Les partenariats publics-privés dans le secteur des musées

Synthèse Politiques Culturelles
Cours de Mr Wallon
Les modes de gestion déléguée dans le secteur
des musées.
Pourquoi faire appel à une entreprise privée pour
gérer le patrimoine du secteur public?
Servane de Bienassis
M2 Conduite de projets culturels et connaissance des publics
Paris X
Promo 2007-2008
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Les modes de gestion déléguée dans le secteur des musées
Introduction......................................................................................................3
I. Les différents modes de gestion dans les musées : un rapide tour d’horizon des
modalités de gestion privée existants en France..........................................................3
A. Le choix d’un statut......................................................................................3
B. Les modes de gestion par une personne morale de droit privé les plus courants....4
La Société d’Economie Mixte (SEM)................................................................................4
Association loi 1901...........................................................................................................5
C. La mise en place d’une délégation de service public, avantages et inconvénients 5
II. L’exemple de Culturespaces, entreprise de droit privé chargée de la gestion du
musée Jacquemart André (entre autres).......................................................................6
A. Fonctionnement de l’entreprise Culturespaces............................................6
B. Comment mettre en valeur un site culturel ?................................................7
C. Avantages et inconvénients de la gestion déléguée......................................7
III. SVO ART et la production d’expositions vedettes....................................8
A. Fonctionnement de SVO ART, et partenariat avec le Sénat pour le Musée du
Luxembourg.................................................................................................................8
B. Avantages et inconvénients de cette politique.............................................8
Conclusion.......................................................................................................9
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Introduction
Ces dernières vingt cinq années, le monde des musées a considérablement changé ; le
nombre d’institutions à augmenté et l’offre muséale s’est modernisée. Dans une période de
restriction budgétaire, les musées ont dû trouver d’autres moyens de financements et
notamment s’intéresser plus à leurs ressources propres et à des moyens de faire venir un
public plus nombreux. L’architecture, la scénographie, la création de cafétéria, de boutiques
ou la location de salles sont autant de moyens pour faire venir le public. Bref, il ne s’agit plus
de faire un musée en attendant que les intéressés viennent, il s’agit d’attirer le plus de
visiteurs possible, de fidéliser ces nouveaux venus et d’atteindre encore et toujours de
nouveaux publics français ou étranger.
Le musée entre donc bonnant malant dans une logique de marché en adaptant une
partie de son offre aux attentes des publics. L’augmentation du nombre d’institutions, bien
qu’elle aille de pair avec un élargissement du public, implique désormais une concurrence
entre les musées, une compétition parfois vers la modernisation. En France la grosse majorité
des musées appartient au domaine public et ceux-ci sont gérés en régie directe par les
collectivités territoriales. Les musées reçoivent donc des subventions pour survivre, mais il
leur faut désormais attirer plus de public pour continuer de bénéficier de ces subventions ; il le
faut tout simplement pour être viable sur un marché de la culture de plus en plus soumis aux
lois de l’offre et de la demande. Les structures publiques particulièrement en régie directe
sont souvent perçues comme des obstacles à une dynamique de développement ; elles
souffrent du contrôle pesant exercé par la tutelle. A quelles solutions les directeurs de musées
ont-ils désormais recours pour assouplir la gestion de leur institution et faire face à la
concurrence?
La mise en place de partenariats entre des institutions publiques détentrices du
patrimoine et des modes de gestion privés apportant une plus grande souplesse pour la mise
en valeur de ce patrimoine est une pratique qui se développe ; quels en sont les modalités et
les effets ? De même de plus en plus d’entreprises privées proposent leurs services pour
effectuer ce travail de mise en valeur du patrimoine dans le cadre d’une prestation de conseil
et d’assistance à la maitrise d’ouvrage, ou de façon externalisée. Culturespaces et sVo Art
sont deux entreprises qui pratiquent cette seconde solution dans un cadre de gestion déléguée
et d’externalisation; comment fonctionnent ces entreprises privées parachutées dans le
domaine public ?
Nous nous attacherons dans un premier temps à définir les différents modes de
gestion privée, puis nous étudierons le cas concret de Culturespaces, qui gère depuis plusieurs
années une partie du patrimoine de l’Institut de France et de sVo qui renouvelle son contrat
avec le Musée du Luxembourg.
Les différents modes de gestion dans les musées : un rapide tour
d’horizon des modalités de gestion privée existants en France
I.
A.Le choix d’un statut
Il faut distinguer parmi les musées, les musées nationaux et les musées qui
appartiennent soit à des collectivités locales, soit à toute autre personne morale. Les musées
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nationaux sont gérés par la Direction des Musées de France (administration et finance) et la
Réunion des Musées Nationaux (vocation commerciale), ou sont dotés du statut
d’établissement public. Les autres musées sont gérés par les collectivités territoriales depuis
les lois de décentralisation et de déconcentration, et contrôlés par la Direction des musées de
France. Ils ont droit à une subvention.
La protection et la conservation des collections imposent au musée un statut de droit public
dans la mesure où les collections sont inaliénables et imprescriptibles1. C’est pourquoi la
plupart des musées sont gérés en régie directe par les collectivités. Ainsi, la régie directe n’a
pas d’organe de gestion propre, ses budgets et sa comptabilité se confondent avec ceux de la
collectivité locale. Ce mode de gestion suscite de plus en plus de critiques car l’absence
d’autonomie financière est souvent perçue comme un obstacle au dynamisme de l’activité.
Il devient donc nécessaire de se réformer. En effet, le contexte économique de la
culture a changé et les musées doivent faire face à de nouvelles missions qui remettent en
question les modes de gestion établis. Ces missions concernent la gestion du personnel, la
recherche d’une plus grande souplesse financière, l’affectation des recettes propres et des
contributions de mécènes, et la recherche de dynamisme par une plus large autonomie dans la
prise de décisions. Les mécènes veulent être plus au courant des décisions des musées ; les
musées veulent se développer, mettre en place de nouveaux parcours, et tout cela ne peut être
fait si la tutelle publique est trop envahissante. Déjà en 1982, Robert Simerly présentait une
démarche de la planification stratégique dans la revue américaine des musées « Muséum
News ». Celui-ci y expliquait que comme pour d’autres types d’institutions, le musée doit
trouver un équilibre entre les différents métiers (scientifique, culturel, administratif,
commercial, technique) et les différentes activités (location d’espaces, expositions, visites,
ateliers, cafétéria…). Le musée doit donc mettre en place une stratégie d’allocation de moyens
entre les différents besoin, les finances et la gestion du personnel…D’où la solution désormais
d’intégrer des services relevant du droit privé dans la gestion du musée.
Le choix de la structure parmi les différentes possibilités que nous évoquerons ici se
fait selon la priorité faite soit à la souplesse de gestion, au choix d’une comptabilité publique
ou privée, au statut du personnel….
B.Les modes de gestion par une personne morale de droit privé les
plus courants
Si l’on admet la possibilité, au sein de l’activité muséale, de différencier la fonction de
conservation de celle d’exploitation, la fonction d’exploitation peut alors faire l’objet d’une
délégation de service publique à des personnes de droit privé.
La Société d’Economie Mixte (SEM)
Très utilisée dans d’autres domaines (eau, gaz) à l’échelle locale, la SEM s’applique
aussi très bien au domaine de la culture. On peut penser à l’écomusée de Saint Nazaire, au
musée agricole de Chartres ou à Nausicaa etc.
La SEM est une société anonyme de droit privé associant dans son capital des
collectivités locales majoritaires à des partenaires économiques ou financiers comme les
1
Loi du 04/01/2002 : prérogatives sur tous les musées, de protection du patrimoine : inaliénabilité et
imprescriptibilité des collections, règles sur les conditions d’accès, emploi du personnel scientifique, protection
pénale des collections
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banques, les entreprises privées et les organismes à caractère institutionnels impliqués dans le
développement local. Ces partenaires s’associent de façon durable, le plus souvent sous
l’impulsion des collectivités locales. Elle allie la souplesse d’une gestion d’entreprise et le
contrôle de la puissance publique. Elles constituent des « entreprises de collectivités locales »
pour montrer que les élus locaux ont désormais la liberté de se gérer de façon plus souple.
La SEM est à but lucratif contrairement aux associations et à ce titre, elle ne peut être mise en
place que si le projet culturel a une dimension économique. Il faut en effet que les partenaires
privés y trouvent leur compte…
Association loi 1901
L’association est une solution avantageuse car elle permet une comptabilité privée,
l’existence d’un personnel propre de droit privé (d’où des facilités pour le personnel non
titulaire), des contrats de droit privé non soumis au code des marchés publics. L’association a
donc une gestion personnalisée, sa direction est identifiée, et cela favorise l’implication des
membres de l’association. Par ailleurs la création d’une association de loi 1901 est très
simple ; les statuts sont souples et les partenariats avec les entreprises privées, éventuellement
mécènes sont facilités.
Depuis 1992, les associations bénéficiant de fonds publics doivent être en mesure de
communiquer leurs comptes, et subissent des contrôles réguliers. (Loi du 6 février 1992 :
obligation de publicité des comptes, loi Sapin : certification des comptes). Les associations
sont désormais transparentes financièrement, et sont donc bien adaptées pour des
établissements réduits qui souhaitent bénéficier d’une gestion privée. Par exemple, l’Opéra de
Paris délègue sa gestion du mécénat à une association (l’AROP).
C.La mise en place d’une délégation de service public, avantages
et inconvénients
Le principe de délégation est de plus en plus appliqué dans le courant des lois de
déconcentration et de décentralisation. Lorsqu’elle met en place une structure de délégation,
la collectivité doit faire figurer dans le contrat, les missions à réaliser, les responsabilités de
chacun, les missions de service public, des usagers. La souplesse de gestion qui en résulte est
un énorme avantage. Face à une montée du tourisme culturel, l’animation, la communication,
la fidélisation ne peuvent pas toujours attendre l’accord des collectivités et les délais de la
lourdeur administrative. La gestion déléguée accroit nettement la compétitivité d’une
institution dans un contexte nettement plus concurrentiel qu’autrefois.
En revanche, en choisissant un mode de gestion déléguée pour un musée, la
collectivité inscrit le musée aux lois de la concurrence. Ces réformes sont généralement mal
perçues par les conservateurs qui à juste titre, ne veulent pas faire des musées des entreprises
à but lucratif aux dépens de la mission culturelle et scientifique du lieu. Par ailleurs les
collectivités sont souvent réticentes à abandonner leur rôle dans les musées.
D’autre part, le dédoublement entre la conservation et la commercialisation du musée inquiète
dans le cas ou la concertation entre les deux pôles ne se fait plus. Le système fait cohabiter
deux services gestionnaires, le service délégué et la municipalité, deux catégories de
personnel (de droit public, les conservateurs, et de droit privé, les salariés de la SEM par
exemple), deux modes de contrôle, (par l’entreprise et par la ville). Chacun doit respecter ses
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missions et collaborer sous risque d’une marginalisation éventuelle du conservateur et donc
d’une perte d’identité du musée et d’un éloignement de sa vocation.
Mais prenons désormais l’exemple concret de structures qui tentent d’allier rentabilité
économique et attractivité culturelle et voyons quelles en sont les retombées.
L’exemple de Culturespaces, entreprise de droit privé chargée
de la gestion du musée Jacquemart André (entre autres)
II.
Un musée est un service public, pas une entreprise destinée à gagner de l’argent. Le
musée est une institution qui doit valoriser ses collections et pousser le visiteur à se poser des
questions. Comment dès lors, une entreprise privée à but lucratif peut-elle prétendre gérer un
musée ?
A.Fonctionnement de l’entreprise Culturespaces
La gestion déléguée est encore très peu utilisée en France puisque seule Culturespaces
l’a mise en place dans le domaine muséal. Elle définit un contrat précis entre la collectivité
publique propriétaire des collections et une personne privée, chargée de leur exploitation.
Culturespaces a été crée par Bruno Monnier en 1987. Ce dernier, longtemps directeur général
de Havas Tourisme, a insufflé à son entreprise naissante un esprit de rentabilité financière
basé sur la mise en valeur touristique de sites culturels. Culturespaces est la seule entreprise
en France à établir des partenariats de « gestion déléguée » (pratique courante dans les pays
anglo-saxons). Le but de Culturespaces est de mettre en valeur le patrimoine, de développer
les publics en jouant sur le marketing et la communication autour des sites. Puisque les sites
culturels en France sont pour la majorité propriété du domaine public, ces sites représentent
de lourdes charges pour les collectivités qui n’ont pas toujours les ressources de les mettre en
valeur. Culturespaces intervient à ce maillon de la chaine. L’entreprise répond à des appels
d’offre lancés par les collectivités aux entreprises d’ingénierie culturelle et établit des contrats
pour des durées de 10 à 20 ans. Elle endosse ainsi toute la responsabilité de la gestion du site.
Seuls les très gros travaux de réaménagement et de maintien du patrimoine sont pris en
compte par la collectivité.
Dès lors, Culturespaces gère à ce jour 13 monuments en France et fait des économies
d’échelle sur la signalisation, l’analyse des publics, la communication qui est gérée à Paris
puis déclinée par sites. Elle gère six services parmi les principaux que peut comporter un
musée, à savoir, l’accueil et la boutique, les expositions et animations culturelles,
l’administratif et financier, les ressources humaines, le développement et enfin le marketing et
la communication dont nous allons parler plus en détail.
Culturespaces s’est beaucoup développée depuis 1987, puisque elle compte désormais 180
salariés, et atteint un chiffre d’affaire de 20 millions d’euro. Elle est donc la plus large
organisation de ce type en Europe. Enfin, il faut noter que Culturespaces appartient au groupe
Suez, et cette filiation a sans doute ses avantages dans l’obtention des appels d’offre…
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B.Comment mettre en valeur un site culturel ?
Quelle stratégie marketing est mise en place sur les sites gérés par Culturespaces ? Le
service marketing est géré par 3 personnes à Paris qui analysent les données envoyées par les
différents directeurs des sites gérés par Culturespaces. Des objectifs communs sont fixés et les
supports de communication sont crées en début de chaque année scolaire. Les valeurs de
Culturespaces s’appliquent à chacun des sites. Première valeur de l’entreprise, « la visite
plaisir » témoigne bien de la dimension peut-être parfois plus touristique que culturelle
donnée à la visite (NB : les conservateurs de chaque site ont encore un travail pointu puisque
chaque audio-guide peut donner jusqu'à 4 heures d’explications pour les plus intéressés). « Le
visiteur d’abord » est aussi une valeur appliquée partout avec l’ouverture 7j/7 des musées, la
mis en place de livrets spécialisés pour les enfants, la mise à disposition gratuite d’audioguides.
De janvier à avril, en préparation de l’arrivée en masse des touristes durant les vacances d’été,
des spots radio, des affiches publicitaires sont lancés, là encore de façon déclinée mais avec
des coûts réduit d’économie d’échelle. On est donc bien dans une véritable campagne
d’information ; la culture entre dans la sphère du battage médiatique…
Par ailleurs, des actions viennent relancer la fréquentation des différents sites, il s’agit de « La
grande chasse aux œufs de Pâques® », de « La fête des enfants® » chaque année au mois de
mai, et de « donner un jouet pour Noël® », opération solidaire où les enfants donnent un jouet
et entrent gratuitement. A cela s’ajoutent de nombreuses expositions (Fragonard, Afrique
Océanie depuis le début de l’année au Musée Jacquemart André) dont le but est similaire.
C.Avantages et inconvénients de la gestion déléguée
Le bilan de Culturespaces est très positif à partir du moment où l’entreprise ne traite
que des sites à grande capacité d’accueil, de belle notoriété, capables d’attirer les touristes et
les visiteurs plus éloignés du profil traditionnel du public de la culture. En effet, le mode de
gestion intégrée mis en place par Culturespaces n’est valable, car rentable, que si le site
accueille minimum 160000 à 200000 visiteurs par an. Les économies d’échelle réalisées
permettent aux sites de devenir presque autosuffisants, contre 35% d’autosuffisance des
grands musées publics en moyenne. Les recherches de mécènes sont groupées pour
l’ensemble des sites et non plus uniquement un site, ce qui rend alléchante pour les entreprises
cette visibilité multipliée par 13, dans des régions géographiques très différentes. Le bilan
financier est donc très positif.
Le bilan en termes d’apport culturel est assez positif aussi dans la mesure où un effort
(plus ou moins réussi) est maintenu pour préserver l’identité de chaque site. Pour cela, les
directeurs des différents sites se rendent souvent au siège de l’entreprise pour réaffirmer leurs
problématiques lors de la conception des campagnes de publicité et de communication. Il ne
faut en effet pas perdre l’identité du lieu, et la question se pose de savoir si on traite de la
même façon un théâtre antique et un musée de l’automobile ? La fréquentation touristique est
très forte, mais la mise à disposition d’explications gratuites et nombreuses garantit la
satisfaction des plus curieux.
Ce mode de gestion très utilisé au Royaume-Uni par exemple devrait sans doute avoir
de plus en plus sa place en France dans les prochaines années.
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SVO ART et la production d’expositions vedettes
III.
Les grandes expositions entourées d’un battage médiatique sont un autre signe de
l’entrée des musées dans l’ère marketing. Le musée du Luxembourg a depuis de nombreuses
années renoncé à accueillir des collections pérennes et mise tout désormais sur la succession
d’expositions destinées au grand public.
A.Fonctionnement de SVO ART, et partenariat avec le Sénat pour le
Musée du Luxembourg
SVoArt- Sylvestre Verger Art Organisation- a été fondée par SylvestreVerger en 1990.
Cette petite entreprise produit, organise et diffuse des expositions en France et à l’étranger
pour le compte de musées nationaux ou privés. Entreprise d’une douzaine de salariés fixes
(emploie jusqu'à 40 personnes pendant les expositions), SVO répond à des appels d’offre puis
s’associe aux commissaires d’expositions pour la définition artistique. Elle gère toute la
logistique de transports et de prêts, recherche elle-même le mécénat, s’occupe de la
scénographie, de l’accrochage et éclairage, de la gestion, de la billetterie de la
communication, de la production de produits dérivés, des relations presse…. bref, elle vend
une exposition clef en main aux musées.
Le Sénat, depuis 2000, a délégué l’administration générale du Musée du Luxembourg
à sVo, dans le cadre d’une autorisation qui gère Depuis 2002, sVo art est titulaire d’une
autorisation d’occupation temporaire triennale, du Musée du Luxembourg, renouvelée en
2005. SVO doit répondre aux appels d’offre par obligation de la loi, car il n’y a pas de contrat
de longue durée entre le Sénat et l’entreprise. Elle doit tenir compte de la politique du Sénat
qui veut proposer par an, une rétrospective classique sur la renaissance en l’honneur de Marie
de Médicis qui est à l’origine du Palais du Luxembourg, et une rétrospective de peinture
moderne pour rappeler les anciennes fonctions du musée d’accueil des contemporains.. En
2000, l’exposition de la Collection du Dr Rau organisée par SVo Art avait été un succès qui
relança le Musée du Luxembourg. 300000 visiteurs étaient au rendez-vous, soit dix fois plus
que les expositions précédentes.
B.Avantages et inconvénients de cette politique
Les grandes expositions représentent souvent l’occasion unique de voir les chefs
d’œuvres d’un même peintre, ou d’un même sujet, rassemblés. Cette occasion, fruit d’un
travail ardu de rassemblement et d’autorisations de plusieurs grands musées dans le monde,
attirent un public plus large que les seuls amateurs éclairés du fait de son originalité et de son
caractère exceptionnel. La mise en place d’expositions temporaires dans des musées plus
modestes peut entrainer une désaffection des collections permanentes, ce qui n’est pas le cas
du Luxembourg, qui ne mise que sur la fréquentation très touristique de ses grandes
expositions temporaires qui rivalisent nettement avec celles du musée d’Orsay ou du Louvre.
L’exposition attire donc un public très élargi et permet donc une économie d’échelle sur les
coûts de production ; elle est très intéressante pour le musée et pour le public.
Mais du fait de cette forte attractivité touristique, elle perd parfois un peu de son
contenu. Dans le cas du musée du Luxembourg, l’étroitesse des lieux, le manque de lumière
sont souvent objets de critiques, mais le choix sans risques des sujets, toujours très populaires
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(Modigliani, Raphael, Matisse, Botticelli, Véronèse, Titien…) attire une foule toujours aussi
nombreuse. Il n’y a donc pas de recherche à proprement parler d’originalité et de diffusion
d’une culture moins connue. Si bien qu’on peut regretter parfois ce manque d’ambition. Les
commissaires d’exposition ont-ils toujours leur mot à dire aux dépens des impératifs
financiers de l’entreprise productrice d’expositions ?
Conclusion
Dans un contexte de mondialisation et de décentralisation, les musées ont dû se tailler
une place pour survivre aux aléas économiques et à la baisse des subventions publiques. Mais
le tourisme culturel et l’arrivée dans certains musées d’un public plus large car plus
touristique a permis à certaines institutions de se développer. Comment ? En ayant choisi un
mode de gestion plus souple et plus adapté aux aléas du marché. La gestion déléguée de
service public a, si elle ne fait pas l’unanimité en termes d’apport culturel, au moins
l’avantage d’offrir à ces institutions une fréquentation soutenue. Les stratégies du secteur
privé trouvent tout à fait leur place dans le service public. Reste encore à contrôler que la
qualité muséale ne baisse pas, mais ne peut-on pas espérer que la seconde génération de
partenariats public-privé attachera plus d’importance encore à cette exigence de qualité ?
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Bibliographie
Documents parlementaires
[1] Musées de France, bilan et perspectives, présenté par Alfred Recours (Député), Rapport
d’information déposé en application de l’article 145 du Règlement, par la Commission
des Affaires culturelles familiales et sociales, les Documents d’information de
l’Assemblée Nationale, Onzième législature, n° 2418, Editions de l’Assemblée Nationale,
06-10-2000
Articles ou extraits
[2] « Le régime juridique des musées des collectivités locales » par Jacqueline Domenach et
« Structures de gestion envisageables en France pour les équipements culturels », Isabelle
de Kerviler in Musées : gérer autrement : un regard international, J-M Tobelem, in
Observatoire des politiques culturelles, 1995-1997, France, Ministère de la Culture, La
documentation Française, Paris ,1996
[3] Quelques questions relatives à la gestion des musées, J-M Tobelem, in lettre de l’OCIMOffice de coopération et d’information -1988, p13-15, nov.-déc. 1994
[4] Faut-il remettre en cause l’organisation des musées ?, J-M Tobelem in Museums.chAssociation des musées suisses, 2006, 5p. n’1, 2006
Ouvrages
[5] Le nouvel âge des musées, J-M Tobelem, Armand Colin, Paris, 2005
[6] Patrimoine et Musée- l’institution de la culture, D. Poulot, Carré Histoire, Hachette Sup,
2001
[7] La muséologie, Histoire, développements, enjeux actuels, A. Gob et N. Drouguet, Coll.U
A.Colin, 2003
Sites internet
[8] www.culturespaces.com/entreprise
[9] www.svoart.com
[10] www.museeduluxembourg.fr
[11] www.senat.fr
[12] www.sylvestreverger.com
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