prêtaient en
prenant une marge d’arrangement, de
syndication, de structuration au passage.
Aujourd’hui, en fait les banquiers seront coincés par leur ratio, donc on
saute une étape. C’est le même argent.
C’est de la désintermédiation, c’est
tout.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Mais l’obligataire, c’est
quand même quelque chose qui existe
49
Table ronde
Table ronde
Ils ont dit :
Jérôme Jeauffroy
“ Nous faisons le choix tout à
fait délibéré de réinvestir une
bonne partie des cash flow
générés par les entreprises
dans de nouveaux projets de
croissance organique ou de
croissance externe”
Jean Bensaïd
“ Le seul indicateur de la
performance des fonds dont
disposent les investisseurs
aujourd’hui est le taux de
rendement courant durant la
période d’investissement ”
50
depuis longtemps en France. Et c’est
un outil de refinancement.
Vincent Levita, OFI InfraVia : La
nouveauté de cette année, qui a été
mise en place par InfraVia sur la Cité
musicale de l’Ile Seguin et par Jean sur
la L2, c’est de l’avoir fait sur des greenfield. Ça c’est la nouveauté.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : La dernière chose qu’on
peut peut-être dire sur la dette, c’est
que l’exercice consiste maintenant à
jouer sur tous les tableaux. C’est-à-dire
on essaie d’être désintermédié au maximum, donc on fait de la dette bancaire,
des placements privés, de l’obligataire.
On lisse également les maturités pour
ne pas se retrouver avec un mur de
dette à refinancer en année 7 ou 8.
L’idée c’est vraiment de morceler au
maximum son portefeuille de dette, à
la fois en termes de qui prendra la dette
et quand est-ce qu’on va la rembourser. De façon à (en plus du fait qu’on
a diminué le levier financier) vraiment
diminuer au maximum le risque de refinancement, lisser le risque de refinancement qui a été quand même un gros
problème pour pas mal d’investisseurs.
Xavier Leloup, MdA : Vous voulez
dire quelque chose Jean-Luc ?
Notre cabinet a eu l’opportunité d’être
présent sur les deux premières opérations de financement obligataire, soit
du côté des prêteurs, pour la Cité de la
Musique, soit du côté de l’État dans le
cadre de la L2. Il faut souligner l’intérêt de ce type de structuration.
Le recours au financement obligataire
apporte plus de souplesse, plus de
flexibilité et donc une réponse intéressante à certaines préoccupations des
Pouvoirs Publics, comme par exemple
la question de la fixation des taux à la
signature du contrat de partenariat. Le
deuxième avantage, effectivement, réside le fait d’avoir de nouveaux acteurs
sur le marché qui n’ont pas forcément
les mêmes standards en tête et qui,
du coup, remettent à plat certaines
exigences que les prêteurs bancaires
pouvaient avoir. Donc cela apporte
un peu d’oxygène et de sang neuf dans
les discussions. L’arrivée de ce type de
financement est aussi, considéré assez
positivement par les Pouvoirs Publics,
qui voient là encore une amélioration
possible des conditions de financement : pas forcément des conditions financières mais des conditions contractuelles dans lesquelles les financements
sont mis en place. Et il existe encore
un dernier avantage, mais là qui est
peut-être propre à l’investisseur obligataire qui est arrivé, je dirais, avec sa
solution et ses financements, etc. Un
des éléments qu’il faut souligner quand
même dans la réussite de ces deux opérations, est qu’Allianz a apporté une
solution de placement privé dans lequel les fonds étaient facilement mobilisables et disponibles… Je crois que
cela a contribué à simplifier des opérations, qui de toute façon restent quand
même des opérations complexes.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Il y a
une grande différence entre une solution obligataire placement privé et une
solution obligataire publique dans le
marché. Ça n’a rien à voir, le marché
n’est pas du tout prêt à la deuxième
solution. Donc peut-être qu’il le sera,
mais pour le moment il n’est pas du
tout prêt.
Jean-Luc Champy
“ Le recours au financement obligataire apporte
une réponse intéressante à
certaines préoccupations des
Pouvoirs Publics comme la
question de la fixation des
taux à la signature du contrat
de partenariat ”
Yves Lepage
“ Au niveau local, les élus
restent pragmatiques ”
Vincent Levita
“ L’investisseur obligataire
oblige la simplification et
progressivement la standardisation de la documentation.
Cela permet au marché de
s’assainir un peu ”
Xavier Leloup, MdA : Oui, parce
que c’est Allianz, le groupe Allianz
qui prend tout.
Du point de vue de la puissance publique, c’est assez rassurant d’avoir
effectivement un acteur de ce type sur
le marché pour lequel on n’a pas trop
de questions à se poser pour savoir si
finalement l’agent sera bien là, etc.
C’est même un élément important
dans l’appréciation du montage. Je
voudrais faire un dernier commentaire sur ce point, qui est la question
de la complexité du montage. Par
rapport au financement bancaire, le
financement obligataire présente des
intérêts, amène des facilités, mais il
comporte également des éléments de
complexité supplémentaires. Parce
que la structuration de ce type d’opération dans des délais courts se traduit
par de la complexité dans les closings,
le fait d’avoir un opérateur unique est
un élément facilitateur important.
Nous, on avait commencé l’année
avec le bouclage des prisons, où on
avait une partie de notre financement
qui était apporté par Ageas derrière
une structuration de Natixis, donc
placement privé mais derrière une
structuration bancaire. Ça s’est très
bien passé également. Je pense que
ce n’est pas spécifique. Allianz l’a très
bien fait, mais je pense que tous les
acteurs s’orientent vers cette solution
- CNP y travaille aussi.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Tout le monde. Mais je
pense que ces gens-là, auront peutêtre un peu plus de mal qu’ils ne
pensent à déployer leur capital, donc
ils vont être obligés d’être un peu plus
conciliants.
Vincent Levita, OFI InfraVia : L’intérêt pour moi c’est aussi la simplification. L’investisseur obligataire oblige à
la simplification et progressivement à
la standardisation de la documentation et permet au marché de s’assainir
un peu. Au-delà de la liquidité et de la
concurrence sur les marges, ça va vraiment dans le bon sens.
Partners : Pour nous, il y a un élément sur lequel la vigilance doit être
particulièrement accrue ces temps-ci,
c’est le fait que le financement obligataire ou bancaire soit assez abondamment disponible. On voit qu’il
l’est de plus en plus, parce que les
enveloppes qu’on évoque du côté
d’Allianz, d’Ageas, de CNP sont assez significatives. Donc d’un côté, il
y a ce financement qui est disponible,
de l’autre côté, il y a de plus en plus
d’institutionnels européens ou étrangers qui veulent avoir une exposition en equity à de l’infrastructure
européenne. Bien que la croissance
en Europe soit atone, le fait que le
cadre réglementaire soit extrêmement
stable, qu’on ait un historique d’investissement, que quasiment chaque
secteur ou sous-secteur ait déjà donné
lieu à des transactions et donc créé un
certain niveau de confort, fait qu’on a
51
Table ronde
aujourd’hui de la dette disponible en
quantité et de l’equity qui est de plus
en plus disponible. Ce sont des éléments qui nous conduisent à avoir une
vigilance extrêmement forte sur les investissements qui sont effectués par des
fonds et qui nous conduisent à considérer deux types de stratégies : d’une
part une stratégie de diversification par
le biais d’une approche fonds de fonds
et, d’autre part, une stratégie plus directe, d’investissements ou co-investissements en direct, parce que là on a un
contrôle immédiat sur la façon dont le
deal est monté. Donc dans les deux cas
on optimise notre contrôle du risque.
52
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Cela ramène à une notion
quand même très importante mais
qui a un mouvement pendulaire, c’est
la notion de discipline. Aussi bien côté
dette que côté equity. C’est important,
surtout quand le capital devient abondant...
Xavier Leloup, MdA : Qui est
indiscipliné ?
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Tout le monde l’est à un
moment de sa vie ! Il y a un autre facteur de discipline dont on ne parle pas
mais je pense qui est intéressant quand
on regarde la vie d’un fonds, c’est la
question de savoir où est-ce que ce
fonds en est dans son cycle de vie ? Estce que c’est un fonds en fin de période
d’investissement qui est en train de
préparer la levée d’un nouveau fonds
derrière, ou est-ce que c’est un fonds
au début de sa période d’investissement ? Le prisme au travers duquel
il va regarder une transaction ne sera
pas forcément exactement le même. Et
ça, quand on regarde l’environnement
concurrentiel et qu’on a en face de soi
différents fonds d’infrastructure ou de
dettes, je pense que c’est très important d’avoir ça en tête aussi.
Xavier Leloup, MdA : C’est-à-dire
quelqu’un qui vient de lever est un
peu plus impatient de faire un deal ?
Table ronde
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Non, au contraire, il est
très discipliné. Il s’assure que l’investissement considéré est en ligne avec ce
qu’il a vendu aux investisseurs. Si tu
es en fin de période d’investissement
et que tu es en train de préparer ton
prochain fonds, tu es un peu plus pressé de déployer ton capital, parce qu’en
général, tu as la fin de ta période d’investissement qui arrive, donc il faut un
peu se dépêcher. Et ça peut être tentant
d’être un peu plus lâche sur le mandat
d’investissement...
discipline commence là d’ailleurs, c’est
de dimensionner la taille de ton fonds
à la taille de ton deal flow et de ton
marché. Les prochaines erreurs, ce
sont les gérants qui ont dimensionné
leur fond trop grand par rapport à leur
marché cible. Nous avons été particulièrement vigilants à faire une taille de
fond qui soit redondante par rapport
au marché disponible, de telle sorte à
avoir le choix, pouvoir jeter un projet
qui ne nous plaît pas.
Xavier Leloup, MdA : Tu es en train
de doubler, quand même ?
c’est vrai et nous avons un marché suffisamment dynamique pour le remplir.
Nous avons investi un tiers du fonds
au bout d’un an, en ayant laissé passer
plein de projets. Après, c’est très difficile de refuser de l’argent quand on
est en train de lever. C’est la première
discipline.
La deuxième discipline, c’est de rester
rigoureux sur les risques. Et le troisième facteur de discipline, c’est le
prix. C’est de dire un actif dont on a
bien évalué le risque, s’il est bien à 12
%, eh bien, on va considérer qu’il n’est
pas si mal à 11 % ... et le mécanisme
d’ajustement des prix va se faire là.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Et c’est ce qui peut se justifier aussi en fonction de la performance des actifs qu’on a déjà dans le
fond.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Tout
à fait. Donc la discipline fait partie de
notre métier. Normalement, les gérants indisciplinés, ça finit par se voir.
Ce n’est pas immédiat mais ça se verra
et un certain tri sera fait. C’est aussi lié
à des LP’s de plus en plus sophistiqués.
Xavier Leloup, MdA : Et Jérôme,
chez Cube, vous êtes un des plus
grands fonds d’infrastructure d’origine française. Au moment d’aborder votre deuxième levée, l’objectif
Il y a sûrement plein d’opportunités à
saisir, mais ce n’est pas le même profil
de risques.
est-il d’atteindre à peu près la même
somme ?
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : C’est le même ordre de grandeur. C’est un peu trop tôt pour en
parler. On est encore pour l’instant en
réflexion, on n’est pas encore là en mais
ce sera le même ordre de grandeur, oui,
avec le même focus géographique.
Xavier Leloup, MdA : Aujourd’hui
on s’aperçoit que l’Europe absorbe
tous les investissements. Mais estil possible de faire de l’émergent de
l’infrastructure en Afrique, un continent qui semble s’y prêter au vu des
besoins ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : L’Europe est attractive quand vous voulez
acheter une infrastructure pour son
rendement régulier, vous n’achetez pas
forcément de la croissance, sauf peutêtre nos amis de Cube. Mais donc, le
fait qu’il n’y ait pas beaucoup de croissance en Europe...
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : On n’achète pas de la croissance,
excusez-moi de vous interrompre, on
la crée !
Vincent Levita, OFI InfraVia : Oui
mais c’est peut-être plus difficile de
créer de la croissance en Europe qu’ailleurs. En tout cas, quand vous voulez
acheter une infrastructure stable en
Europe, vous bénéficiez de tout ce que
nous avons dit : un cadre éprouvé, un
track-record industriel, juridique, un
cadre réglementaire qui tient la route,
un système financier qui est opérationnel dans tous les sens, et aussi des
corporates industriels qui sont très efficaces. Tout cela fait que pour du core
infrastructure, l’Europe est un endroit
privilégié. Après, si vous voulez avoir
des stratégies de croissance quelles
qu’elles soient, peut-être qu’il faut sûrement aller ailleurs. Mais du coup, ce
ne sont plus du tout les mêmes profils
de risques.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Ce ne sont pas les mêmes
profils de risques et les schémas d’investissement sont différents. Les fonds
entre guillemets ‘‘ infrastructure ’’ qui
aujourd’hui sont sur les marchés émergents, quand on regarde, qu’est-ce
qu’ils font ? Il n’y a pas de rendement,
c’est du gain en capital, et en général
les horizons de sortie sont autour de 5
ans. C’est du Private Equity, sauf que
c’est sur la thématique infrastructure.
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : je suis assez d’accord avec ce
qu’a dit Vincent sur le fait que l’Europe est une zone de croissance potentielle plus faible que d’autres zones
du monde, et que du coup, il ne faut
pas attendre une très forte création de
valeur par la croissance. Cela signifie
que les TRI qu’on peut proposer aux
investisseurs sur des actifs brownfield
en Europe ne peuvent pas être non
plus déraisonnables. Dans une économie européenne qui croît à moyen
terme à 1,5 % par an avec une inflation à 2 %, promettre un TRI de 15
% sur les actifs brownfield n’a aucun
sens. Or, ça a été quand même la pratique de beaucoup de fonds.
Xavier Leloup, MdA : Qui ne sont
pas ici, évidemment !
Jean Bensaïd, CDC Infra Management : Donc je pense qu’il y a une
forme de retour au réalisme qui est en
train de s’opérer, et qui explique aussi
que, voilà, les TRI deviennent plus raisonnables.
Partners : Cela peut rendre problématique le modèle de fonds avec une
commission de gestion qui porte
sur de l’argent non investi parfois au
même taux que sur l’argent investi.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Je ne
suis pas tout à fait d’accord sur le mécanisme de formation du prix. Je pense
que ça fonctionne dans l’autre sens. Le
rendement sera calé sur le coût du capital, en particulier sur le coût règlementaire, typiquement via Solvency II
pour les assureurs. Ensuite il faut payer
le gérant. Si le gérant au milieu ne sert
à rien, il n’y a pas de raison qu’il se
paye. Du coup, je ne peux être compétitif par rapport à un assureur en direct que si j’apporte une valeur ajoutée
dont je vais me servir pour me payer.
53
Table ronde
Table ronde
les actifs brownfield, c’est évident. Et
cela conduit, pour les plus gros deals, à
avoir un retour qui a tendance à baisser ces dernières années. C’est moins
le cas pour le mid-market, mais néanmoins on reste dans une zone de retour
TRI net de l’ordre de 10-11 %. Cela
peut naturellement conduire certains
investisseurs à se poser la question du
modèle. Est-ce que pour eux le modèle
pertinent c’est d’aller dans un fonds,
ou le modèle pertinent est-il d’aller
dans un deal directement ce qui nécessite d’avoir une équipe, un savoir-faire?
54
Stéphane Grandguillaume, 3i : Je
crois que l’argument d’Aymeric était
aussi sur l’aspect management fees, sur
l’engagé et le non engagé. Et ça nous
ramène à la discussion de tout à l’heure
du rythme d’investissement. Si on est
discipliné, on arrive à démontrer un
rythme d’investissement régulier, et on
n’investit pas tout à la fin de la période
d’investissement.
Donc si on est capable de démontrer
cette discipline, je pense qu’on est capable de scinder les deux fees.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Même si une rémunération
différenciée peut pousser au crime.
rémunération du gérant basée sur
l’argent comitted ou sur l’argent investi, c’est un vieux débat des fonds de
fonds de Private Equity qui essayent
d’imposer leur structure au marché.
Ils n’y sont pas arrivés jusqu’à maintenant. Je pense que c’est une fausse
bonne idée pour l’infrastructure
comme pour le Private Equity pour les
mêmes raisons exposées par Stéphane
et Philippe. Si tu investis progressivement, et raisonnablement, tu n’es pas
incité à faire des bêtises.
Les investisseurs et les fonds de fonds
n’ont qu’à sanctionner les gérants qui
abusent, qui lèvent plus d’argent qu’ils
ne savent investir, qui n’ont pas investi
la moitié de leur commitment au bout
de 4 ans.
Partners : Je ne pense pas qu’on soit
sur le même débat sur de l’infrastructure et sur du Private Equity. On ne
peut pas dire que les fonds de fonds
n’ont pas réussi sur le Private Equity,
donc qu’ils essaient sur l’infrastructure. On n’est pas exactement sur le
même profil de risque et de rendement
on n’est pas non plus exactement sur
la même attente quand on investit...
Vincent Levita, OFI InfraVia : On
n’est peut-être pas sur la même attente,
mais au final on est sur les mêmes rendements en moyenne.
Partners : On ne va pas rentrer dans
ce débat-là parce que je pense que ça
n’a pas vraiment d’objet. Il y a beaucoup fonds de Private Equity qui performent mieux que des fonds d’infrastructure, mais ce n’est pas le même
profil de risque non plus. Le point était
de dire simplement : sur l’infrastructure, l’attente des investisseurs est
plutôt d’avoir un rendement régulier,
pas trop de surprises, un certain degré
de protection contre l’inflation qu’ils
n’ont pas dans d’autres classes d’actifs.
Cela rend la compétition plus forte sur
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : Je crois que clairement, c’est
les deux, c’est-à-dire d’investir dans
un fond qui donnera aussi accès à du
co-investissement.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Très
peu d’investisseurs peuvent se permettre d’investir en direct et, peu d’actifs aussi se prêtent à un investissement
en direct.
Jérôme Jeauffroy, Cube Infrastructure : N’est-ce pas ce que vous observez, l’investissement et la demande de
co-investissement en parallèle, enfin
combinés ? Parce que pour nous, c’est
très clairement une demande croissante de certains investisseurs.
Partners : Ce que nous observons,
c’est ce que je vous disais tout à
l’heure, c’est une volonté de la part des
plus gros investisseurs institutionnels
ou de ceux qui ont déjà constitué un
portefeuille en infrastructure de privilégier l’exposition directe à des actifs
par rapport aux investissements dans
des fonds, en raison du modèle économique qui y est attaché. Pour l’instant,
je suis d’accord avec vous tous, c’est
assez émergent, il y a peu d’acteurs qui
sont organisés, structurés pour faire
ces investissements directs. Maintenant, si la question c’est : est-ce que
ça va rester comme ça ou est-ce qu’il
y aura de plus en plus d’institutions
qui seront équipées et qui auront une
volonté plus forte d’aller directement
vers la classe des actifs ? Ma réponse
est : oui, je pense qu’il y aura de plus
en plus d’acteurs qui seront équipés et
qui auront une vraie volonté pour aller
directement vers les actifs.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : Oui, et je pense que là aussi,
il y aura des mouvements de balancier.
J’ai déjà vu des investisseurs qui ont
souffert et qui ont juste été écœurés des
processus en direct. Parce qu’ils y ont
consacré beaucoup d’énergie, beaucoup de moyens, et malgré tout ils ont
perdu sans vraiment savoir pourquoi.
Mais ils ont perdu et c’est difficile de
s’expliquer en interne après.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Et
puis, il va y avoir aussi des gens qui
n’ont pas perdu et qui vont être surpris
aussi des résultats, mais plus tard. Il est
certain que le mouvement d’investissement direct a lieu en ce moment. Il y
aura du balancier, comme toujours.
Partners : Alors ça, ça dépend, si on
s’approche plus finalement du Private
Equity ou de l’immobilier. Dans l’immobilier, il y a beaucoup plus de direct
qu’en Private Equity. L’infrastructure
est à la fois plus complexe et moins
profond en termes de taille de marché
que l’immobilier.
Vincent Levita, OFI InfraVia : C’est
surtout ça le problème, c’est que ça
reste une niche. Ça restera, même
si c’est une niche qui croît, j’espère,
on espère tous qu’elle va continuer à
croître. Et quand on parle de l’immo-
bilier, on parle de volumes qui ont 1
ou 2 zéros de plus.
Xavier Leloup, MdA : Et pour finir,
2014, vous le voyez comment, aussi
bon que 2013 ? Va-t-il y avoir des
nouveaux fonds ?
Vincent Levita, OFI InfraVia : Il y
a déjà des nouveaux fonds, bien sûr.
Peut-être qu’il va y avoir des fonds
qui vont disparaître aussi. Vu que la
classe d’actifs et les allocations sont en
croissance, il n’y a pas de raison que ça
n’attire pas des nouveaux acteurs, il y a
peut-être encore un peu de place pour
les acteurs, si tant est qu’ils arrivent à
montrer et à amener leurs spécificités
au système. Sur le deal flow, je continue à croire qu’il y aura de l’activité
avec des cycles et des sous-cycles.
Xavier Leloup, MdA : On va avoir
un TIGF ?
bien sûr. Des actifs, il y en a et il y en
aura toujours. Il y en aura des privatisations aussi, en France et en Europe,
des PPP, de l’énergie, ... avec des rotations géographiques. Et des accidents,
il y en aura aussi.
Xavier Leloup, MdA : Messieurs,
vous avez d’autres prévisions,
d’autres commentaires ?
Jean
Bensaïd,
CDC
Infra
Management : Je suis assez d’accord
avec ce qui vient d’être dit, avec une
petite mention un peu différente sur la
France où je pense qu’il y a quand
même un trou d’air assez sensible
sur les PPP classiques. Compte
tenu du temps que prennent ces
projets-là pour être lancés, je pense
que le risque d’une raréfaction des
PPP d’une certaine taille en France
est plus fort en 2014.
Xavier Leloup, MdA : Ce qui était
déjà un peu le cas en 2013.
Vincent Levita, OFI InfraVia : Le
truc nouveau, je pense que c’est la sophistication des investisseurs, qui va
pour moi dans le bon sens, de la maturation et de l’assainissement du marché, qui permettra de porter la classe
d’actifs vers plus de discipline et vers
plus de qualité.
Philippe
Detours,
Demeters
Partners : C’est sur ça que l’année
2014 va être intéressante, parce qu’il y
a pas mal d’acteurs sur le marché qui
ont levé pas mal d’argent aujourd’hui,
donc qui vont se retrouver sur plus ou
moins le même segment. Et ça va être
intéressant de voir ce qu’il se passe,
ceux qui sont disciplinés, ceux qui ne
le sont pas.
55
Restructuring
8 EXPERTISES POUR UNE INFINITÉ DE SOLUTIONS
Le restructuring opérationnel
gagne du terrain
Depuis trois ans, le nombre de dossiers de restructuration ne cesse de croître.
Mais au-delà du nombre, ce qui aura marqué les esprits en 2013, c’est la dureté
avec laquelle la crise économique a touché les PME. Les restructurations purement
financières ne suffisent plus pour leur permettre de repartir.
D
Transactions
Restructuring
epuis plusieurs années, on
s’était habitué à un paysage
restructurations
classique.
D’un côté, les TPE (la très grande
majorité), souvent trop petites et trop
peu capitalisées pour être redressées
dans les temps. De l’autre, des grosses
PME surendettées, qui ont su négocier
un étalement de leur dette pour leur
permettre de rebondir. Mais voilà, 2013
n’a pas connu l’embellie économique
que tout le monde espérait. Et
logiquement, les conséquences d’une
crise longue se font sentir sur les
bilans des entreprises. Les moyennes
et grandes entreprises ne sont pas ou
plus épargnées. Certaines d’entre
elles, déjà en difficulté il y a quatre
ans, sont à nouveau dans le rouge.
‘‘Dans un contexte économique
et social particulièrement difficile,
l’année 2013 marque le retour de
plusieurs dossiers qui étaient sortis
positivement de leur phase de
restructuration. Sur les 25 dernières
années, nous n’avons jamais vu
autant de dossiers entreprises de
taille intermédiaire revenir en une
année’’, observe Cédric Colaert,
Associé d’Eight Advisory.
Operational solutions
Avec plus de 900 missions réalisées en 3 ans, 400 clients
nous ont déjà accordé leur confiance. Notre groupe s’appuie sur près
de 170 collaborateurs dont 17 associés, et un réseau de
partenaires à l’international basé dans les BRICs et en Europe.
Pascal Raidron, Eric Demuyt, Cédric Colaert, Alexis Karklins-Marchay, Justin Welstead
et leurs associés ont à cœur de mettre au service des dirigeants, actionnaires ou investisseurs
potentiels leurs expériences, l’implication des équipes, la signature d’un cabinet reconnu, une
approche sur mesure adaptée à chaque secteur d’activité et situation, en intégrant la dimension
humaine propre à chaque projet structurant pour l’entreprise.
www.8advisory.com
Une deuxième vague de LBO en
difficultés
Certaines restructurations dans le
domaine des LBO en difficultés
se sont d’ailleurs avérées bien plus
sévères qu’en 2009. ‘‘Chaque partie
a pris conscience qu’il convenait de
prendre sa perte. Cela s’est traduit pas
de réelles réductions du levier, soit
par abandon d’une partie significative
de la dette avec entrée de nouveaux
investisseurs soit par prise de contrôles
par les prêteurs et surtout les fonds
de dettes.’’, témoigne Alexandra Bigot,
associée de Wilkie Farr & Gallagher.
De plus en plus de "Lender Lend"
sur le marché français
C’est ainsi que les créanciers
historiques de Terreal, Saur ou encore
CPI (les trois sociétés n’étaient plus
en mesure de rembourser leur dette)
n’ont pas hésité à prendre le contrôle
de ses sociétés. Très inspirés, KKR et
Perceva ont également procédé de
la sorte pour prendre le contrôle de
sociétés de Winoa et Monceau Fleurs.
Si ce schéma de reprise est assez
classique depuis des années outreAtlantique et outre-Manche, c’est une
vraie nouveauté pour la France. Et
d’autres opérations de ce type seraient
actuellement à l’étude. ‘‘Le métier est à
un tournant’’, analyse Daniel Cohen,
associé de Zalis. ‘‘ Le financement de
plus en plus rare. Du coup, les fonds
La Banque publique d'Investissement s’engage pour soutenir
les fonds de retournement
La banque publique d’investissement a pris
conscience de l’importance des fonds de
retournement dans l’économie française. Son
directeur général, Nicolas Dufourcq, a décidé
de faire passer de 130 à 300 M€ ses apports
aux fonds de retournement en 2014. Cette
décision accompagne le renforcement du FDES,
qui investira en prêts dans les entreprises en
difficulté. Deux équipes devraient en profiter
prochainement. Pour mémoire, la BPI avait
soutenu Impala (holding de Jacques Veyrat) dans
sa prise de contrôle de l’imprimeur CPI et dans
celle du fabricant de cloisons Clestra.
Nicolas Dufourcq,
DG de la BPI
57
Restructuring
Restructuring
“
de retournement (surtout étrangers)
reviennent à la manœuvre ’’.
Votre activité rencontre des difficultés.
Après avoir réalisé un diagnostic opérationnel
et financier de votre situation, nous élaborons
une stratégie de restructuration et vous assistons
dans la mise en place d’actions concrètes.
A partir d’une situation de départ complexe,
nous développons pour votre activité des
solutions sur mesure, créatrices de valeur.
Contact : Pascal Bonnet, Associé, Responsable
de l’activité Restructuring
[email protected], tél.: 01 55 68 67 63
58
de
Le taux de réussite
en amiable a eu
tendance à diminuer
en 2013
retournement
Si des nouveaux investisseurs apportent
de l'argent frais, les entreprises doivent
également repenser leur modèle de
développement pour s’adapter à leur
marché et la situation économique
actuelle. Cela passe souvent par un
redimensionnement des effectifs de
l’entreprise. ‘‘Aujourd’hui, la situation
des entreprises exige que le dernier
levier de redressement soit utilisé,
c’est-à-dire
des
restructurations
opérationnelles avec des enjeux sociaux
importants ’’, constate Thierry Virol,
Associé d’Alixio. Un sentiment partagé
par l’ensemble des acteurs du marché
d'ailleurs. ‘‘La persistance de la crise
fait que l’ensemble des intervenants
souhaite désormais trouver des
solutions pérennes, pariant moins sur
l’avenir, qui nécessitent de mener des
restructurations en profondeur, qui ne
soient plus uniquement financières,
mais également opérationnelles’’,
explique Philippe Héry, Associé d’EY;
‘‘Pour s’en sortir, il faut une bonne
connaissance de son business model et
une gestion au plus fin de la trésorerie.
Patricia Le Marchand
“
Dans les LBO en
difficultés, chaque partie
a pris conscience qu'il
convenait de prendre
sa perte
C’est ce qui permet à bon nombre
d’entreprises d’anticiper les principaux
écueils et de surmonter les difficultés.
La fin de l’année suit la même
tendance et nécessite une gestion en
3 dimensions : une vision stratégique
nécessaire à la mise en place d’une
solution globale de financement, une
connaissance de l’activité permettant
de connaître les séquences de cash flow
”
”
Alexandra Bigot
sur un horizon deux à trois ans et une
gestion au quotidien permettant de
sécuriser l’activité’’, prévient Sophie
Moreau Garenne, associée fondatrice
de SO-MG Partners. Compte tenu
de la difficulté à mettre en place
ces mesures rapidement, beaucoup
d'entreprises même importantes
entrent en procédures collectives.
59
Les banques d’affaires actives en restructuration sur le marché français
Nom de la Banque
Responsable
Opérations 2013
1
Rothschild & Cie
Vincent Danjoux
Arnaud Joubert
2
Messier Maris
François Guichot-Perere
3
Lazard
François Kayat
4
Houlihan Lokey
Laurent Benshimon
CM CGM, Orco, Consolis, Terréal
5
Goldman Sachs
Vincent Catherine
Elis et Alcatel, Sequana, Technicolor, Europcar, Pages Jaunes
6
Morgan Stanley
Kathleen Verelst
Pages Jaunes, Technicolor
7
Special Debt
Situation/Leonardo
Jean-François Cizain
Saur, CEPL
8
ODDO CF
Nadine Veldung
Six dossiers dont CEPL
9
Aforge Degroof
Finance
Mofdi Gassoumi
Monceau Fleurs
Belvédère, CPI, Fransbonhomme, Orco, Manitou, Moniteur, Pages Jaunes, Arc, Camaieu, Via Location, Prisa, CEPL, CMA-CGM,
Scor/ MRM, Saur, Audika
Pages jaunes, MDH, CMA-CGM, Terréal, CPI, Winoa, HMY, Camaieu, CEPL, Le Moniteur, Sequana, Belvédère, Fraikin, Kem
One.
Manitou, Apcoa, Partouche, Saur, Frans Bonhomme, Groupe
Moniteur, Consolis, Terreal (LBO France), CEP, Belvédère, Pagesjaunes, Parkeon, Quick
Source : Magazine des Affaires
Vous aider à faire face
à la complexité
Des leviers
opérationnels
Restructuring
Restructuring
Ce qui a changé dans la conduite
des restructurations en 2013 ?
Réponses de spécialistes
“ Sur les 25 dernières années, nous n’avons jamais vu autant
de dossiers revenir en une année. C’est une vingtaine de
dossiers principalement des entreprises de taille intermédiaire
(80 à 300 M€ de chiffre d’affaires) qui sont les plus touchés tandis
que les dossiers de très grande taille ont été moins nombreux en
comparaison avec 2012. ”
Cédric Colaert, Associé d’Eight Advisory
60
“ Les acteurs autour de la table des négociations se diversifient
afin de trouver des solutions de financement se traduisant de
plus en plus souvent par un changement de contrôle. Les special
situation funds ayant acquis de la dette LBO sur le marché
secondaire comptent parmi ces nouveaux entrants, expliquant la
multiplication des lender-led. ”
61
Céline Domenget-Morin, Associée de White & Case
“ Nous voyons beaucoup de dossiers en 2013, en moyenne de 10 à
15 dossiers par mois. Le marché du retournement en France recèle
beaucoup d’opportunités. S’il y a relativement peu d’opérations,
cela tient surtout au manque d’équipes et non au manque d’argent.
A l’occasion du “ SuperInvestor ”, on a d’ailleurs pu sentir un réel
intérêt des investisseurs internationaux pour l’Europe et la France. ”
Qui choisit la voie de la maîtrise et de la sérénité
s’ouvre les portes du succès.
Jean-Louis Grevet, Associé de Perceva Capital
Ce que Deloitte propose à ses clients, c’est la maîtrise des transactions et des restructurations les plus complexes.
De la réflexion stratégique à l’intégration post-acquisition, du conseil à la cession à l’amélioration de performance opérationnelle
en passant par le support aux transactions et l’évaluation financière, les professionnels Financial Advisory de Deloitte apportent aux
entreprises, grands groupes ou capital-investisseurs, partout dans le monde, visibilité, sécurité et défense de leurs intérêts.
De quoi aborder chaque problématique en toute sérénité. www.deloitte.fr
“ L’année a été marquée par un nombre significatif de dossiers midcap et, dans le domaine du LBO, un retour de certains dossiers déjà
traités en 2009. Ceux-ci ont cette fois-ci fait l’objet de traitements
différents car plus définitifs. Globalement, on a eu affaire à des sponsors plus réalistes qui ont moins hésité à laisser les acteurs de la
dette prendre le contrôle en échange d’un deleveraging - voire de new
money - permettant la survie de la société. ”
Contactez Sami RAHAL, Managing Partner au + 33 (0) 1 40 88 43 09 – [email protected]
Transaction Services I Conseil en fusions-acquisitions I Reorganisation Services I Evaluation/Modélisation I Litiges et fraudes
Arnaud Joubert, Associé-Gérant de Rothschild & Cie
Ú
© 2013 Deloitte Finance - Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Restructuring
Restructuring
Ce qui a changé dans la conduite des restructurations en 2013 ?
62
“ Quand les entreprises ont une bonne connaissance de leur business model et une gestion au plus fin de la trésorerie, elles peuvent
anticiper les principaux écueils et surmonter les difficultés, mais
cela passe aujourd’hui plus souvent par un changement de
contrôle ou une procédure collective. ”
“ Les dossiers arrivent de plus en plus dégradés dans la mesure où
il s’agit parfois de la troisième restructuration que les sociétés sous
LBO subissent depuis 2008.C’est plus le montant de la dette que le
calendrier de remboursement qui est désormais remis en cause. De
ce fait les procédures collectives deviennent plus fréquentes.”
Sophie Moreau-Garenne,
Associée fondatrice de So-Mg Partners
Delphine Caramelli, Associée de Brémond & Associée
“ En 2013, les créanciers financiers sont de moins en moins enclin
à faire de gros sacrifices ; cela favorise l’ouverture de procédures
collectives, qui elles permettent de trouver des solutions dans le
temps et non dans l’urgence : restructurations financières,
délais et abandons négociés. ”
“ La persistance de la crise et le nombre important de sociétés en
difficulté ont donné naissance a une seconde vague de restructurations, plus profonde et plus globale. Dans ce contexte, l’ensemble des intervenants souhaite désormais trouver des solutions
pérennes, pariant moins sur l’avenir, qui nécessitent de mener des
restructurations en profondeur, qui ne soient plus uniquement
financières, mais également opérationnelles. ”
Martine Zervudacki, Associée de DS Avocats
Philippe Héry, Associé d’EY
“ Nous voyons arriver en procédure collective des dossiers de plus
en plus gros, dont les ressorts en terme de génération de trésorerie
ont été souvent durement éprouvés pendant la phase de prévention.
Tout ceci dans un environnement M&A assez fortement déprimé,
ce qui ne facilite pas, quand cela est nécessaire, le changement de
contrôle de ces entreprises en difficulté. ”
Fabrice Patrizio, Associé de Godet Gaillard
“ Nous assistons à une désindustrialisation qui touche particulièrement
les PME et ETI. Ces entreprises ont fait déjà beaucoup d’efforts avec
leurs salariés pour améliorer leur production, réduire les coûts et
n’ont pas la marge de manœuvre pour faire face à un événement
exogène imprévu. Avec un accès restreint aux financements ou au
PE, on essaye d’activer d’autres leviers (fiscal) mais ce n’est parfois
pas suffisant. Je déplore que les dispositifs législatifs en cours
d’adoption risquent de dissuader un peu plus
l’investissement en France. ”
Sandra Esquiva Hesse, Associée de SEH Legal
“ Nous avons constaté au cours du deuxième semestre une
accélération des demandes d’interventions tant en amiable
qu’en judiciaire. ”
Eric Guedj, Associé co-fondateur d’Exelmans
“ Dans les années 2009 / 2011, le traitement des difficultés des
entreprises est souvent passé par des restructurations de dettes,
des cessions partielles d’actifs pour remonter du cash et/ou des
opérations de réduction de coûts. Aujourd’hui, les autres mesures
ayant déjà été mises en œuvre, la situation de ces entreprises exige
que le dernier levier de redressement soit utilisé, c’est-à-dire des
restructurations opérationnelles avec des enjeux
sociaux importants. ”
Thierry Virol, Associé d’Alixio
63
Restructuring
Conseils Financiers
13
Restructuring
Ú Accuracy
(40 professionnels)
Equipe : Emmenée par Rodolphe Pacciarella, l’équipe Recovery d’Accuracy s’est renforcée
consiérablement au cours des douze derniers mois. Elle réunit désormais une quarantaine de
professionnels et intervient à tous les stades des restructurations,
Dossiers publics récents : En 2013, les équipes d’Accuracy se sont illustrées sur une
quarantaine de dossiers, principalement en amiable. Ce qui explique la très grande discrétion
de l’équipe. Selon nos informations, le conseil financier serait toutefois intervenu sur près
d’une dizaine de très gros dossiers en 2013 dont le dossier Saur.
Rodolphe Pacciarella
Panorama des acteurs clés
2013
¤
¤
Ú Afival
(5 professionnels)
Equipe : Afival intervient principalement sur des PME et ETI. Philippe Campos et
son équipe interviennent sur des missions très variées : due diligence financière dans
un contexte de retournement, mise en place d’outils de tableaux de bord ou de suivi
de la trésorerie, assistance à la réalisation de prévisionnel, notamment à la suite d’une
procédure de sauvegarde ou de redressement judiciaire, évaluation des actifs incorporels
pre-liquidation (marque et fonds de commerce principalement).
Conseils financiers
Dossiers publics récents : En 2013, il est notamment intervenu sur des dossiers dans
le secteur immobilier, du marketing et dans l’industrie.
Conseils juridiques
¤
Conseils en stratégie
¤
Banques d’affaires
¤
Administrateurs judiciaires
¤
Banquiers Affaires Spéciales
Philippe Campos
Ú Deloitte
(40 professionnels)
Equipe : L’équipe Reorganisation Services, dirigée par Vincent Batlle, est constituée de deux
offres : l’offre Restructuration Financière, pilotée par Jean-Pascal Beauchamp avec le soutien
de Guillaume Bouclier et Tristan Doquet-Chassaing et l’offre Restructuration Opérationnelle,
pilotée par Jean-Philippe Grosmaitre. Elle compte plus de 40 professionnels et bénéficie,
depuis quelques mois, de l’arrivée de Jean-Claude Palu, ancien médiateur délégué du crédit,
en qualité de senior advisor.
Vincent Batlle
Dossiers publics récents : L’offre de l’équipe couvre désormais tout le cycle de la restructuration
amont et aval, ainsi que le distress M&A (reprise partielle de Safig pour le compte Canon
France Business Services). Très active, l’équipe s’est illustrée sur une soixantaine de dossiers
parmi lesquels Terra Lacta, Doux, Tilly-sabco, JJW, Auvergne Aéronautique, Winoa, Jemnice
& Ensof, FC Le Mans et Groupe Fauché.
65
Restructuring
Ú Duff & Phelps
(15 professionnels)
Equipe : L’ex équipe dédiée de Duff & Phelps vient de prendre son indépendance. Elle
compte 15 professionnels dédiés au Restructuring et Performance Financière à Paris,
encadrés par 5 Managing Directors (Fabrice Keller, Guillaume Masseron, Marc-Antoine
Cabrelli, Frédéric Lumeau et Cyrille Breucq)
Dossiers publics récents : Au total, l’équipe est intervenue sur une quarantaine de
dossiers dont la majeure partie comprise entre 100 et 500 M€ de chiffre d’affaires
(Clestra, Impala, Studios Eclair, ARC International, Moniteur et Presstalis
Ú Eight Advisory
(60 professionnels)
Equipe : Emmenée par Cédric Colaert, Eight Advisory dispose de la plus importante
équipe restructuring du marché français. Elle regroupe soixante experts en conseil
financier, en gestion du BFR et de la trésorerie, accompagnement comptable en
sousperformance et en amélioration de la performance opérationnelle. Son intervention
va de la simple restructuration financière, aux restructurations opérationnelles : gestion
de trésorerie de crise, cash, recouvrement de créances, identification de solutions
alternatives de financement et mise en place, amélioration du BFR (cash marathon et
actions moyen terme), assistance à la définition du plan de retournement (réduction de
coûts, restructuration, cession d’actifs) ou encore accompagnement de la mise en place
du plan.
Cédric Colaert
Ú Exelmans
Dossiers publics récents : En 2013, l’équipe est intervenue sur 112 dossiers (hors IBR)
dont la plupart des gros dossiers de l’année (Kem One...). C'est
(6 professionnels)
Equipe : Elle se compose de six personnes dédiées : Eric Guedj et Stéphane Dahan,
Grégoire Thiébaut (Directeur), Stephen Maccari (Manager), Marouane Farhane et
Cekou Coulibaly (juniors). Huit professionnels issus des départements Transaction
Services et Commissariat aux Comptes complètent selon le dispositif, selon l’importance
et les spécificités des missions.
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur plus d’une vingtaine de dossiers
dans le cadre de procédures amiables ou collectives. Deux plans de continuation ont
été obtenus cette année. Les secteurs d’intervention sont : la santé, le BTP, les SSII, la
fabrication et distribution de vêtements, l’industrie légère et l’industrie de pointe.
Eric Guedj
EY Restructuring (45 professionnels)
Å
Equipe : Dirigée par Guillaume Cornu avec l’appui de ses deux associés Sandrine GrilPrats et Philippe Héry, l’équipe Restructuring d’EY en France compte 45 professionnels.
Quels que soient les contextes envisagés, cette équipe peut intervenir en qualité de conseil
et prendre une part active afin de conseiller dans les mesures d’urgence à prendre, le choix
des procédures à utiliser, les organismes et personnes à consulter sur la base d’un diagnostic
succinct et notamment de la situation de trésorerie. Elle peut également accompagner dans la
gestion des comportements des stakeholders et venir sécuriser l’information financière auprès
des partenaires financiers.
Dossiers publics récents : L’équipe a traité plus de 80 dossiers en 2013. EY revendique
l’expertise la plus internationale du marché comme l’illustre les missions telles que
Mécachrome, CPI, SAUR et d’autres confidentielles en cours actuellement.
Fabrice Keller
66
Restructuring
Grant Thornton
Guillaume Cornu
(10 professionnels)
Å
Equipe : Animée par Clotilde Delemazure, l’équipe Prévention & Restructuration est
composée d’une dizaine d’experts à Paris et en régions. Elle intervient dans les situations de
sous-performance ou de difficulté d’une entreprise. Elle conseille également, dans le cadre
d’opérations de distressed M&A, les sociétés désireuses d’acquérir des entreprises en situation
de difficulté, en mode amiable ou judiciaire. Enfin, les professionnels de l’équipe réalisent
des missions techniques d’ordre financier ou comptable à la demande des administrateurs
judiciaires ou liquidateurs sur autorisation des tribunaux dans le cadre de procédures
collectives.
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur 20 dossiers parmi lesquels Caddie,
Seafrance, FAM Automobiles et Groupe Clestra
67
Clotilde Delemazure
KMPG (50 professionnels)
Å
Equipe : Emmenée par Pascal Bonnet et Baréma Bocoum, l’équipe travaille en synergie
avec les équipes d’Adam Thorpe (Stratégie), de Paul O’Mahony (Debt Advisory, Distressed
financing & Distressed M&A), de Jean-Florent Rérolle (Evaluation) ainsi que de Michel
Paolucci (Mutations économiques). Au total le Hub Restructuring compte 50 professionnels.
Le hub intervient sur des missions variées (IBR, diagnostic flash de trésorerie, cession d’actifs
sous-performants, réduction de coûts, plan de retournement, Crisis cash management,
amélioration du BFR, ‘‘ quick wins ’’ cash action).
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur 90 dossiers (hors IBR) en 2013 dont
une vingtaine de dossiers de taille très significative. L’équipe est une des trois plus actives en
volume sur le marché français. Cette dynamique s’explique notamment par la densité du
réseau de KPMG en province.
Pascal Bonnet
Restructuring
Ú Mazars (10 professionnels)
Equipe : Elle est dirigée par Henri Calef, compte une quinzaine de professionnels
dédiés. Une cinquantaine de personnes du Transaction Services épaulent cette activité
ainsi que 5 personnes en optimisation de la gestion du BFR. L’équipe a une très bonne
réputation et une structure de coût adaptée pour le Smid-Cap
Dossiers publics récents : Le département traite une trentaine de dossiers annuellement.
Parmi ceux-ci, l’équipe est notamment intervenue sur le dossier Virgin Mégastore.
Restructuring
Red2Green
(19 professionnels)
Equipe : Emmenée par Christophe Alquier, l’équipe comporte une douzaine de
collaborateurs intervenant en ‘‘ Restructuring ’’ . L’acteur en forte croissance (+25%) a
un positionnement atypique : il peut compléter ses missions de conseil par la prise en
main opérationnelle des équipes financières en prenant notamment en charge le contrôle
de gestion et l’animation des plans de restructuration des entreprises en difficulté.
Dossiers publics récents : Le conseil a traité une vingtaine de dossiers ‘‘ restructuring ’’
cette année. Latécoere Aéroservices, Télécom Réseau Servives, Artelcom, Pates de Reims.
+ 4 IBR dans le secteur automobile, retail, services industriels.
Henri Calef
Christophe Alquier
Ú Objectifs Cash
(20 professionnels)
Equipe : Emmenée par David Brault, elle compte désormais 20 professionnels. Elle
est intervenu sur une vingtaine de missions de restructuration et une quinzaine de
missions de diagnostics opérationnels et financiers au cours des douze derniers mois.
Petit particularité de l’équipe, elle peut intervenir bien au delà du diagnostic financier
en intervenant, quand la situation l’exige, en tant que manager de transition ou de crise.
68
Dossiers publics récents :
Née en 2006, le conseil en restructuration reste toujours aussi discret sur les dossiers
traités. Selon nos informations, Objectif Cash serait intervenu principalement sur des
dossiers mid-cap et aurait enregistré plus de 30% de croissance en 2013.
David Brault
Ú PwC (38 professionnels)
Equipe : Constituée de 41 professionnels dédiés, l’équipe s’est considérablement renforcée à
Lyon en 2012 en recrutant 12 professionnels. Au total, elle compte désormais cinq associés:
Olivier Marion, Alain Istamboulian, Guillaume Réquin, Sébastien Dalle, Chuck Evans.
Olivier Marion
Å
Dossiers publics récents : L’équipe de PwC s’est illustrée récemment sur des dossiers
comme les restructurations financières de CEPL, Consolis, le redressement judiciaire de
GAD ou encore la reprise du groupe OXXO ou de Sintertech. L’équipe s’appuie sur son
service intégré au niveau européen, l’expertise sectorielle de PwC ainsi que sur le pôle
Restructuring élargi au sein du pôle Transactions PwC, constitué de professionnels des
domaines financiers, optimisation de la trésorerie et du BFR, stratégiques, opérationnels,
évaluation ou encore conseil en restructuration de dette.
So-Mg Partners(10 professionnels)
Å
Equipe : Créée dans le courant de l’année 2012, SO-MG Partners est emmenée par
Sophie Moreau-Garenne (ex Duff & Phelps et Ernst & Young), dont le savoir-faire
acquis au cours de 20 années d’expérience dans des environnements internationaux, au
sein du Private Equity et de la PME française lui permet d’emmener une équipe de 10
professionnels sur des problématiques de restructuration opérationnelle et financière,
d’optimisation de BFR, de financement et de transaction.
Dossiers publics récents : So-Mg Partners a réalisé au cours de sa première année
d’exercice 5 IBR, 3 acquisitions Mid-Cap, principalement sur des cibles ayant des
problématiques de trésorerie, 2 missions d’optimisation sur des sociétés à implantation
internationale dont le chiffre d’affaires est supérieur à 200 m€ et a assisté dirigeants et
AJ dans le cadre de redressement judiciaire (Calaire Chimie et Bergerot SAS). L’équipe
continuera à s’étoffer en 2014.
69
Sophie
Moreau-Garenne
Wingate (15 professionnels)
Å
Equipe : Emmenée par Stéphane Cohen et Daniel Ramakichenane, Wingate s’est
considérablement renforcée depuis presque 3 ans pour atteindre une vingtaine de
professionnels avec une croissance annuelle de 80 % de son activité. Elle intervient de
plus en plus sur les opérations de tailles plus importantes que par le passé sur le marché
du Smid Cap sur des dossiers situés entre 20 et 300 M€ de chiffre d’affaires. L’originalité
de Wingate tient au fait que le conseil financier intervient de manière très opérationnelle
auprès des dirigeants d’entreprise avec un positionnement très institutionnel.
Dossiers publics récents : Elle est intervenue notamment sur plus de 25 dossiers en
2013 sur le Smid-Cap dont Monceau Fleurs.
Stéphane Cohen
Conseils Juridiques
Restructuring
Ú
Restructuring
Allen & Overy / Santoni & Associés
Equipe : 15 avocats dont 4 associés Allen & Overy (Rod Cork, Adrian Mellor,
Carine Chassol et Julien Roux) et 3 associés Santoni & Associés (Marc Santoni,
Bérangère Rivals et Lionel Lamoure).
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur 40 dossiers en 2013 dont
SAUR, la procédure de sauvegarde financière accélérée de Héjénion, CMA-CGM,
Pagesjaunes, Médiannuaire, Signac, Inovalis Eboué.
Ú
Brunswick
Equipe : Animé par Serge Pelletier, le département restructuring, dont la practice
est en croissance constante, compte à ce jour une dizaine de professionnels.
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur une quarantaine de dossiers
(Oxymétal, Safig, Pronuptia, TRS, Groupe Potentiel).
Serge Pelletier
Rod Cork
Ú
Ashurst
Pierre-Charles Ranouil
Olivier Puech
Equipe : Michael Cahn & Emmanuel Drai avec l’assistance d’Olivier Gédin
(droit bancaire), Stéphane Dayan (contentieux) et Karine Cohen (Droit social),
+ 3 collaborateurs. Cellule d’intervention au service des créanciers et débiteurs PME, ETI et groupes côtés. Chaque dossier est soumis à deux associés pour mieux
anticiper les arguments des autres parties.
Dossiers publics récents : Solabios, Bosal, Uniross Batteries, Sipa Press, Litwin,
Team Partners, Sealynx, Moulinex (suites contentieuses).
Ú
Ú
August & Debouzy
Equipe : Reinhard Dammann (associé), Christian Lachèze (of counsel), Gilles
Podeur (counsel) et 3 collaborateurs : Mylène Boché-Robinet, Alexis Rapp et
Valentine Bleicher. Elle intervient en collaboration avec les Brunswick
différentes équipes du
cabinet.
Dossiers publics récents : AUR, Quick, ARC, HSH Nordbank, Coeur Défense,
Alkor Venilia, Nortel, Lyondellbasell, Crédit Agricole/Emporiki, Crédit
Immobilier de France.
Ú
Ú
Bredin Prat
Equipe : Emmenée par Nicolas Laurent et Olivier Puech, l’équipe est une des
plus importantes du marché français. Les 7 professionnels dédiés sont épaulés par
les équipes financement (R. Courtier, S. Pariente et K. Sultan), droit social (P.
Lagesse), et corporate (A. Blackburn et M. Pouchepadass).
Dossiers publics récents : Winoa, Consolis, Mediannuaire (PagesJaunes),
Partouche, Saur, Kem One, Concorde Opéra, Virgin Megastore, Monier, Crédit
Immobilier de France, Dexia, Orco Property, Via Location
Bremond & Associés
Equipe : Emmenée par quatre associés dédiés (Guilhem Bremond, Delphine
Caramalli, Dimitri Sonier et Virginie Verfaillie), elle compte au total une dizaine
de professionnels très expérimentés.
Dossiers publics récents : L’équipe est cette année encore une des cinq plus
actives du marché (45 dossiers). Elle est notamment intervenue sur Saur, Groupe
Moniteur, Parkeon, Virgin, Belvedere, Mezzo di Pasta, Clestra, Windhurst
Industries, 1855, Calaire…
Michael Cahn
71
Clifford Chance
Equipe : Menée par Pierre-Charles Ranouil (associé), Marie Danis (associé) et
Laurent Cotret (counsel) l’équipe réunit également 7 associés des départements
corporate, social et fiscal (Pierre Descheemaeker, J. Aucomte-corporate, E. Barbara,
M-H Bensadoun, V.Devos et C. Le Manchec-social, X.Rohmer-fiscal) ainsi que 2
counsels et 3 avocats collaborateurs.
Dossiers publics récents : L’équipe a ouvert une quinzaine de dossiers et est
intervenue notamment sur les dossiers GAD SAS et Kem One.
Ú
Guilhem Bremond
CAHN AVOCAT
Equipe : L’équipe est composée de deux associés : Jean-maurice Gaillard (du
côté des banques) et Fabrice Patrizio (du côté débiteurs et investisseurs) + 5
collaborateurs. Discret, le cabinet enregistre pourtant une croissance de 50% dans
cette activité en 2013 !
Dossiers publics récents Groupe Hersant Média, European Food, Calaire Chimie,
CPI + une quinzaine de dossiers non publics.
Jean-Pierre Farges
70
Ú
Reinhard Dammann
Davis Polk
Equipe : Arnaud Pérès, Jeffrey O’Brien, Georges Terrier, Christophe Perchet,
Karen Wagner et Andrés Gil.
Dossiers publics récents : Biomnis, Technicolor, CS Communication et Systèmes.
Annaud Pérès
Ú
dentons
Equipe : Emmenée par Gabriel Sonier et Caroline Texier, cette équipe, comptant
également trois collaborateurs, a été très active en 2013 (+26 % de croissance).
Elle bénéficie en outre du support des équipes banque & finance, droit social,
immobilier, fiscal.
Dossiers publics récents : Virgin Mega Stores, Groupe Partouche, Cœur Défense
(conseil de Perella Weinberg Partners), Omnium Finance.
Gabriel Sonier
Restructuring
Ú
Jacques Henrot
Restructuring
Depardieu Brocas MAFFEI
Equipe : Emmenée par J.Henrot et de P.Dubois, l’équipe compte au total
quatre associés (M.Barthélemy, P.Talbourdet), 1 Counsel (J. Gumpelson) et 7
collaborateurs. Elle intervient en étroite relation avec l’équipe Corporate, M&A
(T.Brocas, P.Jaïs, G.Touttée et C. Chanas) et Private Equity (J-F Pourdieu).
Dossiers publics récents : 17 dossiers de procédures collectives traités en 2013
( Cœur Défense, Doux, Groupe GAD, Belvédère, Nortel) + 34 dossiers en
renégociation de dette ( dont Terreal, Groupe Gad, CEPL ou la Saur)
Equipe : L’équipe est composée de deux associés : Jean-maurice Gaillard (du
côté des banques) et Fabrice Patrizio (du côté débiteurs et investisseurs) + 5
collaborateurs. Discret, le cabinet enregistre pourtant une croissance de 50% dans
cette activité en 2013.
Dossiers publics récents : Groupe Hersant Média, European Food, Calaire
Chimie, CPI + une quinzaine de dossiers non publics.
Ú
Ú Hogan Lovells
DLA piper
Equipe : 4 associés : Pierre-Alain Bouhénic, Michel Frieh, David Chijner, Noam
Ankri + 1 Counsel : Caroline Varlet et 6 collaborateurs
Dossiers publics récents : L’équipe a traité une vingtaine de dossiers cette année
parmi lesquels Mediannuaire, Kem One, Bélvedère et Safig.
Pierre-Alain Bouhénic
Ú
72
Ú Godet Gaillard SollE Maraux
DS Avocats
Equipe : Emmenée par Martine Zervudacki Farnier (1 Counsel et 5
collaborateurs), la practice est cette année encore en forte progression en 2013.
Dossiers publics récents : Elle a ouvert 86 dossiers à ce jour depuis le début
de l’année et s’est illustrée notamment une des plus grosses SEM de France, la
reprise par le groupe LDC de plusieurs abattoirs et de couvoirs du groupe Doux
et l’accompagnement de Européenne Food.
Fabrice Patrizio
Equipe : Elle est composée d’une associée (Cécile Dupoux), un counsel (Samuel
Scherman) et un collaborateur dédié, Gontran Simonnet. D’autres recrutements
sont envisagés pour 2014. Par ailleurs, l’équipe s’appuie sur les expertises des
départements finance, social, contentieux et corporate.
Dossiers publics récents : 25 dossiers Héjenion en mars 2013, Rive Défense, Saur
(Pour Deutsche Bank), TRW, UVZ, Inteva.
Ú
JeantetAssociés
73
Equipe :Thierry Brun, Paul Cocchiello, Yvon Dréano, Nicolas Partouche, ainsi
que 6 collaborateurs.
Dossiers publics récents : Belvédère, Huis clos, Loiselet, Groupe Navimo,
Fonderies du Poitou Aluminium
Nicolas Partouche
Martine Zervudacki
Ú
Freshfields
Equipe : Coordonnée par Emmanuel Ringeval et Alan Mason, l’équipe
Restructuring est transversale. Elle comprend 4 avocats collaborateurs spécialisés
en finance, corporate et contentieux. Elle peut également s’appuyer sur les autres
départements
Dossiers publics récents : Coeur Défense, Eurodisney, Saur (conseil du FSI),
Moniteur (conseils des prêteurs d’infopro).
Ú
Jones Day
Equipe : Laurent Assaya et 3 collaborateurs + le support des
départements Fusions-acquisitions, Corporate, Banque et finance, Droit
social, Droit fiscal, Contentieux et Droit commercial.
Dossiers publics récents Recylux, MyFab, XL Airways.
Laurent Assaya
Alan Mason
Ú
Gide
Equipe : Eric Cartier-Millon (financement) et Jean-Gabriel Flandrois (M&A),
associés, assistés de 4 collaborateurs.
Dossiers publics récents : Saur, Sea France, Coeur Défense, Constellium/
OpenGate Capital, Via Location.
Eric Cartier-Millon
Cécile Dupoux
Ú
King & Wood Mallesons Sj Berwin
Equipe : Nicolas Theys et 5 collaborateurs et les équipes M&A / LBO (M. Bloch
et C. Digoy), Fiscal (R. Béra) pour les structurations et Finance (O. Vermeulen)
pour les acquisitions. 12 personnes peuvent être mobilisées sur un dossier.
Dossiers publics récents : Le cabinet est intervenu sur une vingtaine de dossiers
de prévention cette année dont notamment, pour les opérations publiques, UJA
et Cybergun et également sur Petroplus, Virgin, Monceau Fleurs (à l’achat pour
ces trois opérations).
Nicolas Theys
Restructuring
Ú
Restructuring
Kramer levin
Equipe : L’équipe est emmenée par deux associés (Christian Orengo, Dominique
Penin) + 2 counsels (Marie-Christine Fournier-Gille) + 3 collaborateurs dédiés.
Dossiers publics récents : Groupe Loret, Sopalia, Groupe Divin, Groupe Caillé,
Groupe Rodriguez, Groupe Carrère, Financière du Vignoble (Belvédère)
Ú
Pinsent Masons
Equipe : Pierre Forget, Pierre François (Financement), Jean-François Rage (Droit
Social) et cinq collaborateurs intervenant sur tous les aspects de la restructuration
d’entreprises.
Dossiers récents : Groupe Parfait (reprise du Groupe Lancry), Groupe Sealynx
Automotive, CITI Technologies, Litwin, Kodak France, Medasys.
Pierre Forget
Christian Orengo
Ú
Linklaters
Equipe : Aymar de Mauléon de Bruyères et Bertrand Andriani et leurs 4
collaborateurs + les équipes finance (Kathryn Merryfield et Cyril Abtan) et private
equity (F. de La Morandière, D.Swinburne, V. Ponsonnaille)
Dossiers publics récents : Caisse d’Epargne, ING, Apple, CDiscount, CVC,
Barclays, Crédit Foncier de France
Ú
PLM aVOCATS
Equipe : Créé en 2007, PLM Avocats est dédié à la gestion de crise. L’équipe, est
désormais constituée de 5 personnes (4 avocats + 1 assistante), reste volontairement
à taille humaine pour plus de flexibilité et d’intuitu personae avec les dirigeants.
Dossiers récents : Le cabinet est intervenu sur 10 dossiers en procédures amiables
(7 LBO et 3 corporate) et 10 en procédures collectives contentieuse (8 en corporate
et 2 LBO corporate). 11 dossiers concernent des sociétés de plus de 500 salariés.
Aymar de M. de Bruyère
Patricia le Marchand
Ú
74
Jean-Philippe Lambert
Mayer Brown
Equipe : Dirigée par Jean-Philippe Lambert aux cotés de Guillaume Kuperfils,
Xavier Jaspar, Erwan Heurtel et Thomas Philippe associés de l’équipe Corporate
(+ 8 professionnels), Patrick Teboul associé de l’équipe Financement (+6
professionnels), Laurence Dumure-Lambert (+5 professionnels) et Laurent Borey
(+ 10 professionnels)
Dossiers publics récents : Caterpillar, Molex, Safig, Terreal, Potel & Chabot,
Consolis et HMY.
Ú
Orrick RM
Equipe : Animée par Saam Golshani, Philippe Hameau et Jean-Pierre Martel avec
Pascal Agboyibor (dette souveraine), Alexis Marraud des Grottes (restructurations
boursières), Diane de Moüy, Hervé Kensicher et Jean-Marc Zampa (renégociation
de dette)
Dossiers publics récents : Belvédère, Consolis, Saur, Geodis, Air Austral, FSI,
Crédit Agricole, Groupe Atalian, Cœur Défense, etc.
Saam Golshani
Ú
Lionel Spizzichino
PAUL HASTINGS
Equipe : Emmenée par Lionel Spizzichino l’équipe composée de 3
personnes est renforcée en fonction des dossiers par les équipes corporate,
financement, fiscal et social. En très forte croissance, l’équipe, qui
devrait encore s’étoffer dans les mois à venir, est intervenue sur une
cinquantaine de dossiers en 2013 dont de nombreux dossiers de place.
Dossiers publics récents : Saur, Kem One, Européenne Food, Continentale
Nutrition, Laboratoires SVR
Ú
racine
75
Equipe : Emmenée par Laurent Jourdan, l’équipe Restructuring compte 4 associés
pour 10 collaborateurs. Les équipes M&A et sociales peuvent en
outre être mobilisées. Sur 30 dossiers ouverts cette année au CIRI, l’équipe est
intervenue sur 6 d’entre eux.
Dossiers publics récents : Terreal, Géoxia, Telemarket, Gad Sas, Clestra, CPI,
Guy Degrenne
Laurent Jourdan
Ú
SEH LEGAL
Equipe : Emmenée par deux associés (Sandra Esquiva Hesse et Jérôme Barbier),
le cabinet compte une douzaine de personnes aujourd’hui. Discret, il est surtout
connu pour sa capacité d’innovation dans les deals (Sandra Esquiva Hesse était
dans le TOP 10 des avocats européens les plus innovants selon le Financial Times).
Dossiers publics récents : 44 dossiers en 2013. Le cabinet a notamment conseillé
sur Ruia Sealynx dans le cadre de la procédure de cession et des conséquences
juridiques de l’insuffisance d’actifs.
Sandra Esquiva
Ú Shearman & Sterling
Equipe : Animée par Pierre-Nicolas Ferrand & Niels Dejean, l’équipe
Restructuring est composée de 6 avocats dont 2 associés et 2 counsel. En
fonction des dossiers, les avocats de l’équipe travaillent en collaboration avec les
départements Financement, M&A et Fiscal.
Dossiers publics récents : Fagor-Brandt, Groupe Doux, Calaire Chimie, Biomnis,
Geoxia, Immobut, Le Bois Senis, Le Grand Aveneau, Résidence du Herre
Pierre-Nicolas Ferrand
Restructuring
Restructuring
Ú
Ú Theron AVOCATS
White & Case
Equipe : Céline Domenget-Morin (restructurations et procédures collectives),
Philippe Métais (procédures collectives/contentieux), Raphaël Richard, Denise
Diallo (restructuration financière), Vincent Morin, François Leloup, Franck de
Vita (restructuration capitalistique/distressed M&A), Alexandre Jaurett (plans
sociaux) ainsi que 10 collaborateurs.
Dossiers publics récents : Groupe Hersant Média, Rive Défense, CPI.
Equipe : Emmenée par Christophe Théron, l’équipe compte cinq professionnels
dédiés (Xavier Neumager, Marie-Joseph Mvogo, Célia Chaumeret )
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur 28 dossiers en 2013 dont
Kem One, Arc Holding, Hédiart, Un Jour ailleurs, SLG Recycling.
Christophe Théron
Ú
Ú
UGGC
Willkie Farr & Gallagher
Equipe : Elle fait partie des plus actives du marché et compte 6 professionnels
dédiés et s’appuie sur les départements Financement, Corporate et Fiscale du
cabinet.
Dossiers publics récents : Impala/CPI, Ateliers Meriguet, Fransbonhomme,
Arcapita/CEPL, Arkema/Kem One, Groupe Loret, Mediannuaire, CMA CGM.
Equipe : Emmenée par Thierry Montéran, l’équipe compte 4 professionnels
dédiés épaulés par les autres départements du cabinet.
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur 15 dossiers en prévention
et 25 en procédures collectives dont Etoile routière (transport frigorifique) ou le
groupe STS Group (fabricant de logiciel et solutions informatiques).
Thierry Montéran
76
Alexandra Bigot
Ú
Ú
Veil jourde
Simon ASSOCIES
77
Equipe : Emmenée par Jean-Charles Simon, Stéphane Cavet et Sophie Nayrolle,
l’équipe compte également 4 collaborateurs (Krystell Quelennec, Marie Robineau,
Clarisse Lachenal, Delphine Gomes) et intervient aussi bien pour les fonds, les
entreprises ou les banques.
Dossiers publics récents : En forte croissance au cours des douze derniers mois,
l’équipe est intervenue sur 57 dossiers dont Monceau Fleurs.
Equipe : Le département restructuring est une des plus expérimentées du marché.
Elle compte quatre associés (Georges Jourde, Pierre-François Veil, Bertrand
Chauchat et Nassim Ghalimi) et quelques collaborateurs.
Dossiers publics récents : Elle s’est illustrée sur une trentaine de dossiers dont
Bélvédère, Doux, TRW ou encore Assofac.
Nassim Ghalimi
Vaughan Avocats
Equipe : L’équipe de Vaughan compte deux associés dédiés aux restructurations.
Très actifs en matière de restructurations sociales, Benoit Courtine et Antoine
Denis-Bertin s’appuient sur une dizaine de collaborateurs dans leurs missions.
Dossiers publics récents : Discrète, l’équipe est intervenue sur plusieurs
restructurations très significatives (dont le groupe Doux)
Benoit Courtine
Ú
Weil Gotshal & Manges
Equipe : Emmenée par Jean-Dominique Daudier de Cassini et Philippe Druon,
elle compte 12 professionnels : 1 counsel (Fabienne Beuzit), 3 avocats senior (Elodie
Fabre, Sandra Beladjine et Anne-Sophie Noury) et 6 avocats juniors (R. Carrière,
A. Zourli, C. Maillot Bouvier, E. Amri, H. Cazala et M. Tyranowicz).
Dossiers publics récents : 60 dossiers, dont Arc International, HMY, Régie-Linge,
Saur, Quick, CPI Group, CEPL, Groupe Parisot, Groupe Clestra, Petroplus, Cour
Défense, SLS, Heuliez, Créal, Mory Ducros.
Conseils en stratégie sociale
Jean-Charles Simon
Ú
Philippe Druon
Céline
Domenget-Morin
Ú
Thierry Virol
ALIXIO (49 professionnels dont 21 dédiés au restructuring)
Equipe : Presidé par Raymond Soubie, Alixio a un positionnement unique dans le
conseil en stratégie sociale. L’équipe Restructuring compte 21 professionnels dédiés,
provenant d’horizon différents (Hauts Fonctionnaires détachés, ex DRH, Juristes,
Economistes …). L’équipe combine une approche de conseil stratégique des dirigeants
avec la préparation et la mise en œuvre opérationnelle des projets. L’environnement
interne (Management, Syndicats , Salariés…) et externe (Pouvoirs Publics, Médias,
Elus…) est traité par une équipe pluri-disciplinaires. En pratique l’équipe a des missions
qui peuvent aller jusqu’à la mise en place d’une équipe de discontinuité (retournement,
cession d’actifs, intérim-management…) via sa filiale Alixio Executive Management
créée par Patrick Puy.
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur 64 dossiers en 2013, dont
Carrefour, Zodiac Marine, Barclays, Sanofi R&D, Honeywell, Plastic Omnium,
Danone, PSA et Cofinoga - ce qui en fait le leader dans son métier de la restructuration
sociale.
Joël Vives
Restructuring
Ú
Alix partners
Equipe : Emmenée par Yahya Daraaoui (restructuration opérationnelle), Laurent
Petitzon et François Faure (restructuration financière), l’équipe compte 60
consultants (dont 10 associés) en France.
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur 50 dossiers dont 10 de taille
très significatives (La Saur, Novasep…)
Yahya Daraaoui
Ú
Douglas Roselski
78
Equipe : dirigée par Tarek Hosni et Douglas Rosefsky. l’équipe française compte
une vingtaine de professionnels (350 dans le monde). Elle se distingue par son
caractère très ‘‘Hands on’’. Parmi les dossiers très visibles, on peut rappeler le
succès de la restructuration en profondeur de Rossignol.
Dossiers publics récents : L’équipe est intervenue sur une vingtaine de dossiers
dont Presstalis ou encore Exide
Ú
Daniel Cohen
aLVAREZ & mARSAL
zALIS
Equipe : 26 professionnels, entièrement dédiés à l’accompagnement des situations
complexes de l’entreprise. Ils ont des compétences variées (DG, COO, CFO, DRH,
etc.) ce qui lui permet d’intervenir à tous les niveaux d’un dossier de restructuration.
Dossiers publics récents : Zalis a accompagné une vingtaine d’entreprises en 2013
(difficultés financières, réorganisation RH, gestion de crise, etc.). Il intervient aussi
bien dans le cadre de PME (FRAM), que des sociétés cotées au CAC 40.
Administrateurs Judiciaires
Conseils en organisation
Restructuring
Ú
Equipe : AJAssociés a poursuivi sa croissance en 2013. L’étude est la plus importante
étude en France mais aussi la plus active en volume. Elle composée de 6 associés et
plus de soixante dix collaborateurs répartis dans 11 Bureaux en France (métropole
et DOM-TOM).
Dossiers publics récents : L’équipe s’est notamment illustrée sur la Saur. Au total,
AJAssociés a été désigné en 2013 dans 788 nouvelles missions.
Ú
Marc Sénéchal
BTSG
Equipe : Créée en 2001, l’étude B.T.S.G est la plus importante du marché français.
Elle est composée de quatre mandataires judiciaires : Véronique Bécheret, inscrite
depuis 1988. Clément Thierry, inscrit depuis 1998. Marc Sénéchal, inscrit depuis
2005. Stéphane Gorrias, inscrit depuis 2003.
Dossiers publics récents : L’an passé, l’étude est notamment intervenue sur les
procédures collectives suivantes : Petroplus, Anovo, Morgan, Sea France, Poulets
Doux...
Carole Martinez
Ú
FHB
Equipe : Emmenée par 4AJ (Hélène Bourbouloux, Emmanuel Hess, Jean-François
Blanc , Gaël Couturier), l’équipe compte au total plus de 30 personnes. Elle a une
compétence nationale et une focalisation sur un axe Paris – Grand Ouest – Sud
Ouest.
Dossiers publics récents : FHB est intervenue sur 529 dossiers cette année dont :
Consolis, Terreal, Régie linge, Winoa, La Saur, Via Location, CPI, Pages Jaunes,
Fagor Brandt, DG Construction, Huis Clos, Compin.
Ú
79
Hélène Bourbouloux
Valliot, Le Guénervé, Abitbol
Equipe : Les trois administrateurs judiciaires de la rue du Four travaillent ensemble
depuis la fin des années 90. L’équipe compte aujourd’hui une douzaine de
collaborateurs. Elle se distingue par une forte culture du résultat et une l’implication
totale des associés sur les dossiers.
Dossiers publics récents : L’étude a géré cette année environ 80 dossiers dont une
vingtaine de gros dossiers, principalement amiables, concernant au total plus de
40.000 salariés. Parmi les dossiers publics : Doux, Belvédère, Partouche.
Ú
Franck Michel
Bauland, Martinez & associés
Equipe : Dirigée par deux Administrateurs judiciaires (Eric Bauland et Carole
Martinez), l’étude compte un peu plus de 20 collaborateurs dont 4 spécialistes du
droit social, ce qui en fait une des plus importantes et surtout une des plus réputées
en France.
Dossiers publics récents : L’étude est intervenue sur 450 dossiers en 2013 parmi
lesquels on peut citer Mory Ducros, Télémarket, Un Jour Ailleurs et 2 procédures de
Sauvegarde Financière Accélérée sur les 3 ouvertes en France.
Ú
Mandataires Judiciaires
AJAssocies
Frédéric Abitbol
THEVENOT, perdereau, manière, el baze
Equipe : L’étude compte quatre administrateurs judiciaires (Christophe
Théveneau, Aurélia Perdereau, Bertrand Manière, Jonathan El Baze) et six
collaborateurs.
Dossiers publics récents : L’étude est intervenue sur 200 dossiers en 2013
Groupe Hersant Media, la médiation entre Edf et Veolia sur Dalkia, le groupe
hôtelier JJW, les abattoirs GAD ou encore Monceau Fleurs.
Christophe Thévenot
Restructuring
Découvrez le nouvel espace abonné
sur le site du Magazine des Affaires
Retourner une entreprise : une course
en équipe contre la montre
et les événements
Par Luis Courtot, ATHARI Restructuring,
et Sophie Moreau, So Mg Partners
Calaire Chimie est une société française de Chimie
Fine située à Calais, récemment cédée après une
procédure de redressement judiciaire de 6 mois.
A l’ouverture de la procédure, cette société n’avait
que quelques semaines de trésorerie devant elle.
Grâce aux efforts de toute une équipe, et malgré un
incendie accidentel survenu durant l’été, la société a
su pendant 6 mois se concentrer sur l’essentiel, son
exploitation et sa trésorerie, et laisser le temps aux
administrateurs judiciaires de trouver un repreneur.
Le Magazine des Affaires a le plaisir de vous présenter votre nouvel Espace
Abonné. Plus convivial, plus opérationnel et surto ut plus représentatif de la richesse
du Magazine, ce nouvel espace dédié vous permettra de rechercher et d’accéder
plus facilement aux informations qui vous intéressent : hommes clefs, opérations marquantes,
événements et anciens numéros.
Accédez à l’ensemble
de nos numéros
en version PDF
Accédez à notre dernier
guide en version PDF
Accédez au compte-rendu
intégral de notre dernier
événement, conférence
ou table ronde
Recherchez
les hommes clefs
du CAC 40 et du SBF 120
Accédez à notre base
d’opérations marquantes
et à leurs conseils
D
ès avril 2013 une cellule de
crise est constituée : Luis
Courtot turnaround CEO;
le cabinet SO-MG Partners est mandaté sur la gestion financière de la crise
assistée par Thomas Vincent (CIK
Finance) sur les aspects relations avec
le factor.
Luis Courtot, le cabinet SO-MG et le
conseil de la société se sont immédiatement accordés sur le fait que la
continuité de l’exploitation était fortement compromise.
Devant l’ampleur de la restructuration
nécessaire l’actionnaire ne souhaitait plus soutenir Calaire chimie, une
procédure collective immédiate est
préparée en urgence.
Les prévisions de trésorerie établie dans
un scenario de redressement judiciaire
laissent apparaître de bien courtes
perspectives : tout au plus quelques
semaines de survie.
A l’ouverture de la procédure, un travail
de concert démarre, sous la houlette
de Luis Courtot : Il fallait remobiliser
les équipes autour de la production,
constituer un comité de direction,
lieu d’échange hebdomadaire entre
81
les principaux cadres, arbitrer les
dépenses, remobiliser le commercial…
et en toute priorité mettre en place
les moyens pour financer la période
d’observation.
Aux côtés Luis Courtot, le cabinet
So-Mg se mobilise afin d’assurer une
communication financière fiable au
dirigeant et aux administrateurs judiciaires. ‘‘ Cette société, ex-filiale de groupe
n’avait pas de direction financière. Il a
fallu superviser et organiser, mettre en
place des outils de pilotage et redonner
aux principaux responsables de service
la capacité de décider. Nous sommes
devenus l’interlocuteur clé du comité
de direction sur les aspects finance. De
manière hebdomadaire avec les principaux responsables de services, nous
avons pu effectuer les principaux arbitrages de dépenses en cohérence avec
le plan de trésorerie. Notre rôle était
de valider la faisabilité financière des
opérations, de communiquer à l’ensemble des interlocuteurs une vision
prévisionnelle de la trésorerie’’.
En partenariat avec SO-MG, CIK
Finance assure la fluidité et la mise en
place d’un contrat factor sur la France
et L’Export. ‘‘ La mise en place d’un
contrat factor pendant la période
d’observation est toujours délicate.
Notre rôle a été de rassurer le factor
sur tous les aspects du contrat par une
collaboration et un suivi du financement quotidien. En amont de la
procédure, nous avons anticipé et
préparé la mise en place de ce contrat,
permettant de maximiser le délai et le
montant du financement pour répondre aux besoins prévisionnels de cash. ’’
Autant de chantiers menés de front
destinés pour sauver l’entreprise, à
Financer l’exploitation.
Une reprise d’une entreprise industrielle – site classé SEVESO – ne peut se
faire raisonnablement dans un délai
inférieur à plusieurs mois, la trésorerie
devait tenir au moins ce délai.
Au vu de la tension sur la trésorerie,
le challenge relevé par M. Courtot et
ses équipes a été de poursuivre l’exploitation tout au long de cette période
et jusqu’à l’aboutissement du plan de
cession.
Restructuring
Restructuring
Comment restructurer une dette
immobilière commerciale ?
Par Danhoé Reddy-Girard, Associé de Wragge&Co
Depuis fin 2007, un nombre élevé d’opérations de
restructuration portant sur des dettes d’acquisition
d’immobilier commercial ont été menées.
Analysons l’origine de ces difficultés au vu des caractéristiques
de ce type de dette puis comparons les stratégies de
restructuration les plus appropriées à chaque situation.
82
1. L’origine des difficultés
La maximisation du rendement ajusté
au risque de tout investissement fiscalisé suppose le maintien d’un
endettement optimal pendant toute
la durée de l’investissement, ce niveau
variant en fonction du niveau de risque du sous-jacent et du marché.
Actuellement, le niveau d’endettement
optimal se situerait entre 50 % et 70
% de la valeur de l’immeuble alors
qu’il pouvait atteindre 80 % avant
la crise, la communauté des prêteurs
ayant aujourd’hui un appétit pour le
risque moindre et étant par ailleurs
composée de plus en plus d’acteurs qui
ne sont pas des banques et qui peuvent
être contraints d’investir uniquement
dans les classes d’actifs les plus liquides
(dont les actifs « core ») ou de ne pas
dépasser certains ratios d’endettement.
Ainsi, les prêts immobiliers commerciaux ont un profil d’amortissement
plutôt in fine, un refinancement
devant être sollicité à l’expiration du
prêt si l’immeuble n’a pas encore été
revendu. La durée du prêt (souvent de
5 à 7 années) est en effet moins dictée
par la durée prévisionnelle de détention de l’immeuble que par le coût
de la dette : d’une part, la marge et
le taux swap tendent normalement à
augmenter avec la durée ; d’autre part,
plus la durée est longue, plus les coûts
de mise en place rapportés sur une
base annuelle diminuent.
Un tel prêt est structuré de manière
à ce que l’immeuble sous-jacent soit,
en principe, toujours d’une valeur
supérieure au montant de la dette. En
cas de perte de valeur de l’immeuble
- mesurée notamment par l’augmentation du ratio LTV ou la baisse des
ratios de couverture des frais financiers
ou du service de la dette - la dette doit
être partiellement remboursée, sous
peine d’exigibilité anticipée de la totalité de la dette et de la réalisation des
sûretés.
En contrepartie, ce type de prêt est
habituellement stipulé sans recours
à l’encontre de l’investisseur : le prêt
est consenti à une filiale ad hoc de
l’investisseur, qui ne consent aucune
sûreté personnelle aux prêteurs (sauf
éventuellement pour couvrir des dépassements de coûts de construction
ou de commercialisation ou certains
autres risques bien identifiés). En
conséquence, si le montant de la dette
vient à excéder la valeur de l’immeuble, et que la dette devient exigible,
l’investisseur peut décider de laisser sa
filiale déposer bilan; en injectant des
fonds propres dans sa filiale, l’investisseur achète en quelque sorte (d’un
point de vue strictement économique)
une option d’achat sur l’immeuble
avec un prix d’exercice égal à la dette
et un terme correspondant à la durée
du prêt sauf exigibilité anticipée.
Or, il peut arriver que la valeur de
l’immeuble devienne inférieure au
montant de la dette et que les flux de
trésorerie nets générés par l’immeuble
soient insuffisants ; plusieurs prêts
consentis en 2005-2007 à des LTV de
souvent 80 % se sont retrouvés dans
cette situation depuis la baisse des prix
amorcée en 2007. Les prêteurs peuvent alors hésiter entre l’octroi d’une
prorogation du prêt malgré le défaut
(moyennant des conditions financières
plus dures à l’encontre de l’emprunteur) en espérant la revente prochaine
de l’immeuble - mais au risque de l’aggravation de la situation - et la mise
en œuvre d’une stratégie de reprise
de l’actif (mais la procédure peut être
longue et le prix obtenu inférieur à la
valeur de l’immeuble) ou de cession de
la créance.
2. Les solutions envisageables
Si la valeur de l’immeuble est supérieure au montant de la
dette, l’investisseur aura intérêt à faire
le nécessaire pour que son investissement conserve une valeur positive et la
solution s’orientera naturellement vers
une reconfiguration de la dette, dans
la mesure où celle-ci est devenue exigible.
Si l’investisseur refuse ou est dans l’impossibilité d’injecter des fonds propres
additionnels, les prêteurs pourront
alors accepter de maintenir le même
niveau d’endettement en contrepartie d’une rémunération plus élevée,
par exemple un taux d’intérêt plus
élevé et/ou une commission de sortie
correspondant à une quote-part de la
plus-value réalisée lors de la revente de
l’immeuble.
Si la valeur de l’immeuble est inférieure au montant de la
dette, l’investisseur n’aura plus intérêt
à investir des sommes supplémentaires
et sera enclin à laisser la valeur de
l’immeuble se détériorer en cessant de
financer les travaux nécessaires à son
entretien et en ne veillant plus à la
commercialisation des locaux devenus
vacants.
Le prêt sera alors en défaut et l’une des
stratégies suivantes sera privilégiée :
ÚRéalisation des sûretés, avec
attribution ou vente aux enchères de
l’immeuble.
Cette stratégie ne nécessite pas l’accord de l’emprunteur mais :
telle stratégie afin d’en retirer une
contrepartie.
les frais et droits de
mutation applicables lors de la réalisation d’une sûreté immobilière sont
importants ;
la procédure de saisie
immobilière peut prendre plusieurs
mois
ÚCession de la créance hypothécaire, soit à une société affiliée à
l’emprunteur, soit à un investisseur
distress.
la réalisation des
sûretés peut être compromise par le
commencement d’une procédure de
redressement, de sauvegarde ou de
conciliation.
ÚÉchange de la dette et des actifs
(ou des titres) de l’emprunteur.
Cette stratégie de restructuration
vise à reprendre l’immeuble dans de
meilleures conditions que celles de la
réalisation de la sûreté immobilière :
l’opération peut être
structurée de manière à réduire les frottements fiscaux, surtout si l’échange
porte non pas sur l’immeuble mais sur
les titres de la société (dont le passif fiscal devra alors être évalué);
l’opération peut être
réalisée dans un délai assez court grâce
à la collaboration de l’emprunteur. Il
conviendra néanmoins de purger le
droit de préemption urbain dans la
plupart des cas, ce qui peut prendre
jusqu’à deux mois et expose les parties au risque de préemption (risque
pouvant toutefois être aménagé en
structurant l’opération en échange
plutôt qu’en vente);
le risque d’ouverture
d’une procédure collective avant le
transfert de propriété est limité mais le
transfert de propriété peut être annulé
si l’emprunteur dépose bilan dans
les six mois. Pour pallier ce risque, la
liquidation amiable de l’emprunteur
peut être exigée.
Un emprunteur pourra avoir intérêt à
collaborer pour la mise en place une
Cette stratégie peut être la plus adaptée
pour un prêteur qui n’est pas disposé,
notamment au vu de ses contraintes
prudentielles, à porter sur son bilan
un actif immobilier pendant plusieurs
années ou qui ne dispose pas d’équipes
aussi spécialisées que celles d’un investisseur distress pour mettre en œuvre
une stratégie de reprise et de revalorisation de l’actif de l’emprunteur.
Par ailleurs, les frais de transfert d’une
créance hypothécaire sont faibles, la
mention en marge à la conservation
des hypothèques (requise en principe
mais il existe des alternatives) nécessitant néanmoins l’établissement d’un
acte authentique et le paiement de la
contribution de sécurité immobilière.
Ainsi, l’ampleur de la baisse des prix,
le niveau élevé du ratio LTV initial, la faiblesse des revenus locatifs
générés par immeuble et son manque
de liquidité peuvent conduire à une
restructuration. Selon l’importance
de la dégradation de la valeur de l’immeuble par rapport au montant de la
dette, une reconfiguration de la dette
ou une reprise de l’actif (ou des titres)
pourront être envisagées, les alternatives étant la réalisation des sûretés et
la cession de la créance.
83
Portrait
Portrait
Eric Lasry : l'avocat stratège
P
84
aris-Chicago-Paris : la trajectoire professionnelle d’Eric Lasry pourrait paraître classique
pour une firme aussi mondialisée que Baker & McKenzie au sein de laquelle le Managing
Partner actuel du bureau de Paris a réalisé l’ensemble de sa carrière. Elle n’en n’est pas moins exceptionnelle. Car si Christine Lagarde constitue
aux yeux du grand public le symbole même de la
réussite d’un avocat français à la tête d’une grande
firme de conseil d’origine américaine, Eric Lasry ne l’incarne pas moins. Découvert par la Belge
Monique Nion et l’Américain Wallace Baker au
bureau de Paris en 1985, cet avocat chaleureux rejoint rapidement le vaisseau amiral de Chicago où
il découvre un environnement professionnel aussi
exigeant que cosmopolite. En arrivant à Chicago,
je me suis retrouvé plongé dans un environnement
multiculturel réunissant un nombre exceptionnel de
talents comme l’Irakien André Saltoun ou l’Espagnol Marcel Molins – deux rainmakers légendaires
au sein de la firme. C’était le véritable One-StopShop juridique à dimension internationale’’, raconte Eric Lasry. ‘‘J’y ai découvert une vraie culture
de l’excellence dans l’exécution et les méthodes de
travail de l’avocat américain qui n’hésite pas à aller retourner toutes les pierres pour le compte de
son client.’’
Tolérance, respect, multiculturalisme mais aussi démocratie : telles sont les valeurs fondamentales de
Baker & McKenzie où la culture de l’accès à l’information permet à chacun de connaître le niveau de
rémunération de ses associés. ‘‘C’est un système de
‘‘check & balances’’ qui garantit l’exercice permanent
de contrepouvoirs’’, note Eric Lasry. Ne pas croire
pour autant que cette firme de gentlemen, parfaitement incarnée en ce sens par la personne d’Eric
Lasry, ne développe pas la même obsession de la
performance. ‘‘La Firme a radicalement changé en
2004. Cette année-là, nous avons mis en place un
plan stratégique global afin de faire comprendre à
l’ensemble de nos associés que notre activité était un
véritable business au sein duquel la notion de rentabilité devait occuper une place centrale. Jusque-là,
cet aspect du métier constituait un tabou et les avocats se voyaient avant tout comme des techniciens
du droit. Notre plan de développement a donc érigé en priorité les notions de ‘‘stratégie client’’, de
Ce qu’ils disent de lui
Olivier Diaz,
Associé du cabinet Darrois Villey
Beatriz Araujo,
Associée de Baker & McKenzie
à Londres
W. Geoffrey Carpenter,
VP, General Counsel & Secretary,
McCormick & Company
‘‘leadership’’, de ‘‘branding’’ ou encore
d’ ‘‘élimination de frontières’’ afin de
faire de Baker & McKenzie une véritable entreprise’’, explique avec conviction Eric Lasry avant de préciser que
‘‘la rentabilité ne constitue pas pour
autant une fin en soi mais constitue
un levier fondamental dans la mesure
où, sans elle, il serait impossible d’attirer les meilleurs talents’’. Initiée par
Christine Lagarde quand elle était
Chairman, cette stratégie a néanmoins
été largement mise en musique par
Eric Lasry qui a siégé au sein du Co-
‘‘J’ai rencontré Eric il y a une quinzaine d’années sur un arbitrage en
matière de dol sur cession d’actions. Bien qu’opposés, nous avions eu des
échanges très cordiaux, et j’avais remarqué sa finesse dans la conduite de
son argumentation. Je l’ai retrouvé dans le dossier Printemps où nous
avons travaillé de concert du côté acquéreur. Nous avons travaillé de
manière très amicale avec Eric et ses associés, Marc Mariani et Christine
Daric. C’est une équipe qui m’a frappé par son unité, sa qualité et sa bonne
humeur et Eric en était le chef d’orchestre. Sur un dossier complexe, il
a bien compris les enjeux, aussi bien juridiques que commerciaux, pour
permettre à son client de réaliser une opération majeure.’’
‘‘Eric is an incisive yet very practical lawyer; very client-driven. He is
a consummate professional. In my own role as Executive Committee
member after Eric completed his term, one of my roles was to act as liaison
of the Paris office, so Eric and I had many interactions after he became
Managing Partner. Eric is a very astute (and therefore effective) leader
who understands his stakeholders. He carries his partners effectively as
he is a good listener. He is a strong leader, who operates with gravitas.
He has high emotional intelligence. Eric is passionate about whatever he
does and a pleasure to work with.’’
‘‘McCormick & Company has been well represented by Baker &
McKenzie for decades on a variety of important transactions. Eric Lasry
is a key member of the McCormick - Baker relationship, and we value
both his legal skills and client-centric approach.”
mité Exécutif Monde de 2004 à 2010
comme Chairman de la zone Europe
Moyen-Orient Afrique. Six ans passés
dans l’avion afin d’assurer la gestion
des grands comptes clients et le développement d’une culture de la performance ‘‘consistant à ce que chacun des
associés agisse comme des relationship
partners et contribue de manière homogène au succès de la Firme’’. Et les
résultats sont là : le chiffre d’affaires
mondial de Baker & McKenzie passe
de 1,3 Mds $ en 2004 à 2,4 Mds $ aujourd’hui.
Mais qu’est-ce qui motive le plus
Eric Lasry ?
A cette question, l’intéressé répond
spontanément : ‘‘La définition d’une
stratégie et d’un plan de développement, ce qui est probablement le plus
difficile mais aussi le plus gratifiant’’.
Afin de nuancer ses propos, il explique
aussi que la porte de son bureau est
toujours ouverte et qu’au sein de
Baker & McKenzie, le liant entre associés joue un rôle de ciment essentiel.
85
Portrait
Son parcours
1985
Entrée comme collaborateur
au bureau parisien de
Baker & McKenzie
1989
Arrivée au bureau
de Chicago
1993
Nomination
comme Associé
86
1997
Retour à Paris
1999
Managing Partner du bureau
de Paris
2004
Entrée à l’Executive
Committee mondiale
de la firme
2012
De nouveau Managing
Partner du bureau de Paris
www.ajassocies.fr
www.ajadatroom.fr
“
Eric Lasry
Amis, clients, associés…. dans l’univers d’Eric Lasry, la nuance est d’ailleurs très subtile, voire inexistante.
‘‘C’est la culture of friendship de Baker & McKenzie’’, explique-t-il.
‘‘Mes amis se trouvent au sein de la
Firme. Cela ne nous empêche pas
d’avoir des réunions professionnelles
où le débat prime et tous les points
de vue s’expriment. Nos nombreux
événements internes contribuent à
développer une atmosphère posée où
le dialogue est encouragé’’. Trop beau
pour être vrai au sein d’une profession réputée pour les pics de tension
qu’elle génère ? ‘‘Il faut savoir réserver
son agressivité pour les moments de
négociation qui l’exigent’’, rétorque
Eric Lasry. Ceux qui le connaissent
disent qu’il a beaucoup de ressources
et d’énergie pour porter ses projets et
défendre ses clients.
Elu Managing Partner du bureau de
Paris en juillet 2012, Eric Lasry devient
Chairman du Policy Committee de
Baker & McKenzie quatre ans après
avoir raté de peu l’élection comme
Chairman Monde. Ses responsabilités
actuelles le conduisent ainsi à présider
2013
2013
1,3 Mds $
AJAssociés présente en métropole et
aux DOM TOM
”
le comité stratégique de la Firme,
chargé notamment de définir les
grandes orientations, de voter le
budget et d’élire les nouveaux associés.
Quant au bureau de Paris, il occupe
avec Londres une place clé au sein
du réseau, en tête de la zone Europe
Moyen-Orient Afrique, actuel centre
de gravité économique de la Firme
avec 42% de son chiffre d’affaires.
‘‘Paris a vocation à constituer le hub
de développement des pays africains
francophones en liaison avec notre
bureau de Londres, plus orienté vers
le développement de l’Afrique du
Sud et de l’Afrique anglophone. C’est
pourquoi l’ouverture récente de notre
bureau de Casablanca, qui a coïncidé
avec les 50 ans du bureau de Paris, revêt
une véritable dimension stratégique.’’
Eric Lasry, tout Managing Partner qu’il
est, vient d’ailleurs de conseiller un
grand investisseur privé du Qatar sur
l’acquisition du Printemps pour 1,6
Mds€. Preuve qu’il est encore possible
de cumuler fonctions de management
et traitement opérationnel des dossiers
– sans jamais se départir de son sang
froid. X.L
Evolution du chiffre d’affaires mondial
de Baker & McKenzie depuis le lancement de son
plan stratégique
2004
Chairman du Policy
Committee de
Baker & McKenzie
Administrateurs Judiciaires inscrits sur la liste nationale
Il faut savoir réserver son
agressivité pour les moments de
négociation qui l’exigent
2,4 Mds $

6 associés
90 collaborateurs
aj
13 sites
15 000 missions depuis 1999
800 missions confiées en 2013
AJAssociés assiste les entreprises de
toute taille, de dimension locale, nationale
ou internationale, les copropriétés, les
particuliers, dans la résolution de leurs
difficultés, sous le contrôle des Juridictions et
sans aucun recours à la sous-traitance.
Indépendance – Transparence – Proximité - réactivité
AJAssociés dispose de pôles de compétences spécialisées et multidisciplinaires
afin d’assurer l’internalisation de l’ensemble des missions confiées :
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Missions de prévention
Restructuration opérationnelle et financière
Restructuration et accompagnement des plans sociaux
Recherche de repreneurs ou de partenariats
Restauration des équilibres financiers
Procédures d’insolvabilité internationales
Conflits entre associés
Protection des intérêts patrimoniaux
Copropriétés en difficulté
Ce fonctionnement assure l’autonomie et la maîtrise des coûts de la procédure.
Franck MICHEL,
Administrateur Judiciaire
Nicolas DESHAYES,
Associé co-gérant
[email protected]
Associé co-gérant
[email protected]
Alain MIROITE,
Christophe BIDAN,
Associé co-gérant
[email protected]
Associé co-gérant
[email protected]
Charles GORINS,
Yves BOURGOIN,
Associé co-gérant
[email protected]
Associé co-gérant
[email protected]
Créteil Evreux Guadeloupe Guyane Martinique Nantes Nevers Orléans Paris Rennes Rouen Tours Versailles
Conseil en stratégie sociale,
management du changement
et communication
Alixio est un groupe de conseil en stratégie sociale,
management du changement et communication fondé
et présidé par Raymond Soubie. Créé en 2010, il compte
aujourd’hui une équipe de plus de 50 professionnels.
Alixio accompagne les entreprises, les investisseurs,
les organisations et les territoires, notamment dans
leurs processus de réorganisation, d’efficience RH,
de communication interne et de motivation de
leurs équipes.
137, rue de l’Université – 75007 Paris • Tél : + 33 1 53 10 79 73 • [email protected] • www.alixio.fr