Combien de temps faut-il pour DÉPLOYER LE

Combien de temps faut-il pour
COMBIEN DE TEMPS FAUT-IL POUR DÉPLOYER LE LEAN ?
La formulation de cette question suppose un aboutissement, un moment
où l’on peut déclarer le Lean installé. Or, selon la métaphore du voyage,
le Lean est le voyage et non pas la destination. Il n’existe donc pas de
point d’arrivée ni d’aboutissement. La référence Toyota travaille au déploiement du Lean depuis les années 1950 en reconnaissant ne pas être
arrivée au but.
Néanmoins, pour éclairer les décideurs sur l’intérêt et les bénéfices du
Lean rapportés à l’investissement nécessaire – le retour sur investissement –, il faut reformuler la question en : « Combien de temps faut-il pour
percevoir des améliorations de performances significatives liées au
Lean ? » Des améliorations significatives atteintes très rapidement reprennent leurs positions de départ très rapidement.
Laisser du temps au temps
Une étude à permis d’établir que le saut d’une phase de déploiement à la
suivante nécessite en moyenne près de deux ans. Ainsi, les entreprises
pouvant affirmé atteindre un déploiement généralisé des principes du Lean
avaient mis en moyenne 8,2 ans à y parvenir.
Les facteurs qui influent la vitesse de déploiement du Lean
Deux facteurs influents: l’intensité et la constance des efforts de déploiement. Les deux sont indispensables simultanément comme le rappelle la table ci-dessous :
Quelques facteurs clés de succès d’une transformation Lean
L’implication durable de la plus haute autorité
L’allocation du temps et des moyens nécessaires
La gestion des résistances du management
Les encadrants et managers de proximité sont les plus résistants au
changement comme le montre l’étude « Automotive Lean Production ». Ces
managers sont soucieux de maintenir leur légitimité vis-à-vis de leurs
équipes ainsi que de leurs pairs et de leur hiérarchie. L’accès à leur position
de manager était pour la plupart d’entre eux un aboutissement, une consécration que la transformation Lean pourrait remettre en question. Il est
parfois difficile de remettre en cause ce que l’on a soi-même construit.
Les plus farouches opposants à la transformation Lean se recrutent parmi
les cadres et encadrants qui ne peuvent admettre que la nouvelle façon
de voir remet en cause ce qu’ils ont bâti ou organisé.
CHRONIQUE •
Beaucoup d’entreprises cherchent des recettes et solutions
rapides, bien des consultants prétendent avoir la recette ou
la baguette magique pour être Lean, ou P.V.A. très rapidement, en quelques semaines.
AMÉLIORATION CONTINUE
DÉPLOYER LE LEAN ?
Les cinq phases considérées par l’étude sont les suivantes :
• Phase 1 : réflexion en cours, pas encore de déploiement.
• Phase 2 : démarrage, des projets pilotes sont engagés.
• Phase 3 : déploiement déjà largement engagé, des améliorations durables sont constatées.
• Phase 4 : déploiement avancé, la grande majorité des services
a implémenté les principes, outils et méthodes.
• Phase 5 : quasiment tous les collaborateurs, chefs de service,
managers comprennent, vivent et agissent en accord avec les
principes du Lean.
Solution radicale… non suivie !
Pour assurer le succès de la transformation, WOMACK et JONES préconisent rien de moins que de se débarrasser des managers opposants à
la transformation Lean !
« Faute de partager une vision, les efforts demandés ne font pas sens et
sans un itinéraire logique et progressif, les résultats ne seront que partiels,
les actions manqueront de profondeur et elles s'arrêteront avant terme,
par manque de compréhension et de maturité ».
La transformation Lean impactant le paradigme des personnels et nécessitant une véritable conduite du changement, on n’est pas surpris de constater qu’il faut « laisser du temps au temps ». À l’image de la croissance
d’une plante que l’on ne peut accélérer en tirant sur la tige, rien ne sert
d’implémenter les principes à marche forcée si les personnels ne sont pas
en mesure de les comprendre et de se les approprier. Il est recommandé
de mettre en place et maintenir les conditions favorables à la compréhension et à l’appropriation du Lean. Si la corrélation positive entre amélioration des performances et déploiement du Lean est bien établie, la
corrélation entre la durée des efforts et le niveau de performance ne l’est
pas. La présence d’entreprises atteignant une maturité et obtenant des
performances remarquables plus rapidement nécessite d’explorer plus
avant les facteurs influant la vitesse de déploiement du Lean.
Il est important de :
- repenser constamment nos façons de faire ;
- mobiliser et soutenir notre équipe dans des processus
d’amélioration continue ;
- faire en sorte que « l’amélioration continue » continue…
YVES DROUIN
Président de TGI Conseils inc.
www.tgi.com • 418.228.6054
ACTIONBEAUCE | FÉVRIER 2013
Extrait de : Hohmann, Christian. « Lean Management »
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