U42 Techniques bancaires professionnels et petites entreprises BP

BP Banque
Formateur
U42
Techniques bancaires professionnels
et petites entreprises
Journée d’animation no 1
2012 / 2013
FRANCE
U42-TBPPE-JA1-FO
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TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS
ET PETITES ENTREPRISES
Progression pédagogique
Avant de participer aux journées d’animation, le ou les modules suivants devront être étudiés :
Journée
Fascicules – Modules
FASCICULE TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS ET PETITES ENTREPRISES
JA1
Fascicule 1
Modules 1 – 2
FASCICULE TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS ET PETITES ENTREPRISES
Fascicule 1
JA2
Module 3
Fascicule 2
Module 4
FASCICULE TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS ET PETITES ENTREPRISES
JA3
Fascicule 2
Module 4
FASCICULE TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS ET PETITES ENTREPRISES
Fascicule 1
JA4
Révision des Modules 1 à 3
Fascicule 2
Révision du Module 4
FASCICULE TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS ET PETITES ENTREPRISES
JA5
Fascicule 2
Modules 5 – 6
FASCICULE TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS ET PETITES ENTREPRISES
JA6
Fascicule 2
Modules 5 – 6
FASCICULE TECHNIQUES BANCAIRES PROFESSIONNELS ET PETITES ENTREPRISES
JA7
Fascicule 2
Modules 5 – 6
JA8
Revoir l’intégralité de la documentation de l’unité U42.
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DÉCOUPAGE DE LA JOURNÉE
Ouverture
Tour de table destiné à créer la cohésion du groupe et à cerner les besoins ou difficultés
exprimés
0 H 40
Présentation du programme de techniques bancaires professionnels et des objectifs à
atteindre pour la fin de l’année dans cette discipline
Rappel méthodologique sur l’organisation du travail (chez soi et pendant les journées
d’animation)
0 H 35
0 H 15
Thème de réflexion I : Les caractéristiques du marché des professionnels
I.1 : Extrait de l’étude de l’ITB : « Le marché des particuliers et des professionnels »
Pause
Thème de réflexion I (suite)
1 H 30
I.2 : Cas DUMONT
I.3 : Cas DURAND
I.4 : Cas BEAUVAIS
0 H 30
1 H 30
Thème de réflexion II : Les besoins et les attentes des professionnels
II.1 : Les besoins globaux des professionnels : Cas AGENCE DE MARSEILLE
Déjeuner
Thème de réflexion II : Les besoins et les attentes des professionnels (suite)
0 H 30
II.2 : Cas MARTIN
II.3 : Cas LA MAISON DU FOIE GRAS
0 H 35
1 H 00
0 H 15
0 H 40
J
Thème de réflexion III : Les procédures d’ouverture de compte
Cas INSPECTION GÉNÉRALE
Thème de réflexion IV : L’analyse économique de l’entreprise
IV.1 : Réflexion sur l’analyse économique de l’entreprise
Pause
Thème de réflexion IV : L’analyse économique de l’entreprise (suite)
IV.2 : Cas OFFRAIX
0 H 25
Questionnaire de fin de journée
0 H 05
Le point sur la journée suivante
CONSIGNES AU FORMATEUR SUR L’UTILISATION DE LA FEUILLE DE ROUTE
Assurez-vous que vos apprenants aient bien rempli la partie gauche de la feuille de route préalablement à
cette journée d’animation.
Au début de la journée, vous pourrez, selon les difficultés ressenties, faire un recueil rapide des réponses.
Vous inviterez les apprenants à compléter ces thèmes qui seront développés au cours de la journée
d’animation sur la partie droite de la feuille de route.
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Feuille de route
Thèmes de réflexions
Éléments complémentaires
(Éléments que vous avez retenus après lecture du fascicule)
(Partie à compléter au cours de la journée de formation)
Qu’est-ce qu’un professionnel ?
Qu’est-ce qu’un professionnel ?
Méthodologie de l’analyse économique
Méthodologie de l’analyse économique
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THÈME DE RÉFLEXION I.1
EXTRAIT DE L’ÉTUDE
DE L’ITB : « LE MARCHÉ
DES PARTICULIERS
ET DES PROFESSIONNELS »
L’objectif pédagogique
Présenter les principales caractéristiques du marché des professionnels et des petites entreprises.
Travail en sous-groupes
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 35
J
SITUATION
Vous disposez page suivante d’un document extrait d’une étude de l’ITB réalisée par M.L. VALDRIGHI et
J.L. CAUCHARD consacrée au marché des professionnels.
J
TRAVAIL À EFFECTUER
À partir de ce document et de vos connaissances, déterminez brièvement les principales
caractéristiques ainsi que l’enjeu pour les banques du marché des professionnels.
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Conseil au formateur
Les données statistiques citées dans cet article ont pu évoluer depuis sa rédaction. Il importe surtout de
s’attacher à la typologie de ce marché.
■ Introduction
Au travers de leurs réseaux, les banques exercent leurs activités sur différents marchés : particuliers,
professionnels, PME, grandes entreprises. Nous porterons notre étude sur le marché des professionnels et
nous analyserons dans une première phase les caractéristiques de ce marché et dans un second temps
l’enjeu global pour les banques.
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■ Les caractéristiques du marché des professionnels
•
C’est un marché important et diversifié « marché très convoité car très rentable.
•
Définition du client professionnel : affaires à caractère personnel, industrielles, commerciales ou
prestataires de services, moins de 10 salariés « artisans, commerçants, professions libérales,
petites sociétés (inférieures à 1 500 k€ de CA), exploitants agricoles, éventuellement
associations.
•
Importance de l’artisanat, du commerce et des sociétés de services.
•
Majorité d’affaires personnelles (de moins en moins depuis l’allègement, par les pouvoirs
publics, des formalités pour créer une société (capital à 1 euro).
•
CA souvent inférieur à 150 k€ (dans 70 % des cas).
•
Marché en pleine évolution « stratégie bancaire en matière de produits et d’organisation.
■ L’enjeu pour les banques
•
Les professionnels sont très attentifs aux conditions de leur accueil, traitement rapide des
opérations.
•
Nécessité d’une écoute attentive, réponses élaborées, choix divers « partenariat banque-client
•
Exigences multiples : optimisation fiscale, placements, etc.
•
Effort permanent de formation de la part des exploitants car la gamme de compétences s’élargit
et le banquier doit apporter une réponse satisfaisante à son client au risque de le perdre.
•
Le relationnel conditionne le développement des affaires.
•
Objectif de la banque : atteindre un seuil de rentabilité avec ce type de clientèle car les
investissements pour prendre des parts de marché sont coûteux.
•
La stratégie bancaire pour les particuliers et les entreprises est claire, mais la place des
professionnels est difficile à définir. La politique est différente selon la situation géographique.
•
Les professionnels disposent souvent de ressources « placements financiers.
•
Possibilité de vendre des services (informatique, monétique, etc.), commissions pour conseils.
•
Nécessité de vendre du crédit mais en procédant à une analyse fine du risque.
■ Conclusion
•
Choix organisationnels de la part des banques.
•
Maîtriser les techniques de l’information pour répondre aux besoins.
•
Nécessité de relations étroites avec le client mais aussi avec les organisations représentatives
(chambres consulaires telles que les chambres de métiers et de commerce, associations de
commerçants de la ville, du quartier voire de la rue dans certains quartiers de Paris).
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J
DOCUMENT
Le marché des professionnels
1.
DÉFINITION
Si ce préambule ne s’impose pas en matière de particuliers, dans la mesure où le concept est connu et
incontestable, il convient au contraire d’expliciter la notion de professionnels.
La raison en est simple et tient au fait qu’il n’existe pas de définition officielle ou reconnue de ce marché.
Mais, alors que, il y a quelques années seulement, on pouvait déplorer une relative pauvreté des
informations marketing et des typologies de comportements bancaires dont les banques disposaient,
force est de constater que les investissements réalisés par les banques dans ce domaine sont
aujourd’hui conséquents, et que la connaissance de ce marché s’affine.
Pour une majorité des établissements, la définition du Professionnel est fondée sur la notion de chiffre
d’affaires, de métier ou d’effectif.
Celle qui est donnée ici est donc indicative et correspond à l’acception la plus fréquemment rencontrée
au sein des banques. Elle présente en outre l’avantage majeur de permettre une quantification du
marché et de ses potentiels (les chiffres d’affaires et effectifs étant recensés par l’INSEE, par exemple).
Le Marché des Professionnels comprend :
•
les artisans ;
•
les commerçants ;
•
les professions libérales ;
•
les petites entreprises industrielles ou de services ;
•
les agriculteurs ;
•
les petites associations ;
… dont le chiffre d’affaires ne dépasse pas 1 500 k€ et le nombre de salariés est inférieur à 10.
À noter, pour en terminer avec les définitions, que d’autres approches sont utilisées ici ou là ; elles sont
de nature :
2.
•
juridique, organisationnelle ou structurelle (entreprise individuelle…) ;
•
économique et financière (relation avec le consommateur final, confusion patrimoniale…).
CARACTÉRISTIQUES
2.1. Quantitatives
Si l’on s’en tient à la définition précédente, la population des professionnels est en France de l’ordre de
2 millions (hors agriculteurs), dont près de 30 % pour les seules régions Ile-de-France et Rhône-Alpes.
Cette population se répartit comme suit :
•
artisanat
26 % ;
•
commerce
21 % ;
•
professions libérales
12 % ;
•
petites entreprises industrielles
7%;
•
petites entités de services
34 %.
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Le poids économique de ce marché est significatif mais son développement repose aujourd’hui pour
l’essentiel sur les professions libérales, voire les petites entités de services, conséquence du
phénomène de « tertiairisation » propre aux sociétés développées.
Quelques caractéristiques très marquées doivent être prises en compte pour l’appréhender correctement
(ordres de grandeur) :
•
la majorité des professionnels sont des affaires personnelles ;
•
90 % ont une seule implantation ;
•
60 % ont un seul actif employé ;
•
70 % ont un chiffre d’affaires ou des honoraires inférieurs à 150 k€.
Autant d’éléments qui illustrent la forte atomisation de ce marché.
Au plan financier et/ou bancaire, quelques constats s’imposent :
•
les revenus sont caractérisés par une grande hétérogénéité, y compris à l’intérieur d’une
même profession ;
•
les comportements de la clientèle peuvent s’analyser à partir des consommations
bancaires, à l’image du marché des particuliers, ce qui tend aujourd’hui à orienter les
banques vers des approches de masse (segmentation). Celles-ci sont par ailleurs justifiées
par des opérations courantes (flux) de montants faibles, nécessitant une rationalisation et
standardisation des processus ainsi que de l’offre dédiée à cette clientèle (pacquage
professionnel) ;
•
sur ce marché, la confusion patrimoniale est souvent la règle ;
•
plus de 30 % des professionnels sont propriétaires des murs de leur entreprise, 60 % de
leur habitation principale ;
•
le marché des professionnels est, en termes d’emplois, significatif.
Cet inventaire non exhaustif contribue néanmoins à mieux appréhender ce marché. Il laisse entrevoir
d’évidentes opportunités, en matière d’emplois, de ressources, et de commissions liés aux services
(télématique, monétique et de plus en plus informatique) et aux conseils (fiscaux notamment).
Mais il a ses limites qui tiennent au caractère global de l’approche. Les quelques chiffres cités ne sont
que des moyennes qui masquent une grande hétérogénéité de situations, selon les métiers ou les
professions, ce qui est tout à fait naturel s’agissant pour l’essentiel d’entreprises individuelles.
2.2. Qualitatives
Pour conquérir et s’attacher durablement une clientèle réputée mobile (15 % des professionnels cessent
annuellement leur collaboration avec une banque ; 50 % d’entre eux sont en relation à titre particulier
et/ou professionnel avec au moins deux établissements), les banques s’efforcent d’identifier les attentes
des professionnels et d’y répondre au travers de l’ensemble des dimensions de leur offre.
Parmi ces attentes, certaines leur sont communes : il s’agit de leur forte capacité critique, de leurs
attentes supérieures à celles des particuliers et d’un niveau d’exigence particulièrement élevé aussi bien
en efficacité que sur un plan relationnel.
L’exigence d’efficacité concerne la fluidité des opérations courantes (notamment au guichet), la rapidité
des procédures et également la disponibilité, la réactivité et le professionnalisme du chargé de clientèle
(« avoir face à eux un interlocuteur responsable et autonome »).
•
« Disponibilité physique » du conseiller commercial, c’est-à-dire qu’il ne disparaît pas
derrière des empilements de dossiers et qu’il n’est pas en permanence dérangé par le
téléphone… mais aussi « disponibilité mentale d’écoute ».
•
« La réactivité » suppose, quant à elle, une délégation suffisante et une volonté de gérer les
dossiers avec célérité. Les professionnels attendent des propositions, des conseils, et
reprochent fréquemment aux banques de ne pas aller vers eux…
•
« Le professionnalisme », c’est-à-dire compétence, qualité de l’information fournie,
connaissance du secteur, des problèmes spécifiques à telle ou telle activité, capacité à
trouver des solutions et à les mettre en œuvre dans des délais acceptables, responsabilité
en matière de décision.
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À cette exigence d’efficacité, s’ajoute une exigence relationnelle. La banque reste un lieu de sociabilité
important pour les Professionnels, notamment les commerçants qui y passent beaucoup plus de temps
que la moyenne des clients. Cela signifie « reconnaissance » mais aussi « confidentialité » et surtout
« écoute ». Les Professionnels sont surtout préoccupés par leur activité et sa gestion, et sont
demandeurs de conseils en placement, soucieux d’optimisation fiscale, patrimoniale et de prévoyance
(couverture sociale, retraite, protection de l’entreprise, succession, transmission).
« L’exigence relationnelle » signifie également volonté de véritable partenariat. Ils veulent traiter d’égal à
égal avec le banquier dont ils rejettent tout comportement autoritaire, mais dont ils attendent qu’il
connaisse parfaitement leur métier, leurs problèmes, qu’il s’y intéresse, qu’il les aide à les régler grâce à
une relation suivie, à son soutien, à ses conseils et à ses solutions.
L’originalité des professionnels pour les banques est leur potentiel à être client à deux titres : particulier
et professionnel.
De ce point de vue, certains professionnels aspirent à une gestion globale, à un interlocuteur unique. Ils
sont, semble-t-il, largement majoritaires.
Les banques doivent capitaliser sur cette attente, leur permettant d’améliorer le niveau de profitabilité de
la relation.
En général plutôt fidèles à leurs banques, tout du moins au niveau des services courants, les
professionnels n’hésitent pas à faire jouer la concurrence et à faire preuve de mobilité soit pour
« rationaliser leur dispersion bancaire » (c’est-à-dire diminuer le nombre d’interlocuteurs), soit pour
changer de banque.
Les critères relationnels jouent ici, semble-t-il, un rôle central.
Les professionnels se rendent périodiquement à l’agence ; ils aimeraient aussi que le chargé d’affaires
aille chez eux, s’intéresse à leur métier.
Tout ceci constitue un potentiel d’affaires pour les plus performants mais aussi une sérieuse menace
pour ceux qui ne savent pas répondre aux attentes de cette clientèle.
Pour mieux cerner les attentes des professionnels, les banques affinent leur démarche de segmentation
de cette clientèle, restée fort rudimentaire jusqu’à une période récente.
Ainsi, les cycles de vie des professionnels que les différentes études s’efforcent de modéliser, jouent-ils
un rôle essentiel dans la détection des besoins d’un artisan, commerçant ou d’un médecin en même
temps que le niveau de revenu dégagé à partir de l’entreprise par le dirigeant…
Les professionnels commencent en effet, le plus souvent, par être lourdement endettés et, seulement
après, ils deviennent capables de générer une épargne importante. D’où la nécessité pour la banque qui
souhaite nouer la relation de se positionner très en amont (lors de la création, voire des études pour les
professions libérales ou certains autres métiers), et donc au moment le plus risqué sans doute…
Marché difficile à appréhender, sur lequel certains établissements se sont positionnés tardivement, mais
qui fait l’objet aujourd’hui de vastes offensives stratégiques.
La plupart des banques à réseau considèrent en effet aujourd’hui la clientèle des professionnels comme
prioritaire du fait de ses potentiels. Ce constat explique largement l’accroissement du nombre d’études
menées pour comprendre les spécificités et les attentes de cette clientèle, et surtout l’ampleur des
moyens mis en œuvre depuis une dizaine d’années sur ce marché.
Source : La banque des particuliers et des professionnels – ITB
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THÈME DE RÉFLEXION I.2
CAS DUMONT
L’objectif pédagogique
Présenter les principales caractéristiques du marché des professionnels et des petites entreprises.
Travail individuel
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 30
J
SITUATION
Monsieur Patrice DUMONT, l’un de vos bons clients, est actuellement salarié dans un hypermarché.
Souhaitant « s’installer à son compte » pour exploiter un commerce de détail, il hésite sur la meilleure
formule : commerce indépendant, franchise ou gérance-libre et souhaite recueillir vos conseils.
J
TRAVAIL À EFFECTUER
Présentez sous forme de tableau comparatif les avantages et les inconvénients de ces trois
formules.
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Commerce Indépendant
Fonds de commerce
Propriété du commerçant
Avantages financiers
Encaisse les bénéfices
Franchise
Propriété du commerçant
Encaisse les bénéfices
Aide possible
du franchiseur
Achats du fonds
de commerce
Inconvénients financiers
Paiement de royalties
ou d’un droit d’entrée
Achat du fonds
de commerce
Gérance libre
Propriété du loueur donc
pas de nantissement
possible
N’a pas besoin de fonds
importants.
Paiement d’une redevance
fixe (appelé contrat
de location-gérance)
ou indexée en plus
des autres charges
Travaux de décoration
ou matériel aux normes
du franchiseur
Gestion de l’affaire
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Livré à lui-même
Conseil du franchiseur
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Livré à lui-même
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Commerce Indépendant
Franchise
Gérance libre
Relations
avec les fournisseurs
Liberté totale de choix
Lié de très près
au franchiseur qui impose
ses fournisseurs
Liberté totale. Toutefois
confiance limitée
des fournisseurs.
Tout dépendra aussi
de l’expérience
du professionnel vis-à-vis
des fournisseurs (ce sont
parfois des fournisseurs
qui sont des intermédiaires
entre les loueurs
et les locataires (cas
de boulangeries mis en
contact par des moulins)
Relations
avec la clientèle
Reconnu si bon
professionnel
Image qui repose sur
la notoriété de la marque
Reconnu, si bon
professionnel
Relations
avec les confrères
Libre concurrence
en règle générale
Clauses contractuelles
pouvant limiter le champ
d’action
Libre concurrence mais
clause de non concurrence
avec loueur en fin
de contrat
Gestion des stocks
Libre
Imposée
Libre
Pérennité de l’activité(1)
Dépend des seules qualités
de l’exploitant
Dépend de l’exploitant
et du franchiseur
Valorisation de l’affaire(1)
Profitera à l’exploitant
en cas de succès
Peut-être remise en cause
si échec du franchiseur
Dépend des qualités
de l’exploitant
Durée courte du contrat
(1 à 2 ans)
Profitera au loueur
de fonds. Tout dépendra
de l’importance du savoirfaire de l’activité et donc
du professionnel
Conseil au formateur
Le tableau ci-dessus est une base de réflexion ne prétendant pas à l’exhaustivité.
(1)
Hors problèmes conjoncturels ou crise économique.
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THÈME DE RÉFLEXION I.3
CAS DURAND
L’objectif pédagogique
Présenter les principales caractéristiques du marché des professionnels et des petites entreprises.
Travail individuel
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 30
J
SITUATION
Messieurs Thierry et Jean-François DURAND sont frères et exercent tous les deux la profession de
vétérinaire depuis quelques années. Ils souhaitent s’associer pour exercer ensemble leur activité et réduire
leurs frais généraux par la mise en commun de divers moyens matériels et humains.
J
TRAVAIL À EFFECTUER
Après avoir indiqué les différentes possibilités qui s’offrent à des vétérinaires qui souhaitent
s’associer sans recourir à une structure commerciale, vous préconiserez la solution la mieux
adaptée à la situation des frères DURAND.
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
■ Les différentes possibilités d’association entre vétérinaires
•
Les formes non sociétaires
Convention d’exercice conjoint
Ce type de contrat, défini par l’instruction du 15 mars 1977 est une société de fait où l’un des
praticiens « titulaire » détient l’ensemble des moyens d’exercice (clientèle, matériel, locaux) alors que
le « conjoint » (qui n’est pas l’époux ou l’épouse) n’apporte que son travail. Ce mode d’exercice est
peu répandu.
Contrat d’exercice en commun
Permet la constitution d’un cabinet de groupe avec partage des moyens matériels nécessaires à
l’activité. Chaque membre est considéré comme exerçant son activité à titre individuel (exemple d’une
société en nom collectif, souvent pour l’exploitation d’un débit de tabac).
Contrat de collaboration
Contrat par lequel un praticien confirmé « titulaire » met à la disposition d’un confrère
« collaborateur » les locaux et le matériel nécessaires à l’exercice de la profession ainsi que la
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clientèle moyennant une redevance (exemple d’un médecin qui prévoit de se faire remplacer par un
confrère lors de ses absences prévues).
•
Les formes sociétaires civiles
La Société Civile de Moyens (SCM)
Son objet est de mettre à la disposition des membres les moyens matériels, le personnel ou le local
professionnel nécessaire à l’exercice de leur profession. Souvent utilisées par les spécialistes
d’activités différentes, afin de limiter les frais d’exploitation1, ces derniers conservent une totale
indépendance d’exercice de leur profession et perçoivent directement les honoraires de leur clientèle.
La SCM peut être créée librement et sans aucune autorisation car elle n’exerce pas directement, ses
associés étant par ailleurs indéfiniment et conjointement responsables des dettes sociales.
Son régime fiscal est identique à la SCP et elle ne peut être assujettie à l’IS. Ses recettes se limitent
bien souvent à des remboursements des frais qu’elle a engagés pour le compte de ses associés qui
sont également ses clients.
La Société Civile Professionnelle (SCP)
La SCP permet aux personnes physiques exerçant une même profession libérale soumise à un statut
législatif ou réglementaire (avocats, médecins) ou dont le titre est protégé (notaires, huissiers)
d’exercer leur profession en commun. Elle offre la possibilité de créer un cabinet de groupe avec
partage d’honoraires et limite le risque de dépersonnalisation, le professionnel gardant le libre choix
des clients, les rapports de confiance avec ceux-ci sont maintenus.
Régime fiscal : le bénéfice réalisé est réparti proportionnellement à la part dans le capital de chacun
des professionnels, puis imposé dans la catégorie des BNC. Si son activité commerciale est
prépondérante, la SCP sera soumise à l’IS.
La SCP est dotée d’un régime de responsabilité atypique, lié au statut même de ses associés qui sont
des professionnels libéraux. En résumé, les associés sont indéfiniment et solidairement responsables
des dettes sociales à l’égard des tiers (loi no 66-879 du 29 novembre 1966, art. 15), les dettes sociales
englobant les dettes contractées par la gérance dans l’exercice de ses fonctions mais également
celles contractées par les associés dans le cadre de leur profession. S’agissant de leurs actes
professionnels, les associés en répondent sur leur patrimoine personnel, avec solidarité de la société
(L. no 66-879, art. 16).
■ La forme d’association adaptée au projet des frères DURAND
La convention d’exercice conjoint ne s’applique pas au cas présent. Les formes non sociétaires ne semblent
pas adaptées au projet des deux frères.
La forme sociétaire telle que la SCM semble bien répondre aux attentes des deux vétérinaires puisque cette
forme juridique permet bien la mise en commun de matériels et de moyens humains. Lorsque les deux frères
souhaiteront,de surcroit, exercer en commun leur activité (mise en commun de leurs bénéfices puis partage
de ceux-ci proportionnellement au pourcentage détenu par les associés au capital de la société), la SCP
sera alors souhaitable.
1
La SCM se rencontre souvent dans les milieux médicaux afin de gérer la communauté des locaux professionnels, leur
intendance ainsi que la gestion du ou des salariés qui y sont rattachés (principalement, les secrétaires).
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THÈME DE RÉFLEXION I.4
CAS BEAUVAIS
L’objectif pédagogique
Présenter les principales caractéristiques du marché des professionnels et des petites entreprises.
Travail individuel
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 30
J
SITUATION
Messieurs Pascal BEAUVAIS et Georges BEAUVAIS sont frères et, depuis quelques années, exercent tous
deux la profession d’architecte.
Ils souhaitent s’associer pour exercer en commun leur profession libérale et réduire également leurs frais
généraux par la mise en commun de divers moyens matériels et humains. Par ailleurs, leur père, ex-salarié
du commerce et aujourd’hui à la retraite, souhaite apporter sa contribution en investissant des fonds dans
leur association.
J
TRAVAIL À EFFECTUER
Après avoir indiqué les différentes possibilités d’association qui s’offrent au projet des frères
Beauvais, vous leur préconiserez la solution la mieux adaptée.
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
■ Les différentes possibilités d’association entre professionnels libéraux et l’apport de capitaux par
un investisseur
•
La Société d’Exercice Libéral (SEL)
Cette forme juridique permet d’exercer une activité en association avec d’autres professionnels, tout
en ouvrant une partie du capital (jusqu’à 25 % en règle générale) à des non-professionnels pour
assurer le financement de leur développement par des capitaux extérieurs. Depuis le 6 août 2008 (loi
L.M.E), le pourcentage de détention de parts sociales est passé à 50 %. Toutefois il est maintenu à
25 % pour les professions de santé.
Sur le plan fiscal et social, leur régime est identique à celui des sociétés de capitaux classiques
(SARL, SA, SCA). La SEL est soumise à l’IS, la TVA, la taxe professionnelle et, le cas échéant, à la
taxe sur les salaires. La SEL est également soumise aux règles de la comptabilité commerciale : le
résultat imposable prend en compte les créances acquises mais non réglées et les dépenses
engagées et non payées.
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•
Les Sociétés de Participations Financières de Professions Libérales (SPFPL)
La loi MURCEF du 11 décembre 2001 a introduit dans la loi du 31 décembre 1990 relative à l’exercice
en société des professions libérales réglementées, la possibilité de créer des « holdings de
professions libérales », dénommées Sociétés de Participations Financières de Professions Libérales
(SPFPL). Ces holdings destinées à détenir des participations dans le capital d’une ou plusieurs
sociétés d’exercice libéral exerçant la même profession vont permettre de constituer des groupes
d’exercice libéral dans toutes les professions libérales réglementées. Elles n’exerceront pas ellesmêmes la profession.
L’actionnariat des SPFPL ne pourra comprendre que des personnes physiques ou morales exerçant
la profession, des anciens professionnels ayant cessé leur activité depuis moins de 10 ans ou leurs
ayant droits pendant un délai de 5 ans suivant le décès. Les SPFPL d’avocats pourront aussi
admettre dans leur actionnariat d’autres professionnels exerçant une activité judiciaire ou juridique
réglementée.
L’immatriculation des SPFPL au registre du commerce et des sociétés est subordonnée à l’agrément
de la société délivré par arrêté du garde des Sceaux publié aux JO. Pour les SPFPL d’avocats, il est
requis non un agrément mais une inscription par le conseil de l’ordre sur une liste spéciale du tableau
du barreau où est établi le siège social. Ces mesures spécifiques de publicité ont conduit à dispenser
des SPFPL des formalités habituelles de publicité dans un journal d’annonces légales.
■ La situation adaptée au cas des frères BEAUVAIS
Une forme sociétaire civile telle que la SCP serait bien adaptée à la mise en commun de l’activité des deux
frères.
Toutefois, Monsieur BEAUVAIS père souhaitant apporter une aide à ses deux fils en injectant des capitaux,
c’est la SEL qui s’impose, qu’il s’agisse d’une SELARL (Société d’Exercice Libéral À Responsabilité Limitée)
ou d’une SELAFA (Société d’Exercice Libéral À Forme Anonyme).
U42-TBPPE-JA1-FO
14
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THÈME DE RÉFLEXION II.1
BESOINS ET ATTENTES
DES PROFESSIONNELS :
CAS AGENCE DE MARSEILLE
L’objectif pédagogique
Identifier les besoins et attentes des professionnels.
Travail en sous-groupes
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 30
J
SITUATION
Précédemment chargé de clientèle de particuliers à l’Agence Centrale de MARSEILLE, vous venez d’être
promu chargé de clientèle de professionnels.
J
TRAVAIL À EFFECTUER
Avant de débuter vos actions commerciales, vous décidez de recenser, à travers un tableau,
les besoins globaux de la clientèle professionnelle pour lesquels une banque généraliste, telle
que la vôtre, peut apporter une réponse.
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Besoins professionnels
CRÉDITS
Achat fonds de commerce, murs
Immobilier (achat, travaux)
Travaux
Consommation (divers)
Matériel : fixe, roulant
Trésorerie (exceptionnel ou financement
du conjoint si celui ci n’est pas dans
l’exploitation de notre client)
Stocks
Trésorerie
PLACEMENTS
SERVICES
U42-TBPPE-JA1-FO
Besoins personnels
Excédents de trésorerie : OPCVM CAT,
CDN, etc.
Réponse aux besoins spécifiques
(retraite, fiscalité, épargne
de précaution, épargne-logement,
(assurance-vie et valeurs mobilières,
défiscalisation…)
Recouvrement des créances : effets, etc.
Conseils patrimoniaux
Aide à la gestion
Assistance juridique
Couverture des risques
Assurances
Assistance juridique
etc.
15
© CFPB 2012
THÈMES DE RÉFLEXION II.2 ET II.3
CAS MARTIN ET LA MAISON
DU FOIE GRAS
L’objectif pédagogique
Identifier les besoins et attentes des professionnels.
Travail en sous-groupes
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 30
J
TRAVAIL À EFFECTUER
À partir des historiques de fonctionnement de compte et des graphiques, vous déterminerez
les besoins d’un client en crédit ou en placement et vous proposerez des solutions.
Cas n° 1
M. MARTIN Kinésithérapeute
En k€
Janv
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
Soldes
20
27
24
27
22
32
31
21
31
29
20
8
É v o l u t io n d e s so ld es
S olde s
35
30
25
20
15
10
5
0
J an
U42-TBPPE-JA1-FO
Fév
M ar
Avr
M ai
J u in
16
J u il
Aoû
S ep
O ct
Nov
Déc
© CFPB 2012
Cas n° 2
SARL LA MAISON DU FOIE GRAS
En k€
Janv
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
Soldes
119
155
127
82
41
- 18
- 78
- 143
- 175
- 136
- 108
- 59
Évolution des soldes
Soldes
200
100
0
-100
-200
Jan
J
Fév
Mar
Avr
Mai
Juin
Juil
Aoû
Sep
Oct
Nov
Déc
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Cas n° 1 : M. MARTIN, kinésithérapeute
Le compte est toujours créditeur, il n’y a donc jamais besoin de concours « placements.
Possibilité de placer les excédents (entre 10 et 35 k€ sur l’année).
Sur un compte professionnel, l’excédent structurel de trésorerie peut révéler :
•
un niveau de prélèvements personnels inférieur au bénéfice réalisé : ceci constitue
potentiellement une épargne durable qui peut être placée à titre personnel ;
•
un projet d’investissement professionnel futur (avec autofinancement total ou partiel mais on
s’efforcera de mettre en place un financement, à moyen et long terme, en cas d’investissement
pour préserver la trésorerie).
Dans le premier cas, on pourra procéder à une approche patrimoniale (au travers d’un logiciel spécialisé
DIXIT par exemple). L’excédent de trésorerie sera déplacé du compte professionnel vers le compte
personnel.
Plusieurs types de produits peuvent alors être proposés :
•
contrat loi Madelin ;
•
titres (actions, obligations, OPCVM, etc.) ;
•
immobilier.
Avant tout, il sera nécessaire de bien répondre aux besoins du client.
Dans le second cas, l’excédent sera placé en SICAV de trésorerie, ou en CAT, dans l’attente de
l’investissement.
On remarque une forte décrue des soldes en novembre et décembre. Ceci ne résulte pas, a priori, d’une
diminution du nombre des soins, mais de l’étalement de la facturation couramment pratiqué par un
kinésithérapeute (on retrouve également cette pratique chez les chirurgiens-dentistes) quand il atteint son
objectif d’honoraires de l’année.
U42-TBPPE-JA1-FO
17
© CFPB 2012
Un kinésithérapeute ne facture pas systématiquement ses actes, comme un médecin, à chaque
consultation. Il peut alors grouper les soins en fin de traitement ou en cours, si les soins sont longs.
Le kinésithérapeute, s’il estime avoir réalisé son objectif, pourra différer la confection des feuilles de soins et
ainsi limiter ses honoraires pour l’année en cours (et donc le montant de son impôt). C’est à partir du mois
de janvier de l’année suivante que le compte enregistrera une recrudescence de versements.
Cas n° 2 : LA MAISON DU FOIE GRAS
Compte marqué par une forte saisonnalité. Ventes importantes en fin d’année (pour les fêtes) et une période
creuse en été.
De janvier à mai, placements en SICAV de trésorerie et/ou en CAT, voire en titres de créances négociables
en février (volant de trésorerie supérieur à 150 k€).
De juin à décembre, les besoins de trésorerie augmentent et nécessitent la mise en place d’une autorisation
qui devra être fixée à 180 k€, soit prévoir des paliers successifs selon l’échéancier suivant :
•
juin
20 k€ ;
•
juillet
90 k€ ;
•
août
150 k€ ;
•
septembre
180 k€ ;
•
octobre
140 k€ ;
•
novembre
120 k€ ;
•
décembre
70 k€.
Le banquier peut également proposer un crédit de campagne avec des possibilités de tirage par billets
(escompte de papier financier) selon le calendrier précèdent.
Ou éventuellement l’étude de tout autre forme de concours à court terme d’exploitation : escompte si le
compte est alimenté par traites ou effets, affacturage si le client peut émettre des factures lesquelles lui
seront payées avec un fort délai, ou mise en place d’une ligne loi DAILLY.
U42-TBPPE-JA1-FO
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© CFPB 2012
THÈME DE RÉFLEXION III
CAS INSPECTION
GÉNÉRALE
L’objectif pédagogique
Identifier les procédures d’ouverture de compte à un professionnel.
Travail en sous-groupes
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 35
J
SITUATION
Un récent passage de l’Inspection générale de votre établissement a mis en relief diverses anomalies
concernant l’ouverture des comptes « professionnels ».
J
TRAVAIL À EFFECTUER
Votre directeur vous charge d’établir une fiche récapitulative recensant les principales étapes à
respecter, les documents à demander en fonction des différents types de professionnels ou
PME, lors d’une ouverture de compte.
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
■ Les différents types de clientèle auxquels nous pouvons être confrontés :
•
les entrepreneurs individuels ;
•
les sociétés de capitaux (SARL, EURL, SA, EIRL1, etc.) ;
•
les sociétés civiles (SCI, SCP, SCM, etc.) ;
•
les professions libérales ;
•
les agriculteurs ;
•
les associations.
■ Le livre interne des ouvertures de compte au sein de l’agence :
Indiquer les noms, adresses, affectation du chargé de clientèle, la date d’ouverture.
1
L’auto-entrepreneur peut choisir le statut de l’EIRL.
U42-TBPPE-JA1-FO
19
© CFPB 2012
■ Les pièces à recueillir pour l’ouverture de compte :
Pour les personnes physiques (entrepreneurs individuels, professions libérales) :
Objectifs
Références d’une pièce d’identité en cours de validité
(CNI, passeport) (photocopies à joindre au dossier si possible).
Vérifier la capacité juridique.
Quittance EDF ou téléphone de moins de 3 mois.
Ne pas ouvrir de compte aux entrepreneurs individuels domiciliés
auprès d’une agence de domiciliation, si client hors du périmètre
de l’agence, l’ouverture ne se réalisera qu’après l’accord
de la hiérarchie. Copie du contrat de domiciliation.
Vérifier l’adresse.
Copie du bail commercial si nécessaire.
Copie du contrat de location-gérance/franchise.
Vérifier « l’existence juridique ».
Extrait K ou RM :
Exemplaire original de moins de 3 mois.
Preuve selon la profession concernée de l’aptitude (diplôme)
et de la capacité juridique à exercer (agrément, carte
professionnelle). Inscription INSEE.
Bien renseigner l’ensemble des rubriques de la convention
de compte-courant.
Faire signer la liasse d’ouverture de compte. Procurations
si nécessaire.
Remettre les conditions générales de fonctionnement au client.
Interrogation FCC et FICP pour l’ensemble des signataires
du compte.
Vérifier les antécédents bancaires
du client et des mandataires.
Expédier un courrier (ou un RIB) à l’adresse du client. Si retour,
« n’habite pas à l’adresse indiquée », ne pas délivrer de moyens
de paiement et mettre le compte sous surveillance dans l’attente
d’un contact avec le client.
Pour les personnes morales :
Objectifs
Vérifier « l’existence juridique ».
Extrait K-bis ou du RM :
Exemplaire original de moins de 3 mois.
Références d’une pièce d’identité en cours de validité (CNI,
passeport) du dirigeant (photocopies à joindre au dossier).
Copie des statuts enregistrés au greffe du tribunal de commerce
(certifiée conforme à l’original par le gérant).
Publication au journal d’annonces légales (BALO, BODACC,
J.O…) original ou photocopie réalisée par nos soins.
Copie du procès-verbal de l’assemblée générale extraordinaire
nommant le dirigeant si ce dernier n’est pas repris dans les statuts
(cas du gérant de SARL, par exemple).
Copie du bail commercial (bien vérifier qu’il ne s’agit pas
d’un bail précaire). Éviter d’ouvrir un compte (sauf accord
de votre hiérarchie) à une société domiciliée dans une agence
de domiciliation, si client hors du périmètre de l’agence,
l’ouverture ne se réalisera qu’après l’accord de la hiérarchie.
Copie du contrat de location-gérance/franchise.
Preuve selon la profession concernée de l’aptitude (diplôme)
et de la capacité juridique à exercer (agrément, carte
professionnelle).
Inscription INSEE
Déclaration d’enseigne (si enseigne sur K-bis) souvent
dénommée lettre de dénomination commerciale.
U42-TBPPE-JA1-FO
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© CFPB 2012
Objectifs
Bien renseigner l’ensemble des rubriques de la convention
de compte courant.
Faire signer la liasse d’ouverture de compte.
Procurations si nécessaire (voir si possibilité de déléguer dans
les statuts).
Remettre les conditions générales de fonctionnement au client.
Interrogation FCC et FICP sur l’ensemble des signataires
du compte.
Vérifier les antécédents du ou des dirigeant(s).
Interrogation FIBEN sur SIREN.
Expédier un courrier (ou un RIB) à l’adresse du client.
■ Établir un compte-rendu exposant les raisons pour lesquelles le client s’est adressé à notre
établissement.
■ Remettre l’ouverture de compte ainsi que le compte rendu à la hiérarchie pour signature.
Conseil au formateur
L’ouverture de compte à un client professionnel est l’élément de base qui va conditionner par la suite
l’ensemble de la relation.
Le banquier se doit avant tout d’être vigilant (mais sans trop le montrer) et de bien respecter les
procédures internes.
Cet entretien doit être pour le banquier l’occasion de recueillir un maximum d’informations sur l’activité de
son client, les raisons qui le poussent à venir vers notre établissement, etc.
La collecte de l’information est primordiale pour le banquier car son traitement lui permet ensuite de
générer son Produit Net Bancaire.
U42-TBPPE-JA1-FO
21
© CFPB 2012
THÈME DE RÉFLEXION IV.1
RÉFLEXION SUR L’ANALYSE
ÉCONOMIQUE
DE L’ENTREPRISE
Les objectifs pédagogiques
•
Élaborer et analyser le dossier d’informations.
•
Être capable de réaliser l’analyse économique d’une entreprise.
Travail en sous-groupes
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 50
J
SITUATION
Votre direction étudie la possibilité de développer un outil d’aide à la maîtrise des risques sur le marché des
professionnels par croisement de critères qualitatifs (risque économique) et financiers. Vous faites partie du
groupe de travail chargé d’élaborer cet outil.
J
TRAVAIL À EFFECTUER
Pour chacun des principaux critères retenus pour la détermination du risque économique :
a)
l’identité du client ou du prospect ;
b)
l’activité ;
c)
les moyens mis en œuvre ;
d)
les hommes.
Vous devez élaborer un questionnaire qui servira de base à la détermination d’un score.
U42-TBPPE-JA1-FO
22
© CFPB 2012
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Conseil au formateur
Le formateur constituera quatre sous-groupes et il attribuera à chacun un critère à traiter, chaque groupe
devra expliquer aux autres le résultat de son travail. Le formateur fera la synthèse du tout.
a)
b)
c)
L’identité du client ou du prospect
•
À quel type de clientèle avons-nous à faire ? Artisans, commerçants, professions libérales,
PME.
•
Quel est le statut juridique du client ? Entrepreneur individuel, SARL, SA, SNC, Société civile,
etc.
•
Quel est le degré d’autonomie de l’entreprise ? Entreprise familiale, intégrée à un groupe, etc.
•
Quel est le montant, la répartition, l’évolution du capital ?
•
Quelle est l’ancienneté de l’entreprise, des dirigeants ?
•
Quel est le degré d’implication des associés, des dirigeants ? Comptes courants d’associés
stables, mises en réserves de bénéfices, apports en fonds propres, etc.
•
Changement de dimension, l’entreprise est-elle autonome ? Appartient-elle à un groupe ?
•
Quelle est l’activité de l’affaire ? Positionnement de l’entreprise dans sa filière : fabrication,
sous-traitance, import-export, prestation de services, transformation, négoce pour
professionnels ou détaillants, courtage international, etc.
L’activité (produits, marchés, relations commerciales)
•
Quel(s) est (sont) le (les) produit(s) ou le(s) service(s) commercialisé(s) ?
•
Les produits sont-ils diversifiés, banalisés, de luxe, etc. (risque de substitution, niveau de
marges différent selon les produits, etc.) ?
•
L’entreprise dispose-t-elle de brevets, licences, marques, etc. ?
•
Sur quel marché l’entreprise évolue-t-elle ? Régional, national, international, saisonnier, etc.
•
Comment évolue le marché ? Porteur, en baisse, mature.
•
Quelle est la position de l’entreprise sur le marché ? Leader, niche, marginale, concurrentielle,
etc.
•
Quels sont les principaux clients (nom, typologie : détaillants, GMS, secteur public, etc.) ?
•
La clientèle est-elle concentrée, divisée ?
•
Quels sont les modes et les durées de règlement (par chèque, par LCR, comptant, à 90 J,
etc.) ?
•
Les fournisseurs sont-ils nombreux, concentrés, etc. ?
•
Quels sont les modes et les durées de règlement ?
Les moyens mis en œuvre
•
Quels sont les locaux utilisés (sont-ils dispersés, concentrés) ?
•
L’entreprise est-elle locataire, propriétaire de ses locaux, de son fonds de commerce ?
•
L’entreprise est-elle propriétaire de son matériel ? Crédit-bail, location financière, etc.
•
Quel est l’état de l’outil industriel (neuf, obsolète) ?
•
L’entreprise a-t-elle souscrit des assurances ? Perte d’exploitation, bris de matériel, assurance
homme-clef, etc.
U42-TBPPE-JA1-FO
23
© CFPB 2012
d)
•
Quel est l’effectif et quelle est sa répartition ?
•
Quel est le degré de qualification du personnel ?
•
Quelle est la politique sociale du dirigeant ?
•
Quelle est la stratégie commerciale de l’entreprise (prix, distribution des produits, campagnes
publicitaires, VRP, agents, etc.) ?
Les hommes
•
Quels sont l’ancienneté, l’âge et le niveau de formation du dirigeant ?
•
Sa succession est-elle préparée ?
•
Quel est le patrimoine du dirigeant et son niveau d’endettement ?
•
Quels sont les autres hommes-clefs de l’entreprise (cursus, âge, expérience, etc.) ?
•
Y-a-t-il des mesures anticipées en cas de disparition de l’homme-clef ?
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24
© CFPB 2012
THÈME DE RÉFLEXION IV.2
CAS OFFRAIX
Les objectifs pédagogiques
•
Élaborer et analyser le dossier d’informations.
•
Être capable de réaliser l’analyse économique d’une entreprise.
Travail en sous-groupes
J
DURÉE DE L’EXERCICE : 0 H 30
J
SITUATION
Vous disposez pages suivantes du dossier d’informations de la SA OFFRAIX.
J
TRAVAIL À EFFECTUER
Procédez à l’analyse économique de la société OFFRAIX et portez un jugement sur le risque
économique.
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Il s’agit d’une affaire familiale ancienne dont le capital est détenu par les actuels animateurs depuis 22 ans.
La succession n’est pas encore totalement assurée mais l’un des cadres, collaborateur depuis l’origine de la
société, semble intéressé par la reprise de l’affaire.
M. et Mme OFFRAIX assurent tous les deux la direction générale.
La SA OFFRAIX évolue favorablement, en termes d’activité, au sein d’un marché en stagnation, signe du
« savoir-faire » de l’équipe dirigeante qui a recentré son activité sur le métier de base « la viande et les
abats surgelés » après une diversification avortée.
La clientèle est diversifiée et de qualité. Cette diversification permet à l’entreprise de ne pas trop « souffrir »
de la politique d’approvisionnement en direct des grands distributeurs.
Les délais de règlement sont courts et le poste clients est couvert par une assurance-crédit.
Les fournisseurs sont diversifiés géographiquement, évitant ainsi les conséquences d’éventuelles mesures
sanitaires liées à une épizootie.
L’effectif de l’entreprise est réduit, mais la présence commerciale est bien assurée : M. OFFRAIX étant
assisté de deux VRP.
L’entreprise utilise plusieurs banquiers, les concours accordés par la CFB sont en adéquation avec la part
de mouvement reçue. Ces concours sont d’ailleurs surdimensionnés au regard des utilisations, mais le
degré d’engagement du dirigeant est important, puisqu’il garantit la totalité des lignes en « blanc ». À noter
que M. et Mme Jean OFFRAIX disposent d’une belle surface immobilière et mobilière.
Sur la base de ces éléments, le risque économique apparaît faible.
U42-TBPPE-JA1-FO
25
© CFPB 2012
J
DOCUMENTS
DOSSIER D’INFORMATIONS
AGENCE :
DU CENTRE
No DE COMPTE :
00032149212
AFFAIRE PERSONNELLE
DATE :
PERSONNE MORALE
MISE À JOUR LE :
IDENTITÉ DU CLIENT OU PROSPECT
NOM OU RAISON SOCIALE : OFFRAIX
No SIREN : 341512243
FORME JURIDIQUE : Société Anonyme (SA)
No REGISTRE DU COMMERCE : B 341 512 243 Paris
CODE NAF : 513 C
PDG : Jean OFFRAIX
RÉPERTOIRE DES MÉTIERS :
CENTRE DE GESTION AGRÉÉ :
ADRESSE DU SIÈGE SOCIAL :
Tél. :
OUI
NON
42 rue des Petites Écuries – 75010 PARIS
01 45 20 30 10
ACTIVITÉ PRINCIPALE
NATURE : Négoce de produits surgelés
CHIFFRE D’AFFAIRES HORS TAXES DU DERNIER EXERCICE :
2 508 k€
HISTORIQUE SUCCINCT ET ÉVOLUTION DU CAPITAL
Date de création : N-23
ÉVOLUTION
Montant du capital
Famille OFFRAIX
Divers
Date d’entrée en relation : N - 16
N-2
N-1
N
71 k€
95 %
5%
%
%
%
%
%
%
%
COMMENTAIRES OU INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES :
Avril 1981, création de la SA OFFRAIX et DUPONT au capital de 45 k€. Mars 1982, changement de dénomination :
SA OFFRAIX.
Novembre 1982, augmentation de capital à 71 k€ et rachat des parts de la société par Jean OFFRAIX et Avril N-23 :
création de la SA OFFRAIX et DUPONT au capital de 45 k€.
Mars N-22 : changement de dénomination : SA OFFRAIX.
PRIVILÉGIÉS
(fiscaux et sociaux)
PRINCIPAL BANQUIER :
AUTRES BANQUIERS :
U42-TBPPE-JA1-FO
À jour
26
Oui
COTATION BDF
G4
© CFPB 2012
L’ACTIVITÉ
LES PRODUITS
RÉPARTITION
Viandes et abats
surgelés
Plats cuisinés
Légumes surgelés
N-2
88 %
N-1
90 %
N
98 %
7%
5%
5%
5%
1%
1%
N-2
N-1
N
Fabrication % :
100 %
Négoce % :
Services % :
COMMENTAIRES OU INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES (Points faibles et points forts) :
La diversification vers le créneau des plats cuisinés et le négoce de légumes surgelés est un échec.
MÉTIER – ACTIVITÉ – MARCHÉ
AUGMENTATION :
STAGNATION :
DIMINUTION :
COMMENTAIRES OU INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES :
La société OFFRAIX et une dizaine d’entreprises de taille comparable se partagent la moitié du marché français.
A noter, la tendance ces dernières années, chez les grands de la distribution, à s’approvisionner en direct à l’étranger.
LES RELATIONS COMMERCIALES
PRINCIPAUX CLIENTS
%
DÉLAIS
Docks de France
30
30 j
Amérique du Sud
NC
Fleury Michon
20
30 j
Australie
NC
Carrefour
10
30 j
Nouvelle Zélande
NC
Auchan
10
30 j
USA
NC
Diverses PME
30
60 j
PRINCIPAUX FOURNISSEURS
%
DÉLAIS
COMMENTAIRES OU INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES :
Les fournisseurs sont diversifiés
U42-TBPPE-JA1-FO
27
© CFPB 2012
LES MOYENS MIS EN ŒUVRE
LES MOYENS D’EXPLOITATION
Identité exacte
du propriétaire
FONDS DE COMMERCE
(adresse, superficie au sol
et développée)
Charges
de remboursement
ou loyers
SA
OFFRAIX
Sûretés consenties
Montant et
bénéficiaires
13 k€
SA
OFFRAIX
MATÉRIELS
Valeur
vénale
80 k€
AUTRES
COMMENTAIRES OU INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES :
Les produits sont stockés dans des entrepôts loués.
LES ASSURANCES
VOL ET INCENDIE :
OUI
NON
PERTES D’EXPLOITATION :
OUI
NON
BRIS DE MACHINE :
OUI
NON
RISQUES CLIENTS FRANCE :
OUI
NON
LES EFFECTIFS
EFFECTIFS
N-2
APPROVISIONNEMENT
COMMERCIAL
ADMINISTRATIF
AUTRES
2
3
2
N-1
N
COMMENTAIRES
7 personnes dont Jean OFFRAIX.
Jean OFFRAIX assure avec 2 VRP
la commercialisation des produits.
LA POLITIQUE DU CHEF D’ENTREPRISE
U42-TBPPE-JA1-FO
28
© CFPB 2012
LES RESSOURCES HUMAINES
LE PRINCIPAL ANIMATEUR
NOM, PRÉNOM : OFFRAIX Jean
ADRESSE :
FORMATION, EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE :
AUTRES ACTIVITÉS ET RESPONSABILITÉS :
SITUATION DE FAMILLE : Marié
NOMBRE D’ENFANTS : 2
RÉGIME MATRIMONIAL :
Communauté légale
SYSTÈME D’IMPOSITION :
COMPTE PERSONNEL : NON
RENSEIGNEMENTS BDF :
ASSURANCES :
PATRIMOINE PERSONNEL
EXISTANT : Résidence principale estimée 420 k€, nette de tous engagements ; un appartement à Megève
estimé 310 k€ et un portefeuille titres de 290 k€.
ENDETTEMENT, GARANTIES : NC
RELATIONS COMMERCIALES :
COMMENTAIRES OU INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES SUR L’ANIMATEUR
M. Jean OFFRAIX, 57 ans, cherche un repreneur. M. RICHARD serait intéressé par la reprise mais il
doit trouver d’autres partenaires.
LES AUTRES RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE
FONCTION
NOM, PRÉNOM
OFFRAIX
Directeur général
Géraldine
Directeur des achats
U42-TBPPE-JA1-FO
RICHARD Paul
ÂGE FORMATION OU EXPÉRIENCE COMMENTAIRES ÉVENTUELS
Ancien cadre d’une entreprise
53
Épouse de Jean OFFRAIX
agroalimentaire
41
NC
29
Il travaille avec M. OFFRAIX depuis
22 ans.
© CFPB 2012
RELATIONS BANCAIRES
FONCTIONNEMENT
DU COMPTE
N-2
N-1
N
CHIFFRES D’AFFAIRES TTC
2 700
2 600
3 000
COMMISSION DE :
MOUVEMENT REÇU
1 080
1 040
1 200
COMPTE :
NOTRE PART DE MOUVEMENT
40 %
40 %
40 %
INTÉRÊTS DÉBITEURS :
NOTRE PART DES CRÉDITS
36 %
36 %
36 %
ESCOMPTE :
SOLDE MOYEN
CONDITIONS
DÉROGATOIRES :
OUI
NON
JOURS CRÉDITEURS
CONCOURS
AUTORISÉS
DEMANDÉS
TOUTES BANQUES
C.F.B.
TOUTES BANQUES
C.F.B.
DÉCOUVERT
100
40
100
40
ESCOMPTE
275
90
275
90
200
75
200
75
AUTRES
(crédit documentaires)
COMMENTAIRES OU INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
FONCTIONNEMENT DU COMPTE :
SOUPLE :
CRÉDITEUR :
LOURD :
DÉPASSEMENTS :
UTILISATION DE L’ESCOMPTE (acceptation, incidents, utilisations...) : L’escompte est utilisé à hauteur de 33 k€ avec
une pointe à hauteur de 60 k€. Le papier remis est de qualité – peu d’impayés. Les concours bancaires sont
surdimensionnés par rapport aux besoins.
AUTRES CONCOURS : La facilité de caisse a été utilisée en moyenne à hauteur de 4 k€ avec une pointe à 14 k€
en N. Les crédits docum entaires sont de moins en moins utilisés.
GARANTIES : Caution personnelle et solidaire de Jean OFFRAIX avec accord de l’épouse, couvrant la totalité
des lignes de découvert et de crédits documentaires.
CONCLUSIONS
U42-TBPPE-JA1-FO
30
© CFPB 2012
QUESTIONNAIRE DE FIN DE JOURNÉE
J
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Vrai
Faux
Question 1 :
Pour la clientèle des professionnels, il est nécessaire d’avoir une approche globale
(patrimoine personnel, patrimoine professionnel).
Cette approche est indispensable car le client professionnel tire ses revenus privés de son
activité professionnelle.
Question 2 :
Une segmentation précise de la clientèle a autant
le domaine des professionnels que dans celui des particuliers.
d’importance
dans
Comme pour la clientèle des particuliers, la segmentation permet de mieux évaluer le risque
de cette clientèle en fonction de critères homogènes préalablement définis. Notons d’ailleurs
que la clientèle professionnelle, moins nombreuse, ne fait pas l’objet d’un traitement de
masse comme la clientèle de particuliers. De ce fait, son traitement peut apparaitre comme
plus précis.
Question 3 :
Pour la clientèle des professionnels, les banques n’arrivent pas à connaître très
précisément la rentabilité individuelle de chaque client.
Les banques disposent d’outils informatiques qui leur permettent de connaître la rentabilité
de leurs clients et ainsi d’adapter une facturation adéquate en fonction des coûts de
traitement.
Question 4 :
La SELARL est une forme de société pour les agriculteurs.
C’est une Société d’Exercice Libéral À Responsabilité Limitée.
Question 5 :
Citez trois formes juridiques d’exploitation agricole.
SCEA
GAEC
EARL
Société civile d’exploitation agricole
Groupement agricole d’exploitation en commun
Exploitation agricole à responsabilité limitée
Question 6 :
Pour un artisan, le fonds artisanal est un bien entrant dans la communauté.
De plus, lorsque le conjoint travaille dans l’entreprise, il doit donner son consentement
exprès si l’artisan veut céder ou aliéner des éléments du fonds nécessaires à l’exploitation.
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Vrai
Faux
Question 7 :
Pour un banquier bénéficiant d’un nantissement du fonds de commerce,
le non paiement du loyer par son client peut avoir de graves conséquences sur la
valeur de sa garantie.
Le non paiement du loyer peut entraîner la résiliation du bail commercial qui est un élément
important de la valeur du fonds de commerce (en effet, l’exploitation du fonds nécessite des
locaux).
Question 8 :
Dans un contrat de gérance-libre, le gérant est propriétaire du fonds de commerce.
Dans le contrat de gérance libre, le gérant n’est bien entendu pas propriétaire du fonds de
commerce mais locataire. En effet, ce contrat est une convention par laquelle le propriétaire
du fonds loue à un tiers afin que ce dernier en assure l’exploitation à ses risques et périls.
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