La recherche en Gestion des Compétences aux HEC

La recherche en gestion des compétences aux HEC-Liège
Piette, S-A. (2003, novembre).
HEC Magazine.
La gestion des Compétences est un concept à la mode diront certains, absolument indispensable, diront
d'autres. Pourtant lorsque l'on analyse ce que recouvre ces termes, c'est une multitude de procédures,
d'enjeux, d'outils différents et même de concepts différents qui s'y rattachent. Quoi qu'il en soit, rares
sont les entreprises qui ne se sentent pas concernées.
1. Repères historiques
HEC, après avoir réalisé en partenariat avec le Service de Technologie de l'Education de l'Université
de Liège (STE) un logiciel permettant le calcul du Retour sur Investissement de formations (ROI,
1995), s'est tourné à son tour vers cette problématique très interpellante pour les entreprises..
Un projet, toujours en partenariat scientifique avec le STE, été soutenu par le Fond Social Européen
depuis 1997 ainsi que par la Région Wallonne. L'objectif du premier projet était défini comme suit :
Développement, formation et diffusion d'une méthodologie de gestion de la formation et de gestion
des compétences, visant à favoriser l'adaptation des travailleurs et travailleuses d'entreprises
industrielles et de services touchés par des mutations organisationnelles importantes. Par la suite, les
objectifs se sont à la fois élargis à tous types d'entreprises et précisés en mentionnant le développement
d'un outil de base de données relationnelle d'aide à la gestion des Compétences (appelé ultérieurement
JOE) et la réalisation de référentiels de compétences.
2. Les grandes étapes du projet
2.1. Première étape : la conception du cahier des charges
Les chercheurs ont rencontré de nombreux responsables ressources humaines et se sont confrontés à la
nécessité de définir les concepts utilisés (compétences, performances, résultats, formation,
employabilité, …) et à la multiplicité des besoins de terrains.
Ils ont construit, à partir de ces rencontres et d'une enquête, un premier cahier des charges du logiciel.
Les demandes du terrain étant très variées, le logiciel proposé devait être très ouvert, permettant
d'entrer ou non dans une grande complexité de définitions, d'évaluations, de croisements de données.
2.2. Deuxième étape : la programmation
A partir de ce cahier des charges, un premier prototype a vu le jour qui a été soumis aux regards
critiques du terrain. De version en version, le prototype s'est rapproché des demandes toujours plus
nombreuses, toujours plus complexes. La version finale permettait de réaliser énormément de choses
mais, à force d'avoir été remaniée, méritait une reprogrammation complète afin de simplifier les
procédures informatiques et de rendre l'outil plus convivial d'utilisation.
2.3. Troisième étape : l'expérimentation
Ces étapes ne sont en fait pas successives. Il s'agit d'une conception collaborative d'un outil. Des
concepteurs, réalisateurs et futurs utilisateurs étaient impliqués.
L'expérimentation a posé de nombreux problèmes car elle est difficile a réaliser sur des prototypes non
terminés. Il y a toujours un élément qui ne fonctionne pas et qui bloque la démarche d'analyse : que ce
soit un type de test non réalisable, que ce soit un type de requêtes non encore reprogrammée, des
données d'administration incorrectes. Comment montrer tout ce que fera l'outil une fois terminé tant
1
qu'il ne fonctionne pas complètement ? Comment tester la validité des données obtenues ? Nous nous
sommes heurtés (et nous nous heurtons toujours) à ce problème tout au long du projet.
2.4. Quatrième étape : le retour vers la méthodologie
Même si le projet ne pouvait pas compter sur l'outil dans l'immédiat, il n'en restait pas moins important
de continuer la réflexion sur la méthodologie de Gestion des compétences et sur ses liens avec la
formation professionnelle continue. C'est ce que nous avons fait lors de cette dernière année de travail
2003 (parallèlement à la finition informatique du logiciel).
2.5. Cinquième étape : la diffusion des résultats
La rédaction d'articles décrivant notre travail de terrain ou synthétisant les expériences de terrain, les
analyses de la littérature, les modèles proposés sont réalisés et diffusés via des revues spécialisées,
dans des colloques, conférences internes et externes. La création du site internet reprenant l'ensemble
de ces textes ainsi que d'autres non encore diffusés et l'outil JOE téléchargeable sera terminée pour le
28 novembre, date du colloque de fin de projet.
3. Analyses de cas
3.1. Les problématiques de nos partenaires de terrain
Le travail concret mené à partir des projets de nos partenaires nous a apporté beaucoup d'éléments de
réflexion. Ceux-ci sont décrits très précisément dans d'autres articles1 et sur le site internet du projet
(novembre 2003). Nous n'en reprendrons ici que les grandes lignes.
Nos quatre partenaires de terrain (en 2003) sont : les hôpitaux de la Citadelle (CHR) et du Petit
Bourgogne (CHP), le CEntre de COopération TEchnique et pédagogique de la Province de Liège
(CECOTEPE), TNT et GlaxoSmithKline.
A la Citadelle, la problématique de formation est au centre du travail : réalisation sur base d'analyses
de métiers infirmiers spécifiques et de lacunes rencontrées sur le terrain, des priorités de formation au
niveau des contenus mais aussi en termes méthodolgoqiques.
photo 1 travail avec les partenaires du CHR
1
Piette S, Orban M, L’évaluation des compétences en milieu de travail, Leçons de quelques expériences de
terrain , actes de colloque ADMEE, sept.2003; Piette S, Orban M, Formation tutorale de nouveaux agents
infirmiers, De l’établissement de référentiels de compétences à la formation des tuteurs , Personnel et Gestion,
éd. Kluwer, août 2003.
2
Au CHP, l'analyse de métiers débouche sur la création d'outils de management par objectifs basé sur la
définition d'objectifs et de ressources mais aussi sur l'auto-évaluation des compétences à développer en
fonction des objectifs fixés.
De l’analyse des compétences à la définition de plan de
développement
Description
de poste
individuelle
Auto-évaluation
+ besoins en compétences
!
"
#
$
$
#
$
Réalisation du cahier de développement professionnel personnel
Figure 1 : Représentation des liens entre les démarches RH proposées au CHP
Avec le CECOTEPE, le travail consiste à définir un référentiels de compétences de directeurs
d'établissements afin de "revisiter" la formation actuellement donnée dans ce cadre et de proposer des
modules de formation continuée basé sur l'auto-évaluation des besoins en compétences.
Les responsables de ressources humaines de TNT (Hub) travaillent à la mise en place d'un "chemin de
carrière", c'est à dire d'une progression échelonnée en fonction de critères d'ancienneté mais aussi de
compétences( à évaluer), assorti de la mise en œuvre d'actions de développement allant de la formation
classique à la mobilité organisée inter-zones.
Enfin, chez GlaxoSmithKline, nous n'intervenons pas mais nous sommes allés discuter de leurs outils
(multiples) de gestion de compétences et de prévision de compétences futures.
De tout ce travail d'accompagnement, nous avons tiré des leçons sur la nécessité de choisir des
méthodes spécifiques à chaque objectif ainsi que sur la nécessité de recadrer l'évaluation. Cette
dernière a de nombreuses facettes (de l'évaluation formative à l'évaluation de contrôle en passant par
l'évaluation décisionnelle de promotion, mobilité ou l'évaluation prospective en cas d'engagement par
exemple).
3.2. Exemples de la spécificité des méthodes et outils à utiliser
Vous créez un référentiel métier basé sur la réalité de ce qui se fait actuellement sur le poste afin de
mieux vous rendre compte de l'écart avec un idéal (dans le cadre d'un processus qualité par exemple).
Votre objectif est de modifier certaines procédures si besoin et/ou de former les personnes si les
problèmes identifiés sont bien relatifs à des manquements en compétences. Vous avez besoin des
3
personnes de terrain pour identifier la réalité. Pour créé le référentiel qualité, vous aurez besoin aussi
de personnes qui connaissent bien les normes et pourront interpréter celles-ci dans le contexte
spécifique du terrain. Si vous voulez ensuite vous servir de ce référentiel de terrain pour évaluer les
personnes, l'enjeu est modifié : les personnes qui ont participé à la création des référentiels vont se
sentir flouées et, de plus, votre référentiel ne conviendra pas puisqu'il ne se basera pas sur l'idéal à
atteindre mais bien sur un état de faits qui est à modifier.
De la même façon, si vous créez des outils d'évaluation de performances (c'est à dire des résultats
observables d'actions menées sur le terrain) et il vous sera difficile d'en faire des outils diagnostiques
permettant de créer des programmes de formation.
4. Quelques résultats de la recherche
4.1. Définir la Gestion des compétences
Les entreprises chez lesquelles nous travaillons cette dernière année n'appartiennent pas
nécessairement au domaine industriel, comme prévu initialement, et ne sont pas non plus
nécessairement en mutation organisationnelle importante. Pourtant, toutes abordent des
problématiques de gestion de compétences.
Le terme "gestion" recouvre la définition d 'objectifs, les prises de décisions, les actions, la régulation
qui amène de nouvelles décisions, …Cette gestion vise la stabilité ou au contraire le développement,
peut viser le calme social ou ne pas hésiter à provoquer des changements qui auront des impacts
sociaux importants en fonction de l'environnement économique dans lequel se trouve l'entreprise.
Tant que nous utilisons des termes aussi larges que ceux du paragraphe précédent, nous pouvons dire
que toute entreprise prend des décisions par rapport aux compétences de son personnel, mène des
actions, les évalue, les régule. Mais nous ne sommes guère plus avancés ! Dans certains cas, le
responsable a l'ambition et les moyens pour augmenter les compétences de son personnel, dans
d'autres, l'enjeu est d'identifier les compétences-clés de l'entreprise, celles dont il ne faut pas se défaire
"à coup de pré-pension", dans d'autres encore, la polyvalence ou au contraire la spécialisation des
personnes est à l'ordre du jour. Pouvons-nous dès lors parler d'UNE gestion des compétences ?!
De la même façon, il est important de définir les termes de compétences et de performances. Nous
utilisons dans notre travail avec nos partenaires de terrain un schéma explicatif (figure 1) pour en
parler. Certains auteurs analysent les compétences avec d'autres termes. Ce qui compte pour nous n'est
pas tant de créer des cases pour définir les différents types de compétences mais bien que tout le
monde s'entende sur les termes à utiliser et que cela permette d'avancer. Qu'une compétence soit
classée en savoir procédural ou non nous importe peu tant que la liste des éléments "cœur du métier"
soient repris.
4
De la performance à la compétence
Caract.perso.
PERFORMANCE
Environnement
Motivation
Normes
Aptitudes
physiques
Management
Socioéconomie
Attitudes
Savoir-faire
COMPETENCE
Procédures
Connaissances
transversales
Savoir-faire relationnels
Ressources
Humaines
Organisationnelles
Matérielles
figure 2 : schéma explicatif proposé au partenaires
Ce schéma est parlant pour nos interlocuteurs car il fait ressortir les différents éléments à prendre en
compte et amène la discussion sur l'enjeu de la gestion des compétences et sur les éléments à prendre
en compte.
La discussion sur ce que l'entreprise est prête à valoriser est intéressante aussi : certains diront que
seules les performances doivent être "récompensées" : "A quoi bon avoir du personnel compétent si la
performance de s'observe pas !". D'autres pensent au contraire que le capital humain de l'entreprise est
avant tout composé de compétences mobilisables et que c'est cela qu'il faut rémunérer. En effet,
lorsque les procédures changent, que l'organisation évolue, l'entreprise peut compter sur ses
ressources-compétences et peut même imaginer une partie de sa réorganisation en fonction de cela. Par
exemple, si une équipe comprend plusieurs experts, elle pourra se voir confier des tâches de recherche.
La discussion sur le type de prise de décision est également abordé : est-ce la hiérarchie qui définit les
lignes directrices dans lesquelles les fonctions prennent leur place puis les postes ? y-a-til une place
pour une approche innovante qui viendrait de la base, pour des objectifs individuels qui ne cadreraient
pas exactement avec les grandes lignes définies ?
C'est ce type de discussion qui définira les outils et méthodes à mettre en œuvre pour "gérer (par) les
compétences".
4.2. Proposition d'une démarche pour "démarrer" une gestion des compétences
Même si, nous l'avons vu, une gestion des compétences peut recouvrir différents objets, la démarche
de projet est cependant assez similaire dans tous les cas:
1. Analyse fouillée de la demande et du contexte : pourquoi l'entreprise tient-elle à se
lancer dans une démarche de gestion de compétences ? Dans quelle mesure, le
contexte est-il important ? Sera-t-il un frein ou au contraire un support au changement
souhaité ?
5
2. Choix des démarches selon les objectifs poursuivis : dans certains cas, il est
préférable d'organiser une démarche très participative et locale (un service, un
département) ; dans d'autres, il s'agira de faire des propositions globales et de les
négocier avec les syndicats ; dans d'autres encore, un service formation peut se
charger de réaliser des outils d'analyse ou d'évaluation, …
3. Avant de se lancer dans des démarches touchant aux compétences, l'analyse des
moyens humains, matériels et organisationnels est indispensable:
• Identification du personnel qui va être impliqué dans les démarches choisies et
évaluation de la nécessité (ou non ) de formation de ce dernier. Le travail de
construction d'outil d'évaluation nécessite par exemple une bonne maîtrise
pédagogique et méthodologique ainsi qu'une approche psycho-sociale des
représentations. Des connaissances en matière de réglementations peuvent également
être nécessaires.
• Identification des besoins matériels et organisationnels tels que la disponibilité
d'ordinateurs individuels, de locaux, de temps de formation, l'acceptabilité de la
mobilité (par les personnes mais aussi par leurs supérieurs), …
• Identification de la culture d'entreprise.
4. La communication des enjeux et démarches est fondamental. La hiérarchie doit
s'impliquer et baliser les étapes et l'utilisation des résultats. Il est difficile de Gérer des
Compétences sans les évaluer. Or les représentations concernant l'évaluation sont
rarement positives.
5. Pour "gérer des compétences" ou "gérer par les compétences"2, l'analyse des grandes
fonctions, des métiers, des performances attendues et des compétences sousjacentes semblent incontournables. Cependant, à nouveau, en fonction des objectifs et
de l'analyse initiale, les méthodes utilisées, les personnes participant à l'action, les
moyens à disposition, …vont différer.
6. Voici venu le temps des supports : logiciels de toutes sortes pré-existants ou non
dans l'entreprise, modules ajoutés à un progiciel de gestion intégré3 ou logiciels
spécifiques de gestion des compétences, simple utilisation de tableurs ou de
formulaires, …Les outils sont multiples et doivent être analysés en fonction de leurs
caractéristiques et de la réponse qu'ils apportent au problème à résoudre, en fonction
du coût, des compétences des personnes qui devront l'utiliser, du temps
d'appropriation de l'outil, du temps de mise à jour, …selon les résultats escomptés.
Trop souvent, l'entrée dans la démarche démarre par le choix du matériel, escamotant les étapes
précédentes. Le porteur du projet se laisse alors parfois trop guidé par les potentialités de l'outil,
oubliant ses priorités et le contexte. Le support (informatisé ou non) peut, par contre, être une aide
précieuse à l'analyse des grandes fonctions et des compétences car il va mettre le doigt (si il est bien
conçu) sur la nécessité de définir des zones de responsabilité qui ne se recouvrent pas, des
compétences clairement identifiées, des critères d'évaluation, …
4.3. Des référentiels-métiers constitués
Au travers ces différents projets, nous avons eu l'occasion de construire différents référentiels-métiers.
A nouveau, les méthodes ont différé selon qu'il s'agissait de créer un référentiel "standard" sur base
2
Cette expression met davantage l'accent sur l'aspect dynamique de la démarche : l’entreprise tient compte des
capacités actuelles et potentielles des personnes pour se réorganiser et apprendre sur elle-même, se fixer des
enjeux stratégiques viables par rapport au marché, à sa localisation, ..Alors que gestion des compétences pourrait
faire davantage penser à l'expression : "the right man in the right place".
3
Appelé aussi ERP : enterprise resource planning.
6
des procédures existantes et permettant de mieux définir les filières métiers (cas de chez TNT) ou qu'il
s'agissait de définir un référentiel de formation à partir de l'analyse des activités et compétences
transversales au métier (cas des directeurs d'école avec le CECOTEPE, des logopèdes au CHP) ou
encore s'il s'agissait de créer un référentiel du métier tel que pratiqué afin de former les nouvelles
recrues sur les points essentiels et spécificités des salles (cas des infirmières en pédiatrie et
néonatologie du CHR.
NUMEROS
DUREE
DUREE DE LA FORMATION
10
NUMEROS
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE PREMIER NIVEAU
NOMBRE D'OBJECTIFS
Organiser l'espace et le temps
Elaborer des stratégies et techniques pédagogiques efficaces
Appliquer les notions de psychologie de l'enfant et de l'adolescent
Appliquer la législation en vigueur
Appliquer la comptabilité patrimoniale
Utiliser les techniques de gestion d'un projet
Réaliser une analyse systémique
Appliquer les techniques de communication
Réaliser
Planifier / réajuster
Analyser / Evaluation
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE PREMIER NIVEAU
(Tâches ou activités dans le cadre du métier et de la vie professionnelle)
DUREE
COMPETENCES PARTICULIERES
Utiliser les outils de bureautique et informatiques
(Activités connexes dans le domaine de la technologie,
des disciplines, du développement personnel, etc)
MATRICE DES OBJETS DE FORMATION
Directeur d’établissement de l’enseignement secondaire
COMPETENCES GENERALES
Rechercher des sources de financement, des soutiens, des partneaires
PROCESSUS
( grandes étapes
)
Utiliser les techniques de prise d'information et de traitement des données
Une autre approche, utilisant davantage la littérature, les normes de qualité, …puis les interviews de
personnes en place nous a permis de construire le référentiel des compétences de directeurs
d'enseignement secondaire.
T
0
H
Définir le plan stratégique de son établissement
Développer une vision dynamique de l'éducation et des approches
pédagogiques
Développer les richesses humaines de l'établissement
X
X
X
X
X
X
X
Gérer et rechercher les ressources matérielles et financières
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Développer l'organisation, un système d'administration
X
X
X
Promouvoir les relations avec les partenaires internes et externes, les étudiants
et les parents
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Figure 3 : Matrice des objets de formation (version provisoire de travail) des directeurs
d'établissements d'enseignement secondaire (CECOTEPE)
Une approche du même type a été réalisée pour le profil de manager en logistique.
L'ensemble de ces référentiels sera disponible sur le site internet du projet.
4.4. Le logiciel JOE
Les fonctionnalités principales de ce logiciel sont les suivantes :
•
Encodage, sur base de structures proposées ou personnelles, un ou plusieurs référentiels métiers
(profils de compétences).
•
Supporter l’administration et le traitement de l’évaluation des compétences pour un ensemble de
titulaires de poste avec le concours d’évaluateurs déterminés.
7
•
Présenter des résultats concrets quant au niveau de maîtrise des compétences réel par rapport au
niveau de maîtrise souhaité (résultats individuels et collectifs).
•
Proposer une aide à la décision quant aux priorités à donner pour le développement des
compétences (sur base des écarts entre l’offre et la demande de compétences )
•
Supporter le suivi du développement des compétences (gestion d’actions de développement) en
fournissant un support adéquat (le plan de développement) ainsi qu'un registre d’actions de
développement.
•
Présenter des résultats concrets par rapport à l’évolution du niveau de maîtrise des compétences
pour une période déterminée (résultats individuels et collectifs).
Ce logiciel, comme nous l'avons expliqué plus haut, n' a pas encore pu être expérimenté complètement
puisque la programmation n'en est pas encore terminée. Depuis le démarrage du projet jusqu'à
aujourd'hui, le temps a passé et de nombreuses sociétés ont également vu l'intérêt de proposer des
supports de Gestion de compétences. Tous ces logiciels fonctionnent plus ou moins avec les mêmes
fonctions que celles décrites ci-dessus. Ils sont généralement ouverts sur d'autres environnements
logiciels. Par contre, ils sont fort coûteux et nécessitent une formation, voire une "mise sur mesure"4
qui, à nouveau, est coûteuse.
Le développement de JOE a permis à notre recherche d'identifier la multiplicité des enjeux de Gestion
de compétences, d'identifier les données nécessaires, les acteurs potentiels, les déroulements possibles.
Il nous a également poussé à mettre au point les méthodes d'analyse permettant d'aboutir aux
référentiels métiers5 et permis de les réaliser. Il serait également possible d'utiliser cet outil avec des
responsables ressources humaines et/ou avec des étudiants afin de mettre en lumière les différents
éléments auxquels il faut penser pour démarrer ce type de démarche.
JOE sera téléchargeable à partir du site Internet du projet et pourra, par la suite, être utilisé par qui
veut, sachant que la version proposée est un prototype pédagogique.
4
appelé aussi "customization", comme on retrouvera de plus en plus souvent dans le langage courant !
Il existe des répertoires métiers construits le plu souvent pour la recherche d'emploi, mais qui sont rarement
utilisables tels quels pour répondre aux besoins des entreprises.
5
8
5. L'avenir de la recherche en Gestion des Compétences pour HEC
Telle que nous l'avons définie, la Gestion des (par les) compétences est un domaine très vaste.
Différents types de recherche peuvent y être inclues.
Cartographie
des
compétences
Evaluation des
compétences
Identification
des compétences
cibles et des
ressources
Développement
de compétences
Analyse des
besoins de
formation
Validation des
compétences
Figure 4 : les types de recherches-interventions liées à la Gestion des Compétences
En 2002-2003, nous avons démarré plusieurs démarches de Gestion des compétences chez des
partenaires de terrain et évalué les difficultés de ces derniers dans les processus d'évaluation à mettre
en oeuvre. Le logiciel JOE développé dans le cadre du projet "Gestion des compétences", terminé fin
2003, permet certes aux responsables de se poser des questions par rapport aux critères d'évaluation
mais n'aborde pas les questions méthodologiques (comment évaluer, comment assurer la qualité de
l'évaluation ?).
Une première piste à explorer consiste en l'analyse des démarches d'évaluation de qualité qui ont leur
place à différents moments du processus de gestion des compétences (recrutement, mobilité interne,
développement de l'organisation, développement des personnes, gestion de projets, ...). Ce type de
projet pourrait aboutir à la conception de documents de synthèse permettant aux responsables RH de
se poser les questions relatives à la qualité des évaluations qu'ils mettent en place. Dans cette
perspective, nous allons travailler dès janvier 2004 (pendant trois ans), en partenariat avec le SMART
(système méthodologique d'aide à la réalisation de tests) de l'Université de Liège à la conception puis à
l'expérimentation d'un logiciel d'aide à la construction de processus d'évaluation standardisée de
qualité qui sera entièrement utilisable à partir d'internet. Ce projet est subventionné par la Région
Wallonne (WIST).
Une autre piste nous conduit vers la validation des compétences. Depuis décembre 2001, la Loi belge
autorise tout travailleur à faire reconnaître les compétences qu'il a acquises au cours de son expérience.
Le consortium (opérateurs de formation et partenaires sociaux) qui a été mis sur pied en communauté
française de Belgique travaille à la conception des procédures, référentiels de compétences et critères
d'agréation des futurs centres de validation. HEC aimerait pouvoir se situer comme interlocuteur
potentiel dans cette démarche. Devenir un centre de validation des compétences liées au métiers du
9
management serait certes une perspective intéressante pour notre institution. C'est pourquoi, nous
avons déposer également un projet sur ce thème au Fonds Social Européen. Si nous l'obtenons, nous
pourrons nous focaliser sur les aspects méthodologiques de l'évaluation en entreprise ainsi que sur la
problématique de la valorisation des compétences, mais cette fois analysées dans l'optique d'une
valorisation/validation possible des acquis professionnels pour le travailleur et non plus d'une gestion
des compétences par l'employeur.
Nous sommes également partenaires potentiel d'une autre recherche (déposée au Fonds Social
Européen) et ayant pour thème la formation par le tutorat avec, dans notre mission, la création du
référentiel compétences du tuteur et l'analyse des besoins en formation de celui-ci.
Nous envisageons enfin la possibilité de déposer deux projets à la Région Wallonne qui permettraient
de faire un bilan des bonnes pratiques en Gestion des Compétences, beau travail de synthèse de nos
expériences et de celles trouvées dans la littérature et , d'autre part, de réaliser une étude prospective
des compétences à développer dans nos entreprise wallonnes de demain.
Il y a donc du pain sur la planche et comme vous l'imaginez un travail important de prospection de
commanditaires et de dépôt de projet. Ce n'est pas toujours la belle partie du travail puisqu'on est
assuré en rien des fruits qu'il va rapporter. Autre bémol : le travail sur des recherches subventionnées
nous permettent d'approcher des problématiques concrètes de terrain que nous n'avons pas souvent le
temps de finaliser dans les temps du projet. Il faudrait dès lors pouvoir passer la main à la cellule
"services aux entreprises" pour continuer les collaborations pour autant que les entreprises partenaires
en aient les moyens. Dans ce dernier cas, les publications sont plus difficiles à réaliser (puisque l'on est
plus payé pour cela) et il faut réussir à trouver du temps pour formaliser nos acquis afin d'enrichir nos
compétences d'équipe au sein d'HEC.
Malgré ces difficultés, le travail de chercheur au HEC est très intéressant car très varié et porteur
d'apprentissage. Les membres de l'institution apportent leurs expériences et en profitent également au
travers des communications internes. Reste à organiser, de façon plus systématique, le transfert de ces
savoirs vers les étudiants potentiellement intéressés. Nous allons nous y atteler.
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