Stratégie

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Stratégie

SEMINAIRE DE STRATEGIE
Année Universitaire 2005 - 2006
23/01/2006
Séminaire de Stratégie présenté par
Isabelle Decoopman
1
Plan de cours
Stratégie : Définitions et Concepts
Le Métier de l ’entreprise
La Segmentation Stratégique
L ’Environnement Concurrentiel
L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur
Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités
La Décision stratégique : les matrices stratégiques
La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique
Projets versus Opérations
Annexes et Bibliographie
23/01/2006
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Les facteurs d ’influence sur le management des
entreprises (KALIKA & ORSINI)
Extension de la
mondialisation
Intensification
de la
concurrence
Développement technoscientifique
23/01/2006
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L’entreprise, un système dans un environnement
(KALIKA & ORSINI)
TECHNOLOGIQUE
TECHNOLOGIQUE
P
P
O
O
LL
II
TT
II
Q
Q
U
U
E
E
PRODUCTION
ENTREPRISE
FINANCES
GESTION
COMMERCIAL
S
S
O
O
C
C
II
A
A
LL
ECONOMIQUE
ECONOMIQUE
23/01/2006
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Interdépendance des deux composantes du
management : Stratégie et Organisation
(KALIKA & ORSINI)
ENTREPRISE
Management
Organisation
ENVIRONNEMENT
Stratégie
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Management - perspective interne & externe
(KALIKA & ORSINI)
2 orientations indissociables et complémentaires
Perspective Externe
Analyse concurrence
Analyse secteur
Crise
Prospérité
Matrice portefeuille
d ’activités
Perspective Interne
Analyse des ressources
Stratégie de
Différenciation
Analyse des compétences
Analyse du métier
Stratégie de Croissance,
Diversification
Stratégie de Recentrage
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STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS
23/01/2006
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LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE
stratego (domaine militaire) signifie planifier la destruction de ses ennemis par un
usage efficace des ressources. Sun Tse, l ’art de ne pas s ’affronter « L ’art de la guerre »
Littérature managériale : de nombreuses définitions
« La détermination des buts et des objectifs à long terme d ’une entreprise ainsi que le
choix des actions et de l ’allocation des ressources » Chandler
« L ’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un but » MA Morsain
« L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » M. Porter
« Elaborer la stratégie de l ’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquels
l ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s ’y
maintienne et s’y développe » Strategor 1997
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LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE
Andrews : « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une
compagnie
qui détermine et révèle les objectifs et ses buts
qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre
qui définit l ’étendue des activités que l ’entreprise poursuit, le type
d ’organisation qu ’elle a l ’intention d ’être et la nature des contributions,
économiques ou non, qu ’elle tente d ’apporter à ses actionnaires, employés,
clients et autres communautés d ’intérêt »
Kalika et Orsoni : « Le management stratégique est l ’ensemble des tâches
relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l ’entreprise les
voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels
d ’y parvenir »
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Facteurs clés de succès FCS
Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux
compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant, le FCS est lié au
secteur
Avantage concurrentiel
Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent
un facteur décisif de succès dans un domaine d ’activité, disposer d ’un facteur clé de
succès
Savoir Faire
Compétence dont dispose l ’entreprise et qui n ’est pas limitée à une activité
(maîtrise technologie, compétence commerciale…)
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Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux
connotations multiples
Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P »
Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
Ces interprétations se chevauchent et se recoupent.
- Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet
délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir
concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement
Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché
1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance
instrument d ’action - de motivation - de cohérence
n ’élimine pas le risque
- Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalité
des intentions - Manœuvre d ’évitement de certains concurrents
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Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux
connotations multiples
- Position ou localisation d ’une organisation dans son environnement
stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés)
création d ’une position unique et précieuse impliquant un ensemble d ’activités
(Porter)
- Perspective ou façon de percevoir et de considérer le monde
Outil mobilisation interne : diminution degré d ’incertitude - maîtrise situation future
important : sociétés côtées
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La formation de la stratégie : des intentions stratégiques à la stratégie
réalisée (stratégie délibérée et stratégie émergente)
-
Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps
formation stratégie
Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques
Intentions stratégiques préexistantes, la stratégie délibérée est le résultat de
contingences non maîtrisables (abandon ou révision des choix stratégiques initiaux)
Pourquoi ? : prise en considération de la dimension temporelle de la stratégie
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• La stratégie comme résultante : la stratégie réalisée
Constatée ex post, la résultante des différentes trajectoires, la somme des
différents résultats conjoints
Stratégie non réalisée
Intentions stratégiques
Stratégie délibérée
Stratégie émergente
Stratégie réalisée
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La stratégie comme positionnement
Une démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer
les décisions qui la fondent à d ’autres catégories de décisions
Ansoff (1965)
Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires
- Décisions opérationnelles : obtenir de l ’exploitation courante le maximum de profit
- Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme
- Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et
humaines.
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Différenciation gestion stratégique et gestion courante
•
Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus
lourdes, tâches concourant à l ’efficacité de l ’organisation
•
Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l ’entreprise
et la nature de ses relations avec l ’extérieur
Concevoir
Créer
Intégrer
Exploiter
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Management
stratégique
Management
opérationnel
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Pas d ’échelle de
valeur
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Décisions stratégiques / Décisions opérationnelles
Caractéristiques
Décisions stratégiques
Im pact
Décisions
opérationnelles
Global, toute l’entreprise Limité, un service
M ise en œuvre
Longue
Courte
Réversibilité
Difficile et coûteuse
Faisable
Dim ensions à intégrer M ultiples
Peu nombreuses
Objectifs
Souvent flous
Plutôt clairs
Processus de décision
Peu structuré
Structuré
Nature de la décision
Création de potentiel
nouveau
Faible
Exploitation du potentiel
existant
Algorithmique
Direction
Tous niveaux
Structuration du
processus de décision
Niveau hiérarchique
créativité
Com
pétences requises Divergence,
23/01/2006
Séminaire de Stratégie
présenté parConvergence, rigueur
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Management
opérationnel
Management et Performance
Risques à moyen terme
Performance durable
Efficace
Défaillance probable
Risques à court terme
Inefficace
Inexistant
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Développé
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Management
stratégique
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Définir la stratégie comme un Positionnement
Orienter le regard sur l ’extérieur
Conduire un calcul de localisation et d ’insertion de l ’entreprise dans un
environnement
Ajuster les structures organisationnelles en conséquence
Considérer la stratégie comme une Perspective
Privilégier un regard plus intérieur
Comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable de
l ’entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d ’interprétations)
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Les composantes de la stratégie
Le « pourquoi » de l ’activité de l ’entreprise : la mission ou la vocation
Mission : ligne directrice qui prédétermine l ’évolution des comportements et des
stratégies qui seront développés et mises en œuvre.
Ce que l ’entreprise est et ce qu’elle aspire être
Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d ’entreprise
Le « quoi » de l ’activité de l ’entreprise : choix d ’un ensemble de buts et
d ’objectifs
Buts : intentions qui sous-tendent l ’action - aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné
Ambitions relatives au positionnement externe de l ’entreprise
23/01/2006
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Objectifs : résultats que l ’entreprise se propose d ’atteindre à une date donnée
- définis en termes plus absolus que les buts
- permettent la vérification de l ’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifs
ou quantitatifs,
- suffisamment précis pour servir de guide d ’action et de base
d ’évaluation de performance.
Le « comment » de l ’activité : domaine de l ’action devant permettre l ’atteinte
des objectifs et l ’accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroit
du terme, mise en place de politiques.
Politiques : guides d ’action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise de
décision
permet d ’orienter et de canaliser les initiatives
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FORMULATION STRATEGIQUE
Schémas interprétatifs, valeurs croyances
Buts
Mission
Vocation
Formulations de la
stratégie :
•diagnostic
•évocation de solutions
•évaluation et choix
Politiques
Objectifs
POURQUOI
23/01/2006
QUOI
Mise en oeuvre
Isabelle Decoopman
COMMENT
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Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone
Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire
Croissance 5 à 6 % - 2003 - Endettement faible
Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques)
Aspiration : volonté d ’indépendance du groupe - rester français
Risque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le
public)
« faire mieux et plus vite que les autres, c ’est la seule garantie de leur
indépendance »
Recentrage autour de Trois métiers « santé » - marques phares
Abandon fabrication verre BSN - Cession Kronenbourg
N° 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %)
N°1 de l ’eau en bouteille : leader en volume devant Nestlé
N° 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe
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Forces du Groupe Danone
Personnalité - Culture de l ’entreprise - Vivacité
double projet social et économique (atypique multinationales)
connaissance intime des clients
En doublant de taille : dilution de ces spécificités
Nécessité de maintenir des Compétences clés :
Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolution
problèmes)
« si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus » F. Riboud PDG
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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Aspirations dirigeants
Culture d ’entreprise
Déploiement stratégies spécifiques
Brand stretching : art de capitaliser sur une marque en la déclinant en plusieurs
produits « bubbles » Taillefine
Implantations de concepts locaux (marques locales) : focalisation du Groupe pays
émergents : Inde - Chine - Afrique (viviers de consommation)
90 : tenter d ’imposer ses marques occidentales : flop total
ex : yaourt pot hérésie pour les turcs ou sud africains qui le consomme liquide
segmentation de l ’offre pour mieux tenir compte des habitudes locales
alliances stratégiques
Afrique - Moyen Orient : pari fou et réussi lancement produits laitiers
40 % du marché loin devant Nestlé 6 %
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STRATEGIE : LE METIER DE L ’ENTREPRISE
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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Comprendre les enjeux
On distinguera deux grands découpages de l ’entreprise
La Segmentation Stratégique
Macro-segmentation par l ’identification du ou des métiers
Meso-segmentation par l ’identification des segments stratégiques
La Segmentation Opérationnelle
Micro-segmentation par l ’identification des segments marketing
23/01/2006
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La notion de Métier
Notion en amont de la notion de segmentation stratégique
Macro-segmentation qui permet d ’éclairer le champ d ’action actuel et futur de
l ’entreprise
Métier (strategor) : « vision subjective qu’ont les membres de l ’entreprise de
compétences spécifiques qu’elle possède par rapport aux segments stratégiques dans
lesquels elle exerce son activité »
(fabricants de savons, crèmes détergents ; saponification ; hygiène et propreté)
Métier stratégique :
Offre fondée sur des compétences ou des savoir-faire en vue de répondre aux besoins
actuels et futurs de ses clients
23/01/2006
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3 fabricants de chaussures de sécurité
Base de départ identique - développements différents
Conception différente du métier de base
- fabricant de chaussures de sécurité : leader
- fabricant de chaussures : élargissement gamme
- industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité
(gants, vêtements…)
Pneumaticien : Michelin (concentration pneus)
Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis...
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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Les trois métiers du groupe ALCATEL
COMMUNICATIONS
FIXES
COMMUNICATIONS
MOBILES
COMMUNICATIONS
PRIVEES
équipement, maintenance
de réseaux et
développement
de logiciels pour les
opérateurs de
téléphonie
fixe (lignes haut débit,
ADSL,
liaisons par fibres optiques
terrestres)
Conception et installation
de réseaux, téléphones
portables pour opérateurs
de téléphonie mobile,
fourniture de réseaux Wi-fi
clés en main
Fournitures de satellites
livraison de centraux
téléphoniques et de réseaux
dédiés aux entreprises
hôpitaux, universités
CA 2002/2003
7 822/6 400 M euros
CA 2002/2003
4 542/3 500 M euros
CA 2002/2003
4 664/4 300 M euros
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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Les deux métiers de Renault
CONCEPTION - FABRICATION COMMERCIALISATION
VEHICULES
FINANCEMENT VEHICULES
Diversification liée ou concentrique
Les trois métiers « santé » du Groupe Danone
PRODUITS LAITIERS
FRAIS
23/01/2006
EAU MINERALE
Isabelle Decoopman
BISCUITERIE
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Ensemble cohérent d ’activités actuelles et à venir sur lesquelles l ’entreprise décide
d ’allouer de façon prioritaire des ressources.
Une entreprise possède un métier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec un
maximum d ’efficacité et de synergie.
QUELS SONT MES SAVOIRS FAIRE ?
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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ARBRE DES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE
VALORISATION SECTORIELLE DES
COMPETENCES
Branches
INTEGRATION DES COMPETENCES
DANS LA CAPACITE DE
PRODUCTION
COMPETENCES ET SAVOIR-FAIRE
•commerce
•technique
•organisation
•finances
23/01/2006
Isabelle Decoopman
Tronc
Racines
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Synergie :
provient de la combinaison de deux activités qui,
exercées en commun, sont mises en œuvre plus
efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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La diversification stratégique
Utilisation d ’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers
concurrentiel
Attention : caractère subjectif du métier et du domaine d ’activité
La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par
un changement de domaine d ’activité, prise en compte d ’un nouvel ensemble de
facteurs clés de succès.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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Michelin - intégration de la production de fils et câbles - réalisation de pneumatiques
développement perçu comme un développement du métier de base
nécessité de l ’acquisition de nouveaux savoir-faire : FCS différents des FCS du caoutchouc
d ’un point de vue stratégique cette diversification est à considérer comme une intégration
d ’un nouveau domaine d ’activité donc d ’ordre stratégique
Bic - développement briquets et rasoirs jetables
métier de base : concevoir et diffuser des produits grand public jetables à base de plastique
moulé.
compétences nécessaires identiques.
FCS : technologie injection plastique, marketing, PLV Pub, réseaux de distribution,
d ’un point de vue stratégique, il ne s ’agit pas d ’une diversification que l ’on considérera
comme stratégique.
Intégration planches à voile : diversification par croissance externe, rachat Morin.
23/01/2006
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Synergies et Diversification
Exploitations des éléments de synergie tirés de l ’activité principale (combinaison
des FCS)
Evolution progressive fondée sur l ’utilisation optimale de synergies potentielles de
compétences.
Zodiac - leader bateaux pneumatiques, utilisation des compétences dans les
matériaux composites souples et structures textiles pour investir de nouveaux
marchés reposant sur les mêmes technologies ou technologies connexes.
Objectif du groupe : être leader sur chaque segment, structuré en 3 pôles
- marine et loisir : croissance interne et externe rachat Muskin spécialiste piscines hors sol
(leader 25 % PM)
- aéronotique : leader tobbogans évacuation, flotteurs hélicoptères, diversification par
croissance externe par rachat Weber Aircraft leader sièges passagers
- espace : spécialiste ballons scientifiques, gants protection astronautes
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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STRATEGIE : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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SEGMENTATION MARKETING
CONCENTRATION CRITERES ACHAT
ET COMPORTEMENT DU
CONSOMMATEUR
Segmentation couples pdts / marchés
Isoler et optimiser opérations commerciales
// consommateur final
Concentration savoir faire commerciaux
Perspective CT
concerne 1 SECTEUR de l ’entreprise
DIVISION ACHETEURS EN GROUPES
CARACTERISES PAR DES
COMPORTEMENTS D ’ACHAT
SEGMENTATION STRATEGIQUE
CONCERNE LES ACTIVITES DE
L ENTREPRISE
DIVISION ACTIVITES EN GROUPES
HOMOGENES
mêmes
technologies
marchés
ressources
concurrents
Découpe et mise sous vide
découpe et surgélation
activités plats traiteurs
Adaptation Produits/ consommateur
Automobile (petite, berline, coupée, sportive)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
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LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Identification au sein de l ’activité globale de l ’entreprise
d ’ensembles ou de segments homogènes ou différents : segments stratégiques
caractérisés par une combinaison unique de FCS - accumulation d ’expérience
Formulation stratégie
Allocation de ressources
Segment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières
Construction de la réflexion stratégique
Découpage en Domaines d ’Activité Stratégique (DAS).
Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux
distribution
Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques
23/01/2006
Isabelle Decoopman
40
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Moyens
Analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné
Objectifs
Découpage qui permettra l ’allocation de ressources la plus judicieuse
Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités de
développement sur un segment émergent
Identifier l ’existant et profiler l ’évolution de la firme
Accroît l ’attention des managers sur des combinaisons d ’activités, cessions,
acquisitions, alliances.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
41
Critères de découpage
Types de besoins
Produits
Clientèles
Zone géographiques
Technologies
Canaux de distribution
Le croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des
segments stratégiques
Application à votre activité
23/01/2006
Isabelle Decoopman
42
SEGMENTER PAR DECOUPAGE (Strategor)
Quels sont les différents segments stratégiques qui constituent l ’activité de
l ’entreprise ?
ENTREPRISE
SEGMENTS STRATEGIQUES
SS 1
SS 2
SS 3
Critères découpage : si 2 activités présentent les mêmes caractéristiques face aux critères envisagés
même segment stratégique (type clientèle - fonction usage - circuit distribution - concurrence technologie - structure des coûts)
ex industrie plastique 2 segments // 2 technologies de production Injection - thermoformage
23/01/2006
Isabelle Decoopman
43
SEGMENTER PAR REGROUPEMENT (Strategor)
Appartiendront au même segment stratégique des produits ou services mettant
en jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison
de FCS et ayant des concurrents identiques
SS 1
SS 2
SS 3
SEGMENTS STRATEGIQUES
PRODUITS ET SERVICES
23/01/2006
Isabelle Decoopman
44
Critères de regroupement : 2 critères plus globaux
Substituabilité : 2 produits directement substituables sur le marché - forte similitude
cafés en grains - poudre
eau plate - eau gazeuse
moutarde - condiments
Partage des ressources : faible spécificité - forte probabilité de regroupement
marché des eaux en bouteille : 10 % marché des boissons
eaux minérales - eaux de source - plates - gazeuses - aromatisées - conditionnées en
bouteilles de verre ou de plastique - sources spécialisées
Différentes caractéristiques - différents segments de marché
1 seul segment stratégique : 80 % production distribuée par GD - 2 concurrents
Danone et Nestlé - marché de grande consommation - règles de volume
23/01/2006
Isabelle Decoopman
45
Segmentation méthode Abell
Segmentation stratégique ⇒ DAS
Abell & Hammond , 1979
Besoins
satisfaits
La segmentation stratégique :
DAS
Clients servis
préalable à l ’analyse de
l ’environnement et des
capacités de l ’entreprise
Technologies
utilisé
utilisées
23/01/2006
Isabelle Decoopman
46
DAS (Domaine d ’Activité Stratégique) – Segments - UBS
Ensemble d ’activités d ’une entreprise ou les FCS sont semblables et
reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.
⌦ Segment stratégique : unité d ’analyse qui résulte d ’une opération de segmentation
⌦ Domaine activité : notion plus intuitive - fait référence aux secteurs - marchés dans
lesquels s’insère l ’entreprise
Crédit Agricole :
un de ses domaines d ’activité : l ’assurance (filiale Pacifica)
un des segments stratégiques de son portefeuille : assurance dommage aux
particuliers
23/01/2006
Isabelle Decoopman
47
EXEMPLE DE SEGMENTATION
ENTREPRISE
Groupe chimique
METIERS
Fibres
Colorants
Peinture
Segments stratégiques
Grand public
Lignes de
Bâtiment
Réparation
automobile
Industrie
Peintures en phase
solvant
Peinture en phase
acqueuse
Construction
automobile
Marine
Diluants
produits
Segments de marché
Grossistes
Grandes surfaces
Droguerie
Bricolage
Canaux de
distribution
23/01/2006
Isabelle Decoopman
48
STRATEGIE :
ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT
CONCURRENTIEL
23/01/2006
Isabelle Decoopman
49
L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE
Tout secteur d ’activité s ’insère dans une filière économique
Trois dimensions :
un ensemble d ’opérations techniques qui vont de la matière première jusqu’au
produit final acquis par le consommateur
un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales entre
entreprises situées à des stades complémentaires
un ensemble d ’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination
des opérations techniques et des transactions commerciales
Fournisseurs
23/01/2006
Secteur
Isabelle Decoopman
Clients
50
Chaîne de valeur externe ou Filière
Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que
l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont,
aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière.
Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et
logistique aval
Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile…..
23/01/2006
Isabelle Decoopman
51
La filière de l’entreprise
chaînes de valeur
des fournisseurs
ACTIVITES DE SOUTIEN
Intégration dans sa ou ses filières : système de valeur et chaîne de valeur
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
chaînes de valeur
des circuits
de distribution
Développement, R & D, technologie
Approvisionnements
chaînes de valeur
des clients
Marge
Logistique
Logistique
interne
externe
Production
activités
stockage et Commercialisation Services
d'approvisionnements transformation
distribution
et vente
et de stockage des en produits finis
physique des produits
finis
matières premières
et fournitures
ACTIVITES PRINCIPALES
23/01/2006
Isabelle Decoopman
52
Exemple de filière textile habillement
Matières Premières
(balle)
Filature
Laine
Coton
Synthétique
Fil chimique
continu
Fils
Tricot
Tissage
Fil teint
Bonneterie
intégrée
Tissu écru
Teint
(classique)
Imprimé
(fantaisie)
Chaussant
S/S vêtement Tricot
teint
Confection
Tricot
Imprimé
Produit fini
Détail
23/01/2006
Client
Isabelle Decoopman
53
EX:La chaîne de distribution du médicament
en rouge : intervention d’Eurapharma Gpe CFAO dans la chaîne
Fabrication
Laboratoires
E.P.DIS
Distribution
Grossistes
Eurapharma
Répartition
Promotion
pharmaceutique
DEPHI
Pharmacies
Patient
Promotion
médicale
23/01/2006
ETHICA
Médecin
Isabelle Decoopman
autres
grossistes
En observant
attentivement
le secteur CFAO a
décidé d’aller
chercher
des sources de
marges en se
positionnant sur
d’autres maillons de
la chaîne de valeur!
54
L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE
Détermination pour chaque DAS
Des caractéristiques intrinsèques
croissance, potentiel de développement, rentabilité, valeur ….
Des principales forces qui s ’y exercent
rivalité concurrents existants, pression fournisseurs, menaces potentielles...
Appréciation de l ’environnement concurrentiel
23/01/2006
Isabelle Decoopman
55
L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter
Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)
L ’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de 5 forces fondamentales
- Menace de nouveaux entrants (banques / grande distribution)
- Menace de produits et technologies de substitution (cinéma / vidéo)
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir relatif que détient un maillon d ’une filière
Plus l ’intensité de ces forces est élevée plus la rentabilité potentielle de l ’activité est
faible
M. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Economica 1982
23/01/2006
Isabelle Decoopman
56
Menace d ’entrée de nouveaux
concurrents
Position de
force
des
fournisseurs
Les Cinq forces de la
concurrence (selon Porter)
SECTEUR
PROFESSIONNEL
rivalité entre firmes
du secteur
Position de
force des
clients
Menace d ’arrivée des produits
de substitution
23/01/2006
Isabelle Decoopman
57
Pouvoir fournisseurs : prix - qualité - services - innovation - produit (non
substituable, exclusivité)
Intell suprématie prix 20 à 30 % + chers - limites : concentration secteur micro informatique
(fusion HP Compaq)
Céréales concentration forte - 70 % marché 3 fournisseurs
Pouvoir clients :
Jouets secteur très atomisé - Concentration secteur distribution : fusion Carrefour - Promodès /
Auchan - Mammouth
Nouveaux entrants : Barrières à l ’entrée : capitaux - coûts transfert - technologie
Coût transfert : injection plastique - financement moules - industrie automobile
Croissance externe : rachat - alliances
Produits de substitution : avancée technologique
Poste - Fax Internet / Téléphonie mobile - lecteurs musicaux MP3
Cinéma / vidéo / câble - satellite
23/01/2006
Isabelle Decoopman
58
LES GROUPES STRATEGIQUES
Logique de concurrence interne que se livrent les entreprises d ’un même domaine
Groupe stratégique « entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques »
degré de spécialisation - image de marque - politique prix - mode distribution …
Objectifs de l ’analyse des Groupes Stratégiques
topographie de la concurrence au sein d ’un même secteur
évolution temporelle de la structure concurrentielle
23/01/2006
Isabelle Decoopman
59
LES GROUPES STRATEGIQUES
Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selon
le nombre de GS et leur taille relative
le degré d ’interdépendance des groupes sur le marché
la distance stratégique entre les groupes
Evolution permanente selon maturité secteur et degré d ’internationalisation
23/01/2006
Isabelle Decoopman
60
Matrice des Groupes Stratégiques
Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous?
Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6
FCS 1 force commerciale
FCS 2 qualité des produits
FCS 3 puissance financière
FCS 4 notoriété
FCS 5 réseau international
Cotation selon
les critères
23/01/2006
Isabelle Decoopman
61
Ex de Carte des Groupes Stratégiques
(T Atamer et R Calori, Diagnostic et décisions stratégiques)
Position dans la
filière verticale
du tourisme
Spécialistes
de loisirs
intégrés
Intégrés
Diversifiés
intégrés
Généralistes
de l’Hôtellerie
Spécialistes
d’Hébergement
fonctionnel
Non
Intégrés
1 et 2
23/01/2006
*
Spécialistes
de l’Hôtellerie
d’affaires
3 et 4
*
Spécialistes
de l’Hôtellerie
de loisirs
Loisir
seulement
Isabelle Decoopman
Étendue des
segments visés
Large
Complète
62
Exemple de Groupes stratégiques
Industrie automobile aujourd’hui
Tiré de « Stratégie et esprit de Finesse, Chassang, Moullet, Reitter, Economica »
Stratégie de volume
Cible
clientèle
étendue
Cible
clientèle
restreinte
23/01/2006
Stratégie de
différenciation
FIAT
FORD
GM
NISSAN
SEAT
HYUNDAY
SAMSUNG
Isabelle Decoopman
RENAULT
TOYOTA 4X4
HONDA
MERCEDES
BMW
AUDI
63
Facteurs clés de succès possibles
Degré de spécialisation
Type de politique commerciale
Image de marque
Degré d ’intégration verticale
Politique de prix
Maîtrise technologique
Mode de distribution
Position en terme de coûts
Etendue des services annexes
Relations avec société mère
proposés
Relations avec les pouvoirs
Qualité du produit
publics
23/01/2006
Isabelle Decoopman
64
LA CONSTRUCTION DE L ’AVANTAGE COMPETITIF
⌦ Selon typologie DAS
⌦ Selon résultats de l ’Analyse Concurrentielle (caractéristiques contexte
concurrentiel)
Adoption d ’une Stratégie appropriée (allocation de ressources)
Mise en œuvre d ’un Avantage Compétitif durable
Stratégies génériques
de coûts : orientent de façon prioritaire les efforts de l ’entreprise sur la minimisation
des coûts complets (Article presse Renault)
de différenciation : fondement de l ’avantage concurrentiel sur la spécificité de
l ’offre qu’elle produit (Article presse Michelin)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
65
Typologie Porter :
Armes concurrentielles - Stratégies génériques
Réponse aux demandes de l ’environnement
Création d ’un avantage durable sur les concurrents
Coûts les plus faibles
Facteurs autres
que les coûts
large
Etendue du
marché visé
faible
23/01/2006
•
Domination par
les coûts
•
Différenciation
•
Focalisation et
domination par
les coûts
•
Focalisation et
différenciation
Isabelle Decoopman
66
STRATEGIE :
ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET
MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR
23/01/2006
Isabelle Decoopman
67
Les Ressources
L’organisation à travers la chaîne de valeur
Ressources humaines
Ressources Financières
Ressources techniques
Maîtrise technologique
23/01/2006
Isabelle Decoopman
68
Ressources humaines
Pyramide des âges
Hommes clés
Fonctions/missions
Culture
Circuits de décision
Niveau de formation
Recensons les éléments (brainstorming
23/01/2006
Isabelle Decoopman
)
69
Ressources Financières
Solidité financière, capacité de mobilisation des ressources. (FDR, Trésorerie)
Rentabilité, cash flow généré
La solidité financière est illustrée par la structure bilantielle.
– Notion de FDR
– Structure du BFR
– Niveau de stabilité d ’une trésorerie
•
La manoeuvrabilité de l ’entreprise vient de sa capacité à générer du cash-flow
positif (sommairement résultat plus amortissements)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
70
Ressources techniques
Moyens techniques (informatiques, locaux, etc…)
Qualité du système d ’information
Travail collectif de recensement
23/01/2006
Isabelle Decoopman
71
LA CHAINE DE VALEUR
Identification des sources de l ’Avantage compétitif
Analyse et Elaboration de l ’architecture des opérations
la Chaîne de Valeur de l ’Entreprise
23/01/2006
Isabelle Decoopman
72
La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)
Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de production
Permet de saisir les interrelations entre les étapes de fabrication du produit et les
sources d ’économie ou de différenciation s ’y rapportant
Inspiré du concept de business system lancé par Mc Kinsey dans le domaine de la
logistique
23/01/2006
Isabelle Decoopman
73
La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)
Hypothèses
Chaque activité (interne de l ’entreprise) peut contribuer à sa position relative en
termes de coûts et créer une base de différenciation, créant ainsi de la valeur pour le
client.
La chaîne de valeur reprend les principales activités créatrices de valeur et la marge
qui en résulte
Les activités sont réparties en deux catégories
Activités principales ou prioritaires, directement liées à la production des biens ou
services (de base)
Activités de soutien (de support)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
74
Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir
compte d ’activités et de ressources partagées.
Conception
Achats
Production
Logistique
Ventes
Service
La chaîne de valeur : M. Porter (1986) « l ’Avantage concurrentiel »
Activités de soutien
Infrastructure de l ’entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement de la technologie
Approvisionnement
marge
Logistique Opérations Logistique
interne
externe
Marketing et
Services
Ventes
Activités prioritaires
23/01/2006
Isabelle Decoopman
75
Chaîne de valeur interne
Les éléments figurant
dans la chaîne de valeur
serviront de base à
l'analyse interne
(analyse des capacités
de l'entreprise)
ACTIVITES DE SOUTIEN
Infrastructure de la firme
activités de direction générale, et de direction administrative et financière
Gestion des Ressources Humaines
gestion du personnel, organisation, structure
Développement, R & D, technologie
Marge
Approvisionnements
activités relatives aux achats
Logistique
interne
activités
d'approvisionnements
et de stockage des
matières premières
et fournitures
Production
transformation
en produits finis
Logistique
externe
stockage et
distribution
physique des produits
finis
Commercialisation
et vente
Services
ACTIVITES PRINCIPALES
23/01/2006
Isabelle Decoopman
76
L ’étude de l ’avantage concurrentiel intègre l ’analyse de la chaîne de valeur de
l ’entreprise
Identification des activités créatrices de valeur
Analyse des liaison entre les activités au sein de la chaîne
Décision d ’optimisation d ’un ou plusieurs maillons de la chaîne et/ou
coordination entre les différents maillons.
⇒ Repérer et mieux exploiter les sources d ’avantage concurrentiel au sein des
activités de l ’entreprise.
M. Porter, « L ’avantage concurrentiel » Inter Editions, 1993
23/01/2006
Isabelle Decoopman
77
LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE
LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS
LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ’ACTIVITES
BCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices
23/01/2006
Isabelle Decoopman
78
Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de
vie des produits
Vision biologique et écologique de l ’évolution des firmes ou des produits
Induit :
une durée de vie limitée
un continuum d ’étapes
⌦ Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l ’entreprise liés au développement produits - technologies - ressources humaines.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
79
Lancement
Importance R&D - Besoins financiers importants
Croissance
Investissements marketing et commerciaux
Progression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée
Maturité
Renforcement de l ’environnement concurrentiel
Diffusion de produits similaires due au Benchmarking
Défense de la position du produit - Différenciation
Déclin
Fonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politique
commerciale
23/01/2006
Isabelle Decoopman
80
L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois
conditions majeures :
être capable d ’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les
seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique)
permet de décrire des
prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase
maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et
lancements
facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps
intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise
de répartition interne dynamique
logique
Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - vision
essentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables généralisation délicate)
Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle
23/01/2006
Isabelle Decoopman
81
LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE
D ’ACTIVITES
En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activité
Nécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entreprise
Ensemble cohérent et équilibré.
Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un
ensemble diversifié d ’activités.
2 dimensions principales
- la valeur des domaines d ’activités
- la position de l ’entreprise sur chacun de ces domaines.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
82
Les modèles et analyses de portefeuilles :
les matrices stratégiques
Nécessité d ’intégrer de nouvelles méthodes génératrices d ’outils opérationnels
adaptés et efficaces
⇒ BCG ou modèle croissance / part de marché (Boston Consulting Group)
⇒ McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)
⇒ ADL ou modèle maturité / position concurrentielle (Arthur D. Little)
Pourquoi ?
⌦ Diversification croissante des activités
⌦ Multiplication des concurrents
⌦ Retournements conjoncturels de l ’activité économique
23/01/2006
Isabelle Decoopman
83
Matrice
Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources
financières
Objectif des matrices stratégiques
Outils d ’aide à la décision stratégique corporate strategy
Faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de
segments d ’activité distincts.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
84
L ’effet d ’expérience et la matrice croissance / part de marché
la Matrice BCG
3 hypothèses théoriques sous tendent ce modèle :
Chaque produit ou activité du portefeuille est caractérisé par le taux de croissance de
la demande
La valeur de la part de marché relative détenue par l ’entreprise mesure et amplifie
les effets d ’expérience qui vont déterminer la position concurrentielle et par
conséquent les capacités financières potentielles.
Chaque produit ou activité s ’inscrit dans un cycle financier comme résultat de la
combinaison des deux premières hypothèses précédentes, position d ’équilibre entre
les capacités et besoins de financement d ’un produit au cours des différentes phases
de son cycle de vie.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
85
Articulation autour de 2 variables stratégiques :
le taux de croissance du segment d ’activité analysé
la part de marché relative à l ’entreprise sur ce segment (théorie de l ’effet
d ’expérience)
PM relative : PM entreprise / PM concurrent principal
Cherche à mesurer :
au travers de la croissance : les besoins de liquidités
au travers de la PM relative : la rentabilité (position sur la courbe d ’expérience niveau des ressources dégagées par chacun des segments)
le modèle BCG (1981) propose trois fondements à la loi d ’expérience :
l ’apprentissage direct - - les économies d ’échelle - l ’innovation
23/01/2006
Isabelle Decoopman
86
La méthode BCG
PART DE MARCHE RELATIVE
Axe
"externe"
23/01/2006
TAUX DECROISSANCE DU MARCHE
4
2
1
0,5
Axe "interne"
...
30%
20%
DAS 2
DAS 3
10%
0%
DAS 1
-10%
Isabelle Decoopman
87
Rentabilité : ressources financières
20 %
Taux de
croissance
du
Vedettes
Dilemmes
•rentabilité forte
•besoins financiers forts
•flux de fonds = 0
absorbent les liquidités
(équilibre)
•rentabilité faible
•besoins financiers forts
•flux de fonds : très absorbent les liquidités pour
atteindre la position de leader
Besoins
financiers
10 %
Poids morts
Vaches à lait
segment
•rentabilité faible
•rentabilité élevée
•besoins financiers faibles
•besoins financiers faibles
•flux de fonds = 0
•flux de fonds très +
génèrent des liquidités en cas
génèrent des liquidités (surplus)
de cession
d ’activité
0%
10
8
4
2
1
0,5
0,2
0
Part de marché relative
23/01/2006
Isabelle Decoopman
88
La matrice BCG et ses implications stratégiques
X’%
Dilemmes (question marks)
Vedettes (stars)
Taux de
Consolider ou améliorer la
position concurrentielle par une
politique active
d ’investissement
Investir pour améliorer la
position concurrentielle et
atteindre la position de leader,
sinon, consolider sa position sur
un segment bien défini ou se
retirer
Vaches à lait (cash cows)
Poids morts (dogs)
Maintenir la position
concurrentielle
sans réinvestir de ressources, mais
en favorisant une amélioration
rapide de la productivité pour
optimiser les résultats.
Rentabiliser rapidement avec
maintien de position sans
investissement puis se retirer avant
l ’apparition des pertes par
désengagement progressif sous
forme de désinvestissement
croissance
du PIB
Fort
Faible
0%
10
Forte
23/01/2006
8
4
2
1
0,5
0,2
Part de marché relative - position concurrentielle
Isabelle Decoopman
0
Faible
89
Matrice BCG (exemple)
+
20%
Taux de croissance
Activité B
L ’activité C est un poids
mort pour l ’entreprise
c ’est à dire qu ’elle
utilise des ressources
financières ou humaines
qui pourraient être mieux
employées sur l ’activité B
Activité C
Activité A
- 0%
23/01/2006
+
Part de marché relative
Isabelle Decoopman
-
90
La méthode ADL
Apports et difficultés de la méthode ADL :
Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins
2 points fondamentaux :
– champ d'application plus général : facteurs d'analyse qualitatifs et
quantitatifs
– effort d'analyse et de recherche des éléments décisifs de la position
stratégique et de la concurrence
Difficultés à la fois techniques et psychologiques des analyses
multidimensionnelles (comme pour la méthode Mc Kinsey)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
91
Matrice AD Little
Position concurrentielle
Dominante
Forte
Développement naturel
Favorable
Développement sélectif
Défavorable
Réorientation
Marginale
Démarrage
23/01/2006
Croissance
Abandon
Maturité
Isabelle
Decoopman
Cycle
de vie de l’activité
Déclin
92
Matrice AD Little (exemple)
Dominante
Forte
Activité A
Favorable
Défavorable
Activité B
Activité C
Marginale
Démarrage
23/01/2006
Croissance
Maturité
Isabelle
Decoopman
Cycle
de vie de l’activité
Déclin
93
La méthode ADL
MATURITE DU SECTEUR
démarrage
croissance
maturité
Axe "externe"
vieillissement
Axe
"interne"
POSITION COMPETITIVE
dominante
forte
développement naturel
favorable
développement sélectif
défavorable
marginale
23/01/2006
réorientation
Isabelle Decoopman
Abandon
94
La méthode ADL
MATURITE DU SECTEUR
démarrage
POSITION COMPETITIVE
dominante
forte
favorable
défavorable
marginale
23/01/2006
croissance
maturité
Efforts intenses pour entrer sur
le marché
Tenir sa position en investissant à
un rythme plus rapide que le
marché
Tenir la position en défendant la
part de marché
Investir intensivement pour créer
une barrière à l'entrée de nouveaux
concurrents (profitable)
Tenir la position par un
investissement compatible avec
l'évolution du segment (profitable)
Améliorer la position par un
effort intensif en R&D et en
qualité, et un rythme
d'investissement plus rapide que
l'évolution du marché
Améliorer la position en tentant de
croître plus rapidement que le
marché
Acheter des parts de marché
(profitable)
Garder la position en se
développant au rythme du
segment (profitable)
Effort sélectif pour acquérir une
part de marché
Tenter d'améliorer la position par
l'investissement
Agir avec prudence et choisir
avec précision le montant et la
nature des investissements
développement sé
sélectif
Tenter d'améliorer la position en
achetant des parts de marché
(profitable)
Créer une niche et développer des
barrières à l'entrée
Minimiser l'investissement
(profitable?)
développement sé
sélectif
retournement ou abandon
Rechercher une amélioration de la
position concurrentielle ou
procéder à la liquidation
développement sé
sélectif
vieillissement
Tenir la position en évitant les
investissements excessifs
Occuper les niches, coopérer
(profitable)
développement sé
sélectif
Garder la position en évitant les
investissements excessifs et
rentabiliser (profitable)
développement sé
sélectif
Rentabiliser (investir au minimum
ou se retirer pas à pas
(profitable?)
Trouver une niche et développer sa
protection
Investissement minimal
Trouver une niche et se
cramponner avec réinvestissement
minimal, ou se retirer
progressivement et désinvestir
(profit minimal)
Se retirer progressivement ou
désinvestir
Abandonner
position concurrentielle ou
abandonner
position concurrentielle ou se
retirer progressivement
Abandonner rapidement
Isabelle Decoopman
Abandon
95
La méthode ADL
MATURITE DU SECTEUR
démarrage
croissance
maturité
vieillissement
+-
POSITION COMPETIT IVE
dominante
forte
forte rentabilité
+
fort besoin d'investissement
=
autofinancement ?
forte rentabilité
+
faible besoin d'investissement
=
fort excédent de liquidités
faible rentabilité
+
fort besoin d'investissement
=
fort déficit de liquidités
faible rentabilité
+
faible besoin d'investissement
=
autofinancement
Rentabilité
favorable
défavorable
Risque
concurrentiel
marginale
+
+
23/01/2006
besoins financiers
risque sectoriel
Isabelle Decoopman
-
+
96
La méthode Mc Kinsey - Atouts-Attraits
Relation entre
la maîtrise des FCS (Atouts de la firme)
l ’intérêt d ’être présent sur un segment d ’activité (Attrait du marché).
Formalisation de la procédure du modèle SWOT
par Atout : introduction de l ’évaluation subjective des forces et faiblesses
par Attrait : introduction de l ’estimation subjective des opportunités et menaces du
secteur.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
97
La méthode Mc Kinsey
Les éléments de base :
née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric
(reproche à l ’encontre de l'approche BCG - simplisme dans l'évaluation des
positions concurrentielles).
Positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous ).
Repérage :
– des facteurs externes qui déterminent l'attrait du secteur auquel appartient une
activité donnée
– des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l'entreprise.
Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3 positions.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
98
Axe "externe"
Axe
"interne"
FORCE COMPETITIVE
ATTRAIT DE L'INDUSTRIE
23/01/2006
élevé
élevé
moyen
faible
DEVELOPPEMENT
DEVELOPPEMENT
SELECTIF
SELECTIVITE
DAS i
moyen
DEVELOPPEMENT
SELECTIF
SELECTIVITE
faible
SELECTIVITE
ABANDON SELECTIF
ABANDON SELECTIF
Isabelle Decoopman
ABANDON
99
Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc Kinsey
Forts
Moyens
Faibles
Forts
Développement
maintien position
investissements
rechercher la domination
sélection investissements
concentration
valorisation par
segmentation
Sélectivité
tester opportunités de
croissance
rechercher les niches
alliances - coopérations
Moyens
conserver l ’avantage
après
identification segments
de croissance
Sélectivité
concentration segments
à faibles risques et
bonne rentabilité
Abandon sélectif
recherche niches à faibles
risques ou retrait
Sélectivité
moissonner sélectivement
réduire niveau de risques
sauvegarde rentabilité
Abandon sélectif
dans un souci de
rentabilisation
(élagage)
Abandon
minimiser les pertes
réduction investissements
réduction coûts fixes
programmer abandon
Faibles
Attraits
de chaque
segment
Atouts de l ’entreprise sur chaque segment (positionnement concurrentiel)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
100
Atouts dans le secteur
Matrice Mc Kinsey
Elevés
Rentabiliser
Maintenir la
position
concurrentielle
Moyens
Retrait
progressif
segmentation
Rentabiliser,
Renforcer
réduire les
la position
investissements
concurrentielle
segmentés
Faibles
Abandonner
Faibles
23/01/2006
Retrait
progressif
segmentation
Moyens
Attraits du marché
Isabelle Decoopman
Maintenir la
position
compétitive
Investir pour
renforcer la
position ou
abandonner
Elevés
101
Atouts dans le secteur
Matrice Mc Kinsey (exemple)
Elevés
Activité B
Moyens
Activité A
Faibles
Activité C
Faibles
23/01/2006
Moyens
Attraits du marché
Isabelle Decoopman
Elevés
102
F A CT E U R S
F A CT E U R S
A T T R A IT
D E
D E
L'IN D U S T R IE
T a ille d u m a r c h é e t d e s p r in c ip a u x
segm ents
T a u x d e c r o is s a n c e a n n u e lle d u m a r c h é e t
des segm ents
D iv e r s it é d u m a r c h é
M A R CH E
S e n s ib i lit é a u p r i x , a u s e r v ic e , c a r a c t è r e
c y c liq u e
C lie n t s c a p t if s
F A CT E U R S
CO N CU R R E N T IE LS
F O R CE S
D E
L'A CT IV I T E
P a r t s u r le m a r c h é g lo b a l e t s u r le s
d if f é r e n t s s e g m e n t s
C r o is s a n c e a n n u e lle d e l' e n t r e p r is e e t p o u r
le s d if f é r e n t s s e g m e n t s
C a p a c it é d ' in f lu e n c e s u r le m a r c h é
P a r t d e s c lie n t s c a p t if s
T ypes de c onc urrents
S e g m e n t s in v e s t is e t a b a n d o n n é s
D e g r é d e c o n c e n t r a t io n
c h a n g e m e n t d e la p a r t r e la t iv e
e n t r é e s e t s o r t ie s
d e g r é d e v u ln é r a b ilit é
changem ents des parts de m arché
n iv e a u d ' in t é g r a t io n
d e g r é e t f o r m e s d ' in t é g r a t io n
F A CT E U R S F IN A N C IE R S
E CO N O M I Q U E S
E T
R e n t a b ilit é , m a r g e s
P e r f o r m a n c e f in a n c iè r e
é c o n o m ie s d ' é c h e lle
v a le u r a j o u t é e
b a r r iè r e à l' e n t r é e e t à la s o r t ie
t o u t a v a n t a g e c o n c u r r e n t ie l
t a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c it é s
p r o b lè m e s p o u r l' e n t r é e e t la s o r t ie
t a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c it é s
F A CT E U R S
T E CH N O L O G IQ U E S
M a t u r it é o u in s t a b ilit é d e la t e c h n o l o g ie
C a p a c it é à f a ir e f a c e a u
c o m p le x it é
changem ent
d if f é r e n c ia t io n
types et étend ue des c om pétence s
p a t r im o in e t e c h n o lo g i q u e
b revets
p r o c e s s u s d e f a b r ic a t io n
F A CT E U R S S O C I O PO LIT I Q U E S
T e n d a n c e s s o c ia l e s
F le x ib ilit é d e l' e n t r e p r is e
e n v ir o n n e m e n t lé g a l e t r é g le m e n t a ir e
p o u v o ir d e n é g o c ia t io n
in f lu e n c e d e s g r o u p e s d e p r e s s io n
a g r e s s iv it é d e l' e n t r e p r is e
in f lu e n c e d e s p o u v o ir s p u b l ic s
r é s e a u d e r e la t io n s
s y n d ic a l is a t io n
23/01/2006
Isabelle Decoopman
103
Comparaison et limite des 3 méthodes
BCG
POINTS
FORTS
POINTS
FAIBLES
CHAMP
UTILISATION
23/01/2006
ADL
Instrumentalité
Respecte la
dynamique et la
diversité des
structures
concurrentielles
Réductionnisme
Subjectivité
Seul FCS : coût
Instrumentalité
limitée
Empirisme
Activités de volume Entreprises
diversifiées
Types
conglomérales
Isabelle Decoopman
MAC KINSEY
Non réducteur
Met en avant la
différenciation
Non instrumental
Très subjectif
Grille de tri d’activités
Entreprises à activités
liées
104
Matrice de Maturité des technologies
SATURATION DE POTENTIEL
DE PERFORMANCE
Démarrage
Croissance
Maturité
Vieillissement
Technologie de base
Technologie clé
Technologie émergente
Technologie embryonnaire
temps
MATURITE TECHNOLOGIQUE
23/01/2006
Isabelle Decoopman
105
Saturation du potentiel d’avantage concurrentiel
La dimension technologique
(Source AD Little)
Abandonner de façon sélective
Développer et contrôler
systématiquement
de base
clé
Investir de
façon sélective
émergente
Suivre
embryonnaire
Démarrage
23/01/2006
Croissance
Maturité
Isabelle Decoopman
Temps
106
Matrices ADL technologique
Leader
Leader
Position technologique
Suiveur
Fort
Leader Suiveur Acquisition Faible
Créneau
Créneau
JV
Fort
Faible
Leader
Créneau
Défendable
Rationalisation
Défendable
JV
Suiveur Acquisition
?
Rationalisation
Rationalisation
Liquidation
Fort
Faible
Position technologique
Défendable
Industrie en démarrage : Début
Industrie en fin de croissance:Début de
maturité
23/01/2006de croissance
107
Isabelle Decoopman
STRATEGIE : LA DECISION STRATEGIQUE
FORMULATION D ’UNE STRATEGIE GLOBALE
VOLONTE ET OBJECTIFS DU DIRIGEANT - LA DEMARCHE STRATEGIQUE
LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE : SWOT - MATRICES
STRATEGIQUES
CHOIX ET MODES DE CROISSANCE
23/01/2006
Isabelle Decoopman
108
Volontés et objectifs du Dirigeant
Il s’agit de déterminer les objectifs que poursuit le
dirigeant, en s’interrogeant sur ses réelles motivations
– recherche de la croissance
– priorité à la rentabilité et la sécurité
– mission sociale…
23/01/2006
Isabelle Decoopman
109
Comment qualifier les éléments collectés?
Volontés du
Dirigeant
Ressources
Axe d ’effort
ou Vœu Pieux?
Environnement
23/01/2006
C ’est en comparant les
volontés du dirigeant avec
l ’environnement et les
ressources disponibles que
l ’on peut qualifier ces volontés
Isabelle Decoopman
110
Volontés du
Dirigeant
C ’est en confrontant les
ressources disponibles avec
l ’environnement et les
volontés exprimées que
l ’on peut qualifier ces
ressources
23/01/2006
Ressources
Environnement
Isabelle Decoopman
Atouts ou
Faiblesses?
111
Volontés du
Dirigeant
Opportunités
ou
Menaces?
23/01/2006
Ressources
Environnement
Isabelle Decoopman
C ’est en comparant
l ’environnement avec
les ressources disponibles
et les volontés du dirigeant que
l ’on peut qualifier cet
environnement
112
La planification stratégique
Planification
Processus formalisé de prise de décision
Elaboration d ’une représentation voulue de l ’état futur de l ’entreprise
Spécification des modalités de mise en œuvre de cette volonté.
démarche explicite - s ’appuyant sur une méthode - se déroulant dans le temps et
dans l ’espace selon un programme préalablement déterminé
aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d ’actions visant à assurer la
mise en œuvre de ces choix
Attitude d ’engagement, fondée sur l ’anticipation, la finalisation et la volonté.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
113
Planification stratégique :
⌦ Processus qui fixe les grandes orientations permettant à l ’entreprise
- de modifier
- d ’améliorer
- de conforter sa position face à la concurrence
Processus - intégration du changement
La planification opérationnelle :
⌦Traduction des orientations stratégiques en programmes applicables par tous les
services, départements et unités de l ’entreprise dans le cadre des activités courantes
Processus - logique de continuité temporelle.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
114
Les modèles de planification stratégique
Construction des premiers modèles de décision stratégique autour de 3 axes dont
la combinaison permet l ’expression de la formulation d ’une stratégie.
L’étude des caractéristiques de l ’environnement concurrentiel
L’analyse des caractéristiques et objectifs de l ’entreprise
La compréhension de l ’univers sociétal.
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, renouvellement constant de la conception
de l ’entreprise (système ouvert en interaction avec son environnement)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
115
Les modèles de planification stratégique
La consécration du Diagnostic Stratégique
LCAG (Learned, Christensen, Andrews & Guth 1965 - Ecole du design - Harvard)
Un des modèles les plus connus est le modèle « LCAG », également connu sous
l ’acronyme « SWOT » - Modèle centré :
sur l ’Evaluation des Forces (strengths) et des Faiblesses (weaknesses)
sur l ’Identification des Opportunités (opportunities) et des Menaces (threats)
Confrontation de l ’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus
ou moins grande adaptation des compétences et des ressources aux contraintes de
l ’environnement.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
116
Matrice S.W.O.T
Elle a pour but de rassembler les éléments synthétiques qui constitueront le
véritable cahier des charges de la réflexion stratégique.
Opportunités et menaces
Atouts et faiblesses
sous la donnée fondamentale des volontés du dirigeant
23/01/2006
Isabelle Decoopman
117
Matrice S.W.O.T
Volontés , objectifs poursuivis
23/01/2006
Atouts de l ’entreprise
Opportunités à saisir
Faiblesses recensées
Menaces
Isabelle Decoopman
118
LE MODELE LCAG (Learned, Christensen, Andrews t Guth 1965)
1 - Analyse de l ’environnement
Diagnostic externe
2 - Analyse de l ’entreprise
Diagnostic interne
Facteurs clés de succès
Identification opportunités et menaces
Environnement général et concurrence
Compétences distinctives
Etude des résultats passés
Audit de gestion et positionnement
Identification forces et faiblesses
3 - Synthèse interactive
Analyse avantages / inconvénients
Analyse risques / résultats
Recensement et évaluation des possibilités d ’action - analyse compatibilité / incompatibilité
3 ’ ’ - Intégration des valeurs sociétales
Responsabilité sociale de l ’entreprise
Citoyenneté de l ’entreprise
3 ’ - Intégration des valeurs des dirigeants
Objectifs généraux
Formation des dirigeants culture de l ’entreprise
4 - Formulation stratégique
Segmentation des activités et définition des objectifs fonctionnels et opérationnels
Choix des moyens et affectation des ressources
08/10/2002
MD-Lab - S éminaire de Straté gie présenté pa r Isabelle Dec oopman
23/01/2006
Isabelle Decoopman
64
119
Modèle connu de toutes les écoles et de tous les praticiens, reconnu pour sa simplicité
(compatibilité des représentations)
Attractif en raison de sa logique cartésienne
Permet en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d ’une réalité
La démarche d ’utilisation du « SWOT » « LCAG » comporte un ensemble de
questions clés
- le marché est -il entrain de se rétracter ou de s ’élargir ? Pourquoi ?
- quelles sont les principales forces et faiblesses, quelles en sont les origines ?,
- l ’entreprise a t elle une compétence rare, si oui vers quelle activité peut-elle être exploitée ?
- quelles sont les caractéristiques de la structure d ’industrie ? Tendances de changement ?
- quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux
compétiteurs ou leaders ?
- quelle est notre stratégie ? Est ce que la nature de l ’activité est suffisamment définie et
délimitée pour procurer des éléments de différenciation ?
- quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ?
23/01/2006
Isabelle Decoopman
120
Critiques du Modèle
Hypothèse implicite : information exhaustive sur l ’entreprise et son environnement,
capacité opérationnelle d ’évaluation des avantages et inconvénients de toutes les
actions envisageables.
Modèle de type déterministe : occulte les processus non strictement rationnels de
formulation stratégique (intuition - imitation - influence de la culture d ’entreprise).
Modèle de type universel : logique susceptible d ’être applicable et significative
pour n ’importe quel type d ’organisation et de contexte, aucune information sur les
manœuvres stratégiques à opérer.
Modèle conçu dans le cadre de la stratégie de domaine (business strategy) et non
celui de la stratégie d ’entreprise (corporate strategy)
Raisonnement classique du one best way : il existe une façon objective structurant le
processus de décision pour dégager la meilleure solution possible
23/01/2006
Isabelle Decoopman
121
Stratégies génériques
Matrice d’Ansoff
Matrice stratégique de Porter
Matrice BCG années 80
Echiquier stratégique de Mc Kinsey
Matrice des Savoir faire
Le choix d’une discipline de valeur selon Treacy et Wiersema
23/01/2006
Isabelle Decoopman
122
)
Le modèle du vecteur de croissance (Ansoff 1965
Modèle de formulation stratégique : enrichissement du modèle de base
⌦ Informations sur le contenu du plan stratégique
⌦Vision implicitement opérationnelle
⌦Mise en place de manœuvres stratégiques
Stratégie d ’entreprise (corportate strategy) et Stratégie de domaine (business
strategy)
Trois éléments fondamentaux
l ’élaboration du système d ’objectifs de l ’entreprise
l ’élaboration des choix stratégiques
la confrontation des objectifs et des résultats.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
123
Analyse des écarts : résultats vs. objectifs
Modèle
de décision stratégique
I. Ansoff (1965)
Objectifs : économiques non économiques, normes et contraintes
Diagnostic externe :
opportunités - menaces
Diagnostic interne
forces - faiblesses
Analyse des composantes
de la stratégie
Les domaines d ’activité
couples : produit/marché
Les avantages compétitifs
Le vecteur de croissance
Elaboration des choix stratégiques
Croissance interne vs.
Croissance externe
Les effets de synergie
Expansion :
pénétration-développement
marchés lancement de produits
23/01/2006
Diversification
Résultats : rentabilité
capitaux investis
Isabelle Decoopman
horizontale vs verticale
concentrique vs conglomérale
124
2 domaines de réflexion
En amont : la réflexion porte sur les domaines d ’activité possibles et le
repérage des avantages compétitifs
matrice à 4 cases (produits actuels, nouveaux, missions actuelles, nouvelles)
Le choix du couple produit / mission est indicatif du vecteur de croissance et
définit les métiers génériques de l ’entreprise.
Le repérage est effectué à partir de FCS spécifiques à l ’environnement de
chaque couple produit/mission (marché)
En aval : la réflexion porte un le choix d ’un mode de croissance et l ’analyse
des effets potentiels de synergie.
Notion de croissance interne & externe.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
125
Politiques d ’expansion : prennent appui sur des bases maîtrisées par
l ’entreprise
Focalisation couples produits actuels / mission actuelle : pénétration élargie des
marchés
Développement produits nouveaux - clientèles actuelles - compétences distinctives
nées d ’une maîtrise affirmée de ces clientèles (extension de gamme rendue possible
par la qualité de l ’image de marque, des produits existants et la fidélisation de la
clientèle)
Extension du marché autour des produits actuels destinés à de nouveaux usages en
valorisant leur qualité et réputation
Politiques de diversification : éloignent l ’entreprise de ses métiers génériques
(produits, clientèle), rupture radicale porteuse de risques.
4 logiques de diversification
Horizontale / Verticale
Concentrique / Conglomérale
23/01/2006
Isabelle Decoopman
126
LE MODELE STRATEGIQUE D ’I. ANSOFF :
VECTEUR DE CROISSANCE ET DIVERSIFICATION
Produits actuels
Produits nouveaux
Missions
actuelles
EXPANSION
pénétration de
marchés
Lancement de
nouveaux produits
Missions
nouvelles
Développement
de marchés
23/01/2006
DIVERSIFICATION
Isabelle Decoopman
127
Ex de stratégie globale formulée par Louis Gallois SNCF
rapport annuel 2002
La SNCF s'est ainsi mise en ordre de marche pour aborder une période qui doit la conduire à forger, avec tous les
cheminots, une entreprise de service public à la dimension de l'Europe. Pour cela, elle s'est donné dans son Projet
Industriel quatre axes d'actions complémentaires :
1) Rassembler les cheminots en répondant aux demandes qu'ils ont exprimées avec force pour plus de dialogue, une
meilleure reconnaissance des efforts et des mérites, une hiérarchie mieux responsabilisée, une meilleure transmission des
compétences aux jeunes qui rejoignent en grand nombre l'entreprise, un dialogue social moins conflictuel.
2) S'appuyer sur les valeurs du service Public pour mieux servir tous ses clients. Entreprise publique de service
public, la SNCF doit valoriser son savoir-faire pour offrir à l'ensemble de ses clients une qualité de service conforme à
leurs attentes.
3) Jouer à 100 % l'Europe qui s'ouvre. L'Europe est un espace de développement pour le chemin de fer. La SNCF doit y
être fortement présente. Elle doit être déterminée et conquérante pour promouvoir notre conception exigeante d'un chemin
de fer privilégiant la sécurité, la coopération et excluant le dumping social ; mais aussi pour affronter la concurrence qui
monte et en tirer le meilleur pour nous-mêmes et pour nos clients.
4) Renforcer la compétitivité pour assurer son développement. Ayant choisi une politique de volume, la SNCF a des
besoins importants d'investissement. Pour les financer, elle doit dégager des bénéfices, donc être compétitive. Pour cela,
des chantiers d'efficacité ont été lancés pour baisser le "point mort" de l'entreprise. Des plans d'actions sont engagés pour
rétablir l'équilibre et la capacité de développement de deux activités déficitaires : les trains Corail et le Fret.
C'est en menant avec persévérance ces chantiers de progrès que la SNCF construira, avec ses personnels, son avenir, au
service de ses clients, au service de la collectivité nationale et à la dimension de l'Europe.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
128
Ex de stratégie globale formulée par Groupe PSA (site web)
http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/matin.php
23/01/2006
Isabelle Decoopman
129
Ex de stratégie globale formulée par Groupe Vivendi
Universal (site web)
Vivendi Universal, ayant maintenant assaini sa situation de trésorerie, peut mettre en oeuvre une stratégie de
renforcement de ses actifs dans ses deux secteurs d’activité : les médias et les télécommunications.
Dans le secteur des médias, Vivendi Universal est engagé dans un programme de gestion et de restructuration
interne qui permettra à chacun de ses actifs de renforcer sa position concurrentielle et sa profitabilité.
La stratégie de Vivendi Universal dans les télécommunications s’appuie sur des marchés en croissance et sur des
positions enviables acquises par le Groupe SFR Cegetel et Maroc Telecom.
Les perspectives ouvertes par la déréglementation et par les nouvelles technologies garantissent la poursuite de
l’innovation et la croissance de la diversification des usages. Vivendi Universal continue à investir à la fois pour
les investissements physiques dans les réseaux et pour les nouveaux services basés sur des logiciels innovants.
Le groupe devrait poursuivre sa politique de croissance interne, tout en investissant éventuellement, de façon
sélective, dans les opportunités de croissance externe qui pourraient se présenter. L’objectif de Vivendi Universal
est de créer de la valeur pour ses actionnaires en poursuivant son développement dans deux secteurs à fort
potentiel, les médias et les télécommunications.
La création de valeur est donc inscrite dans la stratégie de Vivendi Universal, proposée par la Direction générale,
soumise au Comité stratégie et finance et approuvée par le Conseil d’administration. Elle repose sur la mise en
place d’un certain nombre de principes et de procédures qui orientent sa politique en matière d’investissement,
d’endettement, de communication financière, d’actionnariat salarié, d’intéressement et de gestion des risques.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
130
Matrice stratégique de M Porter
Avantage concurrentiel
Largeur de la cible visée
autre que coût
23/01/2006
DIFFERENCIATION
coût
DOMINATION PAR
LES COUTS
secteur (Relais & Châteaux,
(Campanile, Balladin,
Logis de France)
Formule 1)
FOCALISATION ou CONCENTRATION
segment
(Sudotel - séminaires,
thalassothérapie médicalisée)
Isabelle Decoopman
131
Matrice BCG années 80
FAIBLE
FRAGMENTE
FORT
SPECIALISE
Nombreuses
Sources potentielles
de différenciation
concurrentielle
IMPASSE
VOLUME
Limitées
Avantage concurrentiel - potentiel de l ’entreprise
23/01/2006
Isabelle Decoopman
132
Echiquier stratégique de McKinsey
Une partie du
secteur
NICHE
DIFFERENCIATION
Tout le secteur
ATTAQUE
FRONTALE
Règles du jeu
identiques
23/01/2006
Avec de nouvelles
règles du jeu
Isabelle Decoopman
133
Echiquier stratégique de McKinsey
Une partie du
secteur
Tout le secteur
23/01/2006
Segmenter
pour créer
une niche ou
un créneau
Faire plus et
mieux
Règles du jeu
identiques
Créer et préserver
un avantage unique
Exploiter partout
un avantage unique
Avec de nouvelles
règles du jeu
Isabelle Decoopman
Ou se battre?
Comment se battre?
134
Matrice du savoir faire
Importance du SF vs Valeur ajoutée
Faible
Forte
Investir /
Acheter
Maintenir
Forte
Sous-traiter
Céder
Faible
MAITRISE DU SAVOIR FAIRE
23/01/2006
Isabelle Decoopman
135
CHOIX ET MODES DE CROISSANCE
23/01/2006
Isabelle Decoopman
136
Source : « Strategor » Dunod Paris 1997 p 140
Champ traditionnel d ’activité
Non
Croissance du métier
Oui
Non
Stagnation du métier
Déclin du métier
Oui
Accentuation de la
pénétration :
expansion géographique
diversification marketing
possible
Attaque
nouveaux
marchés
expansion
géographique
Possible
Aire de la spécialisation
23/01/2006
Extension du
métier par
Développement Diversification Diversification
produits
dans activités dans activités
remplacement traditionnelles
nouvelles
Entrée dans produits
complémentaires
Diversification marketing
Difficile
Aire de la diversification
Isabelle Decoopman
137
2 voies de développement : spécialisation et diversification
.
les emprunter simultanément comporte de grandes difficultés et nécessite
d ’importants moyens financiers et humain
La spécialisation
Cadre exclusif - domaine d ’activité sur lequel l ’entreprise concentre l ’ensemble de ses
efforts.
Objectif
Atteindre le meilleur niveau de compétence possible et en faire un avantage
concurrentiel décisif (Boeing)
doit être poursuivie tant que l ’entreprise n ’a pas atteint une position lui conférant
un avantage décisif et durable // concurrents
dispersion des ressources : ennemi n° 1 dans une activité de croissance (attente maturité)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
138
Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes,
successivement ou simultanément
Extension géographique et spatiale du domaine d ’activité
Extension en termes de produit/marché :
générer ou sélectionner des couples produit/marché dont les FCS sont identiques au
sein du domaine d ’activité
diversification marketing (à distinguer de la diversification stratégique) qui s ’appuie
sur une politique de gamme ou de clientèle
23/01/2006
Isabelle Decoopman
139
•
Les deux pivots clés : Technologie et Marché
Technologie : axe principal de développement - compétence distinctive
Texas instruments - position dominante dans le domaine des circuits intégrés et
microprocesseurs : pénétration des activités d ’horlogerie, jouets, micro
informatique
Canon - N° 1 mondial de la photographie, fondement de la croissance, compétence
technologique de base : pénétration et investissements R&D dans des marchés
porteurs : vidéo, caméscopes, photocopieurs prix bas, photocopieurs couleurs,
imprimantes bulles d ’encre et laser : stratégie petits pas technologiques.
Aujourd ’hui 80 % du CA réalisé dans la chaine bureautique professionnelle
Marché : axe de développement : le client
23/01/2006
Isabelle Decoopman
140
LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
Objectifs
Accélération de la croissance
Augmentation du potentiel de développement
Réduction des risques
Optimisation des ressources
23/01/2006
Isabelle Decoopman
141
LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
l ’intégration, vers l ’amont ou vers l ’aval
la diversification géographique ou globalisation
la diversification liée
la diversification conglomérale
Développements assurés par Croissance Interne ou Externe
23/01/2006
Isabelle Decoopman
142
Les modes de développement
Le développement interne
Stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du domaine d ’activité
Salomon : développement dans le domaine du ski par croissance interne mais introduction
sur le marché du golf par croissance externe rachat Taylor Made
Rossignol : entré sur le marché de la chaussure de ski par le rachat de Trappeur et de Lange
mais a développé sa propre raquette de tennis.
La croissance externe
Racheter ou s ’allier à d ’autres entreprises, soit concurrentes dans le cas d ’une
stratégie de spécialisation, soit appartenant à d ’autres domaines d ’activité dans le
cas d ’une stratégie de diversification. (Articles presse Air France - KLM / Pechiney Alcan)
Moyen d ’acquérir rapidement les compétences d ’un nouveau secteur ou de prendre
des parts de marché dans un secteur en maturité.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
143
Choix entre ces deux modes dépend de critères objectifs
⇒ Urgence du mouvement stratégique à entreprendre
⇒ Importante et nature des barrières à la mobilité
⇒ Maturité du secteur
⇒ Capacités financières, humaines et technologiques
23/01/2006
Isabelle Decoopman
144
La Diversification verticale ou Intégration (amont ou aval)
Acquisition de nouvelles compétences et renforcement du potentiel concurrentiel de
l ’entreprise dans son activité d ’origine
Avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements ou débouchés
Michelin - intégration des plantations d ’hévéas
Différenciation accrue par rapport aux entreprises concurrentes dans l ’activité de
départ (niveaux de coût de production ou distribution, service de plus grande
qualité)
Maîtrise de technologies complémentaires dans une même filière de production
mais concernant différentes étapes du cycle de fabrication
23/01/2006
Isabelle Decoopman
145
La diversification horizontale
Domaines d ’activité différents de l ’activité principale, synergies ou complémentarités.
Politique de conglomérat
Assimilable à une diversification tous azimut en termes de domaines d ’activité.
(compétence commune : capacité financière et savoir faire organisationnel)
PPR - LVMH article de presse
Diversification de placement, de redéploiement, de survie, de confortement.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
146
Les risques de la diversification et la tendance au recentrage
Quinze dernières années : marquées par des opérations de recentrage
Renault : abandon moteurs marins, cyclisme, robotique
objectif : amélioration des compétences dans le secteur automobile
Thomson : réduction de ses activités à 2 pôles Militaire et Electronique, a cédé
début 80 ses activités de télécommunication à la CGE.
Niveau optimal de diversification au delà duquel la rentabilité et la valeur de la firme
risquent de diminuer
Teisseire : abandon glaces et nappage, retour activité sirop
nécessité savoir-faire éloignés de la compétence du groupe, marché du froid trop
concurrentiel pour Teisseire aujourd’hui leader avec 35 % PM.
Unilever (article de presse)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
147
Les Manœuvres stratégiques possibles
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
•
•
•
•
Stratégies intra-industries
– La domination par les coûts
– La différenciation
– La concentration
– Le dégagement
Stratégies inter-industries
– L’intégration verticale
– Les stratégies de filières
– Les stratégies de diversification
Stratégies inter-entreprises
– Les stratégies d’impartition
– Les stratégies de croissance externe
Stratégies d’internationalisation
– Exportation
– Investissement direct
– Système contractuel de transfert de savoir-faire
23/01/2006
Isabelle Decoopman
148
Domination par les coûts
Stratégie intra-entreprise
•
•
•
•
Effet quantité et effet de marge unitaire (Réf à la Courbe d’expérience)
Ne signifie pas qualité médiocre
Dépend de l’état de la demande
Présente des risques et aptitudes spécifiques
Risques
Compétences et ressources
nécessaires
Modes d’organisation
adéquats
•Progrès techniques annulant
l’effet d’expérience et/ou les
investissements passés
•Imitation et investissements plus
modernes des concurrents
•Baisse de la capacité d’innovation
produit du fait de l’obsession coût.
•Inflation par les coûts et pouvoir
de distribution qui pèsent sur les
marges ou obligent à réduire la
différence prix/produits
concurrents différenciés
•Investissements soutenus en
capital technique.
•Contrôle de gestion et des
coûts élaboré.
•Audits fréquents et détaillés.
•Organisation et
responsabilités structurés et
parfaitement définis
•Animation orientée vers
l’atteinte d’objectifs
quantitatifs précis.
23/01/2006
•Ingénierie et efficacité
technique en processus
•Aptitudes à la simplicité de
conception et de fabrication des
produits.
•Efficience de la main-d’œuvre.
•Systèmes de distribution
adaptés
Isabelle Decoopman
149
Différenciation
•
•
Formes nombreuses: avantages techniques, fiabilité, esthétique,
conditionnement, réseau de distribution, délai, service après-vente, image,…
Marges unitaires plus élevées mais volume et parts de marché plus réduites
Risques
Compétences et ressources
nécessaires
Modes d’organisation
adéquats
•Incapacité à maîtriser la
différence de coûts/firme
dominante
•Perte d’importance des
facteurs de différenciation.
•Banalisation et imitation.
•Intuition et créativité.
•Capacités de recherche.
•Technologie du produit
•Capacités commerciales.
•Image.
•Tradition dans le secteur ou
combinaison originale de
compétences tirées d’autres
secteurs.
•Coopération élevée des
circuits de distribution.
•Coordination élevée des
fonctions R&D et marketing.
•Attraction exercée sur les
personnes possédant les
qualifications requises.
•Objectifs et contrôle
quantitatifs mais aussi
qualitatifs.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
150
Concentration (focalisation)
•
La concentration s’impose lorsque l ’entreprise ne peut et/ou ne veut
s’attaquer à la totalité de l’industrie, ses ressources n’étant pas suffisantes ou
ne souhaitant pas dépasser pour des raisons de politique générale une certaine
taille
Risques
Compétences et ressources nécessaires
•Détérioration de l’avantage
de coût
•Perte des facteurs de
différenciation
•Sur-segmentation que
peuvent opérer certains
concurrents à l’intérieur de la
cible de l’entreprise.
•Capacités techniques, humaines, commerciales,et
organisationnelles dosées en fonction des segments
23/01/2006
–Segmentation soigneuse
–R&D souvent limitée mais très efficace
–Objectifs de profit plus que de croissance
–Dirigeants particulièrement influents
Isabelle Decoopman
151
Le Dégagement
•
•
Une entreprise peut être amenée à se dégager d’une industrie dont le potentiel de
développement lui semble faible et/ou dans laquelle sa position stratégique est faible
(BCG, AD Little, Mc Kinsey)
Deux cas différents:
– Entreprise qui cherche à se dégager d’une industrie bien orientée en raison de position
stratégique faible.
– Entreprise qui est contrainte à se retirer d’une industrie très mal orientée.
•
Phénomènes observés:
– Prise de décision retardée
– Mobilisation contre la décision
•
Recommandations (Barreyre et Bouche 1977)
–
–
–
–
–
–
–
–
Examen de désinvestissements éventuels lors de l’étude des projets d’investissements
Remise en cause fréquente et périodique des activités
Approche systématique englobant les facteurs quantitatifs et qualitatifs
Systèmes d’information et de contrôle autorisant la détection des ces problèmes
Procédures de récompenses sanctions adaptées
Planification de la mise en œuvre intégrant les opérationnels cahrgés de son exécution
Exploration ouverte des possibilités de cession
Attention toute particulière à l’insertion sociale de l’opération
23/01/2006
Isabelle Decoopman
152
Les stratégies inter-industries
•
L’intégration verticale: Il s’agit de prendre des positions en amont et/ou en
aval de son activité d’origine en lieu et place de ses achats ou ventes antérieurs.
– Ceci implique une modification de la structure des coûts, une plius grande
rigidité, et présente le risque d’une dilution de la formule stratégique de
l’entreprise (risque de changement de métier, ex Club Mèd et flotte
aérienne)
•
Stratégie de filière: il s’agit de gérer une série d’activité interdépendantes aux
plans technologique, commercial et financier en s’appuyant sur l’utilisation
systématique des compétences communes et le plus grand nombre de synergies
possibles
– Logique économique et logique technologique
•
Stratégie de diversification
– Voir ci-après
23/01/2006
Isabelle Decoopman
153
Les stratégies inter-industries
(Stratégie de diversification)
•
Typologies de diversification :
– Diversification internationale: Recherche de pays ou l’on pourrait
développer l’activité actuelle de l’entreprise
– Diversification de renforcement:
• Horizontale: Activités similaires sous une identité nouvelle
• Verticale: Intégration amont ou aval
– Diversifications de proximités:
• Produits: Nouveaux produits dans les marchés actuels
• Marchés: Nouvelles applications aux technologies maîtrisées
– Diversification totale:
• Nouveaux produits dans un marché non connu de l’entreprise
23/01/2006
Isabelle Decoopman
154
Les stratégies inter-entreprises
(Stratégie d’impartition)
•
Il s’agit de manœuvres de coopération entre plusieurs partenaires disposant
de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies
potentielles.
•
Typologies:
– La fourniture spéciale: Conservation de la propriété industrielle,
responsabilité du produit et marque (Bosch)
– La sous-traitance:
– La co-traitance:(Bâtiment GIE)
– La commission
– La concession
– L’accord de licence
– Le franchisage
23/01/2006
Isabelle Decoopman
155
(Stratégie de croissance externe)
• La fusion
Actionnaires
de A
Actionnaires
de B
A
• L’absorption
B
C
A
• L’absorption de filiale
Nouvelles
actions A
A + Apports B
’
Actions A
A
Numéraire
• La fusion-scission
Actionnaires
de B
B
X%
Autres
Actionnaires
’
A
A
B
• L’apport partiel d’actif
23/01/2006
C
B + Ai
Ai par
Séminaire de Stratégie présenté
A
Nouvelles actions B
Isabelle Decoopman
C = Aj
B + Ai
156
(Stratégie de croissance externe)
•
Procédures financières
–
–
–
–
Négociation bi ou multi-latérale
Ramassage boursier
OPA (Offre publique d’achat)
OPE (Offre publique d’échange)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
157
Les stratégies d’internationalisation
•
Stratégie d’exportation
•
Investissement direct
•
Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire
– La concession de licence qui est un contrat de louage (et non de vente)
d’un brevet.
– La franchise
– Le lifereding, qui associe licence, la franchise, l’exportation et
l’investissement direct (ex Coca Cola
– La société en copropriété (JV) (ex Danone au brésil ou en europe
centrale)
– La vente de technologie
23/01/2006
Isabelle Decoopman
158
Plan d’action
•
Une fois la stratégie définie elle doit être déclinée en plan d’action
– dans les différentes fonctions de l’entreprise
– de manière transversale à travers des projets identifiés.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
159
LA MISE EN ŒUVRE : LE MANAGEMENT
STRATEGIQUE
LES 2 NIVEAUX DE LA STRATEGIE :
STRATEGIE « BUSINESS » & « CORPORATE »
LES STRATEGIES FONCTIONNELLES
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
23/01/2006
Isabelle Decoopman
160
Les 2 niveaux de la stratégie
La stratégie d ’entreprise ou de groupe - stratégie primaire
(corporate strategy) :
- Définition des domaines ou secteurs d ’activités de l ’entreprise
- Allocation des ressources entre ces derniers
- Constitution d ’un portefeuille d ’activités équilibré
Objectif : intégrer ou se retirer de tel ou tel secteur afin de se constituer un
portefeuille d ’activités équilibré
23/01/2006
Isabelle Decoopman
161
Les modes de stratégies « corporate »
concentration sur une activité principale
intégration verticale
diversification
fusion et acquisition
joints ventures
partenariats
retrait
liquidation
23/01/2006
Isabelle Decoopman
162
La stratégie d ’activité ou stratégie secondaire - la stratégie
concurrentielle (business strategy)
Mise en œuvre dans chacun des domaines d ’activité de l ’entreprise des modalités
spécifiques de gestion.
Spécification des objectifs à poursuivre
Déterminer la contribution de chaque domaine d ’activité à la réalisation des
finalités de l ’entreprise (souvent en référence // performance autres firmes d ’un
même secteur)
« C ’est au niveau de la stratégie d ’activité que se déroule concrètement
le jeu concurrentiel et que s ’engrangent les résultats » (Porter 1987)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
163
Objectif :
Définition des manœuvres à accomplir afin se positionner favorablement face
à ses concurrents dans un secteur donné.
Constat de la performance économique par segment reposant sur la détention
d ’un avantage concurrentiel équivalent ou supérieur aux segments comparables
détenus par d ’autres firmes
23/01/2006
Isabelle Decoopman
164
Les objectifs de la stratégie « Business »
recenser les opportunités et menaces dans les couples produits marchés
déterminer les facteurs clés de succès dans le domaine d ’activité
évaluer les stratégies compétitives des concurrents
essayer de construire des combinaisons adéquates entre couple produits
marchés, compétences distinctives, ressources financières
23/01/2006
Isabelle Decoopman
165
Attention : étroite relation entre les deux dimensions de la stratégie
Dangereux de les considérer comme indépendantes l ’une de l ’autre
Contribution commune à la croissance
La stratégie d ’activité peut contribuer à l ’obtention d ’un avantage concurrentiel
23/01/2006
Isabelle Decoopman
166
Proposition typologique la plus utilisée Porter (80,85) : Armes
concurrentielles (voir Analyse concurrentielle)
Réponse aux demandes de l ’environnement - Création d ’un avantage durable sur
les concurrents
Alternative coûts / autres facteurs pour décrire la base de l ’avantage concurrentiel
Identification de stratégies qualifiées de génériques
Domination par les coûts / Différenciation
23/01/2006
Isabelle Decoopman
167
La démarche générale de l ’Analyse stratégique
5 étapes fondamentales (strategor)
Définition des domaines d ’activités ou segments stratégiques de l ’entreprise
(passage du niveau corporate au niveau business strategy)
Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d ’activité (business strategy)
Choix d ’une stratégie générique pour chaque domaine identifié (business strategy)
Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités
(retour niveau corporate strategy)
Management d ’un portefeuille diversifié d ’activité (corporate strategy)
23/01/2006
Isabelle Decoopman
168
Les stratégies fonctionnelles ou stratégies de ressources
Troisième niveau de décomposition : Formulation de stratégies des grandes fonctions
Production - Vente - Recherche et Développement - Finance - Personnel.
Contribution de chaque fonction à l ’atteinte des objectifs de l ’entreprise et à la
construction d ’un ensemble d ’avantages concurrentiels.
Les stratégies fonctionnelles traduisent les choix majeurs quant à l ’obtention, à
l ’agencement et à la gestion des ressources financières, humaines, matérielles et
technologiques
Communément présentées comme des éléments de mise en œuvre des stratégies
d ’activité une fois les missions stratégiques et les armes concurrentielles définies.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
169
CHOIX
DOMAINE
ACTIVITE
STRATEGIE
CORPORATE
DEFINITION
FRONTIERES
FIRMES
MISE EN ŒUVRE
STRATEGIE
BUSINESS
CONCURRENTIELLE
MISSIONS
STRATEGIQUES
CHOIX
ARMES
CONCURRENTIELLES
STRATEGIES
GENERIQUES
ACQUISITION D ’UN
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
STRATEGIES FONCTIONNELLES
OU STRATEGIES DE RESSOURCES
contribution de chaque fonction à l ’atteinte
des objectifs de l ’entreprise
23/01/2006
Isabelle Decoopman
170
Une vision du « Management »
Le niveau de décision
stratégique
Analyse stratégique
Le niveau managérial
stratégique
Management stratégique
Le niveau managérial
tactique
Management
de projets
Management
opérationnel
Le niveau
de la gestion
Gestion
de Projets
Gestion
d ’Opérations
23/01/2006
Isabelle Decoopman
171
Le Management stratégique
Management des Opérations
Changer
Management des
Nouvelles Opérations
Management des
Projets
Quelles ressources
affecter et à qui les
affecter?
23/01/2006
Isabelle Decoopman
172
Le Management stratégique, pilotage par les
« balance scorecards » (Kaplan et Norton)
Définir le tableau de bord prospectif de la firme avec des indicateurs pas
seulement financiers
selon un axe d ’apprentissage organisationnel
selon un axe de processus internes
selon un axe clients
selon un axe financier
23/01/2006
Isabelle Decoopman
173
Balanced Scorecard : Norton & Kaplan ont défini 4 perspectives
par lesquelles l ’activité peut être évaluée
Perspective financière
pour réussir financièrement
qu’attendent de nous nos actionnaires ?
Perspective clients
Processus internes
pour réaliser notre ambition,
comment devons nous apparaître
à nos clients ?
VISION
& STRATEGIE
pour satisfaire nos actionnaires et
nos clients, quels processus devons
maîtriser ?
Croissance & Développement
pour réaliser notre ambition
comment développons nous notre
capacité à nous améliorer ?
23/01/2006
Isabelle Decoopman
174
Status of measure development
Financial
Absolute Sales
Target
available by
mid Sept. 00
COGS
LFL Growth
Screwfix Sales
Customer
Non-Product Costs
New Ideas
Market Share
??
Drive Time
Target available by
mid Sept. 00
VBM
Brand Preference
Weighted Sat.
Perceived Range
Perceived Price
Target available by
1st Sept. 00
Internal
Revised targets
available by Dec. 00
New Store Rollouts
Non Cust Facing Hrs.
Employee/Learning
Sales/EFT
GMROF
Sys.Product Avail
Trans/ Complaint
Target available
by Feb. 01
23/01/2006
Skill Gaps
Stockturn
Range Reviews
Shrinkage
Distribution Costs
(Sourcing)
Target available
in Oct. 00
Staff Turnover
Decoopman
MgmtIsabelle
Stability
Environment
?? 175
Corp. reputation
Status of measure performance
VBM
Financial
Absolute Sales
COGS
LFL Growth
Screwfix Sales
Non-Product Costs
New Ideas
Customer
11.3% (H1)
vs target of
11.4%
63% (H1) vs
60% (H1 last
year)
36.4 % (H1)
vs 35.5% (H1
last year)
Market Share
Brand Preference
Weighted Sat.
Drive Time
Perceived Range
New Store Rollouts
Non Cust Facing Hrs.
10% (H1) vs
15% (H1 last
year)
87% (H1) vs
86% (H1 last
year)
50.5% vs
target of
52.0% (fy)
Internal
Perceived Price
MB Question to
be updated
Sales/EFT
GMROF
Sys.Product Avail
Trans/ Complaint
23/01/2006
Employee/Learning
Skill Gaps
Stockturn
Shrinkage
Range Reviews
(Sourcing)
Séminaire deStaff
Stratégie
présenté par
Turnover
Isabelle Decoopman
Mgmt Stability
Distribution Costs
Environment
176
Corp. reputation
Market penetration
Current performance
• 50.5%
Target
• 52.0% (fy)
• This target needs to be reviewed against budgeted development programme.
Current activity headlines
• Warehouse opening programme
Source : O. Le Fournier
23/01/2006
Isabelle Decoopman
177
Perception of range
Current performance
•
87% (H1 00/01) vs 86% (H1 99/00)
Target
•
•
This measure requires revision as current performance is at too high a level to be able to
reflect improvement.
Currently trialling a number if alternative measures to establish a more sensitive and
discriminating score.
Development plan
Action
Formulation of alternative measures
Trialling of candidate measures
Establishment of data integrity
Formulation and agreement of target
Timing
End August
September
October/November
December
•
Company catalogue is under revision to provide greater ability to promote greater range
authority.
•
Range review process work will impact on range perception
23/01/2006
Isabelle Decoopman
178
Perception of price
Current performance
• 10% in H1
Target
• To be determined in light of price investment plans.
• Trend is for gap between Company and Competitor to narrow as our
company perception improves. Gap in Q2 99 was 15%
• Company price investment programme.
• TV Advertising of AVI prove messages and DIDO price position.
• PR Programme being developed to highlight prove advantages.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
179
STRATEGIE : PROJETS versus OPERATIONS
23/01/2006
Isabelle Decoopman
180
CYCLE DE VIE PROJET & PRODUIT
Euros
Opération
Projet
Projet
Ventes
Cash flow
Lancement Croissance Saturation
I
II
III
23/01/2006
Déclin
IV
Isabelle Decoopman
Temps
181
SYSTEME STABLE OPERATION-FIRME
OPERATION
Opér.
Pilotage
Firme
Environnement
La vocation du management opérationnel
est de créer les conditions de
la stabilité pour générer les cash-flows positifs
23/01/2006
Isabelle Decoopman
182
SYSTEME INSTABLE PROJET- FIRME
La mise en place de nouveaux concepts, de nouvelles organisations,
l ’ouverture de sites, la mise en place d ’un système d ’information etc...
PROJET
Projet
pilotage
Firme
Environnement
La vocation du management de projet est de créer
les conditions de la réalisation du projet.
23/01/2006
Isabelle Decoopman
183
CLASSES DE DÉCISIONS
Etat de la Nature Type de décision
OPÉRATIONS
PROJETS
23/01/2006
Déterministe
Certitude
Probabiliste
Risque Stochastique
Stabilité Statistique
Risque Statistique
Instabilité Statistique
Incertitude
Chaos
Imprédictibilité
Isabelle Decoopman
184
Postulat: La distinction
Projets/Opérations
• Opérations
• Projets
– Actions programmées
– Limites de contrôle
stabilisées
– Stabilité statistique donc
risques sinon certitudes
– Beaucoup de règles
– Peu de liberté
– Génération de cash-flows
positifs souhaités
– Processus algorithmiques
23/01/2006
– Actions créatrices
– Limites de contrôles
changeantes
– Instabilité statistique donc
incertitudes voire Chaos
(au sens théorie du chaos)
– Peu de règles
– Beaucoup de liberté
– Cash flows essentiellement
négatifs
– Développement mosaïque
Isabelle Decoopman
185
SITUATIONS OPÉRATIONNELLES /
PROJETS
SITUATIONS
OPÉRATIONNELLES
SITUATIONS
PROJETS
•Activité répétitive
connue,
programmée
•Activité non
répétitive
nouvelle,
créatrice
•Faible sensibilité
aux aléas
•Très forte
sensibilité aux
aléas
•Mise sous
contrôle nécessaire
(limites hautes et
basses)
•Management par
les processus
•Logique
rationnelle
Limites de contrôle
SITUATIONS OPÉRATIONNELLES
Limites de contrôle
•Mise sous
contrôle
impossible
(sorties des
limites)
•Management par
la praxis
SITUATIONS PROJETS
•Logique pararationnelle
23/01/2006
Isabelle Decoopman
186
STRATEGIE : ANNEXES ET BIBLIOGRAPHIE
23/01/2006
Isabelle Decoopman
187
L ’évolution des concepts théoriques de 1950 à nos jours
Période
Thème
dominant
Contributions
1950
1960
Début 1970
Plans
Planification Stratégie
budgétaires et de la firme
Corporate
contrôle de
l’action
collective
Contrôle des
opérations
Suivi
budgétaire
23/01/2006
Fin 1970 à
début 1980
Fin 1980
A début
1990
Fin 1990 à
Début 2000
Analyse de
Recherche de Nouvelle
l’industrie et de l’avantage
économie
la compétitivité concurrentiel
Planification Diversification Positionnement
de la
et portefeuilles de la firme et
croissance
d’activités
des segments
Isabelle Decoopman
Sources de
Avantage de
compétitivité l’innovation, des
à partir de la connaissances
firme
188
Les modèles
1890 Le cycle de vie de l ’entreprise (Marshall 1890)
1950 Le cycle de vie des produits (Dean 1950)
génériques
et les
principaux
auteurs
1960 Les modèles de formulation stratégique (Gilmore/Bradenburg 1962)
Le modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews, Guth 1965)
le vecteur de croissance (Ansoff 1965)
1970 La matrice « croissance/part de marché » (BCG - Henderson 1969)
La matrice « atouts/attraits » (Mac Kinsey-Jones 1970)
La matrice « maturité/position concurrentielle » (ADL-Wright 1973)
Le modèle PIMS (Spi-Harvard 1975)
La riposte stratégique (Ansoff 1975)
1980 Les forces concurrentielles et les stratégies génériques (Porter 1980)
Le portefeuille technologique (ADL 1981)
Les filières et les réseaux (l ’école française d ’économie industrielle 1985)
La chaîne de valeur (Porter 1985)
La courbe en S de la technologie (Foster-MacKinsey 1986)
1990 L ’intégration stratégie mouvements GRH
2000 Le benchmarking - le modèle de l ’intention stratégique (Prahalad 1989)
Réactivité
23/01/2006
Isabelle Decoopman
189
BIBLIOGRAPHIE
•
•
•
•
•
•
Strategor, Groupe HEC, Dunod 1997
Management Stratégie et Organisation
J.P.Helfer, M.Kalika & J. Orsoni,
Vuibert 2002
100 fiches pour comprendre la
stratégie d ’entreprise J.L. Magakian,
Bréal 2002
Stratégie A.Desremeaux, Dalloz 1993
Grandeur et Décadence de la
planification stratégique H.Mintzberg,
Dunod 1994
Safari en pays stratégie H.Mintzberg
B.Ahlstrand & J.Lampel
23/01/2006
•
•
•
•
•
L ’analyse stratégique G. Garibaldi, Editions
d ’Organisation
Stratégie A.C. Martinet, Vuibert Gestion
Stratégique, Johnson et Scholes, Publi Union
Diagnostic et Décisions stratégiques, Dunod,
Atamer et Calori
Stratégie et Esprit de Finesse, Chassang,
Moullet, Reiter, Economica
Sites internet
pour toute recherche en stratégie :
strategic.aims.com
Isabelle Decoopman
190

Stratégie

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