Mise en place d`un ERP sur une supply chain intégrée

Logistique & Management
Mise en place d’un ERP sur une supply
chain intégrée : l’exemple de HILTI
Arnaud MORVAN
Responsable approvisionnements, Hilti France (ISLI promotion 2000)
[email protected]
HILTI, important fournisseur des professionnels du BTP, intervient à tous les niveaux
de sa chaîne logistique, depuis la conception jusqu’à la vente des produits. Il a mis
en place un ERP, devant optimiser la performance de sa supply chain intégrée. Cet
article présente les gains constatés lors de cette implémentation, ainsi que les difficultés rencontrées et les limites des ERP. Il revient sur des règles clés permettant de
réussir l’implémentation d’un ERP, basées sur la révision des processus, la formation des utilisateurs et une gestion rigoureuse des données.
Introduction
La logistique est l’une des fonctions faisant le
plus appel à l’informatique, afin de piloter et
optimiser les flux internes aux entreprises et
aussi de communiquer avec leurs acteurs extérieurs. Par ailleurs, des concepts liés au supply
chain management, comme l’Efficient Consumer Response1 ou le Value Chain Management2, sont basés sur la gestion de
l’information. La logistique peut alors
paraître comme un système de gestion de flux
d’informations avant d’être un système de
gestion de flux physiques.
De nombreuses sociétés mettent ainsi en place
des ERP dans le but d‘optimiser la gestion de
ces flux d’informations. Ils permettraient
d’avoir une meilleure visibilité du marché, de
mieux répondre aux attentes du client et de
réduire les coûts.
Cependant, les projets d’implémentation
d’ERP ne sont pas toujours des succès. Il
semble donc essentiel de connaître les limites
de ces systèmes, qu’elles en soient intrinsèques ou dues à l’utilisation qui en est faite.
Pour dépasser ces limites, il devient essentiel
de savoir comment implémenter et exploiter
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au mieux ces ERP, et ainsi avoir un retour sur
investissements réel et rapide.
Contexte de la mise en place d’un
ERP : l’exemple de Hilti
La chaîne d’approvisionnements chez HILTI
Présent dans 120 pays, le groupe HILTI est
l’un des leaders mondiaux dans la conception,
la fabrication et la commercialisation de produits pour les professionnels de la construction et de la rénovation de bâtiments. Les
domaines couverts sont variés : forage - burinage, fixation directe, chevillage, forage –
sciage - découpe au diamant, laser et détection, vissage ...
Le siège du groupe se situe dans la Principauté
du Liechtenstein, le groupe exploite des centres de Recherche & Développement ainsi que
des unités de production dans 7 pays sur 3
continents (Liechtenstein, Autriche, Allemagne, Hongrie, Etats-Unis, Mexique et
Chine).
HILTI intervient ainsi à chaque étape de la
chaîne logistique, depuis le fournisseur
jusqu’à la vente finale aux clients :
• conception,
1 : Efficient Consumer
Response : démarche où
fournisseurs et distributeurs
collaborent étroitement dans le
but d'accroître la satisfaction du
client final et focalisent leur
chaîne logistique sur ses
attentes.
2 : Value Chain Management :
gestion de la chaîne de création
de valeur. Elle correspond à une
gestion intégrée de toutes les
activités pouvant impacter le
client final. Son but est
d’accroître la satisfaction du
client final, tout en maximisant
la valeur ajoutée et en réduisant
les coûts. Elle étend le supply
chain management à la gestion
de la demande client et à la
gestion de la relation
fournisseur.
L’auteur tient à remercier
Pierre-Jean Rumeau,
consultant SAP.
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Figure 1 : chaîne logistique de Hilti
vente …), les fournisseurs et articles pouvaient avoir des codes différents. La gestion
des entrepôts nationaux et des magasins était
elle-aussi indépendante au niveau des
approvisionnements et des stocks. Les commandes, les bons de livraisons et factures
étaient transmis par EDI entre les filiales et le
siège social. Cependant les mises à jour des
commandes étaient manuelles et il n’y avait
pas de visibilité sur le transit. Par ailleurs,
aucune vision globale des stocks et des
approvisionnements n’était possible.
Seul l’outil de gestion des prévisions et de planification des approvisionnements des filiales
commerciales était commun à toutes les
filiales. Cet outil permettait de partager les
prévisions, et d’optimiser les besoins
d’approvisionnements des magasins et des
entrepôts de chaque filiale.
• production,
• distribution depuis les usines vers chaque
filiale commerciale. Le flux de marchandise transite par des entrepôts centraux
mondiaux,
• distribution depuis les entrepôts nationaux
(Central Warehouses - CW) vers les clients
et les points de vente (PDV),
• vente directe aux clients via 3 modes,
– force de vente directe (vente type
VRP),
– points de vente gérés en propre (Hilti
Centers),
– points de vente intégrés dans des magasins spécialisés pour le BTP (nommés chez HILTI : Shop In Shop).
Les filiales commerciales vendent principalement les produits approvisionnés depuis le
siège social. Les achats locaux sont très spécifiques (5% des flux pour la France) et sont
gérés directement par chaque filiale. De plus,
les réapprovisionnements des points de vente
sont gérés centralement, par chaque filiale
commerciale.
Les systèmes d’informations pour la chaîne
logistique de HILTI
L’architecture du système d’informations
avant la mise en place d’un ERP
Chaque filiale commerciale avait son propre
système d’informations, géré localement. Ces
systèmes étaient indépendants au niveau du
référentiel (articles, fournisseurs, prix de
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Ainsi, plusieurs logiciels cohabitaient sur la
chaîne logistique de HILTI : référencement,
gestion de prévisions, MRP, transport, WMS
(Warehouse Management System)… Or, ces
logiciels fonctionnaient différemment :
• Du point de vue technique : architecture de
la base de données, langage de programmation, systèmes d’exploitations informatiques
• Du point de vue métier : définitions des
données de base, règles de calcul …
Il existait donc des problèmes d’architecture du système d’informations global. Les
systèmes ne communiquaient pas de façon
optimale, même avec des développements
d’interfaces. L’architecture informatique globale rendait l’organisation plus complexe et
plus difficilement manageable, avec des sources multiples de données incompatibles ou
contradictoires.
L’architecture du système d’informations
après la mise en place d’un ERP
Après avoir mis en place un nouvel ERP au
siège social au Liechtenstein en Janvier 2005,
HILTI déploie actuellement cet ERP (SAP) à
tous ses sites. Le référentiel des données
devient commun et unique pour le siège
social, toutes les filiales commerciales, les
entrepôts et les usines.
SAP fournit l’ensemble des fonctionnalités
nécessaires à la gestion de HILTI :
• comptabilité et finance (module FI/CO),
• gestion des ressources humaines (module
HR),
• gestion des opérations :
– production (module PP),
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planification et prévisions (module
APO),
– achats et approvisionnements (module MM),
– administration des ventes (module
SD),
– logistique : transport, entrepôt, gestion des stocks (module WM),
• CRM (Customer Relationship Management),
• reporting (module BW),
–
Figure 2 : SI logistiques HILTI avant la mise en place de l'ERP
Le déploiement global de SAP est fait progressivement, entité par entité (siège social
monde, filiale commerciale, usine, entrepôt
central mondial). Chaque entité implémente
l’ensemble des modules nécessaires à son
activité, comme PP pour les sites de production ou WM pour les entrepôts. SAP sera mis
en place sur l’ensemble du groupe HILTI fin
2007.
En Mai 2005, HILTI France a implémenté en
une seule fois l’ensemble des modules de
SAP, pour tous ses sites (siège social, entrepôt, points de vente). Seul le module APO sera
implémenté ultérieurement, fin 2006.
Figure 3 : SI logistiques HILTI avec la mise en place de l’ERP
Pourquoi un ERP chez HILTI ?
La mise en place d’un ERP s’explique par la
nécessité d’avoir un système d’informations intégré, commun à toutes les filiales et
agissant sur toute la Supply Chain.
Un ERP commun et exploité par tous avait un
but multiple :
1. Harmoniser les processus et la structure
des données (référentiel articles, tarification, suivi des stocks et commandes …).
2. Améliorer le service aux clients.
3. Améliorer la visibilité sur la demande à
chaque maillon de la chaîne logistique.
4. Améliorer la planification de la production et optimiser l’utilisation des ressources.
5. Augmenter la marge verticale, par la réduction des coûts sur toute la Supply
Chain.
• qualitatif : homogénéisation des données,
accélération des flux d’information, meilleur taux de service client …
• quantitatif : amélioration de la productivité
Gains logistiques grâce à
l’implémentation de l’ERP
Mise en place d’un référentiel commun
La mise en place de cet ERP a montré que les
systèmes d’informations peuvent être une
source de gains importants. Ces gains portent
sur 2 niveaux :
Avant la mise en place de SAP, chaque filiale
commerciale et intervenant dans la chaîne
logistique avait ses propres logiciels de gestion commerciale et logistique. Par ailleurs,
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les systèmes d’informations locaux n’avaient
pas évolué technologiquement avec la croissance de la société. Ceci posait des problèmes
de stockage et de traitement des données.
Ainsi, les données étaient disparates, « éparpillées » et non homogènes. Les conséquences
étaient des difficultés à traiter les ventes, avoir
de bonnes prévisions, optimiser les stocks
globaux, tracer les produits.
Un système d’informations type ERP permet
d’avoir des données homogènes et communes
à tous. Il donne une vue logique de l’entreprise et sur toute la chaîne logistique.
Avant la mise en place de l’ERP utilisé par
tous les acteurs de sa supply chain, chaque
filiale de HILTI gérait son propre logiciel,
avec ses propres codifications. Par exemple,
une commande d’achat avait un numéro dans
le système de la France, un numéro dans le
système du siège social et un numéro dans le
système du fournisseur affilié. Le suivi d’une
commande était très difficile. Certains suivis
se faisaient donc manuellement, ce qui était
une source d’improductivité et impliquait des
risques d’erreur plus importants.
L’exemple de la gestion des fournisseurs
locaux montre aussi l’apport d’un référentiel
commun. Des systèmes dissociés avant la
mise en place de l’ERP ne permettaient pas de
connaître les fournisseurs travaillant avec plusieurs filiales. L’ERP implémenté permet à
chaque entité commerciale de connaître les
fournisseurs des autres et d’agréger les volumes de vente globaux réalisés avec ces fournisseurs communs. La massification des flux
avec ces fournisseurs a donc été simplifiée :
des fournisseurs locaux gérés individuellement par chaque filiale ont pu devenir des
fournisseurs affiliés gérés centralement.
Ainsi, un ERP permet de centraliser les données, qui peuvent être exploitées conjointement par tous. Ce référentiel commun est la
base d’une vision globale des flux et donc de
leur maîtrise sur toute la chaîne logistique. De
plus, un référentiel commun est le socle pour
certains gains : accélérer les flux, améliorer le
service aux clients, réduire les coûts.
Accélération des flux sur la supply chain
Par l’exploitation de données et d’un langage
communs à tous, les différents métiers composant l’activité d’une supply chain peuvent
se coordonner : ce référentiel permet une
prise de décision meilleure et rapide. Il n’est
pas nécessaire d’attendre des remontées
d’informations manuelles ou orales, ni de les
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concaténer : le pilotage est réalisé en temps
réel.
Ainsi, l’ERP donne une vision globale des
stocks chez HILTI. Une rupture détectée à un
niveau de la supply chain peut être résolue
rapidement par une analyse des stocks disponibles à un autre niveau et une action corrective immédiate, comme un transfert d’un
point de vente à un autre.
De plus, l’exploitation d’un ERP sur une supply chain intégrée a pour conséquence de
réduire les cycles de planification et les
délais. L’organisation de la supply chain chez
HILTI et de son ERP illustre ce gain. Elle permet aux usines de planifier leur production,
selon la planification des livraisons des entrepôts des filiales recalculée quotidiennement.
De plus, les commandes des filiales au siège
social sont toutes intégrées immédiatement
dans l’ERP. Conséquence : dans le cas des
commandes juste-à-temps pour lesquelles il
n’y a aucun stock aux entrepôts mondiaux et
les productions sont lancées suivant les commandes de chaque filiale, le délai total de
livraison est réduit à cinq jours entre la commande d’une filiale européenne et la livraison
à son entrepôt national. Au contraire, dans le
cas des fournisseurs nationaux, la planification des besoins de livraison est revue mensuellement et manuellement, les commandes
sont transmises par fax et courrier. Ces fournisseurs peuvent difficilement livrés en moins
de 10 jours. L’utilisation d’un ERP sur une
supply chain complètement intégrée chez
HILTI permet de réduire les cycles d’approvisionnement jusqu’à 50%.
Les ERP permettent ainsi d’améliorer la circulation de l’information et d’accélérer les
flux à tous les niveaux de la Supply Chain. Il
est donc possible de produire et livrer en
juste-à-temps, de réduire les stocks, tout en
s’adaptant aux marché et besoins des clients.
Amélioration du service aux clients
Vision globale des stocks et des flux, cycle
d’approvisionnement réduit, prise de décision
plus rapide, de ces gains découlent une amélioration du service aux clients. Les approvisionnements sont faits en adéquation avec les
besoins des clients et la disponibilité des produits est favorisée.
La vision globale des stocks et des ventes
offerte par l’ERP permet de positionner les
stocks au plus proche des clients (point de
vente pour les articles à forte rotation, entrepôt central pour les rotations plus faibles). Il
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en découle une disponibilité immédiate en
magasin, donc une augmentation qualitative
du service au client.
D’un point de vue quantitatif, les filiales de
HILTI ayant une utilisation « stabilisée » de
l’ERP ont aujourd’hui un taux de service
supérieur à 99%, soit une augmentation en
moyenne de 2 %. Depuis la stabilisation du
nouveau système, HILTI France a un taux de
service similaire au taux de service précédent
le démarrage de l’ERP (environ 98%), ce taux
augmentant d’½ % par mois. Moins d’un an
après le démarrage, le taux de service atteindra le taux cible, 99%.
Productivité accrue
Comme vu précédemment, l’ERP facilite la
prise de décision. Par exemple, il donne accès
en temps réel aux stocks des produits sur
l’ensemble de la supply chain. De plus, de
nombreuses tâches sont automatisées : transmission automatique des commandes, réception par lecture optique de codes-barres,
édition automatique de bon de livraison ou
envoi par EDI …
Les systèmes d’informations comme les ERP
permettent ainsi de remplacer des traitements manuels fastidieux par des processus en temps réel rapides et efficaces. Lors
de la mise en place de l’ERP, le service approvisionnements de HILTI France a par exemple
augmenté sa productivité de 20 %, principalement par l’automatisation des propositions, transmissions et mises à jour des
commandes. Les fournisseurs locaux n’étant
pas intégrés à l’ERP et à la supply chain de
HILTI, leur gestion est encore manuelle,
depuis la transmission des prévisions jusqu’à
la facturation. Leur gestion représente donc
encore 30% de l’activité des approvisionneurs, alors que les volumes d’achat représentent 5%.
Cependant, ces gains de productivité sont à
nuancer. Par exemple, la multiplicité des
commandes transmises par EDI permettant de
réduire les stocks peut entraîner une multiplicité des livraisons. Celle-ci risque d’entraîner
une augmentation des coûts de transport et des
coûts de manutention à la préparation et la
réception. Globalement, une entreprise peut
donc perdre de la productivité en exploitant
ses systèmes d’informations. Ainsi, la mise en
place de l’ERP a entraîné une baisse de productivité pour certains services, comme la
réception (moins 20%) et le Call Center
(moins 15%). Cette perte de productivité peut
s’expliquer par les difficultés liées à un chan-
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Figure 4 : Synthèse des gains dus à l’ERP
Gains
constatés
Référentiel commun
qualificatif
accélération des flux
jusqu'à 50%
amélioration du service au client
jusqu'à 2%
productivité
-20% à +20%
gement de système d’informations : formation insuffisante, processus inappropriés ou
inappliqués, inadéquation de l’ERP avec
l’activité de l’entreprise.
Il est à noter qu’aucune réduction des stocks et
des coûts d’achat n’a encore été constatée
pour HILTI France.
Limites de l’ERP
Inadéquation entre les systèmes
d’informations et les organisations
Si l’on revient sur l’évolution de l’offre de
progiciels de gestion, on notera que les progiciels étaient initialement destinés à un métier
ou une fonction : production (GPAO), gestion
des stocks, entreposage, transport, comptabilité… Les demandes d’évolution des clients et
les fusions des éditeurs ont impliqué un élargissement des applications des logiciels.
Aujourd’hui, les ERP couvrent toutes les
fonctions d’une entreprise, mais sans en être
expert. Ils peuvent ainsi avoir des lacunes
fonctionnelles, incompatibles avec l’activité d’une entreprise. Par exemple, l’ERP
mis en place chez HILTI permet une entrée en
stock uniquement pour l’ensemble des lignes
d’une livraison : si une ligne n’est pas
confirmée, aucune ligne ne peut être entrée en
stock. Or, en pratique, les litiges en réception
sont fréquents : perte, vol, casse, erreur de préparation … Ce manque fonctionnel est ainsi
très pénalisant sur l’activité d’un service
logistique : jusqu’à 50% des lignes « en
retard » étaient en fait dus à cette lacune fonctionnelle, d’où une perte de productivité de
5% pour les approvisionneurs.
De plus, la mise en place d’un système
d’informations se fait souvent sans une réelle
refonte, ou au moins une révision, des processus. De nombreux projets se font avec la
croyance que l’entreprise et les utilisateurs
doivent s’adapter aux logiciels. Or, les paramétrages et interfaces sont souvent insuffisants et ne permettent pas une exploitation
correcte, à défaut d’optimale, du système mis
en place. Les processus existants doivent être
revus et mis en adéquation avec les systèmes
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d’informations et les paramétrages définis.
Sinon, les processus initiaux, non revus, ne
sont plus compatibles avec le système
d’informations. Par exemple, le service
offert par HILTI avec son ancien système
d’informations était qu’une commande client
saisie jusqu’à 17 heures devait être servie le
jour même. Cette règle avait été reprise au
démarrage de l’ERP. Or les contraintes liées
aux traitements informatiques de ce nouveau
système étaient telles qu’une commande
saisie après 16 heures ne pouvait plus être
servie le jour même. L’impact de ce changement de timing sur le taux de service était de
moins 10%. Le processus a donc dû être revu
pour limiter à 16h la possibilité de servir le
jour même.
Champs d’actions et de compétences trop
larges
Les ERP s’adressent à tous les acteurs d’une
entreprise, de l’approvisionneur au comptable, en passant par le marketing. Cette caractéristique généraliste offre une vision globale,
mais elle implique aussi que les utilisateurs
aient des connaissances au-delà de leurs compétences initiales. Un ERP devient une gigantesque base de données, où l’on doit connaître
l’impact de chaque paramètre sur l’ensemble
de l’activité de l’entreprise. Les risques
d’erreur dans la gestion de l’ERP augmentent
donc. Une gestion « inadéquate » des statuts
des articles et de leurs classification ABC ont
ainsi augmenté les stocks de deux millions
d'euros.
De plus, les données physiques et les données logiques peuvent être différentes. Ces
différences ont des origines multiples : erreur
humaine, bug technique, problème d’interfaces entre les systèmes … Les données demandent donc un contrôle régulier de leur
cohérence. Prenons l’exemple des délais
d’approvisionnements. Au démarrage de
l’ERP, la fiabilité des délais informatiques
était insuffisante : 30% des délais étaient faux.
Les conséquences sur la planification des
besoins a impacté le service client (moins 2%
de taux de service). Une comparaison des
délais informatiques de l’ERP et des délais
réels constatés a donc été nécessaire. Les
délais évoluant dans le temps, ce type d’analyse doit devenir régulier.
Les utilisateurs ont ainsi souvent une connaissance insuffisante de l’ERP implémenté et
ont du mal à se représenter les interactions
entre les activités d’une supply chain. Ceci
est la conséquence de formations insuffisantes et de difficultés à changer leurs habitudes, mais révèle aussi des limites cognitives
des acteurs dès lors que les systèmes se complexifient.
Ainsi les systèmes d’informations, comme
les ERP, peuvent être la source de données
incohérentes et inexploitables ce qui
entraîne une faible visibilité et donc un mauvais pilotage de la supply chain. Le système
d’information devient alors un facteur de
risque !
Exploitation difficile des données
Clés du succès
Le principal gain des ERP est de gérer des
données avec une vision globale, afin de
prendre les décisions les plus optimales et
ainsi de mieux piloter sa supply chain. Ce type
de gestion repose sur la qualité des données et
leur interprétation.
Révision de l’organisation et des processus
Or, la reprise des données lors de projet
d’intégration est souvent négligée. Les données sont importées dans le nouveau système
d’informations, sans prendre en compte leurs
définitions et leurs règles de gestion parfois
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différentes dans les deux systèmes. Lors de la
mise en place de l’ERP chez HILTI, la reprise
de l’historique de vente et son calcul dans
l’ERP n’ont pas été testés convenablement :
certaines ventes spécifiques n’étaient pas
prise en compte, certains mouvements étaient
ventilés sur l’entrepôt central alors qu’ils
l’étaient sur les points de vente dans l’ancien
système AS400 … Les prévisions de vente, la
planification des besoins et les niveaux de
stock sont devenus incorrects, d’où des ruptures ou des sur-stocks. L’impact de cette reprise
d’historique erronée a été jusqu’à un million
d’euros de stock supplémentaire et moins 5 %
sur le taux de service. Plus globalement, cette
reprise des données négligée pour plusieurs
paramètres clés des réapprovisionnements a
impacté le taux de service de l’ordre de moins
10%.
La mise en place d’un système d’informations, en particulier un ERP, nécessite une
étape en amont, constituant les fondations du
nouveau système et de la nouvelle organisation : la définition du modèle économique
(business model) et des règles de gestion
(business rules).
Le business model définit au plan stratégique
les objectifs, le mode d’exercice de l’activité
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et l’organisation générale de l’entreprise. Il
sert à l’établissement des business rules. Afin
de créer un référentiel et un langage communs
à tous les acteurs d’une entreprise et de la supply chain, le business model doit être standardisé et être appliqué à tous les niveaux (siège
social, centrale d’achats, filiales commerciales, points de vente). La validation du comité
de direction est donc indispensable.
Les Business Rules définissent les processus,
procédures et systèmes de l’entreprise.
L’ensemble de ces règles de gestion permet de
respecter les objectifs et l’organisation définis
par le Business Model. Ils ont pour objectifs
de figer les axes de gestion de l’entreprise et
de décliner ces axes en règles de gestion organisationnelles ou informatiques. Cette étape
préalable est fondamentale pour réussir
l’exploitation d’un système d’informations :
les règles de gestion définies peuvent être traduites par des procédures, des paramètres et
des données structurantes dans le système
d’informations. Elle permet de paramétrer le
système en fonction des besoins de l’entreprise, et aussi de mettre en avant les développements spécifiques nécessaires pour une
adéquation entre le système d’informations et
les besoins des utilisateurs.
En plus des paramètres et développements
techniques à réaliser, les processus doivent
être absolument revus. Cette révision doit être
faite de façon globale : paramétrages du système d’informations, développements
informatiques et processus doivent être
définis conjointement et non de façon dissociée, afin d’avoir une cohérence entre le
système d’informations et l’organisation
humaine. Par ailleurs, ces nouveaux processus doivent être écrits et connus de tous, ils
sont alors applicables par tous les utilisateurs :
la formalisation des business rules et l’amélioration des règles en place sont essentiels
pour réussir l’implémentation d’un système
d’informations.
La principale difficulté dans la révision de
processus complets est qu’ils sont transverses
sur l’ensemble de l’entreprise. Ils font intervenir de nombreux services, pouvant être cloisonnés et ne travaillant pas toujours ensemble
avec l’ancien système d’informations. Il faut
donc définir clairement les actions et responsabilités de tous les acteurs du processus. Chez HILTI France, la révision de
processus complets s’est souvent faite empiriquement, après le démarrage de l’ERP. En
particulier, de nombreux processus ont été
réétudiés lors de l’analyse du taux de service :
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processus de saisie de commande client pour
les servir à J, processus d’approvisionnement
depuis la transmission de la commande
jusqu’à l’entrée en stock, processus de paiement des fournisseurs locaux …
Formation des utilisateurs
L’exploitation efficace d’un ERP nécessite la
connaissance de ce nouvel outil : la formation
des utilisateurs est essentielle.
Cependant, on constate que la formation et les
manuels utilisateurs se limitent généralement
à l’aspect « technique » du système d’informations : écrans, champs, navigations … Ceci
est insuffisant pour une utilisation optimale
des ERP. Les connaissances des utilisateurs ne
doivent pas se limiter au cadre donné par leur
fonction : elles doivent intégrer l’impact de
chaque paramètre sur l’ensemble du système
et des autres utilisateurs. La formation des
utilisateurs doit donc inclure la compréhension des nouveaux processus liés au
nouveau système d’informations. Reprenons l’exemple des entrées en stock non validées car une ligne n’est pas confirmée. Une
fois l’échange de connaissances fait sur le processus de réception entre le service approvisionnement et l’entrepôt, le taux de service a
pu augmenter de 2%. Par ailleurs, l’inapplication du processus de vente depuis les points de
vente a généré des écarts d’inventaire de
200 K€. Ces deux pertes au démarrage de
l’ERP auraient pu être évitées par des formations étendues aux processus.
Connaissance d’un nouveau système et assimilation de nouveaux processus à un niveau
plus global impliquent ainsi une forte
conduite du changement. Celle-ci doit aider
les utilisateurs à comprendre les raisons d’un
nouveau système et d’une nouvelle organisation, les bénéfices qu’elles génèrent pour les
employés, pour l’entreprise et ses clients. Les
gains possibles dans le cas de HILTI étaient
entre autres :
• des gains de productivité, donc des tâches
moins fastidieuses pour les salariés,
• un service client développé, donc une fidélisation des clients, qui implique une pérennité commerciale de l’entreprise,
• une réduction des coûts, permettant la pérennité financière de l’entreprise.
La conduite du changement passe par :
• La communication de ces gains pour l’organisation et les salariés.
• L’implication de tous les niveaux hiérarchiques. Elle peut se faire en se basant sur des
hommes-clés, qui sont des participants ac-
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tifs des processus et qui sont critiques sur
leurs tâches.
• La formation, adaptée à la population et sa
disponibilité.
La conduite du changement faite chez HILTI
France a été insuffisante. En particulier, les
utilisateurs n’ont pas été suffisamment intégrés dans la phase projet et les enjeux de la
mise en place de l’ERP ont été expliqués après
le démarrage. Il a manqué une conduite du
changement en amont du démarrage et un plan
de conduite de changement anticipant les difficultés qui pouvaient être rencontrées et proposant les solutions associées.
Gestion des données
La gestion des données est le fondement de
l’implémentation des systèmes d’informations. Elle est souvent difficile, pour des raisons techniques ou humaines. Mais elle peut
être optimisée si les données respectent certains critères.
Les données doivent être intégrées à
l’entreprise et par les utilisateurs. Elles doivent être comprises de tous, au sens du système mis en place. Seules la formation des
utilisateurs et la pratique sur le nouveau système le permettent. De plus, cette intégration
passe par une adaptation des données à
l’entreprise et inversement.
Les données doivent être fiables. Cela passe
premièrement par un contrôle technique : les
interfaces et la reprise des données doivent
être testées avec des experts de tous les logiciels intervenants, puis les interfaces doivent
être contrôlées quotidiennement. De plus, un
contrôle humain est essentiel. Les utilisateurs
doivent avoir en permanence un œil critique
sur les données, qui ne doivent pas être prises
pour indiscutables. Les exemples de ces contrôles sont nombreux : prévisions à valeur
ajoutée (Market Intelligence), réactivité et
délai physique du fournisseur pour les approvisionnements, validité du prix d’achat dans
une commande …
Les données doivent être homogènes sur le
système global. Cette homogénéité permet
une meilleure communication entre les
acteurs de la supply chain. La gestion des prévisions concrétise la nécessité d’homogénéiser les données entre les acteurs de la supply
chain. Les prévisions sont utilisées par différents acteurs d’une entreprise : gestionnaire
de stock, distribution, marketing, contrôleur
de gestion. Chacun a sa vision et éventuellement son mode de calcul des prévisions.
28
L’ERP mis en place permet à chaque filiale
commerciale et autres intervenants de la
chaîne d’approvisionnements d’exploiter les
mêmes prévisions et donc de mieux communiquer et décider.
Les données doivent être flexibles (Belkin,
2004). Cela signifie qu’une donnée doit être
utilisée et transmise simplement à d’autres
logiciels. Les différents logiciels composant
le système global doivent être interfaçeables
entre eux, avec tous les partenaires de la supply chain (autres départements, clients, fournisseurs …) et avec tous les systèmes déjà en
fonction dans l’organisation. Cette caractéristique est intrinsèque aux logiciels choisis et à
leur compatibilité technique et fonctionnelle.
Les données fournies par l’ERP doivent
être interprétées. Les utilisateurs doivent se
rappeler que le pouvoir n’appartient pas à
celui qui a l’information, mais à celui qui
l’exploite (Martin, 1997). Ainsi, il est indispensable de définir des indicateurs (retard
fournisseur, qualité des prévisions, taux de
service …) et de les analyser. Ainsi, c’est par
l’analyse du taux de service au démarrage de
l’ERP que HILTI France a pu lancer des
actions concrètes pour retrouver un service
client équivalent voire supérieur à son standard (révision de processus, correction des
délais fournisseurs et de l’historique des ventes …).
La gestion des prévisions est caractéristique
de l’importance de l’interprétation des données. De nombreuses informations sont à
gérer pour calculer un modèle de prévisions,
comme l’historique ou les coefficients de saisonnalité. Les causes de la non qualité des prévisions sont doubles :
• les premières sont extérieures et imprévisibles, comme des commandes clients exceptionnelles (fréquentes dans le secteur du
BTP, avec les chantiers de grandes envergures).
• Les secondes sont internes, comme le cannibalisme entre les gammes de produit ou
l’impact des promotions. Seule l’expérience humaine et la Market Intelligence
permettent d’en faire l’analyse très
complexe.
Ainsi, l’exploitation optimale des prévisions
est d’abord basée sur une analyse des paramètres des modèles de prévisions (compréhension
des
méthodes
mathématiques,
interprétation et correction de l’historique des
ventes, analyse des écarts entre le modèle et
les besoins réels ...)
Vol. 13 – N°2, 2005
Logistique & Management
Les données doivent être évolutives (Belkin,
2004). Un ERP est choisi en particulier selon
ses performances en terme de stockage et de
traitement des données. Cette caractéristique
technique ne doit pas être prise en compte de
façon statique à un instant t : un système
d’informations doit suivre la croissance d’une
entreprise et doit s’appliquer à des processus
de grande envergure. Ainsi, l’ERP mis en
place doit permettre de stocker le référentiel
commun à toute la supply chain de HILTI et
de traiter la planification de la production
selon les besoins de toutes les filiales commerciales. Et ce, malgré une croissance
annuelle proche de 10%.
Conclusion
Pour mieux piloter leur supply chain, de nombreuses sociétés ont compris qu’elles ont
besoin de gérer des volumes d’informations
élevés. De plus « décider globalement et agir
localement » est l’une des clés de la logistique. Par conséquent, la gestion centralisée
des données est devenue un élément essentiel
du supply chain management : seuls des systèmes d’informations comme les ERP permettent d’avoir ce référentiel commun à tous les
acteurs d’une entreprise ou d’une supply
chain.
De plus, malgré des coûts engendrés élevés,
les ERP permettent des gains importants, en
particulier une accélération des flux sur la
supply chain et une amélioration du service
aux clients. Ceci passe par des processus adéquates, des utilisateurs formés aux systèmes
et aux processus, et une fiabilisation de la gestion des données.
Vol. 13 – N°2, 2005
Cependant, ces systèmes ont des limites : la
qualité des données et les hommes. Ils sont à
l’image des hommes qui les font, les mettent
en place et les utilisent au quotidien. Ce ne
sont ni la complexité technique, ni la fiabilité
des ERP qui font leur performance, mais la
capacité des utilisateurs à les exploiter de
façon optimale. L’Homme est la grande clé de
la réussite : les ERP restent des outils de pilotage, l’Homme en est le constructeur et le
pilote.
De nombreuses entreprises les mettent en
place pour structurer leurs activités. Or, il ne
faut pas oublier que l’incompréhension ou
l’absence de processus peut être des sources
d’improductivité. Les ERP sont ainsi à utiliser
pour rendre une entreprise plus performante,
et non pour résoudre ses problèmes structurels. La responsabilité d’un supply chain
manager et d’un directeur des systèmes
d’informations est de déterminer quand et
comment utiliser ces systèmes pour améliorer
la performance d’une entreprise.
Bibliographie
Belkin, G. (2004), Data Management across
the Supply Chain, Retail Systems Alert
Europe
(http://www.aldata-solution.co.uk/eng/download.html)
Martin, A.J. (1997), ECR : Démarches et composantes, Editions ASLOG
Pimor, Y. (2001), La logistique : techniques et
mise en œuvre, Editions DUNOD, Paris.
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