Vers l`organisation 2.0 : Un nouveau mo

£ Résumé
Sous l'impulsion des évolutions technologiques et
sociales (particulièrement ici Web 2.0 et la génération Y) d’aujourd’hui, les organisations sont en
train d'être transformées dans un environnement
économique plus que jamais bouleversé. On parle
désormais de l'Organisation 2.0 où la participation
des utilisateurs, l'émergence des réseaux sociaux
et des communautés virtuelles, la collaboration de
masse et l’innovation ouverte, sont devenues des
nouveaux leviers pour mettre l’intelligence collective et l'efficacité collaborative au service de
l’organisation pour développer ses capacités d'innovation et booster sa performance. Face à ces
évolutions, les modes de travail, de management
et d’organisation doivent forcément s’adapter et
même parfois être repensés. Les modèles d’affaire
et d’organisation seront directement impactés par
ce contexte d’évolution.
Vers
l’organisation
2.0 : Un nouveau modèle
basé
sur
l’intelligence collective
Imed Boughzala
Département Systèmes d’Information
TELECOM Ecole de Management
9 rue Charles Fourier
91011 Evry Cedex France
[email protected]
Gert-Jan de Vreede
Mots clefs:
Web 2.0, Génération Y, capital social, Management
des connaissances, Collaboration ouverte, Intelligence
collective.
Center for Collaboration Science
University of Nebraska at Omaha, USA
[email protected]
£ Abstract
Faculty of Technology, Policy and Management
Delft University of Technology
The Netherlands
In today’s era of globalization and due to the recent
technological and social changes (especially here
Web 2.0 and Generation Y), organizations are
transformed in an economic environment that is
more than ever competitive. In the context of the
Social Organization – the “Organization 2.0”- in
the 2.0 age-, user participation, social networking,
online communities, mass collaboration and open
innovation have become new levers to put collective intelligence and Social Capital at the service
of the organization to boost its performance and to
develop its creative capabilities. In such an organization, all workers can equally participate in
using, sharing and creating information and
knowledge. Faced with these changes, organizational models and enterprise strategies must necessarily be adapted and even sometimes be rethought. Business and organizational models will
be in the forefront in this evolutionary context.
Key-words:
Web 2.0, Generation Y, Social media and capital,
Knowledge management, Open collaboration, Collective intelligence.
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
1. Introduction
Les organisations ont beaucoup évoluées au cours des
deux derniers siècles. Leurs caractéristiques ont changé
à travers le temps pendant les différentes évolutions
économiques (Galbreath 2002, Torkia & Cassivi 2008),
depuis l’économie industrielle à l’économie informationnelle, et de la connaissance d’aujourd’hui. Le développement accéléré des STIC1, depuis ces deux dernières décennies (dans la société en général et dans le
monde des affaires en particulier), a conduit à des
changements au niveau des pratiques et des comportements individuels, collectifs et organisationnels (Siebdrat et al. 2009).
De plus et en raison de l’avènement des technologies
Web 2.0 ces dernières années des nouveaux modes
d’usage de l’information et de partage de la connaissance ont émergé. L’Entreprise 2.0 (ou Enterprise Social Software) est une nouvelle culture d’utilisation des
technologies. Tel que défini initialement (mais ayant
beaucoup évolué depuis) par Andrew McAfee (McAfee
2006), elle se réfère à l'utilisation des technologies Web
2.0, des plates-formes sociales émergentes dans ou entre les entreprises, et leurs partenaires ou clients. La
nouvelle génération d'employés (génération Y) a développé de nouvelles habitudes au travail. Ils utilisent
quotidiennement dans la sphère privée les technologies
Web 2.0 (blogs, wikis, RSS2, plates-formes sociales,
Folksonomie, Podcasting, Mashups, mondes virtuels,
etc.), et par conséquent ils apportent leurs pratiques en
entreprise.
En effet, ces deux évolutions majeures (la génération Y
et les Web 2.0) qui co-existent aujourd'hui, sont en
train de transformer l'organisation profondément vers
ce que l’on appelle l'organisation 2.0 - une organisation
« sociale » basée sur l’intelligence collective (Arina
2008).
La première évolution est donc technologique avec
l'émergence rapide des technologies Web 2.0 depuis
2005 (O'Reilly 2005, Anderson 2007) dans le préambule de la nouvelle ère d'Internet (Internet 3D, Internet
ubiquitaire ou encore Internet des objets) pour un
monde plus intelligent – Smart world (Walsh, 2001;
Ma et al. 2005, Smart et al. 2007, Dodson 2003, 2008).
Ces technologies, également appelées les médias sociaux (Kaplan & Haenlein 2010), sont centrées sur
l’utilisateur final, conviviales, intuitives, souples, faciles à installer et moins formelles. Elles sont participatives et personnalisables avec un contenu très dynamique, généré par les utilisateurs eux-mêmes. Ces technologies s’avèrent utiles pour l'auto-expression, la mise
en réseau des individus, l'interaction sociale, et la coconstruction de contenu, l'identification des compétences et des talents, etc. Elles sont abordables pour tous
types d’entreprises petits ou grandes. Cette nouvelle
1
Sciences et Technologies de l’Information et de la Communication
2
Really Simple Syndication
génération de la technologie est en train de bousculer le
marché des logiciels. C'est aussi une bonne occasion
pour les organisations pour améliorer le partage des
bonnes pratiques, stimuler/développer les interactions
entre individus clés pour favoriser l’innovation participative, ascendante et ouverte (Chesbrough & Appleyard 2007).
La seconde évolution (transformation) est sociale avec
l'arrivée sur le marché de l'emploi de la nouvelle génération de salariés - la génération Y (Why en anglais),
Digital Natives ou encore « Milennials » (Dudezert et
al. 2008). Une génération de jeunes dont le niveau
d’études est assez élevé, nées entre 1978 et 1995 et
ayant grandi avec l'Internet et la téléphonie mobile. Ils
sont passionnés, inventifs, individualistes, ambitieux,
impatients, et à la recherche d’un équilibre entre vie
professionnelle et vie privée. Cette génération succède
à la génération X (anonyme) qui succède à son tour à
(mais est moins marquante que) celle de la génération
des baby-boomers. Ces jeunes Y sont attirés par les
nouvelles technologies (un nouveau rapport avec la
technologie) et avides de trouver simplement et très
rapidement les bonnes informations et connaissances,
n'importe quand et n'importe où, et ne sont pas intimidés par la complexité des connaissances et de la hiérarchie organisationnelle (une nouvelle posture vis-à-vis
du savoir et de la hiérarchie) (Forrester Consulting,
2006). Cette nouvelle génération bouleverse dors et
déjà l'organisation traditionnelle. C'est aussi une bonne
occasion pour les organisations d'intégrer les employés
enthousiastes et créatifs.
En somme, ces deux évolutions conduisent à un bouleversement profond à tous les niveaux de l'organisation
touchant à ses fondements, à tous ses acteurs et à son
environnement. Cela semble être la première fois depuis l'ère industrielle que l'organisation est tellement
affectée d'une telle façon (Uhl-Bien, Marion et al.
2007, Arina 2008). Ces changements impactent en particulier la place et le rôle des individus vis-à-vis de
l’information et des connaissances. En effet, tous les
employés à l'ère « sociale ou de socialisation »
d’aujourd’hui sont égaux dans l'usage, le partage et la
création de l'information et des connaissances. Les
connaissances ne sont plus seulement l’affaire des experts (Boughzala & Limayem 2010). Chaque individu
joue un rôle plus central dans le nouveau modèle de
l’organisation par la génération (consciente et/ou inconsciente) des contenus d’information et de connaissances. La connexion, l'interaction et la collaboration
des individus et la nature de leurs relations sont également une source de connaissances. Par exemple, le
comportement d'un utilisateur sur une plate-forme sociale telle que Facebook est porteur de connaissances
(par profilage, traçage et combinaison : contacts, téléchargements, discussions auxquelles il a participé,
etc.). C'est ce qu'on appelle l'Intelligence Collective qui
se réfère aux connaissances créées à partir des interactions humaines et des réseaux interpersonnels (Smith &
Duin 1994, Malone et al. 2009). Ce qui contribue à la
2
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
construction du capital social (Nahapiet & Ghoshal
1998) par référence à l'ensemble des ressources incorporées dans les rapports entre les acteurs au sein d'un
réseau. Dans le même sens, Shimazu et Koike (2007
p.52) définit la gestion des connaissances 2.0 (KM 2.0)
comme « un modèle qui place l'intelligence collective
au niveau central et encourage son utilisation en accélérant la diffusion de l'information »3. Il décrit les nouvelles tendances de changement dans la manière de
gérer les connaissances dans une économie et société
basées sur le savoir, qui repose principalement sur les
connaissances interpersonnelles (capital social) à travers la mise en relation des individus et la socialisation
(Dudezert & Boughzala 2008). La socialisation permet
la conversion de connaissances tacites à travers
l’interaction directe entre individus via des activités
conjointes par l'observation, l'imitation, la pratique et
la mise en réseau (Polanyi 1966, Nonaka 1994, Spender 1996).
Une confusion pourrait exister entre les différents
concepts tels que Web 2.0, Entreprise 2.0, Organisation
2.0, Management 2.0, KM 2.0, Collaboration 2.0, etc.
Le but de ce papier est justement d’introduire et de définir clairement la notion d'organisation 2.0 comme
étant une nouvelle conception de l’organisation ou plus
exactement le nouveau modèle d’organisation par comparaison au modèle de l’organisation traditionnelle
selon plusieurs dimensions. Toutes celles-ci doivent
nécessairement être réexaminées et la compréhension
archaïque de l'organisation devrait être revue. Les fondements du modèle organisationnelle doivent être remis à jour puisque l'organisation elle-même est actuellement en cours de mutation. Une des questions de recherche ultime visée dans le présent papier est la suivante: Comment tirer profit de l’évolution technologique (Web 2.0) en adaptant l’organisation à l’évolution
sociale (génération Y) dans une perspective de performance organisationnelle et d'innovation ? Ou encore,
comment s'adapter aux nouveaux modes de travail de la
génération Y, liés à l’usage intensif des technologies
Web 2.0, sans pour autant compromettre la survie de
l'organisation moderne?
Ce papier plutôt conceptuel et prospectif essaye de servir de point de départ pour des futurs travaux de recherche dans ce domaine (c’est plus donc un lancement
d’une réflexion). Il est évident que ce papier avance un
certain nombre d’affirmations qui sont encore à vérifier
théoriquement et pratiquement/empiriquement. Il
conduit par conséquent à davantage de questions qu’à
des réponses. Il cherche surtout à entamer un débat
scientifique autour de la problématique de l'organisation 2.0, ses opportunités et ses risques.
Le papier est structuré de la manière suivante. La prochaine section décrit les différences entre l'organisation
traditionnelle et l'organisation 2.0 par rapport au mo3
A model that places collective intelligence at its core and promotes
its use by accelerating the distribution of information
dèle organisationnel et d’affaire selon différents aspects
et dimensions. Plusieurs voies pour bien intégrer les
technologies Web 2.0 et la génération Y à travers cette
nouvelle organisation sont détaillées dans la section 3.
Les implications pour les organisations, les managers/décideurs, les chercheurs et les concepteurs des
technologies sont examinés dans la section 4. Le papier
se termine par un résumé des principales orientations
de recherches futures.
2. Le nouveau modèle d’organisation :
de l’organisation traditionnelle a
l’organisation 2.0
Les principales différences entre l'organisation traditionnelle (pouvant être appelée Organisation 1.0 maintenant) et l'organisation 2.0 sont étudiées dans cette
section selon différentes dimensions. La figure 1 ciaprès compare les deux types d'organisation à travers
quatre facteurs clés de management : l'information, les
acteurs, les processus et les technologies. Cette figure
met en évidence le fait que l'organisation traditionnelle
est centrée sur l'information ou encore la connaissance
(et plus généralement le contenu) et l'organisation 2.0
est centrée sur le social – les acteurs - contributeurs.
Collaborateur 2.0
RH 2.0
Collaboration 2.0
Management 2.0
Apprentissage 2.0
Leadership 2.0
Processus
Information
Connaissance
(Capital de connaissance )
Acteurs
(Intelligence individuelle)
Technologies
Usage 2.0
KM 2.0
Culture 2.0
Processus
DSI 2.0
Innovation 2.0
Acteurs
(Intelligence collective
& Capital social )
Connaissance
Technologies
(Web 2.0)
Figure 1 - Du modèle de l’organisation traditionnelle au modèle de
l’organisation 2.0 (adaptée de Boughzala & Limayem 2010)
Ces quatre éléments clés pourraient aussi nous renseigner sur le passage du management traditionnel au
management 2.0, et ceci en termes de :
- Information : Le modèle de l'organisation traditionnelle était fondée d'abord sur l'information et plus tard
plus généralement sur la connaissance (étant
l’information une connaissance explicite). Ces connaissances pour la plus part proviennent des experts (intelligence individuelle). Dans le contexte de l'organisation
2.0, toute connaissance provenant de n’importe quel
individu pourrait être intéressante. En outre, la nature
même des relations entre individus peut être source de
connaissances (intelligence collective). Par exemple,
avec Facebook ou LinkedIn – des plates-formes sociales
célèbres, les gens peuvent se connecter avec d’autres et
bâtir des relations personnelles et professionnelles à
3
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
travers des groupes d'intérêt, des communautés de pratique et de collaboration. Si l'organisation traditionnelle était basée sur le capital connaissance (Knowledge
Capital) principalement composé de connaissances
impersonnelles4 et de connaissances personnelles5, l'organisation 2.0 est basée sur le capital social (Social
Capital) comprenant les connaissances, leurs espaces
de socialisation et leurs détenteurs (connaissances interpersonnelles6).
- Acteurs : La place et le rôle de l'individu sont également différents d'une organisation à une autre. Dans
l'organisation traditionnelle, les salariés sont principalement utilisateurs de la connaissance. Dans l'organisation 2.0, les individus jouent un rôle plus central dans
le dispositif de gestion des connaissances, et ceci en
générant consciemment et inconsciemment des
connaissances. Ces derniers participent activement à la
co-construction du contenu. Ainsi, les notions de la
participation des utilisateurs, les réseaux sociaux et la
collaboration ouverte deviennent fondamentales dans le
contexte de l'organisation 2.0, et le concept d'intelligence collective joue un rôle majeur dans son modèle.
En conséquence, de nouvelles approches de la performance organisationnelle doivent être inventées. La reconnaissance/récompense des individus doit être faite
en fonction de leurs capacités sociales et leurs compétences collaboratives à rentrer en contact avec les autres, à fédérer d'autres autour d’une idée ou projet, à
partager des connaissances avec d’autres et à travailler
d’une manière collective et collaborative (Boughzala
2007). La génération Y se caractérise par une nouvelle
culture d’éveil, de partage et d'innovation.
- Processus : Dans le cas de l'organisation 2.0 l'utilisateur final est beaucoup plus impliqué dans les processus
d'affaires. On parle de self-care lorsque celui-ci est
amené à exécuter une partie du processus à ses propres
frais (Bitner et al. 2002). L'enregistrement en ligne
avant un voyage via le site web d’une compagnie aérienne est un bon exemple en termes de temps consommé et de coût de connexion Internet. Plus encore, les
processus collaboratifs, en plus des processus traditionnels de production, prennent une place plus importante.
Les processus informels sont devenus cruciaux pour
l'innovation ouverte à travers le réseautage, la collaboration émergente, le partage de contenu et la coconstruction de connaissances. Le développement des
logiciels libres est le meilleur exemple. Comme de
nombreux autres acteurs de l'Internet, Google s'appuie
fortement sur les communautés de pratique pour favoriser la créativité et l'innovation ascendante.
4
5
6
Impersonal knowledge consists of ideas and information made explicit in documents and files (explicit knowledge).
Personal knowledge which is tacit and stored in the brains (tacit
knowledge).
Interpersonal knowledge which is communicated implicitly in the
conversations and connections of people (implicit knowledge).
- Technologies : Les technologies Web 2.0 bouscule à
la fois les pratiques de travail et le marché des logiciels. La génération Y utilise ces technologies au quotidien dans leur sphère privée et, par conséquent, considère que ces technologies pour la collaboration de
masse (émergente et ouverte) et l'auto-organisation sont
les meilleurs moyens de travailler. Les réseaux sociaux
et les communautés en ligne sont pour elle les meilleures ressources pour la résolution collective de problèmes, pour nouer des liens et des partenariats, et pour
profiter de l’intelligence collective. Cette génération
veut choisir elle-même les technologies dont elle juge
bonnes à utiliser. Ces pratiques sont quelque peu inquiétantes
pour
les
responsables
informatiques/systèmes d’information (DSI). Ces nouvelles pratiques de collaboration avec une utilisation intense des
technologies Web 2.0 sont parfois appelées Collaboration 2.0 (Coleman & Levine 2008).
En comparaison aux technologies Web 2.0 d'aujourd'hui qui sont centrées sur l'utilisateur, les anciennes
technologies de collaboration (e.g. Groupware - GSS7)
et de gestion de connaissances (KMS8) qui sont centrées
sur les tâches, semblent incroyablement primitives en
termes de gestion des connaissances interpersonnelles
et de socialisation. Celles-ci offrent des renseignements
limitées et formelles sur les experts et des connaissances explicites en termes de collaboration. Ils souffrent
de leur manque de fonctionnalités d'auto-expression,
d'interaction sociale et de visualisation. Ces anciennes
technologies, tels que les Intranets et les portails de
connaissances, sont souvent passives avec un contenu
statique et la plus part de temps généré par des experts,
des administrateurs ou des professionnels.
Les technologies Web 2.0 sont participatives et personnalisables avec un contenu dynamique généré par les
utilisateurs eux-mêmes. Alors que les anciennes technologies sont trop complexes et rigides, les technologies Web 2.0 sont souples et faciles à utiliser et à installer. Par exemple, n'importe qui peut créer un blog en
quelques minutes et être capable de partager ses idées
avec d'autres. Le lancement d'un wiki pour le partage
des éditions est une tâche facile pour une équipe de
projet.
Les Groupware, GDSS9 et KMS nécessitent en général
des investissements considérables que seules les grandes entreprises peuvent se les permettre. Ce n’est pas le
cas avec les technologies Web 2.0 qui sont beaucoup
plus accessibles même pour les PME/PMI. Des technologies telles que les ERP10, SCM11, CRM12 et CAD13
7
Group Support Systems
8
Knowledge Management Systems
9
Group Decision Support Systems
10
Enterprise Resource Planning
11
Supply Chain Management
12
Customer Relationship Management
13
Computer-Aided Design
4
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
ont commencé à intégrer des outils (fonctionnalités)
faciliteraient et permettraient la collaboration 2.0 et le
KM 2.0 tels que les Wikis.
Mode de management
Management traditionnel
Hiérarchie
Organisation verticale
Plus globalement, on peut s’attendre avec l’arrivée des
technologies Web 2.0 à une transformation des systèmes d’information, qui gagneraient entre autres en personnalisation, adaptabilité et évolutivité. La mission
même des DSI14 tendrait à changer.
Environnent autoritaire
Structure prédéfinie
Projets séparés
Décision
Planification TopDown
Actions planifiées
Le tableau suivant permet de résumer les différences
entre l’organisation traditionnelle et l’organisation 2.0
selon différentes dimensions :
Contrôle
InformationConnaissance
Management des
connaissances
Organisation traditionnelle
Capital informationnel, capital connaissance
Accès local à
l’information
Connaissance impersonnelle et personnelle
Connaissance provient des experts
Acteurs et mode
de travail
Processus et
structure organisationnelle
Intelligence individuelle
Action individuelle
Un à plusieurs
Réactif
Collaboration programmée
Contrôle
Individualisation
Standardisation
Processus prescrits
(structurés et précis)
– orientés tâches
Organisation en silos
et opaque
Equipes de projets –
mode inclusif
Technologies et
usage
Plus d’équipes en colocalisation
Outils orientés tâches
Outils rigides
Contenu statique et
usage passif
Usage professionnel
Mode projet
Organisation 2.0
Capital social
Accès globale et
instantané à
l’information
Connaissance impersonnelle, personnelle et interpersonnelle
Connaissance provient de toute personne dans
l’entreprise
Intelligence collective
Participation sociale
Plusieurs à plusieurs
Proactif
Collaboration émergente et ouverte (de
masse)
Auto-organisation
Socialisation
Adaptation
Processus émergents
(ad hoc et ouverts) –
orientés socioémotions
Organisation ouverte et transparente
Equipes ouvertes –
mode progressif
e.g. Communautés
virtuelles
Plus d’équipes distribuées
Outils centrés sur les
utilisateurs
Outils flexibles et
personnalisables
Contenu dynamique
et usage participatif
Usage professionnel
et privé
Réseaux sociaux et
collaboration massive
Direction des Systèmes d’Information
“Wirearchie” - Réseau
Organisation horizontale / flatte
Environnent collaboratif
Structure émergente
Approche globale
Influence
Planification Bottom-up
Actions sur demande
Communication et
responsabilisation
Tableau 1 – Comparatif des deux types d’organisation (Boughzala
2009b)
D'autres dimensions, liées à un niveau plus global et
macro de l’organisation, pourraient être analysé dans
l'étude de l'organisation 2.0 en référence au modèle
étoile de Galbraith (2002). Par exemples : les valeurs
de l'organisation, la stratégie et les modèles d’affaire, la
structure et les modèles organisationnels, le leadership,
la gestion des ressources humaines, la gestion de la
performance, l’implémentation et le management des
systèmes d'information, l’alignement des TIC, etc. Ces
dimensions pourraient être traitées avec différents
points de vue : social, managérial, technique, économique, légal, écologique, etc.
Toutes les dimensions d’analyse présentées dans cette
section méritent toutes davantage d’approfondissement
théorique et de vérification empirique dans le cadre de
futures recherches.
3. Vers l’organisation 2.0 : Voies pour
intégrer les technologies web 2.0 et la
génération Y
Les organisations d’aujourd’hui
d'être bousculées encore plus par
pide des technologies Web 2.0
principales voies pour bien les
2009a) :
seraient susceptibles
le développement radans l’avenir. Trois
intégrer (Boughzala
1- Intégrer les Web 2.0 avec l’ancienne génération
de technologies : Les technologies Web 2.0 ne remplacent pas mais enrichissent et complètent l'ancienne
génération des technologies de la collaboration et de la
connaissance en termes de socialisation (autoexpression, réseautage, interaction, partage et collabo15
ration) et d'ubiquité (connectivité, mobilité et virtualité). Des fonctionnalités pour gagner en efficacité collective devraient être proposées et intégrées à
l’ancienne génération. Il y a une nécessité de guider
leur intégration (comme services) avec une agrégation
des contenus. Deux actions sont à envisager : Soigner
le choix des technologies dans une logique
15
14
Management 2.0
L'ubiquité est la capacité d'être présent en plusieurs lieux simultanément. Le terme est dérivé du Latin ubique qui signifie « partout »
(Wikipédia).
5
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
d’intégration globale et adopter un déploiement progressif à l’aide d’une approche d’accompagnement du
changement.
2- Rationnaliser le choix des technologies Web 2.0 et
leurs usages : La technologie Web 2.0 amène parfois à
confondre les espaces privées et professionnelles. L'utilisation privée de ces technologies influence nécessairement la productivité et la performance organisationnelle. Des logiques et des règles d'usage devront être
clarifiées et précisées à l'avance. Il est donc nécessaire
d'inventer de nouveaux systèmes d'apprentissage originaux adaptés à la génération Y (M-learning, Vlearning), et d'appliquer des méthodes de suivi (surveillance) plus efficace pour superviser et contrôler le déploiement "sauvage" des outils en entreprise. Pour cela,
trois mesures devraient être prises en considération :
Etudier et réglementer les usages en fonction des structures et des processus de collaboration, rendre les processus collaboratifs plus transparents, et s’appuyer sur
des champions et des compagnes de communication.
3- Etudier leurs apports pour l’organisation sans
pour autant les surestimer par avance : Les technologies Web 2.0 ne résolvent pas tout mais peuvent aider
à instaurer une culture de partage et de transversalité
entre les métiers, et à impulser une dynamique de créativité dans le groupe. Des indicateurs d’adoption (utilité, acceptabilité, sociabilité, fréquence d’usage, etc.)
sont à mettre en place. Il y a une nécessité de suivre
l’évolution des usages au fil du temps à titre individuel
et collectif. Trois actions devraient être considérées
dans ce cas : Revoir les processus d’apprentissage, veiller à les faire vivre et les animer, et capitaliser sur les
usages.
D'autre part, les organisations sont aujourd'hui
confrontés à un défi de taille avec l'intégration de la
génération Y parmi les autres générations. Trois principales voies pour bien les intégrer (Dudezert, Boughzala et al. 2008, Boughzala 2009a) :
1- Redonner du sens au travail collectif en passant
du rapport de force au rapport de séduction : Le
salarié « Génération Y » a un rapport passionné au
travail. Il est disposé à investir de son propre temps
pour apprendre, mais aujourd’hui les modes de valorisation de ce salarié « rationnel » sont totalement insuffisants. Il y a une nécessité de rentrer avec lui dans un
rapport privilégiant la séduction plutôt que le pouvoir.
Pour cela, quatre mesures doivent être prises en considération : Clarifier et communiquer sur les objectifs
stratégiques de l’entreprise, parler à l’imaginaire (Storytelling, métaphores, etc.) et à l’affectif de ces nouveaux embauchés, utiliser des techniques de compagnonnage et de coaching, et inventer un nouvel équilibre entre vie professionnelle et vie privée (souplesse au
niveau du temps de travail, avantages sociaux, etc.).
2- Reconcevoir les modes de travail en commun en
passant de l’organisation hiérarchique à l’auto-
organisation pilotée : Le salarié « Génération Y » utilise les technologies dans sa vie quotidienne, il a développé l’idée que le réseautage et l’auto-organisation
sont les modes d’organisation standard. Il y a une remise en cause des relations hiérarchiques et de
l’organisation par tâches. Les modes de management
traditionnels seraient donc à revoir. Il y a une nécessité
d’anticiper les changements à mettre en œuvre dans les
modes d’encadrement et de gestion au quotidien. Deux
actions sont à envisager : Inventer de nouveaux systèmes d’évaluation (maturité collaborative, usage des
technologies, etc.) et encadrer l’auto-organisation et la
collaboration (gestion de projet collaboratif, assistance
dans l’usage des technologies, autonomisation et responsabilisation).
3- Dépasser les schémas préconçus d’organisation en
faisant évoluer le schéma mental des managers : Le
salarié « Génération Y » est différent, n’ayant pas
connu le monde socio professionnel sans internet. C’est
un grand utilisateur des technologies capable de travailler parfaitement à distance et en réseau. Il n'a pas
besoin d'être en co-localisation pour travailler efficacement, partager des connaissances et co-innover. Il
s’appuie sur les technologies de la collaboration, les
réseaux sociaux et les communautés en ligne pour se
faire. Son réseau de collaboration ne s'arrête pas aux
frontières de l'organisation. Il est prêt à échanger avec
n’importe qui dans une logique Donnant-Donnant. Les
modes de travail actuels doivent donc évoluer pour
s’adapter au travail en réseau. Il y a une nécessité de
comprendre ses habitudes et son mode de pensée. Trois
actions devraient être considérées dans ce cas : Lui
proposer des technologies à la pointe pour sa mobilité,
prévoir un cadre formel adapté pour le télétravail, et
mettre en place des nouveaux indicateurs de performance individuelle et collective.
4. Implications
4.1.
Implications pour les organisations
L'émergence du modèle de l'organisation 2.0 affecterait
les organisations selon les dimensions suivantes mais
non les moindre :
•
La dimension sociale : La socialisation est le
plus important mode de création de connaissances dans
l'organisation 2.0. Les réseaux sociaux, les hubs, les
communautés en ligne et les mondes virtuels sont les
principaux instruments importants dans lesquels les
organisations doivent investir pour gérer leurs connaissances et pour améliorer leur créativité et leur innovation ; Alors comment contrôler/gérer efficacement ces
nouvelles formes d'organisation ? Quels moyens et stratégies faudrait-il adopter? Etc.
En outre, la génération Y est à prendre en charge. Ces
individus sont familiers avec les technologies Web 2.0 ;
Comment donc intégrer cette génération dans les organisations actuelles ? Comment faire pour gérer leur
comportement à travers l'usage de ces technologies ?
6
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
Comment résoudre les problèmes liés au gap générationnel ? Etc.
•
La dimension managériale : Dans l'organisation 2.0, les modes d’organisation et de management
sont amenés à changer. Par exemples, les méthodes de
recrutement, les modes de formation et de tutorat, les
méthodes de suivi et de gestion de projet au quotidien,
les approches d’évaluation de la performance, le développement de carrière, et l’accompagnent du changement doivent forcément évoluer. Non seulement les
technologies évoluent, mais aussi les attitudes et les
comportements des employés, les méthodes de travail,
les compétences requises, la dispersion accrue des équipes, etc. Alors, quel sera l'impact sur la performance
organisationnelle ? Quel mangement de projet adapter
à la génération Y ? Quel sera le profil du manager de
demain ? Dans ce sens, certaines sociétés, comme Google, n’hésitent pas à engager les chefs de guildes des
jeux électroniques (i.e. MMORPG16); mais quels types
de compétences pourraient être transférés du monde
virtuel au monde réel ? D’autres sociétés, tels que Dell,
Microsoft, Accenture, utilisent les jeux sérieux (Serious
Games) pour former la nouvelle génération Y, mais
comment concevoir de bons jeux pour assurer l'efficacité de la formation ? Etc.
leurs technologies selon les situations collaboratives ?
Comment assurer leur intégrité, interopérabilité et évolutivité ? Comment adapter la formation aux technologies ? Comment les autres technologies (comme par
exemples les téléphones mobiles) doivent intégrer et
s’interfacer avec les technologies Web 2.0 ? Quels sont
les problèmes de sécurité qui doivent être pris en
compte ? Etc.
•
Les dimensions légale et éthique : Dans l'organisation 2.0, certains problèmes juridiques pourraient
être associés à la fuite d'information, surtout quand les
individus mélangent les activités d’ordre privé avec
leurs activités professionnelles. Cela pourrait être révélateur d’information stratégique ; Alors comment
contrôler les flux d'information ? Ceci ne devrait pas
être mentionné dans les contrats de travail ? La génération Y à l’habitude de travailler à distance. Comment
les contrats de travail devraient en tenir compte ?
Dans cette nouvelle organisation, les informations privées sont extraites à travers l’usage des technologies, le
plus souvent à l’insu de l'utilisateur, ce qui pose évidemment des problèmes éthiques en termes de
confiance et de protection de la vie privée. Alors comment rendre ceci plus transparents ? Etc.
De plus, la génération Y ne se sent pas identifié à une
organisation en particulier dans le long terme. Alors,
comment faire pour les retenir et vice-versa? Quels types d’avantages les organisations devraient-elles leur
proposer ? Ils confondent souvent l'usage privé et professionnel des technologies. Comment faire alors pour
répartir les coûts d’utilisation ? Comment évaluer leur
maturité collaborative et leur performance ? Etc.
L’organisation 2.0 implique beaucoup plus d’échanges
informels et formels, et de partage des connaissances
entre personnes et partenaires. Ce qui soulève les problèmes de la propriété intellectuelle et de partage de la
valeur créée. La question est entre autres de savoir,
comment prendre en compte ces problèmes ? A qui
appartient la valeur créée ? Comment faire pour gérer
ce partage de connaissances qui semble profitable pour
l'innovation mais délicat à terme ? Etc.
•
La dimension économique : Le modèle de
l’organisation 2.0 affecte les modèles d'affaires des entreprises puisqu’à la fois les produits et les services
seront amenés probablement à évoluer. De même que
les cycles de production et de distribution. Les relations
inter-organisationnelles (entre clients, fournisseurs et
partenaires) seront forcément différentes.
•
La dimension écologique : En mettant l'accent sur l'interaction des individus, l'identité organisationnelle, les connaissances critiques, et les facteurs
environnementaux, ce système adaptatif complexe
s'apparente à un écosystème naturel ; Alors comment
gérer celui-ci en intra et inter organisationnel ? Etc.
L'investissement en termes d'acquisition de technologies pourrait être moindre mais des coûts additionnels
sont à prévoir en termes de sécurité des données, confidentialité et protection de l'information privée ; Alors
comment tirer un vrai avantage de ces technologies ?
Comment mesurer le retour sur investissement ? Etc.
•
La dimension technologique : Les technologies devraient être plus adéquates pour connecter les
individus entre eux, et favoriser l'émergence des réseaux, la collaboration de masse et l'innovation. Par
rapport à la précédente génération de technologies, elles doivent offrir beaucoup plus de possibilités en termes de suivi, de mobilité, d'ubiquité et de virtualité.
Plusieurs questions liées aux technologies se posent
dans ce cas: Comment sélectionner/choisir les meil16
Dans l'organisation 2.0, l'utilisation des technologies
est intensive. Cela conduit à beaucoup moins de déplacements/voyages et de coûts associés, mais est-ce vraiment écologique ? N'est-il pas compensé par le déploiement des infrastructures technologiques gigantesques ? Etc.
•
La dimension culturelle : La culture doit être
pris en compte dans l'étude de l’organisation 2.0
comme par exemples pour les modèles d’affaires (les
produits et les services proposés), le choix et la conception des outils de la collaboration, les modes de gestion,
la
motivation
et
l'incitation
des
salariés,
l’intergénérationnel, etc. ; Alors comment cette nouvelle organisation peut intégrer les cultures individuelles ? Comment profiter de la diversité culturelle ?
Comment instaurer une culture de partage qui dépasse
l’individualisme prédominant ? Etc.
Massively-Multiplayer Online Role-Playing Game
7
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
Beaucoup de questions parmi d’autres sont importantes
mais restent à présent sans réponse et donc à creuser et
à étudier théoriquement et empiriquement.
4.2.
Implications pour la recherche
D'un point de vue de la recherche, l'étude de
l’organisation 2.0 peut conduire à plusieurs questions
de recherche intéressantes. En plus des enjeux liés à la
maîtrise de son champ d’intervention, l’idée serait de
donner des réponses concrètes aux organisations souhaitant anticiper ces évolutions et tirer profit de ce
nouveau modèle d’organisation.
Les recherches en organisation 2.0 peuvent être orientées vers :
•
La théorie (cadres conceptuels, modèles, méthodes, etc.); l’organisation 2.0 représente un nouveau
champ d’investigation théorique. Plusieurs théories
devraient être réadaptées et d'autres peut être proposées.
•
L’expérimentation (expériences sur le terrain,
simulations, etc.);
•
L’observation (usages, études de terrain, etc.).
La recherche en organisation 2.0 pourrait:
•
Etre pluri-, inter- and trans disciplinaires couvrant les sciences de gestion, les systèmes
d’information, l’informatique, la sociologie, les sciences de l’éducation, etc ;
•
Utiliser plusieurs approches et méthodologies :
L’analyse qualitative et quantitative, la théorie à partir
des données (Grounded theory), design science, etc.
•
Etre traitée selon différentes dimensions: Sociale (« behavioristique »), managériale (apprentissage
organisationnel), économique, technologique, éthique
(propriété intellectuelle), écologique (écosystème), etc.
•
Etre associée à différentes perspectives épistémologique: Critique, logique, positiviste ou interprétiviste.
•
S’ouvrir à plusieurs futures directions de recherche en science de gestion (stratégie d’affaires, modèles organisationnels, etc.), en systèmes d’information
(usage, évaluation et transformation) et en informatique (conception de nouvelles technologies).
4.3. Implications pour la conception des
technologies
Le modèle de l’organisation 2.0 s’appuie sur des technologies variées. Les technologies proposées ne sont
pas définis par la richesse de leurs fonctionnalités ou la
complexité des processus qu’elles appuient, mais par
leur capacité à capter les connaissances interpersonnelles et les liens implicites entre les individus, les données et les systèmes. Ces technologies permettent la
valorisation de l’intelligence collective et favorisent
l'innovation ascendante et participative. Elles sont in-
différentes à l'identité des entreprises et aux structures
et aux frontières organisationnelles. D'un point de vue
de la conception, l’organisation 2.0 fera appel à plusieurs nouvelles tendances techniques tels que les Social, Mobile, Ubiquitous, Grid, Cloud Computings, les
technologies ambiantes, la réalité virtuelle, les technologies haptiques, les mondes virtuels 3D, les nanotechnologies, les technologies vertes, etc. Dans l'avenir,
elles bénéficieront des techniques ontologiques, le Web
Sémantique, les moteurs basés sur les agents intelligents, etc.
5. Discussion et conclusion
Le concept de la nouvelle organisation – l’organisation
2.0 (peu importe l’appellation qui sera retenue dans le
domaine de la recherche), n’est pas de tout lié à un effet de mode passagère (de l’ère 2.0) mais à une véritable transformation (de fond) de l’organisation (Boughzala 2009b). L'utilisation des mondes virtuels,
l’Internet 3D et l’internet des objets, va se développer
dans l’avenir. L’organisation 2.0 profitera certainement
de ces évolutions technologiques, et vice versa. Avec la
notion de Smart world ou monde intelligent (Ma et al.
2005), les deux mondes réels et virtuels seront amenés
à fusionner (hybridation des mondes réels et virtuels).
Probablement dans dix ans, nous vivrons dans un
monde intelligent et utiliserons des terminaux beaucoup plus « intelligents ». Tous les objets autour de
nous auront une identité et seront contrôlables à distance. Non seulement les individus peuvent communiquer entre eux mais aussi les objets (entre eux et avec
les individus). Le concept de Smart World ne pourra
pas prendre forme concrètement sans s’inscrire dans
une logique d'efficacité et d'efficience des organisations. Nous parlerons peut-être de « Smart Organisation » à l'ère du x.0 avec la génération Z (2000 -). Il va
sans dire que toute cette évolution aura des répercussions directes et profondes sur d'autres domaines
connexes, tels que l’e-business, le marketing, la finance, l’administration électronique, la santé, etc.
Dans ce papier, nous avons essayé d'introduire et de
définir le concept d'organisation 2.0 comme étant le
nouveau modèle d'organisation pour l’ère du nouveau
Web. Il est vrai que ce modèle peut tirer avantage de
l'intelligence collective pour le partage et la co-création
de connaissances, la consolidation du capital social et
l’accélération de l'innovation, mais il présente aussi
plusieurs risques liés à l'utilisation des technologies
Web 2.0 et aussi aux caractéristiques même de la génération Y. En effet, l’utilisation mal cadrée/guidée des
technologies Web 2.0 peut être contre-productive et
source de plusieurs dérives : Maîtrise du temps de travail, détournement de l’usage initial des technologies,
surcharge informationnelle, répartition des coûts liés à
l’utilisation, isolement/addiction, débordement, etc. En
plus, la génération Y pourrait être source de problèmes.
Livrée à elle même, elle pourrait contribuer à l'anarchie, la perte de pouvoir des managers, la fuite d'informations, le conflit de générations, trop grande auto-
8
Vers l’organisation 2.0 : Un nouveau modèle basé sur l’intelligence collective
nomie des salariés centrés sur le développement de
leurs connaissances propres, etc.
Par conséquent et pour conclure, l’intégration de la
génération des technologies Web 2.0 conduit à
l’amélioration des pratiques collaboratives et donc à
l’innovation sous conditions. D'autre part, l'intégration
de la génération Y conduit à une mutation organisationnelle importante avec tous les risques que cela peut
engendrer. Il y a un besoin entre autres de : Adapter les
systèmes d'information, réinventer la KM traditionnel
(KM 2.0, voir Boughzala & Limayem 2010), adapter
les systèmes d'évaluation de la performance, prendre en
considération la diversité culturelle à la fois au niveau
managérial et au niveau technique, et faire en sorte que
l'innovation devienne une préoccupation majeure de
l'organisation.
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