PRESENTATION DES TABLES RONDES ET ATELIERS

PRESENTATION DES TABLES
RONDES ET ATELIERS
PRESENTATION DES TABLES RONDES
Table ronde 1 : « L’action publique locale face aux
nouveaux enjeux : produire l’action publique dans un
environnement plus complexe et dans un cadre d’action à
négocier »
Les conditions et modes de vie des habitants appellent à un profond
renouvellement des modes de conception et de mise en œuvre des plans
d’action par les cadres territoriaux et les agent.e.s des collectivités. Par
ailleurs, les évolutions législatives et les contraintes de toutes natures,
croissantes et multiples par leur nature, obligent les collectivités locales à
innover et inventer de nouveaux modes d’intervention, des pilotages des
organisations, des partages de compétences et d’expertises tout à la fois plus
intégrés et économes des ressources mais également plus innovants et
ouverts sur les partenaires extérieurs.
Les encadrants et leurs équipes se doivent par conséquent de proposer des
modes de faire caractérisés par des qualités hybrides de robustesse et
d’innovation, d’anticipation et d’agilité pour faire face à un environnement
de plus en plus incertain.
Dès lors, plusieurs questions se posent aux responsables pour faire face à la
commande et à l’ambition portées par les élus et devant répondre aux enjeux
des territoires et aux besoins des populations :
- Comment redéfinir les enjeux du management public à l’aune des
grandes évolutions institutionnelles et plus largement de
l’environnement ?
- Quels modes d’innovation managériales possibles et souhaitables pour
les collectivités locales d’outre-mer ?
- Comment et à quelles conditions possibles déployer les ressources et les
plans d’action sur les nouveaux périmètres et nouvelles formes d’action ?
- Comment rechercher et accompagner des effets de rationalisation par la
mise en commun des ressources et moyens de manière innovante et
solidaire sur les territoires ?
- Comment redéfinir la notion de « proximité » des services à l’usager en
lien avec les partenaires et les institutions sur le plan local ?
- Quelles nouvelles formes de gouvernance renouvelée pour tout à la fois
traduire la commande des élus et tenir compte des contraintes croissantes
en termes de moyens ?
Table ronde 2 : « La dynamique d’action élu.e.s / cadres
territoriaux face aux nouveaux enjeux des territoires et de
l’action publique locale : savoir rapprocher et actualiser les
visions et enjeux pour assurer une mise en œuvre
innovante et solidaire »
Si la vision et les valeurs portées par les dirigeants politiques demeurent le
socle de la légitimité de l’action publique locale, il convient au regard de
l’environnement local et des grandes évolutions de reconsidérer le cadre
d’action globale pour tout à la fois répondre aux enjeux mais également
réunir les conditions de sa mise en œuvre réussie par les administrations.
Les élu.e.s et les cadres territoriaux doivent ainsi répondre ensemble à des
défis multiples : transformations et évolutions des périmètres d’action avec
la nouvelle législation, évolutions des attentes et besoins des populations,
nouvelles dynamiques du développement économique appelant à une
refonte majeure de la notion d’ingénierie publique territoriale.
Il convient ainsi d’actualiser le cadre général d’action et repenser la
dynamique duale entre ambition portée par les élu.e.s locaux et capacité de
mise en œuvre par les organisations.
- Comment reconsidérer les frontières de l’action publique au travers
notamment de la territorialisation et l’évolution des modes de vie ?
- Comment savoir mieux prendre en compte les nouveaux besoins par une
écoute adaptée et partagée des besoins et demandes des usager.ère.s et
habitant.e.s des territoires ?
- Comment revoir les modes d’organisation pour rechercher des effets
d’économie et de redéploiement vers de nouveaux besoins au travers
d’une mise en commun des moyens et des compétences ?
- Quelles nouvelles articulations dans le processus décisionnel entre
élu.e.s, cadres territoriaux, partenaires et usagers-habitants ?
- Quelles complémentarités entre élu.e.s et cadres territoriaux dans la
définition des priorités et des enjeux à porter par l’administration ?
- Quelles nouvelles formes d’arbitrage et de régulation des tensions
concernant les plans de charge et les allocations de ressources par les
élu.e.s et les cadres territoriaux ?
- Quelle valeur ajoutée attendue, complémentaire dans la mise en œuvre
partagée entre élu.e.s, cadres et agent.e.s des collectivités ?
- Quelles nouvelles compétences et modalités d’action co-construites entre
élu.e.s, cadres et partenaires pour faire face aux nouveaux enjeux ?
Table ronde 3 : « Les responsables et encadrant.e.s des
collectivités locales face aux défis de la mobilisation et de
la définition du sens de l’action collective : répondre aux
besoins du sens du service au public dans un contexte
contraint et incertain »
L’environnement des collectivités locales en termes d’effets sur les
organisations et les modes d’action se trouve marqué par tout à la fois des
contraintes croissantes et des enjeux multiples et parfois paradoxaux. Dès
lors, les responsables des organisations publiques se doivent de mobiliser
différents moyens et réseaux d’acteur.rice.s, faire montre d’une grande
agilité et ressources pour concevoir et initier des modes d’actions tout à la
fois plus intégrés, économes en ressources et en capacité de prendre en
compte les évolutions permanentes de leur environnement.
Il apparaît par conséquent que le cadre d’action invite les cadres publics
locaux à enrichir, actualiser et refonder en grande partie leurs pratiques
managériales. Il.elle.s doivent pour cela s’assurerle concours des différentes
parties prenantes, mobiliser les agent.e.s pour accompagner l’évolution des
pratiques de mise en œuvre des plans d’action et in fine maintenir le sens de
l’action publique et de ses effets attendus pour le territoire et ses
habitant.e.s.
Par conséquent, le.la cadre territorial.e se doit tout en associant les parties
prenantes dans un cadre d’action plus ouvert, plus négocié et plus souple,
tenir compte des impacts et des nécessités de concevoir et piloter les
nouvelles formes de l’action publique locale.
- Comment articuler et recombiner les échelles de territoire et niveau
d’action publique en tenant compte des nouveaux besoins des
usager.ère.s et des nouvelles contraintes en termes de ressources ?
- Comment ajuster les périmètres d’action des organisations publiques en
lien avec les prérogatives nouvelles des institutions locales ?
- Comment revoir et adapter les modalités et formes des organisations
publiques au regard des nouvelles priorités et de l’ajustement des
ressources ?
- Comment ajuster et faire évoluer les formes de services au public en
tenant compte des évolutions des besoins et attentes des usager.ère.s ?
- Comment mobiliser et assurer la bonne appropriation du sens et des
priorités par l’ensemble des agent.e.s et des partenaires ?
- Comment garantir une forme de transparence, de partage du sens et des
responsabilités négociés entre cadres, agent.e.s et partenaires ?
- Comment assurer un partage des valeurs et du sens du service public au
regard de conditions de mise en œuvre incertaines ?
- Comment assurer une exigence d’éthique et un cadre déontologique
affirmé permettant à chaque agent.e de s’inscrire pleinement dans les
missions de service public ?
PRESENTATION DES ATELIERS
Atelier 1 : La déontologie à l’épreuve du réel
La mise en œuvre de l’action publique interroge la capacité des cadres
territoriaux à répondre à la mise sous tension de priorités parfois
paradoxales dont la prise en compte des attentes et la nécessité d’une
recherche d’efficacité et de résultats éprouvés dans la mobilisation des
moyens.
Cela implique dès lors d’actualiser et mettre en accord les postures et les
pratiques individuelles et collectives à partir d’une série de questionnements
à explorer ensemble :
- Quels sont les fondamentaux à partager et faire respecter par l’ensemble
des agent.e.s de la collectivité ?
- Quel cadre de décision renouvelé concernant la relation élu.e.s/ cadres et
agents en lien avec les attentes exprimées des usager.ère.s ?
- Quelles formes de contrôle et de protection des agent.e.s dans la mise en
œuvre du respect du cadre réglementaire ?
- Quelle cohésion et quel renforcement du respect des contraintes et des
procédures en lien avec l’exercice des responsabilités et missions des
agent.e.s ?
Atelier 2 : La conduite du changement
Les évolutions et ruptures dans l’environnement des collectivités nécessitent
la mise en œuvre de stratégie continue d’adaptation et d’anticipation des
impacts du changement. Au-delà des pratiques de chacun.e, il convient ici
de définir les pratiques à partager portant sur les nouveaux enjeux et les
modalités de réponses à des changements structurels impactant l’ensemble
de l’action publique depuis sa conception jusque sa mise en œuvre.
Cela peut faire l’objet d’un échange à partir de trois dimensions clés portant
sur la nature, les effets et les réponses attendues au changement :
- Les territoires et les modes de réponses aux changements : passer d’une
logique de stock à une logique de flux ou d’un territoire inerte à un
territoire à géométrie plurielle, apprécier la mobilité et les ruptures dans
les modes de vie, comprendre la nécessité accrue d’une mise en réseau de
l’action publique et d’un pilotage négocié.
- Définir et renforcer les « compétences critiques » des organisations
publiques pour concevoir, piloter et mettre en œuvre dans un cadre
d’action incertain et en rupture continuelle.
- Organiser la mise en œuvre des plans d’action en sollicitant
« l’intelligence collective » et la capacité de résilience des équipes et des
agent.e.s pour assurer le meilleur équilibre entre innovation managériale,
réponses aux nouveaux besoins des usager.ère.s et capacité à assurer
l’équité et la solidarité sur les territoires.
Atelier 3 : Les ressources psycho-sociales
Si l’accent doit être mis sur la recherche d’une meilleure cohérence dans
l’organisation et l’allocation des moyens, il demeure nécessaire de
rechercher la capacité à réunir et rendre solidaire la communauté d’agent.e.s
autour d’un projet et d’une vision partagée des enjeux.
D’autres formes de mobilisation passant par la prise en compte des talents,
des forces et énergies en présence, de la capacité à porter les enjeux au
travers d’une relation fondée sur d’autres ressortent :
- Quelles formes de mobilisation autour de la notion de confiance et de
partage au sein des équipes avec les agent.e.s et partenaires ?
- Comment mobiliser l’intelligence émotionnelle, le talent et le leadership
collectif pour renforcer la capacité de transformation des organisations ?
- Comment mieux prendre en compte les individualités et les formes
d’action associées pour renforcer la polyvalence et l’intelligence plurielle
au sein des équipes ?
- Comment renforcer l’autonomie et la cohésion des équipes en s’appuyant
sur les ressources de résilience liées au parcours individuels des
agent.e.s ?
- comment rechercher d’autres formes de résilience collective en
partageant les ressources et les pratiques individuelles des agent.e.s ?
- Comment valoriser d’autres formes de parcours et d’acquisition de
compétences davantage liées au parcours de vie personnelle des
agent.e.s ?
Atelier 4 : Manager dans la complexité
La complexité liée au développement du progrès s’accompagne d’une
difficulté croissante portant sur la capacité à maîtriser la trajectoire des
organisations publiques et par conséquent des territoires. Elle s’avère tout à
la fois facteur d’opportunité pour la collectivité par les progrès réalisés
notamment en matière de croissance des services développés depuis
plusieurs décennies mais également source d’instabilité et d’incertitude pour
les équipes et les agent.e.s.
Ce temps d’échange et de partage d’expérience pourra s’articuler autour
d’une série de questionnements :
- Quelles sont les difficultés et impacts observés liés à la montée en
puissance de la complexité sur les territoires et au sein des
organisations ?
- Comment répondre aux difficultés de gouvernance, de sentiment
d’impuissance et d’imprévisibilité ?
- Comment répondre aux limites des modèles de management existants et
s’orienter vers des nouvelles démarches plus hybridées ?
- Comment accompagner la recherche d’actualisation des valeurs du faire
ensemble associant la demande de davantage d’autonomie et de
reconnaissance individuelle avec la tension sur les moyens et le besoin de
répondre aux nouvelles exigences ?
- Comment répondre aux évolutions majeures portant sur le rapport au
monde du travail et au besoin d’une autre forme d’équilibre entre vie
privé, professionnelle et sociale ?
- Comment mieux accompagner la capacité à identifier l’impact et les
effets de l’action publique dans un environnement plus diffus, en
mouvement permanent ?
- Comment répondre à l’intensification des interdépendances entre la
collectivité et son environnement par la recherche d’un leadership
négocié et accepté par tous ?
Atelier 5 : L’action publique locale : territorialisation dans
le domaine du social
Le besoin de répondre au plus près des besoins des usager.ère.s dans leur
quotidien et de déployer une action localisée et adaptée à la spécificité du
territoire se traduit par la mise œuvre de politique publique territorialisée.
Le champ du social présente depuis longtemps une expérience et une
pratique localisées du déploiement organisationnel de ces politiques
publiques. Aussi au regard de la complexification des modes d’action, des
besoins d’hybrider et partager la mise en œuvre avec d’autres partenaires, il
convient de revenir au travers de cet atelier pratique sur les effets et les
impacts d’une action publique territorialisée tenant compte des nouveaux
enjeux.
- Quelles sont les spécificités et complémentarités entre les politiques
publiques territorialisées et les politiques publiques à pilotage centralisé ?
- A quels besoins nouveaux et à quels enjeux la territorialisation doit-elle
désormais répondre ?
- A quelles sont les exigences en matière de sens, de pilotage et de modes
d’organisation sur le terrain ces politiques doivent elles répondre ?
- Quelles sont les formes d’innovations managériales issues de cette
pratique déconcentrée dans la mise en œuvre des politiques publiques ?
- Quelles formes de coordination et d’interdépendance entre les services
centralisés et les services déployés sur les territoires ?
- Quelles formes d’évaluation et de reconnaissance des modes de
management et d’organisation de l’action publique territorialisée ?
Atelier 6 : Les pratiques managériales innovantes
Les nouveaux enjeux des territoires nécessitent la prise en compte d’un
environnement complexe, en rupture et de plus en plus interdépendant dans
ses effets et ses relations aux autres domaines de l’action publique.
Les organisations publiques doivent désormais hybrider et articuler des
modes d’action stratégique et opérationnelle autour de « compétences
critiques » avec un pilotage agile dans un environnement incertain.
Les cadres et agent.e.s doivent désormais encore davantage rechercher la
cohésion et la pertinence des plans d’action en recherchant à répondre de
manière convergente aux demandes marquées par des paradoxes croissants :
contraintes sur les moyens, besoins multiples, cadre d’action instable,
ressources ajustées en permanence.
A partir de là, il convient durant ce temps d’échange de revenir sur la
dimension d’innovation en lien avec la pratique du management public :
- Quelles sont les dimensions de la notion d’innovation qui peuvent se
traduire dans le champ de l’action publique locale ?
- Quelles sont les pratiques actuelles qui peuvent bénéficier des
innovations managériales notamment issues d’autres secteurs ?
- Quels sont les impacts sur les modes d’organisation et de mobilisation
des équipes et des agents ?
- Comment faire cohabiter pratiques managériales récurrentes et modes de
management en rupture et de très forte innovation ?
- Comment assurer un pilotage et une bonne coordination entre modes
d’action classique et modes d’innovation et d’expérimentation
managériale ?
- Comment mesurer les effets des innovations managériales dans la
recherche de qualité et d’adaptation aux nouveaux besoins des usagers ?
Atelier 7 : Manager en mode Projet
Trois expériences seront notamment présentées :
- Pour la Martinique : le pôle technologique de la communauté
d’agglomération du centre de la Martinique
- Pour la Guyane : le projet d’Awala-Yalimapo, ville d’art et d’histoire
- Pour la Guadeloupe : les contrats de ville
A partir de ces expériences, plusieurs questions pourront faire l’objet d’une
exploration et d’un échange entre participant.e.s :
- Quels sont les nouveaux enjeux technologiques à porter par les
collectivités territoriales au regard des défis environnementaux ?
- Quels sont les modes d’organisation et de pilotage projet spécifiques à
mettre en œuvre au sein des directions et des services ?
- Quelles formes de partenariat et quelle forme de gouvernance sont à
privilégier pour ces natures de projet ?
- Quelles formes d’association des parties prenantes dont les institutions,
partenaires privés et les populations sont à mettre en œuvre ?
- Quelles formes de mise en réseau et de partage d’innovation
managériales sont à capitaliser au travers de ce type d’expériences ?
Afin de mettre en œuvre sa compétence développement économique
notamment sur le soutien à la création d’entreprises et à l’innovation, la
CACEM a développé, en 2004, une double compétence : ingénierie de
l’innovation portée par le service ITEC-CEEI et hébergement de jeunes
entreprises au sein de la pépinière d’entreprise Chrysalia-CEEI.
Fort de cette dynamique, la CACEM a initié une démarche de labellisation
en deux temps avec l’objectif de faire reconnaitre au niveau européen les
compétences mises en place tout en intégrant EBN (European Business
Innovation Center Network), le réseau européen des CEEI (Centres
Européens d’Entreprises et d’Innovation), véritable réservoir de
compétences au service des porteur.euse.s de projets.
A partir de cette présentation d’expérience, plusieurs questions pourront
faire l’objet d’une exploration et d’un échange entre participant.e.s :
- Quels sont les nouveaux enjeux technologiques à porter par les
collectivités territoriales au regard des défis environnementaux ?
- Quels sont les modes d’organisation et de pilotage projet spécifiques à
mettre en œuvre au sein des directions et des services ?
- Quelles formes de partenariat et quelle forme de gouvernance sont à
privilégier pour cette nature de projet ?
- Quelles formes d’association des parties prenantes dont les institutions,
partenaires privés et les populations sont à mettre en œuvre ?
- Quelles formes de mise en réseau et de partage d’innovation
managériales sont à capitaliser au travers de ce type d’expérience ?
Atelier 8 : Le contrôle de gestion des unités de travail
Les collectivités territoriales doivent faire face à des contraintes sur
l’ensemble de leurs ressources amplifiées par les ruptures au sein de leur
environnement. Par conséquent, la question du pilotage et de l’anticipation
devient cruciale pour assurer la bonne mise en œuvre de l’action publique.
De nombreuses pratiques, innovations et expérimentations ont vu le jour
depuis quelques décennies pour assurer la légitimité de l’action publique au
travers de la notion « d’imputabilité » ou de rendre compte aux usager.ère.s.
Mais au-delà d’une dimension comptable, il revient ici au travers de cet
atelier de faire l’état des lieux des innovations et nouvelles formes de
réponse à un enjeu majeur de l’action publique : se donner les conditions
d’un pilotage partagé pour une bonne mise en œuvre des moyens alloués à
la collectivité
- Quels sont les nouveaux enjeux du pilotage et de la mesure dans la mise
en œuvre des programmes d’action publique ?
- Quels place, rôle et mission de chaque direction et service dans la mise
en œuvre d’un contrôle de gestion déconcentré et partagé entre le siège et
les unités ?
- Quelles formes de management favoriser ou initier pour une bonne prise
en compte et une bonne appropriation des enjeux par tous ?
- Quelles formes de pilotage et quels types d’indicateurs clés pour
préserver la lisibilité et le sens partagé du contrôle de gestion ?
- Quelle place pour les services experts et les services opérationnels dans
la relation maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre ?