Vérification de l`Ambassade du Canada à Alger, mai 2006

Transcription

VÉRIFICATION DE L’AMBASSADE DU CANADA
À ALGER
Mai 2006
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
Bureau de l’inspecteur général
Direction de la vérification (ZIV)
Ce document peut ne pas être entièrement accessible. Pour une version accessible, prière de consulter
http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2006/algiers-alger.aspx?lang=fra
TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Portée et objectifs de la vérification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Information financière 2004-2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
4
4
5
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Cadre de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Volume de travail en matière d’immigration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
6
8
9
RELATIONS GÉNÉRALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Affaires publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
11
11
12
EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 La Nouvelle Approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Organisation du Programme d’EIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
14
14
18
20
SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Technologie de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
25
27
30
36
39
ANNEXE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
RÉSUMÉ
Le Programme des relations générales (RG), le Programme d’expansion
internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le
Programme d’administration de l’ambassade du Canada à Alger ont fait l’objet d’une
vérification du 10 au 14 janvier 2005. La dernière vérification du Programme des
services consulaires et du Programme d’administration remontait au mois de mars
1999.
Cette mission administre ses programmes dans un contexte inhabituel où
s’additionnent des contraintes et des difficultés qui entravent son aptitude à mettre les
programmes en œuvre. Préoccupés par un large éventail de questions administratives
qui canalisent leur énergie et auxquelles il convient de toujours répondre rapidement,
les gestionnaires ne parviennent pas à concentrer durablement leur attention sur la
promotion des intérêts des programmes à mettre en œuvre. Cette mission a besoin
d’une plate-forme de mise en œuvre stable, sans laquelle ses efforts resteront vains.
La mission exécute ses programmes de façon compétente et le personnel
fait ce qu’il peut pour relever les défis décrits ci-dessous avec compétence et
enthousiasme. Le dynamisme avec lequel chaque employé exerce ses fonctions se doit
d’être souligné. La mission pourrait toutefois être beaucoup plus efficace si elle pouvait
consacrer l’intégralité de son attention à ses objectifs extérieurs.
L’équipe a recensé certaines contraintes et difficultés sur lesquelles la
mission a peu de maîtrise. On recommande donc à l’Administration centrale d’accorder
son attention aux problèmes suivants :
(a) Problèmes précis et immédiats :
•
continuer à nommer du personnel en affectation temporaire pendant
l’exécution des projets clés et jusqu’à ce que des solutions durables soient
trouvées pour régler les problèmes de ressources.
(b) Problèmes d’ordre général de plus longue durée :
•
•
•
•
•
•
CICan doit déterminer s’il faudra nommer un autre agent commercial
canadien à l’échéance du PE avec l’ACDI;
CIC doit définir l’ampleur des besoins en matière de ressources
d’immigration à Alger;
AEC et CIC doivent s’entendre sur le maintien éventuel du poste de durée
déterminée de coordonnateur des services d’immigration (ASn05);
rédiger un plan d’action à long terme pour s’attaquer aux défauts propres
au complexe;
rénover la résidence officielle;
réparer ou remplacer le système CVC du complexe.
1
La mission s’est déjà activement attaquée aux problèmes suivants, qu’elle
a davantage de pouvoir pour circonscrire. On lui recommande les points suivants :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
concevoir un plan de dotation en personnel détaillé;
repenser la répartition du volume de travail des ERP et recruter
localement du personnel qualifié par voie de concours publics;
remettre à niveau les aptitudes professionnelles et les compétences
linguistiques en mettant sur pied un vaste plan de formation;
mettre au point un système permettant d’effectuer le suivi des opérations
de réparation et d’entretien;
rédiger des plans de travail personnels pour tous les employés, avec des
objectifs et des mesures de rendement;
créer un comité d’examen des contrats et actualiser les procédures de
passation des marchés;
améliorer la qualité des renseignements sur les marchés fournis aux
entreprises canadiennes;
améliorer la répartition des responsabilités sectorielles entre les employés
du Programme commercial;
corriger le déséquilibre dans le volume de travail de l’agente commerciale
canadienne que se partagent CICan et l’ACDI;
établir un réseau de coordonnateurs consulaires d’urgence; et
exploiter au maximum la technologie d’amélioration de la productivité.
Le rapport formule un total de 40 recommandations relatives à la
vérification; 34 s’adressent à la mission et six s’adressent à l’AC. La direction a répondu
à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que
les actions futures. La direction a indiqué que 31 des 40 recommandations ont été
mises en oeuvre. Pour les neuf restantes, la direction a fait part des initiatives en cours
ou de l’action future prévue.
2
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION
Portée et objectifs de la vérification
La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le
Programme des relations générales (RG), le Programme d’expansion internationale des
affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration
de l’ambassade. Une annexe énumère par programme les domaines précisément
examinés dans le cadre de cette vérification.
Les objectifs de la vérification étaient les suivants :
•
évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes,
procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
•
déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux
politiques en vigueur;
•
évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne les
prises de décisions et à laquelle on a accès dans le cadre de la
responsabilisation;
•
veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et voir à ce
que les ministères obtiennent la juste contrepartie de leur contribution; et
•
formuler des recommandations, lorsque c’est justifié, visant à améliorer
l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.
3
Ressources matérielles
BIENS
PROPRIÉTÉ DE L’ÉTAT
EN LOCATION
Chancellerie
1
0
Résidence officielle
1
0
LP
9
0
Véhicules
6
0
Information financière 2004-2005
Budget d’exploitation (N001)
616 320 $
Budget des salaires des ERP (N012)
84 100 $
Budget du temps supplémentaire des
EC (N011)
20 000 $
Budget des salaires des EC (N011)
450 068 $
Budget d’immobilisations (N001)
575 607 $
Total
1 746 095 $
4
Organigramme
Chef de mission
1.0 EC
3.0 ERP
(EX-03)
Relations générales
Expansion
internationale des
affaires
Agence Canadienne
de développement
international
(EX-01)
(FS-02)
0.5 EC
5.0 ERP
2.0 ERP
(FS-02)
2.0 ERP
Citoyenneté et
Immigration Canada
(AS-05)
0.5 EC
2.0 ERP
Gestion / services
consulaires
(AS-05)
5.0 EC
37.0 ERP
*
À noter que la position CIC est un poste temporaire au niveau AS-5 qui se
répartit comme suit : 0,5 CIC, 0,35 EIA, 0,15 Gestion.
*
À noter que le poste FS-2 de l’ACDI est partagé 50% - 50% avec CICan.
5
GESTION DE LA MISSION
1.1 Généralités
1.1.1
De toutes les missions difficiles de niveau 5 visitées par l’équipe de
vérification au cours des dernières années, il faut accorder une place à part à celle
d’Alger. Les conditions de vie personnelle, entre autres, sont parfois pires dans d’autres
missions, mais l’ensemble de problèmes auquel la mission d’Alger doit faire face est
quasiment unique en son genre pour une mission qui n’est pas située en zone de
guerre. Elle fait face aux conditions suivantes, qui ne sont généralement pas de son
ressort :
•
des conditions de sécurité difficiles qui déterminent le lieu où peut
vivre le personnel, les moyens de transport et la destination des
déplacements. Certes, les conditions s’améliorent et le personnel sur
place affiche un optimisme mesuré qui détend les esprits sur la question
de la sécurité; toutefois, les restrictions imposées à la mission en matière
de sécurité demeurent parmi les plus conservatrices de tous les pays
alliés de l’Ouest. C’est toujours l’état d’urgence en Algérie;
•
l’obligation de vivre sur place qui oblige le personnel à habiter sur son
lieu de travail. L’effectif de la mission a été réduit au minimum nécessaire
en 1994 et transféré en 1999 dans le petit complexe actuel placé sous
protection. Si les EC et les GSM peuvent désormais être accompagnés, la
présence de conjoints/partenaires, quoique bénéfique au plan personnel,
augmente la population de la mission et, par voie de conséquence, accroît
la pression sur le moral du personnel;
•
un complexe qui n’est pas aux normes, vain problème depuis sa
construction en 1999. Cette année, des travaux vont lui permettre de
reprendre un aspect moins déplorable et de gagner en surface habitable,
mais le complexe étant déjà surpeuplé, l’espace sera vite rempli et fera
rapidement obstacle à une nouvelle expansion. Les problèmes
d’infrastructures techniques demeurent, dont certains sont dus à
l’installation de systèmes de normes nord-américaines dans un
environnement européen;
•
l’infrastructure locale non développée qui freine les affaires et entrave
la communication. Les procédures bureaucratiques sont excessives, et le
système bancaire et financier est désuet. L’Algérie est une société
monétaire où le taux de chômage est élevé, ce qui exerce des pressions
sur le système d’immigration. La circulation y est difficile et les aires de
stationnement rares;
6
•
les hausses du volume de travail qui ne sont pas suivies
d’augmentations des ressources en proportion. Le personnel canadien de
la mission a du mal à se remettre de l’amputation de la moitié de l’effectif
effectuée en 1994 pour ne conserver que le personnel essentiel. Une
partie de la surcharge de travail a été absorbée par l’équipe de six GSM,
mais elle a maintenant été réduite à cinq personnes, et on prévoit la
réduire davantage au cours des prochaines années. Certaines des tâches
accomplies par les GSM devront être effectuées par d’autres EC de la
mission. Les conditions de sécurité et la capacité limitée du complexe/de
la chancellerie rendront sans doute difficile l’absorption des ressources
supplémentaires qui devraient lui être attribuées puisque la mission
reprend petit à petit ses activités normales. L’Algérie est en train de
s’ouvrir et les programmes de la mission ont beaucoup de débouchés à
exploiter;
•
la difficulté à attirer du personnel dans cette mission pour toutes les
raisons qui précèdent. Plus les conditions de vie sont difficiles dans une
mission, plus elles doivent être dotées en personnel compétent et
expérimenté, et paradoxalement, plus ce type de personnes évitent ce
type d’affectations. Cette situation est exacerbée par l’aptitude limitée du
gouvernement à mettre en vigueur des offres d’encouragement
susceptibles d’attirer du personnel qualifié dans ces missions. Les
employés en poste nous ont fait remarquer l’empressement du Conseil du
Trésor à supprimer les avantages sociaux accordés aux titulaires de poste
à conditions difficiles au fur et à mesure que les conditions de sécurité
vont en s’améliorant, seul aspect de la situation qui selon eux progresse
rapidement.
Un vaste débat a eu lieu à Ottawa durant les rapports de fin de vérification sur la façon
dont on pourrait inciter du personnel qualifié à partir en affectation dans des missions
jugées difficiles. Cette question reste un exercice délicat pour le Ministère. Concernant
la mission d’Alger, on s’est essentiellement concentré sur la question du remplacement
d’un membre clé du personnel, l’agent-gestionnaire consulaire (AGC). Un remplaçant
qualifié lui a été trouvé après la visite des équipes chargées de la vérification; il est
arrivé à la mission à l’été de 2005.
1.1.2
La mission peut avoir prise sur certaines conditions, la principale étant le
déploiement des ressources, qu’elle peut orienter dans le sens des intérêts de ses
programmes, notamment le Programme commercial. Malheureusement, elle se laisse
prendre par la nécessité de s’adapter à des conditions qu’elle ne maîtrise pas.
Additionnées, ces conditions canalisent considérablement l’attention et l’énergie de
l’ensemble du personnel, et notamment du CDM. Malgré tout, cette mission fonctionne
bien, elle entreprend ses activités régulières, et ses objectifs sont poursuivis autant que
faire se peut. Même si on doit reconnaître à la mission tout le mérite d’un tel rendement,
7
il faut se pencher sur la question de la durabilité avant que l’épuisement professionnel
ne s’ajoute à la liste des problèmes.
1.1.3
L’Administration centrale sait dans quelles conditions fonctionne cette
mission, mais n’a finalement que peu d’emprise sur celles-ci à court terme. Elle est en
revanche beaucoup plus en mesure de présider à l’attribution des tâches confiées à
cette mission par les directions ministérielles et les AMF. Elle pourrait déployer
davantage d’efforts pour améliorer la coordination et modérer le flux de tâches confiées
à cette mission.
1.2 Cadre de gestion
1.2.1
Un CGM actif qui réunit tous les EC permet de renforcer le travail
d’équipe, car la mission d’Alger est suffisamment petite pour que cette pratique soit
efficace. L’ensemble du personnel peut consulter les procès verbaux des réunions du
CGM. Le personnel de la mission déploie des efforts supplémentaires pour que les
communications soient toujours sincères, systématiques et claires; le CDM est réceptif
et se montre disponible toute la journée pour rencontrer qui le souhaite.
1.2.2
La coordination inter-programmes est bonne, notamment entre le
Programme commercial, qui est le plus important de la mission, et le Programme des
RG. Ces deux programmes sont dotés de plans efficaces et d’objectifs judicieux. La
stratégie des marchés nouveaux et émergents devrait fournir des orientations claires
sur la planification des activités du Programme commercial pour les quelques années à
venir.
1.2.3
Un comité des ERP dynamique est également en place pour défendre les
intérêts des ERP. Un coordonnateur de formation a été nommé, et les employés ont
accès à un programme complet de renforcement continu des compétences.
1.2.4
Il est important dans toutes les missions que le moral des troupes soit
bon; cela est toutefois particulièrement vrai à Alger, à cause des conditions de vie quasi
monacales. Le moral semblait certes élevé durant la semaine où l’équipe de vérification
était présente à la mission. Il n’a pas été difficile de comprendre qu’avec tous ces
Canadiens qui vivent et travaillent en grande proximité, et en raison des restrictions sur
les déplacements locaux, la mission ne doit jamais relâcher les efforts prioritaires
constants qu’elle consacre au maintien du moral de son personnel, ce qu’elle réussit à
faire. Les frictions et les pommes de discorde doivent être rapidement désamorcées,
avant qu’elles n’aient le temps de s’amplifier. On encourage donc le personnel à passer
le maximum de temps à l’extérieur de la mission, initiative importante pour le bien-être
des employés, qui entraîne cependant des pressions sur les ressources, car la mission
dispose de peu de capacités d’appui. Animés de conscience professionnelle et
soucieux du travail bien fait, les employés font généralement des heures
supplémentaires et travaillent les fins de semaine, ce qui engendre toutefois des
risques d’épuisement professionnel. L’équipe a bien entendu des commentaires du type
8
« il n’y a rien d’autre à faire» ou encore «on n’a pas loin à faire pour se rendre au
travail», mais dans un tel contexte et dans l’intérêt de tous, la mission doit adopter une
approche mesurée et avisée de la répartition du volume de travail.
1.2.5
La mission consacre beaucoup d’efforts à l’amélioration des aspects de la
situation sur lesquels elle a une certaine influence. L’Administration centrale est
régulièrement tenue au courant des difficultés encourues et apporte son aide en
mettant des ressources à la disposition de la mission sous la forme d’affectations
temporaires. En attendant que des solutions permanentes soient trouvées, il faudra
bien se contenter de cette pratique. Un certain nombre d’ERP de niveau supérieur
démissionnent, et la mission en profite pour lancer un programme complet de
revalorisation des compétences en recrutant sur place les personnes les plus qualifiées.
Le poste d’AGC a fait l’objet d’une reclassification par l’Administration centrale à la
demande de la mission qui souhaitait que le niveau du poste reflète son éventail de
responsabilités croissantes (voir section 5.1.3). Il faudrait utiliser davantage les outils et
les systèmes d’amélioration de la productivité, par exemple un système téléphonique
plus moderne, des téléphones cellulaires, BlackBerry (si possible), des combinés sans
fil, etc.
1.3 Volume de travail en matière d’immigration
1.3.1
La mission entretient de bonnes relations avec CIC à Paris concernant la
mise en œuvre du Programme d’immigration à Alger. Les demandes de visas
augmentent, et la mission est en pourparlers avec Paris et avec l’Administration
centrale des deux ministères sur la possibilité d’obtenir des ressources supplémentaires
pour que le Programme d’immigration puisse faire face au volume de travail croissant.
On a trouvé une solution temporaire en nommant un EC à un poste AS-05 pour deux
ans, poste conjointement financé par CIC et AEC, dont chaque moitié d’ETP est
consacrée à la supervision du traitement des visas.
1.3.2
Il est essentiel de trouver une solution durable à ce problème. Le poste
temporaire mentionné ci-dessus est prévu jusqu’à l’été de 2006, et il faudrait qu’il soit
au moins prolongé. La supervision du traitement des visas était auparavant assurée par
le gestionnaire du Programme des RG. Il est vraisemblable que si ce poste n’est pas
maintenu, le gestionnaire du Programme des RG ou un autre EC devra assumer les
fonctions de supervision du traitement des visas. Les niveaux de service en vigueur
dans le traitement des visas engendrent des frictions avec les clients, qui n’apprécient
pas que leurs demandes soient envoyées et traitées à Paris.
1.3.3
***
9
Recommandations à l’attention de RMD
1.3.4
***
Mesures prises par RMD et échéancier
1.3.4
***
10
RELATIONS GÉNÉRALES
2.1 Généralités
2.1.1
Le Programme des relations générales (RG) est géré par un agent au
niveau FS-03 dont c’est la première affectation à titre de gestionnaire de programme. Il
est secondé d’un Agent des affaires publiques/attaché de presse (Asst-08) et d’une
secrétaire d’expérience (Asst-05). Le gestionnaire de programme a la responsabilité
d’un FDM de 9 000 $ et est également l’agent de sécurité adjoint de la mission. Il
assiste également dans leurs fonctions en Algérie les agents de la GRC et du Service
correctionnel du Canada de Rabat, ainsi que l’agent du MDN au Caire.
2.1.2
Le territoire de la mission se limite à l’Algérie, et elle assure une priorité en
matière de surveillance générale des dossiers et des événements qui se rattachent à la
République arabe sahraouie démocratique/au Sahara occidental, à la frontière ouest de
l’Algérie.
2.2 Gestion du programme
2.2.1
Les années précédentes, le gestionnaire du Programme de RG devait
consacrer la moitié de son temps au programme d’immigration en supervisant
directement les deux adjoints à l’immigration et en surveillant le traitement des droits de
visas d’immigration. Depuis l’arrivée de la coordonnatrice des services d’immigration en
août 2004, le gestionnaire de programme est en mesure de consacrer quasiment tout
son temps aux dossiers de RG et d’affaires publiques (AP). Il demeure responsable du
Programme d’immigration, et la coordonnatrice des services d’immigration relève de lui.
Étant donné que le financement du poste de la coordonnatrice des services
d’immigration est établi pour deux années, il faudra décider à l’été de 2006 si le
gestionnaire de programme reprend ou non les fonctions de supervision des services
d’immigration à la mission. Le cas échéant, cette décision représenterait un grand pas
en arrière pour le Programme de RG qui a bénéficié de toute l’attention de son
gestionnaire pendant deux ans.
2.2.2
Le gestionnaire de programme a fixé un ensemble d’objectifs judicieux
pour le programme et établi un calendrier des fréquences de comptes rendus pour tous
les différents types de rapports. À terme, les éléments précités devraient perdre leur
statut de simple liste de tâches pour devenir des plans de travail précis adaptés à
chaque membre de l’équipe du programme et alliés à des objectifs et à des indicateurs
de rendement mieux ciblés. Cette initiative devrait aboutir en temps utile à la conclusion
d’un contrat d’établissement des rapports avec RMG.
2.2.3
La mission d’Alger pourrait être candidate à la désignation de mission
d’accueil du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale, vu le rôle
du pays dans le monde arabe et l’expérience acquise de longue date par son
gouvernement en matière de lutte contre le terrorisme.
11
2.2.4
La mission d’Alger a elle aussi formulé des remarques sur le manque de
financement (c.nànd. les « outils ») nécessaire pour soutenir les objectifs de la politique
étrangère. Le FDM reste modeste, et le Fonds pour la sécurité humaine était suspendu
au moment où la vérification a eu lieu. Le gestionnaire de programme a qualifié le
Fonds pour la sécurité humaine de fonds très utile, jugeant que le potentiel était élevé
en Algérie pour ce type d’outils.
2.2.5
Chaque semaine, le gestionnaire de programme préside des réunions de
planification au cours desquelles l’ensemble du personnel du programme procède à
l’actualisation des plans et débat des objectifs de la semaine à venir. La coordination
inter-programmes est bonne, notamment avec le Programme d’expansion internationale
des affaires.
Recommandation à l’attention de la mission
2.2.6
Élaborer des plans de travail personnels pour chaque membre de
l’équipe du programme, et les compléter avec des objectifs et des
indicateurs de rendement.
Mesures prises par la mission et échéancier
2.2.6
En cours de réalisation à travers le programme de gestion du
rendement (PGR) pour lequel une formation a été offerte en
novembre 2005. Les données relatives à chacun des membres de la
section y sont ajustées en concertation avec ceux-ci, et elles doivent
découler du plan de travail élaboré pour la diplomatie ouverte à l’été
2005 en tenant compte des commentaires reçus en septembre 2005,
plan qui découlait lui-même de l’exercice du plan d’affaires de la
mission, complété au printemps 2005. Nous sommes actuellement
en train d’intégrer tous ces plans avec la nouvelle matrice générale
reçue en décembre 2005. Tout cela devrait être en place au début
février 2006.
2.3 Affaires publiques
2.3.1
Le Canada jouit d’une bonne image en Algérie; pourtant, les Algériens en
savent peu sur le Canada et sa culture. Heureusement, l’Algérie est un pays où la
culture a une grande importance, et le Canada suscite donc la curiosité des Algériens,
avantage dont la section des Affaires publiques essaye de tirer parti. Dans la société
algérienne, la culture a préséance sur tout le reste et prime même les négociations
commerciales.
2.3.2
L’Agente des affaires publiques/Attachée de presse fait une synthèse
quotidienne de la presse locale à l’intention du CDM et prépare la revue de presse
12
hebdomadaire de la mission. Elle organise également le calendrier routinier des
entrevues du CDM avec les journalistes et assure la liaison avec les médias.
2.3.3
La section des affaires publiques entreprend de nombreuses activités
pour le compte de la mission dans son ensemble; elle gère le FDM, organise les
moteurs de recherche sur Internet, tient à jour la base de données de contacts, effectue
les préparatifs en cas de visite et assure la compilation de la liste des Algériens qui ont
étudié au Canada.
13
EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES
3.1 Généralités
3.1.1
Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) est géré par
un délégué commercial principal de niveau FS-3 nommé à un poste d’EX-01, qui a
l’expérience des pays riches en pétrole où les conditions de vie sont difficiles.
Également, une agente canadienne qui a démarré sa première affectation durant l’été
de 2004 occupe un poste également financé par CICan et l’ACDI. Un PE entre ces
deux ministères prévoit un partage égal du temps passé entre le Programme d’EIA et le
programme de l’ACDI. Le programme occupe également deux agents commerciaux
(LE-09), un adjoint commercial (LE-06), un commis aux archives et un secrétaire. Parmi
tous ces employés, un agent commercial, l’adjoint commercial et le secrétaire ont été
recrutés depuis 2001.
3.1.2
Depuis l’été de 2004, la coordonnatrice des services d’immigration, dont le
poste, financé par AEC et CIC, existe depuis peu, consacre 35 % de son temps à la
promotion des services éducatifs canadiens à l’appui du Programme d’EIA.
3.1.3
L’Algérie est le principal partenaire commercial du Canada en Afrique et
au Moyen-Orient. Depuis quelques années, les échanges commerciaux bilatéraux
atteignent une moyenne annuelle de plus de 2 milliards de dollars. Il est vrai que les
exportations de marchandises vers l’Algérie ont baissé ces trois dernières années;
toutefois, les exportations de services ont considérablement augmenté. L’amélioration
des conditions de sécurité et la forte position financière du pays, due à sa production de
pétrole et de gaz, ouvrent de plus en plus de débouchés pour les entreprises
étrangères qui veulent prendre part à la modernisation du pays. Le Canada a très
bonne presse pour avoir toujours été présent dans les périodes difficiles qu’a traversées
le pays; mais des concurrents comme les États-Unis et la France accroissent leurs
activités sur les marchés, et le créneau que pourrait saisir le Canada pourrait bien se
refermer progressivement. ***
3.2 Gestion du programme
3.2.1
Le délégué commercial principal et les agents commerciaux se sont
entendus sur le fait que l’intégration d’entreprises canadiennes au marché algérien était
leur plus grand défi à relever. Des annonces sont fréquemment faites concernant des
demandes de propositions pour une grande variété de produits et de services qui
s’inscrivent parfaitement dans le répertoire des compétences d’éventuels fournisseurs
canadiens. Ces demandes de propositions ont beau être affichées dans les COAI et
suivies de démarchages directs, les entreprises canadiennes expriment peu d’intérêt à
leur égard. Pour intéresser des sociétés canadiennes au marché algérien, les agents
commerciaux utilisent également les fonds du FSC pour participer à des foires
commerciales en dehors de l’Algérie au cours desquelles ils vont rencontrer des
exposants/participants canadiens à qui ils vantent les mérites du marchés algérien.
14
3.2.2
Dans le plan de travail du Programme d’EIA, les analyses et les aperçus
de marchés ont été cités comme des activités hautement prioritaires; au vu de ce qui
précède, il est pourtant clair qu’il conviendrait de déployer des efforts supplémentaires.
Les entreprises doivent être sensibilisées aux débouchés de choix que renferment les
marchés algériens et disposer de renseignements exacts et opportuns pour que leurs
tentatives portent leurs fruits.
3.2.3
Améliorer la qualité, l’exactitude et l’à-propos des renseignements
commerciaux transmis aux entreprises canadiennes.
3.2.3
Sans compter les multiples messages de la mission donnant des
informations de qualité en temps opportun, la mission produit un
bulletin d’information aux deux mois pour informer les clients
canadiens des opportunités du marché algérien.
L’information qui était disponible à la mission a été regroupée dans
notre centre d’information commerciale et une séance de formation a
été tenue pour faciliter l’accès et la transmission de ces
informations.
Les agents informent directement les clients des appels d’offres
susceptibles de les intéresser, lorsque les délais sont trop serrés
pour rencontrer les échéanciers de IBOC.
Les profils sectoriels sur les secteurs prioritaires ont été mis à jour
ainsi que les documents demandés par InfoExport.
Responsabilités sectorielles
3.2.4
Pour améliorer la manière dont sont exploités les débouchés sur le
marché algérien, il faudrait revoir et réaffecter les responsabilités sectorielles, afin de
réduire le chevauchement de tâches, de répartir équitablement le volume de travail et
de commencer à bien responsabiliser le personnel. Laisser le personnel prendre
davantage d’initiatives personnelles et assumer davantage de responsabilités
permettrait au délégué commercial principal de consacrer davantage d’efforts aux
approches stratégiques des activités clés du plan d’EIA, comme par exemple les
moyens efficaces de recueillir des renseignements sur les marchés. Le recensement
des principaux décideurs au sein du gouvernement algérien et l’élaboration d’approches
de premiers contacts les plus bénéfiques possible - que ce soit par l’intermédiaire du
CDM, du délégué commercial principal, des agents commerciaux ou de toute
15
combinaison de ces personnes - pourraient être des éléments relativement importants
d’une telle stratégie.
3.2.5
Une large gamme d’activités du Programme commercial reposent sur les
épaules de l’adjoint commercial, notamment le centre d’information, le système WIN, le
bulletin bimestriel, le site Web et le soutien sectoriel à l’agente EIA/ACDI. Les fonctions
du commis aux archives et du secrétaire sont toutefois moins prenantes. Il conviendrait
d’envisager de réattribuer certaines des tâches de l’adjoint commercial ou de combiner
les postes de commis et de secrétaire pour en faire un poste d’adjoint commercial.
3.2.6
La réorganisation des responsabilités au sein du programme pourrait être
facilitée au moyen d’une réflexion collective des membres du Programme d’EIA, avec la
participation du CDM en sa qualité de personne-ressource importante et engagée au
niveau commercial. Pareille initiative permettrait de mettre sur pied une tribune idéale
propice à la formation d’équipes et à l’encadrement, et de mobiliser les esprits dans le
sens de l’évolution du programme. Les quatre employés arrivés en dernier tirent pas
mal parti des expériences des agents les plus anciens en matière de pratiques
exemplaires, particulièrement en ce qui a trait à l’exploitation maximale des
sollicitations. Pour que les retombées d’une réflexion soient le plus bénéfique possible,
la coordination de pareille activité et le choix de l’animateur doivent être effectués en
consultation étroite avec les directions concernées de l’Administration centrale. Pour
finir, il conviendrait d’élaborer des plans de travail adaptés à chaque employé et liés au
plan d’EIA, qui contiennent des objectifs et des mesures de résultats clairs.
Recommandations à l’attention de la mission
3.2.7
Revoir et réaffecter de manière stratégique les responsabilités
sectorielles.
3.2.8
Rédiger des plans de travail adaptés à chacun, qui contiennent des
objectifs et des mesures de résultats clairs.
Mesures prises par la mission et échéanciers
3.2.7
Une partie du travail de l’adjoint commercial concernant notamment
la rédaction du bulletin d’information et des Success Stories lui a été
retirée et donnée à l’assistante du délégué commercial principal.
Le travail de l’archiviste a été allégé en recourant davantage aux
archives électroniques et des discussions sont en cours pour
modifier ce poste en vue qu’il puisse être chargé de plusieurs
responsabilités qui ont été confiées à l’adjoint commercial en raison
de certaines des compétences de ce dernier. Nous terminerons cette
redéfinition des fonctions au cours des six prochains mois.
16
3.2.8
Profitant du nouveau Programme de Gestion du Rendement, la
section commerciale a été la première à mettre en place ce système.
Suite à la visite d’une spécialiste de la question (de HSI) qui a donné
un cours d’une journée à la section, nous avons amélioré la
description des objectifs de chacun et les critères d’évaluation du
rendement.
Communication
3.2.9
Le rôle des réunions de personnel, qui visent à améliorer la
communication inter-programmes, pourrait être approfondi. Le personnel du
Programme d’EIA s’est plaint du fait que les réunions d’équipes n’avaient pas lieu
régulièrement, qu’elles étaient trop longues et axées sur le compte rendu d’activité. Les
réunions de personnel devraient être plus productives et occuper moins de temps. Elles
pourraient par exemple être prévues à heure fixe chaque semaine et pour une durée
déterminée, deux éléments que l’ensemble du personnel devrait s’engager à respecter.
L’ordre du jour des réunions devrait varier et comprendre des points liés à l’évolution du
programme, à la planification à long terme, etc. Les ordres du jour devraient être établis
à l’avance et on pourrait imaginer qu’ils soient préparés par des membres du personnel,
selon les points à aborder. Il conviendrait, au cours de ces réunions, d’encourager
l’échange de pratiques exemplaires entre agents. Le personnel a indiqué qu’il verrait
d’un très bon œil la possibilité de tirer des enseignements des employés expérimentés.
3.2.10
Donner davantage de poids au rôle des réunions de personnel afin
qu’elles deviennent un élément essentiel de la gestion du
programme; mettre l’accent sur la communication, la coordination et
le perfectionnement du personnel.
3.2.10
Les réunions de la section se tiennent maintenant régulièrement à
toutes les deux semaines, les lundi après-midi. L’ordre du jour est
circulé à l’avance et les employés sont invités à y ajouter des points.
Suite aux rencontres où tous les employés sont invités à contribuer,
des comptes rendus sont circulés et leurs mises en application est
vérifiée à la réunion suivante.
Une séance de formation a été organisée pour partager les Best
Practices en ce qui concerne le centre d’information commerciale.
17
La section commerciale a organisé en juin 2005 une retraite d’une
journée avec l’aide de l’ICSE pour favoriser les communications et
l’esprit d’équipe.
Formation
3.2.11
Comme pour la plupart des employés de l’ambassade, les connaissances
et l’emploi de l’anglais sont limités au sein du Programme d’EIA. Cette caractéristique a
des conséquences sur la capacité du programme à toucher des entreprises de toutes
les régions du Canada.
3.2.12
Mettre en œuvre un programme de formation à l’anglais à l’attention
des employés du Programme d’EIA.
3.2.12
Un programme de cours d’anglais a été organisé à la mission pour
les ERP, en faisant appel à une école spécialisée. Les deux ERP
commerciaux ne maîtrisant pas l’anglais suivent présentement leur
deuxième session.
3.3 La Nouvelle Approche
Logistique des sollicitations
3.3.1
Des agents ont indiqué que si les inquiétudes sont moindres en matière
de sécurité locale, l’augmentation de la circulation, l’absence de places de
stationnement et la médiocrité des transports urbains rendent difficile l’organisation de
réunions à l’extérieur de la mission. Au moment où la vérification a eu lieu, la durée
hebdomadaire du travail et les heures de travail à la mission ne coïncidaient pas avec
celles observées par les entreprises et les services gouvernementaux locaux. À
compter du 2 mai 2005, la semaine de travail de la mission a été rajustée et adaptée
aux horaires locaux (de 8 h à 16 h, samedis et mercredis inclus).
3.3.2
Lorsque le Programme d’EIA aura été doté d’une stratégie de
sollicitations, le calendrier devra être rapidement transmis à la section de
l’administration pour qu’elle puisse prévoir les véhicules à réserver.
18
3.3.3
Synchroniser le calendrier de sollicitations du Programme d’EIA
avec le registre des véhicules disponibles de la mission pour que les
sollicitations puissent être réalisées comme prévu.
3.3.3
En raison des problèmes de transport à Alger, des nombreuses
demandes de chauffeurs et des spécificités d’Alger, il n’est pas facile
de toujours mettre une voiture à la disposition des employés. Cela
dit des efforts sont faits en ce sens, surtout lorsque les employés
demandent les voitures quelques jours à l’avance.
La mission encourage également le recours aux taxis commerciaux
qui sont devenus beaucoup plus fiables ou encore aux voitures
personnelles des agents (contre les montants alloués) lorsqu’ils se
déplacent vers des destinations qui disposent de stationnement.
3.3.4
Un examen de l’agenda du délégué commercial principal a révélé que des
fonds réservés aux activités d’accueil étaient consacrés à l’organisation de
manifestations durant les visites en Algérie de représentants officiels d’AMF et/ou de
ministres provinciaux. Le délégué commercial principal doit se prévaloir de l’Entente
relative aux missions d’affaires en cas de visites de personnalités et de délégations, en
vertu de laquelle celles-ci doivent contribuer aux coûts de l’organisation d’activités qui
servent directement leur domaine d’intérêt.
3.3.5
Se prévaloir de l’Entente relative aux missions d’affaires lors de la
venue de délégations et de missions.
3.3.5
L’ambassade a demandé *** d’utiliser les ERM mais ces derniers ne
s’y soumettent pas.
Cela dit, ces trois missions ont accepté de payer les principaux frais
relatifs à leurs visites, y compris presque tous les frais d’hospitalité.
19
3.4 Organisation du Programme d’EIA
3.4.1
Outre les raisons dictées par le marché qui justifient la réorganisation des
responsabilités sectorielles mentionnée plus haut, la restructuration du Programme
d’EIA pourrait permettre de résoudre deux autres points connexes :
S Les ressources d’EIA sont situées dans trois zones distinctes séparées
autant sur le plan matériel que sur le plan organisationnel : (a) le
Programme d’EIA qui occupe une partie du deuxième étage, (b) la
coordonnatrice des services d’immigration (à 35 % au Programme d’EIA)
dans une autre partie du deuxième étage, et (c) l’agente mi-EIA mi-ACDI
(à 50 % donc, au Programme d’EIA) au rez-de-chaussée. Cette
fragmentation est maladroite et entrave l’efficacité des communications et
de la coordination.
S L’agente que se partagent le Programme EIA et l’ACDI (également
gestionnaire de programme de l’ACDI) consacrait beaucoup plus que
50 % de son temps au programme de l’ACDI, alors que le PE prévoit un
partage de temps égal entre les deux programmes. Ce déséquilibre prive
le Programme d’EIA de sa juste part de ressource, prive la titulaire du
poste (une agente de la filière commerciale dont s’est la première
affectation) de l’encadrement et des synergies que permet le fait de
travailler dans un bureau commercial, et engendre du travail
supplémentaire lorsque la demande combinée des deux programmes
excède 100 %.
3.4.2
Ces deux points pourraient être résolus par le regroupement de toutes les
ressources propres au Programme d’EIA dans un seul et même endroit, sous la
responsabilité du gestionnaire du Programme d’EIA, soit pour une courte, soit pour une
plus longue période. Auquel cas, l’agente EIA/ACDI ferait partie intégrante du
programme commercial, qui pourrait à son tour s’assurer qu’elle ne consacre que 50 %
de son temps à l’ACDI. La coordonnatrice des services d’immigration bénéficierait
également de la supervision directe de l’EIA dans l’accomplissement de ses fonctions
commerciales tout en poursuivant comme avant ses fonctions liées aux services
d’immigration (50 %) et à l’administration (15 %).
3.4.3
CICan et l’ACDI devraient revoir la solution du poste de temps partagé
entre le Programme d’EIA et l’ACDI ***. Par exemple, CICan pourrait augmenter sa part
de financement du poste ***; ou encore CICan pourrait en assumer la totalité et
s’approprier ce poste commercial à temps plein, comme c’était le cas avant les
réductions d’effectifs de 1994. Il faudra toutefois prendre en compte les facteurs
suivants dans cet examen : l’amélioration de la situation au plan de la sécurité et du
climat d’affaires en Algérie; et l’augmentation des débouchés pour les entreprises
canadiennes ciblée par le plan d’EIA de la mission.
20
3.4.4
Étudier la question de la fragmentation des ressources du
Programme d’EIA afin de clarifier l’organisation et de réduire les
effets négatifs sur la communication et la coordination.
3.4.5
Corriger le déséquilibre de la charge de travail imputée à la titulaire
du poste EIA/ACDI.
3.4.4
Compte tenu des compétences des agentes concernées et de
l’expérience acquise, il ne nous semble pas possible d’effectuer le
changement proposé immédiatement. Cela pourrait se faire
éventuellement lorsque les employées seront remplacées mais cela
n’est pas évident. Nous vivons présentement une situation de
dépannage. Il faudra à l’avenir avoir plus de personnel, ce que nous
avons demandé.
3.4.5
Suite à cette recommandation, la titulaire du poste EIA/ACDI a
réorganisé son travail pour consacrer 50% de son temps au
programme commercial. Elle a pu déléguer une partie de ses
fonctions liées au programme de l’ACDI aux employés locaux suite à
la formation qu’elle leur avait prodiguée auparavant.
Si l’ambassade peut prochainement (peut-être au printemps 2006)
disposer de l’ancienne Résidence Officielle pour en faire des
bureaux, nous tenterons de regrouper dès que possible sur un seul
palier les sections commerciales et de coopération, ce qui renforcera
l’intégration de la titulaire du poste EIA/ACDI à l’équipe commerciale.
21
SERVICES CONSULAIRES
4.1.1
Le Programme des services consulaires bénéficie de la compétence
professionnelle d’une fonctionnaire consulaire LE-07 assidue qui divise également son
temps entre le Programme des services consulaires et le Programme d’administration.
L’agent-gestionnaire consulaire (AGC) assure une surveillance adéquate de son travail
et les agents communiquent efficacement, se rencontrant chaque jour pour discuter des
questions et affaires en cours. La fonctionnaire consulaire a été formée au Canada en
2002 et est parfaitement bilingue, à l’instar de l’agent-gestionnaire consulaire. Depuis le
15 septembre 2004, il incombe à la mission de fournir des services consulaires aux
citoyens australiens.
4.1.2
Depuis quelques années, le volume d’opérations consulaires a
graduellement augmenté, phénomène imputable à l’amélioration des conditions de
sécurité qui incitent davantage de citoyens canadiens à se rendre à Alger. Par
conséquent, le nombre de passeports émis est passé de 75 en 2003 à 109 en 2004. Un
examen des données du Programme d’information sur la gestion des opérations
consulaires a indiqué que le nombre d’heures de travail passées à réaliser des
opérations consulaires était élevé comparé à d’autres opérations connexes (les
données ci-dessus sur les passeports, cinq opérations notariées par semaine en
moyenne et un détenu). On ne conteste pas la hausse du volume et de la complexité
des affaires traitées en Algérie; pourtant, un total de 369 jours en 2004, dont 51,33 jours
répertoriés comme des jours de travail consacrés à des questions d’immigration,
semblait excessif. Un deuxième examen réalisé par les Services des programmes
(CNP) a confirmé cette observation, suggérant qu’un certain nombre de saisies
erronées soient revues et corrigées.
4.1.3
Vu le volume de travail supplémentaire, le CDM et l’agent-gestionnaire
consulaire ont exprimé la nécessité qu’une personne soit totalement dédiée au
Programme des services consulaires. Pour l’instant, la fonctionnaire consulaire est
affectée à des fonctions non consulaires telles que les commandes de biens et
d’approvisionnements au Canada, la tenue à jour des comptes de distribution, la
gestion des stocks de papeterie, et la gestion des dossiers de congés et de présence à
la mission; toutes ces tâches occupent environ la moitié de son temps. Tel qu’exposé
dans la section qui porte sur les ressources humaines, il pourrait être possible de
réaffecter ces fonctions à la section administrative, ce qui permettrait à la fonctionnaire
consulaire de consacrer tout son temps aux opérations consulaires et à l’émission des
passeports. La fonctionnaire consulaire est secondée d’un professionnel des
technologies de l’information recruté sur place, qui a déjà occupé le poste d’adjoint
consulaire.
4.1.4
Le Plan consulaire d’urgence a été actualisé en novembre 2004. Le
Manuel de l’agent de service est également à jour. Actuellement, 465 personnes
figurent à l’Inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA). Aucun réseau officiel de
coordination d’urgence n’est en place, et lorsqu’elle en a besoin, la mission met les
22
employeurs locaux à contribution pour faire passer l’information dans la communauté
canadienne. Il est plutôt difficile de gérer un tel nombre d’inscrits sans réseau formel,
qu’il faudrait donc mettre en place. La mission serait alors en mesure d’approfondir les
liens avec la communauté canadienne sur place en recrutant, en formant et en équipant
des coordonnateurs d’urgence. La mission a déjà éprouvé des difficultés à recruter des
coordonnateurs d’urgence par le passé; il se pourrait donc qu’elle doive faire connaître
ses besoins sur place. L’Algérie étant une zone sismique, l’existence d’un réseau
efficace de coordonnateurs d’urgence devrait y être considérée comme une nécessité.
4.1.5
Le volume de passeports a également augmenté, mais reste à un niveau
faible, tel que mentionné ci-dessus, avec un total de 109 passeports émis en 2004. Les
procédures de vérification adéquates sont bien suivies. La fonctionnaire consulaire
prépare les documents à soumettre à l’inspection initiale de l’agent-gestionnaire
consulaire, qui, cela fait, remet le nombre exact de passeports à imprimer. La réserve
de passeports est située en lieu sûr et l’agent-gestionnaire consulaire ne remet que le
nombre de passeports nécessaire. Une fois le passeport imprimé, l’agent-gestionnaire
consulaire réalise une ultime vérification avant que le passeport ne soit délivré au client.
L’examen des dossiers n’a permis de relever aucune irrégularité apparente. Les
dossiers vérifiés étaient accompagnés des bonnes pièces justificatives et comportaient
la preuve que les vérifications d’usage avaient bien été effectuées avant l’émission des
passeports. Les photocopies des demandes de passeports présentées en 2004 sont
conservées. En vertu des directives du Bureau des passeports, les missions doivent
éliminer les photocopies une fois les originaux envoyés à Passeport Canada (PPTC).
4.1.6
Les frais pour services consulaires sont centralisés par la fonctionnaire
consulaire qui les transfère à la section comptable au moment même où l’opération est
effectuée, et qui reçoit en contrepartie un reçu officiel au nom du client. Les fonds ne
sont pas conservés dans le bureau de la fonctionnaire consulaire, ni même dans la
section des services consulaires.
4.1.7
Transmettre les fonctions administratives de la fonctionnaire
consulaire à la réceptionniste ou au personnel de la section des
ressources matérielles.
4.1.8
Mettre en place un réseau consulaire de coordonnateurs d’urgence.
4.1.9
Détruire les photocopies des demandes de passeport une fois les
originaux bien reçus par JWS.
23
4.1.7
Complété.
4.1.8
Avec le recrutement récent d’un nouvel agent consulaire, la mission
accordera une priorité accrue à la création de ce réseau qui sera en
vigueur au plus tard l’été 2006.
4.1.9
Complété.
Recommandation à l’attention de CNP
4.1.10
Passer en revue les données du Programme d’information sur la
gestion des opérations consulaires (COMIP) pour relever les
éventuelles erreurs et inexactitudes. Veiller à ce que la fonctionnaire
consulaire saisisse des données cohérentes et exactes dans le
COMIP.
Mesures prises par CNP et échéancier
4.1.10
CNP examine actuellement les données du COMIP de 2005 et fournit
de l’aide et de la formation supplémentaires aux missions lorsque
leurs registres mensuels sont manquants ou lorsque leurs données
ne sont pas fiables. L’AGC d’Alger sera à Ottawa avant la fin
mars 2006 et des dispositions ont été prises pour discuter des
données du COMIP avec l’AGC à ce moment-là.
24
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1 Généralités
5.1.1
Le Programme d’administration est sous la responsabilité d’un AGC de
grande expérience. Ses connaissances vont au-delà des questions administratives qui
concernent la mission et englobent les conditions de fonctionnement complexes en
Algérie. L’AGC en est à la cinquième année de sa deuxième affectation à Alger et a
vécu 11 ans en Algérie. Au cours de ces années, il est devenu un véritable pilier de
soutien pour toute l’organisation et la direction se fie grandement à ses jugements. Sa
porte est toujours ouverte, attitude qui contribue grandement au bon moral de la
mission et à l’efficacité globale des communications. L’AGC a initié de nombreuses
améliorations dans le complexe qui ont facilité la vie des résidents.
5.1.2
L’AGC a passé presque toute sa carrière à l’étranger et gère selon sa
vaste expérience et pas nécessairement à l’aide de techniques de gestion modernes.
Bien que tous les programmes indiquent recevoir des services de qualité satisfaisante
de la section administrative, il est nécessaire d’adopter des méthodes de gestion plus
modernes, particulièrement en ce qui a trait à la gestion des ressources humaines. Il est
également nécessaire d’introduire de nombreux systèmes, de faire un meilleur usage
de la technologie et de revoir la répartition de la charge de travail au sein de la section.
5.1.3
La combinaison de conditions qui mettent à l’épreuve les compétences et
les aptitudes de l’AGC est la suivante :
S un milieu local complexe aux conditions difficiles où l’infrastructure est
désuète, ce qui complique les déplacements et les communications,
S un grand complexe de 30 millions de dollars qui appartient à l’État et qui
regroupe à la fois les espaces de logement et de travail des employés,
situé dans un périmètre haute sécurité,
S trois nouveaux projets de construction en cours sur le complexe, sans
possibilité de déplacer le personnel dans des locaux transitoires,
S des constructions qui ne sont pas aux normes sur le complexe et qui
nécessitent des réparations et un entretien constants,
S des systèmes électriques et mécaniques complexes et centralisés que les
entrepreneurs locaux n’ont pas les compétences pour entretenir,
S des situations consulaires délicates avec des affaires complexes de garde
d’enfants et des éventualités de catastrophes naturelles et de désordres
civils liés à la sécurité,
25
S la responsabilité d’un effectif variable de 42 ERP, d’un contingent de
sécurité de 5 EC et de 21 gardes de sécurité, et
S le traitement sur place de sommes élevées provenant des droits des visas
d’immigration par le biais d’un système bancaire désuet.
Le complexe de la mission a été construit il y a cinq ans selon des normes insuffisantes;
il nécessite depuis des interventions constantes de réparation et de rénovation.
L’infrastructure technique du complexe est de conception nord-américaine, alors qu’en
Algérie, tous les systèmes similaires sont de conception européenne. Il est par
conséquent difficile de trouver des entrepreneurs locaux et du personnel local qualifiés
pour travailler sur les systèmes et les dispositifs du complexe.
5.1.4
Le niveau de classification du poste d’AGC (niveau 5) ne reflétait pas la
complexité des fonctions ou du niveau de décisions à prendre. Depuis la visite de
l’équipe de vérification, la classification du poste d’AGC a été revue afin de l’adapter
aux exigences des tâches. Il a été convenu de le reclassifier au niveau AS-06 pendant
deux ans en raison des complexités croissantes des projets de construction.
5.1.5
La mission a eu un peu de mal à répondre à des demandes
opérationnelles, essentiellement dans les domaines de la gestion des biens, des
services consulaires et des RH. La direction a avancé comme justification des écarts de
rendement le problème du manque de personnel et a d’ailleurs présenté plusieurs
demandes d’ETP supplémentaires à l’AC. Un examen des activités dans chacun de ces
domaines et de l’effectif affecté à chacun indique sans conteste que la mission possède
les ressources suffisantes en termes de chiffres. Les causes principales des écarts de
rendement sont plutôt imputables *** à une mauvaise répartition des tâches. Ainsi, pour
le volume de travail continu, les questions concernant un supplément de ressources ne
devraient être envisagées qu’une fois réglés les problèmes de qualifications des ERP et
de répartition du volume de travail. Cela étant dit, l’équipe de vérification comprend que
pareils changements ne peuvent être apportés du jour au lendemain. Ajouté au
problème de rotation d’AGC et aux contraintes que posent les gros travaux en cours
dans le complexe, le tout constitue un argument irréfutable justifiant une affectation
temporaire ou la création d’un poste pour une période déterminée. La mission traverse
en effet une période de rajustement. Ce point est exposé en détail dans la section
portant sur les ressources humaines.
5.1.6
La mission a récemment mis sur pied un comité de la santé et de la
sécurité au travail, dont la première réunion reste à organiser. Vu les conditions de
travail et de vie des employés de cette mission, il est important que ce comité se
saisisse des dossiers qui le concernent directement et que ses travaux deviennent
partie intégrante des pratiques de gestion de la mission. Les procès verbaux du comité
de la santé et de la sécurité devront être affichés dans une aire publique afin que tous
les employés soient mis au courant des points discutés et des mesures prises en
conséquence.
26
5.1.7
Organiser des réunions régulières du comité de la santé et de la
sécurité et mettre les procès verbaux à la disposition de tout le
personnel.
5.1.7
Le comité de la santé et de la sécurité au travail se réunit chaque
trimestre et ponctuellement si nécessaire. Les procès verbaux sont
rendus disponibles au personnel.
5.2 Ressources humaines
5.2.1
Nombre des problèmes que rencontre la mission découlent de questions
liées aux ressources humaines. L’efficacité de la mission à cet égard a été amputée par
de mauvaises pratiques d’embauche, *** et un certain nombre d’affaires disciplinaires.
Le dossier des ressources humaines exige qu’on y accorde beaucoup d’attention, et en
améliorer la gestion reviendrait à accroître considérablement le rendement de la
mission.
5.2.2
Dans cette ambassade, les postes vacants ont toujours été confiés à des
employés qui bénéficiaient pour cela d’un avancement sans qu’on n’accorde beaucoup
d’intérêt au fait qu’ils conviennent ou pas au poste auquel ils accédaient. Dans cette
mission ont eu lieu un certain nombre de reclassifications de postes, de mutations
latérales et de nominations permanentes d’employés contractuels, sans qu’aucun
titulaire ne fasse l’objet d’une évaluation en bonne et due forme de ses aptitudes en
regard des compétences nécessaires pour occuper le poste concerné. L’absence d’une
évaluation des compétences au cours du recrutement a abouti à une situation où les
employés ne sont pas tous à leur place, ce qui a finalement conduit à une baisse de
l’efficacité des ressources dans un certain nombre de domaines.
5.2.3
***
5.2.4
Peu après la vérification, plusieurs employés ont annoncé leur départ
imminent de la mission. *** Vu les changements à venir, il est important que la mission
élabore un plan de dotation complet et établisse un processus de recrutement par
concours pour embaucher les meilleurs candidats disponibles sur le marché.
Reconnaissant l’importance de cette initiative, RMD a nommé un AGCA doté de solides
compétences en matière de RH en affectation temporaire pour aider la mission dans
ses procédures de recrutement de nouveaux employés et aider au renouvellement du
programme de ressources humaines.
27
5.2.5
Au cours des deux dernières années, la mission a dû faire face à un
certain nombre de problèmes relationnels délicats entre des membres du personnel qui
ont exigés qu’on y attache une attention considérable. Ces problèmes ont été traités
comme il se doit et des mesures correctives efficaces ont été prises. ***
5.2.6
Un examen des dossiers des employés a montré que la plupart des
évaluations du rendement ont été effectuées l’an dernier. On a toutefois remarqué
qu’elles portaient principalement sur l’accomplissement de tâches liées à l’emploi et non
sur les domaines à améliorer, et qu’elles ne comportaient pas non plus de
recommandations de mesures visant à perfectionner les compétences des employés.
La mission ne dispose pas de plan de formation intégré pour les ERP. Un
coordonnateur de formation a récemment été nommé et devrait se pencher sur ce
point.
5.2.7
Les dossiers de classification comportent bien les pièces justificatives
requises et les preuves de transmission à HLD. Les descriptions de poste de la section
administrative étaient également à jour et donnaient, pour la plupart, une description
juste des fonctions afférentes. Toutefois, quelques employés ne possèdent pas toutes
les compétences nécessaires à l’occupation de leur emploi, notamment à la section des
biens, ce qui révèle un manque de rigueur dans les pratiques de dotation en personnel.
5.2.8
La « lettre d’emploi » utilisée par la mission n’est pas conforme à la
présentation recommandée dans les Lignes directrices sur l’embauchage des employés
recrutés sur place. Toutes les prochaines lettres d’emploi devraient être rédigées selon
ces lignes directrices.
5.2.9
Un examen des avantages sociaux des ERP a été effectué et approuvé il
y a peu de temps. Le Guide de l’employé a également été actualisé en 2004.
Services bilingues
5.2.10
En Algérie, la plupart des citoyens parlent en premier lieu le français et
l’une ou l’autre des langues locales. Peu d’ERP parlent couramment les deux langues
officielles, car les occasions de parler anglais demeurent limitées. Comme mentionné
dans la section du présent rapport portant sur le Programme commercial, le personnel
du Programme commercial doit savoir parler anglais pour communiquer avec des
entreprises au Canada. En revanche, tout le personnel canadien est parfaitement
bilingue et disposé à fournir des services au client dans les deux langues officielles.
5.2.11
La mission a approché un certain nombre d’écoles de langues locales de
bonne réputation et envisagé la possibilité d’offrir des cours d’anglais collectifs à la
mission à l’attention des ERP. Dans la mesure du possible, les coûts seront assumés
par la mission/RSR.
28
5.2.12
Élaborer un plan de dotation intégré et procéder à la réaffectation
des fonctions de la façon la plus équilibrée et la plus équitable
possible, selon les exigences des postes.
5.2.13
Faire en sorte que l’embauchage soit effectué à l’issue d’un
concours et que les aptitudes et les compétences soient
adéquatement évaluées en regard des exigences du poste.
5.2.14
***
5.2.15
Revoir le processus d’évaluation du rendement et y inclure une
évaluation des aptitudes des employés, y compris un plan d’action
pour le perfectionnement continu des niveaux de compétences des
employés.
5.2.16
Réviser la lettre d’emploi pour qu’elle soit conforme aux
recommandations de présentation stipulées dans les Lignes
directrices sur l’embauchage des employés recrutés sur place.
5.2.12
En cours. La mission a *** proposé une restructuration qui verra la
création d’un poste d’agent d’administration au niveau LE-8 pour
aider l’AGC avec la gestion des ressources humaines (RSR a donné
son accord de principe à la redistribution des ressources humaines
proposée). La mission aura besoin du soutien de la centrale pour
accélérer cette démarche (et d’autres changements) et allouer une
légère augmentation de son budget salarial, sans toutefois changer
le nombre d’ERP existants. Plusieurs postes ERP vacants ou
anticipés vacants dans un proche avenir exigeront une importante
campagne de recrutement durant la première partie du 2006.
5.2.13
Un système de recrutement rigoureux et transparent a été introduit
où les aptitudes et les compétences sont évaluées soigneusement
par un comité de sélection à travers des concours ouverts aux ERP
et au public.
5.2.14
***
5.2.15
Le nouveau système du rendement (PGR) est en vigueur. Une
formation a eu lieu en novembre 2006 avec une représentante de
HSI.
29
Chaque gestionnaire assurera le perfectionnement continu de ses
employés. La mission a identifié un budget de formation et le
programme de gestion offre support et conseils aux gestionnaires et
superviseurs.
5.2.16
Complété. Une nouvelle lettre d’emploi conforme aux Lignes
directrices sur l’embauchage des employés recrutés sur place est
utilisée.
5.3 Ressources matérielles
Administration
5.3.1
Le bâtiment est une installation fixe gérée par l’AGC qui contrôle
directement une équipe de huit personnes (parmi lesquelles quatre au niveau d’agent et
le chef du contingent de policiers militaires). L’AGC assure la plupart des fonctions de
gestion, y compris les activités quotidiennes et l’élaboration du Plan de gestion des
biens de la mission (PGBM), fonctions généralement déléguées aux gestionnaires des
propriétés. L’organigramme présente les membres de l’équipe technique et le groupe
de gestion du bureau qui relèvent du chef de l’Équipe technique (de niveau “hors
bureau” ou “hors grille” 8), et du gestionnaire de bureau de niveau LE-07.
5.3.2
*** En conséquence, quelques-unes des fonctions du programme (p. ex.
PGBM, SIGBM) sont exécutées par d’autres employés de la mission. *** À mesure que
la section est restructurée ***, ces fonctions devraient être réintégrées dans la Section
des ressources matérielles afin d’améliorer l’efficacité de l’ensemble de l’administration
du programme, permettant ainsi de libérer du personnel de la mission pour accomplir
d’autres fonctions clés.
5.3.3
L’AGC fait une visite du bâtiment avec le chef de l’équipe technique pour
commencer la journée afin d’évaluer les travaux en cours et de fixer des priorités pour
la journée. Les renseignements sur les travaux à accomplir sont consignés
manuellement dans un registre et communiqués verbalement aux différents membres
de l’équipe de gestion des biens. Il n’existe aucun dossier sur les travaux répertoriant
les ordres de travaux en cours ou achevés, ni de source d’information complète
permettant d’analyser les tendances, de suivre les coûts, et d’assurer une attribution
efficace des fonctions. La planification à long terme n’a pas été évidente. Étant donné
les perpétuels problèmes du bâtiment, la mission a besoin de développer une méthode
systématique visant à déterminer les travaux d’entretien et de rénovation nécessaires et
à les suivre.
5.3.4
Une approche similaire est utilisée pour distribuer le travail aux chauffeurs
des véhicules non armés, qui rendent compte au gestionnaire de bureau. Des ordres de
travaux sont donnés verbalement chaque jour sans que des dossiers soient tenus par
30
écrit; par conséquent, comme mentionné ci-dessus, la capacité du gestionnaire à
détecter le caractère opportun et à garantir une distribution équitable des tâches est
limitée. Cette pratique empêche les employés du programme (p. ex. le personnel
commercial qui sollicite les entreprises canadiennes) de planifier leurs sorties en
fonction des disponibilités du chauffeur. Le gestionnaire de bureau devrait se constituer
un système à partir du calendrier Outlook pour établir l’emploi du temps des chauffeurs,
qui serait consultable par l’ensemble du personnel, identique à celui employé par
l’adjudant pour organiser l’emploi du temps des chauffeurs des véhicules armés.
Bâtiment
5.3.5
La construction du bâtiment s’est achevée en 1999 pour un coût de
34,5 millions de dollars; le bâtiment comprend la chancellerie, la résidence officielle, les
cinq logements de personnel (LP), quatre maisons en préfabriqué destinées au
contingent de gardes de sécurité militaires et des installations récréatives extérieures.
Trois des maisons en préfabriqué des gardes de sécurité militaires sont en train d’être
remplacées et il est prévu de construire deux nouveaux LP. Il est également prévu de
reconstruire l’entrée principale et le guichet d’immigration dans les prochains mois afin
d’augmenter l’espace de travail et d’ajouter de nouveaux dispositifs de sécurité. La
mission examine également la possibilité d’aménager des bureaux supplémentaires en
construisant une annexe, car la chancellerie, bien que bien entretenue, n’offre aucune
marge de manœuvre pour l’augmentation du nombre des occupants prévue à terme. Eu
égard aux nombreux projets de construction et au départ imminent de l’AGC, ainsi que
le départ à la retraite d’un certain nombre d’employés clés dans la gestion des biens, la
mission, comme évoqué précédemment, aura besoin de personnel temporaire pour
l’aider dans son processus de transition.
5.3.6
Le bâtiment a déjà pratiquement atteint un taux d’occupation maximum, et
en comptant la construction supplémentaire planifiée et l’hébergement des conjoints
(dans le cadre des affectations d’un militaire accompagné), il est probable que le
bâtiment atteigne prochainement un taux d’occupation saturé. Étant donné les récentes
inondations ayant provoqué des destructions, il est impératif que les facteurs
géophysiques soient étudiés avant d’entreprendre des projets de construction à l’avenir.
Il faut s’adresser à un bureau d’études professionnel afin qu’il se charge d’établir la
capacité actuelle d’absorption des eaux de surface et d’écoulement de surface du
bâtiment ainsi que les répercussions géophysiques d’une future construction.
5.3.7
Cinq ans après la construction du bâtiment, un certain nombre de
problèmes et d’insuffisances n’ont pas encore été résolus. Ces problèmes concernent
tous les aspects du programme de ressources matérielles, plus particulièrement les
rénovations (Service de l’aménagement et de la rénovation - SRPA), la décoration
intérieure, (Service de design d’intérieur - SRPD) et l’entretien (Section de l’entretien et
de l’exploitation des biens immobiliers - SRSF). Il est nécessaire d’élaborer un plan
d’action coordonné par l’entremise des consultations entre la mission et SRD (y compris
SRPD, SRSF et SRPA). La dernière visite d’entretien effectuée par SRSF a eu lieu en
31
2002 et il est recommandé que SRSF se rende à la mission pour participer à
l’élaboration d’un plan de travaux d’entretien.
5.3.8
La résidence officielle, bien que seulement âgée de cinq ans, a l’air d’un
édifice beaucoup plus vieux. L’aménagement et l’implantation manquent de
fonctionnalité notamment pour accueillir les cérémonies officielles. L’exécution et les
matériaux utilisés dans la construction initiale sont de mauvaise qualité. Les tuiles du
hall d’entrée s’écroulent sous le poids des appareils d’éclairage, eux-mêmes inadaptés
à une aire vouée aux fonctions de représentation. Les lustres ne fonctionnent pas
correctement et font du bruit lorsqu’ils sont en marche. Les salles de bains pour les
invités sont vétustes et ont besoin d’être rénovées. Partout, le mobilier est composite et
a besoin d’être renouvelé. La cuisine n’est pas assez ventilée et les plans de travail en
Arborite/Formica bon marché sont en train de se détériorer et de fondre sous la chaleur
dégagée par le four industriel. Une remise à neuf de la résidence officielle est prévue en
2007 par le Service de design d’intérieur (SRPD) et devrait avoir lieu plus tôt et être la
plus complète possible. Les restrictions en matière de sécurité restreignent les
possibilités de représentation à l’extérieur et accroissent par la même la nécessité de
disposer d’une résidence officielle complètement fonctionnelle.
5.3.9
Le système de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC) du
bâtiment est problématique et ne répond pas aux besoins de la mission. Depuis le
début, ce système ne fonctionne pas convenablement et a produit des déséquilibres de
températures qui sont soit trop chaudes, soit trop froides, et ce dans la chancellerie, la
résidence officielle et les LP; on a pu les corriger. Les occupants ne peuvent pas régler
la température dans les LP, car les réglages sont centralisés à la chancellerie. Les LP
ne sont pourvus que d’un simple interrupteur « marche-arrêt ». Étant donné les
variations climatiques, une telle situation est insoutenable et on devrait y remédier dès
que possible.
5.3.10
Un comité de logement n’était pas requis pour attribuer les LP alors
qu’Alger était une mission où les employés étaient affectés seuls; or désormais un tel
comité doit se constituer étant donné que les époux/conjoints (pas d’enfants) sont à
prendre en considération. Un comité de logement servira également à justifier tout
rajustement compensatoire en matière de logement qui pourrait survenir au cours de la
prochaine période construction.
5.3.11
Une révision des récentes aliénations des biens a mis en évidence une
aliénation d’un véhicule officiel en 2002 pour laquelle l’approbation du CDM n’avait pas
été obtenue. Des pièces justificatives (indiquant la méthode de vente, les
soumissionnaires) sont nécessaires lorsqu’on aliène les biens de la Couronne afin de
fournir la garantie que la mission en a obtenu le meilleur rendement.
5.3.12
Certains comptes de distribution n’ont pas été remplis et la responsabilité
en incombe généralement à l’agent consulaire qui dispose de très peu de flexibilité pour
quitter son bureau en vue d’accomplir cette tâche. Cette responsabilité devrait être
32
assumée par la Section des ressources matérielles et tous les comptes de distribution
devraient être renseignés.
5.3.13
Rassembler toutes les tâches et les fonctions liées aux ressources
matérielles au sein de la Section des ressources matérielles.
5.3.14
Mettre au point un système d’ensemble pour suivre toutes les
activités de réparation et d’entretien.
5.3.15
Créer un système reposant sur le calendrier Outlook pour gérer la
disponibilité des véhicules et l’emploi du temps des chauffeurs.
5.3.16
Garantir une justification des transactions liée à l’aliénation des
biens, documents à l’appui et approuvés par le CDM.
5.3.13
En cours. Une restructuration complète sera effectuée d’ici l’été 2006
***.
5.3.14
Un agent de la centrale en devoir temporaire a établi la fondation
d’un nouveau système. La mise en oeuvre de ce dernier est
directement relié au 5.3.13.
5.3.15
Un système de calendrier Outlook est maintenant utilisé pour les
chauffeurs de véhicules blindés. Un système semblable sera établi
pour les autres chauffeurs dès que l’ensemble des intervenants
maîtrisera la technologie.
5.3.16
Recommandation appliquée.
Recommandations à l’attention de la SRD
5.3.17
Affecter un gestionnaire de projet intérimaire pour aider la mission
au cours de la période de construction. La continuité de ce besoin
devrait être réévaluée périodiquement en fonction des nombreuses
déficiences de la mission.
5.3.18
Élaborer un plan d’action à long terme conjointement avec la
mission afin de gérer toutes les insuffisances de l’infrastructure et
de la construction du bâtiment.
33
5.3.19
Remettre à neuf la résidence officielle dans les moindres détails et le
plus rapidement possible.
5.3.20
Réparation ou remplacement du système de CVC.
Mesures prises par la SRD et échéancier
5.3.17
De mars à décembre 2005, un agent chargé des biens immobiliers de
SRD a été affecté à Alger à plein temps, ce qui représente plus de
175 jours sur le terrain. La période d’affectation s’est déroulée
comme suit : du 30 mars au 9 mai; du 19 mai au 29 juillet; du 14 août
au 29 septembre et du 17 novembre au 9 décembre. Les tâches et les
réalisations durant cette période comprenaient notamment :
superviser quotidiennement les projets, assurer la liaison avec les
membres de l’équipe de projet à Ottawa, organiser des réunions
quotidiennes, assurer l’inspection des travaux, la coordination des
changements apportés à la portée des travaux, la liaison avec les
inspecteurs, fournir des directives aux employés de la construction
et établir une autorisation de travail et un système de suivi.
Malheureusement, cette personne a dû également remplir les
fonctions d’AGC pendant un certain temps, et effectuer des tâches
normalement attribuées à l’ERP de la mission chargé de
l’administration des biens. Ceci prouve la nécessité d’obtenir les
ressources administratives appropriées pour effectuer les activités
permanentes de soutien, notamment celles liées aux projets de biens
immobiliers. Nous continuons d’envisager avec la Direction générale
de la stratégie et des services une solution commune, à savoir une
future affectation possible de ressources pour régler les problèmes
liés aux projets immobiliers en cours et les questions de ressources
humaines de la mission.
5.3.18
Des progrès importants ont été réalisés sur le plan de la qualité de
l’hébergement des personnes qui vivent et travaillent dans le
complexe d’Alger. La direction générale a intensifié son intervention
pour faire avancer la construction du complexe et remédier aux
défectuosités de l’infrastructure en vue de pouvoir donner suite de
manière durable aux projets planifiés et en cours. Pour ce faire, les
mesures suivantes ont été prises :
•
L’agent d'entretien régional s’est rendu à Alger à trois occasions
en mars, mai et décembre 2005. Les réalisations durant cette
période ont été les suivantes : établissement et mise en oeuvre
d’« ententes de gestion » sur divers éléments de construction;
examen approfondi du système de distribution mécanique du
34
complexe; plan d’installation de conditionneurs d’air à deux blocs
supplémentaires dans la résidence officielle (salon et salle de
séjour); réalisation d’autres projets comme la peinture extérieure,
et la finition de la construction de la guérite du GSM. La
construction du « poste de garde » est également en cours ainsi
que la rénovation du secteur de l’immigration (entrée).
•
Le gestionnaire de projet s’est rendu à deux reprises à Alger, en
juillet et en octobre 2005, pour rencontrer les entrepreneurs et
examiner les plans, les devis, les échéanciers et les ententes
contractuelles. Une personne de la région a été embauchée pour
surveiller au jour le jour les travaux et coordonner le projet. Mais
les résultats n’ont pas été à la hauteur des attentes.
•
En octobre, un gestionnaire immobilier et un architecte d’intérieur
se sont rendus à Alger pour examiner le projet de la résidence
officielle, déterminer les travaux à y effectuer et trouver une
solution pour loger un agent canadien à la chancellerie en 2006.
•
D’avril à décembre 2005, le gestionnaire régional de portefeuille
des biens a instauré la tenue d’une téléconférence toutes les
deux semaines avec l’équipe des biens et la mission pour
coordonner les dossiers.
•
Voici les présentations soumises au Comité des programmes de
la Direction générale qui ont été discutées par les intéressés et
approuvées : le 22 février 2005 (la guérite du GSM et le logement
du personnel); le 15 mars 2005 (le rapport de faisabilité définition donne un aperçu des projets planifiés et demande
l’approbation pour le projet de la nouvelle annexe ) et le
11 août 2005 (approbation du déplacement de la résidence).
•
Un aperçu des projets de biens immobiliers a été remis aux
parties concernées en octobre 2005, soulignant toutes les
initiatives actuelles et planifiées liées aux autres projets de biens
effectués au Moyen-Orient et en Afrique du Nord.
*** L’équipe de la mission et celle de l’AC collaborent étroitement, les
projets doivent être classés par ordre de priorité et les défectuosités
principales sont relevées et corrigées.
5.3.19
Le plan complet de restauration de la résidence officielle est prêt
pour la soumission mais reste en attente. *** L’occupation des lieux
ne pourra pas se faire avant décembre 2006. Il existe un autre
35
bâtiment sur la propriété qui est loin d’être idéal, mais il pourrait
provisoirement servir de résidence officielle et être occupé dès
février 2006. Ce point est en cours de discussion.
5.3.20
Les demandes de devis pour les conditionneurs d’air à deux blocs
pour tous les logements du personnel et la résidence officielle sont
en cours. Il n’y a pas de questions semblables de CVC afférentes à la
chancellerie.
5.4 Finances
5.4.1
La Section financière est dirigée par un comptable principal de niveau
LE-07 secondé par un comptable adjoint de niveau LE-06. Il existe un bon esprit de
camaraderie et de travail d’équipe entre les comptables qui sont très bien organisés.
L’agent des finances de la mission est l’AGC qui surveille régulièrement les opérations
financières de la mission.
5.4.2
La mission traite environ 80 transactions par mois. L’assistant-comptable
saisit les transactions liées à la documentation, et le comptable principal saisit le budget
ainsi que d’autres données et s’acquitte des fonctions de contrôle de rendement comme
le lui demande l’agent des finances de la mission. Une séparation efficace des fonctions
est en place, y compris les traditionnels pouvoirs de signature et les responsabilités
distinctes concernant la création de nouveaux comptes fournisseur. Les fournisseurs
sont payés par chèque et en espèce, et toutes les dépenses relatives aux projets de
l’ACDI sont réglées par chèque. La Section n’a pas établi de normes de service, mais
généralement les factures sont payées trois à quatre jours après leur réception à la
Section de la comptabilité.
5.4.3
La Section gère énormément de liquide provenant des recettes relatives à
l’immigration. L’argent liquide est déposé à la banque une à deux fois par mois et ce
processus est exigeant en main d’œuvre en ce sens qu’il demande au dépositaire de
donner la preuve de l’origine des fonds à la banque. Pour diminuer l’argent en caisse,
les fournisseurs sont payés par chèque et en espèce. La mission négocie avec la
banque afin de trouver d’autres modes de paiement pour les clients de l’immigration. La
solution à cette question n’a pas été trouvée sans difficulté en raison du paysage
bancaire complexe. Toutefois, des progrès ont été accomplis dans les derniers mois et
on encourage la mission à continuer de chercher des mesures permettant de diminuer
l’argent liquide manipulé à la mission.
5.4.4
La mission détient trois comptes : en argent comptant, en devises non
convertibles, en devises convertibles. Pour les deux derniers comptes, on ne peut pas
faire de versement du compte bancaire non convertible, qui est seulement utilisé pour
les dépôts en devise locale. Les fonds sont transférés environ quatre fois par an sur le
compte bancaire convertible. Les rapprochements bancaires étaient à jour au moment
36
de la vérification. Les pouvoirs de signature et de gestion bancaire sont complets et à
jour, et les versements étaient convenablement approuvés par les agents délégataires.
Une révision des comptes a mis en évidence le besoin de documenter davantage les
paiements tels que par des demandes d’achats ou des ordres de travaux.
5.4.5
De bonnes méthodes de garde matérielle de l’argent liquide sont en place;
le comptable principal est le seul à pouvoir manipuler cet argent une fois qu’il est placé
dans le coffre-fort. La combinaison du coffre est également rigoureusement gardée. Le
bureau de la comptabilité est ouvert seulement aux comptables et est équipé de portes
coupées pour permettre de traiter avec les clients sans leur en donner l’accès. Afin
d’optimiser la gestion du temps, des horaires précis de service à la clientèle ont été
instaurés.
5.4.6
La réserve de devises en cas d’urgence est maintenue en accord avec les
directives de sécurité. Un inventaire a été réalisé pendant la vérification, tous les fonds
ont été contrôlés et toutes les tâches administratives appropriées ont été effectuées par
l’AGD et le CDM.
5.4.7
Veiller à ce que toutes les pièces justificatives soient soumises pour
les paiements de transactions.
5.4.7
Accueil
5.4.8
En vertu de la section 9.11.3 du Manuel du protocole, l’original des
demandes de remboursement liées à l’accueil, accompagnées des reçus originaux, doit
être remis à la Section de la comptabilité aux fins de traitement. Tous les documents
originaux doivent être conservés à la Section de la comptabilité et sont accessibles aux
agents le cas échéant. Les demandes de remboursement liées à des fonctions
d’accueil destinées au personnel de la mission (comme à l’occasion d’un roulement de
personnel) doivent être faites auprès du CDM. Les budgets d’accueil pour chaque
programme sont déterminés par le CGM, et des plafonds par tête ont été fixés et sont
respectés.
5.4.9
Les demandes de remboursement liées à l’accueil doivent être
remises à la comptabilité avec toutes les pièces justificatives
37
originales. Les dossiers contenant les documents originaux liés à
l’accueil doivent être conservés à la Section de la comptabilité.
5.4.9
Attribution des marchés de service
5.4.10
Les procédures d’attribution des marchés de la mission doivent être
améliorées. Aucun Comité d’examen des marchés n’est en place pour passer en revue
les contrats parmi lesquels certains sont importants. Un examen des contrats fait
apparaître des lacunes. À titre d’exemple, le contrat d’entretien des jardins ne
comprend pas de cahier des charges pour l’entretien et ne précise pas non plus
clairement un mode de paiement. La mission payait l’agent contractuel sans avoir de
facture. La mission devrait consulter le site Web la Direction générale des finances, de
la planification et des systèmes ministériels (SMD) sur l’intranet pour obtenir les
politiques, les outils et les modèles en matière de passation des marchés. Il faut
constituer un Comité d’examen des marchés et nommer un président. Ce dernier ne
doit pas être l’AGD, puisque de nombreux marchés de la mission concernent la Section
de l’administration.
5.4.11
Constituer un Comité d’examen des marchés.
5.4.12
Adjoindre un cahier des charges clair et un mode de paiement à tous
les contrats.
5.4.13
Adopter des politiques et des procédures régionales de passation
des marchés, et utiliser tous les outils, modèles, et listes de contrôle
disponible en matière de passation des marchés.
5.4.11
Un comité d’examen des marchés a été établi et est présidé par la
deuxième secrétaire Coopération/Commerce international.
5.4.12
La mission s’assurera que les contrats contiennent tous un cahier
des charges clair et un mode de paiement.
5.4.13
La mission est en train d’adopter les meilleures pratiques selon les
politiques, les outils, et les modèles d’AEC en matière de passation
des marchés.
38
5.5 Technologie de l’information
5.5.1
La fonction de la technologie de l’information (TI) est exécutée par un
professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) ayant de
l’expérience et qui relève de l’AGD et du gestionnaire régional à Paris. Le LEITP reste
concentré sur le service à la clientèle et se sert avec efficacité du logiciel REMEDY pour
suivre les activités. Avant de devenir LEITP, le titulaire du poste a occupé le poste
d’agent consulaire et de gestionnaire de bureau. Il est une ressource précieuse pour la
mission et peut donner des conseils approfondis et faire office de remplaçant dans un
certain nombre de fonctions. Le LEITP s’est vu confier la responsabilité des fonctions
relatives aux ressources matérielles telles que la préparation du PGBM, du SIGBM et la
gestion du système central de CVC. Ces fonctions devraient réintégrer la Section des
ressources matérielles accompagnée d’une formation adaptée le cas échéant.
5.5.2
Le LEITP prend systématiquement le parti de former les nouveaux
utilisateurs et ceux déjà formés aux nouvelles applications en proposant une formation
de groupe adaptée aux capacités des utilisateurs. Toutefois, il n’existe pas de plan de
formation officiel en TI et il en faudrait un. Le besoin d’un plan de formation se fait
d’autant plus ressentir que SIGNET 3 a récemment été installé à la mission et le LEITP
doit réaliser un sondage auprès des utilisateurs afin de déterminer les besoins de
formation communs concernant SIGNET 3. Lorsqu’il sera prêt, le plan de formation en
IT devra être intégré au plan de formation de la mission.
5.5.3
La mission prévoit de mieux exploiter OCTEL surtout avec les
nombreuses enquêtes relatives à l’immigration et aux visas. La mission a engagé des
discussions avec le fournisseur local de télécommunications au sujet de l’installation de
lignes numériques, car le système analogique actuel ne permet pas la mise en place
d’OCTEL. L’installation de lignes numériques va demander un investissement important
de la part de la mission ou de la direction générale, mais doit être menée à bien tant les
avantages sont évidents. Le LEITP aura peut-être besoin d’être à nouveau formé à
OCTEL; en effet, sa première formation remonte à 1998 et il n’a pas eu beaucoup à se
servir du système depuis.
5.5.4
Au moment de la vérification, deux postes de travail de la zone d’accès
réservé avaient besoin d’être réparé et aucun poste de travail de rechange n’était
disponible.
5.5.5
Les besoins en outils mobiles sont limités puisque tous les EC habitent
dans le bâtiment et ont accès à la chancellerie 24 heures sur 24. Par conséquent, la
mission ne s’est pas servie de l’accès SIGNET à distance (ASD) bien que les besoins
peuvent évoluer si les EC sont logés à l’extérieur du bâtiment dans le futur. Toutefois, il
faut continuer à étudier les avantages qui peuvent découler de l’utilisation d’une
technologie permettant d’améliorer la productivité sous quelque forme que ce soit. À
court terme, on peut toujours généraliser l’utilisation d’outils tels que les téléphones
39
cellulaires, les ordinateurs Blackberry, les écouteurs sans fil pour augmenter la
productivité si c’est réalisable dans le contexte local.
5.5.6
Inclure les fonctions liées aux ressources matérielles actuellement
exécutées par le LEITP à celles qui doivent être affectées à la Section
des ressources matérielles.
5.5.7
Mener un sondage auprès des utilisateurs en vue d’établir les
besoins de formation en TI à la mission.
5.5.8
Élaborer un plan de formation en TI et l’intégrer au plan de formation
de la mission.
5.5.9
Mettre à niveau le système téléphonique et installer le logiciel de
gestion des appels OCTEL.
5.5.10
Former le LEITP à OCTEL.
5.5.11
Installer un poste de travail supplémentaire dans la zone d’accès
réservé.
5.5.12
Étudier les avantages de disposer d’une technologie permettant
d’améliorer la productivité et choisir des produits rentables.
5.5.6
Partiellement complété. Les fonctions nécessitant l’utilisation
d’applications informatiques sont toujours assurées par le LEITP ou
l’AGC faute de compétence dans ce domaine dans la section des
ressources matérielles. ***
5.5.7/5.5.8
Le LEITP, avec le transfert de certaines responsabilités à la Section
des ressources matérielles, aura plus de temps à consacrer aux
besoins des utilisateurs. Un sondage et un plan de formation seront
effectués au cours de la première partie de 2006. Le LEITP a déjà
organisé des formations ciblées en fonction des besoins. Enfin tous
les nouveaux utilisateurs de SIGNET reçoivent une formation de
base.
5.5.9
La mission et le LEITP, en particulier, ont consacré beaucoup de
temps/moyens pour faire avancer l’installation d’OCTEL, essentielle
pour l’efficacité des opérations. Il y a eu du retard à cause de
40
problèmes techniques. La centrale devrait assurer que des moyens
humains et financiers sont disponibles pour que le système soit en
opération au plus tard en avril 2006.
5.5.10
Le LEITP aura besoin d’une formation le plus tôt possible sur
OCTEL. Ceci sera discuté avec la centrale au début de 2006.
5.5.11
Cette recommandation sera étudiée/discutée avec SRD lors d’un
réaménagement anticipé de la chancellerie.
5.5.12
La mission fait des efforts pour accélérer l’installation d’OCTEL et
chaque CBS dispose maintenant d’un PalmPilot. On attend
l’exploitation des Blackberry sur le marché algérien en vue d’en
bénéficier. Le comité de gestion continuera à rechercher et
encourager l’introduction de nouvelles technologies pour alléger le
travail de la mission.
L’accès à SIGNET et au téléphone cellulaire est progressivement
généralisé lorsque les opérations de la mission le justifient pour les
employés qui n’y avaient pas accès auparavant.
41
ANNEXE
Les tableaux suivants énumèrent les domaines de chaque programme qui ont été
passés en revue afin d’établir la conformité avec les politiques et les procédures et d’en
évaluer la rentabilité et l’efficacité. Pour chaque programme, on peut se référer au guide
de vérification sur le site intranet du Bureau de l’inspecteur général (ZID), où se
trouvent les critères et les procédures de vérification auxquels on a eu recours pendant
la vérification.
L’orientation et l’ampleur du travail effectué sur les lieux reposent sur l’évaluation de
l’importance et du risque connexe. Cette démarche se fait grâce à la communication
avec les directions générales de l’Administration centrale, notamment les séances
d’information avec les chefs hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles
responsables de chaque domaine énuméré ci-dessous, grâce à l’examen des
documents pertinents provenant de l’Administration centrale, de la mission et de
l’examen des résultats de vérifications antérieures, grâce à l’analyse des tendances
récurrentes et des problèmes systémiques.
Au cours de la vérification, les questions et les secteurs d’intérêts de la vérification ont
été approfondis grâce à l’information recueillie au cours d’entretiens avec le CDM et les
gestionnaires de programmes, d’une réunion avec le comité des ERP, des entretiens
individuels avec le personnel et grâce aux résultats de l’examen d’autres documents.
La teneur du travail de vérification pour un domaine donné repose par conséquent sur
les enjeux et les renseignements détectés et recueillis à tous les niveaux :
l’Administration centrale, la direction de la mission et les services opérationnels de la
mission. Par conséquent, on n’accorde pas la même attention à tous les domaines. On
consacre davantage de temps et d’efforts aux questions substantielles et celles
présentant des risques élevés, notamment celles qui intéressent la direction. Parfois, en
raison du manque de temps ou d’autres facteurs, il est impossible de vérifier l’ensemble
des domaines. La partie Portée et objectifs de ce rapport mentionne les domaines qui
n’ont pas été pris en compte par la vérification.
42
Gestion de la mission
Ententes de responsabilité
Communications
Plans stratégique et opérationnel
Relations entre la mission centrale
et les missions satellites
Intégration et coordination du
programme
Autres ministères
Structure du comité
Mesure du rendement
Programme de relations générales
Gestion du programme
Relations avec les médias
Planification du programme
Affaires culturelles
Présentation de rapports politiques
Mesure du rendement
Présentation de rapports économiques
Programme de l’expansion internationale des affaires
Investissements
Planification du programme
Sciences et technologie
Cadre de la Nouvelle Approche
Politique commerciale et accès aux
marchés
Expansion des affaires
Mesure du rendement
Programme des services consulaires
Services liés à la citoyenneté
Services aux citoyens canadiens
Consuls honoraires
Traitement des passeports
Admission au Canada
Gestion du Programme d’administration
Normes de service
Panification du programme
Communications
Politiques, systèmes et procédures
Mesure du rendement
43
Ressources humaines
Gestion de la fonction RH
Classification
Dotation
Paye et avantages sociaux
Relations de travail
Formation et perfectionnement
Langues officielles
Santé et sécurité
Activités de programme communautaire
Importation de marchandises
Ressources matérielles
Plan de gestion des biens de la mission
Véhicules officiels
Chancellerie
Inventaires
Résidence officielle
Gestion du matériel
Logements du personnel
Installations récréatives
Entretien
Aliénations
Finances
Processus budgétaire
Rapprochements
Cadre de contrôle
Opérations bancaires
Autorisation de dépenses et paiement
Comptes de caisse
Réception et dépôt de fonds
Avances
Transferts (CO, OI et OS)
Petite caisse
Recouvrement des coûts
Conversion des devises
Passation de marchés
Accueil
Technologie de l’information
Formation
Capacités
Configuration du matériel
Urgences et sauvegarde
Systèmes
Sites Web
Service
TSP
44

Vérification de l`Ambassade du Canada à Alger, mai 2006

Transcription

Documents pareils

JEUNES CONDUCTEURS DU CalvaDOS

Egalité des chances HES-SO//FR : Agenda 2007 08.11.07: Journée

inscription consulaire renouvellement

RJ45-25M-V

ATTESTATION CONTRAT APPRENTISSAGE

Téléchargez le communiqué de presse

Consulat général de France à Edimbourg – Institut français d`Ecosse

Sujet S1 06-07 - Sciences de Gestion

Ambassade de France en Chine Section consulaire CONSEIL