Etre cadre en Scop, ça change quoi

DOSSIER
Etre cadre en Scop,
ça change quoi ?
Plein les yeux
Concilier management
efficace et fidélité
à l’esprit coopératif est
la difficile équation à
laquelle sont confrontés
les cadres dans les Scop.
Comment les cadres
gèrent-ils leurs deux
casquettes de chef
et de co-associés ?
Témoignages et conseils
pratiques.
E
n Scop, le salarié n’est pas seulement un subordonné hiérarchique,
mais également dans la plupart des
cas un associé. Le principe “une personne, une voix” nivelle les positions au sein
de la structure coopérative. Et ce n’est
pas sans conséquences sur la conception
de l’encadrement et les relations quotidiennes qu’entretiennent les cadres avec
le reste de l’entreprise, les salariés bien
sûr, mais aussi la direction.
Sociétariat restreint
Concilier vie démocratique et management efficace dans le travail
peut sembler difficile. Pour résoudre l’équation, certaines Scop, très
minoritaires, ont adopté une solution radicale : seul l’encadrement
détient des parts de la coopérative.
Le rapport hiérarchique recoupe
alors le rapport de propriété,
comme c’est le cas dans la plupart
des entreprises, y compris celles
qui ont ouvert leur actionnariat
14 • janvier / février 2006 Participer 615
au “management”, c’est-à-dire à l’encadrement supérieur. Le zoo d’Amnéville,
Scop située en Moselle qui emploie environ 80 salariés à l’année, a choisi cette
solution. Seuls cinq sont associés. « Nous
avons choisi de verrouiller l’entrée parmi
les sociétaires », affirme Louis Michel,
directeur général et fondateur de l’établissement. Une vision longtemps partagée par la société Stuc et Staff. Cette
centenaire fondée en 1905 ne comptait
jusqu’à récemment que des cadres parmi
ses sociétaires. Depuis quelques années,
elle a décidé d’élargir son sociétariat à
quelques agents de maîtrise.
Le cadre doit s’imposer...
Dans la majorité des Scop pourtant, fonctionnement coopératif et organisation
hiérarchique cohabitent de façon plus
ouverte. Mais pas question d’imaginer
un monde sans autorité, ni principe hiérarchique. « Nous avons beau être une
coopérative, nous sommes aussi une entreprise qui doit satisfaire ses clients
et réaliser du chiffre d’affaires »,
Combien de cadres dans les Scop ?
rappelle Daniel Marie, PDG d’AEL,
Scop d’électricité basée à Limoges.
Les cadres représentent 13 % des effectifs des Scop,
Il faut donc que les équipes fonccontre 14 % en moyenne pour l’ensemble des entretionnent, et le management des
prises. Il y a dix ans, ils représentaient déjà 1 salarié sur
cadres au sein de la coopérative
8 (12 %) dans les Scop. En moyenne, une Scop compte
2,9 cadres, contre 2,7 en 1994. 28 % des cadres sont des peut s’inspirer directement des enfemmes, soit 7 points de moins que la moyenne française. treprises de type classique. « Il peut
Une situation peu favorable aux Scop qui s’explique sans exister de très bonnes techniques
doute par la présence de l’industrie et du BTP toujours de management dans les entreprises classiques », relève-t-il. « Le
plus affi rmée que dans le reste de l’économie.
manager a comme partout une
DOSSIER
obligation de résultats, explique
Mireille Dargent, directrice des
ressources humaines (DRH) du
Groupe Chèque Déjeuner. Il doit
s’imposer, parfois prendre des
sanctions, alors qu’il a en face de
lui des co-associés. »
« Au cours de ces réunions peuvent fuser des demandes d’infor■ Ne pas mélanger les réunions fonctionnelles avec
mation qui ont davantage à voir
les réunions sur la vie coopérative.
avec la vie de la coopérative. Je
■ Former les cadres recrutés à l’extérieur aux spécificités
note alors les questions pour y
coopératives.
répondre ultérieurement dans le
■ Veiller à une grande proximité entre l’encadrement
cadre de temps d’échanges plus
et la direction.
informels où on fait le point sur
■ Faire des cadres des modèles d’investissement dans
l’activité de notre secteur. »
... et être animateur
la vie coopérative.
S’il faut éviter de mélanger les
Pour résoudre cette tension,
■ Ne pas avoir peur de l’autorité et des sanctions.
genres, entre travail et vie coomieux vaut faire preuve d’une
pérative, la frontière s’estompe
grande rigueur dans la gestion
parfois dans les missions des cadres. « A
de ces deux “casquettes”. « Chaque
plique Jean-Yves Goblot, responsable de
côté du rôle du management classique,
mois, une réunion d’équipe a lieu pour
produits chez Acome, Scop de 1 100 sale cadre dans une Scop doit faire preuve
faire le point sur l’avancée des missions
lariés spécialisée dans la fabrication de
d’exemplarité dans l’engagement cooprévues dans le cadre du plan annuel, exfils et câbles et basée dans la Manche.
Les conseils des cadres en Scop
Etre cadre en Scop, trois témoignages
« La direction m’explique ses stratégies »
Catherine Candela, responsable qualité chez Chèque Déjeuner
« A l’origine, je suis ingénieure chimiste. En 1997, je suis entrée chez Chèque Déjeuner pour une formation en
alternance dans le domaine de la qualité. J’ai ensuite été embauchée, mais ce n’est que progressivement que j’ai
commencé à exercer des responsabilités de management. Actuellement, j’encadre une équipe de cinq personnes.
Originalité de mon poste, je dois un reporting direct à la présidence. La direction m’accorde un soutien très fort
pour que les décisions prises soient réellement appliquées et m’explique ses stratégies. Quand, comme manager,
on possède une visibilité à un ou deux ans, il est plus facile de répercuter les décisions à son équipe. Cette connaissance de la stratégie de l’entreprise est un plus : dans l’entreprise où j’ai travaillé quelques mois avant d’entrer chez Chèque Déjeuner, un
bureau de normalisation du secteur du pétrole, nous n’avions aucune information. »
« Chez nous, les chefs de service sont élus »
왘
Robert Cavalier, président de Lamanage de Marseille, coopérative de marins
« Avant d’être président des Lamaneurs, j’occupais un poste d’encadrement. Chez nous, le fonctionnement
coopératif est plus poussé que dans beaucoup de Scop : les chefs de service sont élus. Leur candidature est
d’abord acceptée par le conseil d’administration, avant d’être soumise au vote des équipes. Ils acquièrent donc
une légitimité très forte.
Les chefs ont avant tout une fonction de coordinateur. Mais ce n’est pas parce qu’ils sont élus qu’il n’existe aucune
hiérarchie : en effet, ils ont des comptes à rendre au conseil d’administration et doivent faire appliquer ses déciLamaneurs sur le port
sions et celles de l’assemblée générale. Dans le travail au quotidien, il est donc important de s’imposer. Mais, en
de Marseille.
règle générale, cela ne pose pas de problème. Si jamais il faut prendre des sanctions, qui peuvent aller jusqu’à la mise
à pied, les chefs de service ne sont pas seuls : il existe une commission de discipline. Mais heureusement, on y a rarement recours ! »
DR
왘
DR
DR
왘
« Un subtil dosage entre l’explicatif et le directif »
Didier Lardeur, responsable d’unité chez Acome.
« Etre cadre dans une Scop implique un subtil dosage entre l’explicatif et le directif. Il faut mettre en place un
mode de management qui passe essentiellement par l’explication. Les équipes ont besoin de bien comprendre les
évolutions : le travail de pédagogie est primordial, car les salariés sont ainsi bien informés de la marche de l’entreprise. Ce travail paye. Quand les salariés sont convaincus, la majorité des problèmes est levée.
Dans les moments où il est nécessaire de changer d’orientation ou de méthodes de travail, il faut donc user de
persuasion et de patience. Quand on a le temps, ça va. Mais quand il faut négocier un virage rapidement, cela peut
être plus lourd et il faut adopter un ton plus autoritaire. Cependant, ces moments doivent rester limités, car ce n’est pas possible de n’être
que dans le directif. Passé l’urgence, il est nécessaire de convoquer à nouveau des réunions pour expliquer les choix effectués. »
PROPOS RECUEILLIS PAR M. M.
Participer 615
janvier / février 2006 • 15
DOSSIER
Les cadres des Scop
semblent échapper
au malaise
dont parle les sondages
et les baromêtres.
L’importance de la formation
Communication, tel est bien le maître
mot du cadre en Scop. Si le management
autoritaire est passé de mode dans les
entreprises classiques, il est encore moins
de mise dans une Scop. « Il n’est pas question d’imposer une directive de façon
sèche, il faut discuter. Je demande souvent aux salariés, par exemple, comment
ils pensent aborder un chantier. Mais
quand il faut trancher, je le fais », note
Hervé Loubeyre, chef de travaux chez
Copland, Scop du BTP située à Samadet
(Landes). Les salariés, co-associés, sont
sans doute plus exigeants avec leurs managers. Et moins respectueux des codes
hiérarchiques. Mieux vaut donc ne pas
se formaliser de la virulence de certains
échanges. « Les gens vont se permettre
de dire les choses plus crûment que dans
des entreprises classiques. C’est une conséquence de leur implication plus grande
dans leur travail », analyse le cadre de
Copland.
Face à des situations qui peuvent désorienter des cadres issus d’autres univers, il
est primordial que l’encadrement soit accompagné. « Le dialogue fréquent avec
la direction rassure », se félicite Hervé
Loubeyre. « Nous organisons énormément de formations pour l’encadrement,
essentiellement dans la communication », relève Mireille Dargent du Groupe
Chèque Déjeuner.
16 • janvier / février 2006 Participer 615
« Les cadres ont moins de pouvoir »
Gilles Lazuech,
sociologue à l’université de Nantes,
membre du Groupe de recherche sur
les cadres (CNRS), revient sur les évolutions
du statut cadre en France.
DR
pératif, note Mireille Dargent du Groupe
Chèque Déjeuner. Si un chef d’équipe
participe à la vie de la coopérative, cela
peut inciter les membres de cette équipe
à davantage s’y investir. Chez Chèque
Déjeuner, les cadres sont donc très sollicités, leur engagement est bien supérieur
à la moyenne des entreprises. » Interview
dans le journal interne, animation de
réunions, les occasions de communiquer
ne manquent pas. Le cadre se fait alors
animateur.
AVIS D’EXPERT
■ Comment le travail
des cadres a-t-il évolué ?
Gilles Lazuech. Avec la
mondialisation, les contraintes qui pèsent sur les entreprises sont plus importantes
qu’auparavant : réactivité,
productivité, innovation,
compétitivité... Ces exigences ont des conséquences
directes sur le travail des
cadres. Ils doivent répondre
à des objectifs plus précis
et de manière plus rapide.
Leur volume de travail a
augmenté. Ils doivent être
polyvalents et faire preuve
d’une autonomie croissante
au sein d’équipes de projets. Mais en même temps,
ils ont moins de pouvoir.
Traditionnellement, le cadre était celui qui partageait une partie du pouvoir
dans l’entreprise. Ce n’est
plus le cas aujourd’hui, surtout dans les grandes entreprises où les centres de
décisions se sont éloignés
avec les mouvements de
concentration. Ils peuvent
avoir une fonction d’autorité, mais ne participent
plus aux décisions stratégiques. Il y a une vraie rupture
entre les cadres dirigeants
qui font partie de l’élite et
le personnel d’encadrement
qui exécute leurs décisions.
■ Les cadres sont-ils
devenus des salariés
comme les autres ?
Gilles Lazuech. Les frontières sont moins nettes
qu’avant. Les cadres ne sont
plus les seuls à encadrer...
De plus en plus de salariés
ont à “manager” des équipes. Mais sur le plan social,
ils sont moins précarisés
que d’autres catégories. Le
ur taux de chômage est plus
faible, leur pouvoir d’achat
reste plus élevé car ils bénéficient d’éléments de rému-
Plus facile à vivre
Résultat : alors que sondages et baromètres se succèdent pour mettre en lumière
le “malaise des cadres” (voir ci-dessus),
l’encadrement en Scop semble échapper à
la crise d’identité. Le fait que les décisions
qu’il est chargé de mettre en œuvre aient
été validées collectivement lui donne une
légitimité absente des entreprises classiques. Et si le management coopératif était
plus facile à vivre et plus efficace ?
MÉLANIE MERMOZ
nération supplémentaire. Ils
ne connaissent pas de dévalorisation de leur situation
sociale au sens large, contrairement aux employés
et aux ouvriers. On voit
encore peu de cadres intérimaires ou “travailleurs
pauvres”. Mais à plus long
terme, le statut de cadre à
la française est menacé. Il
est un obstacle à la mobilité
professionnelle car comme
tout statut, il comporte sa
part de rigidité. Et tout ce
qui est associé à la rigidité
est aujourd’hui combattu
sur le marché international.
Pour les Anglo-Saxons, les
cadres devraient constamment prouver qu’ils méritent bien leur statut, alors
qu’en France ce sont principalement les études, au
sein des grandes écoles, qui
octroient ce statut une fois
pour toutes.
PROPOS RECUEILLIS PAR LOÏC ABRASSART
Le malaise des cadres
français en chiffres
◆ 70 % des cadres affi rment se sentir
plutôt ou très stressés ;
◆ 72 % ont l’impression de ne pas voir
leurs efforts reconnus ;
◆ 66 % estiment ne pas disposer d’assez de temps pour effectuer leur travail correctement ;
◆ 87 % ont l’impression de devoir travailler plus rapidement qu’il y a quelques années.
Source : Baromètre cadre (octobre 2005 )
DOSSIER
Les cadres : un vivier de futurs
dirigeants coopératifs
« Attirer et fidéliser les managers de talent. » Voilà l’ambition du dispositif pilote Managers et Associés mis en place
pour recruter les futurs dirigeants de
Scop. « Depuis deux ans, des dirigeants
de Scop du Choletais se réunissaient pour
réfléchir aux difficultés de recrutement de
cadres propres aux Scop », raconte François
Kerfourn, directeur de l’Union régionale
des Scop de l’Ouest.
L’équation à résoudre est la suivante : de
plus en plus de Scop se posent la question
de la succession de leur dirigeant, cherchent à recruter des cadres expérimentés
pour conduire une croissance externe ou
prendre la direction d’une entreprise reprise sous forme coopérative et de nombreux
cadres cherchent à donner une nouvelle
direction à leur carrière. Comment faire
alors, se rencontrer des offres et des demandes, en prenant le temps de passer par
une période d’apprentissage et d’observation réciproques.
Cadres au chômage et en activité
« Nous essayons de mettre en adéquation
des projets professionnels avec ceux de Scop
plutôt que de raisonner seulement en termes d’opportunités », explique Emmanuel
Phordoy, consultant du cabinet nantais
Hisséo RH, qui travaille sur cette problématique dans le cadre d’un partenariat avec
la SOCO.RH (voir encadré). « Donner envie
de venir travailler dans une Scop plutôt
que de se contenter d’être un chasseur de
tête », voilà l’ambition d’Hisséo RH. Le travail du cabinet est de dénicher, via des annonces, des cadres qui pourraient devenir à
terme des dirigeants de Scop. Les candidats
potentiels peuvent venir d’horizons très divers. Des “numéros 1” qui réfléchissent à
reprendre une entreprise, des cadres qui
possèdent une expérience dans les comités
de direction ou dans la direction d’un département, des cadres débutants... Les cadres au chômage ne sont pas oubliés, mais
le processus est conçu pour s’adapter aux
salariés en activité. Ces derniers représentent même la grande majorité de ceux qui
souhaitent entrer dans le dispositif.
Un coaching de sept à neuf mois
Une fois sélectionnés sur leur projet managérial et leur capacité à assumer des tâches
de direction, les “candidats” s’engagent
pour une période de sept à neuf mois.
Un programme de coaching individualisé
permet aux consultants d’Hisséo RH de
les préparer à prendre des responsabilités. Mais il ne s’agit pas de proposer un
poste à tout prix à l’issue de cette période
d’accompagnement. « Nous les intégrons
dans un dispositif qui leur permet de devenir opérationnels dans une Scop. Nous
UR Scop
Dispositif innovant développé par des Scop de l’Ouest, le programme
Managers et Associés a pour objectif d’accompagner des cadres
d’entreprises traditionnelles à devenir de futurs cadres supérieurs
ou dirigeants de Scop.
« Depuis deux ans, des dirigeants
de Scop du Choletais se réunissaient
pour réfléchir aux difficultés
de recrutement de cadres propres
aux Scop », explique François
Kerfourn, directeur de l’Union
régionale des Scop de l’Ouest.
travaillons avant tout sur leur capacité à
s’intégrer dans un univers professionnel
spécifique », précise Emmanuel Phordoy.
Début 2006, les membres du premier
groupe constitué en septembre (six personnes) découvriront des Scop sur le terrain.
Et en janvier, un deuxième groupe de sept
personnes commencera son « parcours ».
L. A.
SOCO.RH
Plusieurs Scop de l’Ouest se sont réunies dans la Société coopérative pour
les ressources humaines (SOCO.RH),
u ne u n ion de S cop soutenue par la
CG Scop et l’Union régionale de l’Ouest
et présidée par Georges-Marie Leroux,
PDG de Bouyer-Leroux. Les entreprises
adhérentes bénéficient d’une gamme de
services en ressources humaines qu’elles
ne peuvent pas forcément développer en
interne. Pour le moment, l’effort est porté sur les secteurs dans lesquels évoluent
les coopératives adhérentes : le BTP et
l’industrie à 40 % chacun, les services
à 20 %.
Le mouvement Scop aide les cadres à se former
Depuis septembre 2002, le mouvement Scop s’est doté de
« parcours de professionnalisation » destinés aux futurs
cadres dirigeants de sociétés coopératives. Echelonnées dans
le temps, les sessions permettent aux cadres d’orienter leur
parcours de formation en fonction de leurs priorités et de leurs
besoins : pilotage stratégique de la Scop, ressources humaines, fi nances, animation d’équipes, management... A l’issue de
la formation (une trentaine de journées réparties sur vingt-
quatre mois), le cadre se voit délivrer un certificat de professionnalisation devant un jury et peut poursuivre en préparant
un diplôme universitaire. Un second parcours de professionnalisation permet à tout salarié de se former aux outils de gestion afi n de s’impliquer plus fortement dans son rôle de coentrepreneur. Avec la création du fonds de fi nancement mutualisé Form.coop, le nombre de coopérateurs formés chaque
année devrait atteindre 1 500.
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