La politique de recrutement et de rétention des

Transcription

La politique de recrutement et
de rétention des entreprises en
Belgique
‘Attendre que l’oiseau rare vienne
frapper à la porte ?’ Rapport final
Etude réalisée à la demande de
Federgon
par
Daphné Valsamis
Barbara Vandeweghe
Wim Van der Beken
Bruxelles, mars 2012
Remerciements à : ABSU-UGBN, Comeos, Confédération
Construction, Contactcentres.be, Essenscia, Febelfin,
Febelgra, Febem-Fege, Febetra, Fédération de
l’industrie du béton-Febe, Federgon, Fedustria Bois et
Ameublement, Fedustria Textile, Fetra, Fevia, Ori asblvzw et VGI–FIV.
IDEA Consult sa
Avenue des Arts 1-2, bte 16
B – 1210 Bruxelles
Tél. : (+32) 02 282 17 10
Fax : (+32) 02 282 17 15
www.ideaconsult.be
Sommaire
p. 1 INTRODUCTION ______________________________________________ 5 1.1 Contexte de l’étude ................................................................................ 5 1.2 Objectif de l’étude .................................................................................. 6 1.3 Contenu du présent rapport ..................................................................... 6 2 LES DEFIS du marché du travail __________________________________ 7 2.1 Le recrutement de travailleurs.................................................................. 9 2.1.1 Les postes vacants dans les entreprises en 2011 .............................. 9 2.1.2 Evolution des difficultés de recrutement dans l’avenir ..................... 10 2.1.3 Les causes des difficultés de recrutement ...................................... 11 2.2 La rétention des travailleurs ................................................................... 14 2.2.1 La rotation de personnel dans les années à venir............................ 14 2.2.2 Les causes de la rotation de personnel.......................................... 16 2.3 Les compétences des travailleurs ............................................................ 17 2.3.1 Evaluation des compétences des candidats-travailleurs ................... 18 2.3.2 Critères de sélection des entreprises en 2011 ................................ 19 2.3.3 Les critères de sélection dans l’avenir ........................................... 20 3 LES STRATEGIES DE SOLUTION DES ENTREPRISES __________________ 24 3.1 La politique stratégique de gestion des ressources humaines ...................... 26 3.1.1 Organisation de la politique stratégique de gestion des ressources
humaines en 2011 ..................................................................... 26 3.1.2 Utilisation d’indicateurs RH ......................................................... 28 3.1.3 La politique stratégique de gestion des ressources humaines dans
l’avenir .................................................................................... 29 3.2 Les canaux de recrutement .................................................................... 32 3.2.1 Les canaux de recrutement en 2011 ............................................. 32 3.2.2 Efficacité des canaux de recrutement utilisés ................................. 33 3.2.3 Les canaux de recrutement dans l’avenir....................................... 34 3.3 Les instruments RH pour attirer et retenir les travailleurs ........................... 37 3.3.1 Les instruments RH en 2011 ....................................................... 37 3.3.2 Efficacité des instruments RH utilisés ............................................ 38 3.3.3 Les instruments RH dans l’avenir ................................................. 39 3.4 Les choix stratégiques des entreprises..................................................... 40 4 10 CONCLUSIONS IMPORTANTES DE L'ETUDE ______________________ 41 Annexe 1 : CADRE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE _______________________ 43 1.1. Cadre de l’étude................................................................................... 43 1.2. Méthodologie de l’étude ........................................................................ 44 1.2.1. Desk research ........................................................................... 44 1.2.2. Enquête en ligne ....................................................................... 45 Annexe 2 : figures et tableaux complémentaires _________________________ 47 juin 2012
3
1 INTRODUCTION
1.1 Contexte de l’étude
Le marché du travail connaît des mutations constantes et se trouve confronté à de grands
défis. Plusieurs facteurs tels que le faible taux de natalité et l’augmentation de l’espérance
de vie font que la population belge vieillit. Ce vieillissement est en outre renforcé par
l’arrivée à l’âge de la retraite de la génération du baby-boom. Les enfants du baby-boom
quittent massivement le marché du travail, ce qui induit un changement démographique.
D’autre part, le taux d’emploi des seniors est très bas, ce qui accroît encore les tensions
sur le marché du travail. Ainsi, le taux d’emploi des 50 ans et plus en Belgique était de
51% seulement en 2010, et celui des 55 ans et plus de 37% seulement. Ces chiffres sont à
comparer avec un taux d’emploi de 67% pour l’ensemble de la population belge.
Outre ce phénomène de vieillissement, la Belgique est également confrontée à une
diminution de la proportion de jeunes au sein de la population active. En 1999, 18,3%
de la population en âge de travailler avait entre 15 et 24 ans. En 2010, on est tombé à
17,8%. Ce phénomène est, de surcroît, encore accentué par le chômage des jeunes.
Ainsi, 22% des jeunes de la tranche d’âge 15-24 ans étaient au chômage en 2010 en
Belgique, contre 8,4% de la population totale. Au cours de la décennie écoulée, le
chômage des jeunes a même augmenté de 5 points de pour cent. Le taux de chômage
chez les jeunes varie toutefois fortement selon la région. A Bruxelles, il atteint 40%, contre
30% en Wallonie et 15,6% en Flandre. Les jeunes sont donc de moins en moins nombreux
et, de plus, ils n’arrivent pas toujours à prendre pied sur le marché du travail.
La combinaison de ces trois phénomènes, vieillissement, diminution de la proportion de
jeunes dans la population active et chômage des jeunes, font que le vivier de maind’œuvre disponible se réduit de plus en plus et que le marché du travail est donc en
pénurie. Actuellement, on compte 138 inactifs pour 100 actifs. En 2015, même avec un
taux d’emploi de 70%, on passera à un rapport de 250 inactifs pour 100 actifs1. Certains
chercheurs prévoient en outre que la population en âge de travailler (entre 15 et 64 ans)
va se contracter encore plus fortement, en raison du fait que l’immigration est de plus en
plus freinée et que l’émigration devrait continuer à augmenter. Jusqu’à maintenant, le
solde migratoire reste toutefois positif (l’immigration reste supérieure à l’émigration).
Outre le problème du volume de main-d’œuvre disponible, le marché du travail est
également confronté à des mutations dans le domaine des compétences exigées. Les
évolutions économiques, technologiques et écologiques, tant au niveau national
qu’européen et mondial, ont entraîné une complexité croissante des processus au sein des
entreprises et organisations. Les modifications de l’environnement de travail génèrent à
leur tour de nouveaux besoins en matière de compétences sur le marché du travail. D’un
côté (le côté de l’offre), on doit donc faire en sorte que les demandeurs d’emploi et les
travailleurs disposent des compétences requises sur le marché du travail pour pouvoir être
affectés de manière flexible à différents postes. De l’autre côté (le côté de la demande), les
compétences des travailleurs doivent être utilisées au mieux et envisagées dans une
perspective de carrière. Dans ce cadre, une bonne adéquation entre l’enseignement et le
marché du travail est cruciale.
Ce sont là quelques-uns des nombreux défis auxquels le marché du travail doit faire face
et dans ce contexte, il est clair que les entreprises doivent mener une politique de
recrutement et de rétention adaptée.
1
Source : Hilda Martens, Anneleen Vandenberk, Sven De Weerdt, 2004, ‘Werken en 50-plussers:
belevingen en inzetbaarbeid’.
juin 2012
5
1.2 Objectif de l’étude
Au vu des défis et développements actuels et futurs sur le marché du travail, il est de plus
en plus nécessaire pour les entreprises de mener une politique de gestion des Ressources
Humaines, ou politique RH, adaptée. Dans cette étude, nous examinons si les entreprises
en Belgique sont effectivement conscientes de ces défis et comment elles y font face. Nous
nous concentrons plus particulièrement sur les questions suivantes :

La politique de recrutement des entreprises : les entreprises sont-elles conscientes
des défis en matière de recrutement de travailleurs (compétents) ?

La politique de rétention des entreprises : les entreprises sont-elles conscientes des
défis en matière de rotation du personnel (vieillissement croissant et rotation
volontaire) ?

Les compétences des travailleurs : les entreprises sont-elles conscientes des
changements dans le domaine des compétences exigées et de l’impact de ces
changements sur leurs critères de sélection ?

Comment la politique RH des entreprises est-elle organisée pour répondre à ces
défis ?

Quelles stratégies de solution (en termes de politique de recrutement et de
rétention) les entreprises adoptent-elles pour faire face à ces défis ?
Afin d’apporter une réponse dûment étayée à ces différentes questions, nous avons réalisé
une vaste enquête en ligne auprès des responsables du personnel de 1.016 entreprises
privées établies en Belgique. La méthodologie de l’enquête est exposée en annexe 1.
1.3 Contenu du présent rapport
Après ce chapitre d’introduction, le chapitre 2 analyse les résultats de l’enquête relative
aux défis du marché du travail. Le chapitre 3 se penche sur les stratégies de solution
adoptées par les entreprises pour gérer ces défis. Enfin, le chapitre 4 résume les dix
principales conclusions de l’étude.
Le lecteur trouvera dans les annexes un exposé synthétique de la méthodologie de
l’étude, ainsi qu’une série de tableaux et figures complémentaires.
juin 2012
6
2 LES DEFIS DU MARCHE DU TRAVAIL
Comme nous l’avons expliqué en introduction, notre marché du travail est confronté à de
grands défis. Le vieillissement et la diminution de la proportion de jeunes vont entraîner
une contraction de la population active, et dans le même temps de nombreux jeunes
n’arrivent pas toujours à s’insérer sur le marché du travail. Par conséquent, les réserves de
main-d’œuvre s’amenuisent de plus en plus, et le marché du travail est en proie à la
pénurie. Outre le problème du volume de main-d’œuvre disponible, le marché du travail
doit également affronter des mutations dans le domaine des compétences exigées.
Dans ce chapitre, nous allons passer en revue les résultats de l’enquête relative aux défis
actuels et futurs du marché du travail. Nous nous poserons la question de savoir si les
entreprises sont effectivement conscientes de ces défis. Ces résultats rendent compte de la
perception des entreprises interrogées.
Avant d’analyser les résultats de notre enquête, nous allons examiner une série de
constats intéressants tirés de différentes études belges, néerlandaises et européennes
récentes2. Ces études mettent en évidence les constats suivants :

Il est de plus en plus difficile de trouver du personnel (adéquat). Diverses études attirent l’attention sur les difficultés rencontrées par les entreprises belges
pour trouver des travailleurs présentant le profil adéquat : Une analyse réalisée par Luc Sels à la demande de la Fédération des Entreprises de
Belgique montre qu’en 2010, plus d’un cinquième de l’ensemble des postes vacants
concernait une fonction critique (i.e. pourvue dans un délai de 90 jours au moins) et
un emploi vacant sur dix une fonction très critique (pourvue dans un délai de 180 jours
au moins). Les analyses font en outre état d’une augmentation continue du nombre de
fonctions critiques. Ainsi, sur la base des prévisions relatives à la croissance nette de
l’emploi et à l’évolution de la demande de remplacement sous l’influence des
changements démographiques, on a réalisé une estimation de la demande totale de
main-d’œuvre jusqu’en 2015. Il ressort de cette estimation que la Belgique comptera
au total 770.300 emplois vacants sur la période 2010-2015, soit une hausse de 21%
par rapport à la période 2005-2010 (surtout en Flandre). Ces estimations ne tiennent toutefois compte que de la demande liée à la création
d’emplois nouveaux et au remplacement des partants de plus de 50 ans. A côté de
cela, il faut également prendre en considération la demande de remplacement induite
par la rotation volontaire et involontaire dans toutes les tranches d’âge. Cette étude
attire l’attention sur le fait que plus les pénuries sur le marché du travail
augmenteront, plus la rotation volontaire ira croissant, elle aussi. Sur un marché du
travail en pénurie, les travailleurs disposent en effet de davantage d’alternatives (voir
aussi ci-après).
Une enquête réalisée par la Fédération des Entreprises de Belgique en 2010 montre
que la guerre des talents est bel et bien une réalité : les entreprises ont beaucoup de
peine à trouver des travailleurs présentant le profil adéquat. Il ressort de cette enquête
que 4 entreprises sur 10 ont des postes à pourvoir qui restent vacants pendant plus de
trois mois. L’European Company Survey, qui a été effectuée pour la dernière fois en
2009, indique aussi que plus de 50% des entreprises belges connaissent une pénurie
de personnel qualifié.

Mais garder son personnel n’est pas non plus une sinécure.
L’enquête annuelle néerlandaise ‘HR Trends 2010-2011’ montre que ce n’est pas
seulement le recrutement de nouveaux collaborateurs qui devient plus difficile ; selon
les prévisions, la rétention du personnel existant est aussi appelée à devenir moins
aisée. Cette étude confirme que plus la pénurie s’intensifie, plus la rotation volontaire
de personnel augmente. Dans ce contexte, les collaborateurs et responsables RH
2
Voir la liste et les références des études en annexe.
juin 2012
7
pensent qu’ils devront se concentrer essentiellement dans l’avenir sur la rétention des
collaborateurs existants et sur le recrutement de nouveau personnel. Cette tendance vaut également pour la Belgique. Il ressort de chiffres de Securex que
le taux de rotation volontaire a augmenté de manière significative entre 2003 et 2007,
puisqu’il est passé de 5,88% à 8,24%. En raison de la crise économique, on a assisté
en 2008 et surtout en 2009 à un recul de la rotation volontaire et à une forte
augmentation de la rotation involontaire. L’éclosion de la crise a incité de nombreux
travailleurs à retarder la concrétisation de leur intention de changer d’employeur, et ce
par manque d’opportunités intéressantes et/ou par crainte d’être licencié au cours de
la période d’essai. L’année 2010, enfin, s’est caractérisée par une nouvelle hausse de
la rotation volontaire et par une diminution de la rotation volontaire. Bien que l’on ne
soit pas encore revenu à la situation de 2007, la tendance semble tout de même
s’inverser.

La motivation et l’attitude au travail deviennent plus importantes que le
niveau et la nature du diplôme dans le cadre du recrutement de personnel.
Une étude d’IDEA Consult (2007) a montré que les entreprises belges sont en premier
lieu à la recherche de travailleurs motivés qui font preuve de l’attitude adéquate. La
capacité à travailler de manière autonome était aussi à l’époque un critère de sélection
important. Avoir le bon diplôme en poche n’était pas sans importance, mais ce critère
de sélection ne figurait pas parmi les plus déterminants.
Les entreprises ne sont pas suffisamment préparées au marché du travail de
demain. Différentes études révèlent que de nombreuses organisations ne sont pas conscientes
de l’impact des changements démographiques et des défis que ces changements
peuvent induire. Ainsi par exemple, il ressort de l’”arbeidsmarktverkenner 2010”
(exploration du marché du travail 2010) de Randstad que plus de 30% des
organisations aux Pays-Bas ne sont pas assez conscientes du fait que les changements
démographiques et structurels provoquent une aggravation des pénuries sur le marché
du travail. Par conséquent, elles n’adaptent pas leur politique RH et leur stratégie
autant qu’il le faudrait. Afin de vérifier si les constats énoncés ci-dessus sont également valables actuellement
pour les entreprises belges, nous avons interrogé celles-ci à propos de leur vision des
défis actuels et futurs en ce qui concerne le recrutement et la rétention de personnel, et
en ce qui concerne les compétences des travailleurs. Les résultats de l’enquête sont décrits
dans les chapitres suivants.
juin 2012
8
2.1 Le recrutement de travailleurs
Dans ce chapitre, nous allons nous pencher sur les défis relatifs au recrutement de
travailleurs. Tout d’abord, nous faisons une radiographie des emplois vacants dans les
entreprises aujourd’hui. Ensuite, nous exposons la vision des entreprises quant à
l’évolution des difficultés de recrutement dans l’avenir. Enfin, nous analysons les causes
des difficultés rencontrées pour pourvoir les emplois vacants.
2.1.1
Les postes vacants dans les entreprises en 2011
Afin de voir si les pénuries qui affectent le marché du travail ont déjà aujourd’hui une
influence sur les postes vacants dans les entreprises, nous avons d’abord interrogé les
entreprises de l’échantillon à propos de la répartition entre emplois vacants pour cause
d’extension des effectifs et emplois vacants pour cause de remplacement en 2011.
Le Tableau 1 montre que les entreprises ont eu en moyenne 47% d’emplois vacants pour
cause d’extension et 53% d’emplois vacants pour cause de remplacement en 2011. Les
emplois vacants pour remplacement de personnel ont donc été plus nombreux en
proportion que les emplois vacants pour accroissement d’effectifs. Il est intéressant de noter que la ventilation des emplois vacants pour cause d’extension et
pour cause de remplacement varie selon le profil de l’entreprise :

Les emplois vacants pour cause de remplacement sont surtout plus présents dans les
grandes entreprises (GE) et les entreprises moyennes (ME). Près de 6 emplois vacants
sur 10 dans ces entreprises visent un remplacement, contre 5 emplois sur 10 dans les
petites entreprises (PE).
Les différences selon la taille de l’entreprise correspondent à celles qui sont observées
entre les secteurs. Alors que le secteur industriel (entreprises plus grandes) a compté
proportionnellement plus d’emplois vacants pour cause de remplacement en 2011, le
secteur de la construction (entreprises plus petites) recense en proportion davantage
d’emplois vacants pour cause d’extension des effectifs (respectivement 57% contre
49% d’emplois vacants pour cause de remplacement). Tableau 1: Estimation du pourcentage d’emplois vacants pour cause d’extension et pour
cause de remplacement par entreprise en 20113
Selon la taille
Toutes
GE
(N=512) (N=145)
ME
(N=51)
Selon le secteur
PE
Industrie Construction
(N=299) (N=209)
(N=189)
Commerce et
services
(N=114)
Postes vacants
extension
46,6%
40,7%
41,7%
49,5%
43,2%
50,9%
45,7%
Postes vacants
remplacement
53,4%
59,3%
58,3%
50,5%
56,8%
49,1%
54,3%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Source : IDEA Consult sur base de l’enquête
3
Uniquement pour les entreprises qui ont eu un poste vacant en 2011.
juin 2012
9
2.1.2
Evolution des difficultés de recrutement dans l’avenir
Après avoir brossé le tableau de la situation actuelle des entreprises, nous leur avons
demandé d’indiquer comment elles voient l’évolution des difficultés de recrutement dans
l’avenir (en l’occurrence dans les trois années qui viennent).
La Figure 1 montre que plus de la moitié des entreprises (54%) estiment que les postes
vacants seront plus difficiles à pourvoir dans les trois prochaines années. Pour
4 entreprises sur 10, ce sera le statu quo par rapport à la situation actuelle. Seulement 4%
des entreprises pensent que les difficultés de recrutement vont s’atténuer dans l’avenir.
Figure 1 : Evolution des difficultés de recrutement dans les trois prochaines années selon
la taille de l’entreprise (N=674)
60%
56%
50%
40%
36%
31%
27%
22%
30%
20%
18%
10%
11%
11%
4%
0%
Total
46%
44%
41%
42%
2% 0%
0%
GE
5%
2% 2%
ME
Beaucoup plus difficile qu'aujourd'hui
Plutôt plus difficile qu'aujourd'hui
Statu quo
Plutôt plus facile qu'aujourd'hui
0%
PE
Beaucoup plus facile qu'aujourd'hui
Ces résultats montrent que plus de la moitié des entreprises sont conscientes de
l’accroissement des pénuries sur le marché du travail. Dans le même temps, cela signifie
que 45% des entreprises ne sont pas (encore) conscientes de ce problème. Le degré de
conscientisation dépend toutefois fortement du profil des entreprises :

Près de 7 grandes entreprises sur 10 pensent qu’il sera plus difficile de pourvoir les
postes vacants dans l’avenir. Si l’on prend les entreprises moyennes, ce pourcentage
retombe à 55%, et pour les petites entreprises on est à 49%. Ce sont donc surtout les
petites entreprises qui sont moins conscientes des défis de demain en matière de
recrutement. Cela peut indiquer aussi bien que ces entreprises ont (auront)
effectivement moins de problèmes de recrutement que les entreprises plus grandes, ou
qu’elles sont moins conscientes des défis du marché du travail. La conscientisation
moindre des petites entreprises peut aussi s’expliquer par le fait qu’elles ont moins de
travailleurs et donc moins de postes vacants, de sorte que les responsables RH des
petites entreprises sont moins fréquemment confrontés à la pénurie de main-d’œuvre
que leurs homologues des grandes entreprises.
C’est surtout dans le secteur de la construction que la conscience des difficultés de
recrutement à venir est plus forte (cf. Figure 2). Ainsi, 1 entreprise sur 4 dans la
construction est convaincue du fait qu’il sera beaucoup plus difficile de pourvoir des
postes vacants dans le futur, contre 15% dans le commerce et les services et 12%
dans l’industrie. Ces différences peuvent en partie s’expliquer par le fait que le secteur
de la construction est déjà aux prises avec de grosses difficultés de recrutement
aujourd’hui. juin 2012
10
Figure 2 : Evolution des difficultés de recrutement dans les trois prochaines années selon
le secteur (N=674)
50%
43%
43% 40%
40%
30%
39% 42%
25% 28%
20%
15%
12%
10%
4%
4%
1%
0%
Industrie
3%
0%
Construction
0%
Commerce et services
Beaucoup plus difficile qu'aujourd'hui
Plutôt plus difficile qu'aujourd'hui
Statu quo
Plutôt plus facile qu'aujourd'hui
Beaucoup plus facile qu'aujourd'hui
2.1.3
Les causes des difficultés de recrutement
Dans le cadre de l’enquête, les entreprises ont également été interrogées sur les causes
des difficultés de recrutement et sur la question de savoir si celles-ci sont dues à une
diminution de l’offre de main-d’œuvre, à une augmentation de la demande de certains
profils ou à une combinaison de ces deux facteurs.
La Figure 3 montre que 6 entreprises sur 10 estiment que les postes vacants sont difficiles
à pourvoir en raison d’une diminution de l’offre de candidats adéquats. Pour 3 entreprises
sur 10, la cause de ce phénomène réside à la fois dans une hausse de la demande et dans
une baisse de l’offre. Seulement 8% des entreprises pensent que les difficultés de
recrutement sont liées à une augmentation de la demande pour certains profils.
Figure 3 : Principales causes des difficultés de recrutement selon la taille de l’entreprise
(N=726)
60%
61%
56%
59%
Diminution de l'offre de candidats
(adéquats)
32%
31%
35%
35%
A la fois augmentation de la demande et
diminution de l'offre
8%
8%
10%
7%
Augmentation de la demande (du besoin)
de certains profils
0%
Total
Petites entreprises
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
juin 2012
11
Si l’on examine les causes en fonction du profil des entreprises, on peut faire les
constatations suivantes :
Les différences selon la taille de l’entreprise sont plutôt limitées.
En revanche, les causes des difficultés de recrutement varient fortement selon le
secteur. Il ressort de la Figure 4 que les difficultés de recrutement croissantes dans le
secteur industriel sont davantage liées à l’offre (64%) que dans le secteur des services
(52%). Figure 4 : Principales causes des difficultés de recrutement selon le secteur (N=726)
64%
Diminution de l'offre de candidats
(adéquats)
59%
52%
29%
A la fois augmentation de la demande et
diminution de l'offre
32%
39%
7%
Augmentation de la demande (du besoin)
de certains profils
9%
9%
0%
Industrie
Construction
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Selon la plupart des entreprises, il est de plus en plus difficile de pourvoir les postes
vacants en raison de la diminution de l’offre de candidats adéquats. La Figure 5 montre
que les principales causes de la pénurie de candidats adéquats aux yeux des entreprises
sont la réserve limitée de demandeurs d’emploi disposant des compétences appropriées
(score de 5 sur 64) et le nombre insuffisant de jeunes qui sortent de l’école avec des
qualifications (4,3 sur 6).
Le manque d’attractivité des conditions de travail ou de l’image de l’entreprise par rapport
à d’autres entreprises du même secteur ou de la même région est moins cité par les
entreprises pour expliquer la pénurie de candidats. Les entreprises sont donc d’avis que
cette pénurie est due au faible volume de la réserve de demandeurs d’emploi et de jeunes
sortant de l’école qui disposent des compétences adéquates et qu’elle ne peut s’expliquer
qu’en partie par une attractivité insuffisante de l’entreprise par rapport à d’autres
entreprises ou secteurs.
4
Score de 0 à 6 : 0 = cause non sélectionnée, 1 = cause sélectionnée la moins importante, 6 = cause
sélectionnée la plus importante.
juin 2012
12
Figure 5 : Causes de la pénurie de candidats (adéquats) selon la taille de l’entreprise
(N=544)
5,3
5,4
5,6
5,3
La réserve de demandeurs d'emploi
disposant des compétences appropriées
est trop limitée
4,3
3,9
3,7
4,6
Le nombre de jeunes qualifiés au sortir de
l'école est trop faible
3,2
3,6
3,7
3,0
2,7
2,8
2,8
2,6
2,4
2,7
2,4
2,2
La réserve de travailleurs d'autres
secteurs disposant des compétences
appropriées est trop limitée
Nos conditions de travail sont moins
attractives que celles d'autres entreprises
du même secteur/de la même région
Notre image est moins attractive que celle
d'autres entreprises du même secteur/de
la même région
0
Total
GE
1
ME
2
3
4
5
6
PE
On note en outre un certain nombre de différences selon le profil de l’entreprise :

En ce qui concerne la taille de l’entreprise, les petites entreprises estiment davantage
que les grandes entreprises que le nombre de jeunes qualifiés au sortir de l’école est
trop faible. Bien que l’image et les conditions de travail ne soient pas considérées
comme des causes principales, on constate que ces motifs ont un score plus élevé du
côté des grandes et moyennes entreprises.
La Figure 6 montre que ce sont surtout les entreprises du secteur de la construction
qui sont préoccupées par le problème du manque de qualification des jeunes qui
sortent de l’école. Les entreprises du secteur des services citent davantage le manque
d’attractivité des conditions de travail ou de l’image que les entreprises de l’industrie
ou de la construction. D’autre part, beaucoup d’entreprises de la construction indiquent
encore d’autres motifs comme la motivation insuffisante de nombreux candidats. juin 2012
13
Figure 6 : Causes de la pénurie de candidats (adéquats) selon le secteur (N=544)
5,5
5,2
5,4
La réserve de demandeurs d'emploi
disposant des compétences appropriées est
trop limitée
4,2
Le nombre de jeunes qualifiés au sortir de
l'école est trop faible
4,9
3,4
3,2
3,0
3,5
La réserve de travailleurs d'autres secteurs
disposant des compétences appropriées est
trop limitée
2,6
2,5
3,0
Nos conditions de travail sont moins
attractives que celles d'autres entreprises
du même secteur/de la même région
2,4
2,3
2,5
Notre image est moins attractive que celle
d'autres entreprises du même secteur/de la
même région
0
Industrie
Construction
1
2
3
4
5
6
45% des entreprises ne se font pas de souci à propos des difficultés de recrutement
futures. C’est un chiffre beaucoup plus élevé qu’aux Pays-Bas où ce pourcentage était de
30%. Une grande part des entreprises belges n’est donc pas (encore) consciente de ce
défi qui les attend sur le marché du travail. Ceci est surtout vrai pour les petites
entreprises. Les grandes entreprises et aussi les entreprises du secteur de la construction
sont davantage conscientes de ce défi à venir. D’autre part, les difficultés de recrutement
sont, selon la majorité des entreprises, surtout liées à la diminution de l’offre et résultent
essentiellement du fait que la réserve de candidats (demandeurs d’emploi et jeunes sortis
de l’école) présentant un profil adéquat est limitée.
2.2 La rétention des travailleurs
Après les problèmes en matière de recrutement de travailleurs, nous avons également
interrogé les entreprises à propos des défis en matière de rétention du personnel. Nous
leur avons demandé, tout d’abord et surtout, comment elles voient l’évolution de la
rotation de personnel dans les années à venir. Ensuite, nous les avons sondées sur les
causes de cette rotation.
2.2.1
La rotation de personnel dans les années à venir
La Figure 7 montre que 6 entreprises sur 10 pensent qu’il n’y aura pas de changements
sur le plan de la rotation de personnel (départs volontaires, forcés ou départs à la retraite)
par rapport à aujourd’hui. Trois entreprises sur 10 seulement estiment que la rotation
augmentera dans les 3 prochaines années. Environ 15% des entreprises interrogées
croient même que la rotation de personnel est appelée à diminuer dans les années à venir.
juin 2012
14
Figure 7 : Evolution de la rotation de personnel dans les trois prochaines années selon la
taille de l’entreprise (N=739)
80%
67%
57%
60%
53%
40%
31%
25%
20%
4%11%
4%
23%
3% 9%
0%
Total
57%
4%
10%
0%
16%
7%
11%
5%
GE
ME
Diminuera fortement
Diminuera de manière limitée
Restera au même niveau
Augmentera de manière limitée
Augmentera fortement
4%
PE
Ces chiffres révèlent que, contrairement à ce que l’on observe dans d’autres pays (par ex.
les Pays-Bas), peu d’entreprises belges sont conscientes du risque d’augmentation de la
rotation de personnel dans l’avenir. Les entreprises en Belgique sont donc davantage
conscientes de l’impact de la pénurie de candidats sur les difficultés à pourvoir les postes
vacants que de l’impact sur la rotation de leurs travailleurs.
On note ici encore certaines différences en fonction du profil de l’entreprise :

C’est surtout dans les grandes entreprises que l’on prévoit que la rotation de personnel
augmentera dans l’avenir (35%, contre 23% dans les entreprises moyennes et 27%
dans les petites). Pourtant, même dans les grandes entreprises, le pourcentage reste
de manière générale plutôt limité (35%).
La variable ‘secteur’ induit aussi des différences importantes dans les résultats. La
Figure 8 montre que c’est surtout dans les entreprises de services que l’on estime que
la rotation des travailleurs augmentera dans l’avenir (35%), et dans une moindre
mesure dans le secteur industriel (28%) et le secteur de la construction (26%). Ceci
peut s’expliquer en grande partie par le fait que le taux de sortie dans le secteur des
services est déjà plus élevé actuellement. Ainsi, les données de Securex font état de
taux de sortie plus élevés pour les jeunes, les personnes hautement qualifiées, les
travailleurs des petites entreprises et les travailleurs du secteur tertiaire. juin 2012
15
Figure 8 : Evolution de la rotation de personnel dans les trois prochaines années selon le
secteur (N=739)
70%
59%
60%
57%
51%
50%
40%
25%
30%
20%
10%
3%
10%
27%
23%
13%
6% 11%
3%
3%
7%
2%
0%
Industrie
Construction
Diminuera fortement
Diminuera de manière limitée
Restera au même niveau
Augmentera de manière limitée
Augmentera fortement
2.2.2
Les causes de la rotation de personnel
La Figure 9 donne un aperçu des causes de la rotation des travailleurs5. La principale cause
aux yeux des entreprises est le départ volontaire. Le vieillissement du personnel arrive en
deuxième position.
Figure 9 : Les principales causes de rotation selon la taille de l’entreprise (N=604)
3,4
3,4
3,3
3,4
Départs volontaires
2,8
2,7
Vieillissement du personnel
3,1
2,8
2,6
2,5
2,5
2,6
Départs forcés
0
0,5
1
Total
GE
1,5
ME
2
2,5
3
3,5
4
PE
Si l’on examine les résultats en fonction du profil des entreprises, on peut faire les
observations suivantes :

Les entreprises moyennes sont relativement plus confrontées à des départs liés au
vieillissement du personnel que les petites ou les grandes entreprises. 5
Score de 0 à 4 : 0 = cause non sélectionnée, 1 = cause sélectionnée la moins importante, 6 = cause
sélectionnée la plus importante.
juin 2012
16

On note surtout des différences importantes entre les secteurs. La Figure 10 montre
que le secteur des services est relativement moins concerné par des départs liés au
vieillissement du personnel. Dans ce secteur, le départ forcé est même une cause plus
importante. C’est surtout dans l’industrie que le vieillissement est un facteur de départ
important (mais le départ volontaire conserve la première place). Cela peut s’expliquer
par le fait que la part des 50+ est plus grande dans le secteur industriel que dans les
services et la construction. Il ressort en effet des données du Steunpunt WSE que le
secteur industriel employait en 2009 22% de travailleurs de 50 ans et plus, contre
20% dans la construction et dans le secteur ‘commerce & services’. Figure 10 : Les principales causes de rotation selon le secteur (N=604)
3,3
Départs volontaires
3,3
3,6
3,1
Vieillissement du personnel
2,9
2,0
2,5
Départs forcés
2,6
2,7
0
Industrie
0,5
1
Construction
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Les résultats de ce chapitre nous permettent de conclure qu’en Belgique – de manière
quelque peu contraire à ce que l’on observe dans d’autres pays –, la proportion
d’entreprises qui voient vraiment le problème de la rotation de personnel comme un défi
pour l’avenir est assez faible. Une entreprise sur 3 seulement pense que la rotation de
personnel augmentera dans les trois prochaines années. Même dans les grandes
entreprises, ce pourcentage est limité (35%).
On constate donc que les entreprises belges sont somme toute peu conscientes du fait
que le turnover de personnel est appelé de manière quasi certaine à s’accroître dans
l’avenir, sous l’influence à la fois du vieillissement des effectifs, qui obligera à remplacer
les sortants, et des départs volontaires de collaborateurs qui disposeront de toute façon
de davantage d’alternatives sur un marché du travail en pénurie. 2.3 Les compétences des travailleurs
Dans la troisième partie de l’enquête, les entreprises ont pu faire part de leur perception
quant aux défis en matière de compétences des travailleurs. Dans un premier temps, les
entreprises ont évalué les compétences des candidats-travailleurs. Ensuite, elles ont pu
indiquer les critères qui sont importants aujourd’hui à leurs yeux dans le cadre de la
juin 2012
17
sélection de candidats. Enfin, elles ont été interrogées sur les critères de sélection qui,
selon elles, gagneront en importance dans l’avenir et sur les raisons de cette évolution.
2.3.1
Evaluation des compétences des candidats-travailleurs
Etant donné que les entreprises sont préoccupées par la question de la réserve de
candidats (demandeurs d’emploi et jeunes sortis de l’école) qualifiés, nous leur avons
demandé d’évaluer les compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes qui sortent de
l’école, compte tenu de leurs propres besoins. Nous leur avons demandé plus précisément
leur opinion à propos du niveau des compétences-clés suivantes : motivation et attitude au
travail, compétences génériques6, compétences techniques et connaissances linguistiques.
La Figure 11 rend compte des scores attribués par les entreprises aux différentes
compétences, d’une part pour les demandeurs d’emploi et d’autre part pour les jeunes qui
sortent de l’école7. Le constat général est que les entreprises évaluent les compétences de
ces deux groupes comme assez faibles. Ainsi, les deux groupes ont obtenu un score moyen
de 0,95 sur 3, avec même un score plus bas pour les jeunes qui arrivent sur le marché du
travail (0,89 sur 3, contre 1,02 sur 3 pour les demandeurs d’emploi).
La compétence ‘motivation et attitude au travail’ obtient proportionnellement le meilleur
score dans les deux groupes ; les compétences génériques arrivent en deuxième position.
Ce sont surtout les jeunes sortis de l’école qui obtiennent un score faible sur le plan des
compétences techniques. Le score le plus faible est attribué aux connaissances
linguistiques, tant pour les jeunes sortis de l’école que pour les demandeurs d’emploi.
Figure 11 : Evaluation des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes sortis de
l’école (N=643)
Motivation et attitude au travail
1,13
1,00
Compétences génériques
1,12
0,95
1,08
0,85
Compétences techniques
0,76
0,76
Connaissances linguistiques
0,0
0,5
Demandeurs d'emploi
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
Jeunes sortis de l'école
6
Les compétences génériques ou compétences non spécifiques à un métier sont des compétences qui
sont (dans une plus ou moins grande mesure) nécessaires dans tous les groupes de métiers et qui
ne sont pas directement liées à un groupe de métiers déterminé (par ex. compétences
communicationnelles, compétences en informatique, etc.).
7
Score : de 0 à 3 : 0 = faible, 1 = passable, 2 = bon, 3 = excellent.
juin 2012
18
Les faibles scores des étudiants témoignent du haut niveau des attentes des entreprises.
Par rapport aux autres pays de l’OCDE, la Belgique se classe en bonne place en ce qui
concerne la qualité de l’enseignement. Ainsi, dans l’enquête PISA de l’OCDE, la Belgique a
obtenu en 2010 un des meilleurs résultats parmi les pays européens (après la Finlande et
les Pays-Bas).
L’évaluation des compétences des candidats-travailleurs varie toutefois fortement en
fonction du profil des entreprises. Le Tableau 2 rend compte des scores généraux des
compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes qui sortent de l’école, avec
ventilation en fonction des différentes caractéristiques de profil de l’entreprise :

Si l’on prend en considération la taille de l’entreprise, on constate surtout que ce sont
les petites entreprises qui sont les plus critiques au sujet des compétences des
demandeurs d’emploi et des jeunes qui sortent de l’école.
En ce qui concerne le secteur, ce sont surtout les entreprises du secteur de la
construction qui sont critiques à propos des compétences des demandeurs d’emploi,
tandis que les entreprises du secteur industriel attribuent un score faible surtout aux
compétences des jeunes qui sortent de l’école.
Sur le plan régional, ce sont les entreprises wallonnes qui jugent le plus sévèrement
les compétences des deux groupes, tandis que les entreprises flamandes attribuent les
scores les plus élevés. Tableau 2 : Evaluation des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes sortis de
l’école selon le profil de l’entreprise
Jeunes sortis de
l’école
Demandeurs
d’emploi
0,89
1,02
Petites entreprises
0,82
1,00
1,02
1,02
Total
Taille
Secteur
Région
Grandes entreprises
1,01
1,06
1,00
1,04
Construction
0,92
0,93
Industrie
0,76
1,09
Bruxelles
0,92
0,96
Flandre
0,98
1,06
Wallonie
0,71
0,87
2.3.2
Critères de sélection des entreprises en 2011
A côté de l’évaluation des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes sortis de
l’école, il est également important d’identifier les critères qui sont réellement importants
pour les entreprises lorsqu’elles recrutent des travailleurs.
La Figure 12 classe les différents critères de sélection des entreprises en ordre
d’importance décroissante8. Il apparaît clairement que les entreprises pensent de plus en
plus en termes de compétences plutôt qu’en termes de diplôme. Ainsi, elles accordent le
plus d’importance à l’attitude au travail/la motivation des candidats (score de 5,81 sur 6).
Dans l’étude d’IDEA Consult de 2007, on observait aussi que les entreprises belges
8
Score de 0 à 6 : 0 = critère non sélectionné, 1 = critère sélectionné le moins important, 6 = critère
sélectionné le plus important.
juin 2012
19
recherchent en premier lieu des collaborateurs motivés qui font preuve de l’attitude
adéquate.
Viennent ensuite les compétences techniques et l’expérience professionnelle des candidatstravailleurs (plus de 5 sur 6). Les compétences génériques ne sont que moyennement
importantes aux yeux des entreprises (3,56 sur 6).
Il est frappant de constater que la nature du diplôme (2,36 sur 6) et le niveau du diplôme
(2,13 sur 6) enregistrent un score très faible. Le diplôme ne faisait pas non plus partie des
critères les plus déterminants en 2007, mais il était tout de même plus important
qu’aujourd’hui.
Figure 12 : Critères de sélection des entreprises pour pourvoir un poste vacant
Attitude au travail/motivation
5,81
5,11
Expérience professionnelle
5,02
3,56
Nature du diplôme
2,36
Niveau du diplôme
2,13
Mobilité
2,02
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
Les critères de sélection des entreprises varient toutefois fortement en fonction de la taille
et du secteur de l’entreprise 9:

Les compétences génériques sont surtout importantes dans les grandes entreprises
(4,3 contre 3,8 dans les entreprises moyennes et 3,3 dans les petites entreprises),
tandis que les petites entreprises accordent plus d’importance aux compétences
techniques que les grandes (5,2 contre 4,9). Il est à noter cependant que l’attitude au
travail et la motivation restent les critères de sélection les plus importants quelle que
soit la taille de l’entreprise.
Les compétences génériques sont surtout importantes dans le commerce et les
services (4,8) et moins dans l’industrie (3,7) et la construction (3). Pour le secteur de
la construction et l’industrie, les compétences techniques jouent en revanche un rôle
plus grand dans la sélection de candidats (respectivement 5,5 et 5,2). L’expérience
professionnelle et la mobilité sont aussi des critères plus importants dans la
construction que dans les deux autres secteurs. Là aussi, on constate qu’en dépit des
différences, l’attitude au travail et la motivation restent les critères de sélection les
plus importants quel que soit le secteur. 2.3.3
Les critères de sélection dans l’avenir
Nous avons ensuite interrogé les entreprises à propos de leurs prévisions quant à
l’évolution de ces critères de sélection à l’avenir. Nous leur avons demandé plus
9
Le lecteur trouvera ces figures en annexe.
juin 2012
20
précisément d’indiquer comment, selon elles, ces critères de sélection évolueront dans les
trois prochaines années.
La Figure 13 rend compte des prévisions des entreprises en général : selon elles, les
critères de sélection qu’elles jugent importants actuellement vont encore gagner en
importance, tandis que les critères qui ne sont pas importants actuellement perdront en
importance. Ainsi, les entreprises pensent que ce sont surtout l’attitude au travail et la
motivation qui vont jouer un plus grand rôle à l’avenir. 75% des entreprises sont
convaincues que ces critères auront encore plus de poids dans les années à venir pour la
sélection de candidats. Viennent ensuite les compétences techniques (58,6%), l’expérience
professionnelle (50,4%) et les compétences génériques (47%).
La nature et le niveau du diplôme arrivent en queue de peloton. 50% des entreprises
estiment que l’importance de ces critères restera stationnaire, et 35% des entreprises
pensent même que ces deux critères vont perdre de l’importance. Ceci montre clairement
que les entreprises pensent de plus en plus en termes de compétences plutôt qu’en termes
de diplôme.
Figure 13 : Evolution de l’importance des critères de sélection pour les entreprises
(N=694)
24,1%
31,6%
38,3%
43,2%
48,1%
Nature du diplôme
12,3%
Niveau du diplôme
13,7%
0%
22,9%
22,8%
43,4%
38,4%
34,4%
34,3%
20,2%
16,0%
12,7%
53,9%
8,5%
51,4%
10,4%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Beaucoup moins important
Relativement moins important
Aussi important
Relativement plus important
Beaucoup plus important
Les prévisions relatives à l’évolution future de l’importance des critères de sélection varient
selon la taille des entreprises et le secteur :

De manière générale, les entreprises prévoient que les critères de sélection qu’ils
jugent aujourd’hui les plus importants vont encore gagner en importance et que ceux
qu’ils trouvent moins importants actuellement vont encore perdre en importance.
Ainsi, les grandes entreprises voient les compétences génériques devenir encore plus
importantes, tandis que les petites et moyennes entreprises pensent surtout que ce
sont les compétences techniques qui vont avoir davantage d’influence.
Les entreprises de construction et les entreprises industrielles prévoient aussi que les
compétences techniques vont jouer un plus grand rôle, tandis que les entreprises
commerciales et de services accorderont encore davantage d’importance aux
compétences génériques. juin 2012
21
Tous les types d’entreprises s’accordent donc à estimer que l’attitude au travail et la
motivation des candidats sont les principaux critères de sélection et que ceux-ci gagneront
encore en importance dans l’avenir. D’autre part, les entreprises ont été interrogées sur la
cause de l’importance croissante accordée aux compétences plus génériques. La Figure 14
montre que 6 entreprises sur 10 accordent de plus en plus d’importance aux compétences
génériques parce que celles-ci deviennent de plus importantes sur le terrain. Les grandes
entreprises surtout sont d’accord avec cet énoncé (75%). Les entreprises du secteur
tertiaire (commerce et services) sont aussi largement d’accord (70%). En revanche, 1 entreprise sur 5 dit accorder de plus en plus d’importance à ces
compétences simplement parce qu’elle n’a pas d’autre choix en raison de l’offre trop
limitée de candidats ayant un diplôme adéquat. Ce motif est surtout cité par les petites
entreprises (22%) et par les entreprises du secteur de la construction (24,4%). Figure 14 : Raisons de l’importance croissante des compétences génériques selon la taille
de l’entreprise (N=525)
58,3%
75,0%
Parce que ces critères sont de plus en plus
importants sur le terrain
64,0%
51,1%
19,6%
Parce que nous n'avons pas d'autre choix en
raison de l'offre trop limitée de candidats
ayant un diplôme adapté
13,2%
20,0%
22,1%
22,1%
Aucune de ces raisons
11,8%
16,0%
26,9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Total
Grandes entreprises
Petites entreprises
juin 2012
22
Les entreprises sont très critiques au sujet des compétences des demandeurs d’emploi et
des jeunes qui sortent de l’école. Ce dernier groupe surtout obtient des scores faibles. De
manière générale, les entreprises estiment que les candidats-travailleurs font mieux sur le
plan des compétences génériques, comme par exemple l’attitude au travail et la
motivation, que sur le plan des compétences techniques et des connaissances
linguistiques. Ce sont surtout les petites entreprises en Wallonie et les entreprises du
secteur de la construction qui sont très critiques à propos des compétences des candidats.
Les résultats montrent aussi que les entreprises pensent de plus en plus en termes de
compétences plutôt qu’en termes de diplôme. Les entreprises, quels que soient leur taille
ou leur secteur, s’accordent à estimer que l’attitude au travail et la motivation sont les
principaux critères de sélection et que ces critères vont encore gagner en importance dans
un avenir proche. Selon elles, ces compétences augmentent en importance, non pas parce
que les entreprises n’ont pas d’autre choix, mais parce que ces compétences deviennent
de plus en plus importantes sur le terrain. La nature et le niveau du diplôme, critères qui
actuellement déjà n’ont guère de poids dans la sélection des candidats, devraient, selon les
entreprises, encore perdre en importance dans les prochaines années. Ces évolutions
avaient déjà été observées en 2007, mais on constate qu’elles sont plus marquées
aujourd’hui qu’à cette époque. juin 2012
23
3 LES STRATEGIES DE SOLUTION DES ENTREPRISES
Dans le chapitre précédent, nous avons montré que les entreprises sont confrontées à
différents défis sur le marché du travail. Les entreprises belges sont surtout conscientes de
l’augmentation des difficultés pour pourvoir les postes vacants en raison des pénuries sur
le marché du travail et de l’augmentation des exigences en ce qui concerne les
compétences des candidats. En revanche, elles considèrent la rotation des travailleurs
comme moins problématique.
Ces défis ont sans aucun doute généré des changements importants dans la politique RH
des entreprises belges. La question qui se pose est de savoir comment et dans quelle
mesure celles-ci ont adapté leur politique pour tenir compte du nouveau contexte. Diverses
études consacrées à la politique RH ont mis en évidence plusieurs constats importants :
La politique de recrutement occupe une place plus centrale mais reste
relativement traditionnelle. D’après le ‘Gids voor personeelsmanagement’ paru aux Pays-Bas en 2009, la politique
de recrutement a pris une place plus centrale par rapport aux années précédentes. En
2009, 74% des entreprises interrogées ont indiqué que cette politique était gérée au
niveau central, alors que ce n’était vrai que dans 50% des cas en 2008. La politique de
recrutement des entreprises reste toutefois relativement traditionnelle. On note peu de
différences importantes dans les habitudes des entreprises en matière de recrutement
et de sélection par rapport aux années antérieures. Le marché du travail évolue
constamment, mais en comparaison, les méthodes de recrutement et de sélection
changent relativement peu.
C’est ce qui ressort également de l’enquête réalisée par le Technocentrum Flevoland
(2009) auprès d’entreprises belges du secteur industriel. Dans cette enquête, les
employeurs ont indiqué qu’ils privilégiaient surtout le recrutement via leur propre
réseau et via leur propre personnel. L’enquête d’IDEA Consult (2007) montrait aussi
qu’un tiers des entreprises interrogées recrutaient exclusivement en direct et ne
faisaient donc pas appel à des partenaires externes pour trouver du personnel
adéquat.
Les entreprises ne développent pas suffisamment une politique de rétention
du personnel.
Selon une enquête de Securex auprès des entreprises belges, il apparaît que les
entreprises ne sont pas suffisamment attentives au facteur ‘rotation volontaire’ et que
de ce fait, elles ne développent pas une politique de rétention structurée. D’après cette
étude, la principale composante d’une politique de rétention est de veiller à ce que les
travailleurs se sentent liés à l’organisation et impliqués dans son fonctionnement. Les
augmentations de salaire à elles seules ne constituent pas une condition absolue pour
retenir le personnel.

La politique RH reste peu innovante.
L’étude ‘HR-Trends 2011-2012’ affirme que si les RH veulent occuper une position plus
stratégique, il est essentiel d’avoir une vue plus précise des coûts et des gains liés aux
RH et de pouvoir mieux utiliser les instruments qui permettent aux RH d’anticiper les
évolutions futures. Actuellement, les RH continuent à mettre surtout l’accent sur le
soutien aux processus administratifs. Elles n’utilisent pas encore beaucoup les
instruments qui favorisent le développement des collaborateurs et de l’organisation.
Une étude réalisée par Kluwer en 2010 (‘Het managen van een heterogene workforce’)
montre en outre que beaucoup d’entreprises trouvent important par exemple le thème
de la diversité mais qu’elles n’adaptent guère leur politique de recrutement et de
sélection en ce sens. Il ressort également du ‘Jaarboek personeelsmanagement’ qu’aux
Pays-Bas, les entreprises voient certes les changements arriver mais que beaucoup
d’entre elles n’ont pas encore élaboré une politique concrète pour y faire face. Elles ne
réagissent pas de manière très proactive aux défis qui se font jour.
juin 2012
24

Le rôle des médias sociaux devient de plus en plus important. D’autre part, les
entreprises accordent une grande importance à leur image et leur réputation. Selon l’étude annuelle ‘HR Trends 2011-2012’ menée aux Pays-Bas, les répondants
prévoient qu’en 2012, les thèmes ‘développer la réputation de l’organisation en vue de
la communication sur le marché du travail’ et ‘l’utilisation concertée des médias
sociaux à cette fin’ se retrouveront dans le top 5. Dans l’édition 2010-2011 de cette
même étude, il apparaissait déjà que les médias sociaux sont de plus en plus
fréquemment utilisés aux Pays-Bas pour attirer de nouveaux collaborateurs. Entre
2009 et 2010, la proportion de collaborateurs actifs sur LinkedIn est passée de 54% à
76%. En 2011 aussi, les médias sociaux ont joué un rôle important dans le
recrutement et la sélection aux Pays-Bas. Cette progression se ferait au détriment des
thèmes ‘entretiens de rémunération et de fonctionnement’ et ‘donner une nouvelle
forme et un nouveau contenu à la politique de formation’. En Belgique aussi, le recours aux médias sociaux pour recruter des travailleurs
progresse de plus en plus. Selon le Baromètre de l’intérim publié conjointement par
Limafin et Federgon (2ème trimestre 2011), environ 20% des managers RH et des
entreprises font appel aux médias sociaux dans le cadre du recrutement de nouveaux
collaborateurs. L’utilisation des nouveaux médias est donc encore assez limitée mais
est déjà en forte augmentation par rapport aux années précédentes (selon les chiffres
du VDAB, 3% seulement des entreprises utilisaient ces médias en 2010) et est appelée
à augmenter encore dans le futur. Afin de vérifier si les constats énoncés ci-dessus s’appliquent aussi aux entreprises belges
aujourd’hui, nous avons interrogé celles-ci au sujet des stratégies de solution qu’elles
utilisent actuellement et qu’elles comptent utiliser dans le futur. Les questions portaient
plus spécifiquement sur les pratiques RH suivantes :

La politique stratégique de gestion des Ressources Humaines
Les canaux de recrutement
Les instruments pour attirer et retenir les travailleurs
Les choix stratégiques de l’entreprise Pour chacun des aspects ci-dessus, les entreprises ont été interrogées sur leurs pratiques
actuelles. Nous avons également analysé l’efficacité de ces pratiques. Enfin, nous avons
sondé les entreprises sur leurs prévisions quant à l’évolution de ces pratiques dans les trois
prochaines années.
juin 2012
25
3.1 La politique
humaines
stratégique
de
gestion
des
ressources
Dans ce chapitre, nous allons nous pencher sur l’organisation et le rôle de la politique de
gestion des ressources humaines. Dans le premier paragraphe, nous examinerons si les
entreprises interrogées ont ou non un responsable RH et, dans l’affirmative, si celui-ci fait
partie de l’équipe de direction/management et est impliqué dans le développement de la
stratégie de l’entreprise.
Ensuite, nous approfondirons le contenu de la politique RH et nous verrons en particulier si
les entreprises assurent un monitoring des indicateurs RH importants.
Toutes ces analyses ont pour but de faire une radiographie de la politique RH des
entreprises aujourd’hui. Dans le dernier paragraphe, nous examinerons si les entreprises
ont déjà adapté leur politique RH dans le passé ou si elles ont l’intention de le faire dans
les prochaines années pour anticiper les évolutions qui sont à prévoir sur le marché du
travail.
3.1.1
Organisation de la politique stratégique de gestion des ressources humaines
en 2011
Tout d’abord, nous avons interrogé les entreprises au sujet de leur organisation actuelle en
matière de GRH. Il ressort de la Figure 15 que :

Dans 54% des entreprises, c’est la direction de l’entreprise qui assume elle-même
la responsabilité de la politique RH : dans 48% des cas, cette responsabilité est
assumée sans recourir à des conseils externes et dans 6% des cas, il y a un
recours à des conseils externes sur une base continue ou périodique.
46% des entreprises ont donc un responsable ou service du personnel interne :
39% des entreprises ont uniquement un responsable ou service du personnel
interne et 7% recourent également à des conseils externes, sur une base continue
ou périodique.
Figure 15 : Organisation de la politique RH selon la taille de l’entreprise (N=903)
Pas de fonction RH spécifique
48%
3%
16%
Un responsable ou service du personnel
interne
interne + recours à des conseils RH externes
sur une base continue ou périodique
Recours à des conseils RH externes sur une
base continue ou périodique
64%
39%
25%
7%
4%
6%
1%
0%
7%
65%
83%
14%
19%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Total
GE
ME
PE
L’organisation de la politique RH est toutefois très différente selon la taille et le secteur de
l’entreprise :

Alors que 71% des petites entreprises n’ont pas de fonction RH spécifique (7%
recourent à des conseils RH externes), seules 16% des entreprises moyennes et 4%
des grandes entreprises sont dans ce cas. juin 2012
26

76% des entreprises dans le secteur de la construction n’ont pas de fonction RH
spécifique (7% recourent à des conseils RH externes), contre seulement 35% environ
des entreprises dans l’industrie ou dans le secteur des services.
Figure 16 : Organisation de la politique RH selon le secteur (N=903)
31%
Pas de fonction RH spécifique
69%
28%
52%
interne
interne + recours à des conseils RH
externes sur une base continue ou…
22%
59%
13%
2%
8%
4%
7%
5%
Recours à des conseils RH externes sur une
base continue ou périodique
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Industrie
Construction
Les entreprises qui ont indiqué dans l’enquête qu’elles avaient une fonction RH spécifique
(46%) ont été interrogées sur la place de la politique RH dans l’organisation. Nous leur
avons demandé en particulier si leur responsable RH faisait partie de l’équipe de
direction/management et s’il contribuait au développement de la stratégie de l’entreprise.
La figure ci-dessous montre que dans plus de 7 entreprises sur 10 qui ont une fonction RH
spécifique, le responsable RH fait partie de l’équipe de direction/management et que dans
65% des entreprises, la fonction RH contribue à la stratégie de l’entreprise. Dans 35% des
entreprises ayant un responsable RH spécifique, on considère donc que la politique RH n’a
pas un rôle stratégique mais plutôt opérationnel.
Figure 17 : Place du responsable RH dans l’entreprise
Pas de fonction RH
spécifique (la direction
de l’entreprise se charge
elle-même des RH)
(54%)
La fonction RH fait partie de
l’équipe de
direction/management (73,7%)
Fonction RH spécifique
(46%)
La fonction RH contribue au
développement de la stratégie
de l’entreprise (65,7%)
juin 2012
27
La place du responsable RH dans l’entreprise varie toutefois selon la taille et le secteur de
celle-ci10 :

Si plus de 8 grandes entreprises sur 10 indiquent que leur responsable RH fait partie
de l’équipe de direction/management, ce n’est le cas que pour environ 7 entreprises
moyennes et petites entreprises sur 10. C’est aussi une pratique que l’on rencontre
davantage dans le secteur du commerce et de services (8 entreprises sur 10) que dans
le secteur industriel (74%) et dans la construction (66%). C’est surtout dans les grandes entreprises que la politique RH fait partie du cadre
stratégique de l’entreprise (85% pour les grandes entreprises contre 46% des petites
entreprises). Ceci est également plus fréquent dans les entreprises du secteur
‘commerce et services’ (83%) que dans les entreprises de construction (42%).
L’industrie se situe dans une position intermédiaire (70%).
3.1.2
Utilisation d’indicateurs RH
Après avoir interrogé les entreprises sur l’organisation de leur politique RH, nous les avons
également questionnées sur leurs pratiques RH. Nous leur avons demandé plus
spécifiquement quels paramètres RH essentiels sont mesurés et contrôlés de manière
effective et systématique dans l’entreprise.
Il ressort de la Figure 18 que moins de la moitié des entreprises mesurent et suivent
systématiquement les paramètres RH importants. Le paramètre qui fait le plus l’objet d’un
suivi est la participation aux formations sur base annuelle (53%). Viennent ensuite, avec
moins d’1 entreprise sur 2, la satisfaction du personnel (48%), les compétences qui seront
nécessaires dans les prochaines années (48%) et le nombre de travailleurs qui quittent
l’entreprise sur un an (48%). La pyramide des âges du personnel fait l’objet d’un suivi
dans moins de 4 entreprises sur 10. Le nombre limité d’entreprises qui suivent ce
paramètre de la structure par âge des effectifs peut vraisemblablement expliquer en partie
pourquoi relativement peu d’entreprises considèrent la rotation de personnel comme un
défi pour l’avenir.
Figure 18 : Pourcentage d’entreprises qui mesurent systématiquement certains indicateurs
RH (N=810)
La participation aux formations sur base
annuelle
53,5%
La satisfaction du personnel
48,3%
Les compétences qui seront nécessaires dans
les années à venir
48,2%
Le nombre de travailleurs qui quittent
l'entreprise sur base annuelle
47,9%
Le nombre de travailleurs qui seront
nécessaires dans les années à venir
43,2%
La structure par âge des effectifs de l'entreprise
37,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Source : IDEA Consult sur base de l’enquête Les pratiques RH des entreprises varient fortement
en fonction de leur profil11 :
10
Voir Tableau 7 en annexe.
11
Voir figures en annexe.
juin 2012
28

Le suivi des indicateurs RH clés est une pratique que l’on observe surtout dans les
grandes entreprises. Alors que près de 9 entreprises sur 10 suivent la participation aux
formations sur base annuelle, ce rapport tombe à 7 sur 10 pour les entreprises
moyennes et à 4 sur 10 pour les petites entreprises. Outre les différences générales
observées dans la proportion d’entreprises qui suivent ces paramètres, on note aussi
des différences pour ce qui est de l’importance accordée à ces divers paramètres.
Ainsi, du côté des grandes entreprises, la participation aux formations arrive en
première position (89%), suivie du nombre de départs sur base annuelle (84%) et de
la structure par âge des effectifs de l’entreprise (75%). Ce n’est pas le cas pour les
petites entreprises qui accordent en premier lieu de l’importance à la satisfaction de
leurs travailleurs (51%), lequel paramètre arrive justement en queue de peloton dans
les grandes entreprises. Le suivi d’une série d’indicateurs RH est une pratique que l’on rencontre surtout dans
le secteur de services et dans l’industrie, et moins dans le secteur de la construction.
Les entreprises de construction sont surtout attentives à la satisfaction du personnel,
tandis que les entreprises du secteur tertiaire (commerce et services) et les
entreprises industrielles accordent surtout de l’importance à la participation aux
formations, au nombre de départs sur l’année et aux besoins futurs en termes de
compétences.
3.1.3
La politique stratégique de gestion des ressources humaines dans l’avenir
Nous avons demandé aux entreprises si leur politique RH avait fortement changé au cours
de ces trois dernières années.
Près de 6 entreprises sur 10 indiquent que leur politique RH a changé de manière limitée à
importante au cours des 3 années écoulées. 40% des entreprises estiment donc que leur
politique RH n’a pas du tout changé au cours de cette période. Les constats diffèrent selon
le profil de l’entreprise interrogée :

Plus de 90% des grandes entreprises indiquent que leur politique RH a changé au
cours de ces 3 dernières années, contre 80% du côté des entreprises moyennes et
45% du côté des petites entreprises. La politique RH a davantage évolué dans le commerce et les services (8 sur 10) que
dans l’industrie (7 sur 10) et la construction (4 sur 10).
Figure 19 : Degré d’évolution de la politique RH au cours des 3 dernières années (N=901)
Total
GE
43,2%
37,8%
9,2%
ME
48,9%
17,4%
42,0%
56,5%
PE
26,1%
54,2%
Industrie
33,2%
29,3%
Construction
20,1%
0%
10%
N'a pas du tout changé
23,1%
28,1%
42,9%
20%
12,6%
47,6%
63,0%
19,0%
30%
40%
9,0%
37,0%
50%
60%
A changé de manière limitée
70%
80%
90% 100%
A fortement changé
Nous avons également interrogé les entreprises sur leurs prévisions quant à l’évolution de
la politique RH dans le futur (Figure 20). Il apparaît que 63% des entreprises pensent que
juin 2012
29
la politique RH va évoluer de manière limitée à importante au cours des 3 prochaines
années.
Les entreprises estiment en outre que leur politique RH évoluera plus fortement dans
l’avenir que dans le passé. Seulement 37% des entreprises pensent que leur politique RH
restera inchangée dans les 3 années à venir, alors que 43% des entreprises indiquent que
leur politique n’a pas changé au cours des 3 années écoulées. On observe à nouveau que
les variables ‘taille’ et ‘secteur’ ont une très grande influence sur les résultats :

Ainsi, 4% seulement des grandes entreprises pensent que la politique RH n’évoluera
pas dans les 3 prochaines années, contre 16% parmi les entreprises moyennes et 48%
parmi les petites entreprises. Le secteur de la construction surtout se montre assez conservateur, avec 6 entreprises
sur 10 qui estiment que la politique RH n’évoluera pas dans les 3 années qui viennent,
contre 2 entreprises sur 10 seulement dans l’industrie et 16% des entreprises dans le
commerce et les services.
Figure 20 : Degré d’évolution de la politique RH dans les 3 prochaines années (N=874)
Total
37,0%
46,7%
GE 4%
ME
63,0%
16,2%
PE
33,5%
60,3%
23,5%
48,1%
Industrie
40,6%
20,4%
21,6%
58,8%
15,8%
0%
10%
Ne va pas du tout changer
11,3%
58,0%
Construction
16,3%
33,8%
55,9%
20%
30%
40%
50%
7,3%
28,3%
60%
Va changer de manière limitée
70%
80%
90% 100%
Va changer fortement
Enfin, nous avons examiné si les entreprises qui ont le plus adapté leur politique RH dans
le passé sont aussi celles qui prévoient une forte évolution de leur politique RH dans le
futur, et vice versa. En d’autres termes, les entreprises qui n’ont pas adapté leur politique
RH au cours de ces dernières années vont-elles rattraper leur retard, ou bien ce retard vat-il s’accroître de plus en plus ?
La Figure 21 montre clairement que 9 entreprises sur 10 qui n’ont pas adapté leur politique
RH dans les 3 dernières années n’ont pas l’intention de faire des efforts dans ce domaine
au cours des prochaines années. En revanche, 9 entreprises sur 10 qui ont déjà fortement
adapté leur politique RH ont encore l’intention de l’adapter dans les 3 prochaines années
(de manière importante ou limitée). C’est à vrai dire surtout le cas parmi les grandes
entreprises. Le fossé entre petites et grandes entreprises dans ce domaine va donc se
creuser de plus en plus.
juin 2012
30
Figure 21 : Degré d’évolution de la politique RH au cours de ces 3 dernières années et
dans les 3 prochaines années (N=874)
Ne va pas du tout changer
86,7%
Va changer de manière limitée
18,7%
Va changer fortement 8,5%
0%
N'a pas du tout changé
10,2%
61,7%
33,8%
19,4%
57,7%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
A changé de manière limitée
A fortement changé
46% des entreprises interrogées ont un responsable ou service du personnel spécifique.
Parmi ces entreprises, 15% recourent à des conseils RH externes de manière périodique ou
continue. 65% de ces entreprises indiquent aussi explicitement que la politique RH
constitue une part importante de leur politique stratégique. C’est surtout dans les grandes
entreprises que le responsable RH fait généralement partie de l’équipe de direction et que
la politique RH fait partie de la stratégie générale de l’entreprise.
Dans 35% des entreprises ayant un responsable RH spécifique, on considère donc que la
politique RH n’a pas une fonction stratégique mais plutôt opérationnelle. Il est à noter
aussi que la plupart des entreprises ne suivent pas suffisamment un certain nombre
d’indicateurs cruciaux, comme par exemple la structure par âge des effectifs de
l’entreprise. Cela peut expliquer en partie pourquoi relativement peu d’entreprises
considèrent la rotation du personnel comme un défi pour l’avenir.
Un point positif à épingler : la majorité des entreprises indiquent que leur politique RH a
fortement changé au cours de ces 3 dernières années. Cela nous donne une indication sur
la question de savoir dans quelle mesure les entreprises ont adapté leur politique RH au
cours de ces dernières années pour tenir compte des défis cruciaux sur le marché du
travail. Quand on les interroge sur l’avenir, plus de 6 entreprises sur 10 pensent que leur
politique RH va continuer à évoluer. Un constat préoccupant toutefois : parmi les
entreprises qui prévoient une poursuite de l’évolution de leur politique RH, on compte
surtout des (grandes) entreprises qui ont déjà fortement adapté leur politique RH dans le
passé, tandis que les (petites) entreprises qui n’ont pas adapté leur politique RH au cours
de ces trois dernières années ont l’intention de poursuivre sur cette même voie dans les
années qui viennent.
juin 2012
31
3.2 Les canaux de recrutement
Dans ce sous-chapitre, nous allons nous pencher sur les pratiques actuelles et futures des
entreprises en matière de recrutement de travailleurs.
3.2.1
Les canaux de recrutement en 2011
Dans le cadre de notre enquête, nous avons interrogé les entreprises sur les canaux de
recrutement qu’elles ont le plus utilisés au cours de ces 3 dernières années. La Figure 22
rend compte des scores des différents canaux de recrutement12 et permet de constater
qu’il n’y a guère d’évolution par rapport à notre dernière étude (2007). Tout comme dans
d’autres pays, comme les Pays-Bas par exemple, les entreprises en Belgique restent donc
assez traditionnalistes pour ce qui est de l’utilisation des canaux de recrutement. Ainsi, les
candidatures spontanées restent le canal le plus utilisé. En deuxième et troisième position,
on trouve respectivement le recrutement géré en direct par l’entreprise et le recrutement
par le biais de sociétés d’intérim. Les services publics de placement n’arrivent qu’à la
quatrième place. Les cabinets de recrutement, search & sélection, ainsi que les
écoles/universités et le recrutement à l’étranger (en direct ou via des bureaux spécialisés)
ne sont utilisés que de manière limitée.
Figure 22 : Les canaux de recrutement les plus utilisés au cours des 3 dernières années
Candidatures spontanées
6,84
Recrutement en direct, en Belgique
6,53
Entreprises d'intérim
6,12
Services publics de placement
5,11
Cabinets de recrutement, search & sélection
3,24
Ecoles/universités
3,10
Autres (bouche à oreille,…)
1,08
Recrutement en direct, à l'étranger
0,74
Cabinets de recrutement international
0,56
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
L’utilisation de ces canaux de recrutement dépend fortement de la taille et du secteur de
l’entreprise13 :

Les petites entreprises surtout recourent principalement aux candidatures spontanées.
Au cours de ces 3 dernières années, les grandes entreprises ont recruté le plus
souvent par le biais des sociétés d’intérim, en direct ou en passant par un cabinet de
recrutement, search & sélection. Du côté des entreprises moyennes, les sociétés
d’intérim sont aussi le canal le plus utilisé pour recruter des travailleurs ; toujours pour
les entreprises moyennes, les services publics de placement arrivent en deuxième
position.

Les entreprises de construction passent surtout par les candidatures spontanées pour
recruter du personnel, les entreprises industrielles par les sociétés d’intérim, et les
entreprises du secteur tertiaire (commerce et services) recrutent surtout en direct. Les
12
Score de 0 à 9 : 0 = canal non sélectionné, 1 = canal sélectionné le moins important, 9 = canal
sélectionné le plus important.
13
Voir figures en annexe.
juin 2012
32
entreprises de construction recourent davantage que les deux autres secteurs aux
services publics de placement ou à d’autres canaux comme le bouche à oreille. Les
entreprises industrielles, et dans une moindre mesure, les entreprises du secteur
‘commerce et services’ font relativement souvent appel aux cabinets de recrutement,
search & sélection.
3.2.2
Efficacité des canaux de recrutement utilisés
Lorsque les entreprises ont indiqué avoir utilisé tel ou tel canal pour recruter des
travailleurs, nous leur avons également demandé leur opinion sur l’efficacité du canal en
question.
Ce qui frappe quand on regarde la Figure 23, c’est que les entreprises sont globalement
assez critiques à ce sujet. La plupart des canaux de recrutement se voient en effet
attribuer un score relativement médiocre pour ce qui est de leur efficacité.
On constate aussi que les canaux les plus utilisés ne sont pas les plus efficaces. Ainsi, les
cabinets de recrutement, search & sélection sont considérés comme le canal le plus
efficace par les entreprises, alors que ce canal n’arrive qu’en cinquième position dans le
classement des canaux les plus utilisés14. Les firmes d’intérim obtiennent également un
score élevé (75% des entreprises les considèrent comme un canal efficace), alors même
que ce canal est troisième dans le classement précité. En revanche, le canal le plus utilisé,
à savoir les candidatures spontanées, n’est que quatrième en termes d’efficacité.
D’autres canaux, comme le recrutement international et les services publics de placement,
obtiennent un score faible. Ainsi, le pourcentage d’entreprises qui considèrent ces canaux
comme inefficaces est supérieur au pourcentage d’entreprises qui les jugent efficaces. On
notera surtout le faible score des services publics de placement. Plus de la moitié des
entreprises sont convaincues que ce canal est inefficace pour recruter des travailleurs.
Figure 23 : Efficacité des canaux de recrutement utilisés au cours de ces 3 dernières
années
Candidatures spontanées 5%
Recrutement en direct, en Belgique 6% 20,5%
61,1%
Entreprises d'intérim 5% 20,3%
64,3%
Cabinets de recrutement, search & sélection 4% 21,9%
Ecoles/universités
9%
9%
19%
12,8%
10,4%
41,5%
43,1%
9%
14,5%
54,0%
26,2%
15,8%
58,2%
38,9%
46,5%
33,3%
6,0%
41,7%
37,2%
38,9%
10,0%
7,0%
8,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Très inefficace
Plutôt inefficace
Plutôt efficace
Très efficace
14
Ces résultats ont aussi été analysés sans les entreprises membres de Federgon, ce qui n’a pas
d’impact sur les résultats de cette question.
juin 2012
33
Les scores de chaque canal ont ensuite été croisés avec la taille et le secteur de
l’entreprise. Le lecteur trouvera les figures correspondantes en annexe. Celles-ci montrent
clairement les faibles scores des services publics de placement et du recrutement à
l’étranger, et les scores élevés des cabinets de recrutement, search & sélection, des
entreprises d’intérim, du recrutement en direct et des candidatures spontanées.
Il n’y a toutefois pas de consensus entre les types d’entreprises en ce qui concerne
l’efficacité des canaux de recrutement. Les canaux jugés comme les plus ou les moins
efficaces sont à chaque fois différents, selon la taille et le secteur de l’entreprise.

Aux yeux des petites entreprises, les candidatures spontanées sont le canal de
recrutement le plus efficace, tandis que du côté des entreprises moyennes et grandes,
c’est le recrutement en direct qui obtient le plus haut score. Les entreprises
industrielles placent les firmes d’intérim en première position pour ce qui est de
l’efficacité ; les entreprises de construction, quant à elles, donnent la palme aux
candidatures spontanées et les entreprises du secteur ‘commerce et services’ aux
cabinets de recrutement, search et sélection.

Le canal le moins efficace est, selon les petites entreprises, le recrutement
international ; selon les entreprises moyennes, ce sont les écoles/universités, et selon
les grandes entreprises, les services publics de placement. Pour les entreprises du
secteur tertiaire (commerce et services) et de la construction, c’est le recrutement
international qui obtient le plus faible score, tandis que les entreprises industrielles
sont surtout critiques à l’égard des services publics de placement.
3.2.3
Les canaux de recrutement dans l’avenir
Après avoir interrogé les entreprises sur les canaux de recrutement qu’elles utilisent
actuellement, nous leur avons demandé quels sont les canaux de recrutement qui vont,
selon elles, gagner en importance dans les 3 prochaines années.
Il est frappant de constater que les entreprises se montrent assez prudentes à cet égard.
Ainsi, une grande partie d’entre elles pensent que ces canaux ne vont pas gagner en
importance ou vont même perdre en importance.
Les entreprises sont surtout convaincues que les écoles/universités et les candidatures
spontanées vont jouer un plus grand rôle dans le recrutement de candidats. Le
recrutement en direct arrive en troisième position. En revanche, les répondants prévoient
un recul important pour le recrutement à l’international. Il est à noter aussi que les
entreprises estiment que l’importance des sociétés d’intérim et des cabinets de
recrutement, search et sélection ne va pas beaucoup évoluer dans l’avenir, alors même
qu’elles jugeaient ces canaux très efficaces. En effet, près de la moitié des entreprises
pensent que l’importance de ces canaux de recrutement va rester stationnaire, et un quart
des entreprises prévoient même qu’elle va diminuer.
juin 2012
34
Figure 24 : Prévisions quant à l’évolution des canaux de recrutement dans les 3 prochaines
années
Recrutement en direct, en Belgique 4%
5%
9% 12,0%
28,0%
55,1%
13% 13,3%
11% 17,5%
Ecoles/universités 6%
10,1%
13%
27,1%
50,1%
7%
23,0%
49,2%
20,8% 6%
52,6%
25,3%
42,3%
34,1%
42,9%
4%
7%
32,0%
16,0%
37,9%
9,2%5%
32,2%
15,0%
37,4%
4%
11,7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Aussi important
Les scores15 de chaque canal ont ensuite été croisés avec la taille et le secteur de
l’entreprise. Le lecteur trouvera les résultats de cette analyse croisée dans diverses figures
reprises en annexe. Ces figures mettent clairement en évidence la perte d’importance du
recrutement international, des entreprises d’intérim et des bureaux de recrutement d’une
part, et la progression des candidatures spontanées, du recrutement en direct et des
écoles/universités d’autre part, ainsi que l’évolution limitée des services publics de
placement. Ce schéma ne correspond pas à celui que nous avons observé lors de l’analyse
de l’efficacité de chaque canal. La corrélation entre l’importance future des canaux de
recrutement aux yeux des répondants et l’efficacité de chaque canal est donc limitée.
Ce constat peut toutefois être nuancé lorsque l’on croise ces résultats avec la taille et le
secteur de l’entreprise :

Ce sont surtout les petites entreprises qui pensent que l’importance des sociétés
d’intérim et des cabinets de recrutement va diminuer. Les grandes entreprises et les
entreprises moyennes prévoient que ces canaux vont gagner en importance, mais
beaucoup moins que d’autres canaux, comme par exemple les canaux de recrutement
alternatifs, le recrutement en direct, les écoles/universités et les candidatures
spontanées.

Les entreprises du secteur ‘commerce et services’ et les entreprises de construction
estiment que le rôle des sociétés d’intérim et des cabinets de recrutement est appelé à
diminuer dans l’avenir, au profit des canaux de recrutement alternatifs (secteur
‘commerce et services’) et des candidatures spontanées (secteur de la construction).
Les entreprises industrielles, en revanche, prévoient que les firmes d’intérim et les
bureaux de recrutement, search & sélection vont gagner en importance, mais tout
comme les grandes entreprises et les entreprises moyennes, elles les placent
nettement derrière d’autres canaux, tels que par exemple les canaux de recrutement
alternatifs, le recrutement en direct, les écoles/universités et les candidatures
spontanées.
On observe donc, comme dans d’autres pays, que les canaux de recrutement en Belgique
sont et restent assez traditionnels. Dans l’enquête, nous avons aussi interrogé les
entreprises sur leur utilisation des médias sociaux comme canal de recrutement. Les
résultats sont résumés dans l’encadré ci-dessous.
15
Score de –2 à +2 : -2 = beaucoup moins important, -1 = relativement moins important, 0 = aussi
important, 1 = relativement plus important, 2 = beaucoup plus important.
juin 2012
35
Encadré 1 : L’utilisation des médias sociaux comme canal de recrutement
Sept entreprises sur 10 déclarent n’avoir jamais utilisé les médias sociaux pour recruter de
nouveaux collaborateurs. Les 30% d’entreprises restantes les utilisent surtout en
combinaison avec des canaux de recrutement plus classiques. Pratiquement aucune
entreprise ne considère les médias sociaux comme le canal de recrutement le plus
important.
Les médias sociaux sont relativement peu utilisés pour le recrutement de candidats, et
ceux qui les utilisent sont assez critiques quant à leur efficacité. Près de 6 entreprises sur
10 qui utilisent les médias sociaux pour recruter du personnel jugent ce canal peu efficace.
En dépit de la faible efficacité de ce canal, près de 45% des entreprises prévoient qu’il va
gagner en importance. Un quart des entreprises pensent en revanche que ce canal jouera
un rôle moins important dans l’avenir.
Les canaux de recrutement les plus utilisés sont les candidatures spontanées, le
recrutement en direct et les entreprises d’intérim. Les services publics de placement
n’arrivent qu’en quatrième position. Le recrutement international ainsi que les médias
sociaux sont relativement peu cités. Les cabinets de recrutement, search & sélection, ainsi
que les écoles/universités se situent dans une position intermédiaire. Les entreprises
belges restent donc assez traditionnalistes dans leur utilisation des canaux de recrutement.
Les entreprises sont en outre assez critiques quant à l’efficacité de ces canaux. Le
recrutement international, les canaux de recrutement alternatifs et les services publics de
placement obtiennent un score faible. En revanche, les entreprises d’intérim et les cabinets
de recrutement, search & sélection affichent les meilleurs scores. Les canaux les plus
efficaces ne sont donc pas forcément ceux qui sont le plus utilisés. En outre, en dépit du
fait que les firmes d’intérim et les cabinets de recrutement, search & sélection sont bien
notés pour leur efficacité, les entreprises prévoient que l’importance de ces canaux ne
devrait guère augmenter dans l’avenir.
juin 2012
36
3.3 Les instruments RH pour attirer et retenir les travailleurs
3.3.1
Les instruments RH en 2011
A côté de l’analyse des canaux de recrutement aujourd’hui et dans le futur, nous avons
aussi interrogé les entreprises sur l’approche qu’elles adoptent pour attirer et retenir les
travailleurs. La Figure 25 rend compte des scores16 des différents instruments RH utilisés.
Il est à noter que les entreprises interrogées ont cité un nombre limité d’instruments.
Ainsi, la plupart d’entre elles n’ont sélectionné que 3 des instruments énumérés cidessous.
Les entreprises indiquent en outre qu’elles investissent surtout dans l’ambiance de travail
et la culture d’entreprise pour attirer et retenir les travailleurs. L’image/la réputation de
l’entreprise arrive en deuxième position; viennent ensuite la gestion des talents, la
politique de formation stratégique et l’instauration de nouveaux systèmes de
rémunération.
Le recours à des talents venus de l’étranger est l’option la moins utilisée. Les instruments
‘organisation du travail innovante’, ‘accompagnement de carrière’, ‘gestion du personnel
tenant compte de l’âge’ et ‘politique de diversité’ sont également peu utilisés pour attirer
et fidéliser les travailleurs.
Figure 25 : Les instruments RH les plus utilisés pour attirer et retenir les travailleurs
Ambiance de travail et culture d'entreprise
8,08
Image et réputation
5,28
Gestion des talents
4,27
Politique de formation stratégique
3,63
Nouveaux systèmes de rémunération
3,21
Politique de diversité
1,81
Gestion du personnel tenant compte de l'âge
1,78
Accompagnement de carrière
1,34
Organisation du travail innovante
1,03
Attirer des talents étrangers
0,46
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
On notera que les différences en fonction de la taille et du secteur de l’entreprise sont
assez limitées (cf. figures en annexe). Dans les diverses catégories, ce sont les mêmes
instruments qui obtiennent les scores les plus élevés et les scores les plus faibles. Comme
on pouvait s’y attendre, les grandes entreprises, les entreprises industrielles et les
entreprises du secteur ‘commerce et services’ sélectionnent davantage d’instruments que
les petites entreprises et les entreprises de construction. De manière générale, le nombre
d’instruments sélectionnés est toutefois assez limité.
16
Score de 0 à 9 : 0 = instrument non sélectionné, 1 = instrument sélectionné le moins important,
9 = instrument sélectionné le plus important.
juin 2012
37
3.3.2
Efficacité des instruments RH utilisés
D’autre part, nous avons interrogé les entreprises sur l’efficacité des instruments qu’elles
utilisent pour attirer et retenir les travailleurs. Cette question n’a été posée que pour les
différents instruments qui sont effectivement utilisés par l’entreprise.
La Figure 26 montre que tous les instruments utilisés, à l’exception de la pratique
consistant à attirer des talents étrangers, sont considérés comme efficaces. Il apparaît
donc que les entreprises utilisent un nombre limité d’instruments mais qu’elles sont assez
satisfaites du résultat. C’était nettement moins le cas pour les canaux de recrutement.
La Figure 26 montre en outre que les instruments RH les plus utilisés sont aussi les
instruments qui s’avèrent les plus efficaces. Ce n’était pas non plus le cas du côté des
canaux de recrutement.
Ainsi, la stratégie qui est citée comme la plus utilisée, à savoir le travail sur l’ambiance de
travail et la culture d’entreprise, est aussi jugée comme la plus efficace. 95% des
entreprises qui utilisent cette stratégie pour attirer ou fidéliser les travailleurs sont
convaincues de son efficacité.
De même, la deuxième stratégie la plus utilisée, à savoir le travail sur l’image et la
réputation de l’entreprise, est jugée plutôt à très efficace par plus de 9 entreprises sur 10.
En revanche, ‘attirer des talents étrangers’ est une solution qui n’est guère adoptée par les
entreprises, et plus de la moitié des entreprises qui ont une expérience en la matière
jugent que c’est une option inefficace.
Figure 26 : Efficacité des instruments RH utilisés pour attirer et retenir les travailleurs
5%
6%
Gestion des talents
64,1%
29,6%
69,1%
23,7%
10%
77,8%
11,3%
11,5%
74,1%
12,3%
15,9%
66,4%
16,8%
26,1%
64,2%
9,0%
21,2%
67,1%
8,2%
15,0%
21,0%
12%
67,5%
12,5%
66,0%
40%
12,0%
34%
14%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Très inefficace
Plutôt inefficace
Plutôt efficace
Très efficace
Là encore, les variables ‘taille’ et ‘secteur’ n’ont guère d’influence sur les résultats. Ce sont
les mêmes instruments qui obtiennent les scores les plus élevés et les scores les plus
faibles, quels que soient la taille et le secteur de l’entreprise. juin 2012
38
3.3.3
Les instruments RH dans l’avenir
Les entreprises ont également été interrogées sur les instruments qui, à leurs yeux, vont
gagner en importance dans les 3 prochaines années dans le cadre de leur politique de
recrutement et de rétention. Il est frappant de constater que les entreprises prévoient une
progression pour quasiment tous les instruments. Les différences en fonction de la taille et
du secteur sont assez limitées.
En outre, les entreprises estiment que ce sont les instruments qu’elles utilisent
actuellement qui vont le plus gagner en importance dans les 3 années à venir. Ainsi,
7 entreprises sur 10 sont convaincues que les investissements dans l’ambiance de travail
et la culture d’entreprise vont encore augmenter. Plus de 6 entreprises sur 10 indiquent
que les investissements dans l’image et la réputation de l’entreprise, dans la gestion des
talents et la politique de formation stratégique vont également croître. 55% des
entreprises prévoient aussi que l’instrument ‘organisation du travail innovante’ va gagner
en importance. En revanche, le recours à des talents venus de l’étranger et la politique de
diversité sont jugés comme des instruments moins porteurs pour les années qui viennent.
Figure 27 : Prévisions quant à l’évolution des instruments RH utilisés pour attirer et
retenir les travailleurs dans les 3 prochaines années
27,9%
44,6%
30,8%
Gestion des talents
46,0%
32,3%
7,8%
11,2%
48,2%
38,9%
21,2% 12,1%
12,5%
41,3%
8,5%
30,3%
34,9%
47,5%
15,2%
48,0%
39,2%
42,9%
20,2%
47,2%
34,3%
25,9%
32,0%
41,0%
42,1%
7,0%
11,1%
8,9%
14,3%
17,9%6,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Aussi important
Les entreprises belges utilisent peu de pratiques RH innovantes. Ainsi, elles investissent
surtout dans l’ambiance de travail, la culture, l’image et la réputation de leur entreprise
pour attirer et retenir les travailleurs. Les instruments RH plus nouveaux, comme par
exemple l’organisation du travail innovante, l’accompagnement de carrière, la gestion du
personnel tenant compte du facteur ‘âge’ et la politique de diversité, sont moins utilisés.
Ces entreprises sont en outre très satisfaites de l’efficacité des instruments qu’elles
utilisent et elles prévoient que l’importance de ces instruments va encore augmenter dans
les trois prochaines années. Cela signifie que dans le contexte actuel, elles estiment ne pas
avoir besoin d’instruments RH nouveaux et innovants. Cela peut être lié au fait que la
majorité des entreprises ne perçoivent pas la rotation du personnel comme un défi (pour
l’avenir). Etant peu sensibilisées à ce problème, elles ont l’impression qu’elles ont moins
besoin d’instruments RH pour attirer ou retenir les travailleurs. juin 2012
39
3.4 Les choix stratégiques des entreprises
Pour terminer, nous avons interrogé les entreprises sur les choix stratégiques qu’elles font
ou qu’elles projettent de faire dans le contexte de la pénurie de candidats (disposant de
compétences adéquates) sur le marché du travail.
Plus de 25% des entreprises indiquent qu’en raison de la pénurie de main-d’œuvre, elles
ont déjà externalisé une partie de leurs activités ou que cela est prévu à leur programme.
40% des entreprises envisagent la possibilité de le faire dans les 3 prochaines années.
Seulement, un quart des entreprises affirment catégoriquement qu’elles n’ont pas
l’intention de recourir à l’externalisation.
Près de 15% des entreprises, face à la pénurie de candidats, recourent à d’autres formes
d’emploi (comme par ex. le détachement) ou projettent de le faire dans un avenir proche.
4 entreprises sur 10 indiquent qu’elles voient là une possibilité à plus long terme (dans les
3 années à venir). L’engagement de travailleurs étrangers est aussi vu comme une
solution possible par 4 entreprises sur 10, et plus de 10% des entreprises ont déjà franchi
le pas ou décidé de le faire à brève échéance.
Un constat préoccupant est que 30% des entreprises envisagent de cesser une partie de
leurs activités en raison de la pénurie de main-d’œuvre. A la question de savoir si ce
problème pourrait les conduire à délocaliser des activités à l’étranger, 3 entreprises sur 4
répondent résolument par la négative. Les entreprises restantes envisagent cela comme
une option, l’ont déjà programmé ou ne peuvent/souhaitent pas répondre à cette question.
Figure 28 : Choix stratégiques potentiels dans le contexte de la pénurie de main-d’œuvre
Externalisation d'une partie des activités
Utilisation d'autres formes d'emploi (par ex.
détachement, intérim)
Engagement de travailleurs étrangers
39,9%
27,0%
38,7%
39,4%
54,1%
Cessation définitive d'une partie des activités
Délocalisation d'activités à l'étranger
8%
25,9%
56,9%
72,7%
6%
7% 8% 8%
37,7%
42,4%
Recours à des entreprises étrangères en
sous-traitance
12% 14%
29,9%
13,5%
9%
6%
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Non
Peut-être
Oui, c'est déjà programmé
Oui, c'est déjà fait
Je ne sais pas
juin 2012
40
4 10 CONCLUSIONS IMPORTANTES DE L’ETUDE
Voici les conclusions importantes que nous pouvons tirer de cette étude :
1.
Une petite majorité seulement des entreprises belges sont conscientes des
défis qui les attendent sur le marché du travail : environ 45% des entreprises
ne se font pas (encore) de soucis quant aux difficultés qu’elles pourraient
rencontrer pour pourvoir leurs postes vacants dans un avenir proche. C’est dans
les grandes entreprises que la sensibilisation à ce problème est la plus forte. Ainsi,
près de 7 grandes entreprises sur 10 estiment qu’il sera plus difficile de pourvoir
les postes vacants dans l’avenir, contre 55% du côté des entreprises moyennes et
49% du côté des petites entreprises. 2.
Les entreprises sont plus conscientes de l’impact des pénuries de maind’œuvre sur les difficultés à pourvoir les postes vacants que de l’effet que
cela peut avoir sur la rotation de leur personnel : un tiers des entreprises
seulement pense que la rotation au sein de leur personnel va augmenter dans les
trois prochaines années. Même dans les grandes entreprises, ce pourcentage reste
plutôt limité (35%).
3.
Les entreprises sont très critiques à propos des compétences des
candidats-travailleurs : elles sont sévères dans l’évaluation des compétences
des demandeurs d’emploi, mais aussi et surtout des jeunes qui sortent de l’école.
Ces résultats montrent que les entreprises ont des exigences importantes quant
aux compétences des candidats-travailleurs.
4.
Les entreprises pensent de plus en plus en termes de compétences plutôt
qu’en termes de diplôme : les entreprises, quels que soient leur taille et le
secteur où elles sont actives, s’accordent à estimer que l’attitude au travail et la
motivation des candidats-travailleurs sont les principaux critères de sélection et
que ces critères vont encore gagner en importance dans les prochaines années. En
revanche, elles prévoient que la nature et le niveau du diplôme, critères qui ne
jouent déjà pas un grand rôle actuellement dans la sélection des candidats, vont
devenir de moins en moins importants.
5.
La politique RH des entreprises n’est pas suffisamment stratégique : 54%
des entreprises interrogées n’ont pas de fonction RH spécifique. C’est donc la
direction de l’entreprise qui assume elle-même la responsabilité de la politique RH.
En outre, la politique RH ne fait explicitement partie de la stratégie de l’entreprise
que dans 65% des entreprises qui ont une fonction RH. Les 35% d’entreprises
restantes considèrent donc que la politique RH n’a pas un rôle stratégique mais
plutôt opérationnel. La plupart des entreprises n’assurent pas non plus un suivi
suffisant de certains indicateurs-clés, comme par exemple la structure par âge du
personnel. Ce type d’indicateurs est pourtant essentiel pour analyser l’ampleur des
changements démographiques dans la composition des effectifs et pour pouvoir
évaluer les implications en termes de besoins de remplacement.
6.
Les entreprises restent assez traditionnelles sur la question des canaux de
recrutement : tout comme il y a 5 ans, les entreprises comptent surtout sur les
candidatures spontanées, le recrutement en direct et les firmes d’intérim pour
recruter des travailleurs. En revanche, le recrutement à l’étranger, les médias
sociaux, les cabinets de recrutement, search & sélection, ainsi que les
écoles/universités sont relativement peu utilisés. En dépit du fait que les
entreprises estiment que les cabinets de recrutement, search & sélection et les
firmes d’intérim sont des canaux de recrutement efficaces, elles pensent que
l’importance de ces canaux ne va pas beaucoup évoluer dans l’avenir. Les
entreprises sont donc en partie conscientes des pénuries sur le marché du travail
et des difficultés croissantes pour recruter du personnel, mais elles pensent que
l’utilisation des canaux les plus efficaces en termes de recrutement ne va
progresser que de manière limitée. Les entreprises continuent à croire dans les
juin 2012
41
candidatures spontanées et le recrutement en direct, alors même qu’elles estiment
elles-mêmes que ces canaux sont moins efficaces.
7.
La politique RH des entreprises est en pleine évolution mais dans un
groupe trop restreint d’entreprises : plus de la moitié des entreprises déclarent
que leur politique RH a fortement évolué au cours de ces 3 dernières années. Cela
nous donne une indication sur la question de savoir dans quelle mesure les
entreprises ont adapté leur politique RH pour tenir compte des défis cruciaux sur le
marché du travail. En outre, la majorité des entreprises pensent que leur politique
RH va continuer à évoluer dans les 3 prochaines années. Cependant, ce sont
surtout les entreprises qui ont déjà fortement adapté leur politique RH qui ont
l’intention de poursuivre sur cette lancée dans les années qui viennent.
8.
La politique RH des entreprises reste peu innovante : les entreprises
investissent surtout dans l’ambiance de travail, la culture, l’image et la réputation
de leur entreprise pour attirer et retenir les travailleurs. Ceci est vrai quels que
soient la taille et le secteur de l’entreprise. Les instruments RH plus nouveaux,
comme par exemple une organisation du travail innovante, l’accompagnement de
carrière, une gestion du personnel tenant compte du facteur ‘âge’ et une politique
favorisant la diversité, sont moins utilisés dans les entreprises belges. Les
entreprises sont en outre très satisfaites de l’efficacité des stratégies utilisées et
elles prévoient que ces investissements vont encore augmenter dans les trois
prochaines années (investissements dans l’ambiance de travail, la culture, l’image
et la réputation de l’entreprise). Les entreprises belges estiment donc que dans le
contexte actuel, elles n’ont pas besoin d’instruments RH nouveaux et innovants.
9.
Les pénuries sur le marché du travail peuvent conduire les entreprises à
faire des choix radicaux : bien que les défis sur le marché du travail n’entraînent
pas de modifications radicales dans la politique RH des entreprises, ils peuvent tout
de même conduire celles-ci à faire des choix stratégiques très préoccupants. Ainsi,
plus de 25% des entreprises indiquent qu’en raison de la pénurie de maind’œuvre, elles ont déjà externalisé une partie de leurs activités ou que cela est
prévu à leur programme. 40% des entreprises envisagent la possibilité de le faire
dans les 3 prochaines années. En outre, 30% des entreprises envisagent de cesser
une partie de leurs activités en raison du manque de main-d’œuvre.
10.
Le fossé entre petites et grandes entreprises dans le domaine de la
politique RH est important et se creuse de plus en plus : dans tous les
aspects de l’enquête (conscience des défis existants, politique RH menée, etc.),
nous avons noté de grandes différences en fonction de la taille et du secteur de
l’entreprise. Il est préoccupant de constater que le retard des petites entreprises
s’accroît de plus en plus. On voit que ce sont surtout les grandes entreprises qui
ont adapté leur politique RH au cours de ces 3 dernières années et qui prévoient de
poursuivre sur cette lancée dans l’avenir, tandis que les petites entreprises, dans le
même temps, n’ont quasiment pas adapté leur politique RH et n’ont pas non plus
l’intention de le faire dans les années qui viennent. Le marché risque donc de
continuer à se dualiser avec un groupe important de petites entreprises qui sont
peu au fait des défis sur le marché du travail et qui ne réagissent pas suffisamment
dans ce contexte, et un petit groupe de grandes entreprises qui adaptent leur
politique RH aux nouveaux défis du marché du travail de manière proactive. Dans
un contexte de pénurie de main-d’œuvre sans cesse croissante, on peut se
demander si les petites entreprises pourront se permettre encore longtemps de
mener une ‘politique RH intuitive’.
De manière générale, on peut donc conclure qu’un certain nombre d’évolutions positives sont en cours
en ce qui concerne la politique RH des entreprises. Ainsi, les entreprises pensent toujours plus en
termes de compétences, et leur politique RH est en pleine évolution. Cependant, la politique RH d’une
grande partie des entreprises reste relativement traditionnelle et peu innovante. Bien qu’elles aient des
difficultés à recruter des candidats compétents, les entreprises continuent à attendre que l’oiseau rare
vienne frapper à leur porte.
juin 2012
42
ANNEXE 1 : CADRE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Nous décrivons ci-après le cadre de l’étude et la méthodologie utilisée pour répondre aux
questions posées dans cette étude.
1.1. Cadre de l’étude
Le cycle des entrées, mutations/promotions et départs de travailleurs est pour toute
organisation un aspect central de la gestion du personnel (Decker & Schlundt, 2004).
Chaque aspect de la gestion du personnel (recrutement et sélection, évaluation,
rémunération, développement des compétences et licenciement) tourne autour de ces trois
processus. Le cadre d’analyse qui est utilisé pour cette étude est présenté dans le schéma
ci-dessous :
Figure 29 : Cadre d’analyse
Demande
Offre
• Nombre de postes vacants
• Compétences exigées
• Nombre de candidats
• Compétences disponibles
Entrées
• Recrutement
• Sélection
Mutations/Promotions
• Conditions d’emploi
• Gestion des compétences et
politique de formation
• Accompagnement de carrière
• Organisation du travail
Opportunités et menaces
• Contexte : évolutions
démographiques, économiques,
technologiques et écologiques
• Politique : mesures en faveur
de l’emploi, politique de
l’emploi, politique économique,
….
Départs
• Naturels - forcés
• Individuels - collectifs
Source : IDEA Consult
La gestion des entrées est très étroitement liée à la politique des entreprises en matière de
recrutement et de sélection. Les questions centrales sont les suivantes : de combien de
travailleurs l’entreprise a-t-elle besoin ? Quelles qualifications et compétences sont
importantes dans ce cadre et comment l’entreprise va-t-elle attirer ces travailleurs ? Dans
le recrutement, il s’agit d’attirer les talents dont l’entreprise a besoin. Une bonne définition
des compétences nécessaires est essentielle dans ce cadre. Dans la sélection, il s’agit de
sélectionner les candidats les plus adéquats, sur la base des compétences pertinentes pour
la fonction.
juin 2012
43
Dans la présente étude, nous nous concentrons non seulement sur la politique de
recrutement mais aussi sur la politique de rétention. Ce dernier aspect concerne à la fois le
processus des mutations/promotions et le processus des départs :

La gestion des mutations/promotions du personnel implique en premier lieu de
répondre à la question de savoir comment le travailleur évolue au sein de
l’organisation d’une fonction, d’un rôle ou d’un projet à un(e) autre. Les
mutations/promotions au sein d’une organisation visent un double objectif. D’une part,
c’est un instrument de rétention des talents. D’autre part, une bonne gestion des
mutations/promotions contribue à la continuité de l’organisation. Les instruments de
gestion du personnel que peut utiliser une organisation dans le cadre d’une bonne
gestion des mutations/promotions sont e.a. les conditions d’emploi, la gestion des
compétences et la politique de formation, la gestion de carrière, l’organisation du
travail, etc.

Dans le cadre des départs ou de la rotation de personnel, il faut faire une distinction
entre départs naturels et départs forcés. Dans la catégorie des départs forcés, on a en
outre la distinction entre licenciements individuels et licenciements collectifs dictés par
exemple par des motifs économiques.
Comme cela a été décrit dans le contexte de cette étude, chaque entreprise est confrontée
à un certain nombre d’évolutions que l’on peut considérer comme des menaces ou des
opportunités. Du côté de la demande sur le marché du travail, on distingue des évolutions
économiques, technologiques et écologiques. Du côté de l’offre, on distingue des
évolutions démographiques et des évolutions sur le plan de l’adéquation enseignement marché du travail. Une des tendances principales dans ce cadre est le vieillissement de la
population et la diminution de la proportion de jeunes. Ces évolutions ont un impact sur le
recrutement et la rétention de travailleurs, et cela demande de la part des entreprises une
politique RH adaptée.
1.2. Méthodologie de l’étude
1.2.1.
Desk research
Il existe un certain nombre d’études qui se penchent sur la politique de recrutement ou sur
la politique de rétention des entreprises. Citons entre autres l’étude réalisée par l’HIVA ‘Les
entreprises et le recrutement en Belgique en 2000’ ou l’étude réalisée par IDEA Consult en
2006 ‘Radiographie de la politique de recrutement et des flux de travailleurs’. Nous avons
également utilisé comme source des études étrangères, par exemple des études du
‘Centrum voor Werk en Inkomen’ (Pays-Bas).
Le lecteur trouvera dans l’encadré ci-dessous les études que nous avons consultées dans le
cadre de notre recherche.
Encadré 2 : Littérature consultée

Altink W. et al, Baars J., 2010, Over Werven, Sollicitanten en Vacatures, Meetperiode januari t/m
november 2009.
Baars J., 2010, Over Werven, Sollicitanten en Vacatures, Meetperiode januari t/m november
2009.
Berenschot, 2010, HR trends 2010-2011, Performa Uitgeverij.
Berenschot, 2011, HR trends 2011-2012, Performa Uitgeverij.

Benz, M., 2010, ‘Personalmanagement in Zeiten des Demographischen Wandels’.

Biemans, P.J., 2009, Jaarboek Personeelsmanagement 2010: Van schaarste naar overvloed en
straks weer terug, Kluwer. Biemans P., 2011, Jaarboek personeelsmanagement 2012, Kluwer.

Biemans, P. Personeelsmanagement in Nederland 'Veranderende arbeidsrelaties' (voorwoord en
inleiding) – janvier 2012

Delmotte J., Van Hootegem G., Dejonckheere J., 2001, Les entreprises et le recrutement en
Belgique en 2000, étude réalisée par l’HIVA à la demande de l’UPEDI (Fédération des entreprises
d’intérim).
Gevers A., Peeters A., 2006, Radiographie de la politique de recrutement et des flux de

juin 2012
44

travailleurs, étude réalisée par IDEA Consult à la demande de Federgon.
Iller, C. & Rathgeb, I., 2006. Gefahr gebannt? Flaute bei Personalentwicklung für ältere
Mitarbeiter. Arbeit und Arbeitsrecht, 61, 732-734.
Securex, 2010, La rotation du personnel en Belgique dans le secteur privé.
Tempo-Team, 2010, Visievorming op een toekomstbestendig HR-beleid.
Randstad 2010, arbeidsmarktverkenner 2010.
Rooseboom S., 2011, Meer dan 150.000 vacatures bij bedrijven de komende vijf jaar, in:
Efinancialcareers.be.
Verdonck G., 2010, Informatiedossier bedrijfsorganisatie en werk-privébalans, Temporele
flexibiliteit: voorbeelden van win-winsituaties, SERV, Stichting Innovatie en Arbeid.
FEB, 2011, ‘Experience is our capital’ - Comment garder les 50+ actifs plus longtemps ?
Vlerick Leuven Management School, 2010, Voornaamste conclusies trendstudie: ‘het
loopbaanperspectief van generation Y – een droom van een loopbaan?’.
YER en Intelligence Group, 2011, De Nederlandse arbeidsmarkt 2011-2015: paradoxale
ontwikkelingen in een krappe arbeidsmarkt.
Source : IDEA Consult
1.2.2.
Enquête en ligne
Afin d’obtenir des réponses étayées aux questions posées dans l’étude, nous avons
effectué une enquête en ligne de grande ampleur auprès des responsables du personnel
d’entreprises privées. Etant donné que le secteur public et le non-marchand ont leur
propre politique de recrutement, nous n’avons pas pris en compte les entreprises de ces
secteurs.
Pour obtenir les adresses e-mail des responsables du personnel d’entreprises privées
belges, nous avons d’une part collaboré avec diverses fédérations sectorielles17, et nous
avons d’autre part consulté la base de données de Graydon pour les entreprises de
secteurs manquants.
Au total, 13.417 entreprises ont été invitées à participer à l’enquête, et 1.016 répondants
(soit 7,6% des entreprises contactées) ont finalement participé.
Lorsqu’on compare les données des répondants avec celles de la population totale des
entreprises (sur la base des données de l’Office National de Sécurité Sociale – ONSS), il
apparaît que l’enquête est représentative pour la variable ‘région’, mais pas pour les
variables ‘secteur’ et ‘taille de l’entreprise’ :

Les entreprises du secteur industriel et du secteur de la construction sont
surreprésentées par rapport à la population totale. Les entreprises des secteurs
commerce et services sont fortement sous-représentées dans l’enquête.

Les entreprises de plus de 50 travailleurs sont fortement surreprésentées, et les
entreprises de moins de 10 travailleurs sont sous-représentées.
Tableau 3 : Secteur des répondants par rapport à l’ensemble des entreprises selon l’ONSS (2009)
Répondants
(N=1.016)
Nombre total d’entreprises
(N=203.358)
Industrie
36,4%
9,6%
Construction
47,6%
13,9%
5,6%
33,2%
Services
10,3%
43,4%
Total
100%
100%
Type d’entreprise
Commerce
Source : IDEA Consult sur base de l’enquête et des données de l’ONSS
17
Ces fédérations sont les suivantes : ABSU – UGBN, Comeos, Confédération Construction,
Contactcentres.be, Essenscia, Febelfin, Febelgra, Febem – Fege, Febetra, Fédération de l’Industrie
du Béton – Febe, Federgon, Fedustria Bois et Ameublement, Fedustria Textile, Fetra, Fevia, Ori
asbl-vzw et VGI – FIV.
juin 2012
45
Tableau 4 : Taille des répondants par rapport à l’ensemble des unités d’établissement
selon l’ONSS (2009)
Répondants
(N=915)
(N=273.389)
0-9
42,2%
78,0%
10-19
13,4%
9,6%
20-49
15,8%
7,7%
50-99
8,4%
2,7%
Type d’entreprise
100-499
15,1%
1,9%
500-999
2,2%
0,2%
1000 et plus
2,8%
0,1%
100%
100%
Total
Tableau 5 : Taille et secteur des répondants par rapport aux données de l’ONSS (2009)
Tous
Fichier
Données
ONSS
0-49
50-99
>100
N
%
N
%
N
%
N
%
Industrie
351
100%
191
54,4%
52
14,8%
108
30,8%
Construction
424
100%
403
95,0%
9
2,1%
12
2,8%
139
100%
60
43,2%
15
10,8%
64
46,0%
Total
914
100%
654
71,6%
76
8,3%
184
20,1%
Industrie
19.434
100%
17.601
90,6%
850
4,4%
983
5,1%
Construction
28.302
100%
27.752
98,1%
332
1,2%
218
0,8%
155.622
100%
151.199
97,2%
2.533
1,6%
1.890
1,2%
Total
203.358 100% 196.552 96,7% 3.715 1,8% 3.091 1,5%
Tableau 6 : Région des répondants par rapport à l’ensemble des unités d’établissement
selon l’ONSS (2009)
Répondants
(N=687)
(N=273.398)
Région flamande
62,2%
58,3%
Région wallonne
29,4%
29,1%
8,4%
12,6%
100%
100%
Région
Région de Bruxelles-Capitale
Total
En dépit de la surreprésentation des grandes entreprises, nous avons décidé de ne pas
repondérer l’enquête. Le questionnaire est en effet plus axé sur les grandes entreprises,
parce que celles-ci ont souvent une politique RH plus développée. Repondérer l’enquête
aboutirait en outre à trop limiter le poids des grandes entreprises. Afin de rectifier une
éventuelle surreprésentation ou sous-représentation d’une catégorie ou d’un secteur et de
garantir la fiabilité des résultats, toutes les réponses sont cependant repondérées en
fonction de la taille et du secteur.
juin 2012
46
0,0
GE
1,0
ME
2,0
PE
3,0
5,0
4,3
3,8
4,0
3,3
2,9
2,5
2,2
2,6
2,4
2,0
1,6
1,7
2,2
6,0
4,9
5,1
5,2
4,9
5,1
5,0
5,9
5,7
5,8
7,0
juin 2012
0%
GE
Les compétences qui seront
La structure par âge des effectifs de
l'entreprise
La participation aux formations sur
base annuelle
ME
PE
20%
40%
60%
80%
100%
88,9%
70,3%
40,2%
40,9%
43,8%
51,2%
57,3%
48,4%
45,2%
84,2%
67,2%
34,0%
59,6%
53,1%
36,8%
75,4%
51,6%
23,9%
Figure 32 : Pourcentage d’entreprises qui mesurent certains indicateurs RH selon la
taille de l’entreprise (N=810)
Mobilité
Niveau du diplôme
Nature du diplôme
Figure 30 : Critères de sélection des entreprises selon la taille
0,0
Construction
1,0
2,0
4,0
3,7
5,2
5,5
5,0
4,8
6,0
4,8
5,3
4,9
3,0
2,7
2,2
2,0
2,5
1,7
2,3
1,5
2,5
2,2
3,0
4,2
5,7
5,8
6,0
Industrie
65,9%
47
7,0
72,6%
40,1%
50,3%
57,5%
48,7%
42,3%
54,8%
58,3%
28,6%
65,1%
46,2%
36,9%
47,3%
48,1%
21,4%
49,3%
31,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Construction
Les compétences qui seront
La structure par âge des effectifs de
l'entreprise
La participation aux formations sur
base annuelle
Figure 33 : Pourcentage d’entreprises qui mesurent certains indicateurs RH selon le
secteur (N=810)
Industrie
Mobilité
Niveau du diplôme
Nature du diplôme
Figure 31 : Critères de sélection des entreprises selon le secteur
ANNEXE 2 : FIGURES ET TABLEAUX COMPLEMENTAIRES
0,0
ME
PE
2,0
1,4
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,5
0,5
0,3
2,0
4,0
3,6
3,4
2,9
3,8
6,0
6,3
5,6
5,8
5,3
-0,08
0,04
juin 2012
Bureaux de recrutement international
Ecoles/universités
-0,17
-0,14
0,55
0,46
0,55
10,0
0,60
Cabinets de recrutement, search &…
8,0
7,6
7,2
5,8
6,5
8,2
7,9
5,2
5,8
5,7
Efficacité pour toutes les entreprises
GE
Ecoles/universités
Cabinets de recrutement, search &
sélection
Figure 34 : Canaux de recrutement les plus utilisés au cours des 3 dernières années
selon la taille de l’entreprise
3,9
3,3
3,0
2,4
5,0
5,3
4,9
4,7
6,9
6,7
6,5
5,9
5,9
7,9
8,1
7,8
Construction
Bureaux de recrutement international-0,83
-0,33
-0,01
-0,03
Ecoles/universités
0,52
0,43
0,23
0,36
48
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
0,6
1,7
0,8
0,7
0,8
0,8
0,8
0,5
0,2
1,5
3,9
Efficacité pour les petites entreprises
Industrie
Ecoles/universités
Cabinets de recrutement, search &
sélection
Figure 35 : Canaux de recrutement les plus utilisés au cours des 3 dernières années
selon le secteur
-0,14
-0,20
-0,11
0,11
juin 2012
Ecoles/universités
-0,17
0,04
0,23
0,74
0,32
0,66
0,70
0,95
0,04
0,65
0,59
Efficacité pour les entreprises industrielles
Ecoles/universités -0,42
Efficacité pour les entreprises moyennes
0,05
0,29
0,27
0,44
Ecoles/universités
-1,00
-0,42
-0,06
0,29
0,12
0,01
0,00
Efficacité pour les entreprises de construction
Services publics de placement -0,21
Ecoles/universités
Efficacité pour les grandes entreprises
0,59
0,79
49
0,91
0,76
Ecoles/universités
juin 2012
-1,50
-0,29
-0,78
-0,94
-0,3
-0,29
Evolution selon les petites entreprises
Ecoles/universités
-0,21
0,69
0,16
0,05
0,47
0,28
0,18
0,47
0,75
0,77
Efficacité pour les entreprises 'commerce et
services'
-0,6
-0,13
-0,07
-0,59
0,02
0,14
0,14
-0,55
0,09
Ecoles/universités
50
0,31
0,4
0,31
0,26
0,02
0,03
Evolution selon les moyennes entreprises
Recrutement en direct, à l'étranger -0,61
Ecoles/universités
Evolution selon toutes les entreprises
Ecoles/universités
juin 2012
-0,28
0,03
0,16
0,26
-0,93
-0,85
-0,47
-0,4
0,06
0,16
0,27
Evolution selon les entreprises de construction
-0,05
0,36
Ecoles/universités
0,34
Evolution selon les grandes entreprises
0,55
0,51
Ecoles/universités
0,11
-0,48
-0,53
-0,14
-0,17
0,07
0,11
Evolution selon les entreprises 'commerce et
services'
Recrutement en direct, à l'étranger -0,45
-0,43
-0,02
0,35
51
0,44
0,36
0,32
Ecoles/universités
0,3
0,28
Evolution selon les entreprises industrielles
juin 2012
0,0
GE
Gestion du personnel tenant compte de
l'âge
Gestion des talents
Ambiance de travail et culture
d'entreprise
ME
PE
2,0
2,1
2,7
1,6
1,8
2,0
1,7
2,3
1,1
1,0
1,4
1,1
0,8
0,5
0,4
0,4
4,0
3,0
3,3
3,0
3,2
3,6
6,0
4,5
5,1
5,7
5,1
5,2
5,5
5,1
Figure 36 : Stratégies pour attirer/retenir les travailleurs selon la taille
8,0
7,9
7,9
8,2
10,0
Industrie
0,0
Construction
Gestion du personnel tenant compte de
l'âge
Gestion des talents
Ambiance de travail et culture
d'entreprise
4,0
6,0
2,0
5,0
5,5
5,5
4,8
3,2
5,1
4,1
2,7
4,3
3,4
2,8
3,6
2,1
1,5
1,7
2,1
1,6
1,6
1,6
0,7
2,0
1,1
0,5
1,7
0,4
0,5
0,5
Figure 37 : Stratégies pour attirer/retenir les travailleurs selon le secteur
8,0
7,9
8,3
8,0
10,0
52
Tableau 7 : Proportion d’entreprises où le responsable RH fait partie de la direction/de
l’équipe de management et/ou contribue à la stratégie de l’entreprise (N=479) % d’entreprises où le responsable RH
fait partie de la direction/l’équipe de
management
Taille Secteur contribue à la stratégie de
l’entreprise
Total
73,7%
65,7%
PE
69,7%
46,1%
ME
68,4%
77,2%
GE
81,9%
84,7%
Industrie
73,9%
69,7%
Construction
66,1%
41,8%
Commerce et
services
82%
83,2%
mars 2012
53