Insert Hospital Name/Logo

Plan d’amélioration de la qualité (PAQ) 2014-15
Vision 2011-2015
« L’excellence des soins personnalisés aux patients
et la qualité de son milieu de travail, de son
enseignement et de sa recherche font de Montfort
l’hôpital de choix. »
er
1 avril 2014
Ce document a pour objectif de guider les hôpitaux publics dans leurs démarches afin de satisfaire aux exigences du plan d'amélioration de
la qualité dans la Loi de 2010 sur l’excellence des soins pour tous (LEST). En dépit de nos efforts et de nos soins dans la préparation de ce
document, celui-ci ne saurait être considéré comme une référence juridique; en effet, au besoin, les hôpitaux doivent consulter leurs
conseillers juridiques, leurs conseillers en gouvernance et d'autres conseillers appropriés pour concevoir leur plan d'amélioration de la
qualité. De plus, les hôpitaux peuvent choisir de concevoir leur propre plan d'amélioration de la qualité selon un format et un contenu
différents, à condition de satisfaire aux exigences stipulées dans la LEST et de présenter à Qualité des services de santé Ontario une
version de ce plan sous la forme décrite aux présentes.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
1
Aperçu du plan d’amélioration de la qualité (PAQ) de notre
organisme
Voici des extraits de lettres adressées à L’Hôpital Montfort par deux patientes et qui démontrent
comment le personnel vit les valeurs de l’Hôpital au jour le jour et démontre son souci pour la qualité
des soins et la sécurité des patients :
« Si je communique avec vous aujourd’hui, c’est pour vous remercier, vous et votre équipe, d’avoir mis
sur pied une clinique où une stomothérapeute répond aux besoins spécifiques des colostomisés. Le 4
décembre dernier, à la demande du Dr. A, j’ai rencontré Mme B, infirmière-stomothérapeute. Ce fut une
expérience qui illustre tout à fait l’excellence des services qu’offre l’Hôpital Montfort. Mme B, en plus
d’être compétente, a fait montre d’une grande empathie et d’un professionnalisme remarquable. Nul
besoin de vous dire que le fait de recevoir ce service à l’intérieur d’une clinique qui respecte l’intimité du
patient est grandement appréciée. J’ai quitté Mme B, forte d’une confiance nouvelle, munie de conseils
et d’avis pratiques qui m’accompagneront et qui me procureront non seulement du confort mais
également une forme de sécurité. Et tout cela, en français ! »
« Ma mère avait 90 ans. Le matin du 9 août, elle s’est levée complètement confuse et incontinente
(grande faiblesse cardiaque et multiples accidents vasculaires cérébraux). Ce n’était plus la même
personne. On l’a admise chez vous. Pendant son séjour, elle redevenait lucide et ensuite confuse. Elle a
été mourante à trois reprises avant de s’éteindre. Les soins ont été extraordinaires de la part de tous et
de toutes. Je ne pourrais nommer tout le personnel qui a œuvré auprès d’elle et ceux qui m’ont aussi
réconfortée et soutenue dans cette épreuve.
J’ai cependant retenu le nom du Dr. C qui m’a téléphoné trois matins de suite à la maison pour me
donner des nouvelles. Je me souviendrai toujours de la Dre. D, femme incomparable, aux grandes
qualités humanitaires qui m’a expliqué le processus de deuil, m’a soutenue et serrée dans ses bras.
C’est ainsi que ma mère a eu la chance d’être admirablement soignée sans relâche avec respect et
dignité. Je souligne aussi Mme E, préposée aux bénéficiaires qui s’est constamment dévouée auprès de
ma mère toujours avec le sourire et de bonnes paroles. Il y a Mme F des soins palliatifs et Mme G des
soins religieux. Les deux m’ont été d’un appui incroyable et m’ont soutenue jusqu’à la fin. Le document
« Loin de mes yeux » m’a été et m’est encore très utile. Plusieurs étudiants en médecine se sont aussi
dévoués avec beaucoup de compassion. Bref, toute votre équipe a été exceptionnelle. Après son décès,
ma mère a été transportée dans la très belle salle de recueillement dans laquelle j’ai pu prier et passer
du temps spécial avec elle. C’est là que la coroner est venue constater le décès, encore avec des
paroles réconfortantes et appropriés. »
VUE D’ENSEMBLE
Le plan stratégique 2011-15 de l’Hôpital Montfort définit clairement les résultats que nous entendons
réaliser et comprend un axe dédié spécifiquement à l’amélioration continue de la qualité des soins et
du rendement optimal des services cliniques, en s’appuyant sur les valeurs de compassion, de
respect, d’engagement et d’excellence.
Le conseil d’administration doit s’assurer de la prestation de soins sécuritaires et des services de
qualité. Il voit à la mise en place d’un cadre de la qualité comprenant des méthodes pour évaluer la
démarche qualité. À cet effet, il mandate le conseil sur la démarche qualité (CDQ) de recueillir des
informations objectives pour déterminer dans quelle mesure la qualité des soins, la sécurité des
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
2
patients et la gestion des risques se conforment aux exigences règlementaires et aux normes
d'Agrément Canada.
Le CDQ mesure l’efficacité et l’efficience à partir d’indicateurs de qualité fiables et valides et
s’assure d'appuyer la vision, la mission et les valeurs de l’Hôpital Montfort. Le CDQ veille également
à la planification, l’élaboration et la mise-en-œuvre du plan d’amélioration de la qualité (PAQ) et
évalue les résultats du PAQ par le biais de tableaux de bord, de plans d’actions et/ou de rapports
d’étapes. Il soumet ensuite ses recommandations au conseil d’administration.
L’Hôpital Montfort a adopté la définition et les dimensions de la qualité d’Agrément Canada :
« La qualité est le degré d’excellence ou la mesure sur laquelle un organisme
répond aux besoins des clients et surpasse leurs attentes ».
Cette définition s’appuie sur huit (8) dimensions qui définissent la qualité selon un axe bien précis :
Dimension qualité
Accent sur la population et
intégration des soins
Accessibilité
Sécurité des patients
Milieu de travail
Approche centrée sur le client
Efficacité
Efficience
Continuité des services
Explications
Travailler avec les collectivités pour prévoir les besoins
et y répondre
Offrir des services équitables, en temps opportun
Assurer la sécurité des gens
Favoriser le bien-être du milieu de travail
Penser d’abord aux clients et aux familles
Faire ce qu’il faut pour atteindre les meilleurs résultats
possible
Utiliser les ressources le plus adéquatement possible
Offrir des services coordonnés et non interrompus
L’Hôpital Montfort s’inspire du cadre de référence de l’amélioration de la qualité du Qualité des
services de soins Ontario (QSSO) qui se compose de 6 phases, chacune étant itérative et conçue
de façon à étoffer les connaissances acquises à la phase précédente.
En tenant compte des leçons apprises au cours de l’élaboration et du suivi du PAQ 2011-12, l’hôpital
a mis sur pied un comité du plan d’amélioration de la qualité (CPAQ). Ce comité fourni un forum
interdisciplinaire institutionnel pour faire le lien entre les équipes qualité des différents secteurs et la
direction de l’hôpital. Le mandat du CPAQ est de faciliter la planification, l’élaboration, la
coordination, la priorisation, l’implantation, la surveillance et l’évaluation des initiatives
d’améliorations de la qualité de l’hôpital par une approche concertée, en ligne avec les orientations
stratégiques en matière de gestion intégrée de la qualité, des risques et de la sécurité des patients.
En 2013-14, l’évaluation du PAQ de l’hôpital par QSSO a offert des suggestions très pertinentes
pour bonifier la mise en forme et l’exécution du PAQ 2014-15. Nous avons tenu compte du besoin
de « clarifier les délais liés à l’atteinte d’objectifs » et des mesures de processus pour s’assurer que
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
3
« la stratégie de changement est mise en œuvre de la façon prévue ou décidera si le tir doit être
rectifié en milieu d’année » et ce, dans le but d’assurer une surveillance accrue, plus rigoureuse des
progrès anticipés quant aux idées de changement ciblées.
« L’hôpital mérite des éloges pour avoir inclus de multiples stratégies d’atténuation des risques et
pour les avoir liées aux indicateurs du PAQ… De façon générale, le PAQ de l’Hôpital Montfort est
bien fait, et certains de ses aspects dépassent les attentes. La version abrégée est bien rédigée et
dénote de façon claire l’accent mis sur l’intégration et l’harmonisation ainsi que l’engagement d’offrir
des soins axés sur le patient. Les objectifs du PAQ pour 2013-14 ont été formellement planifiés et
priorisés. Nous tenons à saluer les efforts et le bon travail de l’hôpital. » *
* (Extraits de la lettre d’évaluation du PAQ 2013-14 de l’Hôpital Montfort par QSSO, le 16 septembre 2013.)
LA SOURCE ET LE CHOIX DES OBJECTIFS D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ ET LES CIBLES
À ATTEINDRE
Pour le choix d’objectifs d’amélioration, l’Hôpital Montfort valorise et s’inspire de l’expérience de nos
patients et leurs proches sur la qualité et la sécurité des soins reçus. Les écarts de perception liés à
la prestation des soins sont discutés et analysés avec les experts du secteur afin de mieux cerner
les opportunités d’amélioration. Les sources de bases de données internes inclus donc la gestion de
plaintes, de compliments, des commentaires reçus des médias sociaux, d’évènements indésirables,
d’évités de justesses, de conditions dangereuses, et d’incidents critiques. Suite à l’identification,
l’analyse et l’évaluation de causes profondes, celles-ci sont rapportées et discutées à plusieurs
instances organisationnelles, dont le conseil d’administration sur une base trimestrielle,
Le PAQ 2014-15 traite des facteurs de risques les plus importants et des tendances relevées dans
l’examen en les associant à des interventions ciblées. Nos patients et leurs proches s’attendent à :
a. Une expérience patient exceptionnelle, et c’est pour cela que le PAQ 2014-15 cible :
- l’amélioration du taux de satisfaction des patients hospitalisés ; et
- l’amélioration du temps d’attente à l’urgence pour les patients admis.
b. Les meilleurs soins possibles en prévenant des préjudices évitables, et c’est pour cela que le
PAQ 2014-15 de l’Hôpital Montfort cible, entre autres :
- l’amélioration du taux d’infections nosocomiales C-Difficile ; et
- l’amélioration du ratio normalisé de mortalité hospitalière.
Montfort a aligné ses cibles avec celles du plan stratégique de l’hôpital ainsi qu’au niveau de
l’entente de responsabilisation signée avec le réseau local d’intégration des services de santé
(RLISS) Champlain. L’hôpital a choisi des cibles plus ambitieuses mais réalisables, qui représentent
un défi et permettent d’obtenir de meilleurs résultats. Le choix des cibles est fondé sur l’algorithme
suivant, tel que proposé par QSSO :
-
Le meilleur résultat en théorie (p.ex. 100 % ou 0) ;
Au moins l’équivalent au meilleur résultat obtenu ;
Réduire ou éliminer le gaspillage (p.ex. 50 %) ;
Médiane ou moyenne ; ou
L’équivalent de l’amélioration atteint ailleurs.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
4
Les sept (7) indicateurs organisationnels ont été choisis en conformité à la Loi de 2010 sur
l’excellence des soins pour tous (LEST) et sont ceux qui nécessitent des améliorations importantes
dont le rendement actuel n’a pas atteint l’objectif à plus long terme. Un minimum de quatre (4) idées
de changement influencera le rendement attendu, toujours en conformité aux priorités du plan
stratégique. La rémunération des cadres supérieurs est associée au rendement obtenu.
Thèmes
Sécurité des
patients
Objectifs
Améliorer (réduire) de 25%
le taux de transmission
nosocomiale C-Difficile par
1000 jours présence
Idées de changement




Efficacité
Améliorer (réduire) de 10%
le ratio normalisé de
mortalité hospitalière
Améliorer (réduire) de 7.6%
le coût par cas aux soins de
courte durée et chirurgie d'un
jour.









Accès
Améliorer (réduire) de 10%
le temps d’attente en salle
e
d’urgence au 90 rang
centile pour patients admis.




Approches
centrées sur
les patients
Améliorer (augmenter) de
6% la satisfaction des
patients hospitalisés :
Recommanderiez-vous cet
hôpital à vos parents et
amis?




Améliorer (augmenter) de
2% l’engagement de nos
gens :
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2



Poursuivre la mise en œuvre des stratégies corporatives relatives à
l’hygiène des mains (réf. observations avant contact)
Déployer le programme de gérance des antimicrobiens sur les unités
de médecine-chirurgie
Améliorer les techniques de nettoyage et désinfection de
l’environnement en clarifiant les attentes ainsi que les rôles et
responsabilités en mesurant la performance
Rehausser les connaissances relatives au diagnostic et traitement du
Clostridium difficile ainsi que des mesures de prévention et de contrôle
des infections
Consolider le processus de révision des dossiers de décès par le
comité de l’appréciation de la qualité des actes médicaux (CAAM)
Implanter les tournées de morbidité et mortalité en médecine familiale
Identifier et implanter les pratiques exemplaires reliées aux stratégies
pour réduire les décès reliés à la septicité
Rehaussement de l’équipe d’interventions ERIC
Mise en œuvre de meilleure pratique pour les actes médicaux fondés
sur la qualité (AMFQ) basés sur les manuels cliniques AMFQ du
Ministère de la santé et des soins de longue durée de l’Ontario
Suivre l’impact des initiatives de réduction du coût par cas moyen sur
les tendances d’évènements indésirables causant un préjudice aux
patients
Favoriser la standardisation de l’utilisation de la fourniture au sein de
l’organisme et régionalisation des contrats d’approvisionnement
Amélioration (diminution) du taux d’utilisation des heures
supplémentaires
Surveillance accrue des centres d’activités avec écarts budgétaires
reliés au modèle d’évaluation du rendement des leaders (MERL)
Améliorer (réduire) le temps avant l’évaluation initiale du médecin
« PIA » en révisant le plan de main d’œuvre en fonction du flot des
patients à l’urgence
Mesurer la performance « PIA » par médecin et partager les résultats
avec chaque médecin individuellement (rétroaction)
Consolider les initiatives axées sur l’implantation du i-stat au service
d’urgence
Renforcer l’application de la politique relativement au congé et l’heure
de départ avant 10 h
Implanter les rapports de chevet au service d’urgence pour tous les
patients admis afin d’améliorer la communication et la coordination des
soins avec le patient, ses proches et l’équipe interdisciplinaire
Optimiser les tournées des employés et des patients sur les unités de
soins hospitalisés, en renforçant les principes directeurs
Créer et mettre en œuvre un sondage de satisfaction (en temps réel)
pour les patients hospitalisés par rapport aux services de soutien
(p.ex. nutrition, entretien ménager…)
Implantation du système d’appel automatisé pour suivis téléphonique
post-congé
Promouvoir une culture positive d’assiduité au travail
Reconnaissance des médecins enseignants et chercheurs
Promouvoir une culture de reconnaissance et d’encouragement
5
Thèmes
Intégration
des soins
Objectifs
Vous avez hâte d’aller
travailler?
Améliorer (réduire) de 16%
le pourcentage de jours
d’autres niveaux de soins
Idées de changement


Mettre en œuvre un programme d’appui et de développement des
gestionnaires
Créer un Maillons santé pour le secteur 4 du RLISS CHAMPLAIN pour
mieux coordonnés les services et soins des patients à besoins
complexes



Concordance et intégration avec les autres processus de planification :
En mars 2013, le conseil d’administration de l’Hôpital Montfort, sur la recommandation du conseil de
la démarche qualité (CDQ), a adopté un cadre de référence sur la gestion intégrée de la qualité
(GIQ) dans le but d’atteindre les objectifs fixés. Ce cadre de référence contribue à l’intégration des
différents types de qualité, dans un partenariat entre les membres du personnel et les patients et
leurs proches. Il a été conçu pour le contexte particulier de l’Hôpital Montfort et présente l’ensemble
des éléments reconnu dans le domaine de la GIQ. Les cinq (5) composantes principales du
cadre sont :
- la démarche d’amélioration continue de la qualité ;
- les types de qualité ;
- les différents écarts ;
- les indicateurs de qualité ; et
- les piliers de condition de réussite.
Sans le point de vue des patients et leurs proches, l’écart de satisfaction entre la qualité attendue et
la qualité perçue serait impossible à mesurer.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
6
Cadre de référence : Gestion intégrée de la qualité à l’Hôpital Montfort
Tout le personnel de l’hôpital a un rôle important à jouer dans l’atteinte des résultats du PAQ. Au
cœur de la gestion intégrée de la qualité (GIQ), se trouve la méthodologie PDCA (planifier,
développer, contrôler et ajuster/améliorer) 1 qui est un modèle reconnu scientifiquement et utilisé
mondialement.
1
En anglais : Method PDSA (Plan, Do, Study and Act)
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
7
Processus de mise en œuvre « Diagramme PDCA »
Le PAQ s’harmonise avec le plan stratégique 2011-2015 de l’Hôpital Montfort ainsi qu’avec le cycle
de planification opérationnelle. Pour atteindre notre vision « L’excellence des soins personnalisés
aux patients et la qualité de son milieu de travail, de son enseignement et de sa recherche font de
Montfort l’hôpital de choix », notre plan stratégique 2011-2015 met l’accent sur cinq axes
stratégiques :
-
L’amélioration continue de la qualité des soins et du rendement optimal des services
cliniques ;
Le rehaussement de la performance organisationnelle ;
La promotion d’un milieu de travail sain ;
Le renforcement des liens avec les partenaires et les communautés ;
Le développement de l’identité universitaire.
Nous avons identifié des résultats stratégiques et intermédiaires sous chacun des cinq (5) axes. Le
plan de mise en œuvre prévoit des initiatives qui viennent appuyer la réalisation du plan stratégique.
En plus, nous avons élaboré un cadre de mesure du rendement du plan stratégique qui contient
l’atteinte des cibles du PAQ comme une mesure pour évaluer deux (2) résultats du plan stratégique
soit :
-
Le système d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité produit le rendement
attendu ;
L’émergence marquée d’une culture axée sur la performance, la qualité et la
responsabilisation.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
8
De la planification stratégique découle notre cycle de planification opérationnelle intégrée qui
comprend plusieurs plans, notamment :
-
-
Plan d’exploitation – pour appuyer les initiatives identifiées dans les autres plans – et
l’Entente de responsabilisation des services hospitaliers avec le Réseau local d’intégration
des services de santé (RLISS) de Champlain et les ententes avec Action Cancer Ontario et
toutes autres ententes envers lesquelles nous avons des obligations financières ou des
indicateurs de qualité à respecter ;
Plan de main-d'œuvre des ressources humaines ;
Plan de main d’œuvre médical ;
Plan des systèmes d’information ;
Plan de communication ;
Plan d’immobilisation et d’acquisition d’équipements ;
Plan de développement professionnel continu.
Le PAQ s’inscrit dans le continuum de la qualité et le cycle d’Agrément Canada. Des initiatives
d’amélioration du PAQ contribuent à la conformité aux normes d’agrément et aux pratiques
organisationnelles requises (POR) pour assurer la qualité des soins et la sécurité des patients.
INTÉGRATION ET CONTINUITÉ DES SOINS
Dans son plan stratégique 2011-15, l’Hôpital Montfort a clairement identifié un axe stratégique
concernant le renforcement de nos liens avec les partenaires et les communautés afin d’améliorer
l’efficacité du continuum des services de santé dans la région de Champlain et dans la francophonie
ontarienne. Les initiatives suivantes commenceront, ou se poursuivront, en 2014-2015 :
-
L’ajout et la création de nouveaux services de soins suite à l’identification des besoins à long
terme de la population desservie par Montfort. À cet effet, nous avons complété l’analyse des
besoins populationnels et procéderons à l’élaboration d’un plan maître pour l’Hôpital ;
La création d’un groupe de travail pour continuer de surveiller les barrières à la fréquentation
des services de l’Hôpital par la communauté francophone et l’exécution de stratégies de
communication avec les médecins en soins primaires pour augmenter la fréquentation ;
La participation citoyenne par la création d’un Conseil des usagers et l’approche patients
partenaires dans la prise de décision ; et
La création d’un Maillons de santé (SMS4) pour travailler avec les fournisseurs de soins
partenaires sur des initiatives d’amélioration qui ciblent les patients avec les plus grands
besoins, tel que défini par le RLISS Champlain.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
9
Montfort aligne plusieurs de ses initiatives sur les priorités provinciales comprises dans le Plan
d’action 2012 et celles identifiées au Plan de service de santé intégré 2013-2016 du RLISS
Champlain, dont les suivantes :
-
La participation au programme « Chez soi avant tout » pour réduire le nombre de patients
« autres niveaux de soins » ;
Le début des discussions avec les partenaires en santé mentale et le RLISS de Champlain
afin d’actualiser, dans sa forme intégrale, le programme fonctionnel en santé mentale ;
La participation au comité directeur de « l’évaluation des besoins et de la capacité en santé
mentale et toxicomanie » du RLISS de Champlain ;
Le développement d’une structure pour ancrer la stratégie « Hôpital adapté aux personnes
âgées » et rapport au RLISS des activités découlant de cette stratégie.
Montfort initie et participe à des partenariats utiles à l’amélioration du continuum de soins et à
l’augmentation de son efficacité. Les partenariats suivants sont en cours:
-
-
L’Association des laboratoires régionaux de l’Est de l’Ontario (ALREO) ;
La participation au Programme régional de soins à la mère et au nouveau-né de Champlain ;
La transmission des données exigées aux Centres de coordination régionaux sur le diabète ;
La participation au comité directeur sur les services d’urgence / ANS de Champlain et le
Programme gériatrique régional de l’Est de l’Ontario ;
La participation aux plans régionaux sur les soins palliatifs, le programme orthopédique
(COPPI) et le plan régional de télémédecine;La participation aux initiatives régionales de la
cybersanté dont le projet « Champlain Association of Meditech Partners (CHAMP) » qui
contribuera à améliorer les soins aux patients par le biais du rehaussement de notre
plateforme technologique à Meditech 6 depuis le 1er février 2014 ;
Collaboration avec le RLISS de Champlain pour le développement de la phase I du Carrefour
de la santé familiale d’Orléans, une approche novatrice d’intégration des soins de santé
primaire.
Montfort entend collaborer activement en collaboration avec ses partenaires au développement d’un
maillon santé sur son secteur géographique et appuyer les maillons santé dans les autres territoires
adjacents.
RÉFORME DU FINANCEMENT DU SYSTÈME DE SANTÉ
Montfort a préparé son plan d’exploitation 2014-2015 en tenant compte de la nouvelle formule de
financement des hôpitaux adoptée par le ministère de la santé et des soins de longue durée
(MSSLD). L’allocation globale de base a été calculée au même montant que celle de 2013-14 moins
les montants des nouvelles procédures pour les actes médicaux fondés sur la qualité (AMFQ). Les
AMFQ sont des groupes de services destinés à des types précis de patients ayant besoin de soins
similaires. Ils offrent aux fournisseurs de services de santé l’occasion de partager des pratiques
exemplaires qui déboucheront sur une amélioration de la qualité et la rentabilité du système.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
10
Des groupes de travail axés sur la conformité aux pratiques exemplaires sont en place pour les
AMFQ suivants :
-
Arthroplastie complète de la hanche ;
Arthroplastie complète du genou ;
Chirurgie de la cataracte ;
Réadaptation pour arthroplastie complète de la hanche ;
Réadaptation pour arthroplastie complète du genou ;
Maladie pulmonaire obstructive chronique (MPOC) ;
Insuffisance cardiaque congestive (ICC) ;
Accident vasculaire cérébral (AVC) ;
Endoscopie – Gastroscopie/Colonoscopie ; et
Tout autre nouveau AMFQ pour 2014-15
DÉFIS ET RISQUES
L’Hôpital Montfort poursuit le recrutement de ressources humaines qualifiées et bilingues.
L’embauche, l’intégration et le développement professionnel continu ainsi que des nouvelles
ressources, conjuguées à un environnement en constant changement (p.ex. implantation et/ou
rehaussement des technologies de l’information, nouveaux protocoles standardisés reliés aux
AMFQ) augmentent la complexité d’assurer la qualité et la continuité des soins ainsi que l’atteinte
des nouveaux volumes de services ciblés.
Moyens pour mitiger les risques :
- Une action concertée a été élaborée comprenant des stratégies de recrutement innovatrices
pour rencontrer notre plan de main d'œuvre, le développement professionnel continu, la
planification des ressources humaines et la reconnaissance du personnel ;
- Un plan d’action pour réduire le nombre des départs des infirmières et infirmiers autorisés
ayant moins d’une année de service ;
- Un programme de développement de nos leaders pour appuyer la mobilisation des équipes ;
- Des stratégies pour consolider les activités clinico-administratives et prioriser les projets,
favorisant la stabilisation des équipes ;
- Des stratégies pour continuer de rehausser l’engagement des membres du personnel; et
- Des initiatives visant la réduction du taux de gravité des blessures au travail.
De plus, l’accroissement de la population âgée, jumelée à l’augmentation des maladies chroniques,
occasionneront une hausse de la demande de patients en attente d’un autre niveau de soins. Cette
situation cause actuellement un goulot d’étranglement qui augmente la durée des temps d’attente à
l’urgence, la possibilité de délais pour les chirurgies et la diminution de l’accès aux soins. Il y a un
risque de ne pas avoir les ressources humaines disponibles et les services adaptés et intégrés dans
la communauté.
Moyens pour mitiger les risques :
- Poursuivre l’application et le déploiement de la méthodologie LEAN afin de l’exploiter dans
l’ensemble de l’organisation et ainsi améliorer l’accessibilité / le flot des patients (p. ex. projet
en chirurgie pour 2014-15) ;
- Renforcer nos collaborations avec nos partenaires à la recherche de solutions pour aiguiller
les patients vers les services et le milieu de soins communautaires les mieux adaptés à leurs
besoins tout en réduisant le nombre de patients en attente d’un autre niveau de soins au
niveau régional ;
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
11
-
Améliorer la sécurité des patients en se conformant aux meilleures pratiques et en réduisant
les infections nosocomiales et postopératoires ;
Bonifier notre participation en offrant l’appui et l’expertise nécessaire à la création d’un
Maillons santé pour le secteur 4 ; et
Poursuivre l’application des principes qui appuient la mise en œuvre des pratiques
exemplaires pour nos patients afin d’éliminer les retours non nécessaires à l’urgence, les
réadmissions et les préjudices évitables.
SYSTÈMES DE GESTION DE L’INFORMATION
L’Hôpital Montfort met à profit ses systèmes de gestion de l’information (p.ex. dossiers médicaux
électroniques, données de recensements de Statistique Canada, rapports de sources reconnues
comme l’institut canadien de l’information sur la santé…) afin de mieux comprendre les besoins des
communautés desservies. En 2013-14, une analyse des bases de données a informé une étude
des besoins populationnels des patients qui fréquentent l’HM. Des améliorations et ajouts de
services de soins offerts à l’Hôpital pour combler les besoins croissants feront l’objet cette année de
soumission de plan d’affaires, ainsi que plan fonctionnel (les volumes de services) et plan maitre
(les espaces requis). En 2014-15, nous avons également utilisé ces données afin d’orienter le
choix d’objectifs de qualité et d’améliorer la qualité des soins en sorte que le PAQ 2014-15 priorise
l’expérience patient(e) exceptionnelle et la prévention de préjudices évitables pour la sécurité des
patients.
ENGAGEMENT DU PERSONNEL CLINIQUE ET DIRECTION
Le choix des objectifs d’amélioration de la qualité est guidé par des données et des expériences (p.
ex. plaintes, compliments, incidents) captées par le personnel tel qu’exprimer et vécu par les
patients et leurs proches qu’ils servent. Le leadership a donc un grand intérêt à valider ce choix en
consultant le plus de membres du personnel possible par l’entremise, entres autres, des
discussions auprès des équipes qualité, des comités, des forums et des groupes de travail. Pour
chaque indicateur de base un parrain ou marraine et un mandataire est choisi pour assurer que les
meilleures idées de changements sont discutées avec les experts en contenue. Ces idées de
changements sont le sujet d’éclaircissements par voie de consultation avec plusieurs comités
cliniques et médicaux et suite à l’approbation, mise en œuvre par les équipes appuyées de
formation et des moyens de mesure des résultats. Un plan de communication est préparé et
comprend des présentations orales et écrites sur l’intention, les données probantes, les effets
souhaités et les avantages pour nos patients. Un tableau de bord corporatif du PAQ est reformulé à
chaque année et mise à jour mensuellement afin d’informer et permettre les suivis sur les progrès
vers l’atteinte des cibles.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
12
LE LIEN À LA RÉMUNÉRATION AXÉE SUR LE RENDEMENT DE NOS CADRES
La rémunération des cadres supérieurs est liée au rendement du plan d’amélioration de la qualité
(PAQ). 5 % de la rémunération du président-directeur général (PDG) et 3 % de la rémunération du
médecin-chef et des personnes se rapportant directement au PDG sont liées à l’atteinte des cibles
du PAQ.
Les personnes visées par cette politique sont :
- Président-directeur général :
- Médecin-chef :
- Vice-président, Affaires universitaires :
- Vice-président, Finances :
- Vice-présidente, Planification et services de soutien (?) :
- Vice-président, Qualité et performance organisationnelle :
- Vice-présidente, Ressources humaines :
- Vice-présidente, Services cliniques :
Dr Bernard Leduc
Dr Guy Moreau
Dr André Bilodeau
M. Danny Purcell
Mme Kathy O’Neill
M. Philippe Marleau
Mme Caroline Roy-Egner
Mme Lucille Perreault
A l’Hôpital Montfort, l’approche de rémunération liée au rendement sera alignée sur le cadre de
rémunération des dirigeants dans la province. Sous réserve des dispositions des nouvelles lois,
cette approche pourrait être modifiée afin d'assurer la conformité.
Approbation
J’ai examiné et approuvé le plan d’amélioration de la qualité (PAQ) de notre hôpital, et j’atteste
que notre organisme satisfait aux exigences de la Loi sur l’excellence des soins pour tous
(LEST).
(Original signé par)
(Original signé par)
(Original signé par)
Alain-Michel Sékula
Brigitte Goulard
Dr Bernard Leduc
Président du Conseil
d’administration
Présidente du Conseil de la
démarche qualité
Président-directeur général
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal, Ottawa ON K1K 0T2
13