e-management - Costkiller.net

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e-management :
le modèle Client-Savoirs
applica le 03 février 2004
Pierre Suzet-Charbonnel
© 2003 IBM Corporation
Le marché : notre perception, les 3 V
+ VARIABILITE (flexibilité)
Une définition.....
"e-management ou comment,
en s'appuyant sur les nouvelles
technologies, développer plus
de VALEUR plus VITE pour
ses CLIENTS "
Agenda.....
1* Le Décors : e-monde
2* Les Affaires : e-business
3* L'Entreprise : e-organisation
L'environnement / la société changent...
Complexité
versus Complication
"Marché"
"Technologie"
Souplesse /
Réactivité
Changement
"Client"
"Business"
Raccourcissement
du temps
Les technologies-clés
Microprocesseurs
Stockage
Communications
Interfaces H/M
PROGRES RAPIDE & CONTINU
MAIS INÉGAL
Blaise Pascal ....
" La promptitude de cette machine est due, non seulement à la faculté
des mouvements qui ne font aucune résistance,
résistance, mais encore à la
petitesse des éléments qu'ont y fait mouvoir de sorte que le chemin
étant plus court,
court, le mouvement peut le parcourir en moins de
temps "
(Extrait de lettre que Blaise Pascal envoya à la reine Christine de Suède avec 1 des 5
exemplaires de la machine arithmétique qu'il avait inventée)
"Technologies" : de Deep Blue à Blue Gene
100000
Deep Blue 3.5
Kasparov 2.5
TeraFlops
10000
IBM's new chip
silicon germanium (SiGe)
0.5 lm CMOS,
UP to 350 GHz TODAY
Human brain ops
IBM Blue Gene
1000
100
10
1
1995
84% CGR
Mouse brain ops
ASCI
Lizard
IBM Deep Blue*
2000
2005
2010
2015
Source: ASCI Roadmap www.llnl.gov/asci, IBM
"Technologie" : Stockage
MicroDrive
(299g, au format
compact flash II)
aujourd'hui
170 MO > 1GO
6 GO en 2003
grâce à la
"poussière de fée"
(Pixie dust =
3 atomes de Ru)
= 25 DVD
IBM's Zürich millipede
"Technologie": la fusion annoncée avec les Sciences du vivant
Flexible e-news
Flexible
organic
transistors
Applications
Flexible Displays
Large signs
eBooks
Writeable ID Tags
Smart Wallpaper
Smart clothes
Synthèse des partis pris
S
A
V
O
I
R
S
Inventeur
Producteur
Vendeur
Distributeur
Marketeur
CLIENT
S
A
V
O
I
R
S
Evolution, révolution....
"Il n'y pas de vents favorables pour le marin
qui ne sait où il va. "
Sénèque
Agenda.....
La relation avec son client est devenue une source
d'avantage compétitif
Sources d'avantages compétitifs
pour 2000
Commentaires représentatifs
Non
consensus
Fort
degré de consensus consensus
Etablir & maintenir
la relation client
0.66
Transformer l'information
en connaissance
0.49
Flexibilité
0.43
Rapidité d'exécution
0.41
"... personnalisation."
"... suivi de la
demande et qualité de
la réponse..."
0.32
Capacité à innover
Qualité et amélioration continue
0.28
Gestion des coûts
"...un réseau pour
gérer des relations de
proximité ...."
0.21
Investissement en RH
0.13
Relation fournisseurs
0.05
Image de marque
0.03
0
0.2
0.4
"... comprendre son
client,...."
0.6
0.8
Source: Mercer market place 2000 study
L'impact de ces objectifs sur le modèle d'entreprise :
Stratégie de l'entreprise
E
X
T
E
R
N
E
Produits
Marchés
Politique
d'alliances
Savoir-faire
distinctifs
Intégration
fonctionnelle
l'alignement stratégique
Stratégie des technologies
de l'information
Vision
technologique
Savoir-faire
technologiques
Propriété
Alliances
Cohérence stratégique
I
N
T
E
R
N
E
Organisation
informatique
Structure
Organisation
Processus
Compétences
Infrastructure d'entreprise
Processus
Compétences
Infrastructure
du système d'information
Le système qualité
Evaluation (Baldrige)
LEADERSHIP
VALEURS,
PRINCIPES
OBJECTIFS
SYSTEME DE MANAGEMENT
VISION STRATEGIQUE
ATTENTE DES CLIENTS
PROCESSUS
ET SYSTEMES
AMELIORATION
CONTINUE
REENGINEERING
PERSONNEL
TRAVAIL EN EQUIPE
COMPETENCE
CREATIVITE
SATISFACTION CLIENTS
RESULTATS
FINANCIERS
Le Cycle ....
Transformer
les principaux
processus d'entreprise
Capitaliser
connaissances
et informations
CLIENT/
SAVOIR(s)
Construire
de nouvelles
applications
Faire fonctionner
dans un environnement
évolutif, disponible et sécurisé
Définition....
L' e-business, c'est la création / transformation
des entreprises par l'utilisation des technologies
Internet
et des télécommunications pour améliorer la
compétitivité et accéder à de nouveaux marchés
e-commerce
Enterprise
Resource
Planning
Customer
Relationship
Management
Clients
Supply
Chain
Management
e-commerce
Fournisseurs
Intégration des systèmes : l'entreprise orientée "client"
Acq
u
Focus
Client
en
t
n
Attirer le
"bon"client
n
itio
is
Construire
et entretenir
la fidélité
Rétentio
Le Processus CRM : sa valeur ajoutée
Dé
v e l o p p em
De fabriquer / vendre.....
......à identifier / répondre
Fournir ce que le
client souhaite
Les enjeux : rechercher le point d'équilibre
Réduire les coûts d’acquisition
Optimiser les stocks
Utiliser au mieux les moyens
Améliorer le service au client
Dimension quantitative : les enjeux de l'e-commerce
$1965B
Business to
Consumer
Business to
Business
Business to Business
$12B
1997
activmedia
(06/2000)
2005
Dimension qualitative : l'intégration
Fournisseur
Client
Quelques exemples .......
1) CRM :
Dell
Banque à domicile
Le couplage téléphonie / informatique
2) SCM :
Federal Express
Wall Mart
IBM
e-manager : quelles questions se poser ?
Sais- je* ce que veulent mes clients :
e-marketing ?
Suis-je organisé pour réaliser la
personnalisation de masse : e-organisation ?
Ai-je une "obsession" e-qualité ?
L'e-culture de mes ressources humaines
permet-elle d'adresser cet e-challenge ?
*Je = "entreprise"
Le Cycle ....
Transformer
les principaux
processus d'entreprise
Capitaliser
connaissances
et informations
CLIENT/
Construire
SAVOIR(s)
de nouvelles
applications
Faire fonctionner
dans un environnement
évolutif, disponible et sécurisé
Constat...
Etude EFQM auprès de 250 sociétés européennes:
- 74 % estiment que leur "meilleur
savoir" est inaccesible
- 68 % pensent que les erreurs sont
reproduites systématiquement
Pourquoi en parler ???
"Apprendre plus vite que nos concurrents est le
seul avantage concurrentiel durable."
Arie de Geus Shell Oil
"Si ABB savait ce qu'ABB sait, nous serions
imbattables."
Johan Ancker ABB Management Consultant Sweden
"Si nous savions ce que nous savons, nous serions
30% plus profitable."
VP Engineering Ford Motor
"Savoir est au commencement du "faire",
faire est l'achèvement du savoir."
Wang Youg Ming 1436
Le paradoxe de l'Emmenthal
Plus il y a de fromage,
plus il y a de trous.
Or plus il y a de trous,
moins il y a de fromage.
Donc plus il y a de fromage,
moins il y en a !!!
(traduction)
Plus je reçois d'informations, plus j'ai la tête saturée, plus il m'est
difficile d'identifier les informations pertinentes pour agir. Donc plus je
reçois d'informations, plus tout se passe comme si je n'en recevais
pas.
Le "rêve" ...
Apportez moi l'information
dont j'ai besoin,
au moment où j'en ai
besoin...
et sans que j'en fasse la
demande.
repérage
pertinence
serendipité
Les savoirs : de quoi parle-t-on ?
L'explicite :
peut être matériellement classé, stocké
et diffusé.
Le tacite :
met en oeuvre l'expérience, l'intuition,
le TALENT de chaque personne.
L'embarqué :
irrigue l'organisation via les processus,
les produits et les services.
Collaboration
Transfert du savoir
Identification et cartographie
du savoir
Expertise
Business Intelligence
Les cinq piliers de la gestion des savoirs
REPERTOIRE DU SAVOIR
Quelques exemples....
Monsanto
: explicite : BD traditionnelle,
tacite : partage sur Web
(30000 utilisateurs)
Hallmark
: communauté entre l'entreprise
et ses distributeurs
BP / Amocco
: démarrage lors de la fusion,
identification et partage des
compétences (12000 personnes)
IBM (ICM)
Sais-je ce que je sais ? Cartographie des savoirs
Puis-je partager ce que je sais ? Existence d'un
réseau de savoirs et de support
Ce que je sais est-il cohérent avec ce qu'attendent
mes clients ? Enquête de satisfaction clients
Est ce que je favorise l'émergence d'une e-culture
dans mon entreprise ?
Agenda.....
- les processus
- les hommes
- le système d'information
Le nouveau monde
Présent
Passé
"When the rate of change in the marketplace exceeds
the rate of change in the organization, the end is in
sight."
Jack Welch
Le "GAP"
Vitesse d'appréhension,
Qualité de compréhension,
Qualité de décision,
Temps de reaction..
*
Rythme du changement,
Niveau de concurrence,
Complexité de l'environnement...
Temps
"New rules for the new world" -- 1999 Eddie Obeng
L'organisation : stabilité dynamique
Innovation
DYNAMIQUE
Stratégie : coûts bas
+
haute qualité
+
personnalisation
Stratégie : différenciation
Produit unique ou nouveau à
travers intelligence / compétence
Une variété de produits à travers
la flexibilité et la réactivité
STA
BIL
ITE
US
IND
GE
L'A
IEL D
YN
TR
AM
IQ
UE
Amélioration permanente
Production de masse
STABLE
CHANGEMENT DU PRODUIT
Sur mesure de masse
+
haute qualité
Efficacité à trouver
Stabilité et contrôle
Innovation à l'intérieur des
produits et des marchés matures
STABLE
DYNAMIQUE
CHANGEMENT DE PROCESSUS
L'organisation : l'approche transverse
"LES ORGANISATIONS NE SONT PAS FAITES POUR SERVIR LE CLIENT, MAIS POUR
PRESERVER L'ORDRE INTERIEUR.
POUR LE CLIENT, NON SEULEMENT LA STRUCTURE INTERNE LUI EST DE PEU D'UTILITE
MAIS EN PLUS ELLE SERT SOUVENT DE BARRIERE...
L'ORGANISATION EST VERTICALE, LE SERVICE AU CLIENT EST HORIZONTAL"
GEORGES FISHER ex-CEO de MOTOROLA
Un modèle de plus en plus "dirigé" par les comportements
des clients
Centré produits
Centré canaux
Clients
Clients
Centré clients
Clients
Infrastructure Relations clients
Vendeurs
Face à
face
"Push"
Téléph.
Web
Entreprise
Entreprise
Intercation dirigée par l'entreprise
Parten.
Cx
1990
Push / Pull
Interaction dirigée par les canaux
Marketing Ventes & distribution
Service
Mkt
interactif
Face à
face
Tél.
Services
Web
Parten.
Cx
Web
Support
Entreprise
2000
Modèle intégré
Interaction choisie par le client
Evolution, révolution....
... de l'addition des tâches à la multiplication
des têtes ......
... passer de gens qui s'occupent à des gens
qui se préoccupent ... (Jacques Chaize)
-----> de la gestion des ressemblances au
management des différences
Les "hommes" : de l'économie taylorienne à l'économie
des savoirs
INDIVIDU
Exécution des opérations prescrites
Action / réaction au delà
du prescrit (si nécessaire)
Savoir- faire
Savoir agir
Comportement
Conduite
ORGANISATION
Stabilité / étroitesse des compétences
Dynamique /recomposition des
compétences
Management par le contrôle
Management par le
pilotage
Emploi / Employabilité
(source : Guy Le Boterf in "De la compétence à la navigation professionnelle", 1997)
"Business" : évolution des modèles
Evolution de l'organisation
Centralisée
Décentralisée
Etendue
Hiérarchique
Responsabilisation
Virtuelle
Evolution des modèles de traitement
Systèmes centraux
PCs
Client/Serveur
nc
Demain ?
on-demand
LAN
Contrôle
Productivité Collaboration
Dynamique
Vers un système d'information fédéral..
L'INFORMATIQUE FEDERALE
L'organisation informatisée fédérale
s'efforce de bénéficier à la fois de
la centralisation et de la décentralisation
pertinentes des ressources informatiques Vision informatique et
+
leadership
Stratégie et architecture
informatiques à
l'échelle du groupe
Contrôle des
priorités par
les utilisateurs
Manque de sensibilité
Les unités opérationnelles
ne possèdent pas de
systèmes
Economies
d'échelle
Masse
cruciale de
compétences
Incapacité de satisfaire tous
les besoins des unités
opérationnelles
Coût global excessif
pour le groupe
Les unités
opérationnelles
possèdent
leurs systèmes
Contrôle
des normes
Les unités opérationnelles
ne contrôlent pas les frais
généraux centraux
Variabilité des normes de
compétence des systèmes
d'information
Réinvention de volants
de pilotage
Sensibilité aux
besoins des unités
opérationnelles
Aucune synergie
ni architecture
Contrôle stratégique
Synergie
Information centralisée
Information décentralisée
Source : S.L. Hodkinson, "le rôle de la fonction informatique dans l'organisation fédérale des technologies de l'information",
dans M.J. Earl ed., Information Management : The
The Organizational Dimension,
Dimension, Oxford
Oxford University
University Press, 1996.
Principes d'architecture
PORTABILITE
(JAVA)
EVOLUTIVITE
Browser
INTEROPERABILITE
E
x
p
l
o
s
i
o
n
Pivot
(standards Internet
et objets)
poste de travail
= client universel
Browser
(Connecteurs)
Gestion
présent.
serveur
intermédiaire
Logique
présent.
application
Logique
traitement
serveur transactionnel,
bases de données
Logique
données
Accès
données
C
o
n
c
e
n
t
r
a
t
i
o
n
SGBD
Fichiers
Vers de Nouvelles Missions pour la Direction
Informatique
Veille technologique (alignement stratégique)
Lien entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'oeuvre
(alignement organisationnel)
Adaptation des métiers et des compétences
(alignement technologique)
DOI / DSI
DOTSI
Transformation
Manager le changement : un vrai métier
Les préalables :
ne pas sous-estimer la viscosité des organisations,
donner un "SENS" au changement (win/win),
que les collaborateurs concernés deviennent le plus
tôt possible ACTEURS,
que soient saisies toutes les opportunités de
mouvement pour fluidifier l'organisation, promouvoir
de nouvelles habitudes, faire évoluer les pratiques,
innover, innover, innover...,
récompenser ceux qui rentrent dans le camp du
changement et sanctionner les autres.
Vos infrastructures supportent-elles vos
impératifs stratégiques ?
Maîtrisez-vous vos processus ?
Mettez-vous en place une e-infrastructure ?
Un DOTSI est-il membre du comité de direction ?
Etes-vous "stratégiquement alignés" ?
Conclusion
Quelques pistes de réflexion en guise de conclusion
L'entreprise de type "fordienne" orientée "production" va laisser
la place à une entreprise "orientée CLIENT".
L'organisation, les structures et les procédures devront être
adaptées (processus, flexibilité.....).
Le style de management et de communication devra intégrer ces
modifications / transformations.
Les e-technologies de l'information dans cette réflexion sont
incontournables en tant qu'élément potentiel différenciant.
Mais le facteur clé de succès (donc d'insuccès ) reste la
ressource humaine en termes de compétence, de formation et
d'adaptabilité.
Les deux moteurs de l'entreprise

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