L`Agefi Hebdo, date de publication : 15/11/2007 UN MARKETING

L'Agefi Hebdo, date de publication : 15/11/2007
UN MARKETING MULTIFACETTE DANS LES DERIVES ACTIONS - L'ENQUETE
Soraya Haquani
Si les organisations divergent, structureurs et équipes de vente sont systématiquement impliqués
dans les politiques commerciales des banques.
Avec une croissance de plus en plus rapide, une demande soutenue des investisseurs et une forte
rentabilité, les dérivés actions figurent aujourd'hui parmi les segments les plus rémunérateurs pour les
banques de financement et d'investissement, notamment pour Société Générale et BNP Paribas qui
en ont fait leur spécialité. D'ailleurs, les derniers résultats trimestriels de la première font apparaître
une hausse des revenus dans ce domaine, dans un contexte de baisse générale de l'activité du pôle
Corporate & Investment Banking (CIB).
Dans un marché qui vient de connaître des turbulences, les dérivés actions ont encore de beaux jours
devant eux. D'autant qu'ils peuvent justement bien s'adapter à cet environnement post-crise. « Les
opportunités offertes par les dérivés actions permettent d'apporter des réponses concrètes aux
différentes problématiques des investisseurs : protection ou garantie du capital, amélioration de la
liquidité sur certains produits (marché secondaire...), transparence accrue sur certains actifs comme
sur les hedge funds, par l'utilisation de fonds sous forme de comptes gérés », affirme Fabien Hajjar,
responsable mondial dans les dérivés actions et fonds chez Calyon.
Produits classiques sur les actions ou mécanismes plus complexes, destinés à de grands clients
comme les institutionnels ou les entreprises, aux clients des banques privées ou encore aux
particuliers via les réseaux bancaires, la diversité de ce marché se reflète dans les approches
marketing adoptées par les établissements. Premier acteur mondial dans les dérivés actions devant
BNP Paribas, avec des revenus estimés à plus de 3,4 milliards d'euros en 2007 (selon les estimations
de JPMorgan en janvier 2007), la Société Générale est organisée autour de deux pôles,
correspondant aux deux grandes familles de produits, les instruments de Bourse et les outils
structurés. Dans ce second pôle, les collaborateurs sont spécialisés par clients (institutionnels,
réseaux retail, family office, banque privée et conseillers en gestion de patrimoine) ou par pays.
La structuration, pièce maîtresse
Pierres angulaires de la politique marketing, l'ingénierie financière et les équipes de vendeurs sont, de
façon directe ou pas, parties prenantes dans la relation au client. « Notre marketing sur les dérivés
actions intervient à plusieurs niveaux, explique Marie-Léone Gillet, responsable marketing Europe sur
les dérivés actions chez SG CIB. D'une part, en amont, lors de la préparation des propositions
commerciales utilisées par les vendeurs lors de leur prise de contact avec le client. En trinôme,
l'ingénierie financière, le vendeur et les spécialistes du marketing travaillent ensemble cette
proposition. D'autre part, en aval, lorsque le vendeur a vendu le produit, le marketing doit promouvoir
ce dernier auprès des réseaux de distribution et plus précisément auprès du client final. » Et les
aspects de marketing pur ne sont pas négligés. Bien au contraire. Ainsi, le produit est aussi mis en
valeur dans une logique de « design produit », comme on peut le voir dans les entreprises
industrielles. « Au-delà du discours et de l'innovation, le format du marketing a aussi son importance.
Ainsi, nous proposons des kits à nos clients qui intègrent des éléments interactifs. Il s'agit de mettre
en valeur une idée avec la collaboration de spécialistes des nouvelles technologies, du graphisme... »,
indique la responsable de SG CIB. Chez sa rivale BNP Paribas, où les produits structurés sont gérés
par cinq plates-formes (Hong-Kong, Paris, New York, Londres et Tokyo), qui rassemblent une
cinquantaine d'ingénieurs produits, la structuration est elle aussi placée au coeur du marketing.
« L'équipe responsable de l'offre produit, c'est la structuration », souligne ainsi Bertrand Delarue,
responsable de la structuration des produits dérivés.
Du côté de JPMorgan, l'organisation du marketing des dérivés actions fait la distinction entre les
clients distributeurs, les réseaux, les institutionnels et la banque privée. « Cette organisation permet
d'avoir une meilleure connaissance de l'environnement de nos clients, qui ne recherchent pas les
mêmes produits ni les mêmes services. En étant spécialisés, nous pouvons mieux répondre à leurs
attentes », affirme Carole Savary, responsable de la vente et du marketing auprès des clients
distributeurs France, Belgique et Luxembourg. La banque américaine a imbriqué l'une dans l'autre les
fonctions de structuration et de marketing. La fonction de « marketers » (basés à Londres pour ces
trois zones) a été créée. « Nos équipes de marketers sont elles aussi en charge de la conception, du
lancement et du suivi des produits, déclare la responsable de JPMorgan. Pour cela, ils s'appuient sur
les équipes de structuration qui développent des nouveaux produits et les équipes de marketing qui
sont dédiées aux supports de vente, brochures, présentations, reporting... (une vingtaine de
collaborateurs pour la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique). Cette plate-forme globale nous permet
également d'offrir aux clients français une vision précise de l'actualité des autres marchés. »
Une « tour de contrôle » chez Calyon
Acteur plus récent sur le marché des dérivés actions, Calyon a fait pour sa part le choix d'une
organisation centralisée. Créé en juin 2006, le département marketing de la filiale de financement et
d'investissement du Crédit Agricole fonctionne comme une « tour de contrôle » sur toute la gamme de
produits et toute la variété de clientèle. « Notre organisation est conçue comme un _hub' qui
s'alimente de l'ensemble des équipes dérivés actions et offre un angle de vue global sur l'ensemble du
marché. Elle permet ainsi de promouvoir et de faire circuler les idées de produits pour les différents
types de clients et ce sur les différentes zones géographiques », précise Gilles Demonsant,
responsable du marketing et développement dérivés actions et fonds chez Calyon. « Notre
organisation est flexible. Nous travaillons sous forme de projets avec la participation des diverses
compétences : selon la nature des produits, l'interaction se fait avec la structuration, le pricing, le
trading, les analystes de marché, les spécialistes sur fonds... », poursuit-il.
Un besoin fort d'innovation
Des architectures marketing différentes donc, mais qui sont toutes soumises à la même contrainte : le
besoin d'innovation, à un rythme parfois très rapide pour certains produits. « Toute la difficulté avec la
conception d'un nouveau produit est liée à sa primauté dans le temps. La rapidité de l'innovation est
primordiale dans un marché concurrentiel », souligne Nicolas Pourcelet, managing director chez
Lehman Brothers, où les revenus de l'activité actions en Europe (au sein de laquelle les dérivés
actions représentent une part substantielle) ont triplé en trois ans. Chez Calyon, on s'efforce ainsi de
renouveler de façon très fréquente certains instruments. « La gamme des structures, ou formules de
remboursement, notamment destinées aux réseaux de distribution, peut être enrichie toutes les deux
ou trois semaines afin de proposer régulièrement de nouvelles solutions d'investissement, explique
Gilles Demonsant. Les produits basés sur des stratégies d'investissement et les fondamentaux des
marchés actions reposent sur des idées et une recherche propriétaire. Ces produits doivent être
renouvelés tous les six mois car le marché, les besoins clients et les opportunités évoluent. »
Mais chez JPMorgan, l'approche de la conception de produits pour les réseaux s'articule autrement.
Elle est basée sur l'idée d'un travail mené conjointement avec ces clients pour créer du « sur
mesure ». « Les réseaux sont toujours à la recherche de produits innovants afin de se démarquer.
Nous travaillons en étroite collaboration avec eux pour comprendre précisément leurs besoins et
concevoir des solutions sur mesure, voire pour accompagner et former leurs équipes commerciales.
Et ce, souvent trois à quatre mois avant le lancement du produit sur le marché. », indique Carole
Savary.
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