à mexico - Affaires mondiales Canada

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MINISTÈRE DES
AFFAIRES ÉTRANGÈRES
MINISTÈRE DU
COMMERCE INTERNATIONAL
BUREAU DE L’INSPECTEUR GÉNÉRAL
VÉRIFICATION
DE
L’AMBASSADE DU CANADA
À MEXICO
(y compris Monterrey et Guadalajara)
Juin 2003
Direction de la vérification (SIV)
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http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2003/mexico.aspx?lang=fra
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 Gestion de la charge de travail et des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Chef de mission adjoint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4 Consulat général à Monterrey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5 Comité de gestion de la mission (CGM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.6 Propositions concernant les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.7 Gestion des visites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.8 Locaux de la chancellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.9 Communications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.10 Passation de marchés avec des particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.11 Politique relative aux heures supplémentaires, au temps compensatoire et
aux congés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Relations avec le Congrès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Sections des affaires politiques et des affaires économiques . . . . . . . . . .
2.4 Affaires publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
16
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19
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PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL . . . . . . . . . . .
3.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Fonds pour services aux clients (FSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Nouvelle approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Ressources et charge de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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23
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26
27
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PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Services aux Canadiens et passeports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Consuls honoraires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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31
32
33
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Gestion de l’information et de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
37
40
45
47
55
GUADALAJARA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.2 Bureaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.3 Dotation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
MONTERREY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1 Survol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2 Dotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3 Budgets de déplacements et de représentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
61
62
63
ANNEXE A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
SOMMAIRE DE L’AUGMENTATION DES RESSOURCES . . . . . . . . . . . . . . 65
ANNEXE B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
FICHE D’INFORMATION SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION - MEXICO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
ANNEXE C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
FICHE D’INFORMATION SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION MONTERREY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
ANNEXE D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
FICHE D’INFORMATION SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION GUADALAJARA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
SOMMAIRE
Les programmes des relations générales (RG), de la promotion du
commerce international (PCI), des affaires consulaires et d’administration du Mexique
ont fait l’objet d’une vérification du 3 au 14 mars 2003. La vérification des consulats
commerciaux de Guadalajara et de Monterrey s’est déroulée du 10 au 12 mars 2003.
Trois des sept consuls honoraires du Mexique (soit ceux d’Acapulco, d’Oaxaca et de
Puerto Vallarta) ont quant à eux reçu la visite des vérificateurs entre le 10 et le
13 mars 2003. La dernière vérification de la mission du Mexique remonte au mois de
juin 1998.
GESTION DE LA MISSION
À l’heure actuelle, la mission doit composer avec une charge de travail
excessive attribuable au rôle de plus en plus important que joue le Mexique sur les
plans bilatéral et multilatéral et au nombre élevé et continu de visites de dignitaires. Or,
les ressources n’ont pas augmenté au rythme de la charge de travail. Bien que la
mission du Mexique ait obtenu d’excellents résultats jusqu’à maintenant, la charge de
travail est gérée à un rythme qui ne saurait être maintenu. Cette situation a créé une
pression évidente sur le personnel, entraînant un stress et de l’épuisement
professionnel. Il faut appliquer une solution en deux volets. D’abord, il faut répondre
aux besoins immédiats en ressources de la mission. Des mesures sont déjà prises à
cet égard. Ensuite, la direction de la mission, avec le soutien de l’Administration
centrale, doit modifier sa façon de gérer la charge de travail et prendre sans tarder des
mesures visant l’amélioration du moral du personnel et l’élimination du sentiment
d’aliénation. Nous avons défini des mesures interpersonnelles à l’intention de la
direction, par exemple l’adoption d’approches déjà mises en place au Ministère (p. ex.,
e3)1 visant à réduire les problèmes associés à l’importance de la charge de travail par
rapport au niveau de ressources.
Aussi, compte tenu de la taille et de l’importance accrues de la mission du
Mexique, il faut créer un poste de chef de mission adjoint à l’ambassade et un poste de
consul général à Monterrey. Le chef de mission adjoint assumerait une partie de la
charge de travail du chef de mission (CDM), tandis que le consul général s’occuperait
davantage des activités dans le nord du Mexique et assumerait une partie de la charge
de travail du personnel de l’ambassade.
Pour régler le problème de surpeuplement des locaux de la chancellerie,
on a trouvé une solution en deux volets : on procédera à une réorganisation des locaux
1
e3 = équilibre, efficacité et excellence. Cette approche ministérielle vise à établir un équilibre entre les
priorités et les ressources disponibles. Il s’agit d’un processus officiel destiné à trouver de nouvelles façons de faire
et de nouvelles méthodes de détermination des priorités et des mesures connexes à prendre. L’approche e3 est
également une nouvelle façon d’aborder les activités, les objectifs et les clients.
1
et on demandera au Centre d’études canadiennes (CEC) de libérer les locaux qu’il
occupe au rez-de-chaussée. Le CEC déménagera en mars 2005, soit à l’expiration du
PE conclu avec le Ministère.
La création d’une section des visites au sein du Programme
d’administration devrait permettre de réduire le fardeau administratif et logistique que
représentent les visites pour les programmes de la mission.
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES
Le Canada entretient des liens bilatéraux importants avec le Mexique,
comme l’indiquent les priorités stratégiques du Ministère. La charge de travail s’est
considérablement accrue depuis l’élection d’un nouveau gouvernement au Mexique en
2000, et le programme a atteint des niveaux d’excellence et d’efficacité enviables. La
charge de travail demeure toutefois difficile à gérer, comme c’est le cas dans le reste
de la mission. Afin de régler le problème, on affectera un nouvel agent FS 01 à la
Section des affaires politiques dès l’été de 2003. Il faut améliorer les communications et
la planification stratégique en organisant des séances de réflexion périodiques et des
séances de planification. Par ailleurs, il faut prévoir davantage de déplacements et
d’activités de communication pour faire connaître les services de la mission dans toutes
les régions du pays. Le gestionnaire de la Section des relations avec le Congrès et des
affaires publiques a trop de responsabilités, compte tenu de l’importance de plus en
plus grande de chaque unité. À court terme, il faudrait transférer les activités de
relations avec le Congrès à la Section des affaires économiques; la nouvelle section
des affaires publiques serait dirigée par un spécialiste de ce secteur. Certaines
recommandations sont formulées au sujet des ressources. Il faut moderniser et
réorienter les services de bibliothèque pour offrir de meilleurs services aux programmes
de la mission.
PROGRAMME DE LA PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI)
(a) Mexico
Les activités du Programme de PCI de la mission à Mexico se sont
multipliées ces trois dernières années et on ne prévoit pas de ralentissement à court
terme. Les ressources affectées au Programme sont nettement insuffisantes pour
répondre aux besoins opérationnels, comme l’indique le nombre d’heures
supplémentaires non rémunérées qu’effectuent régulièrement tous les employés
affectés au programme pour s’acquitter de leur charge de travail. La création d’un
nouveau poste d’adjoint commercial est recommandée. La délégation d’un plus grand
nombre de responsabilités au gestionnaire adjoint du Programme et à d’autres agents
canadiens devrait alléger la charge de travail administrative du gestionnaire du
Programme. Dans l’ensemble, le Programme est bien structuré, mais des mesures
pourraient être prises pour améliorer les communications et l’esprit d’équipe. Il y aurait
lieu d’organiser des séances de réflexion annuelles réunissant le personnel des trois
2
missions et des représentants de l’Administration centrale afin de solidifier l’esprit
d’équipe et d’améliorer la planification stratégique.
(b) Guadalajara
Le consulat de Guadalajara doit composer avec l’augmentation de la
charge de travail consulaire et l’élargissement des activités du Programme de PCI. Les
locaux du consulat sont trop exigus; on pourrait louer des locaux supplémentaires. Il
faudra un bureau pour un nouvel adjoint commercial et un nouvel agent commercial,
dont l’embauche est recommandée par l’équipe de vérification.
(c) Monterrey
Le consulat de Monterrey reçoit de plus en plus de demandes concernant
l’exécution de divers programmes et services dans le nord du Mexique à l’appui des
relations bilatérales. La désignation du bureau de Monterrey comme consulat général
et l’augmentation de ses ressources permettraient de répondre plus facilement à ces
nouvelles demandes. Nous recommandons l’embauche d’un adjoint commercial et d’un
agent commercial supplémentaires, ainsi que l’augmentation des budgets de
déplacement et d’hébergement.
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
Le Programme des services consulaires au Mexique est le programme
consulaire le plus névralgique du Ministère, compte tenu du nombre élevé de touristes
et de résidents canadiens qui voyagent au Mexique et du fait que le Programme
compte dix points de services partout au pays. Dans l’ensemble, l’exécution du
Programme est efficace; la direction de la mission et l’AC surveillent de près la qualité
du service à la clientèle. Compte tenu du rôle important que jouent les consuls
honoraires au sein du réseau d’exécution du Programme, il faudrait s’assurer qu’ils
reçoivent une rémunération adéquate.
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
L’augmentation du nombre de programmes du MAECI et d’autres
ministères exécutés à l’ambassade et dans les consulats, ainsi que le nombre
d’organismes provinciaux et d’autres chancelleries qui sont colocataires des locaux
nécessitent une augmentation du personnel administratif. L’arrivée, à l’été de 2003,
d’un quatrième agent gestionnaire consulaire (AGC) adjoint (EC), et la régularisation
d’un poste contractuel d’adjoint à la gestion des biens immobiliers recruté sur place
devraient rectifier un tant soit peu la situation. Nous recommandons l’embauche de
nouvelles ressources pour l’exercice 2003-2004.
3
Diverses recommandations visent la mise en place des éléments décrits
dans la section relative à la gestion de la mission qui sont nécessaires à l’amélioration
du moral du personnel et au rétablissement de la confiance. Ces recommandations se
rapportent à des situations qui touchent l’ensemble de la mission.
Le Ministère doit simplifier son SGI pour régler le problème relatif aux
systèmes de comptabilité « parallèles ». Même si la mission estime comme exemplaire
sa façon de faire, c’est-à-dire la mise à jour manuelle des feuilles de calcul pour faire le
suivi des dépenses, le Ministère devrait fournir à la direction de la mission des rapports
électroniques conviviaux, de sorte que celle-ci n’ait plus à créer ses propres rapports.
Cette situation avait déjà été observée dans le cadre d’autres vérifications de la
mission. Les systèmes financiers de la mission du Mexique sont efficaces et les
recommandations formulées visent l’amélioration des procédures et l’embauche d’un
comptable adjoint.
Il faudrait élaborer un plan de travail annuel sur les télécommunications,
afin de créer un équilibre entre les besoins de la mission, ses responsabilités au
Mexique en ce qui concerne le maintien du service central du MITNET pour neuf
bureaux, et les besoins des huit missions qui sont servis par des employés itinérants. Il
faudra peut-être embaucher un troisième spécialiste des télécommunications. Des
ententes de responsabilité devraient être établies entre la mission, l’AC, les AS et les
EL pour définir clairement les priorités, les objectifs et les résultats souhaités.
MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS
Le présent rapport de vérification renferme 67 recommandations; 64
d’entre elles visent la mission et 3 visent l’Administration centrale (AC). La direction a
indiqué, pour chacune des recommandations, les mesures ou les décisions qui avaient
déjà été prises et celles qui étaient prévues. Ainsi, selon la direction, 46 des
67 recommandations ont été mises en œuvre. En ce qui a trait aux 21 autres
recommandations, la direction a décrit les mesures en cours ou prévues.
4
GESTION DE LA MISSION
1.1 Survol
1.1.1
La mission est dirigée par un chef de mission (CDM) dont le mandat de
trois ans prend fin à l’été de 2003. La mission est basée à Mexico et ses activités
englobent l’ensemble du pays. La mission n’est accréditée auprès d’aucun autre pays.
La mission comprend deux consulats dirigés par des consuls et des délégués
commerciaux (à Guadalajara et à Monterrey), ainsi que sept consulats dirigés par des
consuls honoraires (à Oaxaca, Mazatlán, San José del Cabo, Tijuana, Acapulco,
Cancún et Puerto Vallarta). Les consuls honoraires d’Acapulco, de Cancún et de
Puerto Vallarta se consacrent uniquement à l’exécution du Programme des services
consulaires et font appel à des employés recrutés sur place (ERP) de l’ambassade.
1.1.2
L’élaboration d’une solution au problème du stress que subit le personnel
en raison de la charge de travail nécessitera la participation du CDM, des gestionnaires
de programme et de diverses organisations de l’AC. On connaît bien les effets d’une
surcharge de travail et du stress, par exemple l’épuisement professionnel, le
ressentiment, l’isolationnisme, une attitude défensive, la crainte de parler aux membres
de la direction et l’apathie relativement à l’élaboration de solutions créatives au
problème. Les membres de l’équipe de vérification ont constaté ces effets, à divers
degrés, chez la majorité du personnel de la mission. L’ajout de personnel ne saurait, à
lui seul, régler le problème de la charge de travail et il ne permettrait pas non plus de
régler le problème principal. La direction doit adopter une nouvelle approche de gestion
de la charge de travail et améliorer ses relations avec le personnel. Les mesures
suivantes pourront aider à rétablir le moral et à favoriser le travail d’équipe :
• appliquer les approches qu’utilise le Ministère pour concilier les priorités
et les ressources disponibles;
• améliorer les communications;
• offrir un milieu de travail respectueux;
• reconnaître les efforts des employés;
• appliquer les procédures de la mission en toute transparence.
Les recommandations pertinentes sont incluses dans la section Ressources humaines
du rapport.
1.2 Gestion de la charge de travail et des ressources
1.2.1
Le problème de l’augmentation de la charge de travail et du manque de
personnel, qui est courant au Ministère, est encore plus marqué à la mission. Au
Mexique, il faut composer à la fois avec des programmes bilatéraux et trilatéraux très
exigeants, et avec un grand nombre de visites de haut niveau. Ces dix dernières
années, les ressources n’ont absolument pas augmenté au rythme de la charge de
5
travail, alors que le Mexique devenait une priorité de plus en plus grande. Le document
de la mission intitulé Personnel Pressures and Recommendations, préparé en
février 2003, et les nombreux documents rédigés par chacun des gestionnaires de
programme en vue de la vérification décrivent très bien la situation en ce qui a trait à la
charge de travail.
1.2.2
Le déséquilibre entre la charge de travail et les ressources exerce une
forte pression sur le personnel, qui a tout de même réussi à s’acquitter de ses tâches
de manière remarquable, à un rythme qui ne pourra cependant être maintenu, selon
l’équipe de vérification. On peut raisonnablement s’attendre à une efficacité optimale de
la part du personnel pendant de courtes périodes pour répondre à des demandes
spéciales; or, au Mexique, le rythme de travail est soutenu et le personnel n’a jamais le
temps de s’arrêter. On a fait appel à de nombreux employés contractuels pour
compenser en partie le manque de personnel.
1.2.3
Cette pression a de nombreux effets sur le personnel : stress, épuisement
professionnel, manque de communication (p. ex., exécution de certains programmes
« en vase clos », écart entre les EC et les ERP), et l’émergence d’un sentiment
d’oppression. Si on ajoute à ces facteurs les heures supplémentaires non rémunérées
et les cas de non-respect en milieu de travail, on comprend que le moral du personnel
soit bas et que les relations avec la direction soient tendues. L’équipe de vérification a
recueilli des commentaires de presque tous les employés à cet égard.
1.2.4
Ces dernières années, le Ministère a élaboré trois approches visant à
rétablir l’équilibre entre la charge de travail et les ressources : la Nouvelle
approche@l’œuvre, e3 et le nouveau Cadre de planification et de priorités stratégiques,
qui a été mis en œuvre le 28 novembre 2002. Ce cadre décrit les deux premières
approches comme des priorités en matière de gestion moderne et d’accroissement de
l’efficacité. Les trois approches sont articulées autour de trois thèmes très pertinents
pour la mission du Mexique : l’établissement des priorités, la primauté de l’efficacité et
un moyen de gérer les nouvelles demandes, par exemple en disant « non ».
1.2.5
L’équipe de vérification a constaté que la mission du Mexique n’appliquait
pas les approches ministérielles comme il se doit. L’initiative d’accroissement de
l’efficacité a été remplacée par un programme d’augmentation de l’effort au travail, et
l’initiative e3 a été remplacée par le projet e2. On a certes maintenu, dans une large
mesure, l’efficacité et l’excellence, grâce à la qualité du personnel et à l’excellence de
son travail. L’équipe de vérification n’a cependant observé aucun élément indiquant que
la mission cherchait à créer un équilibre entre les priorités et les ressources affectées à
ces priorités. Elle n’a pas non plus observé qu’on s’attachait à accroître l’efficacité,
c’est-à-dire qu’on cherchait à trouver des moyens novateurs de répondre aux priorités
dans un contexte plus détendu.
1.2.6
Il faut embaucher de nouvelles ressources; cependant celles-ci ne
suffiront pas à établir l’équilibre prévu dans le cadre de l’initiative e3. D’une part,
6
l’équipe de vérification appuie l’embauche d’un certain nombre d’employés, comme l’a
recommandé la mission dans le document Personnel Pressures and
Recommendations. Cette question est abordée dans diverses sections du présent
rapport et est résumée à l’annexe A. D’autre part, les vérificateurs soulignent qu’il est
important pour la mission d’améliorer ses méthodes de gestion de la charge de travail
et ses relations avec le personnel. Il faut que la direction et le personnel s’engagent
conjointement à travailler pour améliorer le moral et rétablir la confiance. Un tel
engagement devra être pris librement et avec prudence, de sorte que le personnel
sache que la direction s’engage réellement à l’égard de l’amélioration de la situation.
1.2.7
Voici les principaux éléments de cet engagement :
Gestion de la charge de travail
• Créer un environnement favorable à l’initiative e3.
Communications
• Améliorer les communications dans l’ensemble de la mission. La
pression associée à la charge de travail, le stress, la crainte et le faible
moral ont des répercussions qui minent le rendement - le manque de
communication et l’absence de solutions novatrices au problème. Compte
tenu de l’atmosphère qui règne, les membres du personnel n’ont pas le
temps, l’énergie ou la volonté d’unir leurs efforts pour trouver de
meilleures façons de faire. Une communication efficace est essentielle au
travail d’équipe. (Voir la recommandation 1.9.3.)
• Utiliser le processus du Comité de gestion de la mission (CGM) et
distribuer les comptes rendus de réunion pour tenir le personnel au
courant des questions relatives à la gestion, tenir davantage de réunions
mensuelles des EC (à l’heure actuelle, ces employés se réunissent une
fois par mois), et élargir les sujets abordés pour y inclure des questions
concernant la gestion. (Voir la recommandation 1.5.3.)
• Utiliser un Guide de l’ERP approuvé dans lequel sont définis les règles,
les modalités et les avantages associés aux postes, ainsi que toutes les
politiques et procédures locales concernant les ERP. À cet égard, l’équipe
de vérification a facilité la visite, en juin 2003, de représentants de HRL
(Direction du personnel recruté sur place) à l’ambassade et dans les
bureaux commerciaux pour approuver le Guide, améliorer le programme
d’avantages sociaux et répondre aux questions des ERP. (Voir le
paragraphe 5.2.3 et la recommandation 5.2.13.)
• Informer tous les membres du personnel au sujet des différents groupes
de l’AC qu’ils peuvent consulter lorsqu’ils ont des préoccupations : HRL
7
(chargés de dossiers recrutés sur place), HRP - Relations de travail
(conflit d’intérêt, harcèlement), SIX - Inspecteur général (écarts de
conduite au travail), NCX - Ombudsman (règlement de conflit à l’amiable),
HPDA - Aide aux employés (counseling personnel), CFSD - modification
du comportement, formation).
Amélioration du moral
• Faire preuve de transparence et de diligence dans le traitement des
dossiers du personnel et des employés embauchés à contrat, en
établissant un processus de communication qui permettra d’éliminer les
méprises et les malentendus à l’égard de ces processus.
• Adopter une politique de « tolérance zéro » à l’égard des agissements
non professionnels au sein de l’ambassade et des consulats, dans le
cadre des activités visant le maintien d’un milieu de travail respectueux.
(Voir la recommandation 5.2.9.)
• Coordonner, avec CFSD (Centre d’apprentissage en affaires
internationales et en gestion), des cours sur le développement de l’esprit
d’équipe et l’habilitation des employés; ces cours seraient offerts par des
professionnels de ces questions et viseraient à rehausser la confiance du
personnel et à lui faire comprendre qu’il joue un rôle important au sein de
la mission. On devrait également consulter HPDA (Direction du
programme d’aide aux employés) à ce sujet. (Voir la
recommandation 5.2.6.)
• Montrer clairement que les ERP font partie de la mission et que leur
contribution est importante.
Les recommandations à cet égard sont énoncées ci-dessus ou dans la section
Ressources humaines (paragraphe 5.2) du présent rapport.
1.3 Chef de mission adjoint
1.3.1
Compte tenu de la taille de la mission, de la complexité des problèmes,
du nombre d’autres ministères et des activités consulaires, il faudrait envisager la
création d’un poste de chef de mission adjoint. On pourrait ainsi assurer une gestion et
une coordination intégrées des enjeux touchant les divers programmes au sein de
l’ambassade et entre celle-ci et les consulats. Comme ses homologues des grandes
missions, le chef de mission adjoint s’occuperait en priorité de la gestion de la mission,
ce qui permettrait au CDM de se concentrer sur les activités bilatérales et d’autres
activités « extérieures ».
8
1.4 Consulat général à Monterrey
1.4.1
Avec l’intérêt grandissant que présentent les régions du Nord du Mexique
pour le Canada, il y aurait lieu d’envisager de conférer au consulat de Monterrey le
statut de consulat général. Au départ, le consulat de Monterrey avait pour mandat
d’exécuter le Programme de PCI dans le Nord du Mexique; aujourd’hui, il doit satisfaire
une demande sans cesse grandissante de services, correspondant à la plus forte
présence du Canada dans la région qui borde le sud des États-Unis. Cette région est
également la porte d’entrée au Mexique de la majorité des biens expédiés vers le Sud,
dont ceux qui proviennent du Canada. Une telle mesure permettrait également d’alléger
la charge de travail des employés affectés aux autres programmes de l’ambassade.
1.5 Comité de gestion de la mission (CGM)
1.5.1
À l’heure actuelle, le CGM est composé du CDM et de trois gestionnaires
de programme du MAECI. Le comité se réunit une fois par semaine. Le compte rendu
des réunions est distribué à tous les EC de l’ambassade et des consulats et à NMX, à
Ottawa. Les sous-comités suivants ont été créés : personnel, santé et sécurité au
travail, Comité d’examen des marchés, logement, beaux-arts et Fonds canadien. Tous
les EC tiennent une réunion mensuelle par téléconférence; le personnel de
Guadalajara et de Monterrey participe à cette réunion. Les comptes rendus des
réunions mensuelles sont envoyés aux personnes à qui on envoie les comptes rendus
des réunions du CGM, ainsi qu’à d’autres membres du personnel du MAECI et d’autres
ministères à Ottawa.
1.5.2
D’après l’équipe de vérification, la composition du CGM (c.-à-d.
uniquement le CDM et les gestionnaires de programme du MAECI), est quelque peu
restreinte et sélective, du fait qu’aucun gestionnaire de programme des autres
ministères ne fait partie du Comité. La mission a répondu qu’il serait trop compliqué
d’élargir la composition du Comité et que tous les EC étaient invités à la réunion
mensuelle du personnel. La mission voudra peut-être étudier la possibilité d’augmenter
le nombre de membres du CGM et revoir la structure de l’ensemble de ses comités.
Entre-temps, on devrait tenir plus fréquemment des réunions du personnel, et ces
réunions ne devraient pas porter uniquement sur les activités courantes; on devrait y
inclure les questions plus générales concernant la gestion, surtout les questions
relatives au bien-être des employés.
Recommandation à la mission
1.5.3
Augmenter la fréquence des réunions des EC, et inclure les
questions concernant la gestion à l’ordre du jour.
9
Mesures prises par la mission et échéancier
1.5.3
La mission accepte d’organiser des réunions plus fréquemment, si la
charge de travail le permet. On continuera d’étudier les questions
concernant la gestion dans l’intérêt de tous les employés canadiens.
1.6 Propositions concernant les ressources
1.6.1
Comme nous l’avons déjà dit, l’annexe A renferme un résumé des
propositions concernant les ressources de la mission dont l’embauche est
recommandée par l’équipe de vérification, et au sujet desquelles la mission fera des
analyses de rentabilisation. On a également approuvé la création de deux postes
d’adjoints canadiens et d’un poste d’adjoint recruté sur place. Pour
l’exercice 2003-2004, l’équipe de vérification soutient les demandes de la mission
concernant l’embauche de deux agents recrutés sur place et de huit adjoints recrutés
sur place.
1.6.2
L’effectif administratif doit impérativement évoluer au même rythme que
les programmes du MAECI et les ressources des autres ministères. Les ressources
administratives dont l’embauche est recommandée dans le présent rapport
contribueront à rétablir l’équilibre entre le soutien aux services généraux et les autres
ressources de l’ambassade. Deux postes d’EC ont déjà été approuvés, dont un d’agent
gestionnaire consulaire adjoint (AGCA), et trois des huit postes d’adjoints recrutés sur
place susmentionnés seraient créés au sein du Programme d’administration. Le soutien
des services généraux devrait toujours être proportionnel à la taille et aux besoins de
l’ambassade, y compris tous les consulats, et aux responsabilités régionales de la
mission en matière de télécommunications et de finances.
1.6.3
Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) affectera un agent canadien
à l’ambassade à l’été de 2003 et le MAECI demande qu’on désigne un des huit ERP
susmentionnés comme adjoint à cet agent. Pour que les agents canadiens puissent
apporter une contribution efficace, il faut leur fournir un soutien adéquat.
1.6.4
Les autres ERP dont il est question à la section 1.6.1 pour
l’exercice 2003-2004 seraient affectés aux programmes du MAECI à l’ambassade et
dans les consulats.
1.7 Gestion des visites
1.7.1
La gestion des visites est un élément de la charge de travail de la mission
du Mexique auquel il faut accorder une attention spéciale. En effet, la mission doit
composer avec une très forte augmentation de ses activités, surtout au chapitre des
visites de haut niveau, similaire à celle qu’a connue la mission de Beijing il y a quelques
années lorsque la Chine a ouvert ses frontières aux pays occidentaux. Nous devons
10
tirer des leçons de l’expérience de Beijing. L’équipe de vérification recommande à la
mission de créer une unité des visites et de la logistique, comme service général de la
mission, similaire à celle de Beijing. Une telle approche pourrait favoriser une plus
grande efficacité. L’unité aurait pour mandat de réduire les perturbations attribuables à
l’organisation des visites en faisant appel à des spécialistes, de sorte que la direction
puisse se concentrer sur la visite elle-même. La création d’une telle unité limiterait
également les interruptions dans les autres activités de la mission. L’unité se
consacrera principalement à établir des normes de services à l’avenant de l’importance
de la visite, tout en respectant le protocole mexicain lors de visites de personnalités de
marque de l’étranger.
1.7.2
La mise sur pied d’une telle unité demandera beaucoup de temps. Lors
d’une visite à la mission de Beijing environ cinq ans après la création de son unité, une
équipe de vérification a constaté que l’unité était efficace et offrait un niveau de service
adéquat. Au cours de cette période, l’unité a beaucoup évolué et les rapports
hiérarchiques ont changé. L’unité relève maintenant de l’AGC; il devrait en être de
même pour l’unité proposée au Mexique. Voir les recommandations 5.1.11 et 5.1.12.
1.8 Locaux de la chancellerie
1.8.1
La question des locaux de la chancellerie préoccupe la direction de la
mission. La chancellerie, dont les locaux actuels sont déjà occupés à pleine capacité,
doit composer avec une demande de nouveaux locaux, attribuable à l’augmentation du
nombre d’employés du MAECI, des autres ministères et des provinces. La mission s’est
dotée d’un plan de gestion des locaux de la chancellerie, qu’elle a soumis à l’AC. Lors
de la vérification, l’équipe de la bibliothèque du Ministère (SXKL) a examiné les
activités de la bibliothèque de la mission et a recommandé, entre autres, la réduction
de la collection actuelle et l’enlèvement du mobilier non utilisé pour agrandir l’espace
disponible. Le Centre d’éducation canadien (CEC), qui occupe des locaux au
rez-de-chaussée de la chancellerie, déménagera à l’expiration du PE conclu avec le
Ministère, soit en mars 2005. Malgré le dépassement de la capacité d’occupation des
locaux, on croit qu’un nouvelle répartition à l’interne permettrait de régler le problème
d’ici au déménagement du CEC.
1.9 Communications
1.9.1
Comme nous l’avons déjà mentionné, il faut améliorer les
communications dans l’ensemble de la mission, y compris au sein des programmes,
entre les responsables des divers programmes, entre les EC et les ERP, et entre la
direction et le personnel. Il faut revoir les politiques et les expliquer clairement de
manière que tout le personnel comprenne le fondement de l’intervention de la direction.
On pourrait, dans un premier temps, autoriser le comité des ERP à tenir ses réunions
pendant les heures de travail. On devrait organiser régulièrement des séances de
réflexion; certaines de ces séances pourraient être animées par des personnes de
11
l’extérieur, par exemple, de l’AC. Compte tenu de la taille de la mission et de
l’aménagement peu pratique des locaux, le CDM et les gestionnaires de programmes
doivent veiller à ce que :
a) les ERP soient informés des discussions tenues lors des réunions du
CGM et des EC;
b) la fréquence des réunions ordinaires et officielles soit augmentée
(toutes les deux semaines, par exemple);
c) les réunions portent sur un plus grand nombre de sujets, par exemple,
les questions relatives à la gestion, les stratégies, les plans et priorités, et
que les employés puissent exprimer leur point de vue. Ces réunions ne
doivent pas servir uniquement à faire des annonces et à fournir de
l’information sur les activités à venir;
d) les questions pertinentes à des programmes et projets parallèles
fassent l’objet d’une communication horizontale. On pourrait s’inspirer des
activités de communication entre le service de la politique commerciale et
celui des relations avec le Congrès;
e) la communication soit facilitée pour favoriser l’efficacité du travail
d’équipe.
1.9.2
La mise en œuvre de ces cinq éléments sur les plans horizontal et vertical
devrait permettre d’établir le cadre nécessaire à un travail d’équipe efficace et à la mise
en place de solutions créatives aux problèmes. À cet égard, le personnel du
Programme de PCI de l’ambassade a déjà tenu une séance de réflexion et il planifie la
tenue, à l’automne, d’une réunion des employés affectés aux trois missions et à l’AC.
1.9.3
Améliorer le contenu et la fréquence des réunions du personnel et
des réunions relatives aux projets, favoriser une plus grande
participation des employés à ces réunions et faciliter la
communication au sein de la mission pour améliorer l’esprit
d’équipe.
1.9.3
Recommandation mise en œuvre, dans la mesure du possible. Le
personnel de tous les programmes se réunit sur une base régulière
et tient également des séances de réflexion (PCI, RG et
Administration/Services consulaires).
12
1.10 Passation de marchés avec des particuliers
1.10.1
Compte tenu du manque de ressources, la mission fait appel aux services
de contractuels pour s’acquitter de son mandat, et ce, sur une base périodique ou
permanente. Les lignes directrices du Conseil du Trésor et du MAECI établissent des
restrictions en matière de passation de marchés avec des particuliers en vue d’éviter
l’établissement de relations employeur-employé. D’abord, les lignes directrices ne
prévoient le versement d’un salaire qu’à des employés occupant un poste dûment créé;
ensuite, on observe certaines iniquités lorsqu’on compare les avantages de
l’entrepreneur à ceux de l’employé. La mission doit revoir tous les marchés afin de
déterminer s’il existe une relation employeur-employé. Le cas échéant, et si on a
toujours besoin des ressources concernées, il faudra régulariser le ou les postes visés.
Les contrats d’une durée supérieure à 20 semaines entraînent l’établissement d’une
relation employeur-employé; par ailleurs, une période de restriction de trois mois
s’applique dans le cas du renouvellement d’un contrat. La passation de marchés avec
des tiers constitue une solution de rechange à la régularisation de postes.
1.10.2
L’équipe de vérification a constaté que les contrats suivants devaient être
revus pour déterminer s’il existe une relation employeur-employé et prendre les
mesures nécessaires :
• agent culturel (en faire un poste de durée indéterminée paragraphe 2.4.2);
• adjoint à la gestion des biens immobiliers (en faire un poste de durée
indéterminée - paragraphe 5.1.4);
• entrepreneur responsable de la base de données des contacts du
Programme de PCI - Guadalajara (à revoir);
• entrepreneur responsable de la base de données des contacts du
Programme de PCI - Monterrey (à revoir)
1.10.3
Revoir tous les contrats pour déterminer si des relations
employeur-employé ont été créées et, le cas échéant, régulariser le
poste, rectifier la situation ou conclure un marché avec un tiers.
1.10.3
Deux postes d’une durée déterminée au sein du service des relations
avec le Congrès, les contrats d’adjoints à la gestion des biens
immobiliers et un poste d’adjoint à PCI à Monterrey et un autre à
Guadalajara seront régularisés le 1er juillet 2003; leurs titulaires
deviendront des ERP occupant un poste à temps plein d’une durée
indéterminée.
13
1.11 Politique relative aux heures supplémentaires, au temps compensatoire et
aux congés
1.11.1
Les difficultés avec lesquelles le personnel doit composer pour s’acquitter
à la fois des tâches reliées aux visites et des tâches régulières sont exacerbées par les
politiques de la mission concernant les heures supplémentaires, les heures
compensatoires et les vacances. Seules les heures supplémentaires consacrées
directement à la participation à une visite ou une activité sont rémunérées; les heures
supplémentaires consacrées aux tâches quotidiennes de préparation en vue des
activités ou au « rattrapage » après ces activités ne sont pas rémunérées. Le temps
consacré à la préparation de la visite d’une mission et de représentants de haut niveau
(plus particulièrement à la logistique) réduit d’autant le temps consacré au service à la
clientèle. Tout dépendant de la charge de travail et de la répartition des tâches, il arrive
souvent que le personnel ne puisse pas prendre de vacances ou de temps
compensatoire. Cependant, vers la fin de l’exercice, le personnel est tenu de prendre
un congé payé, parce que la mission n’a plus suffisamment de fonds pour lui verser
une rémunération. Le personnel doit donc prendre congé à une période de l’année qui
est peu intéressante. Compte tenu du manque de communication entre la direction et le
personnel, les employés pensaient, à tort, qu’ils perdraient les congés accumulés
au-delà des cinq jours qui pouvaient être reportés. Après enquête, l’équipe de
vérification a constaté que ce n’était pas le cas.
1.11.2
Même si les politiques et pratiques susmentionnées s’appliquent à tous
les programmes de la mission, c’est surtout au sein du Programme de PCI à la mission
et dans les consulats que leurs effets se font sentir. En effet, on y fait appel de manière
excessive à des contractuels et on pratique une gestion de crise.
Recommandations à la mission
1.11.3
Revoir les besoins réels au chapitre des heures supplémentaires et
des budgets salariaux et recommander les montants à intégrer aux
budgets des programmes pour s’assurer que le personnel de la
mission reçoit une indemnité adéquate et que les budgets ne sont
pas épuisés avant la fin de l’exercice.
1.11.4
En collaboration avec HRL, examiner la pertinence de la politique
relative au report d’un maximum de cinq jours en vue de la
remplacer par une politique plus équitable à cet égard.
Mesures prises par la mission et échéanciers
1.11.3
Au début de chaque exercice, la mission revoit ses besoins en
matière d’heures supplémentaires. Tous les membres du personnel
qui présentent une demande d’indemnisation approuvée et signée
14
par les gestionnaires relativement aux heures supplémentaires
pré-autorisées seront rémunérés en conséquence. La direction
continuera de contrôler le budget affecté aux heures
supplémentaires et l’application des nouvelles politiques qui
entreront en vigueur à la suite de la modification des avantages
sociaux à l’automne. On a augmenté pour une quatrième fois le
budget affecté aux heures supplémentaires des EC, compte tenu du
caractère quasi permanent des visites de haut niveau à la mission.
Ce budget s’établit maintenant à 60 000 $CAN.
1.11.4
Au début du mois de juin, HRL et la mission effectueront une étude
complète des avantages, qui comportera un réexamen de la politique
relative au report d’un maximum de cinq jours et la prolongation de
six mois de la période pendant laquelle les ERP peuvent prendre
leurs vacances. On éliminera également la politique sur le report du
temps accumulé.
15
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES
2.1 Survol
2.1.1
Le Programme des RG est dirigé par un ministre conseiller (niveau
EX-02). Ce dernier est secondé par trois agents canadiens de niveau FS-02 qui
s’occupent respectivement des sections suivantes : Affaires politiques, Affaires
économiques et Relations avec le Congrès et Affaires publiques. Le ministre conseiller
en est à sa première année d’affectation. Au moment de la vérification, il était en poste
depuis environ trois mois. Il avait suivi un cours d’espagnol peu de temps après son
arrivée à la mission.
2.1.2
Le ministre conseiller bénéficie du soutien d’un adjoint canadien (SCY) et
d’un adjoint recruté sur place. Un analyste de programme recruté sur place (LEP,
niveau LE-09) est responsable des activités des sections Affaires politiques et Affaires
économiques.
2.1.3
La Section des relations avec le Congrès et des Affaires publiques
compte deux unités. Le personnel de l’Unité des Relations avec le Congrès est
composé d’un agent (LE-08) embauché pour une durée déterminée et d’un adjoint
(LE-06) embauché pour une durée déterminée. L’unité des affaires publiques est
subdivisée comme suit : Relations universitaires, Information et relations avec les
médias, Relations culturelles et Bibliothèque de la mission. Le personnel de chacune
des trois premières sous-unités est composé d’un professionnel recruté sur place au
niveau LE-09. Le personnel de la bibliothèque de la mission est composé d’un
bibliothécaire en chef (LE-07) et de deux adjoints recrutés sur place. Dans le cadre de
la vérification, deux bibliothécaires de la bibliothèque du Ministère à Ottawa (SXKL) ont
étudié les activités de la bibliothèque de la mission. Leur rapport, daté du 4 avril 2003,
a été envoyé à la mission et les principales recommandations qu’ils ont formulées sont
incluses dans le présent document.
2.1.4
Tout comme les autres secteurs d’activité de la mission, le Programme
des RG doit composer avec une surcharge de travail et un manque de ressources. Les
documents préparés par chacune des sections décrivent bien la charge de travail. Il n’y
avait pas eu d’augmentation des nombres d’EC aux Affaires politiques et Affaires
économiques depuis plus de dix ans, jusqu’à tout récemment. La mission a demandé
un EC supplémentaire au niveau FS-01 à la Section des affaires politiques. Cette
demande a déjà été approuvée et le financement est prévu. L’agent sera affecté à la
mission à l’été de 2003.
2.1.5
Malgré une forte augmentation de la demande, découlant de la
multiplication des engagements bilatéraux entre le Canada et le Mexique depuis
l’élection du nouveau gouvernement mexicain en 2000, le Programme a affiché un
16
dossier enviable sur les plans de l’excellence et de l’efficacité. Le nombre croissant de
visites au Canada et au Mexique de hauts fonctionnaires a permis d’établir de
nouveaux domaines de collaboration bilatérale, par exemple la sécurité, la régie
interne, les droits de la personne, la main-d’œuvre, la justice et les questions
concernant les Autochtones. Les relations bilatérales avec le Mexique revêtent une
grande importante, comme l’indiquent les douze priorités annoncées par le Ministère le
28 novembre 2002, priorités qui s’insèrent dans le Cadre de planification et de priorités
stratégiques. Le personnel du Programme de RG du Mexique doit être représentatif de
l’importance de la mission sur le plan bilatéral. Dans les paragraphes qui suivent,
l’équipe de vérification décrit l’évolution probable de la situation. Avec le temps, on
pourrait embaucher un nouvel adjoint recruté sur place; cette personne apporterait son
soutien au ministre conseiller et aux chefs de section.
2.1.6
Le SCY canadien (SCY-03), qui relève du ministre conseiller et apporte
son soutien à l’adjoint exécutif du CDM, est surqualifié pour le poste, qui est classé au
niveau SCY-02. Une reclassification s’impose.
2.1.7
Reclassififier le poste de SCY-02/CR-04 canadien au niveau
SCY-03/AS-01 (Programme des RG).
2.1.7
On procède à la reclassification du poste de SCY-02 canadien au
niveau AS-01 dans le cadre de la conversion des groupes SCY/AS
effectuée par HPF. La mission attend la confirmation de HPF.
Planification et sensibilisation
2.1.8
Compte tenu de l’importante charge de travail, le personnel se consacre
essentiellement à ses activités quotidiennes et a peu de temps pour participer à des
réunions, à des séances de planification stratégique et à des séances de réflexion, par
exemple. Or, ces activités et les résultats qu’elles peuvent produire revêtent une
importance capitale. Il faut également planifier des déplacements à l’intérieur du pays
et des activités à l’extérieur des bureaux pour améliorer la sensibilisation aux enjeux
régionaux et mieux faire connaître les activités de la mission dans toutes les régions du
pays.
2.1.9
À titre de gestionnaire d’un des principaux programmes de la mission, le
ministre conseiller doit s’occuper de la mise en œuvre d’initiatives favorisant la
satisfaction des besoins susmentionnés. Il doit accorder une importance particulière à
la nécessité de coordonner les relations économiques et avec le Congrès au sein du
Programme de PCI. Ce programme fait l’objet d’une recommandation similaire.
17
2.1.10
Tenir des séances de planification stratégique et des séances de
réflexion périodiques à l’intention du personnel du Programme de
RG. Effectuer des déplacements dans les régions et des activités de
sensibilisation pour mieux faire connaître les activités de la mission
dans toutes les régions du pays.
2.1.11
De concert avec le gestionnaire du Programme de PCI, coordonner
les activités des secteurs des relations économiques, politiques et
avec le Congrès, ainsi que la présentation de rapports connexes, de
sorte qu’on satisfait les besoins de tous les clients.
2.1.10
Des séances de réflexion ont eu lieu et d’autres sont prévues. Le
nombre de déplacements dans les régions est adéquat, compte tenu
du budget de déplacements limité de la mission et de la présence de
consulats à Monterrey et à Guadalajara. D’autres déplacements
seront effectués en fonction des priorités, du temps disponible et du
budget.
2.1.11
La présentation des rapports des Relations avec le Congrès est
entièrement coordonnée avec les responsables du Programme de
PCI. On continue de veiller à ce que les activités des secteurs des
affaires politiques et économiques soient davantage coordonnées
avec celles des Relations avec le Congrès. On a fait des progrès ces
deux dernières années et on prévoit poursuivre dans la même veine.
2.2 Relations avec le Congrès
2.2.1
Cette unité a pour mandat d’analyser l’évolution des activités du nouveau
Congrès mexicain et les forces en présence, ainsi que d’assurer le suivi des enjeux et
des projets de loi, de l’étape d’ébauche jusqu’à leur finalisation, pour le compte des
clients à l’ambassade et au Canada. L’Unité s’occupe également des relations avec le
Congrès bilatérales, régionales et continentales. Elle entretient d’étroites relations avec
la Section de la politique commerciale du Programme de PCI.
2.2.2
Le mandat des deux ERP de l’unité prend fin en 2004. Pour financer ces
postes, on a bloqué, jusqu’en 2004, le poste d’agent d’échange Canada-Mexique
(FS-02) affecté à la mission. Le titulaire de ce poste est responsable de l’affectation
d’un agent du service extérieur (SE) canadien au ministère des Affaires étrangères
(MAF) du Mexique et de l’affectation d’un agent du service extérieur du MAF du
Mexique au MAECI à Ottawa. Il n’y a pas d’échange de ce genre à l’heure actuelle.
18
Compte tenu du rôle permanent de cette unité, on devrait convertir les deux postes
d’une durée déterminée en postes d’une durée indéterminée. On assurerait ainsi la
stabilité au sein de l’Unité et on permettrait au FS-02 de s’acquitter d’autres tâches.
2.2.3
Le rôle et l’importance des relations avec le Congrès évolueront en
fonction des tendances observées au Congrès et au Sénat mexicains. À l’heure
actuelle, l’Unité relève du gestionnaire des Relations avec le Congrès et des affaires
publiques, ce qui confère de trop grandes responsabilités au gestionnaire. La Section
des affaires publiques est également de plus en plus occupée, compte tenu de
l’importance croissante du Mexique, sur le plan bilatéral, dans le secteur de la
démocratie publique. Pour le moment, il est interdit d’exercer des pressions auprès des
députés et des comités du Congrès, mais les choses pourraient changer. Les pressions
politiques sur le Congrès pourraient devenir une activité en soi, comme c’est le cas aux
États-Unis. Le cas échéant, les activités de relations avec le Congrès de la mission s’en
trouveraient grandement modifiées. L’équipe de vérification croit que, à court terme,
l’Unité des relations avec le Congrès devrait relever du chef de la Section des affaires
économiques, ce qui créerait une nouvelle section fusionnée. Le chef des Affaires
publiques pourrait alors se consacrer entièrement aux demandes de cette section. À
long terme, l’équipe de vérification prévoit que l’Unité des relations avec le Congrès
pourrait devenir une section dirigée par un FS-02.
2.2.4
Convertir les deux postes d’ERP d’une durée déterminée aux
Relations avec le Congrès en postes d’une durée indéterminée.
2.2.5
L’Unité des relations avec le Congrès, qui relève de la Section des
relations avec le Congrès et des affaires publiques, devrait être
transférée à la Section des affaires économiques.
2.2.4
La conversion des postes sera achevée le 1er août 2003.
2.2.5
L’Unité des relations avec le Congrès sera transférée à la Section
des affaires politiques au milieu du mois de septembre 2003. La
mission estime que ce transfert permettra une meilleure répartition
des rôles et des responsabilités.
2.3 Sections des affaires politiques et des affaires économiques
2.3.1
Le chef de chacune de ces sections est classé au niveau FS-02, mais les
postes sont classés au niveau FS-01. Compte tenu de l’importance de plus en plus
19
grande de ces deux sections au sein du Programme des relations générales, il faudrait
reclassifier les deux postes.
2.3.2
Comme nous l’avons déjà mentionné, un agent FS-01 supplémentaire
sera affecté à la Section des affaires politiques cet été, et nous avons recommandé le
transfert de l’Unité des relations avec le Congrès à la Section des affaires
économiques. À terme, nous estimons qu’il faudra embaucher un autre FS-01 à la
Section des affaires économiques.
2.3.3
Rehausser la classification des postes des chefs des sections des
Affaires politiques et des Affaires économiques de FS-01 à FS-02.
Mesure prise par la mission et échéancier
2.3.3
Les responsables sont d’accord. On a proposé de nouveaux niveaux
FS pour ces deux postes dans le cadre de la restructuration du
groupe FS.
2.4 Affaires publiques
2.4.1
L’actuel chef de la Section des relations avec le Congrès et des affaires
publiques quittera la mission à l’été de 2003. Si l’Unité des relations avec le Congrès
était transférée à la Section économique, le nouveau chef de la nouvelle Section des
affaires publiques pourrait se consacrer uniquement aux demandes dans les secteurs
des affaires publiques et de la diplomatie publique. La mission cherche à recruter un
agent principal FS-02 qui connaît parfaitement ces programmes.
2.4.2
Le document Personnel Pressures and Recommendations présente
clairement l’analyse de besoins de la Section des affaires publiques en matière de
ressources effectuée par la mission. Parmi les propositions, l’équipe de vérification
soutient la conversion immédiate du poste contractuel aux affaires culturelles en poste
d’agent recruté sur place au niveau LE-08 (voir le paragraphe 1.10.1), ainsi que
l’embauche d’un nouvel adjoint recruté sur place pour soutenir les agents responsables
de l’information et des relations avec les médias, et des affaires culturelles. En temps et
lieu, on pourrait justifier l’embauche d’un nouvel adjoint recruté sur place. L’Unité de
l’information et des relations avec les médias et l’Unité des affaires culturelles
bénéficieraient chacune des services d’un adjoint.
20
2.4.3
Créer un poste d’adjoint recruté sur place qui offrirait ses services à
l’Unité de l’information et des relations avec les médias et à l’Unité
des affaires culturelles.
2.4.3
L’AC ne prévoit pas de budget pour ce poste. La mission discutera
avec l’AC pour savoir quand les fonds pourraient être débloqués.
Bibliothèque de la mission
2.4.4
Les paragraphes qui suivent donnent un aperçu du rapport d’examen des
Services de bibliothèque qui a été envoyé à la mission le 4 avril 2003. Ce rapport a été
rédigé par deux bibliothécaires ministériels de SXKL (la bibliothèque de l’Administration
centrale) qui ont passé cinq jours à la mission dans le cadre de la vérification. Le
rapport de huit pages présente de l’information et des recommandations visant à
favoriser l’amélioration des services de bibliothèque de la mission. La visite des
bibliothécaires a été coordonnée par l’équipe de vérification dans le cadre de la
vérification des Services de bibliothèque du Ministère menée par la Direction de la
vérification (SIV). Cette activité a été menée parallèlement à l’AC et dans d’autres
missions. Le budget de la bibliothèque s’élève à 18 000 $.
2.4.5
L’élément le plus préoccupant pour la mission est la superficie des locaux
occupés par la bibliothèque. On pourrait réduire considérablement l’espace occupé en
élaguant la collection, en se débarrassant du mobilier inutile et en modifiant
l’aménagement de la bibliothèque. On a envoyé une ébauche de plan d’aménagement
à l’AGC indiquant l’espace qui pourrait être utilisé par d’autres services de la mission.
2.4.6
suivants :
L’examen des services de bibliothèque portait sur les trois éléments
• Fourniture d’information sur le Canada à des clients mexicains ciblés.
• Service central de renseignements de la mission.
• Fourniture d’information sur le Mexique au personnel de la mission.
Le personnel de la bibliothèque se consacre presque exclusivement à la fourniture de
services aux deux premiers groupes de clients. Des clients ciblés des Affaires
publiques, notamment des universitaires, des représentants gouvernementaux et des
journalistes, entre autres, constituent le premier groupe, tandis que le deuxième groupe
est composé de membres de la population mexicaine. Le personnel de la mission fait
très peu appel aux services de la bibliothèque. Les clients de la Section des affaires
publiques et le grand public en sont les principaux clients. La bibliothèque a un rôle très
21
important à jouer, qu’elle n’assume que partiellement, c’est-à-dire fournir au personnel
de la mission de l’information exacte, opportune et pertinente sur le Mexique. Dans le
cadre de leur examen, les bibliothécaires ont interrogé des gestionnaires de
programme et d’autres employés de la mission pour connaître leurs besoins en matière
d’information et déterminer comment la bibliothèque peut répondre à ces besoins. La
bibliothèque de l’Administration centrale peut apporter une importante contribution à cet
égard, en aidant la bibliothèque de la mission à offrir des services au personnel de la
mission. Elle peut, par exemple, étudier la possibilité de conclure une entente
réciproque avec des fournisseurs d’information canadiens concernant l’accès à
certaines bases de données des bibliothèques mexicaines. Une fois créé, ce service
d’échange permettrait au personnel de la bibliothèque de la mission d’accéder aux
bases de données et aux catalogues des bibliothèques des universités mexicaines,
entre autres.
2.4.7
Le rapport contient des recommandations visant l’amélioration des trois
volets des services, et d’autres concernant le fonctionnement général de la
bibliothèque. Il faut essentiellement réorienter et améliorer les services de manière à
mieux servir les intérêts des programmes de la mission. Il faudrait recueillir des
statistiques sur les services fournis, les catégories de clients et les sources consultées
et utiliser le logiciel Remedy pour saisir les demandes, en assurer le suivi et les
catégoriser. Ainsi, on pourra améliorer ou modifier les services, les outils et les
collections et justifier les décisions.
2.4.8
Étudier le rapport d’examen des services de bibliothèque rédigé par
SXKL (4 avril 2003) en vue de la mise en œuvre des
recommandations visant la bibliothèque de la mission; consulter
SXKL au sujet des conseils et de la formation que le personnel de la
bibliothèque ministérielle pourrait offrir à la mission.
2.4.8
Un comité de la bibliothèque sera mis sur pied à l’automne de 2003.
22
PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL
3.1 Survol
3.1.1
Les échanges commerciaux bilatéraux, plus particulièrement les
exportations du Canada vers le Mexique, ont connu une forte croissance depuis
l’entrée en vigueur de l’ALENA. Bien qu’il soit impossible d’attribuer cette croissance
aux activités du Programme de PCI, on peut raisonnablement affirmer que ce
programme a été un élément important, comme en témoigne le nombre de clients
servis, la participation à divers événements, la fourniture d’information commerciale et
de renseignements sur les marchés, la prestation de conseils et d’aide et les activités
visant à garantir l’accès au marché mexicain conformément aux accords commerciaux
en vigueur.
3.1.2
Le Programme de PCI est dirigé par une ministre conseillère qui accorde
une grande importance aux résultats et excelle en matière de planification stratégique.
Elle est soutenue par une équipe compétente et dévouée composée de quatre agents
canadiens, quatre agents commerciaux et six adjoints commerciaux à Mexico; un agent
canadien, deux agents recrutés sur place et un adjoint recruté sur place à Guadalajara;
un agent canadien, trois agents recrutés sur place (dont un au sein d’Exportation et
Développement Canada (EDC)), et deux adjoints à Monterrey. Les bureaux de
Guadalajara et de Monterrey relèvent de la ministre conseillère affectée à Mexico.
3.1.3
Le Programme de PCI à Mexico regroupe deux unités d’expansion du
commerce, une unité sur la politique commerciale et une unité sur les affaires
agricoles. Le Programme est exécuté dans un contexte de forte croissance
économique au Mexique et de réglementation en constante évolution; il faut donc
effectuer une surveillance étroite de la situation pour s’assurer que les biens canadiens
continuent d’avoir accès au marché mexicain. On a observé une forte augmentation de
la charge de travail du personnel affecté au Programme ces trois dernières années et
on ne prévoit pas de diminution de cette charge de travail dans un avenir rapproché; on
manque de ressources pour satisfaire aux besoins opérationnels actuels et prévus.
3.1.4
Les responsables du Programme, qui répondent à un grand nombre de
demandes de renseignements et s’occupent de nombreuses visites commerciales,
doivent également gérer une multitude de visites et de missions de haut niveau. Ils
s’occupent également de nombreuses foires commerciales et d’activités spéciales qui,
compte tenu de la complexité logistique, accaparent de nombreux employés.
3.1.5
Dans l’ensemble, le Programme est bien structuré et le personnel connaît
bien les objectifs visés et les résultats souhaités. L’Unité de la politique commerciale
travaille en étroite collaboration avec les unités d’expansion du commerce et de
l’agriculture, qu’elle considère d’ailleurs comme ses principaux clients pour ce qui est
23
des questions d’accès au marché. On a observé une grande collaboration avec le
personnel de PCI tant à l’ambassade qu’au consulat de Monterrey, notamment pour
l’organisation d’événements et des visites à l’extérieur. On a également observé une
collaboration efficace avec le nouveau bureau de l’Alberta, qui occupe des locaux dans
l’immeuble de l’ambassade.
3.2 Gestion du Programme
3.2.1
On a élaboré un cadre de planification globale, énonçant les principaux
objectifs, les priorités et la stratégie de mise en œuvre. Un plan de travail a été établi
pour chaque agent; ces plans définissent des objectifs et des résultats détaillés et clairs
qui vont généralement dans le sens du plan global. La gestionnaire du Programme
surveille de près toutes les activités importantes et participe à la prise de décisions à
tous les niveaux; cependant, son intervention est parfois superflue auprès des agents
chevronnés. La gestionnaire du Programme a été un bon mentor auprès des nouveaux
EC.
3.2.2
Même si le Programme semble bien structuré compte tenu des niveaux
de ressources, cette structure ne reflète pas les réalités opérationnelles. Dans les faits,
le personnel de tous les niveaux relève directement de la gestionnaire du Programme
en ce qui a trait à de nombreuses activités. Celle-ci peut, à l’occasion, confier des
tâches aux agents et adjoints commerciaux, sans consulter leur supérieur immédiat et
elle supervise l’exécution des tâches et effectue un contrôle de la qualité. Il arrive que
des tâches soient affectées à plus d’un employé, ce qui peut être source de confusion.
À moyen terme, la direction du Programme devrait revoir la structure générale du
Programme de PCI et chercher des moyens de l’améliorer, par exemple, en établissant
un modèle de spécialisation sectorielle de la mission, si cela est jugé approprié et
faisable, compte tenu des conditions du marché local.
3.2.3
On n’a pas délégué la responsabilité et l’approbation des dépenses de
programme au gestionnaire adjoint du Programme ou à d’autres agents canadiens.
Une telle délégation de responsabilités permettrait à la gestionnaire du Programme de
consacrer moins de temps aux tâches d’administration et de contrôle. La délégation
d’un plus grand nombre de responsabilités permettrait également à la gestionnaire du
Programme de se consacrer davantage à son rôle stratégique, de se rendre dans les
missions satellites et de créer des liens avec d’importants clients commerciaux à
Mexico et ailleurs au pays.
3.2.4
La gestionnaire du Programme devrait conférer davantage de
pouvoirs au gestionnaire adjoint et à d’autres agents canadiens en
leur accordant plus de responsabilités en matière de surveillance et
en leur déléguant plus de pouvoirs financiers.
24
3.2.4
Le Programme de PCI à Mexico comporte déjà quatre sections,
chacune étant dirigée par un EC qui supervise de deux à quatre ERP.
Dans ce contexte, le chef de chaque section jouit de certains
pouvoirs et de responsabilités en matière de supervision. Chaque
EC peut maintenant signer des contrats d’une valeur maximale de
5 000 $CAN et autoriser d’autres dépenses de programme; selon la
mission, une telle mesure permet d’accorder davantage de pouvoirs
aux EC tout en respectant le principe de prudence.
3.2.5
Comme il est recommandé au paragraphe 2.1.11, le Programme de PCI
accorde une grande importance à la coordination de ses activités avec celles de l’Unité
des affaires économiques (qui fait partie du Programme des relations générales). Les
agents de secteur peuvent apporter une importante contribution à la nouvelle unité des
affaires économiques, notamment en ce qui concerne les investissements étrangers
directs et les maquiladoras (le principal moteur économique du Mexique), et les
secteurs axés sur les ressources. L’opinion de ces personnes devrait être
communiquée sur une base permanente au personnel du secteur économique.
3.2.6
Les consulats de Monterrey et de Guadalajara fournissent de l’information
sur leurs activités et se tiennent au fait de ce qui se passe à l’extérieur en ce qui
concerne les missions commerciales qui quittent le Mexique ou s’y rendent, les
événements spéciaux et les programmes exécutés dans leurs secteurs de
responsabilité. Cela étant, tout le personnel affecté au Programme de PCI doit
examiner des enjeux fondamentaux en matière de gestion et de stratégie et analyser, à
la faveur de discussions, les importants changements observés dans l’environnement
externe.
3.2.7
Mener des initiatives favorisant l’esprit d’équipe, par exemple, des
séances de réflexion réunissant le personnel des trois missions,
auxquelles participeraient des représentants de l’AC, pour étudier
des questions de planification stratégique et établir un dialogue plus
productif entre les employés du Programme de PCI.
3.2.7
La mission est d’accord avec cette recommandation. La première
séance de réflexion des trois missions, à laquelle participeront des
membres de NMX, aura lieu le 11 décembre 2003. On a tenu, en
février 2003, une réunion de planification stratégique pour les trois
missions en vue du prochain exercice et des exercices suivants. En
25
outre, on organise des conférences téléphoniques mensuelles avec
les deux consulats, pour discuter de planification conjointe et des
pratiques exemplaires.
3.3 Fonds pour services aux clients (FSC)
3.3.1
Le FSC est géré de manière stratégique, intégrée et cohérente. Les
consulats, qui relèvent de la gestionnaire du programme mexicain, et les agents de PCI
participent à la détermination et à l’élaboration de projets avant le début de l’exercice,
en collaboration avec la Direction du Mexique (NMX) et d’autres partenaires. Les
propositions sont étudiées, évaluées et classées en ordre de priorité en fonction de leur
utilité pour les objectifs du programme. Les projets prioritaires sont approuvés par le
gestionnaire du programme qui a consulté au préalable le personnel du programme; s’il
y a lieu, des modifications sont apportées aux projets en cours d’exécution. On utilise
les outils de planification et de reddition de comptes fournis par la Direction de la
politique et de la planification stratégique (TBX) de PCI.
3.3.2
Le comptable de la mission attribue un numéro d’ordre statistique (OS) à
chaque projet relié au FSC et inscrit ce numéro dans les engagements du FSC, dans le
SGI. Le numéro d’OS permet à la gestionnaire du bureau de faire le suivi de plus d’une
source de fonds et de préparer un rapport de projet. La gestionnaire a cependant
constaté qu’elle ne pouvait plus utiliser le numéro d’OS dans le SGI. Ce problème est
apparu récemment lorsqu’elle a obtenu des fonds provenant de sources diverses, qui
venaient compléter l’engagement initial. De plus, il est impossible d’utiliser les
nouveaux fonds dans le cadre du projet et la gestionnaire doit créer un deuxième article
d’exécution. Il faudra créer un troisième et un quatrième article d’exécution si de
nouveaux fonds s’ajoutent vers la fin de l’exercice et que les missions ont des fonds
excédentaires qui peuvent être réaffectés à d’autres projets. Étant donné que la
mission a déjà 50 articles d’exécution associés à 50 projets, le fait d’ajouter des articles
d’exécution pour ces projets complique inutilement la comptabilité. La mission a fait
part du problème à SMP, par l’entremise de TBX.
Recommandation à SMD
3.3.3
En collaboration avec la mission et TBX, modifier le SGI de manière
à régler le problème des nombreux articles d’exécution des projets
reliés au FSC.
Mesure prise par SMD et échéancier
3.3.3
On a décidé de créer des articles d’exécution multiples en
collaboration avec les missions et TBX de manière à permettre à
chaque mission d’établir un article d’exécution distinct pour chaque
projet du FSC associé à un même numéro de document
26
d’engagement. De cette façon, chaque projet du FSC peut être
associé à un article d’exécution distinct, à un budget et à un numéro
d’ordre statistique.
3.4 Nouvelle approche
3.4.1
Le personnel comprend bien la Nouvelle approche et les six services de
base qu’elle comporte. Par ailleurs, on a mis en place un système efficace visant à
s’assurer qu’on répond à toutes les demandes de renseignements dans le délai normal
de cinq jours. L’identification des clients et des non-clients se fait également selon des
méthodes uniformes. Cependant, certains clients obtiennent un niveau de service
accru, supérieur à ce que prévoit la Nouvelle approche. On a observé des cas de
prestation de services supérieurs aux normes à la Section de l’agriculture et au sein
d’autres unités (p. ex., envois postaux effectués pour le compte d’entreprises
canadiennes). Dans de telles situations, on a demandé aux agents de programme de
mentionner clairement aux clients que les services en question sont fournis
exceptionnellement; on veut ainsi éviter toute confusion relativement aux normes de
service à la clientèle et connaître les écarts par rapport aux niveaux de service offerts
par les autres missions de la région et ailleurs dans le monde.
3.4.2
Tous les membres du personnel connaissent bien les outils associés à la
Nouvelle approche et les utilisent sur une base régulière. Le responsable du projet
Horizons informe régulièrement ses collègues de travail au sujet des nouveaux outils et
des nouvelles caractéristiques affichés sur le site Web d’Horizons. Outre Horizons,
l’équipe de vérification a constaté que le personnel utilisait souvent les services de
l’Unité d’appui aux postes et du Centre des occasions d’affaires internationales (COAI).
3.4.3
Le plus récent sondage auprès de la clientèle du Service des délégués
commerciaux (SDC) sur le niveau de satisfaction globale à l’égard des services fournis
par le Programme et l’utilité de ces derniers révèle que certains secteurs pourraient être
améliorés, notamment la connaissance du marché et la collecte et la communication en
temps opportun de renseignements connexes. Les agents de programme ont porté une
grande attention aux résultats du sondage; la gestionnaire du Programme a analysé les
lacunes du programme (telles qu’énumérées par les clients), puis a communiqué les
résultats de cette analyse à tous les membres du personnel du Programme de PCI. On
a ensuite élaboré un plan visant à corriger ces lacunes. Conformément à ce plan, les
responsables sectoriels de PCI devront organiser deux réunions par semaine, en
moyenne, avec les personnes-ressources locales et rédiger de brefs rapports sur les
perspectives commerciales, et ce, tous les 30 à 40 jours. En outre, la responsabilité
des stands du Canada érigés à l’occasion des foires commerciales mexicaines
n’incombera plus à la mission; on veut ainsi permettre à la mission de se concentrer
davantage sur la collecte d’information commerciale et de renseignements sur les
marchés. Ce seront les associations commerciales et d’autres partenaires qui
assumeront dorénavant cette responsabilité et la mission accordera la priorité aux
27
initiatives à valeur ajoutée dans le cadre des foires commerciales, par exemple la
participation à des activités de réseautage, à des ateliers sur la liaison et à des
séminaires spécialisés.
3.5 Ressources et charge de travail
3.5.1
Depuis l’entrée en vigueur de l’ALENA, on a assisté à une forte
augmentation des échanges commerciaux bilatéraux, surtout des exportations
canadiennes vers le Mexique. Depuis les 24 derniers mois, le personnel affecté au
Programme a dû s’occuper des activités entourant la visite d’un grand nombre de
délégations et/ou planifier et coordonner la participation canadienne à des foires
commerciales et à d’autres activités promotionnelles. En 2000, 2001 et 2002, on a
compté respectivement 24, 75 et 99 visites au Mexique et 1, 28 et 32 visites au
Canada.
3.5.2
L’augmentation continue de la charge de travail, exacerbée par un
programme de visites canadiennes très chargé, a épuisé le personnel de la mission,
surtout celui qui est affecté au Programme de PCI. Les capacités de ces employés sont
exploitées au maximum et ceux-ci doivent effectuer régulièrement des heures
supplémentaires. Mise à part l’entrée en fonction en septembre 2002 d’un ERP dont le
salaire est financé par RNCan, l’augmentation de la charge de travail n’a toutefois pas
été accompagnée par une augmentation similaire des ressources. Pour
l’exercice 2003-2004, AAC finance l’embauche d’un nouveau spécialiste de l’agriculture
(EC), qui aidera à alléger la charge de travail du personnel; AAC a cependant refusé de
fournir un soutien administratif, malgré le fait que la gestionnaire du Programme ait
justifié sa nécessité. Les avantages associés à ce nouveau poste, dont le titulaire
facilitera l’exécution des activités d’expansion du commerce et d’élaboration de
politiques commerciales, seront réduits par la pression accrue qui sera exercée sur le
personnel de soutien. La mission a déjà demandé l’autorisation d’embaucher un ERP
qui agirait comme adjoint du titulaire de ce poste.
3.5.3
Outre le manque de personnel, de nombreux employés ont l’impression
que la charge de travail n’est pas répartie équitablement entre les membres du
personnel du Programme de PCI; cette situation s’expliquerait, en partie, par les
compétences et le rendement du personnel en place. On a observé des tensions au
sein du personnel, certains employés estimant qu’ils assument de trop grandes
responsabilités et/ou qu’on s’attend à ce qu’ils compensent les lacunes d’autres
employés. Certains employés du Programme n’offrent pas un rendement adéquat,
notamment en ce qui a trait à la faible qualité des rapports d’analyse et à leur nombre
insuffisant. La gestionnaire du Programme a discuté de cette question avec les
employés et les préoccupations de la direction ont été notées dans les évaluations du
rendement.
3.5.4
Le départ de 11 des 19 ERP (soit 58 %) depuis le mois d’août 2001 a
exacerbé une situation déjà difficile. Des perspectives d’emploi à l’extérieur de la
28
mission assorties de salaires plus intéressants, un meilleur équilibre entre la vie
professionnelle et la vie personnelle, de même que les perspectives d’avancement
limitées à la mission pour le personnel de soutien recruté sur place ont contribué à
cette situation. Les employés de soutien recrutés sur place estiment que leurs
possibilités d’avancement à la mission sont pratiquement nulles. La nécessité
d’embaucher fréquemment de nouveaux employés demande beaucoup de temps et
d’énergie. Outre le personnel affecté à cette activité, le processus d’embauche
nécessite l’investissement de ressources supplémentaires (temps et budget) par le
Programme pour former les nouveaux employés à l’utilisation des systèmes comme
WIN, Horizons et la Nouvelle approche, entre autres. Un tel roulement de personnel a
des effets très négatifs et diminue l’efficacité et l’efficience du Programme.
3.5.5
Dans le but d’accroître l’efficacité, la direction du Programme a déjà pris
des mesures qui lui permettront de réduire sa participation aux foires commerciales
pour consacrer davantage de temps aux activités à grande valeur ajoutée, par
exemple, l’obtention d’information commerciale et de renseignements sur les marchés.
On peut également réduire les coûts en rationalisant les pratiques de sous-traitance et
en créant une unité de planification logistique au sein de la mission, unité qui servirait
tous les programmes de la mission. (Voir les paragraphes 5.4.4 et 5.1.12.) Grâce à ces
deux mesures, les agents pourront consacrer plus de temps au développement
commercial et aux activités concrètes plutôt qu’à la logistique.
3.5.6
Le document de la mission intitulé Personnel Pressures and
Recommendations recommande l’embauche de sept nouveaux ERP au sein du
Programme de PCI à Mexico, Monterrey et Guadalajara, recommandation fortement
appuyée par l’équipe de vérification. Comme indiqué à l’annexe A, on recommande que
trois de ces ERP soient embauchés au cours de l’exercice 2003-2004 et les autres, à
moyen terme.
3.5.7
Le gestionnaire du Programme devrait continuer d’assurer le suivi
de la répartition des responsabilités entre les employés, y compris
ceux des consulats, et veiller à ce qu’il y ait un équilibre à cet égard.
Il devrait en outre prendre des mesures correctives si les résultats
souhaités ne sont pas obtenus.
3.5.8
La mission devrait poursuivre sa collaboration avec NMX en vue
d’obtenir le budget nécessaire à la suite de l’embauche du nouveau
spécialiste de l’agriculture (EC).
29
3.5.7
Certaines mesures correctives avaient déjà été prises avant la visite
de l’équipe de vérification. Elles favoriseront une répartition plus
équitable des responsabilités entre les employés du Programme
commercial. On continue de suivre la situation de près pour corriger
sans tarder tout déséquilibre; par ailleurs, un nouveau centre
d’information commerciale sera opérationnel le 1er avril 2004.
3.5.8
Recommandation mise en œuvre. Financé à même le budget de la
mission.
30
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1 Survol
4.1.1
Le Programme des services consulaires relève de l’AGC, mais il est
administré par l’AGCA (AS-06), qui en est à la première année de son affectation au
Mexique. La mission gère dix points de services consulaires au Mexique : l’ambassade,
deux consulats dirigés par des délégués commerciaux, ainsi que les sept consulats
dirigés par des consuls honoraires. L’équipe de vérification s’est rendue dans trois de
ces points de service. La mission coordonne un réseau de 23 responsables consulaires
répartis dans tout le pays; un grand nombre d’entre eux travaillent en étroite
collaboration avec le consul honoraire de leur région. Le Programme des services
consulaires sert le plus grand bassin de clientèle, soit environ 1 000 000 de visiteurs
canadiens qui se rendent au Mexique tous les ans et 10 000 résidents canadiens
établis au Mexique. D’après la Direction de la gestion des affaires consulaires (JPO), le
programme du Mexique est le programme de services consulaires le plus névralgique
que gère le Ministère.
4.1.2
Dans l’ensemble, le programme est exécuté de manière efficace, et le
moral du personnel de la Section consulaire de l’ambassade et des trois consulats
visités (Acapulco, Oaxaca et Puerto Vallarta) est bon.
4.1.3
À l’AC, les membres de l’équipe de vérification ont rencontré les
responsables de JPO le 21 mai 2003 pour discuter des préoccupations de la Direction
relativement aux différents modes de prestation des services consulaires adoptés par
JPO et par la mission. Aussi, on constate que les opinions sont divergentes en ce qui
concerne la portée des services à fournir à la clientèle. JPO aimerait que la mission
adopte l’approche et la façon de faire du Ministère. Ces questions n’ont pas été
abordées lors de la visite de l’équipe de vérification, et celle-ci n’a pas contrôlé les
activités en cours. Elle a cependant pris note des préoccupations de JPO et du fait que
la Direction travaille en collaboration avec la mission pour régler les problèmes.
4.1.4
Les consulats commerciaux de Monterrey et de Guadalajara sont deux
des points de services consulaires et chacun sert une clientèle nombreuse. Les
organigrammes de la mission devraient refléter cette situation; à l’heure actuelle, seul le
lien entre les consulats et le Programme de PCI est illustré sur les organigrammes.
4.1.5
Illustrer les liens consulaires entre l’ambassade et les consulats de
Guadalajara et de Monterrey sur les organigrammes de la mission.
31
4.1.5
Recommandation mise en œuvre.
4.1.6
Comme nous l’avons mentionné au paragraphe 1.9.1, l’efficacité du travail
d’équipe et la résolution des problèmes passent par la communication interne. Par
ailleurs, il est important de communiquer efficacement avec les principaux partenaires
de l’extérieur, comme les responsables consulaires et les consuls honoraires.
4.2 Services aux Canadiens et passeports
4.2.1
Ces dernières années, la mission a élargi son réseau de responsables
consulaires; on en compte maintenant 23 dans tout le pays.
4.2.2
L’adjointe consulaire (LE-06) qui travaille au point de service de la mission
a besoin de temps à la fin de sa journée de travail pour s’acquitter des tâches
financières. Comme le guichet est ouvert presque toute la journée pour les clients qui
se présentent sur place, la mission devrait adapter ses heures de service de manière à
ce que l’adjointe consulaire puisse fermer le guichet plus tôt pour se concentrer sur ses
rapports financiers quotidiens.
4.2.3
Permettre à l’adjointe affectée au guichet des services consulaires
de traiter les rapports financiers pendant les heures normales de
travail.
4.2.3
Recommandation mise en œuvre. En mai 2003, on a réduit d’une
heure la période d’ouverture du guichet de services à la clientèle de
sorte que l’adjointe consulaire puisse s’acquitter de ses tâches
administratives et financières.
4.2.4
Les services de passeport et de citoyenneté sont gérés de manière
efficace et efficiente par le Programme des services consulaires. Chaque année, la
mission délivre environ 2 000 passeports. On a confirmé ce chiffre en vérifiant les
données compilées en date du 28 février 2003.
4.2.5
Compte tenu de la charge de travail élevée aux services consulaires, on a
approuvé l’embauche d’un nouvel adjoint consulaire en date du 1er avril 2003. En
attendant que le poste soit comblé, c’est un entrepreneur qui s’occupe du traitement
des demandes de passeport depuis le mois de décembre 2002.
32
4.3 Consuls honoraires
4.3.1
Compte tenu de l’importance de la clientèle des services consulaires au
Mexique, il est primordial d’offrir un service qui soit à la fois de grande qualité et
rentable. La création d’un réseau de sept consulats dirigés par des consuls honoraires
nommés par décret permet d’offrir à peu de frais des services consulaires très efficaces
pour répondre à la demande de plus en plus grande. Ces consulats sont établis dans
les plus grandes régions touristiques du Mexique : Acapulco, Cancún, Oaxaca,
Mazatlán, Puerto Vallarta, San José del Cabo et Tijuana. Les consuls honoraires
relèvent du chef de la Section des services consulaires à Mexico. L’exploitation de ces
bureaux est beaucoup moins coûteuse que le serait celle de consulats dirigés par des
EC; cela étant, la qualité des services consulaires est exceptionnelle et le dévouement
du personnel est vraiment impressionnant.
4.3.2
Malgré des réalisations enviables, constatées lors des visites des bureaux
d’Acapulco, de Puerto Vallarta et d’Oaxaca, il existe certains problèmes auxquels il faut
trouver une solution sans tarder.
Rémunération
4.3.3
Il faudrait revoir la rémunération des trois consuls honoraires à temps
plein en poste à Acapulco, Cancún et Puerto Vallarta en fonction de la base salariale
des ERP à Mexico; il faudrait également prévoir le versement d’une indemnité aux
consuls désignés par décret pour compenser le fait qu’ils n’ont pas droit aux régimes de
pension et d’assurance-maladie. Le système actuel, en vertu duquel les employés de
soutien de ces missions sont des ERP de l’ambassade qui ont droit aux régimes de
pension et d’assurance-maladie, est une source de tension entre les membres du
personnel et donne l’impression que les consuls honoraires sont des employés de
second ordre. Le manque de transparence dans le processus de calcul de la
rémunération totale pose également problème. Les consuls honoraires de ces trois
missions croient, avec raison, que leur rémunération devrait être calculée à partir du
régime de rémunération d’un agent recruté sur place au niveau 9 à Mexico. Lors de
l’analyse de l’augmentation de la rémunération, il faut tenir compte des coûts beaucoup
plus élevés qu’il faudrait assumer si le consulat était dirigé par un EC.
4.3.4
Il faudrait revoir la rémunération des consuls honoraires de Mazatlán,
Tijuana, Oaxaca et San José del Cabo. D’après ce que nous avons observé à Oaxaca,
il semble que les consuls honoraires travaillent de longues heures et reçoivent une
rémunération minimale. Les consuls ne travaillent pas tous à temps partiel et certains
problèmes pourraient survenir si leur rémunération n’est pas établie en fonction des
heures de travail effectuées.
33
4.3.5
Envisager l’augmentation de la rémunération et des avantages
sociaux des consuls honoraires d’Acapulco, de Cancún et de Puerto
Vallarta pour qu’ils soient équivalents à ce que reçoit un agent
consulaire de niveau LE-09 en poste à l’ambassade.
4.3.6
Revoir la rémunération des consuls honoraires de Mazatlán, de
Tijuana, d’Oaxaca et de San José del Cabo pour s’assurer qu’elle est
proportionnelle aux heures de travail réellement effectuées.
4.3.5
On a effectué une étude sur les salaires au mois de mai 2003; les
salaires ont été augmentés de 11 % rétroactivement au 1er avril 2003.
4.3.6
La mission a consulté les Services des programmes consulaires
(JPP) pour s’assurer que les consuls honoraires de San José,
d’Oaxaca, de Tijuana et de Mazatlán reçoivent la rémunération la
plus élevée fixée par décret pour les mêmes services dispensés
ailleurs dans le monde. Compte tenu du volume de travail, la mission
estime que la rémunération actuelle est adéquate. Elle procédera à
une révision annuelle.
Horaire variable
4.3.7
On devrait établir un horaire variable pour le personnel des consulats
honoraires, en tenant compte des périodes de l’année où la charge de travail est
élevée, soit à l’automne et à l’hiver. Pendant la haute saison touristique, il n’est pas rare
que le personnel travaille la fin de semaine et après les heures normales de travail. On
pourrait atténuer la pression qu’entraîne cette demande accrue de services consulaires
d’urgence, et ce, sans avoir à verser des sommes importantes pour les heures
supplémentaires travaillées, en réduisant le nombre d’heures de travail pendant les
mois d’été et en augmentant ces heures pendant les mois de forte activité touristique.
Au cours d’une année, le nombre d’heures de travail demeurerait inchangé.
4.3.8
Établir un horaire variable dans les consulats honoraires.
4.3.8
Depuis le mois de novembre 2001, le personnel de Puerto Vallarta
est autorisé à travailler selon un horaire variable, mais la mesure n’a
34
pas été mise en œuvre en raison du roulement de personnel. On a
autorisé à nouveau la consul honoraire à établir un horaire variable
pour l’exercice en cours; maintenant que tous les postes sont
comblés, elle procédera à la mise en œuvre d’un tel horaire.
Cartes d’identité
4.3.9
L’ambassade devrait fournir aux consuls honoraires des cartes d’identité
du gouvernement du Canada similaires à celles des employés recrutés sur place. Ces
cartes sont très utiles aux employés qui doivent s’identifier lorsqu’ils traitent avec les
pouvoirs locaux.
4.3.10
Fournir des cartes d’identité aux consuls honoraires.
4.3.10
Recommandation mise en œuvre.
Lieu, mobilier, décoration et matériel des bureaux consulaires
4.3.11
Il faut augmenter les sommes allouées à la qualité générale de
l’ameublement des consulats. Il s’agit de bureaux importants du gouvernement
canadien, mais leur apparence donne l’impression qu’ils fonctionnent avec un budget
minimal. Le mobilier est souvent en piteux état et la décoration ne renvoie aucune
image du Canada. Il suffirait de quelques gravures canadiennes ou d’affiches joliment
encadrées pour rehausser l’apparence de ces bureaux.
4.3.12
L’aménagement de nouveaux bureaux dotés d’un budget d’ameublement
et de décoration suffisant dans le consulat de Puerto Vallarta devrait être une priorité.
Les locaux actuels sont inadéquats et exigus.
4.3.13
Il faudrait procéder à l’examen des timbres détenus par chacun des
bureaux, et veiller à ce que les timbres inutiles soient retournés l’ambassade ou
détruits. Certains bureaux conservent des timbres qui ne sont jamais utilisés mais dont
ils sont néanmoins responsables et qu’ils doivent conserver dans des installations
protégées.
4.3.14
Les bureaux plus grands doivent être en mesure de déchiqueter des
documents et obtenir des instructions claires sur la destruction des formulaires et
documents, dont un grand nombre sont des copies d’originaux conservés à
l’ambassade à Mexico.
35
4.3.15
Moderniser l’ameublement et la décoration de tous les consulats.
4.3.16
Déménager les bureaux du consulat honoraire de Puerto Vallarta.
4.3.17
Rationaliser les timbres détenus par les consulats.
4.3.18
Élaborer une politique de conservation des documents dans les
consulats et fournir les moyens de détruire les documents inutiles.
4.3.15
Recommandation mise en oeuvre en majeure partie dans le cadre du
processus régulier de ré-ameublement continu.
4.3.16
Le déménagement des bureaux de Puerto Vallarta sera achevé en
juin 2003, et les nouveaux locaux du consulat seront inaugurés le
4 juillet 2003 en présence de dignitaires locaux.
4.3.17
Recommandation mise en oeuvre.
4.3.18
La politique a été élaborée et les consulats ont été équipés de
déchiqueteuses.
36
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1 Survol
5.1.1
Le Programme d’administration est dirigé par un employé de niveau
AS-07 chevronné qui occupe un poste d’AGC (niveau EX-01) et qui est à la mission
depuis deux ans. L’AGC a travaillé très fort pour améliorer l’efficacité du programme et
superviser la logistique de nombreuses visites de haut niveau. L’AGC s’inquiète du
moral du personnel de la mission, et il a pris une série de mesures positives afin
d’améliorer cette situation, y compris une rencontre mensuelle avec le comité des ERP.
À l’instar d’autres programmes de la mission, le Programme d’administration fait face à
une demande incessante de services. Malgré son attachement au service à la clientèle,
le Programme ne possède pas les ressources nécessaires pour répondre à la
demande. Pour tenter de régler ce problème, on a envoyé un AGCA en affectation
temporaire à la mission pendant quatre mois – l’affectation a pris fin le 31 mars 2003 –,
et un quatrième poste d’AGCA canadien a été approuvé pour le Programme. Ce poste
sera comblé à l’été 2003 et son titulaire sera responsable des finances, des marchés et
de la logistique.
5.1.2
Malheureusement, deux AGCA (biens immobiliers et personnel) quitteront
la mission cet été; ils ont tous les deux écourté leur affectation. Résultat, l’AGC devra
superviser l’entrée en fonction simultanée de leurs remplaçants et du quatrième AGCA.
5.1.3
Compte tenu de la croissance prévue des autres programmes du MAECI,
des autres ministères et des consulats, il est très important d’assurer une croissance
correspondante dans le Programme d’administration, sur lesquels les autres s’appuient.
Idéalement, la croissance des services d’administration devrait précéder celle des
autres services de la mission, et non le contraire comme c’est le cas présentement. De
cette façon, on assure la continuité du service en fournissant les ressources, outils et
procédures nécessaires pour faire face à la croissance.
5.1.4
La mission veut nommer un contractuel qui travaille à la Section des biens
immobiliers à un poste ERP d’une durée indéterminée, une proposition avec laquelle
nous sommes d’accord. Nous recommandons la création de deux postes
supplémentaires : un poste dans la Section des finances et un poste d’adjoint à l’AGC,
tel que décrit ci-dessous.
5.1.5
Le Programme a été doté d’un plan opérationnel qui énonce les objectifs,
les tâches et les priorités.
37
Visites, événements et logistique
5.1.6
En 2002, avec l’aide de la direction, les sections chargées des affaires
commerciales et politiques de la mission ont coordonné environ 99 visites de deux
personnes ou plus, dont 24 imposantes délégations ministérielles et une visite du
premier ministre. Les 75 autres délégations étaient dirigées par de hauts fonctionnaires
fédéraux ou provinciaux ou par des gens d’affaires canadiens. Cette tendance se
poursuit en 2003 : au cours du premier trimestre de 2003, la mission a accueilli dix
visites ministérielles et trois délégations pilotées par de hauts fonctionnaires fédéraux
ou provinciaux ou des groupes d’intérêts commerciaux canadiens, en plus de la
troisième visite du premier ministre en 15 mois.
5.1.7
En vue d’évaluer l’impact des visites sur les ressources de la mission,
l’équipe de vérification a analysé le temps consacré par le Programme de PCI à la
logistique et à l’administration de chaque visite, à partir des données fournies par la
Section de PCI. Ces données étaient considérées comme représentatives de
l’expérience générale de la mission. On a conclu que l’agent principal et le personnel
de soutien qui supervisent la visite de hauts fonctionnaires peuvent consacrer entre
19 p. 100 et 62 p. 100 de leur temps à la logistique et à l’administration. Ces données
font exclusion du temps consacré par les agents et employés de soutien des autres
programmes, particulièrement le Programme d’administration, aux préparatifs de la
visite. Des équipes complètes sont mises sur pied en vue d’une visite, mais peu de
spécialistes en font partie, hormis le gestionnaire de la logistique du Programme
d’administration. Les cadres consacrent beaucoup trop de temps aux questions
administratives et logistiques relatives à la visite, et l’expérience acquise par les
équipes et au fil des visites n’est pas mise à profit. Évidemment, il est difficile de
contrôler le nombre et la date des visites, particulièrement dans le cas des visites de
hauts représentants, mais la mission peut néanmoins gérer la pression exercée sur ses
ressources. Quatre méthodes de base s’offrent à la mission :
• préciser les normes et niveaux de service suivant les priorités;
• diriger les visiteurs vers les fournisseurs de services locaux approuvés;
• décourager les visites non prioritaires;
• créer une unité spécialisée et vouée exclusivement aux visites.
5.1.8
Les mesures précitées peuvent être utilisées seules ou en combinaison.
La mission devrait envisager la création d’une unité vouée exclusivement aux visites à
l’intérieur du Programme d’administration, comme service général de la mission. L’unité
serait chargée des éléments fondamentaux normalisés entourant la logistique, la
coordination et l’administration des visites, tandis que l’agent responsable désigné du
programme concerné continuerait de gérer l’événement dans son ensemble. L’unité
des visites conserverait les meilleures pratiques locales et les expériences tirées des
38
visites précédentes, et établirait des procédures normalisées pour les divers types de
visites. Ainsi, les agents responsables auraient la faculté de se concentrer sur les
éléments fonctionnels de la visite, p. ex., le programme de la visite, les allocutions, les
communiqués et autres.
5.1.9
Une unité similaire existe à l’ambassade du Canada à Beijing. L’unité des
visites et de la logistique compte trois ERP de niveau supérieur et relève de l’AGC. Lors
d’une vérification de la mission de Beijing en 2001, soit environ quatre ans après la
création de son unité, l’équipe a constaté que l’unité fonctionnait bien. L’équipe de
vérification a donné des renseignements sur l’unité de Beijing à la mission au Mexique.
Au départ, l’ambassade de Beijing recevait un nombre formidable de visites de haut
niveau, comme c’est le cas au Mexique à l’heure actuelle. On peut tirer des leçons de
l’expérience de Beijing. Entre autres, l’unité a évolué considérablement avant d’en
arriver à sa forme actuelle, et tous les intervenants doivent faire preuve de discipline
pour établir les normes et niveaux de service des divers types de visite et déterminer
leur priorité.
5.1.10
La direction de la mission devra établir une structure et des ressources de
gouvernance vouées exclusivement à l’unité, ainsi que ses services et ses procédures.
L’arrivé d’un nouvel AGCA à l’été 2003 pour gérer cette fonction permettra de démarrer
le processus. Selon l’équipe de vérification, l’unité aura besoin de ressources
supplémentaires dans un avenir rapproché, outre le personnel à temps partiel qui
formera cette section.
5.1.11
Établir un cadre de hiérarchisation régissant les normes et les
niveaux de service à offrir lors des visites selon le type et la priorité
des visites.
5.1.12
Créer une unité spécialisée et chargée de regrouper et de normaliser
l’administration, la logistique, le protocole et les autres aspects
courants des visites.
5.1.11
La mission a normalisé les pratiques courantes et a mis en place un
cadre sur les niveaux de service. Il sera soumis à un examen annuel
ou en fonction des besoins opérationnels ou d’une visite.
5.1.12
La mission va créer une version modifiée de l’unité des visites en
août 2003 qui sera dirigée par un nouvel agent des finances et de la
logistique canadien, avec l’appui de l’agent de la logistique recruté
sur place (ERP-7). La demande de création d’un nouveau poste
39
d’adjoint aux visites recruté sur place pour l’été 2004 a été envoyée à
NAD (Direction générale de l’Amérique du Nord), aux fins
d’approbation et de financement.
5.2 Ressources humaines
5.2.1
La fonction des ressources humaines est gérée au quotidien par un
AGCA de niveau AS-04 ***. On a déployé des efforts considérables pour réorganiser
les dossiers du personnel afin qu’ils renferment les descriptions de poste à jour, les
rapports de rendement ainsi que les registres de présence et de congé. Il convient de
souligner les progrès accomplis jusqu’à maintenant. D’autres mesures sont
recommandées dans le paragraphe 5.2.19.
Moral et relations de travail
5.2.2
Le moral est bas à la mission, en partie en raison du stress et de
l’épuisement occasionnés par la surcharge de travail, mais également en raison du
manque de communication et de transparence et d’un sentiment d’exclusion par la
haute direction. D’après les entretiens réalisés avec des employés de tous les niveaux,
il semble qu’un énorme fossé sépare les EC des ERP. De plus, les ERP semblent très
réticents à l’idée de faire part de leurs préoccupations à la haute direction.
L’appréhension et la crainte de représailles ont été mentionnées de façon récurrente
dans bon nombre des entretiens individuels menés par l’équipe de vérification à la
demande du personnel. Ces entretiens avaient été demandés par le personnel avant
l’arrivée des vérificateurs à la mission. Les employés ont demandé à être rencontrés
ailleurs que dans leur bureau, car les murs séparant les bureaux ne sont pas très épais.
5.2.3
Si l’on veut remonter le moral du personnel et renforcer l’esprit d’équipe à
la mission, il faudrait d’abord voir à ce que les ERP aient une meilleure connaissance
de leurs avantages sociaux ainsi que de la politique et des procédures en ressources
humaines qui régissent leur emploi. Ces questions ont été soulevées dans un grand
nombre d’entretiens. L’équipe de vérification a recommandé à HRL (Direction du
personnel recruté sur place) de visiter la mission en juin 2003 afin d’y organiser des
séances d’information du personnel, entre autres des séances avec la direction sur la
relation employeur/employé créée par le biais du marché de services personnels ainsi
que la procédure à suivre dans le cas des cessions involontaires d’emploi. L’équipe de
HRL est dirigée par le directeur de HRL, qui est accompagné du directeur adjoint,
Pensions et assurances. Les consulats de Monterrey et de Guadalajara seront
également visités.
5.2.4
En second lieu, la mission devrait consulter HPDA (Direction du
programme d’aide aux employés) et CFSD (Centre d’apprentissage en affaires
internationales et en gestion) en vue d’entamer un processus de renforcement de
l’esprit d’équipe et d’habilitation des employés qui pourrait être mis en place après la
40
saison des affectations de l’été 2003. Le principal serait de combler le fossé entre les
EC et les ERP, entre la haute direction et le reste de la mission et, enfin, entre les
divers programmes.
5.2.5
Comme on l’indique dans le paragraphe 1.2.7, les communications avec
les ERP ont grandement besoin d’être améliorées à l’échelle de la mission. Les ERP
constituent un élément déterminant de la circulation de l’information au sein de la
mission, aussi bien verticalement qu’horizontalement. Le comité des ERP rencontre
l’AGC une fois par mois, mais le CDM devrait lui aussi rencontrer le comité
régulièrement, et rencontrer tous les ERP périodiquement. Ces rencontres peuvent
prendre différentes formes : séance de questions et réponses sur les procédures,
présentation sur les diverses politiques ministérielles en ressources humaines et
autres, mise au point sur les visites, projets et événements qui affecteront la mission
prochainement.
5.2.6
Consulter HPDA et CFSD en vue d’améliorer le moral et les
communications par la création de programmes visant à renforcer
l’esprit d’équipe et l’autonomie des employés dans la mission.
5.2.7
Le CDM devrait rencontrer le comité des ERP régulièrement et tous
les ERP périodiquement.
5.2.6
La mission a communiqué avec HPDA et CFSD, qui lui ont expliqué
qu’il n’existe pas de programme du genre pour les missions à
l’étranger. Le personnel de la mission mène présentement des
consultations locales et doit présenter ses conclusions au CGM, aux
fins d’analyse. Des séances seront organisées au cours du prochain
exercice.
5.2.7
Recommandation mise en oeuvre. Plusieurs rencontres de
discussion ouverte ont été organisées depuis mars 2003, de même
que des rencontres entre le CDM et le comité des ERP et d’autres
employés représentatifs.
Un milieu de travail respectueux
5.2.8
La direction de la mission doit démontrer, à tous les niveaux, sa volonté
résolue de créer et de maintenir un environnement de travail respectueux pour
l’ensemble du personnel, qui suppose également le respect des employés et de leur
participation à l’atteinte des objectifs de la mission. L’élément clé de cet engagement
41
sera l’adoption d’une politique de « tolérance zéro » à l’égard des agissements non
professionnels, dont l’abus de pouvoir. Le personnel estime que ce genre de
comportement est présent, à divers degrés, dans certains endroits. Que cette
perception soit vraie ou fausse, il faut s’attaquer à l’idée, à la perception elle-même.
L’application systématique de cette politique dans les attitudes et les actions pourrait
contribuer puissamment à clarifier la perception du personnel, à établir une confiance et
à permettre un dialogue constructif.
5.2.9
La direction de la mission devrait gagner la confiance de tous les
employés en maintenant un milieu de travail respectueux dans
l’ambassade et les consulats et en adoptant une politique de
tolérance zéro des comportements non professionnels.
5.2.9
La direction de la mission va continuer de veiller au respect de
normes élevées en matière de valeurs, d’éthique et de comportement
professionnel.
Concours
5.2.10
Certains employés pensent que les candidats qui participent aux
concours ont été pré-sélectionnés par la direction et que les candidats éventuels pour
certains postes ouverts se font dire de ne pas participer au concours. Vraies ou
fausses, ces perceptions doivent être examinées par la direction. Pour améliorer la
transparence, on pourrait inviter des ERP à participer à titre d’observateurs dans les
concours, particulièrement pour les postes de superviseurs recrutés sur place ou dans
les situations potentiellement délicates. Ces observateurs s’ajouteraient aux autres
membres du jury de sélection, qui comprend déjà un ERP.
5.2.11
Dissiper tous les malentendus relativement au processus de
concours de la mission et inviter des ERP à participer à titre
d’observateurs dans les concours jugés pertinents, particulièrement
pour les postes de direction ou lorsque le concours risque de
soulever des questions délicates.
5.2.11
Un ERP sélectionné est membre votant du jury de sélection de tous
les concours à l’ambassade.
42
Guide de l’ERP
5.2.12
La mission devrait rédiger une nouvelle version de son Guide de l’ERP
pour le rendre conforme au format en deux parties qui sera utilisé dans toutes les
missions. Ensuite, la mission et HRL devraient examiner les modifications proposées
par la mission à la Partie II (Conditions locales) du Guide approuvé par HRL, pour
parachever le Guide. De cette façon, tous les intéressés (la mission, l’AC et les ERP)
auront accès à la même information, ce qui éliminera la confusion et les malentendus.
Cela éliminera également l’idée selon laquelle les règlements sont modifiés lorsqu’une
nouvelle administration entre en fonction. Cette révision devrait être faite durant la visite
de HRL à la mission en juin 2003.
5.2.13
Rédiger une nouvelle version du Guide de l’ERP en collaboration
avec HRL, selon le format et le contenu approuvés, et le distribuer à
tous les employés.
5.2.13
La mission est d’accord avec la recommandation. HRL va distribuer
la nouvelle version du Guide en janvier ou février 2004.
Formation
5.2.14
L’AGCA – agent du personnel est chargé de la coordination de la
formation à la mission. Les programmes de la mission utilisent couramment les
occasions de formation offertes localement et par l’AC, mais il n’existe pas de plan de
formation officiel et complet rattaché aux objectifs de la mission. Un bon exemple de
travail efficace serait d’élaborer un plan de formation annuel et général qui hiérarchise
les besoins de la mission en matière de formation et qui coordonne les efforts. En
élaborant un tel plan (qui officialiserait les activités courantes), la direction pourrait en
profiter pour solliciter la participation des ERP, puisque cela affecte leur bien-être et
leurs stratégies de carrière. Par exemple, on pourrait demander au comité des ERP de
sonder les employés afin de déterminer les autres formations requises.
5.2.15
Élaborer un plan officiel de formation annuelle à l’échelle de la
mission.
43
5.2.15
Un plan de formation officiel est créé au début de chaque exercice.
Les gestionnaires de programme et les employés ont été consultés
au début d’avril, et le plan de formation pour l’exercice en cours a
été mis en place en mai 2003. Un rapport final est envoyé aux
gestionnaires de programme à la fin de l’exercice.
Procédures relatives à la période de probation
5.2.16
Afin d’aider les gestionnaires de programme durant la période de
probation des nouveaux employés, la Section du personnel devrait élargir le système
de rappel de la date limite du dépôt des évaluations annuelles afin d’envoyer des
rappels relatifs à l’évaluation à mi-parcours, six mois après le début de la période de
probation.
5.2.17
Les superviseurs devraient réaliser des évaluations du rendement à
mi-parcours des employés en période de probation.
5.2.17
Recommandation mise en oeuvre
Comité de la santé et de la sécurité au travail
5.2.18
Le comité de la santé et de la sécurité au travail de la mission est très
actif. Il a participé à divers projets, dont un examen des espaces de travail et une
analyse de la qualité de l’air à la chancellerie, à la suite des préoccupations soulevées
par des employés. Une mini-clinique est organisée à la mission sous la supervision
d’un médecin local contractuel, à raison de deux heures par jour, cinq jours par
semaine.
Dossiers du personnel
5.2.19
Même si la mission a fait un effort concerté en vue d’améliorer les
documents versés aux dossiers des employés, l’examen de ces dossiers révèle qu’il
reste beaucoup à faire dans plusieurs domaines, notamment en ce qui a trait à
l’examen du rendement des employés. Il est important que les documents suivants
soient versés au dossier de l’employé s’il y a lieu :
• les raisons motivant la classification du nouvel employé au-dessus du
niveau I de l’échelle salariale;
44
• le counseling offert à un employé afin d’améliorer son rendement avant
la prise d’une mesure de cessation d’emploi;
• les lettres de renvoi approuvées par HRL accompagnées des clauses
obligatoires (p. ex., renvoi en période de probation ou renvoi motivé, droit
de déposer un grief et autres).
5.2.20
Veiller à ce que tous les documents nécessaires soient dûment
remplis et versés au dossier de l’employé sans délai.
5.2.20
Recommandation mise en oeuvre
5.3 Ressources matérielles
Survol
5.3.1
La Section des ressources matérielles est gérée par un AGCA de niveau
AS-05 qui est également responsable de la logistique des visites. *** L’ajout d’un
troisième poste d’AGCA (AS-05) à l’été 2003 pour la gestion des finances, des
marchés et de la logistique permettra à l’AGCA chargé de la gestion des biens
immobiliers de se consacrer exclusivement aux exigences du Programme.
5.3.2
Deux importants facteurs dominent l’activité dans cette section, à savoir
les besoins d’entretien de la chancellerie vieillissante et l’extrême surpeuplement des
bureaux. L’édifice peut accueillir 76 personnes; or, à l’heure actuelle, plus de
94 employés (ainsi que des entrepreneurs) y travaillent. Le matériel et les installations
ont constamment besoin d’être réparés ou remplacés, et les bureaux sont rapetissés
ou réaménagés afin d’accueillir un nombre grandissant d’employés. Les systèmes de
l’édifice devront être modernisés, notamment l’alimentation et le câblage électriques. La
mission évalue présentement la nécessité de bureaux supplémentaires par rapport à
l’utilité de garder les locataires non rattachés à la mission au sein de la chancellerie.
Ces éléments font partie du débat à savoir s’il vaut faut louer d’autres bureaux, qui
formeraient une annexe ailleurs dans le quartier.
5.3.3
Les registres des biens sont bien conservés. En outre, la mission a
récemment nettoyé son aire de rangement et a profité de l’occasion pour se
débarrasser de biens excédentaires ou inutilisables.
45
5.3.4
Compte tenu de la répartition des employés sur différents étages et des
besoins de coordination particuliers en matière de gestion de biens, la Section devrait
organiser régulièrement des réunions et prendre les mesures voulues pour éliminer cet
obstacle à la communication.
Entretien de la chancellerie
5.3.5
La chancellerie est une propriété de la Couronne qui a plus de 20 ans.
L’édifice est en bon état, mais il a besoin d’un certain nombre de réparations et de
mesures d’entretien, lesquelles ont été mises en lumière lors de l’inspection menée en
décembre 2002 par SRSF (Section de l’entretien et de l’exploitation des biens
immobiliers). Puisque ces projets (et les autres travaux à effectuer dans la RO)
exigeront beaucoup de temps et un savoir-faire technique, SRSF a proposé
l’embauche d’un entrepreneur local qualifié pour aider à la réalisation de ces gros
travaux et à la création d’un programme d’entretien. L’équipe de vérification est du
même avis que SRSF et pense en outre qu’il serait bon que l’entrepreneur parle
espagnol. Cet entrepreneur serait embauché de façon à ce que les travaux d’entretien
débutent durant l’été 2003.
5.3.6
En accord avec SRSF, embaucher un spécialiste qualifié à titre de
gestionnaire du projet qui sera chargé de superviser les projets
d’entretien et la création du programme d’entretien des biens
immobiliers.
5.3.6
Un gestionnaire de projet local sera embauché le 1er juin 2003 grâce
aux fonds fournis par SRD (Direction générale des biens). Il s’agit
d’un architecte qui possède l’expérience et les connaissances
nécessaires pour superviser tous les projets liés à la chancellerie et
à la résidence officielle au cours de l’année à venir.
Besoin d’adaptation des bureaux
5.3.7
La mission est en train d’élaborer des plans avec SRD (Direction générale
de biens) afin de réaménager certaines sections de la chancellerie, dont une partie de
la bibliothèque de la mission, pour répondre aux besoins d’espace immédiats. Ces
mesures vont réduire la pression imminente, mais il n’en reste pas moins que la
chancellerie n’a pas l’espace suffisant pour faire face à la croissance prévue. Avec
l’aide de SRD et des directions intéressées de l’AC, la mission s’affaire à rationaliser
l’espace utilisé par les occupants actuels. À cet égard, il a été convenu que le Centre
d’éducation canadien quittera les locaux qu’il occupe au rez-de-chaussée à l’expiration
46
de son protocole d’entente avec le Ministère, en mars 2005. Entre-temps, la mission a
l’intention de s’attaquer aux problèmes d’espace en réaménageant et rénovant les
locaux. La mission pourrait également continuer sa recherche d’espaces commerciaux
à louer, en vue de créer une éventuelle annexe, toujours en accord avec les directions
concernées de l’AC, dont la Direction de la sécurité. Si ce projet était jugé faisable,
l’annexe devrait être située le plus près possible de la chancellerie.
Résidence officielle (RO)
5.3.8
La RO, une propriété de la Couronne, est une charmante maison de
quatre étages située sur un beau terrain. Le départ du CDM offre l’occasion idéale de
moderniser l’électricité et la plomberie, puis de rénover les aires de représentation. Ces
travaux cadrent bien avec l’embauche d’un gestionnaire de projet (voir le paragraphe
5.3.5) chargé de superviser ce grand projet également.
Logements du personnel (LP)
5.3.9
Le parc résidentiel compte actuellement un LP appartenant à la Couronne
et 24 LP loués par la Couronne. Ce nombre changera en fonction du nombre d’EC et
de couples d’employés. Le parc est composé d’une combinaison d’appartements et
maisons de ville. Quand le bail des LP situés plus loin de la chancellerie viendra à
expiration, la mission cherchera des LP convenables à prix raisonnables plus près de la
chancellerie afin de réduire le temps de déplacement des employés. La banlieue n’offre
plus d’avantages au chapitre des niveaux de pollution. Alors que le processus de
rapprochement des LP de la chancellerie se poursuit, on remarque que la mission n’a
pas envisagé la possibilité d’établir un équilibre entre les LP détenus et loués. Les
vérificateurs ont visité six LP, qui étaient en bon état et bien meublés.
5.3.10
Après l’examen du rapport sur l’état du bâtiment et l’évaluation du marché
pour le LP détenu par la Couronne, la mission et l’AC détermineront s’il vaut mieux
rénover ou vendre ce logement.
5.4 Finances
5.4.1
La Section des finances est bien gérée et le personnel qui y travaille est
compétent et dévoué. Les fonctions de comptabilité sont réalisées par le comptable en
chef (niveau LE-08) et deux adjoints (LE-06 et LE-05). La Section compte également
un adjoint pour la taxe à valeur ajoutée ou IVA (LE-06) et un agent des services de
soutien régionaux aux clients (LE-08). Ces deux postes relèvent directement de l’ACG.
Les employés ont une bonne connaissance des pratiques financières et du SGI. Le
personnel s’est dit intéressé à suivre d’autres cours sur les Directives sur le service
extérieur (DSE), les directives sur les voyages et la représentation ainsi que les
procédures visant la paie et les salaires.
47
Recommandation à la Mission
5.4.2
Prendre des dispositions avec l’Institut canadien du service
extérieur (ICSE) pour offrir la formation nécessaire sur les questions
financières.
5.4.2
L’ICSE a indiqué qu’il n’existe pas d’autres cours officiels sur les
DSE en dehors de la formation régulière offerte aux comptables. La
formation en milieu de travail se poursuivra pour tous les
comptables, sur demande ou au besoin. Les employés ont été
aiguillés vers le cours auto-dirigé offert en ligne par l’ICSE sur les
Directives du service extérieur, PE-0107
Marchés
5.4.3
La mission a fréquemment recours aux marchés pour pallier à la pénurie
de ressources. On a remis en activité le Comité d’examen des marchés (CEM) en
2001 et on s’affaire depuis deux ans à améliorer le processus de passation de
marchés. La mission a adopté une approche prudente pour la passation des marchés,
ce qui a imposé un lourd fardeau administratif à de nombreuses sections. La mission
envisage de simplifier le processus, en mettant à profit les enseignements tirés.
L’examen d’un échantillon de marchés révèle que les points suivants devraient être
inclus dans le processus de passation des marchés afin d’en assurer l’exhaustivité :
• inscrire le montant total du marché, en plus du taux horaire ou du taux
quotidien;
• préciser les taxes qui sont prises en charge par l’entrepreneur;
• inclure un paragraphe standard stipulant que la propriété intellectuelle
appartient à la Couronne;
• préciser les dates de début et de fin du marché;
• subordonner les paiements d’étape aux extrants.
5.4.4
Le Comité d’examen des marchés de la mission a instauré de nouvelles
procédures pour améliorer l’administration du processus de passation des marchés.
Par exemple, le seuil d’approbation entière du CEM est passé de 5 000 $ à 20 000 $, et
tous les marchés, peu importe leur valeur, sont envoyés au secrétariat du CEM et
soumis à un examen officiel, puis dûment enregistrés. Même si mission a accompli des
progrès notables dans l’amélioration de ses procédures de passation de marchés, on
48
constate encore un manque de rigueur dans le respect de la règle des 20 semaines
pour les marchés passés avec un particulier. À plusieurs reprises, la mission a prorogé
des marchés pendant plus de 20 semaines ou a renouvelé le contrat avec la même
personne sans respecter l’intervalle prescrit de trois mois entre les marchés. Pour éviter
de créer une relation employeur-employé, la mission doit respecter la politique de
passation des marchés du MAECI. Si, dans des circonstances exceptionnelles et non
récurrentes, un marché avec un particulier doit être prorogé au-delà de la limite des
20 semaines, la mission devrait d’abord obtenir l’autorisation du SMA, Ressources
humaines par l’intermédiaire de HRS (Direction de la dotation et de la classification).
5.4.5
Veiller à inscrire l’ensemble des modalités, conditions et points
particuliers dans les marchés.
5.4.6
Veiller au respect de la politique du MAECI en matière de passation
de marchés, particulièrement les restrictions s’appliquant à la
relation employeur/employé.
5.4.5
5.4.6
Les postes de trois sous-traitants ont été régularisés, comme on
l’indique dans une autre section du présent rapport. Le Conseil du
Trésor a modifié la politique sur la passation des marchés afin
d’éliminer la règle des 20 semaines. La mission a proposé à l’ACDI
de régulariser ce poste, mais n’a pas eu de réponse. Le poste de
coordonnateur du Fonds Canada a été examiné et la mission a
conclu que le statut et l’emplacement actuel constituaient la seule
option viable pour le moment, puisque l’ACDI ne peut régulariser ce
poste. Le contrat du médecin de la mini-clinique a été révisé et
l’emplacement actuel a été maintenu, car elle doit être sur place pour
s’occuper du personnel, et la mission ne formule aucune directive
sur la façon dont elle traite les patients.
Soldes bancaires
5.4.7
La mission possède trois comptes bancaires. Le compte de la MXN BN
est consacré exclusivement aux recettes d’immigration. Les deux autres comptes,
MXN2 et USD2, tous deux de type BC, sont destinés au fonctionnement de la mission.
La mission conserve régulièrement un solde minimal dans ces comptes à la fin du
mois, ce qui entraîne un retard dans les paiements. Si les soldes de clôture étaient
49
maintenus à des niveaux plus élevés, les paiements effectués vers la fin du mois
pourraient être traités normalement.
5.4.8
Prendre les dispositions nécessaires avec SMFF (Service de gestion
financière) pour veiller à ce que les soldes mensuels de clôture
soient plus élevés.
5.4.8
Recommandation mise en oeuvre. Grâce à une gestion avisée de la
trésorerie, la mission a conservé des soldes bancaires acceptables
et a éliminé les retards dans le traitement des paiements.
Gestion de la petite caisse de la mission et des avances permanentes
5.4.9
Les vérificateurs ont procédé à la vérification et à la balance des quatre
comptes de petite caisse de la mission. Compte tenu des modèles de dépenses, il
faudrait majorer les comptes de l’agent du programme consulaire et de l’adjoint
bibliothécaire. Aucune modification n’est nécessaire pour les comptes des chauffeurs et
du commis au matériel.
5.4.10
Les vérificateurs ont également examiné les deux avances permanentes.
L’avance de l’adjoint aux biens immobiliers a été vérifiée et soldée, tandis que l’autre,
celle du commis au matériel et à l’audiovisuel, a été vérifiée et soldée après le
règlement d’un petit manque. L’avance permanente de l’adjoint aux biens immobiliers
est réapprovisionnée presque chaque semaine car il doit acheter beaucoup de matériel
pour l’entretien des LP. En outre, il doit souvent régler les notes d’électricité, de gaz ou
de téléphone des LP parce que les services publics envoient généralement leurs
factures à la dernière minute tout en exigeant un paiement immédiat, sans quoi ils
interrompent le service. Cela oblige l’adjoint aux biens immobiliers à se rendre chez les
entreprises de services publics pour régler les factures en liquide, car il n’a pas assez
de temps pour faire émettre un chèque. On a demandé à plusieurs à ces entreprises de
services publics d’envoyer les factures directement à l’ambassade, mais elles
persistent à les envoyer aux LP. Une majoration de l’avance permanente de l’adjoint
aux biens immobiliser simplifierait les transactions relatives aux biens immobiliers ainsi
que les transactions financières.
5.4.11
Une partie des avoirs liquides, c.-à-d., la petite caisse, les avances
permanentes ou le tiroir-caisse du Programme des services consulaires, n’est pas bien
protégée en dehors des heures d’utilisation. Les fonds de la section d’immigration sont
conservés dans un coffre-fort approuvé, le Programme des services consulaires utilise
un coffre réfractaire standard, tandis que la Section des biens immobiliers utilise un
50
petit coffret-caisse. Cet argent devrait toujours être conservé dans des coffres-forts
approuvés, à l’écart des documents classifiés.
5.4.12
Majorer le compte de petite caisse de l’agent du programme
consulaire.
5.4.13
Majorer le compte de petite caisse de l’adjoint bibliothécaire.
5.4.14
Acheter le nombre requis de coffres approuvés par le CT par
l’intermédiaire du Chef de la sécurité régionale (ISRA), à l’intention
des détenteurs de fonds suivants :
• commis consulaire (caisse du guichet)
• adjoint bibliothécaire
• commis aux douanes et chauffeur en chef (à partager)
• adjoints aux biens immobiliers
• commis au matériel et à l’audiovisuel
• agent du programme consulaire
5.4.12
5.4.13
5.4.14
Les articles ont été commandés. La mission a consulté ISR qui lui a
indiqué qu’il ne fournit pas de coffrets-caisses. La mission cherche à
acheter ces coffrets sur le marché local.
Recommandation à SMFF
5.4.15
Examiner le montant de l’avance permanente de l’adjoint aux biens
immobiliers en vue de l’augmenter.
Mesure prise par SMFF et échéancier
5.4.15
Il revient à la mission de déterminer le montant de l’avance
permanente. Si le montant est jugé insuffisant, la mission peut
l’augmenter.
51
Recettes
5.4.16
Les vérificateurs ont examiné les recettes des programmes consulaires et
d’immigration et ont constaté que tout était en ordre. Et, selon les examens
préliminaires, toutes les recettes étaient comptabilisées. Par contre, la Section des
services consulaires devrait modifier deux de ses processus. En premier lieu, il faudrait
mieux séparer les fonctions financières en empêchant l’utilisation de la fonction
« VOID » (NUL) par l’adjoint consulaire qui sert le public, et en assignant cette fonction
à une autre personne. En second lieu, il faudrait améliorer le suivi en numérotant les
formulaires consulaires EXT119 dans l’ordre séquentiel.
5.4.17
Ne plus permettre à l’adjoint consulaire qui sert le public d’utiliser la
fonction « VOID » (nul) et l’assigner à une autre personne.
5.4.18
Numéroter les formulaires EXT119 dans l’ordre séquentiel.
5.4.17
5.4.18
Autres procédures financières
5.4.19
Les vérificateurs ont examiné les dossiers et procédures de paiement des
dépenses de voyages, de représentation et de la taxe à valeur ajoutée, et ils ont
constaté que tout était en ordre. Ils ont proposé quelques modifications mineures afin
d’améliorer la transparence et de renforcer les contrôles internes. L’AGC convient qu’il
faudrait distribuer les instructions permanentes relatives aux pièces justificatives pour
les demandes de remboursement des dépenses de voyage et de représentation au
début de chaque exercice. En février 2003, les adjoints au consul honoraire ont suivi
une formation sur les pratiques comptables. Cela leur a permis d’améliorer
considérablement la qualité des rapports mensuels qu’ils envoient à l’ambassade à
Mexico.
5.4.20
De nombreux fournisseurs ont deux codes de fournisseur actifs. La
mission devrait bloquer l’un de ces codes. On a modifié le formulaire de traitement des
paiements en y ajoutant la ligne « date d’exigibilité du paiement ». On pourrait clarifier
les procédures en ajoutant la mention « payé » sur les factures, et la mention « original
envoyé pour remboursement de la taxe à valeur ajoutée » sur les copies des
demandes de remboursement de la taxe à valeur ajoutée, afin d’indiquer le statut de la
52
transaction. Combinées à l’achat d’un casier de tri pour la Section des finances, ces
mesures pourraient améliorer les processus de paiement et d’émission des chèques.
5.4.21
La mission effectue certains paiements par transfert électronique de
fonds. Des rapports quotidiens sont produits et examinés par l’AGC. Le seul problème
associé à ce processus autrement bien conçu est l’absence de vérification des
données avant le traitement du paiement. Les paiements pourraient être envoyés dans
les mauvais comptes bancaires. À titre de mesure intérimaire, il faudrait fournir à l’AGC
une liste des fournisseurs indiquant leur numéro de compte bancaire et la méthode de
paiement par transfert électronique de fonds, aux fins de l’examen des paiements.
5.4.22
Veiller à ce que les documents portent une mention du statut de la
transaction, comme « original payé envoyé aux fins de
remboursement de la taxe à valeur ajoutée ».
5.4.23
Veiller à ce que les fournisseurs ne possèdent qu’un seul code actif
dans le SGI et que la comptable en chef puisse bloquer des codes de
fournisseur dans le SGI.
5.4.24
Examiner le système de contrôle interne des paiements par transfert
électronique de fonds utilisé par la Section des finances à Paris pour
déterminer quels contrôles pourraient être adaptés à la mission au
Mexique.
5.4.22
Recommandation mise en oeuvre tant pour les paiements ordinaires
que pour les paiements dont les factures sont envoyées à la Section
des finances aux fins de remboursement de la taxe à valeur ajoutée.
5.4.23
Recommandation mise en oeuvre. Seul l’AGC ou l’agent des
finances EC peut créer, modifier ou changer les codes des
fournisseurs, ce qui améliore les contrôles financiers.
5.4.24
La mission collabore avec SMFF à la mise en oeuvre d’une méthode
de paiement qui renforcera la sécurité du système financier.
Ressources financières
5.4.25
L’augmentation proposée de l’effectif à la mission et dans les
programmes d’autres ministères va entraîner une hausse du nombre de demandes de
remboursement de la taxe à valeur ajoutée et du nombre de transactions financières
53
d’autres ministères à traiter. Étant donné que le personnel de soutien comptable est
déjà débordé, le service va inévitablement se détériorer si la Section ne reçoit pas les
ressources supplémentaires dont elle a besoin pour faire face à l’augmentation des
paiements et de l’émission de chèques. Les vérificateurs sont favorables à l’ajout d’un
poste d’adjoint comptable dans cette section.
5.4.26
Créer un poste d’adjoint comptable.
5.4.26
Le poste d’adjoint comptable sera créé en juillet 2003 et comblé le
1er août 2003.
Systèmes de comptabilité parallèles
5.4.27
Des systèmes de comptabilité parallèles sont en place dans divers
programmes de la mission. Ils consistent à inscrire manuellement les données de
transaction sur des feuilles de calcul, ce qui facilite leur consultation par les
gestionnaires. Certes, cette information est déjà disponible dans le SGI, mais l’effort
exigé pour extraire ces données et les présenter dans un format convivial est
gigantesque. Comme il s’agit d’un problème endémique et très coûteux dans toutes les
missions, l’Administration centrale doit trouver une solution globale.
5.4.28
Les programmes des relations générales et de PCI ont élaboré des plans
complets qui offrent une ventilation détaillée des coûts par activité et coût de projet.
Chacun des programmes effectue un suivi des dépenses distinct sur ces feuilles de
calcul. La valeur approximative de ces fonds atteint 2,7 millions de dollars.
5.4.29
Le suivi de ces fonds s’effectue au moyen d’un système de comptabilité
parallèle pour faciliter la comptabilité de gestion (c.-à-d., analyse de l’écart, tendances
des dépenses, mouvement de fonds entre les projets et autres). La plus grande crainte
confiée aux vérificateurs est que le SGI ne pourra pas produire rapidement les rapports
de suivi budgétaire dans le format exigé par le gestionnaire de programme. Même si
l’information est disponible dans le SGI, il faut accéder à six écrans pour obtenir toute
l’information sur le projet (c.-à-d., consommation, fournisseur et description de
l’élément). Compte tenu du fait que les groupes comptables sont très occupés,
l’extraction de données dans le SGI exige beaucoup plus d’effort que le maintien d’un
système de comptabilité parallèle.
54
Recommandation à SMD
5.4.30
SMD, avec l’assistance et le concours des missions, devrait mettre
au point un rapport financier du SGI qui rendrait inutiles les
systèmes de comptabilité parallèles dans les programmes de
mission.
Mesure prise par SMD et échéancier
5.4.30
Le SGI offre actuellement une multitude de rapports financiers. SMD
est en train d’élaborer un cube de « Business Intelligence »
(intelligence d’affaires ou IA) qui devrait être déployé dans les
missions en janvier 2004. Il permettra entre autres de produire des
rapports de suivi budgétaire. Ce cube a été mis au point en étroite
collaboration avec des missions et autres intervenants.
5.5 Gestion de l’information et de la technologie
5.5.1
L’AGC est responsable de la gestion globale de la technologie et de
l’information (TI). Il est épaulé par des employés chevronnés en informatique et en
télécommunications.
5.5.2
Le gestionnaire de l’informatique canadien (AS) gère efficacement les
opérations courantes avec l’aide de deux AS recrutés sur place et compétents. Cette
équipe jouit du respect des EC et des ERP dans la mission, et les systèmes
fonctionnent bien dans toute la mission.
5.5.3
Deux agents des télécommunications canadiens (EL) assurent la
maintenance du MITNET à la mission, à Guadalajara et à Monterrey. En outre, le
Mexique est le noyau du MITNET pour huit petites missions réparties en Amérique du
Sud, en Amérique centrale et aux Caraïbes. Les agents EL sont eux aussi bien
respectés, et les systèmes de télécommunications fonctionnent sans heurts.
5.5.4
Les responsabilités des EL dans les missions à l’extérieur du Mexique
exigent beaucoup de déplacements dans la région. Même si les EL consacrent environ
30 p. 100 de leur temps aux voyages dans la région, cela ne leur permet de régler que
les problèmes urgents, et non de faire de l’entretien préventif. La mission et l’AC
envisagent de créer un troisième poste EL à la mission afin d’affecter au moins un
agent aux régions à temps plein. Cette situation met en évidence le problème de
longue date de l’insuffisance des ressources technologiques sur le terrain et de
l’équilibre entre les besoins de la mission résidante, de l’AC et des missions dans leur
région.
55
5.5.5
Les EL devraient élaborer un plan de travail annuel répertoriant leurs
tâches au Mexique, leurs responsabilités régionales et les demandes associées aux
événements. Les besoins de la mission et les besoins régionaux sont parfois en conflit.
Ce plan de travail peut alors être examiné régulièrement avec l’ACG, le CDM et l’AC en
vue d’y intégrer les demandes imprévues et d’offrir un bon service à tous les clients
régionaux et locaux du noyau du Mexique.
5.5.6
Aux fins de la planification, il sera bon que le mission et le personnel de
l’informatique et des télécommunications élaborent des ententes de responsabilités qui
énumèrent des buts et objectifs mesurables, et pour lesquels les employés doivent
rendre des comptes. Puisque les EL et les AS relèvent de l’AC et de la mission, l’AC
devrait être consultée. Cela faciliterait également les évaluations du personnel, en
précisant les résultats à atteindre.
5.5.7
Élaborer un plan de travail annuel qui décrit tous les éléments du
soutien aux télécommunications au Mexique et dans les missions
satellites dépendantes, y compris les déplacements dans la régions.
5.5.8
Élaborer des ententes de responsabilité entre la mission et les AS et
EL, avec l’apport de l’AC, qui énumèrent clairement les priorités,
objectifs et résultats attendus.
5.5.7
5.5.8
Des ententes de responsabilité figurent dans le plan annuel du
Programme de gestion et des services consulaires, qui est préparé
en septembre de chaque année avec l’apport et le consentement de
tous les chefs de section.
5.5.9
La mission n’a aucun plan de formation officielle en informatique. Cela dit,
les AS offrent une formation ponctuelle, par exemple la séance d’une semaine de
février 2003 sur divers progiciels. Ce plan devrait être intégré dans le plan de formation
global de la mission. Il n’y a pas de réunion des « super-utilisateurs », et la mission n’a
pas de comité des TI.
5.5.10
Créer un comité des TI composé d’employés représentatifs des
programmes de la mission.
56
5.5.10
La mission examinera les besoins des utilisateurs TI et évaluera la
nécessité d’une coordination des TI, en tenant compte du nombre de
comités existants.
5.5.11
Compte tenu de la taille de la mission et de l’ampleur des mouvements de
personnel, les AS et les EL doivent être informés dès que possible des changements
de personnel, afin d’assurer la coordination immédiate des installations et des
raccordements avec la Section des biens immobiliers. Pour y arriver, on pourrait
intégrer leurs exigences de travail dans le calendrier des demandes de travaux dans le
cadre de l’aménagement et du déménagement de bureaux. Les travaux de rénovation
comme la peinture pourraient être effectués après l’achèvement du câblage et des
autres installations techniques.
5.5.12
Adapter le système de demandes de travaux de sorte que les
besoins en informatique et en télécommunications soient intégrés
dans le bon ordre.
5.5.12
57
GUADALAJARA
6.1 Survol
6.1.1
Le consulat du Canada à Guadalajara est géré par un consul/délégué
commercial (niveau FS-01) qui est appuyé par deux agents commerciaux recrutés sur
place, un agent consulaire/d’administration et une réceptionniste/adjointe commerciale.
Le consul/délégué commercial est un gestionnaire dévoué qui comprend bien les
activités et qui a réussi à instaurer une approche d’équipe cohérente. Les processus de
planification ont été renforcés au cours de l’année qui vient de s’écouler, et le
Programme de PCI se concentre de plus en plus sur la prestation de services valorisés
aux clients.
6.1.2
Malgré une charge de travail exigeante compte tenu de la modicité des
ressources, le consulat a reçu des commentaires positifs lors du plus récent sondage
auprès des clients du Service des délégués commerciaux. Les deux agents
commerciaux ont dépassé les nouveaux objectifs au chapitre de sensibilisation des
clients. On constate une bonne coordination entre les agents ayant des responsabilités
sectorielles similaires à Monterrey et à l’ambassade, ainsi qu’avec NMX. Le consulat
est bien soutenu par l’ambassade. Selon le personnel du Programme de PCI, les
budgets de déplacement et de représentation sont suffisants.
6.1.3
La demande de services consulaires est très active, et les services
consulaires procurent des recettes stables au consulat en raison du nombre
relativement élevé de Canadiens qui vivent dans la région couverte par le consulat.
L’agent consulaire est rompu aux processus et systèmes consulaires et communique
régulièrement avec le gestionnaire du Programme des services consulaires à
l’ambassade.
6.1.4
Même si les vérificateurs n’ont constaté aucune tension majeure entre les
employés au sein du consulat, les ERP se sont dits préoccupés par l’absence
d’information sur leurs conditions d’emploi. Il faudrait préciser, à leur intention, plusieurs
questions dont la rémunération des heures supplémentaires, les régimes de retraite et
les avantages sociaux ainsi que la classification des postes. Ces questions seront
abordées durant la visite de l’équipe de HRL au consulat en juin 2003.
6.2 Bureaux
6.2.1
Les bureaux loués dans l’hôtel Fiesta Americana sont utilisés à pleine
capacité. Il y un module du Centre d’éducation canadien (CEC) à Guadalajara qui est
dirigé par un entrepreneur local dans un bureau loué (à l’extérieur du site). Il n’y a pas
assez d’espace pour accueillir d’autres employés, et l’aménagement actuel nuit à la
58
fonctionnalité dans l’unité des services consulaires en particulier (c.-à-d., pas d’isoloir
pour les interviews, accès peu aisé au coffre-fort, archives non regroupées et autres).
6.2.2
Il faudrait louer d’autres locaux adjacents aux bureaux actuels. Il faudrait
également réaliser une analyse de rentabilisation sur l’acquisition de locaux
supplémentaires pour répondre aux exigences opérationnelles.
6.2.3
Acquérir d’autres locaux pour répondre au besoin d’espace de
bureau à Guadalajara.
6.2.3
La mission est du même avis, mais cela dépend entièrement de
l’octroi de fonds additionnels par l’AC. La mission a présenté une
analyse de rentabilisation à plusieurs reprises.
6.3 Dotation
6.3.1
Les demandes du public relatives au tourisme, à l’immigration, à la culture
et aux relations générales sont en hausse, au même titre que les demandes adressées
au Programme de PCI. La réceptionniste est submergée d’appels téléphoniques et de
visites consulaires, ce qui l’empêche de filtrer adéquatement les appels renvoyés
directement aux agents commerciaux et de fournir un soutien administratif adéquat au
Programme de PCI.
6.3.2
Les deux agents commerciaux recrutés sur place sont très compétents,
dévoués et bien organisés. Ils sont responsables de neufs secteurs prioritaires et du
traitement des demandes visant les secteurs secondaires. Ils consacrent une partie
importante de leur temps à effectuer des tâches administratives peu valorisées mais
nécessaires, et à répondre à des demandes qui n’ont pas été bien filtrées. En bout de
ligne, ces facteurs les empêchent de suivre les transactions de service et
d’entreprendre des activités de PCI proactives.
6.3.3
La résolution des problèmes de bande passante et l’amélioration de la
connectivité grâce à l’achat de téléphones portables et d’agendas électroniques (Palm
Pilots) renforceraient probablement la productivité des agents commerciaux. On
pourrait également renforcer l’efficacité de l’administration des contrats locaux en
regroupant les micro-études entreprises par un même fournisseur de service.
6.3.4
La classification du poste de consul (FS-01) ne semble pas correspondre
au niveau de responsabilité qui incombe au titulaire (c.-à-d., planification des affaires,
supervision et contrôle des activités consulaires et commerciales, gestion des
59
ressources financières et humaines, et autres). Ce poste devrait être classifié au niveau
FS 02 dans les meilleurs délais. Le niveau de titularisation de l’employé peut être revu
au moment approprié par le gestionnaire du Programme de PCI, dans le cadre de
l’évaluation du rendement.
6.3.5
Créer un autre poste d’adjoint commercial dès que possible afin
d’alléger la surcharge de travail actuelle.
6.3.6
Créer un troisième poste d’agent commercial à la lumière de
l’accroissement de la charge de travail.
6.3.7
Augmenter la classification du poste de consul/délégué commercial
au niveau FS-02 dès que possible.
6.3.5
Un adjoint administratif (commercial) sera embauché en juillet 2003.
6.3.6
La mission est d’accord avec cette recommandation et va mettre en
oeuvre cette recommandation dès qu’elle aura les fonds
nécessaires.
6.3.7
La mission est du même avis. Compte tenu de la réorganisation du
groupe FS, la mission attend des instructions supplémentaires sur
les nouveaux niveaux du groupe FS suivant la réorganisation du
groupe FS en quatre niveaux.
60
MONTERREY
7.1 Survol
7.1.1
Le consulat canadien à Monterrey est géré par un consul/délégué
commercial (FS-01 occupant un poste de niveau FS-02), appuyé par deux agents
commerciaux recrutés sur place; un agent recruté sur place travaillant exclusivement
pour PCI; un adjoint commercial (poste d’une durée de deux ans, moitié du temps
consacré à PCI, l’autre moitié à EDC); un adjoint consulaire/administratif et une
réceptionniste.
7.1.2
Dans l’ensemble, les ressources actuelles sont exploitées au maximum
afin de répondre aux demandes des clients et des partenaires. Néanmoins, la mission
a reçu des commentaires favorables dans le sondage mené auprès des clients par le
Service des délégués commerciaux, quoique dans une mesure moindre qu’en 1999. Au
cours de l’examen diagnostique des contraintes opérationnelles, le consul a constaté
un manque d’espace, et des mesures correctives ont été prises dont l’acquisition et
l’aménagement continu de locaux supplémentaires.
7.1.3
Depuis son arrivée au consulat à l’automne 2002, le consul a apporté
plusieurs améliorations aux processus de planification et d’administration au sein du
Programme de PCI. Il a d’abord élaboré un plan stratégique, recensé les secteurs
prioritaires, préparé des plans d’affaires et des plans d’action propres à certains
secteurs et développé divers outils de collecte et d’analyse des données de
fonctionnement. Les processus et systèmes administratifs ont été améliorés,
notamment par l’introduction d’une réunion bimensuelle du personnel et d’un système
interne de déclaration du temps de travail.
7.1.4
La demande de services consulaires est régulière. L’agente consulaire est
relativement nouvelle, mais elle se familiarise rapidement avec les processus et les
systèmes consulaires. Elle est supervisée par le consul et elle a reçu une formation et
un soutien de l’agent consulaire qui a assumé ces responsabilités de façon
intermittente dans le passé. L’agente communique régulièrement avec le gestionnaire
du Programme des services consulaires à l’ambassade au sujet des dossiers
consulaires plus complexes. Pendant un certain moment, le consulat a accusé un
retard dans la présentation des données sur les dossiers consulaires en raison du
roulement de personnel.
7.1.5
Avant l’arrivée du consul, le moral du personnel était très bas, mais
depuis, l’esprit d’équipe et les communications internes se sont grandement améliorés.
7.1.6
L’insuffisance de la bande passante hypothèque le temps précieux des
agents ainsi que leur capacité de répondre rapidement aux demandes des clients. Ces
61
limites ne devraient pas être tolérées, encore moins si le consulat veut obtenir le statut
de consulat général.
7.2 Dotation
7.2.1
Les activités faisant intervenir des intérêts commerciaux et des
partenaires canadiens dans la région du nord-est du Mexique ont explosé au cours des
12 derniers mois. En outre, la mission a coordonné un nombre grandissant de
délégations commerciales et d’événements spéciaux. On estime que 73 entreprises
canadiennes exercent des activités ou ont établi une présence dans le territoire couvert
par le consulat. Dans l’ensemble, la mission subit une pression de plus en plus grande
pour offrir un éventail plus large de programmes et de services à l’appui des relations
bilatérales dans le nord-est mexicain, ce qu’elle n’est pas équipée pour faire. En
comparaison, le consulat général des États-Unis à Monterry compte 135 employés,
dont 17 sont voués exclusivement à PCI.
7.2.2
Comme c’est le cas à Guadalajara, les demandes du public en matière
d’immigration, de bourses d’études, de tourisme et de relations générales sont en
progression. La réceptionniste a beaucoup de difficulté à répondre aux innombrables
appels téléphoniques et visiteurs des services consulaires.
7.2.3
Dans sa configuration actuelle, le soutien administratif pour le Programme
de PCI est insuffisant. L’adjoint commercial se voit confier des tâches par les trois
agents ainsi que par le consul à l’occasion. Cet employé a maintenant beaucoup de
difficulté à répondre aux demandes rivales. Cette situation est exacerbée par le fait
qu’on n’a pas encore fourni de description de travail à l’adjoint commercial relativement
au temps à consacrer à PCI. Le consul est conscient des tensions existantes et il va
prendre des mesures pour améliorer les relations interpersonnelles entre l’agent de PCI
et l’adjoint commercial dans un proche avenir.
7.2.4
Les agents commerciaux, qui sont expérimentés et dévoués, estiment
qu’ils consacrent jusqu’à 40 p. 100 de leur temps à des tâches qui pourraient
facilement être effectuées par un adjoint commercial. En raison du manque de temps,
ni l’un ni l’autre des agents commerciaux n’a été en mesure d’entreprendre des
initiatives d’information proactives ou d’explorer les occasions commerciales à
l’extérieur du territoire de Nuevo Leon. Les activités de l’agent de PCI sont entièrement
intégrées avec celles des agents commerciaux (p. ex., réunions du personnel,
programme d’appels aux entreprises locales et autres).
7.2.5
On pourrait renforcer l’efficacité en regroupant les contrats de mini-études
sous le FSC, en utilisant des ententes relatives aux missions d’affaires et en limitant les
services aux clients qui sortent du cadre de la Nouvelle approche.
62
7.2.6
En accord avec l’AC, envisager la désignation du consulat de
Monterrey comme consulat général, compte tenu de l’importance de
la région du nord-est du Mexique pour les intérêts canadiens de plus
en plus nombreux et diversifiés.
7.2.7
Créer un autre poste d’adjoint commercial dès que possible pour
satisfaire à la charge de travail actuelle.
7.2.8
Créer un troisième poste d’agent commercial compte tenu de
l’accroissement de la charge de travail à moyen terme.
7.2.9
Créer une description de travail pour l’adjoint commercial.
7.2.6
On a présenté à l’AC une analyse de rentabilisation visant l’octroi du
statut de consulat général au consulat, aux fins d’approbation. Cela
devrait se faire d’ici la fin de l’exercice 2003-2004.
7.2.7
Un adjoint administratif (commercial) sera embauché d’ici le 1er juillet
2003.
7.2.8
La mission est du même avis, elle va mettre en oeuvre cette
recommandation dès qu’elle aura les fonds nécessaires.
7.2.9
7.3 Budgets de déplacements et de représentation
7.3.1
Compte tenu de l’accroissement prévu des activités de sensibilisation et
de collecte de renseignements sur les marchés et d’information commerciale au cours
du prochain cycle de planification (c.-à-d, Nouvelle approche pour le Mexique), les
budgets de déplacements (4 000 $) et de représentation (5 000 $) sont jugés
insuffisants, et les vérificateurs partagent cet avis. Le gestionnaire de programme
devrait préparer une prévision des besoins en matière de ressources au titre des
déplacements et de la représentation au cours du prochain exercice, et l’étayer par une
analyse de rentabilisation et des plans élaborés au sein des secteurs prioritaires. Les
demandes de fonds devraient être envoyées à la gestionnaire du Programme de PCI à
l’ambassade dans les meilleurs délais.
63
7.3.2
Prendre les dispositions nécessaires avec le gestionnaire du
Programme de PCI à l’ambassade pour majorer les budgets de
déplacements et de représentation, à partir des plans approuvés.
7.3.2
Certains fonds supplémentaires ont déjà été fournis dans les limites
établies par le budget de la mission. Cette situation sera réexaminée
après le premier semestre et le troisième trimestre, et les
ajustements nécessaires sont apportés si les fonds sont suffisants.
64
ANNEXE A
SOMMAIRE DE L’AUGMENTATION DES RESSOURCES
Programme
Direction
Exercice 2003-2004
Moyen terme
Long terme
1 CDM adjoint
EC
1 agent politique FS-01
poste créé le
1er avril 2003
1 agent
économique
FS-01
EC
1 agent des
relations avec le
Congrès FS-02
Relations
générales
1 agent des relations
avec le Congrès
conversion d’un
poste d’une durée
déterminée
1 adjoint aux
relations
générales
1 adjoint des relations
avec le Congrès
conversion d’un
poste d’une durée
déterminée
1 adjoint aux
affaires
culturelles
1 adjoint aux affaires
culturelles
poste de
contractuel
régularisé
ERP
1 adjoint média
PCI
1 adjoint, Agriculture
Canada - Mexico
1 adjoint à PCI
- Mexico
1 adjoint à PCI
- Monterrey
1 agent à PCI
- Monterrey
1 adjoint à PCI
- Guadalajara
1 agent à PCI
- Guadalajara
ERP
1 agent à PCI
- Mexico
Services
consulaires
ERP
EC
Administration
1 adjoint aux services
consulaires
poste créé le
1er avril 2003
1 AGCA AS-05
poste créé le
1er avril 2003
1 adjoint aux biens
immobiliers
poste contractuel
régularisé
1 technicien
(EL)
1 agent du
personnel
1 adjoint comptable
1 adjoint aux
visites
1 adjoint administratif
1 traducteur
(poste contractuel
ERP
ERP pour
soutien aux
AMF, au besoin
régularisé)
Autres
ministères
EC
1 spécialiste,
agriculture et agroalimentaire
début été 2003
65
présence
nouvelle et/ou
élargie
ANNEXE B
FICHE D’INFORMATION SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION - MEXICO
Ressources humaines (ETP)
PROGRAMME
EC
ERP
TOTAL
CDM
2
8
10
Relations générales
5
13
18
PCI - Mexico
5
12
17
EDC - Mexico
1
1.5
2.5
Immigration
2
9
11
Administration
7
23
30
Services consulaires
1
6
7
- personnel du consul honoraire *
0
4
4
MDN
2
0
2
GRC/liaison
2
2
4
Ressources naturelles
0
1.5
1.5
Province de l’Alberta
1
1
2
Total
28
81
109
* Les consuls honoraires sont établis à Acapulco, Cancun, Puerto Vallarta, Mazatlan, Tijuana, Oaxaca et San Jose
del Cabo. Un ERP travaille à Acapulco, un autre à Cancun, et deux autres à Puerto Vallarta.
Ressources matérielles
BIENS
DÉTENUS
LOUÉS
Chancellerie - Mexico
1
0
RO
1
0
LP - Mexico
1
24
Véhicules
10
La mission compte actuellement deux couples d’employés.
0
Information financière, 2002-2003 (comprend Monterrey et Guadalajara)
Budget de fonctionnement
4 159 909 $
Salaires des ERP
3 933 589 $
Salaires des EC
2 879 224 $
Immobilisations
281 100 $
Total
11 253 822 $
66
ANNEXE C
FICHE D’INFORMATION SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION - MONTERREY
PROGRAMME
EC
ERP
TOTAL
PCI
1
3.5
4.5
EDC - Monterrey
0
1.5
1.5
Administration et services consulaires
0
1
1
Total
1
6
7
BIENS
DÉTENUS
LOUÉS
Consulat
0
1
LP
0
1
ANNEXE D
FICHE D’INFORMATION SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION - GUADALAJARA
PROGRAMME
EC
ERP
TOTAL
PCI
1
3
4
Administration et services consulaires
0
1
1
Total
1
4
5
BIENS
DÉTENUS
LOUÉS
Consulat
0
1
LP
0
1

à mexico - Affaires mondiales Canada

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