Comment faire de la fonction Achat un Business

Transcription

17e Conférence Annuelle
Directeur Achats
Comment faire de la fonction Achat un Business-Partner
de l’entreprise
Dii conférences
Guy Elien
Directeur conseil
Clarans consulting
Paris, 4 février 2014
Dii Conférences - 164 Bd Haussmann 75008 Paris – Tél : +33 (0)1 43 12 85 55
www.development-institute.com
Guy Elien
Co-fondateur du cabinet Clarans, directeur conseil - Responsable de la pratique Achats
Ingénieur ESME, expert des fonctions Achats, Logistique et Optimisation Industrielle,
auprès de groupes internationaux, leaders sur leur marché, dans les domaines des
services, de l’ingénierie, de l’équipement et de la chimie.
Intervenant-Expert auprès de l’École Polytechnique Féminine et du Master Achat à
l’international de Paris XI Jean Monnet en Stratégie-Achats et évaluation extrafinancière des entreprises.
17 eme Conférence Annuelle « Directeur Achats »
Paris le 04-02-2014
Guy Elien, Clarans consulting
2
SOMMAIRE
 1. Ce que l’on a appris depuis… !
 2. L’horizon économique reste bouché !
 3. Les nouvelles orientations stratégiques de l’entreprise
 4. L’avenir reste chargé d’incertitudes !
 5. Vue des achats
 6. Pour un modèle coopératif plus dynamique
 7. Les Achats au cœur de la proposition de valeur
 8. Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes
 9. Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels
Paris le 04-02-2014
3
Ce que l'on a appris depuis… ! 1
Les entreprises ne sont pas immunisées contre la volatilité des éléments externes
(crise financière, crise des liquidités, crise des MP, stagnation de la croissance, etc.…)
Elles ont opérées un fort recentrage sur l’amélioration de leurs résultats opérationnels
(recherche de la confiance des investisseurs et des banques)
Elles recherchent maintenant de la croissance de leurs revenus, au delà de leurs
marchés historiques (économies émergentes).
Paris le 04-02-2014
4
L’horizon économique reste bouché ! 2
Une économie mondiale en plein marasme,
La confiance des consommateurs des pays
développés reste fragile,
L’impact de la dette dans la zone euro reste
handicapant,
Les pays émergents (ex LCC) sont les seuls porteur d’un
niveau de croissance acceptable au développement
de l’activité économique.
Les entreprises se doivent de préserver leurs actifs en recherchant des opportunités
de grandir autrement !
Paris le 04-02-2014
5
Les nouvelles orientations stratégique de l’entreprise 3
Croissance des revenus (particulièrement à l’exportation),
Regain de compétitivité par l’amélioration de la productivité,
Faire preuve d’agilité face à l’incertitude des marchés (pilotage des risques),
Évolution des stratégies (Local to Global) et des modèles opératifs,
Gestion des talents et des organisations sur des modèles asymétriques ?
Paris le 04-02-2014
6
L’avenir est chargé d’incertitudes ! 4
Pour les entreprises leader, déjà bien implantées sur le
plan international :
 Renforcement de leur « Core Model » permettant
de renforcer leurs bases afin d’être moins exposées
aux volatilités des marchés.
Pour les suiveurs :
 Changement / évolution de leurs modèles
d’exploitation et de gestion des risques spécifiques
Paris le 04-02-2014
7
Vue des achats 5
Une opportunité unique de participer à ces nouvelles orientations
En :
Soutenant les initiatives diverses,
Consolidant les leviers d’économies,
Favorisant l’innovation,
Étant acteur de la prévisibilité des résultats :
 Ajustant les stratégies, les actions sur les initiatives émergentes,
 Développant de nouvelles capacités et/ou adaptant celles existantes,
 Questionnant les processus opérationnels afin de les rendre plus agiles,
 Industrialisant l’information par des outils plus souples et plus interactifs,
 Reconnaissant les talents et les initiatives individuelles.
Paris le 04-02-2014
8
Vue des achats 5
Résultats d’une enquête menée auprès d’acheteurs
Améliorer la planification du Category Management
Rendre le processus achat plus flexible
Intégrer l’évaluation du qualité et la gestion du risque
Fournisseur au processus de sourcing
Rendre les contrats fournisseurs plus agiles
Finalement…
Renforcer la communication pour vendre les initiatives
Achats dans l’entreprise
Tout va bien ?
Simplifier les processus de passation de marché
Adopter des processus décisionnels et transactionnels
plus agiles
Simplifier les activités achats et les relations fournisseurs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Source : Hackett Group Inc.
Mais ou est notre contribution au développement de l’avantage concurrentiel et du
business ??
Paris le 04-02-2014
9
Ma vision pour demain 5
Une plus d’implication de l’acheteur
Au cours des années à venir, les achats devront développer
de nouvelles compétences
et de nouveaux modes de pensée
pour aider les entreprises à développer de la
croissance rentable et mieux utiliser les ressources existantes.
Paris le 04-02-2014
10
Vue des achats 5
L’organisation achat en question
Le vrai défi sera d’adapter les organisations achat à l'évolution de l’économie
moderne en s'attaquant aux causes profondes des dysfonctionnements et à
l'inefficience des processus.
En utilisant au mieux les moyens permettant d’alléger la charge transactionnelle :
 L’externalisation des activités non essentielles par l’utilisation de plateformes
de e-Commerce,
 La généralisation des catalogues en ligne ou la dématérialisation des
documents, et notamment de la facturation.
Au-delà du principe que les « capacités relationnelles » ont à devenir un critère
d'évaluation de référence, les acheteurs auront à :
 Consolider des stratégies collaboratives avec leurs clients internes,
 Intégrer plus largement les équipes opérationnelles dans des processus
participatifs (là ou la responsabilité de l’action est plus largement partagée),
 Tirer pleinement avantage de ses synergies et de l’effet de taille des
entreprises.
Paris le 04-02-2014
11
Vue des Achats 5
Les compétences des acheteurs doivent encore évoluer !
120
Compétences émergentes :
 Leadership,
 Capacités à travailler en réseaux et à les
organiser (Int ou ext à l’entreprise),
 Comprendre les conditions
économiques de son environnement.
100
80
Compétences avancées :
 Analytique et finance,
 Sens du client et du besoin,
 Pensée stratégique,
 Capacité à travailler en équipe.
60
40
Compétences standards :
 Bonne communication interpersonnelle,
 Autonomie,
 Compétences de négociation,
 Gestion de contrats.
20
0
2000 - 2005
2006 - 2010
> 2010
Paris le 04-02-2014
12
Pour un modèle coopératif plus dynamique 6
Priorité absolue à la gestion de données
vivantes afin d’améliorer la prise de
décisions et la prédictibilité des résultats
L’INFORMATION
L’intégration verticale et la
relation Prescripteur-Acheteur
comme leviers d’amélioration
et de différentiation
Le développement des talents
et de l’initiative individuelle
privilégié par > 80 % des
entreprises
GOUVERNANCE
ET ORGANISATION
RESSOURCES
SERVICES
L’ACHETEUR
GESTION DES
TALENTS
Les SI comme levier d’alignement et
d’optimisation de la demande
ATTRACTIVITÉ DE LA
TECHNOLOGIE
/
: UN
ÉCLAIREUR
PROCESS DE
SOURCING
D’AVENIR
PROCESS
DESIGN
Plus de la moitié des entreprises
migrent leur modèle de BU vers
Global
De plus en plus d’entreprises
déplacent leur process
d’approvisionnement vers un
modèle mixte (Int & Ext)
> 60 % des entreprises ont intégrées
des plateformes de développement
et favorisées l’innovation fournisseur
Source : Hackett Group Inc.
Paris le 04-02-2014
13
Les Achats au cœur de la proposition de valeur 7
Comprendre les
propositions de
valeur des parties
prenantes
Organiser des
réponses rapides
et les
déploiements
ORGANISER DES PROCESSUS
ORGANISATIONNELS QUI
INTÈGRENT D’AUTRES ENTITÉS
Intégrer son
écosystème
DANS LA CHAINE DE
VALEUR ET FOURNISSENT DES
OPPORTUNITÉS DE
STRATÉGIES
Animer ses
réseaux
« ÉMERGENTES »
Conduire les
scénarios de
transformation et
analyser les
impacts
Paris le 04-02-2014
14
Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes 8
Des objectifs qui relient les parties prenantes
L’amélioration des coûts
Développer les revenus de
l’entreprise
Soutenir ses partenaires
commerciaux
Améliorer le TCO
Automatiser les activités non
cœur de métier
Ajouter de nouvelles
fonctionnalités ou services client
Participer à l’agilité des
structures
Réduire les risques sur les
approvisionnements
Améliorer le BFR
Améliorer les temps de mise
sur le marché
Variabiliser les investissements
Réformer les processus
internes pour les rendre plus
agiles
Faciliter la génération d’idées
Soutenir les nouvelles
opportunités du business
Organiser la flexibilité / agilité
interne
Réduire les coûts fixes
Réduire les temps de cycle
Créer des conditions de
changement agiles
Renforcer les chaines de valeur
Améliorer la visibilité des
tendances des marchés
Favoriser l’intégration de
l’expertise externe
Accompagner les
negociations commerciales
Soutenir l’image de la marque /
de l’entreprise
Renforcer les expertises
métier
Intégrer des réseaux
d’experts
Accompagner les efforts
budgétaires et les strategies
de compétitivité
Favoriser l’intégration des
fournisseurs de niveau 2
Paris le 04-02-2014
15
Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes 8
“Business Partners”
“Parties prenantes”
 Contractualiser le développement de la
compétitivité avec les fournisseurs
privilégiés (Analyse de la valeur),
 Privilégier le dialogue constructif à la
negociation brutale,
 Rechercher de la valeur dans la
consolidation des portefeuilles fournisseur,
 Repenser le contenu des contrats pour
permettre l’installation de nouvelles
formes de relations
 Renforcer l’agilité des conditions
contractuelles,
 Repenser les indicateurs de performance
(Création de valeur vs économies).
 Investir dans des relations créatrices de
valeur à long terme,
 Confiance et crédibilité comme leviers de
création de valeur constante,
 Privilégier la relation plutôt que la
dépendance économique,
 Installer des relations contractuelles
fondées sur la construction d’avantages
mutuels,
 Créer des relations capables
d’accompagner les conditions du
changement,
 Utiliser des indicateurs qui mesurent les
conditions du changement et
l’intégration des solutions.
Comparativement à la fonction Marketing, les Achats sont très en retard sur la manière d’aborder ses
relations avec ses partenaires internes ou externes. Nous devons veiller à rester dans le jeu!
Paris le 04-02-2014
16
Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels 9
En revisitant des thématiques installées, mais pas abouties
1
La maîtrise du portefeuille achat et les leviers d’optimisation : En comparant la part
des dépenses engagées par l’entreprise à celle des dépenses réellement maitrisées
par les professionnels de l‘achat. Déchiffrer ces scenarii, c’est se donner la possibilité
de comprendre la qualité des processus fonctionnels,
2
La mesure de performance des processus et des organisations : Elle vise à
l’amélioration continue de l’efficacité des organisations et à l’élimination de tout ce
qui est superflu et/ou au développement d’avantages concurrentiels pour
l’entreprise.
3
Les relations contractuelles et les contrats cadre : Cette démarche souffre
aujourd’hui, d’un manque d’adaptation des dispositifs aux besoins des
opérationnels.
Paris le 04-02-2014
17
4
Les relations prescripteurs-acheteurs : Aujourd'hui, nombre de services achat font
face à la méfiance des prescripteurs. Une meilleure qualité relationnelle permettrait
à ce binôme de créer une atmosphère plus propice à la création de valeur. Dans
les faits, cela consiste, pour l'acheteur à apprendre et à comprendre les habitudes
et les usages de ses prescripteurs, à identifier leurs motivations, à anticiper leurs
besoins pour être source de propositions.
5
L’intégration de l’innovation fournisseurs : Dans une économie de marché rythmée
par une compétition internationale exacerbée par un ralentissement général de la
consommation, la différenciation produit et l’avantage compétitif restent des
enjeux clés pour les entreprises commerciales. Cette recherche permanente de
différenciation contraint les entreprises à faire montre de plus de souplesse dans le
développement de nouveaux produits et de nouveaux services.
Paris le 04-02-2014
18
6
Le pilotage des risques et les processus de veille : Pour assurer sa croissance et son
développement à long terme, l’entreprise se doit de privilégier en permanence des
comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des
comportements d’adaptation. Elle se doit, par nécessité, de prendre des risques
pour être créatrice de valeur et de différenciation compétitive, tout en les
maîtrisant aussi parfaitement que possible pour ne pas remettre en cause sa
pérennité ou sa crédibilité.
7
Le Développement Durable et la RSE : Si l’on étend le concept de la responsabilité
sociétale à son écosystème économique, on devra obligatoirement intervenir sur les
éléments structurant de la relation fournisseur (DPO, cash, bilan) ainsi que sur les
effets néfastes des contournements réglementaires (droit du travail, sécurité,
responsabilités).
Paris le 04-02-2014
19
Merci
Paris le 04-02-2014
20
Presentation du cabinet Clarans consulting
Clarans Consulting est un cabinet de conseil opérationnel spécialisé dans les domaines :
des Achats, des Systèmes d’Information et de l’Ingénierie des Organisations.
Notre cabinet est une structure indépendante, souple et réactive née de deux savoir-faire :
la transformation des organisations,
l’adaptation des hommes au changement.
Nous accompagnons nos clients sur leur démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE),
en évaluant leur niveau d’engagement sur les enjeux liés au Développement Durable.
STRATÉGIE
ACHATS
SYSTÈMES
D’INFORMATION
INGÉNIERIE DES
ORGANISATIONS
Alignement stratégique sur
la stratégie de l’entreprise
Conseil et maitrise d’ouvrage
Cartographie des
processus & procédures
Spend Data Management
Category Management
Gouvernance, processus
achat et approvisionnement
Développement des
compétences achat
Balanced ScoreCard
- Gouvernance & organisation
- Pilotage de projets &
assistance à maitrise
d’ouvrage
Services d’infrastructure
- Urbanisation des SI
- Architecture /
Infrastructure
Assistance post-fusion
ou post-acquisition
Conduite du changement
Gouvernance
Communication
- Audit et performance
Mesure de performance
ÉVALUATION SOCIÉTALE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE
Paris le 04-02-2014
21
Ils font confiance à Clarans consulting
Paris le 04-02-2014
22
Les publications Clarans Consulting
La fonction Achat : Perspectives ou déshérence ?
Évolution de la performance des SI
La gestion du risque aux achats
L'accès à l'innovation fournisseurs
La mesure de la performance aux achats
Externaliser le système d'information
Les matières premières
Évaluation d'entreprise
Construire le Plan Stratégique Achat
L'évaluation sociétale
Développement durable et achats
Repenser la chaine de valeur
Gestion du changement par les processus
Supply chain et productivité
Relations fournisseurs, relations choisies
Retrouvez l’ensemble des
publications sur
www.clarans-consulting.com
Paris le 04-02-2014
23
55 avenue Marceau 75116 Paris
Tél. : 01 56 60 59 06 – Fax : 01 56 89 26 27
www.clarans-consulting.com
Paris le 04-02-2014
24

Comment faire de la fonction Achat un Business

Transcription

Documents pareils

Gage de la qualité de nos prestations KURIBAY HR Consulting

Lab Mobile HP Mobile Center chez c2L2 Consulting

GIC International Consulting

Externaliser le système d`information : un gain d

JURIS-GOUG INTERNATIONAL CONSULTING : Avis de

Un logiciel intégré dans les outils pour AGIR La logique d`Ideasmine

Communiqué Déménagement d`entreprise