Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES :
ANALYSE CONCEPTUELLE ET PROPOSITIONS TESTABLES
DERIVEES DE LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION
Vera IVANAJ
et
Yvette MASSON-FRANZIL
Université Nancy 2
Cahier de Recherche n°2006-03
GREFIGE – CEREMO
Université Nancy 2
13 rue Michel Ney
54000 Nancy
France
Téléphone : 03 83 39 63 91
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GREFIGE GREFIGE -- CEREMO CEREMO
Laboratoire de recherches en sciences de gestion
Cahier de Recherche n°2006
EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES :
ANALYSE CONCEPTUELLE ET PROPOSITIONS TESTABLES
DERIVEES DE LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION.
Vera Ivanaj
Maître de Conférences
ENSIC de Nancy, Institut National Polytechnique de Lorraine
1, rue Grandville -BP 20451
54 001 Nancy
Tel : 03 83 17 50 87
Fax : 03 83 35 08 11
[email protected]
Yvette Masson Franzil
Docteur en Sciences de Gestion
Université Paul Verlaine METZ, ESM/IAE
3, place Edouard Branly
57070 Metz
[email protected]
Une version anglaise de ce papier a été présentée par les auteurs à la XVème Conférence Internationale de
Management Stratégique (13-16 juin 2006) à ANNECY (74000).
RESUME
Ce travail de recherche propose une appréhension conceptuelle des déterminants de la
décision d’externalisation logistique à la lumière de la théorie des coûts de transaction
(T.C.T.). La décision d’externalisation est d’abord expliquée à travers l’influence directe
de trois attributs fondamentaux de la transaction : spécificité des actifs, incertitude et
fréquence. Elle est ensuite expliquée par l’influence indirecte d’autres variables
contextuelles organisationnelles : la taille de l’entreprise, son niveau de compétences et le
niveau de structuration de la fonction logistique dans l’entreprise.
ABSTRACT
The research work presents the determinants to the decision of logistic outsourcing in light
of the transaction cost economics theory (T.C.E.). The decision is first explained thanks to
the direct influence of three features of transaction: assets specificity, uncertainty and
frequency. The decision is then explained thanks to the indirect influence of three
contextual variables: size, level of expertise and degree of structure of the logistic function.
INTRODUCTION
Depuis le début des années 1990, les pratiques mondiales d’externalisation des activités
logistiques s’amplifient, accusant une croissance annuelle de quelque 10% (Sohail & Sohal, 2003).
Selon l’enquête « Cap Gemini Ernst & Young » (2002), les taux de recours aux prestataires logistiques
s’établissent à 94% pour l’Europe, 78% pour l’Amérique du Nord, 92% pour l’Asie pacifique.
L’engouement de la pratique managériale pour le phénomène d’externalisation logistique s’est
traduit par un intérêt similaire au niveau de la littérature (Razzaque & Sheng, 1998). A l'usage des
managers, des articles et des ouvrages de vulgarisation font souvent état de recettes miracles (best
practices) pour des opérations d'externalisation réussies. Or cette littérature ne se réfère à aucun cadre
théorique rigoureux (Lynch, 2001) et elle reste essentiellement descriptive (Knemeyer, Corsi, &
Murphy, 2003). Les travaux de recherche existants sont souvent partiels et se consacrent uniquement à
un segment particulier de la chaîne logistique, tel que la distribution physique (Aertsen, 1993; Ballou,
1999), l’entreposage de marchandises (Maltz, 1994), le transport ou la logistique sur mesure (Grand,
1997; Guérin & Lambert, 2000), le transport à l’exportation (Stank & Maltz, 1996;
Bigras &
Désaulniers, 1998), la fonction logistique intégrée (Rabinovitch & al., 1999), la Supply Chain
(Amami, 2001). Dans ces recherches, l'accent est davantage mis sur l'étude des configurations et des
relations résultant d'une décision d'externalisation logistique que sur les déterminants de cette décision
( Menon, Macginnis & Ackermann, 1998 ; Tage, 2000 ; Amami, 2001 ; Kannan & Tan, 2002).
La théorie des coûts de transaction, inspirée des travaux célèbres de Coase (1937) et essentiellement
développée par Williamson (1975, 1979, 1981a, 1981b, 1985 a,b), est considérée par de nombreux
auteurs comme un paradigme « dominant » dans l’étude des organisations (Coriat & Weinstein, 1995
; Gabrié & Jacquier, 1995 ; Gomez, 1996 ; Brousseau, 1997 ; Joffre, 1999; Koenig G., 1999 ;
Ghertmann, 2000 ; David & Han, 2004). Cette théorie constitue également l’approche théorique la
plus mobilisée dans la littérature académique pour expliquer la décision d'externalisation (Willcocks &
Lacity, 1995). Cependant, malgré le potentiel que représente la T.C.E. pour l’investigation du
phénomène de l’externalisation, dans le domaine logistique, cette théorie a été peu exploitée
(Ngwenyama & Bryson, 1999), à l’exception du travail de Bienstock et Mentzer (1999). Or, la théorie
des coûts de transaction offre une argumentation appropriée à la préoccupation majeure de la firme
dans une démarche d'externalisation logistique qui est : la recherche d’une minimisation des coûts de
production et des coûts de transaction. En effet, bien que selon Bullen (2004) la décision
d’externalisation puisse être appréhendée efficacement sous l’angle d’une douzaine d’approches
théoriques diverses (par ex. : les théories de la « Division du travail », de la « Coordination », des
« Coûts de transaction », des « Compétences clés », de « L’unité de l’avantage compétitif », du
« Pouvoir »,
de « l’Agence », de la « Stratégie concurrentielle », du « Partenariat »,
de la
« Dépendance en ressources » et enfin des « Jeux »), le paradigme de la décision rationnelle reste le
plus sollicité car les motivations économiques semblent être prioritaires (Jurison, 1995).
Compte tenu de ces éléments, et de l’importance stratégique d’une décision d’externalisation
(Hamdouch, 1996; Tage, 2000), il nous apparaît particulièrement opportun de s’interroger sur les
déterminants majeurs de cette décision à la lumière de la théorie des coûts de transaction. Compte tenu
des spécificités inhérentes à la logistique, quels sont les attributs de la transaction qui méritent d'être
retenus quant à l’explication de la décision d’externalisation? Quelle est la nature des relations directes
qui peut y avoir entre ces attributs et le choix de l’entreprise d’externaliser ou d’internaliser son
activité logistique? En plus, les relations entre les attributs de la transaction et le processus de décision
peuvent être beaucoup plus complexes qu’une simple relation directe , telle qu’elle a été déjà décrite
dans des recherches précédentes. D’autres facteurs contextuels peuvent peut-être influencer ces
relations ? La question est alors : quels sont ces facteurs contextuels et quelle est la nature de leur
influence dans la relation ? Leur influence modère-t-elle ou renforce-t-elle la relation entre les attributs
de la transaction et la décision d’externaliser l’activité logistique?
Cette approche investit ces questions. L’objectif est d’explorer, en utilisant la théorie des coûts
de transactions, l’influence des attributs de la transaction sur la décision d’externalisation des activités
logistiques. Nous portons ainsi notre attention sur les motivations économiques de la décision
d’externalisation selon une perspective plutôt macro.
Dans l’ensemble, nous argumentons que la spécificité des actifs, l’incertitude de la transaction
et la fréquence de la transaction constituent des variables pertinentes quant à l’explication de la
décision d’externalisation des activités logistiques. Nous supposons que des niveaux faibles de
spécificités des actifs, de l’incertitude et de la fréquence sont positivement liés à la décision de la
firme d’externaliser ses activités logistiques. Nous argumenterons en plus que des facteurs contextuels
organisationnels, tels que la taille de l’entreprise, son niveau de compétences et la place de la
logistique dans l’entreprise modèrent la relation entre les attributs de la transaction et la décision
d’externalisation. Enfin, nous supposons qu’une grande taille de l’entreprise, un faible niveau de
compétences et une fonction logistique peu structurée peuvent renforcer, de façon positive, la décision
de l’entreprise à externaliser son activité logistique.
Afin de mieux asseoir les développements ultérieurs sur l’explication transactionnelle de la
décision d’externalisation logistique, nous commencerons notre présentation par les définitions de la
logistique et de l’externalisation. Au préalable, il est important de préciser que notre recherche se situe
au niveau du donneur d’ordre dans une perspective inter-organisationnelle1.
1.
LES CONCEPTS MOBILISES : DEFINITION
1.1. LA LOGISTIQUE
1
En effet, d’autres niveaux d’analyse sont possibles, par ex. : au niveau du donneur d’ordre mais dans une
perspective inter-organisationnelle ou au niveau du prestataire…
Dans le domaine de la logistique, de nombreux écrits ont vu le jour (Sohail & Sohal, 2003) aboutissant
à une multitude de définitions du concept de la logistique (Masson-Franzil, 2003) et du phénomène
d’externalisation (Tage, 1999). Au vu de ces écrits (Colin & Paché, 1988 ; Paché, 1994 ; Halley,
1999 ; Samii, 2000 ; Colin, 2002), la logistique est présentée comme étant une combinaison de flux
physiques et informationnels. Nous définissons alors la logistique comme la gestion et la maîtrise
globale des flux physiques et informationnels, soit par des moyens propres, soit par des moyens
externalisés, le long d’une chaîne allant de l’input à l’output, et englobant toutes les opérations de
transport, stockage, manufacturing, packaging, distribution… etc., pour la satisfaction du client et dans
les conditions optimales de performance pour l’entreprise.
La logistique a connu plusieurs phases d’évolution : fonction de soutien dans les années 1960,
elle est progressivement devenue stratégique et l’émergence du Supply Chain Management dans les
années 1990 en atteste. Le Supply Chain Management, défini par Stock et Lambert (2001) comme la
composante de huit business : « Le management des relations clients, des services à la clientèle, de la
demande, des ordres, des flux, des approvisionnements, de la commercialisation et du développement
des produits et des retours 2 »constitue une stratégie logistique en vogue. De nombreux travaux anglosaxons s’y consacrent comme par ex. ceux de Bowersox, 1997, Christopher, 1998 ; Larson et
Halldorson, 2002).
1.2. LES CONCEPTS D’EXTERNALISATION ET D’EXTERNALISATION LOGISTIQUE
Sur un plan théorique, le concept d’externalisation a fait l’objet de nombreux travaux de
recherche et les définitions données sont nombreuses et variées (Masson-Franzil, 2005). Le concept a
été souvent évoqué comme synonyme d’autres notions plus anciennes, comme la sous-traitance ou
l’impartition, bien que ces concepts recoupent des réalités différentes. A ce niveau, on peut notamment
mentionner l’influence des travaux précurseurs de Barreyre (1968) sur l’impartition. Cet auteur, définit
l’impartition comme « l’action par laquelle un agent économique charge un autre agent de la
production d’un bien destiné à entrer dans la combinaison du produit final de l’agent impartiteur
considéré ». Dans les années 70, les pratiques d’impartition se cantonnaient plutôt à la production de
biens. Cependant, à partir des années 1990, leur champ d’application s’élargit à des fonctions de
soutien ou administratives de l’entreprise, jusqu’alors inconnues en terme d’externalisation (Perrotin et
Loubère, 2001). La décision d’externalisation devient ainsi un acte stratégique, se traduisant comme la
2
« S.C.M. involves eight business processes: customers' relationship management, customer service
management, demand management, order fullfilment, manufacturing flow management, procurement, product
development/commercialization and returns. (…) », Stock J.R. et Lambert D.M., Strategic Logistics
Management, 4th ED., (McGraw-Hill Irwin, Boston, MA, 2001).
volonté des firmes de se recentrer sur leur cœur de métier ou de rechercher des savoir-faire manquants
à l’externe.
La multiplication des travaux de recherches sur d’externalisation, a cependant conduit à une certaine
stabilisation du concept aujourd’hui. Barthélemy (2001, pp. 7-8), dans son travail de recherche sur les
stratégies d’externalisation, distingue clairement l’externalisation de la sous-traitance, du downsizing
et reengineering en le définissant comme « le fait de confier une activité et son management à un
fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Selon l’auteur, trois
éléments essentiels caractérisent l’externalisation : 1) l’activité est préalablement assurée par le
donneur d’ordre, 2) l’activité externalisée s’accompagne fréquemment d’un transfert d’actifs, 3) la
relation entre l’outsourcer et le prestataire est une relation de long ou moyen terme.
Quant à l’externalisation logistique, la revue des définitions données à ces concepts ( par ex. :
Lieb, 1992; Lieb, Millen & Van Wassenhove, 1993 ; Virum 1993 ; Lieb & Randall, 1996; Langley,
Dobrey, & Newton, 1997; Murphy & Poist, 1998; Tage, 2000) nous a permis de définir
l'externalisation logistique comme le fait de confier tout ou partie d'une chaîne logistique, assurée
préalablement à l'interne, avec transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un
prestataire extérieur, dans un objectif de performance.
Cette définition incluant une dimension stratégique, est donc distinguée des notions souvent
apparentées, voire confondues, de sous-traitance, impartition, etc. .
Au-delà de quelques divergences conceptuelles et sémantiques, il paraît plus intéressant de
remarquer que ces pratiques s’inscrivent dans le paradigme des relations inter-firmes induites par la
reconfiguration des activités économiques.
Confrontées aux pressions environnementales et à
l’incertitude, les firmes se sont métamorphosées et de nouvelles structures alliant flexibilité et
dynamisme sont apparues. Les pratiques d’externalisation ont donc émergé comme formes hybrides de
coopération situées le long d’un continuum entre marché et hiérarchie.
2.
FONDEMENTS THEORIQUES : LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION
2.1. LES PRECEPTES FONDAMENTAUX
Les fondements de la théorie des coûts de transaction ont été, pour l’essentiel, mis en exergue
dans les ouvrages séminaux de Williamson : « Markets and Hierarchies » (Williamson, 1975) et « The
Economic Institutions of Capitalism » (Williamson, 1985a). L’analyse proposée par cette théorie
permet de définir si des activités spécifiques d’une firme sont à effectuer à l’interne ou à l’externe, en
ayant recours au marché.
L’unité de base de la théorie est la transaction3 (Commons J.R., 1934). Williamson se focalise autour
de cette notion qu’il préfère à celle de marché, l’insérant dans une vision contractuelle
d’échange (Alchian A., Woodwart S., 1988). Williamson O.E. définit la transaction comme une
opération économique consistant à transférer les biens et les services à travers une « interface
technologiquement séparable » (Williamson O.E., 1981, p. 1544). Cette transaction engendre des
coûts qui résultent des « frictions » ayant lieu dans le système économique. Williamson (1985) appelle
ces coûts « les coûts de transaction » et les divise en trois catégories : (1) Coûts d’information,
correspondant aux frais de recherche d’un partenaire (2) Frais de négociation et de conclusion des
contrats (3) Frais de contrôle ou structurels afférents engendrés par une incomplétude ou un vice de
contrat qui amènent à une renégociation -totale ou partielle- éventuelle, mais également des coûts
d’opportunité représentés par l’immobilité de certains actifs destinés à garantir le respect des clauses
du contrat (caution par exemple).
L’importance des coûts de transaction peut servir d’indicateur de la décision d’externaliser. Quand les
coûts de transactions sont faibles, il est plutôt recommandé d’externaliser une activité, alors que quand
ils sont élevés, la réalisation de l’activité à l’interne est préférable. Selon la conception de Williamson,
les coûts de transaction doivent être raisonnés conjointement aux coûts de production.
La théorie des coûts de transaction est fondée sur deux suppositions essentielles quant au
comportement humain : « la rationalité limitée » et « l’opportunisme ». A l’instar de Simon (1947),
Williamson (1985a, p.45) considère la rationalité limitée comme « une forme souple de la rationalité »
qui rend compte de l’incapacité des individus à prendre des décisions entièrement rationnelles.
L’opportunisme est lié à la tendance naturelle de l’acteur à rechercher ses propres intérêts, ce qui
l'incite à agir de façon rusée (Wang, 2002, p.155). L’opportunisme et la rationalité limitée de l’agent
sont sources d’incertitude croissante et compliquent les relations contractuelles. Selon Williamson
(1985a, p.2), les transactions sont caractérisées par trois dimensions essentielles : (1) spécificité des
actifs (2) incertitude et (3) fréquence.
Selon Williamson, la spécificité des actifs est l’attribut le plus important de la transaction. Elle
est définie comme « le degré auquel un actif peut être redéployé à des usages alternatifs et par des
utilisateurs alternatifs sans le sacrifice de la valeur productive » (Williamson O.E., 1989, p. 142). La
spécificité des actifs introduit des changements dans les relations entre les agents qui peuvent souvent
conduire à une dépendance mutuelle. Une dépendance qui peut générer certains problèmes
comportementaux relatifs au respect des engagements, au partage des responsabilités et des résultats.
Williamson (1985a, p. 55). distingue également quatre formes de spécificité : « de site », « des
actifs physiques », « des actifs humains » et des « des actifs dédiés». Trois types de transactions
peuvent être liés à ces spécificités : (1) transactions non spécifiques ayant une faible spécificité d’actif
3
Commons indique que seule la transaction permet de contenir les trois dimensions omises par l’analyse
standard : le conflit, l’ordre et la dépendance.
et associées à l’acquisition de commodités; (2) transactions idiosyncrasiques correspondant à des actifs
hautement spécialisés, extrêmement rares, voire uniques; (3) les transactions « mixtes », ayant, à la
fois des éléments de commodités et spécifiques à la fabrication.
L’incertitude peut influencer les structures de gouvernance. Ainsi, par exemple, dans une
situation d’actifs spécifiques à la transaction et d’une grande incertitude, Williamson postule en faveur
de la hiérarchie, comme la forme organisationnelle la plus efficiente. De même, si la performance est
difficile à mesurer, l’incertitude peut également encourager le recours à des opérations internes. Tout
comme la spécificité des actifs, l’incertitude peut revêtir différentes formes. Williamson (1979)
souligne l’incertitude environnementale, qui peut compliquer la rédaction et le respect des
revendications des contrats. D’après Williamson (1985), l’incertitude incite à la prise en considération
d’un nombre croissant de contingences, lorsqu’on essaye de consolider ou d’administrer les accords
entre deux parties afin d’améliorer la performance d’une fonction. Etant donné que le nombre de
contingences augmente, il devient de plus en plus difficile de construire, de contrôler et d’appliquer les
accords existants des contrats.
Dernier attribut de la transaction, la fréquence, rend compte du degré de répétitivité de la
transaction. Cet attribut est étroitement lié à la question d'économies d’échelle (Williamson, 1985).
Ainsi, pour des transactions occasionnelles ou exceptionnelles, les parties prenantes ont intérêt à
trouver des transactions non coûteuses. Pour des transactions récurrentes, leur intérêt est de mettre en
œuvre des routines qui limitent les coûts de : recherche d’un partenaire, définition des biens ou
services échangés, négociation, etc. (Brousseau, 1993). L’incertitude permet de justifier un choix
alternatif en termes de mode de gouvernance de la transaction. Son importance augmente, d’ailleurs,
du fait de son association avec la spécificité des actifs. Ainsi, pour des transactions de fréquence
élevée et des investissements dans des actifs moyennement spécifiques, Williamson recommande une
forme « hybride » de la gouvernance.
3. LES DETERMINANTS DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE ISSUS DE LA THEORIE
DES COUTS DE TRANSACTION
La démarche transactionnelle consiste en la recherche d'une adéquation entre attributs des transactions
et structure de gouvernance : marché (transaction ponctuelle) , hiérarchie (maintien en interne) ou
toutes autres formes hybrides entre les deux, telles que : contrats; accords de licence, de franchise ou
de marque; alliances, filiales communes etc. (Williamson, 1994). Dans le domaine logistique,
l’externalisation peut être considérée comme une forme hybride de gouvernance4 dont chacune admet
des dispositions contractuelles différentes (David et Han, 2004). Nous nous appuyons en effet sur
4
Recours à un prestataire logistique avec signature d’un contrat spécifiant les conditions de la prestation
notre définition de l’externalisation résultant d’une synthèse des travaux de la littérature et sur les
travaux de Ménard (2001, 2003) qui posent que ce type de délégation de tâches qui entraîne
généralement la mise en commun de ressources, la contractualisation et qui maintient la concurrence,
s’apparente à une forme de gouvernance hybride. Pour les « formes hybrides », le contrat néoclassique «…more elastic and adaptative than classical contract law...» s'impose (David et Han, 2004,
p. 40). Les parties à un échange (donneur d’ordre et prestataire) conservent leur autonomie tout en
étant en état de dépendance bilatérale de façon significative. L'identité des parties est importante car
l'une d'elles ne peut facilement être remplacée sans générer des coûts. Cette forme de gouvernance
nécessite une certaine marge de tolérance de la part des parties. En cas de litige, il est généralement
fait appel à l'arbitrage, préalablement à un recours judiciaire.
Si les développements antérieurs nous ont permis de juger de la pertinence de l’analyse de
l’externalisation sous l’angle de la TCT, les questions que allons aborder maintenant portent sur
l’influence des attributs des transactions sur la décision d’externalisation logistique. Quels sont les
attributs des transactions qui méritent d’être retenus pour répondre à cette interrogation ? Il s’agit ici
d’analyser les spécificités liés à la nature des coûts de transaction ainsi que les caractéristiques des
transactions dans notre domaine spécifique, la logistique .
3.1
1. MANIFESTATIONS ET NATURE DES COUTS DE TRANSACTION DANS LE CANAL LOGISTIQUE
Tout au long d'une chaîne logistique, dans un contexte d'échange, il existe des coûts de transaction ex
ante et des coûts de transaction ex post. Ces coûts sont essentiellement de nature informationnelle . La
logistique étant caractérisée en tant que combinaison de flux physiques et informationnels, le long de
cette chaîne, dans un contexte d'échange, les coûts de transaction sont essentiellement de nature
informationnelle. Ils surgissent notamment à l'occasion des trois principales étapes (ou « moments »)
nécessaires à la réalisation d'une transaction que sont :
(1) la collecte d'informations,
(2) la négociation et
(3) le contrôle de la performance (Rosenbloom B., 1995).
Nous reprenons successivement ces trois catégories de coûts pour préciser les conditions de
leur émergence. Par exemple, pour un « outsourcer », toute collecte d'informations sur les prestataires
potentiels, leurs compétences et capacités, les clients qu'ils desservent est source d'avantage
stratégique mais génère des coûts ex ante. De même, lors de la « négociation », l'asymétrie
d'information qui peut exister entre un prestataire détenteur d'un grand savoir-faire dans le domaine
logistique et un donneur d'ordre peu averti des manœuvres d'une activité de support engendre des
coûts importants directs et d'opportunité. Comme le souligne Paché (2002, p. 55), les prestataires
«n'hésiteront peut être pas à dissimuler ou à déformer des informations en leur possession pour
bénéficier de conditions d'échange plus favorables ».
Les coûts ex post sont constitués des coûts d'organisation et de suivi (Paché, 2002), de contrôle,
de renégociation du contrat par rapport à l'accord initialement conclu ou par rapport à un contrat dont
les conditions seraient plus avantageuses.
3.2. UNE DECLINAISON LOGISTIQUE DES ATTRIBUTS FONDAMENTAUX DES TRANSACTIONS :
SPECIFICITE DES ACTIFS, INCERTITUDE ET FREQUENCE
3.2.1. SPECIFICITE DES ACTIFS
Dans le domaine logistique, le degré de spécificité des actifs est un déterminant fondamental .
Selon Paché et Sauvage (1999, p.108), le degré de « spécificité des actifs » «correspond au fait que les
activités de distribution physique nécessiteront parfois des matériels de manutention ou d'entreposage
particuliers en fonction des produits et/ou des marchés non standard auxquels ils s'adressent ».Les
prestataires logistiques sont devenus des professionnels de plus en plus avisés et sollicités. Ils ont
développé des investissements relativement standardisés notamment dans le domaine de l'entreposage,
du conditionnement etc., de telle sorte que le degré de spécificité des actifs tend à se réduire.
Toutefois, la réalité n'est pas aussi triviale. Il existe de nombreuses situations où des opérations
relativement «basiques» telles que : le transport, la manutention, l’entreposage etc. nécessitent des
investissements très particuliers et très coûteux. On peut citer ici les véhicules réfrigérés, les surfaces
de stockage grand froid pour surgelés, les chariots élévateurs sophistiqués, les systèmes de guidage
électronique, etc. (Bienstock & Mentzer, 1999). Les coûts irrécupérables de tels investissements sont
importants et, devant cette situation de monopole bilatéral, les risques de comportement opportunistes
sont quasiment inévitables. A la marge, ce haut degré de spécificité réduit d'autant les bénéfices d'une
externalisation et incite le donneur d'ordre à organiser à l'interne l'activité concernée. Cette situation a
été relevée par plusieurs chercheurs dans le domaine logistique (Beier 1989 ; Aertsen, 1993 ; Maltz,
1993, 1994).
Une autre situation a été envisagée par Paché (2002). Elle décrit le cas où les prestataires
logistiques, devenant de plus en plus compétents, développent pour leurs clients des prestations « sur
mesure » souvent très complexes. Ces actifs hautement idiosyncrasiques, faiblement ou non
redéployables, auront pour effet d'augmenter l'opportunisme des professionnels de la logistique. Les
coûts de changement (switching costs) de tels équipements sont pour le donneur d'ordre exorbitants.
Quant aux « spécificités de site », elles se retrouvent lorsque le prestataire ou fournisseur
logistique procède à des équipements à l'usage final qui se trouvent à proximité de son donneur
d'ordre ou client, souvent dans une logique d'intégration logistique géographique. Elles concernent
plus spécialement les opérations logistiques physiques : transport, stockage, emballage, étiquetage et
ensachage. Conditionnées également par la nature et le volume des marchandises, elles nécessitent
souvent des infrastructures lourdes et gagnent à être effectuées à des endroits étudiés dans une optique
rationnelle de diminution des coûts mais également en vue d'une amélioration du service proposé :
qualité et temps (Dornier & Fender, 2001).
Enfin, « les spécificités des ressources humaines » interviennent lorsqu’un fournisseur
développe des compétences résultant d’apprentissages de type « learning by doing », à caractère
souvent collectif, pour les besoins spécifiques d’un client.
Les éléments de concrétisation mentionnés ci-dessus ainsi que les prédictions théoriques de la TCT,
nous amènent à supposer qu’un haut degré de spécificité des actifs réduit les bénéfices d’une opération
d’externalisation et incite le donneur d’ordre à organiser à l’interne les activités logistiques
concernées. Qu’en est-il des résultats de la recherche empirique à ce sujet ? Une certain nombre
d’études ont bien validé les hypothèses de la TCT sur la spécificité des actifs. On peut ici mentionner,
sur la chaîne logistique globale, les résultats de la recherche de Ballou (1999) concluant qu’un haut
niveau de spécificité des actifs justifie le choix des entreprises à avoir recours à l’internalisation. Dans
le domaine logistique, l’étude de Aertsen (1993) sur le transport de marchandises a validé l’hypothèse
transactionnelle portant sur la spécificité des actifs. Il en va de même pour la recherche de Stank et
Maltz (1996) portant sur le recours à des prestataires logistiques dans le secteur de l’exportation ainsi
que celle de Bienstock et Mentzer (1999) pour le transport routier de marchandises.
Hormis la logistique, les hypothèses relatives à la spécificité des actifs, ont trouvé des évidences
empiriques positives pour d’autres fonctions d’entreprises. Par exemple, Coeurderoy et Ghertmann
(1997) pour les transferts internationaux de compétences dans les sociétés de services informatiques,
Poppo et Zenger (1998) dans l’Outsourcing des systèmes d’information. Toujours dans le domaine des
systèmes d’information, Wang (2002) a validé sa conjecture sur la spécificité : celle ci étant cependant
reliée à l’opportunisme et au succès ou non d’une opération d’externalisation. Il en va de même pour
les résultats du travail doctoral de Barthélemy (2000) qui associait l’attribut de spécificité au niveau de
la densité contractuelle, de la hauteur des coûts de transaction et de la durée du contrat. Force est de
constater que les problématiques ne sont pas similaires.
Malgré une certaine tendance vers l’affirmation, le consensus de la validation des hypothèses de la
TCT semble ne pas être acquis. D’autant plus que le nombre d’études empiriques dans le domaine de
l’externalisation logistiques reste actuellement très faible si on se réfère à une revue de littérature très
récente effectuée dans les travaux de thèse de Masson-Franzil (2005). En effet, quelques études
empiriques ont rejeté l’hypothèse de spécificité des actifs.
On peut par exemple citer les travaux de Delmond (1994) dans le domaine du développement
d’applications, ceux de Nam et al. (1996) dans le domaine de l’externalisation de systèmes
d’information, de Patry et al. (1999) dans le domaine des ressources humaines, de Houde (2000) dans
le domaine des technologies de l’information.
Ces éléments théoriques et empiriques posés nous amènent à la formulation de la proposition 1
suivante :
Proposition 1.
Les différentes activités de la chaîne logistique nécessitent des investissements pouvant
présenter un fort degré de spécificité. Au regard des prédictions de la T.C.T., une tendance à
externaliser les activités nécessitant des actifs (physiques, de site et humains) faiblement
spécifiques devrait être observée. Inversement, une tendance à maintenir en interne les
composantes de la chaîne logistique nécessitant des actifs fortement spécifiques devrait être
constatée.
3.2.2. INCERTITUDE
L'incertitude est bi-dimensionnelle : « interne » s'agissant de la complexité des taches effectuées
en interne, « externe » ou « primaire » comprenant l'incertitude technologique, légale, réglementaire,
fiscale et l'incertitude concurrentielle (Ghertmann, 2000) . Dans le domaine logistique, l'incertitude
interne porte par exemple sur la difficulté pour les entreprises d'établir avec précision leurs besoins
futurs et notamment en matière de volume (Stank & Maltz, 1996). Cette forme d'incertitude est reliée
directement à l'incertitude de l'industrie dans laquelle évolue l'entreprise. En conséquence, elle se
réfère davantage à l'hypothèse transactionnelle selon laquelle les firmes qui ont à répondre à une
demande très aléatoire sont incitées à recourir à des ressources externes pour des raisons de flexibilité
mais également pour des raisons de manque de capacité.
Incertitude interne et externes apparaissent, dans le contexte logistique intimement liées. En
effet, dans ce secteur , de nombreux facteurs attestent du climat incertain : (1) le contexte institutionnel
et réglementaire, qui ne cesse de se complefixier (Dornier & Fender, 2001); (2) la mondialisation,
phénomène certes non récent, mais dont les incidences détectables sur l'organisation logistique ne sont
devenues réellement perceptibles que depuis quelques années (Sohail et Sohal, 2003).
Selon Dornier P.P. et Fender M. (2001), les effets primaires de l'incertitude sont de deux ordres
: déstabilisations par l'amont (industrielle) et par l'aval (commerciale). Délocalisations et
spécialisations des unités de production, différenciation retardée des produits et juste à temps
notamment ont bouleversé les modèles classiques logistiques. Ces manœuvres sont génératrices
d'incertitude car elles engendrent des variations de la demande.
Les stratégies commerciales qui naissent essentiellement d'une extrême volatilité des besoins
des consommateurs entraînent elles aussi, des écarts entre les prévisions et les situations réelles.
Perpétuelles tensions et évolutions macro-économiques, tactiques industrielles ou de marketing
engendrent des sources importantes d'incertitude dont la meilleure parade reste la recherche de
flexibilité.
Selon les préceptes de la T.C.T., une forte incertitude est reliée négativement au choix d'une
solution d'externalisation. En effet, en croissant, elle engendre parallèlement une augmentation des
coûts de transaction ex ante et ex post. Il en résulte des charges de recherche et de tri d'informations,
de négociation et de formation des contrats, ex ante et, ex post de renégociation trop importantes,
difficiles et lourdes à gérer. De plus, l'incertitude élevée produit une imprévisibilité des évènements
qui, à son tour, est responsable de tensions et d'anxiété entre acteurs à un échange, (Hatch, 2000). Ces
scenarii peuvent être transposées au domaine logistique (Bienstock & Mentzer, 1999). Toutefois, la
non-appartenance de certaines composantes de la chaîne logistiques aux activités clés risquent
d'invalider les prédictions de la T.C.T.
L’incertitude est fréquemment testée dans de telles problématiques. Par exemple, en 1987, Walker et
Weber ont établi un lien positif entre l’incertitude et la décision de « Make-or-Buy » dans le seul cas
où les conditions concurrentielles du marché étaient différenciées. L’étude de Bienstock et Mentzer
(1999) a validé l’hypothèse d’incertitude, celle-ci ayant toutefois été conjuguée avec la présence
d’actifs spécifiques. Les résultats de Patry et al. (1999) confirment fortement cette conjecture lorsque
l’incertitude porte sur une demande fluctuante et imprévisible. Barthélemy J. (2000) n’établit pas de
lien positif en contexte d’incertitude interne ; ce lien est toutefois positif dans le cas d’un
accroissement de l’incertitude externe. La conjecture portant sur l’incertitude de volume n’a pas été
retenue dans le modèle de Houde (2000). La recherche de Wang (2002) parvient à une validation
partielle, celle de Nam et al. (1996.) à un rejet. Dans l’étude de Chanson (2003), l’attribut est positif ;
toutefois, la problématique portait sur le succès ou l’échec d’une opération d’externalisation et les
données étaient de source secondaire.
Notre deuxième proposition est ainsi formulée:
Proposition 2 :
En domaine logistique, l’incertitude est liée à la difficulté pour les donneurs d’ordre
d’établir avec certitude les besoins répondant à une demande extrêmement volatile et aux
conditions instables et complexes de l’environnement externe. En contexte de forte incertitude,
nous devrions observer une tendance à l’internalisation et en contexte d’incertitude faible, une
tendance à l’externalisation de tout ou partie des composantes de la chaîne logistique.
3.2.3. FREQUENCE
La T.C.T. prédit que si la fréquence des transactions est faible , le recours à la hiérarchie ne
permet pas de compenser l'accroissement des coûts bureaucratiques induits par des tensions répétées
(Williamson, 1985). Inversement, une fréquence élevée induit des effets d'expérience et de synergie
qui amoindriront les coûts de production, par le biais des économies d'échelle. Une fréquence élevée
est souvent associée à un faible niveau de spécificité des actifs qui sous-entend que les transactions
sont de nature standard. Une fréquence rare est, inversement, reliée à la présence d'actifs
idiosyncrasiques et à une nature de transaction complexe.
La vérification empirique de ces hypothèses n’est pas claire. Par exemple, si l’étude de Murray
et Kotabe (1999) valide les prédictions de la T.C.T. lorsque la fréquence est associée à un haut degré
de spécificité des actifs, les recherches de Anderson & Schmittlein (1984) et de Anderson (1985) ne le
font pas.
Dans le domaine logistique, dans le cas de la distribution de produits par exemple, le niveau de
fréquence renseigne si le volume de marchandises transportées est d’une quantité suffisante pour
justifier le coût d’un équipement spécifique en interne (Bienstock & Mentzer, 1999). Dans ce cas, il
est pertinent de vérifier si les prédictions de la TCT quant aux choix de ressources des activités
banalisées, à forte fréquence (par exemple le transport qui nécessite toutefois des actifs peu spécifiques
mais très coûteux ) seront ou non validées. Les mêmes interrogations sont valables pour l’entreposage
(Warehousing), activité récurrente, mais qui exige des habilités humaines, organisationnelles et
techniques de plus en plus complexes, liées particulièrement à l’émergence des Data Warehouse
(Preston and Brohman, 2002) dont les firmes performantes ne peuvent se soustraire. En effet, les
systèmes ASP qui ont explosé ces dernières années méritent qu’une attention sur l’impact du choix de
l’allocation de ressources, ignorée jusque lors, leur soit consacrée. La vérification empirique de cette
dimension peu testée, n’est pas claire. Par exemple, si l’étude de Murray et Kotabe (1999) valide les
prédictions de la T.C.T. lorsque la fréquence est associée à un haut degré de spécificité des actifs, les
recherches de Anderson & Schmittlein (1984) et de Anderson (1985) ne le font pas. Dans l’activité
logistique de stockage-entreposage, Maltz (1994) a confirmé cette conjecture ; il en va de même pour
la recherche de Bienstock C.C et Mentzer (1999) en transport routier de marchandises.
Proposition 3 :
En domaine logistique, les coûts associés au recours à l’externalisation ne se justifient que si la
fréquence des transactions est élevée. Selon les prédictions théoriques, une tendance à
l’externalisation des activités récurrentes devrait être observée. Inversement, une tendance à
l’internalisation des transactions non répétitives devrait s’afficher
4. FACTEURS CONTEXTUELS
Les propositions décrites dans les sections précédentes démontrent que les attributs des
transactions peuvent déterminer le choix d’une entreprise à externaliser ou à internaliser son activité
logistique. Cependant, nous reconnaissons également qu’un certain nombre de facteurs contextuels,
peuvent influencer la décision d’externalisation, en la rendant plus ou moins probable. En effet, bien
que peu de travaux spécifiques à l’externalisation logistique aient investi ce domaine, la plupart des
travaux fondés sur la théorie des organisations ont établi, de longue date, des relations étroites entre les
décisions de l’entreprise et son environnement, qu’il soit qualifié d’interne ou d’externe (Ivanaj V.,
2001). Dans le cas de la décision d’externalisation logistique, il est raisonnable d’explorer le rôle
modérateur de certaines caractéristiques organisationnelles typiquement analysées dans la littérature
sur la prise de décision, comme par exemple, la structure organisationnelle, la distribution du pouvoir,
la nature et la taille de l’organisation, les traits du dirigeant et de l’équipe dirigeantes etc. (Ivanaj,
2001, op.Cit.). Cependant, bien que tous ces facteurs méritent attention, nous allons nous concentrer
seulement sur quelques facteurs qui sont particulièrement importants quant à notre perspective
transactionnelle : (1) la taille de l’entreprise, (2) son
niveau de compétences dans le domaine
logistique, et (3) la place de la fonction logistique dans l’entreprise.
4.1. LA TAILLE DE L’ENTREPRISE
La taille de l’entreprise pourrait influencer la décision d’externalisation de l’activité logistique.
Par exemple, bien que cela ne concerne pas directement l’activité logistique, les travaux de Anderson
& Schmittlein (1984) ont établi une corrélation étroite entre la taille et la décision d'intégration
verticale, résultat qui confirmerait l'hypothèse de réalisation d'économies d'échelles. Par ailleurs,
Pisano (1990) a considéré dans sa recherche sur l'externalisation de l’activité « recherche et
développement », que la taille était un indicateur des charges de gestion internes. Ainsi, plus les firmes
sont de grande taille, plus les coûts engendrés par une structure bureaucratique lourde, sont élevés,
incitant les managers à impartir, l'objectif étant d'arriver à une minimisation des charges. Dans leur
enquête sur les PME et l'externalisation logistique en Allemagne, Uhlig & Gélinas (1996) constatent,
également, que les grandes entreprises recourent davantage à la demande de prestations logistiques
que les PME. Cela pourrait s’expliquer par la crainte des entreprises de petite envergure de perdre
l’indépendance de la gestion de leurs ressources. Partant de là, on peut supposer que le lien entre les
attributs de la transaction et le choix de l’entreprise d’externaliser peut varier en fonction de la taille de
l’entreprise. On peut s’attendre, par exemple, que pour des niveaux faibles des attributs de la
transaction, la tendance de l’entreprise à externaliser les activités logistiques serait plus forte pour les
entreprises de plus grande taille. Ceci ne veut pas, cependant dire, qu’avec la taille, les actifs
deviennent moins spécifiques, que les transactions deviennent moins fréquentes ou que l’incertitude
diminue ou que la mesure de performance devienne plus aisée.
4.2. LE NIVEAU DE COMPETENCES DE LA FIRME
En plus de la taille organisationnelle, le niveau de compétence de la firme est important. Selon
Halley (1999), prendre une décision d'externalisation susceptible de générer des frictions
organisationnelles ("organizational slack") nécessite une habilité, des compétences, des savoirs-faire
de complexité supérieurs à la moyenne. De même, l’étude d’externalisation dans l'industrie automobile
de Fine & Whitney (1996, p.27) concluent que le management of the Outsourcing Process is a core
Competence". Ce processus nécessite des savoirs et des capacités collectives à la hauteur des activités
transférées. De même, dans sa recherche sur l'impartition des systèmes d'information, Houde (2000)
démontre l'importance des ressources humaines dans la définition des politiques de structuration. Ses
résultats, témoignent que les coûts supplémentaires engendrés par l'organisation de l'externalisation,
incitent les firmes à une allocation des activités à la hiérarchie et que les entreprises disposant de hauts
savoirs choisissent de conserver à l'interne leurs services informatiques. Au niveau logistique, ces
mêmes situations peuvent souvent se rencontrer pour un donneur d'ordre qui, par exemple, connaît et
maîtrise les technologies innovantes et performantes en matière de transport, de manutention ou de
stockage et/ou les nouvelles méthodes en matière de gestion intégrée des chaînes logistiques (Supply
chain management).
Ainsi, et comme le suggèrent Preston et Brohman (2002), l’émergence des systèmes de gestion
d’entreposage complexes a forcément des impacts qui sont encore inconnus sur une décision
d’externalisation ou d’internalisation. La firme, qui détient les compétences nécessaires à l'exécution
optimale d'une activité, sera tentée de la préserver en interne. Elle pourra, plus aisément évaluer le
caractère plus ou moins stratégique d'une activité (Paché & Sauvage, 1999) et, par conséquent, décider
d’internaliser les segments créateurs de valeur et d’externaliser les autres (Conner, 1991).
4.3. LE NIVEAU DE STRUCTURATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE
Enfin, le niveau de structuration de la fonction logistique dans l’entreprise constitue un facteur
important (Halley, 1999). Dans ses travaux sur l’intégration logistique en contexte d’impartition en
réseau, Halley (1999, p.336) a pris en compte cette variable et la définit comme : « le niveau de
formalisation de la logistique dans les structures de chacune des entreprises ». Halley (1999, p.338)
met en évidence qu’aujourd’hui, l’activité logistique se formalise de plus en plus et qu’elle donne
naissance à des départements ou fonctions logistique. Une entreprise possédant une logistique peu
structurée aurait davantage recours à l’externalisation qu’une firme présentant une logistique
institutionnalisée et performante. Partant de là, nous pouvons supposer que la place occupée par la
logistique dans l’entreprise est susceptible d’influencer la décision d’externalisation, et par la même
occasion modérer la relation entre les attributs de la transaction et la décision d’externaliser.
Proposition 4 :
Les liens entre les attributs de la transaction (spécificité des actifs, fréquence et incertitude) et le
choix d’externaliser tout ou partie de la chaîne logistique seraient influencés par certains
facteurs contextuels tels que la taille de l’entreprise, son niveau de compétence, et le niveau de
structuration de la fonction logistique dans l’entreprise. Ces liens seraient négatifs pour des
petites entreprises, des compétences élevées et une fonction logistique bien structurée. Ils
seraient positifs pour des grandes entreprise, des faibles compétences et une fonction logistique
peu structurée.
ELEMENTS CONCLUSIFS : APPORTS, LIMITES ET PROLONGEMENTS
La perspective transactionnelle développée dans cet article met l’accent sur la dimension
économique de la décision d’externalisation et suggère un certain nombre d’attributs de la transaction
à travers lesquels le contexte économique influence la décision d’externalisation des activités
logistiques. Spécificité des actifs, fréquence et incertitude nous apparaissent ainsi les déterminants
transactionnels pertinents. Plus spécifiquement, nous proposons que le choix de l’entreprise
d’externaliser son activité logistique serait beaucoup plus probable pour des actifs peu spécifiques, une
faible fréquence et incertitude des transactions . Nous proposons en plus que d’autres facteurs
contextuels pourraient influencer cette séquence décisionnelle et modérer le lien entre les attributs de
la transaction et le choix d’externaliser : la taille de la firme, son niveau de compétences et le niveau
de la structuration de la fonction logistique au sein de l’entreprise. Ces facteurs constituent des
caractéristiques organisationnelles et peuvent renforcer le lien de façon positive ou négative.
Les concepts présentés ici élargissent l’application de la théorie des coûts de transaction à un
domaine d’externalisation peu investi jusque lors : le domaine logistique. Nous explorons l’idée que la
théorie des coûts de transaction constitue une approche
pertinente pour la compréhension du
phénomène d’externalisation logistique. Cette proposition va à l’encontre de certains écrits qui
postulent que la théorie ne serait vérifiable que pour des transactions portant sur des activités
fondamentales (Murray et Kotabe, 1999). Or, nos développements démontrent que les prédictions
transactionnelles seraient probables même dans un contexte spécifique et une activité de soutien telle
que la logistique. En ce sens, nos propositions constituent un enrichissement de la théorie des coûts de
transaction par l’élargissement de la validité de son champ d’intervention. Ceci est un apport non
négligeable, pour l’affinement de la théorie à travers la spécification de ses « scope conditions »
(Schoonhoven, 1981; Walker & Cohen, 1985). Ce besoin est considéré actuellement comme urgent,
face à la carence des apports à ce sujet (David. & Han, 2004).
Comme le soulignent David & Han (2004), beaucoup d’auteurs, non-spécialistes des études en
économie et management, prétendent utiliser la TCT, mais ils ne portent pas attention à la justification
théorique de leurs suppositions et à l’opérationnalisation rigoureuse de leurs construits. Ceci est
d’autant plus vrai dans le domaine de l’externalisation logistique, où face à un phénomène mondial
incontournable (Dornier & Fender, 2001; Whiteing, 2000), ce type d’écrits prolifèrent de jour en jour.
La prise de recul théorique apportée dans cet article quant à la pertinence de la TCE en milieu
logistique, est à notre sens, un apport essentiel qui permet d’assurer un ancrage théorique solide de
cette problématique. Des bases théoriques plus solides, et un plus grand consensus entre chercheurs
sur la signification des construits et des suppositions, permettrons à la TCE d’avancer d’une façon plus
consistante et convaincante (David & Han, 2004).
En outre, la prise
en compte d’un certain nombre de variables contextuelles comme
modérateurs est très importante, parce qu’elle permet d’explorer les conditions dans lesquelles la
théorie des coûts de transaction se vérifie ou non. Les variables comme la taille de l’entreprise, le
niveau de compétences de la firme et le niveau de structuration d’une fonction particulière ne sont
presque pas prises en compte dans la recherche. Comme le souligne (David & Han, 2004: 55), en
parlant de la TCE, la prise en compte de ces variables contextuelles, « would shift the debate from one
of empirical ‘success vs. non-success’ to one of ‘success under certain circumstances’ ».
Malgré ses apports, cet article comporte aussi des limites. Ces limites se situent, d’abord, au
niveau théorique. En effet, pour une meilleure compréhension de la décision d'externalisation, d'autres
courants théoriques méritent à être mobilisés (Chéon, Grover, & Teng, 1995) : théorie des ressources,
théorie du pouvoir, etc.. La décision d’externalisation est d'une grande complexité (Baldwin, Irani &
Ped, 2001; Hood & Stein, 2003). S'il apparaît que la plupart des managers accordent une importance
prioritaire à la dimension économique (Van Laarhoven, 2001)
que la T.C.E. permet de traiter
efficacement, d'autres facteurs devraient être considérés. Parmi ceux-ci : les aspects stratégiques
(recentrage sur le cœur de métier, différentiel de performance), d'apprentissage organisationnel
(compétences, routines..), les aspects sociaux et culturels peuvent se révéler importants. Ils ouvrent
autant de voies de recherche encore peu approfondis dans la littérature (Chéon & al., 1995 ; Wang,
2002,). D’ailleurs, selon David & Han (2004), il serait très intéressant pour le succès de TCT ellemême, de la mettre en compétition avec ces autres approches théoriques afin de pouvoir juger de la
puissance de chacune d’elle à mieux expliquer la décision d’externalisation.
Les limites de cet article se situent, ensuite, quant à l’absence de prise en compte, dans
l’explication de la décision, d’autres types d’effets, en plus des effets directs et modérateurs. Si on se
réfère à la classification
opérée par Boal & Bryson (1987), il s’agit de considérer les effets
d’interaction et intervenants entre les différents attributs de la transaction et/ou entre les attributs de la
transaction et les facteurs contextuels. On peut, par exemple, étudier : les effets d’interaction entre la
spécificité des actifs et l’incertitude, la spécificité des actifs et la fréquence, l’incertitude et la difficulté
de la mesure de la performance etc. (David & Han, 2004); les effets intervenants de la fréquence dans
la relation spécificité des actifs-externalisation, l’intervention de la taille dans la relation spécificité
des actifs-externalisation, et ainsi de suite. Enfin, la décision finale peut être vue plus qu’un simple
choix dichotomique entre externalisation-internalisation (voire marché-hiérarchie) ; les formes
hybrides de la gouvernance sont aussi à considérer, le choix pouvant alors se faire entre hiérarchiehybride ou hybride–marché (David & Han, 2004).
Enfin, et d’une façon plus globale, les limites de cet article sont étroitement liées aux limites
mêmes de l’approche contractuelle, qui nécessiteraient d'être approfondies sous l'angle des théories de
l'organisation. Ainsi, certaines sont de nature subjective (Bullen, 2003) et mettent en évidence les
limites des approches conceptuelles (Grand,1997) à cerner entièrement la problématique
d’externalisation. Par exemple, le moral des personnels qui peut être affecté lors de telles opérations
(Philips, 1992) est susceptible de générer des désordres organisationnels. Gosse, Sargis, Roussel &
Sprimont (2002) citent d'autres facteurs tels que « l'éclatement de la communauté de travail», «la perte
du sens du collectif », etc.. D'autres «barrières» plus flagrantes peuvent consister en pertes d'emploi
(Elmuti, Kathawala & Monipallil, 1998), un surcroît de temps de travail mésestimé ex ante dans la
passation et le contrôle des contrats (Gareiss, 2002), en une perte de savoirs et de compétences
(Beaumont & Costa, 2002) etc.. Ces considérations seraient transposables au domaine de la logistique.
D'autres apparaissent plus spécifiques au secteur étudié. Par exemple, Grand (1997) met en évidence
que le transport routier est souvent confié à des transporteurs extérieurs pour des motifs de report des
contraintes sévères liées à la réglementation mais également pour des variations du niveau de la
demande. De même, dans la logistique d'exportation, Bigras & Desaulniers (1998) dénotent de fortes
motivations à l'externalisation pour le donneur d'ordre. Ce sont : les facilités d'accès à un réseau de
distributeurs dans les pays étrangers mais également à des prestations très spécialisées de transport
ainsi qu'à des marchés à l'export. Enfin, parmi d'autres résultats, Uhlig & Gélinas (1996) remarquent
qu'en contexte de PME, la perte d'indépendance est un frein important à une décision d'externalisation.
Les propositions théoriques formulées dans cet article ainsi que les enseignements qui en
découlent, constituent autant de questions qui nécessitent et offrent à la recherche académique un
vaste champ d'investigations tant théoriques qu'empiriques.
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