F.I.P.A. – Tunisia (Foreign Investment Promotion Agency)

ANIMA
Réseau Euroméditerranéen d’Agences de Promotion des Investissements
F.I.P.A. – Tunisia
(Foreign Investment Promotion Agency)
Diagnostic de la structure organisationnelle de l’Agence
Propositions d’améliorations
Laurent Sansoucy
[email protected]
ANIMA / Mission d'assistance technique auprès de la F.I.P.A. (Tunisie)
Juillet-Août 2005
Déroulement de la mission
1. La mission d’assistance technique réalisée dans le cadre du programme « ANIMA » (de l’Union
Européenne) pour le compte de l’Agence tunisienne de promotion des investissements étrangers
(F.I.P.A.) avait deux objectifs :
- Diagnostic de la structure organisationnelle de l’Agence
- Propositions d’amélioration.
Elle était à réaliser sur la base de 15 journées de travail.
2.1. La mission a consisté en une première phase de recherche et recueil d’informations documentaires
et d’entretiens directs en Tunisie :
- 8 journées ont été passées au siège, dont 6 (Equivalent Temps Plein) ont pu donner lieu à des
entretiens avec les dirigeants et cadres de l’agence ;
- 1 journée a été passée à l’extérieur en visites d’entreprises (une entreprise mixte tunisoeuropéenne, implantée depuis 3 ans, et une entreprise française, en cours d’implantation).
2.2. Aucun entretien n’a pu avoir lieu avec les autorités de tutelle (Ministère du Développement et de
la Coopération Internationale), ni avec les partenaires institutionnels de l’Agence (A.P.I., Agence de
Promotion de l’Industrie, notamment). De même il n’a pas été possible de rencontrer des représentants
d’organismes économiques officiels étrangers (Services économiques de l’Ambassade de France,
Bureau de l’Istituto per il Commercio Estero italien…)comme cela avait été souhaité.
2.3. De manière générale, la période de l’année (deuxième moitié de juillet, avec : un jour férié, une
journée dédiée à la Conférence des Représentants économiques de la Tunisie à l’étranger, la proximité
des congés ou l’absence pour congés de certains cadres et dirigeants…) n’a pas été des plus favorables
pour la disponibilité des personnes, malgré une très bonne volonté manifestée à tous les niveaux de
l’Agence pour faciliter notre mission.
3.1. Une réunion de cadrage s’est tenue le premier jour, le mercredi 20, avec la Directrice Générale et
deux Directeurs principaux (composant un Comité de pilotage informel). Des entretiens en face-à-face
ont ensuite été réalisés avec les Directeurs des Directions et Unités opérationnelles et de soutien. Des
entretiens ont pu également être réalisés avec quatre cadres. Une seconde réunion avec le comité de
pilotage a eu lieu le jeudi 28 et un entretien avec la Directrice Générale a eu lieu le vendredi 27.
3.2. La plupart des documents demandés -rapports d’activité, études, publications (liste en annexe)…-,
ont pu être consultés. En revanche, du fait du timing serré, il n’a pas été possible de réaliser de réelles
études de cas sur le traitement des projets (revue de projets gagnés ou perdus, étude d’un seul dossier
de réponse -non représentatif, hors secteurs prioritaires- à des demandes d’investisseurs potentiels…).
De même la présentation du système d’information (et notamment de l’Intranet) n’a pu être faite qu’à
l’avant dernier jour.
4. La mission s’est poursuivie par une seconde phase dédiée à l’établissement de propositions
d’amélioration et de scénarios généraux d’organisation.
Plan du rapport
I. Diagnostic stratégique et opérationnel
p 3
Missions et objectifs ; Organisation et activités ; Résultats et performances
II. Préconisations : propositions d’amélioration (par fonction)
III. Proposition de scénarios généraux d’organisation
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
p 19
p 29
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1. Diagnostic stratégique et organisationnel
1.1. Mission et Objectifs
La mission de la F.I.P.A. est l’attraction d’investissements étrangers et leur accompagnement.
Elle est le seul organisme tunisien ayant cette fonction dans les domaines sectoriels qui lui sont
assignés.
Bref historique
La première activité dédiée à la promotion des investissements étrangers en Tunisie a été créée en
1973 au travers de la « Direction de la Promotion des Investissements » de l’Agence de Promotion de
l’Industrie (A.P.I.) dépendant du Ministère de l’Industrie.
La F.I.P.A. a été créée officiellement en 1995 (Loi n° 95-19 du 6 février 2005), par l’externalisation,
hors de l’A.P.I., de cette Direction de la Promotion. Elle dépend depuis cette date du Ministère du
Développement et de la Coopération Internationale, créé quelques années auparavant.
Les relations restent solides entre les deux organisations, du fait d’une génération de cadres
dirigeants de la F.I.P.A. (les Directeurs actuels) formée au sein de l’AP.I..
Gouvernance
Rapport avec la tutelle
Le Ministère du Développement et de la Coopération Internationale (M.D.C.I.) est la tutelle unique de
la F.I.P.A.. Auprès du Ministre de plein exercice, se trouve un Secrétaire d’Etat chargé de la
Coopération Internationale et de l’Investissement Extérieur.
Le M.D.C.I. est également l’unique financeur de la F.I.P.A..
Un « contrat de programme » fixe les missions et les objectifs de l’Agence.
Des échanges avec le Ministre et le Ministère ont lieu, régulièrement -sur l’activité de l’agence- ou sur
des points précis : suivi des projets (un Comité de suivi se tient tous les 2 mois environ avec le
Secrétaire d’Etat), réflexions sur l’environnement des affaires, organisation de missions à l’étranger
avec le Ministre et le Secrétaire d’Etat…
L’origine professionnelle de la Directrice Générale (issue du M.D.C.I.) facilite ces échanges.
Instance de direction
L’Agence est administrée par un Conseil d’Administration, « Conseil d’Entreprise », se réunissant 4
fois/an, et comprenant :
des représentants des Ministères concernés (Premier Ministère, M.D.C.I., Finances…),
les Présidents-Directeurs Généraux des Agences aux activités liées (A.P.I., A.P.I.A., O.N.T.T.,
C.E.P.EX., A.F.I., A.N.P.E….),
des représentants des organisations d’employeurs (U.T.I.C.A., Union Tunisienne de l’Industrie, du
Commerce et de l’Artisanat ; U.T.A.P., Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche),
2 personnalités qualifiées.
Instances de concertation
Un « Conseil National de l’Investissement Extérieur » a été institué, qui se réunit une fois par an ; il
est présidé par le Ministre du Développement et de la Coopération Internationale et associe des
investisseurs étrangers implantés en Tunisie ; ses travaux portent essentiellement sur les résultats des
investissements étrangers en Tunisie et l’activité de l’Agence ainsi que sur l’environnement des
affaires en relation avec la question de l’investissement étranger.
Un « Conseil Ministériel » portant spécifiquement sur les questions relatives sur l’environnement des
affaires et présidé par le Premier Ministre, est également organisé et examine notamment les
conclusions des journées annuelles de rencontre avec les investisseurs étrangers.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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Stratégie générale
Mission explicite
La mission de l’Agence est de « mettre en œuvre la politique de promotion du gouvernement relative à
la promotion, dans le cadre des plans de développement économique et social, de l’investissement
extérieur en Tunisie dans tous les secteurs et au développement des actions de partenariat entre les
opérateurs locaux et leurs homologues étrangers » (Article 2 de la Loi 95-19).
Objectifs et critères d’évaluation :
Montant des investissements : c’est le premier critère et le seul qui soit formellement chiffré
o Objectif 2005 : 1,1 M DT
o Objectif à moyen terme : multiplier le montant des investissements étrangers par deux
dans les quatre prochaines années
Nombre d’emplois créés : c’est le deuxième critère mais il n’est pas formalisé.
De même, une attention particulière -mais non formalisée- est portée à la création
d’emplois à qualification supérieure (niveau Bac+2 et plus).
Objectifs dérivés : un certain nombre d’objectifs dérivés, mais non explicités, peuvent se
déduire des critères servant de base aux aides accordées aux entreprises :
o Export, Développement régional : ils se retrouvent dans le système d’aide favorisant
les activités dites « totalement exportatrices » et les implantations en zones
prioritaires, les « zones de développement régional »…
Articulation avec autres politiques économiques
L’attraction d’investissements étrangers est considérée comme un axe prioritaire de politique
économique pour le Gouvernement tunisien (le Premier Ministre actuel a été précédemment Ministre
du Développement et de la Coopération Internationale).
De ce fait, l’administration tunisienne apparaît très fortement mobilisée sur ce thème :
des correspondants (« vis-à-vis ») sont désignés dans chaque acteur public potentiellement en
lien avec les investisseurs étrangers afin -le cas échéant- de faciliter leur implantation et leur
développement (sur sollicitation éventuelle de la F.I.P.A.) ;
l’action des Gouverneurs est jugée également sur leur résultat en termes d’implantations
étrangères ;
d’importants investissements publics -en terme d’offre immobilière dédiée (par exemple :
création d’une zone industrielle équipée dédiée à l’accueil d’activités à problématiques
d’effluents importants…) ou de programmes de formation (par exemple : mise en place de
nouveaux cursus, notamment de formation supérieure…)- peuvent être développés pour
répondre aux besoins ressentis, explicites ou anticipés des investisseurs.
Cette mobilisation est un atout important pour la Tunisie et la F.I.P.A..
Appropriation de la stratégie générale par l’organisation
Les entretiens ont été réalisés essentiellement avec l’équipe de direction du siège (la Directrice
Générale, six Directeurs de Directions et d’Unités) ; trois Directeurs de Représentations à l’étranger
et quatre cadres ont pu être rencontrés pour des entretiens généralement plus courts.
L’équipe dirigeante est composée de personnes ayant tous une grande expérience et une réelle
compétence et maîtrise des problématiques liées à la promotion de l’investissement extérieure.
Le middle-management présente en revanche une expérience internationale plus restreinte, mais son
professionnalisme, sa motivation et sa compréhension des enjeux -tels qu’ils ont pu être appréhendés
lors des quelques entretiens effectués- semblent réels.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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Types de projets visés et suivis :
1. Création de nouvelles activités
2. Partenariat avec un opérateur local en vue d’un développement sur le territoire
3. Développement d’activités existantes / extension / modernisation / co-localisation
4. Acquisition de sociétés/établissements existants
La création est clairement la modalité première d’implantation recherchée.
Les partenariats étudiés sont le plus souvent liés à une demande étrangère qu’à une offre locale (et
sont généralement traités avec l’A.P.I.).
La modalité acquisition n’a été que peu travaillée, même pour ce qui concerne les privatisations (qui
dépendent d’un Secrétariat d’Etat dédié à la privatisation) ou les reprises d’entreprises en difficulté.
Secteurs d’investigation :
Compétence pleine :
Industries manufacturières ; secteurs libéralisés des services
A la marge (secteurs traités en concertation directe avec d’autres agences/institutions) :
Agriculture (avec l’A.P.I.A.) ; tourisme (avec l’O.N.T.T.) ; télécommunications
<opérateurs> (avec le Ministère et l’Autorité compétence)…
Secteurs exclus :
Energie, commerce (grande distribution)
Les secteurs couverts sont les secteurs classiques des agences de promotion de l’investissement.
Néanmoins ils peuvent paraître en décalage avec le critère principal d’évaluation (montant de
l’investissement).
Ainsi, l’intensité capitalistique des projets ne se retrouve pas dans les caractéristiques de certains des
domaines les plus dynamiques sur lesquels travaille la F.I.P.A. (tels que les centres d’appel), à la
différence des projets concernant l’énergie par exemple (pour lesquels l’intervention de la F.I.P.A. est
exclue).
Stratégie sectorielle
La F.I.P.A. a fait le choix en 2000 d’une stratégie d’attraction et de promotion sur base principalement
sectorielle, après avoir eu une première stratégie, de 1995 à 1999, orientée sur base géographique.
Ont ainsi été définis deux grands types de secteurs :
les secteurs dits « à technologie évoluée » (« advanced technology »), comprenant :
mécanique, composants automobiles, électronique/électrique, plasturgie…
les secteurs dits des « produits de la consommation » (« consumer products »), comprenant :
textile-habillement, cuir-chaussures, agroalimentaire, industries diverses (telles que : chimie,
pharmaceutique…) et tourisme.
Les questions relatives à tout ciblage portent en général sur deux points :
les critères à la base de la segmentation;
le degré de précision dans cette segmentation.
Critères : le ciblage sectoriel concerne généralement trois types de secteurs :
- les secteurs quantitativement les plus importants pour le territoire considéré, notamment en termes
d’emploi (logique d’impact sur l’économie du territoire) ;
- les secteurs sur lesquels le territoire a de réels avantages compétitifs (logique marketing d’offre) ;
- les secteurs les plus prometteurs en termes de potentiel d’investissements (logique marketing de
demande) ;
les secteurs cumulant les deux derniers profils devant être évidemment prioritaires.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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La pertinence du ciblage sectoriel tunisien apparaît globalement bonne et répond en grande partie aux
deux derniers critères cités supra.
Néanmoins trois remarques s’imposent :
- une fréquence plus grande d’actualisation de ces choix sectoriels mériterait d’être promue ;
- la réflexion devrait se faire de manière probablement plus fine ;
- une hiérarchie plus nette entre les domaines étudiés (ainsi qu’à l’intérieur même de ces secteurs)
devrait être faite, notamment en vue d’un renforcement de la prospection.
Stratégie géographique
La géographie est aujourd’hui un axe secondaire dans la stratégie de la F.I.P.A..
Elle se retrouve dans la localisation des bureaux de la F.I.P.A. à l’étranger, sans que la stratégie
géographique ne soit pourtant sur ce point explicite.
Elle est surtout le reflet des implantations étrangères déjà présentes sur le territoire tunisien et, d’une
manière plus relative, des options sectorielles citées supra.
La première aire de marché visée est donc l’Union Européenne, avec en priorité la France, l’Italie,
l’Allemagne, le Royaume-Uni et le Benelux.
La seconde aire de marché visée est l’Amérique du Nord, avec en priorité les Etats-Unis.
La question de la localisation des bureaux doit être effectivement posée en termes de stratégie
géographique, mais elle est liée à deux autres questions, abordées plus loin :
-
Quelles sont les missions précises des bureaux de représentation à l’étranger ? A cette question
doit être ajoutée celle de la valeur ajoutée distinctive (en termes de capacités et de compétences)
des bureaux étrangers par rapport au siège.
Quels moyens (financiers et humains) doivent/peuvent être affectés aux bureaux (et par bureau) ?
En effet, la question doit être posée de savoir si -par exemple- l’Agence doit avoir des bureaux
ayant tous le même dimensionnement (au moins en termes de moyens humains).
A partir de la liste des bureaux étrangers, peut se poser la question de la pertinence de certaines
implantations et inversement l’absence de présence dans des pays-marchés a priori importants et/ou
prometteurs.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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1.2. Organisation générale
Chiffres clés
L’Agence compte au niveau du siège 57 personnes, dont :
1 Directeur Général,
8 cadres dirigeants (6 Directeurs principaux et 2 Directeurs),
16 autres cadres,
11 agents d’encadrement,
10 secrétaires,
11 autres employés, administratifs et chauffeurs.
A priori, 5 postes de cadres (ETP) ne sont actuellement pas pourvus.
Ses 6 bureaux étrangers comptent normalement chacun 2 personnes : 1 responsable de bureau, cadre,
de nationalité tunisienne, 1 assistante/secrétaire, recrutée localement.
Seul le bureau de Chicago n’a qu’un responsable.
Son budget annuel total est de 3,9 M DT (soit près de 2,8 M Euros).
Elle est organisée au siège, autour de la Direction Générale, en 6 Directions et 5 Unités (auxquelles il
conviendrait d’ajouter un Secrétariat Général, correspondant à un poste aujourd’hui non pourvu).
Elle possède à l’étranger un réseau de bureaux, qui sont localisés ainsi :
Europe de l’Ouest : France (Paris), Royaume-Uni (Londres), Allemagne (Cologne), Italie
(Milan), Benelux (Bruxelles)
Amérique du Nord : Etats-Unis (Chicago)
L’agence n’a pas de bureaux/délégations sur le territoire, au niveau local.
Organigramme
L’agence est structurée -depuis 2000- de la manière suivante :
<est indiqué entre parenthèses le nombre de dirigeants et de cadres>
la Direction Générale (1 Directrice Générale) :
o Coordination des Bureaux étrangers (poste confié -en cumul- à la Directrice des
Etudes et de la Coopération Internationale)
o Secrétariat Général (poste non pourvu)
une Direction, trois Unités et deux Fonctions de soutien administratif et organisationnel :
o Direction Administrative et Financière (1 + 1 cadres + 9 agents d’encadrement)
o Unité d’Organisation, de Programmation et de l’Informatique (1 cadre)
o Unité d’Audit Interne et de Contrôle de Gestion (1 + 2 cadres)
o Unité de Documentation et des Archives (1 cadre)
o Bureau d’Ordre Central + Standard
deux Directions de soutien :
o Direction des Etudes et de la Coopération internationale (1 + 1 cadres)
o Direction de la Communication et de l’Edition (1 + 2 cadres)
deux Directions opérationnelles généralistes :
o Direction de la Promotion Générale (1 +2 cadres)
o Unité de l’Assistance et du Suivi (1 cadre + 1 agent d’encadrement) + (2 postes de
cadres non pourvus)
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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deux Directions opérationnelles sectorielles :
o Direction de la Promotion des Secteurs des Produits de la Consommation (1 + 4
cadres) :
- Sous-Direction de l’Agroalimentaire
- Sous-Direction du Textile
- Sous-Direction du Cuir-chaussures
- Sous-Direction des Industries diverses : chimie, pharmaceutique…
o Direction de la Promotion des Secteurs à Technologies Evoluées (1 + 2 cadres + 1
agent d’encadrement) + (1 poste de cadre non pourvu) :
- Sous-Direction des Industries mécaniques et composants automobiles
(incluant les composants plastiques techniques)
- Sous-Direction des Industries électriques et électroniques
- Sous-Direction des Nouvelles technologies de l’information et de la
communication
six Bureaux à l’étranger (6 cadres)
Vu de l’extérieur, la première impression est celle d’une certaine complexité, pouvant se traduire par
des chevauchements de compétence -ou au contraire par des interstices non couverts-, ainsi que par
des cloisonnements entre Directions…
Une observation sommaire du fonctionnement de l’Agence montre qu‘a priori le travail par équipe
semble pouvoir être assez facilement pratiqué (comme en témoigne le développement de certains
projets transversaux).
Budget
Le budget de la F.I.P.A. est de 3,95 M DT (soit près de 2,8 M Euros).
Les dépenses sont structurées de la façon suivante :
2,64 M DT de « fonctionnement » (66,7%, correspondant plus ou moins aux frais fixes) :
o salaires et charges, frais de fonctionnement et d’équipements/matériels de bureaux
relatifs au siège : 1,36 M DT (34,5 %)
o salaires et charges, frais de fonctionnement et d’équipements/matériels de bureaux
relatifs aux représentations à l’étranger : 1,28 M DT (32,3 %)
1,3 M DT d’« équipement » (33,3%, correspondant aux frais variables) :
o supports de promotion (brochures, plaquettes, site Web…) : 0,3 M DT (7,6 %)
o actions de promotion et de prospection à l’étranger (frais de mission pour le siège et
les représentations, organisation d’actions) : 0,50 M DT (12,6 %)
o actions de promotion en Tunisie : 0,08 M DT (2,0 %)
o prestations externes de conseil et d’études : 0,10 M DT (2,5 %)
o budget A.T.C.E. : 0,17 M DT (4,3 %)
o autres frais : 0,17 M DT (4,3 %)
Le budget de la F.I.P.A. est objectivement très limité.
L’augmentation ambitieuse des objectifs généraux fixés (en montant d’investissement) ne semble pas
devoir être accompagnée d’un même effort en termes de moyens.
Les frais fixes peuvent sembler lourds mais ils ne le sont qu’en proportion du total et reflètent surtout
la faiblesse des marges de manœuvre de l’Agence (en termes de frais variables).
Quelques -faibles- économies pourraient être probablement faites au niveau des supports de
promotion (par exemple : limiter la brochure générale en nombre et en versions linguistiques).
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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Ressources humaines
Les entretiens ont été réalisés essentiellement avec l’équipe de direction (Directrice Générale,
Directeurs de Directions et d’Unités).
Les agents de la F.I.P.A. sont des fonctionnaires de l’Etat tunisien. Ils relèvent pour leur statut, leur
rémunération et leurs avancements de carrière, du code de la Fonction Publique.
La création -par externalisation- de la F.I.P.A. n’a pas amené à un traitement différencié de ses
dirigeants et cadres aux fonctions, responsabilités, compétences, parcours et niveau d’engagement a
priori très différents de ceux des autres administrations.
L’équipe dirigeante est composée de personnes ayant une réelle compétence, expérience et maîtrise
des problématiques liées à l’attraction d’investissements internationaux.
Toutes les personnes rencontrées ont en particulier une culture naturelle du benchmarking, et donc une
bonne connaissance des meilleures pratiques des agences similaires dans le monde et du
positionnement actuel de la Tunisie par rapport aux territoires compétiteurs.
Les expériences croisées des uns et des autres, à l’étranger, au niveau local, dans les Ministères…, les
savoirs accumulés, les compétences techniques et linguistiques développées, les réseaux constitués…,
sont un atout fort pour la F.I.P.A..
Le maintien et, si possible, une encore meilleure exploitation de ces compétences, ainsi qu’une
préparation de leur transmission pour un renforcement du middle-management, sont des enjeux
cruciaux pour la F.I.P.A. de ces prochaines années.
Des difficultés de recrutement -et plus encore de rétention dans l’Agence- de profils de type ingénieur
pour les Directions sectorielles ont été largement discutées ; le niveau des salaires et les perspectives
de carrière en seraient les causes principales. En revanche, les non recrutements pour les autres postes
non pourvus seraient liés aux contraintes budgétaires.
Articulation/synergies/partenariats avec d’autres structures
Même si la F.I.P.A. est le seul organisme dont la finalité est l’attraction des investissements étrangers
en Tunisie, elle peut s’appuyer sur un certain nombre de structures/organismes/agences/sociétés dont
les missions et activités interviennent dans le processus de sélection de la localisation d’un nouvel
investissement et dans sa réalisation.
Elle peut ainsi compter -au sein des différents acteurs publics, Ministères, organismes, sociétés (par
exemple, Douanes, Fisc, sociétés publiques de utilities – électricité, gaz, télécommunications, eau…)sur des correspondants identifiés (« vis-à-vis ») qu’elle peut solliciter et mobiliser dès que besoin.
Elle travaille également au niveau central en étroite collaboration avec un certain nombre
d’organismes officiels à vocation sectorielle :
A.P.I., Agence de Promotion de l’Industrie,
A.P.I.A., Agence de Promotion des Investissements Agricoles,
O.N.T.T., Office National du Tourisme Tunisien,
ainsi qu’avec les Centres Techniques sectoriels (mixtes, public/privé, même si ces centres ont
essentiellement une vocation de soutien aux entreprises locales, pour les questions touchant à
l’innovation, au transfert de technologie…).
De la même façon, elle s’appuie -au moins en partie- sur l’A.F.I., Agence Foncière Industrielle, pour
le recensement de l’offre immobilière (zones industrielles équipées essentiellement).
Elle est membre de la « Commission Supérieure de l’Investissement » (inter-ministérielle) qui gère les
procédures d’aides exceptionnelles (telles que les exonérations de contributions patronales dans les
Z.D.R. au delà des 5 premières années…).
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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Elle est également partie prenante d’autres instances centrales de concertation sur l’internationalisation
de l’économie tunisienne, en entrée et en sortie :
la « Conférence annuelle des Représentants économiques à l’étranger » avec le Ministère des
Affaires Etrangères, le CEPEX ‘(Centre pour l’Exportation), les C.C.I. tuniso-étrangères…
le « Conseil National des Foires et Expositions », dont le but est de coordonner les actions des
différents organismes et agences ayant vocation à être présent par des stands sur les foires et
expositions à l’étranger.
A l’étranger, la F.I.P.A. travaille avec les Ambassades (au niveau des Ambassadeurs et de leurs
Services Economiques), qui -là où elle n’est pas présente- semblent globalement être de réels relais
pour les demandes d’information et projets exprimés dans leur pays de compétence.
Une coordination existe également avec les Représentations du CEPEX et les Chambres de Commerce
Tunisiennes/Arabes à l’étranger.
Au niveau local, la F.I.P.A. s’appuie sur :
les Institutions régionales : les Gouvernorats (et leurs Délégués Economiques), et au niveau
infra-Gourvernoral, les Délégations (pour la recherche des terrains et locaux disponibles),
les délégations de l’A.P.I. au niveau des Gouvernorats (surtout pour la création de sociétés, la
recherche de partenaires locaux de sous-traitance…)
Des « Centres Régionaux d’Affaires » (C.R.A.) au niveau des Gouvernorats, liés à l’A.P.I., l’A.P.I.A.,
le CE.P.EX. et les Chambres de Commerce et d’Industrie locales, à vocation de soutien aux
entreprises, devraient voir le jour en 2006 et pourraient servir de points d’appui local à la F.I.P.A..
L’articulation avec ces autres partenaires semble réellement très satisfaisante.
« Sous-traitance »
La F.I.P.A. n’a pas d’activité interne d’études en dehors de celle dédiée aux investissements directs
étrangers en Tunisie.
Les études de soutien direct à la promotion et à la prospection, et notamment de benchmarking,
général (coût du travail, coût du transport maritime…) et sectoriel (agroalimentaire, textile et
habillement, cuir et chaussures, mécanique et composants automobiles, composants électriques et
électroniques, emballage, centres d’appel, services informatiques…), sont donc réalisées par des
consultants extérieurs, étrangers/internationaux.
Les études portent principalement sur la comparaison des coûts de production ; les premières ont été
orientées sur des « secteurs » ; les suivantes, plus fines, sur des « produits ».
Le recours à des compétences extérieures pour ce type de fonction peut se justifier par la volonté
d’obtenir des études avec une « signature » étrangère, supposée indépendante et objective -et donc
digne de foi auprès d’investisseurs étrangers-, et la difficulté de posséder en interne au sein d’une
Agence les compétences et connaissances nécessaires.
Une fonction de marketing, intégrant notamment :
une veille stratégique : observation des tendances de l’investissement international, meilleures
pratiques des agences concurrentes… et opérationnelle : observation des entreprises des pays et
domaines d’activité prioritaires…,
une collecte systématisée d’informations matières premières et la réalisation consécutive de bases
de données argumentaires de support à la promotion et à la prospection plus structurées,
serait à développer.
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L’Activité
L’analyse réalisée -par fonction- montre les activités réalisées (et par qui elles sont réalisées), celles
non réalisées, réalisées de manière insuffisante ou non satisfaisante (le cas échéant, par qui elles sont
ou devraient être réalisées).
Elle montre également les liens, les coopérations mais aussi les problèmes potentiels (et quelquefois
réels) de superposition entre les différentes composantes de la F.I.P.A. ou au contraire .
De cette analyse (dont une version plus détaillée figure dans le rapport annexe), seront tirées des
recommandations développées dans le deuxième partie.
<sont indiquées entre parenthèses la ou les Directions leaders sur chacune des activités>
<sont indiquées en italique les activités externalisées ou non structurées au sein de l’Agence>
Observatoire / Information / Veille (DirAS)
Observation des I.D.E. en Tunisie (DirAS) :
o Collecte/centralisation et consolidation des données relatives aux IDE (montants,
emplois…) auprès des Administrations de référence (Douanes, Banque Centrale de
Tunisie, Agence de Promotion de l’Industrie, Caisse Nationale de Sécurité Sociale…)
Observation du marché des investissements internationaux, demande (entreprises) et offre en
compétition (territoires et agences) : dispersée et non formalisée
Marketing stratégique (DirECI)
Pilotage stratégique – Responsabilité du Ministère du Développement et de la Coopération
Internationale
Veille générale : cadre juridique et fiscal, rankings et ratings internationaux, coûts de
production…– En partie interne (DirECI) et en partie réalisée par le MDCI (Bulletin Interne
mensuel, synthèse d’études…)
Veille sectorielle, territoriale et internationale – Relations avec les acteurs du territoire
(fédérations professionnelles, centres techniques, centres de formation, A.P.I., entreprises…),
abonnements (revues sectorielles, newsletters électroniques…), veille Internet (sites) et
établissement de bases de données sectorielles (DirSTE-DirSPC)
Etudes de diagnostic et de positionnement :
o Etudes sur le cadre juridique et fiscal : réalisées par le Ministère (ponctuellement par
la DirECI)
o Etudes de diagnostic sectorielles : réalisées par l’API et les Centres Techniques (avec
la collaboration des DirSTE-DirSPC)
o Etudes outils de positionnement et benchmarking secteurs et produits : fonction
externalisée – Formalisation des besoins en informations/analyses pour la promotion
et la prospection et suivi de la réalisation (TOR, Dossier de consultation, choix du
consultant, suivi de l’étude avec Directions sectorielles -Directeurs et Cadres
concernés-, Ministère, API, Centres techniques…, validations d’étape, synthèse,
diffusion), suivi des conventions de financement et des programmes de coopération
internationales liés (DirECI)
Communication/Edition (DirCE – en concertation avec le Ministère de tutelle et l’Agence Tunisienne
pour la Communication Extérieure)
Site Internet – Conception générale, rédaction et actualisation du contenu et des actualités –
Référencement sous-traité (DirCE / avec ATCE)
Plaquettes généralistes – Conception, collecte directe des informations sur la Tunisie auprès
des sources officielles tunisiennes, échanges avec la cellule du Ministère de tutelle en charge
du suivi des études internationales, rédaction partielle/partagée avec la cellule du Ministère (et
ponctuellement avec conseil extérieur) et suivi opérationnel et administratif de la réalisation/
traductions/production (DirCE)
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Plaquette « Success-stories » - Conception générale et suivi de la réalisation, études de cas et
rédaction externalisées (DirCE)
Dépliant de présentation F.I.P.A. – Conception, rédaction et suivi de la réalisation (DirCE)
Plaquettes sectorielles – Conception et suivi de la réalisation (DirCE, avec DirSTE-DirSPC /
en concertation avec l’API, le CEPEX et les Centres Techniques)
Panneaux stands, films-DVD – Conception et suivi de la réalisation (DirCE)
Plan média + Publicité – Conception générale et suivi de la réalisation (DirCE, avec Bureaux
étrangers / avec ATCE)
Promotion (DirPG) + (Bureaux étrangers) + (DirCE)
Accueil de délégations étrangères en Tunisie – Préparation du programme, sollicitation des
partenaires sectoriels tunisiens (DirPG)
Evènementiel sur le territoire : Forum de Carthage – Organisation et gestion de l’événement,
invitations étrangères -avec les Bureaux étrangers- (DirPG)
Rencontres sur le territoire pour partenariats d’entreprises – Préparation du programme,
invitations étrangères -avec les Bureaux étrangers-, sollicitation des partenaires sectoriels
tunisiens pour invitations d’entreprises locales (DirPG, le cas échéant DirSTE-DirSPC)
Networking sur le territoire : ONUDI, Services économiques des Ambassades, Chambres de
commerce internationales, Ordres des Experts-Comptables, Avocats… – Prises de contact et
suivi (DirPG)
Séminaires d’information promotionnelle à l’étranger – Organisation (dans certains cas) et
animation (Bureaux étrangers, avec DirPG)
Stands à l’étranger – Organisation (Bureaux étrangers + DirPG / avec la CNFS)
Networking à l’étranger – Prises de contact et suivi (Bureaux étrangers)
Partenariats institutionnels internationaux, avec autres Agences de promotion des
investissements et réseaux d’Agences – Suivi (DirPG)
Relations presse : Presse économique étrangère en Tunisie – Suivi (DirCE)
Relations presse : Presse économique à l’étranger – Suivi (Bureaux étrangers, avec DirCe)
Relations presse : Voyages de journalistes étrangers en Tunisie – Organisation et réalisation
(Bureaux Etrangers, avec DirCE)
Prospection (DirSTE-DirSPC) + (Représentants à l’étranger)
Identification des entreprises à prospecter -« suspects »Prise de contact avec les suspects -« prospects »Constitution des documents support, argumentaires et réponses techniques personnalisées
Suivi des prospects
Services à l’investissement (DirAS) + (DirSTE-DirSPC)
Première information générale, non sectorielle – Recherche d’informations et mise en forme
sommaire (DirPG)
Première information sectorielle – Recherche d’informations et mise en forme (DirSTEDirSPC)
Réponses aux cahiers des charges :
o Sites – Recensement de l’offre et mise en forme (DirAS / avec A.F.I. et Gouvernorats)
o Utilities – Mise en relation avec les opérateurs (DirAS / électricité et gaz – avec la
STEG ; télécommunications – avec Tunisie-Telecom et le Ministère de tutelle ; eau –
avec la SONEDE…)
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
12
Procédures administratives pour l’entreprise – Accompagnement, support et suivi
(DirAS / avec Douanes, Ministère des Finances, A.P.I. – « guichet unique » spécifique
pour les investisseurs étrangers) / Procédures administratives pour le personnel
expatrié – Accompagnement, support et suivi (avec Ministère de l’Intérieur)
o Partenariat avec entreprises locales pour sous-traitance, débouchés commerciaux…, et
avec formation et recherche locales …– Mise en relation (DirSTE-DirSPC / avec API)
o Aides financières et fiscales – Information
Suivi de l’implantation :
o Recrutement de personnel – Mise en relation (avec ANETI + Bureaux de Placement –
Gouvernorats + Agences privées)
o
After-care (DirAS + DirSTE-DirSPC)
Suivi général des investisseurs (critère : secteurs prioritaires en termes de projets
d’implantation suivis) (DirSTE-DirSPC)
Suivi des projets d’extension (suite à information auprès du « guichet unique » spécifique aux
investisseurs étrangers de l’API, réponse à des sollicitations directes des entreprises…) –
Résolution des problèmes généraux, en collaboration avec les Institutions et Organismes
transversaux de compétence et suivi informatique et statistique <bases de données
investisseurs et projets> (DirAS) / Suivi des questions sectorielles (DirSTE-DirSPC)
Réunions -annuelles- des investisseurs étrangers par nationalité (France, Italie, Royaume-Uni,
Etats-Unis…) – Soutien à l’organisation par le Ministère, en collaboration avec les Chambres
de Commerce étrangères en Tunisie, réalisation d’une enquête de satisfaction auprès des
investisseurs et suivi des problèmes mis en évidence (DirAS)
Echanges avec les Autorités politiques/administratives de tutelle (information et « policy advocacy »)
Réponses à sollicitations de la tutelle (Ministre, Secrétaire d’Etat, Ministère) pour notes et
traitements de questionnaires et d’enquêtes internationales (DG, avec DirECI).
Echanges avec la tutelle sur les questions liées à l’attraction des investissements étrangers :
synthèse des études – enseignements sur la position relative de la Tunisie par rapport à la
concurrence et éventuelles préconisations (DG, avec DirECI)
Les Produits
Site Internet
Le premier site Internet a été réalisé en 1997, en étroit partenariat avec l’Agence gouvernementale
dédiée à la communication extérieure (A.T.C.E.).
Le site actuel (2ème version) date de 2000-2001 ; il compte 400 pages et est trilingue (français/anglais
initialement, puis également italien). Sa conception a été faite en interne et un cadre lui est dédié. Une
actualisation générale du contenu du site a été réalisée en 2003, mais certaines parties (comme les
coûts de production dans « Opportunités » restent de 2001 pour le travail, de 2002 pour l’énergie…).
L’alimentation en actualités concerne essentiellement des informations générales et institutionnelles
(ratings d’études internationales, annonces de privatisations, actualités de l’agence…).
L’actualisation du site devrait être plus fréquente (idéalement en continu).
Le site doit impérativement inclure (dans ses « news ») les annonces d’implantations et d’extensions
d’entreprises étrangères en Tunisie.
Une lettre d’information électronique (e-letter) est programmée pour la fin 2005. Sa périodicité et son
contenu précis ne sont pas encore définis.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
13
Supports papier
Brochures généralistes :
« Tunisie, une économie compétitive » (60 pages, format A4, annuelle ; 17.000 exemplaires,
dont : 6.000 en anglais, 5.000 en français, 2.000 en italien, 1.000 en allemand, 1.000 en
espagnol, 2.000 en arabe – coût approximatif : 75 kDT) :
o brochure très complète d’information sur la Tunisie et les conditions d’investissement
o envoyée aux bureaux de la F.I.P.A. à l’étranger et également diffusée aux Ambassades
tunisiennes à l’étranger et étrangères en Tunisie, Ministères, partenaires extérieurs
(Chambres de Commerce mixtes, banques…), sur les stands pris sur les salons, lors de
l’accueil de délégations étrangères en Tunisie…
« La Tunisie, le site d’investissement approprié » (annuelle ; 10.000 anglais, 8.000 français,
3.000 italien, 2.000 allemand, 1.000 espagnol, 2.000 arabe, 1.000 japonais – 25 kDT)
« Success-stories » (48 pages, ponctuelle, 3.000 anglais, 2.000 français) :
o brochure de présentation d’implantations étrangères en Tunisie
« L’Agence de Promotion de l’Investissement Extérieur » (8 pages, annuelle ; 4.500 anglais,
4.500 français, 1.500 italien, 1.500 arabe, 800 allemand, 800 espagnol ; 12 kDT) :
o dépliant de présentation de l’Agence et de ses services
Plaquettes sectorielles (actualisation tous les 2 ans en moyenne) :
"sectorielles" propres : « Le choix idéal pour vos centres d’appel » (avec Tunisie-Telecom…),
en cours sur plasturgie, emballage…
"sectorielles" partagées (avec l’A.P.I., le Cepex, les Centres techniques et les fédérations
professionnelles) : « Industrie des composants automobiles », « Industrie agroalimentaire »,
« Industrie du textile et d’habillement », « Industrie électronique, électrique et
électroménager » ; « Industrie du cuir et de la chaussure »
"produit" partagées : « Huile d’olive »
Films (non vus) et DVD (en cours de réalisation)
Plaquettes spécifiques liées aux manifestations organisées par la F.I.P.A. sur le territoire (« Forum de
Carthage », rencontres de partenariats inter-entreprises…)
Les supports de promotion de la F.I.P.A. ont globalement un contenu de bon niveau, complet, adapté
aux enjeux, actualisé de manière très satisfaisante et disponibles dans un nombre important de langues.
La forme est également soignée et agréable.
Cependant l’investissement fait dans les supports papier semblent presque disproportionné : le nombre
d’exemplaires, le nombre de versions linguistiques, le recours au support papier sont autant d’éléments
à revoir. Pour certaines, les versions électroniques peuvent en effet suffire et pour d’autres -mais pas
pour toutes- elles doivent être téléchargeables à partir du site Internet.
Le Système d’information
Le système d’information n’a pu être vu que tardivement et de manière rapide. Ce qui suit est issu de
cette vision rapide et partielle.
Au niveau des bases d’informations, deux systèmes coexistent :
une base générale sur l’Intranet (« K.I.S. », alimentée essentiellement par la DirECI et la
DirCE) ; elle est aujourd’hui sous-utilisée ;
des bases sectorielles, réalisées par chaque Directeur et cadre des Directions sectorielles
(DirSTE-DirSPC) ; elles sont hétérogènes, fragmentaires et généralement non partagées.
L’accent doit être mis sur ce domaine, mais au niveau des pratiques comme des outils.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
14
1.3. Les Résultats
Résultats globaux de la Tunisie
L’Unité d’Assistance et de Suivi de la F.I.P.A. publie les données statistiques des flux et des stocks
d’investissements directs étrangers (I.D.E.) en Tunisie.
Les chiffres relatifs à la présence étrangère peuvent être obtenus par origine géographique de
l’investisseur, par secteur d’activité, par localisation des implantations, par profil d’orientation
d’activité (« totalement exportatrice » ou non)…
Pour l’année 2004, les flux entrants pouvaient s’apprécier comme suit :
Projets entrés en activité :
108
Investissements réalisés en MDT:
73,4
Emplois réalisés:
6 437
Au 31 décembre 2004, les stocks étaient estimés à :
Entreprises en activité
2 659
I.D.E. en MDT
18 909
Emplois réalisés
243 126
« Situation annuelle des entreprises étrangères en activité (industries, services, agriculture, tourisme et énergie) »
Source : BCT-FIPA-API-APIA-ONTT-Douanes / Données statistiques sujettes à d'éventuelles modifications
L’analyse de ses résultats globaux telle que trouvée dans le rapport « Investisseur Extérieur –Année
2004 » ou dans les rapports d’activité de l’Agence est relativement succincte.
Elle gagnerait à être développée (à partir notamment des analyses multi-critères), en vue d’une étude
plus fine -et sans complaisance- de l’attractivité du site Tunisie, et devrait être croisée avec celle des
résultats issus de l’activité de l’Agence ; une sollicitation -pour commentaire- des Représentations à
l’étranger et des Directions sectorielles serait utile.
Il est difficile globalement d’estimer de manière précise l’attractivité de la Tunisie, tant en absolu que
de manière relative (par rapport aux pays concurrents).
On peut cependant constater des statistiques tunisiennes que la Tunisie a connu une accélération très
nette des investissements étrangers à la fin des années 80 (de 1987 à 1994, en termes de nombre
d’implantations étrangères et d’emplois liés), qui s’est poursuivi dans les années 90.
Depuis 2000, une certaine décélération peut être observée.
Em plois dans les sociétés
à capitaux étrangers en Tunisie
Sociétés à capitaux étrangers en Tunisie
3000
300 000
2500
250 000
2000
200 000
1500
150 000
1000
100 000
500
50 000
19
73
19
76
19
79
19
82
19
85
19
88
19
91
19
94
19
97
20
00
20
03
L.Sansoucy
19
73
19
76
19
79
19
82
19
85
19
88
19
91
19
94
19
97
20
00
20
03
0
0
F.I.P.A., 2005
15
Les raisons de cette décélération, ne se retrouvant pas dans la croissance globale du pays, doivent se
trouver dans deux phénomènes concomitants : la montée en puissance de l’Europe de l’Est et de la
Chine (grâce une amélioration jugée nette du rapport qualité-prix, de leur intégration respective à
l’Union Européenne et à l’O.M.C. et également d’un effet « mode ») et la montée d’une appréhension
en Occident concernant la stabilité des pays du monde arabo-musulman suite à la relance du
terrorisme de matrice islamiste après septembre 2001.
L’attractivité relative est cependant difficile à apprécier. Aucune source exhaustive n’existe en effet
aujourd’hui et l’on ne peut s’appuyer que sur des informations partielles (cf. en annexe, étude dite de
« visibilité », réalisée à partir de banques de données sur les investissements internationaux) ou des
impressions issues de l’expérience directe (entretiens de prospection, projets étudiés, gagnés ou
perdus…).
La concurrence se situe a priori aujourd’hui à deux niveaux :
des concurrents de « proximité » : il s’agit de :
o l’Europe centrale, avec les nouveaux Etats membres de l’Union Européenne, et en
premier lieu la Hongrie et la République Tchèque… ;
o l’Europe orientale, avec les Etats candidats à l’entrée dans l’Union Européenne, avec
la Roumanie, très clairement aujourd’hui le premier pays concurrent de la Tunisie, du
fait d’un positionnement coût similaire ;
o les autres Etats de la zone euroméditerranéenne, avec le Maroc et dans une moindre
mesure la Turquie ;
un concurrent plus lointain mais dont l’impact est fort dans certains secteurs : la Chine…
Indicateurs d’activité et de résultats de l’action de la F.I.P.A.
Des rapports d’activité (ainsi que des programmes d’activités prévisionnels) sont réalisés tous les 3
mois et un rapport annuel est réalisé pour chaque année calendaire.
Ils sont réalisés par Direction (au niveau des Directions du siège).
Les rapports d’activité des Représentations à l’étranger n’apparaissent pas isolément dans les rapports
consultés, leur activité ne peut être appréciée que partiellement et par reprise d’éléments figurant dans
les rapports des Directions du siège (Promotion Générale et Promotion des Secteurs essentiellement).
Les rapports d’activité des deux Directions sectorielles ne sont pas aujourd’hui harmonisés, entre elles
et quelquefois à l’intérieur même des Directions ; les indicateurs utilisés ne sont pas les mêmes ou ne
sont pas renseignés avec la même précision ; des incohérences ont été trouvées entre valeurs
d’indicateurs (par exemple, pour les nombres de prises de « contact direct », entre leur détail et leur
somme retranscrite dans le tableau de synthèse, ou pour le nombre de projets « entrés en production »,
entre les bilans par Direction sectorielle et les statistiques de l’Unité d’Assistance et de Suivi).
Enfin, aucun rapport de synthèse, rapport général d’activité, rapport financier, n’a pu être consulté.
Il n’existe pas aujourd’hui de tableau de bord consolidé, synthétique et harmonisé, de l’activité
et des résultats de la F.I.P.A..
Sa mise en place est une priorité absolue.
Suit une tentative d’établissement d’un premier tableau de bord synthétique, réalisé à partir des
données disponibles (issues des rapports des Directions qui suivent la trame du « Rapport d’activité
annuel » définie dans le Manuel Qualité) :
<sont indiquées en bleu foncé/clair des valeurs jugées remarquables -s’éloignant de manière significative des
autres valeurs des mêmes indicateurs- mais qui n’ont pas pu être toutes validées, analysées et expliquées>
<sont indiquées en rouge les informations manquantes>
<est indiquée en marron une des incohérences remarquées au niveau des résultats globaux – projets et emplois>
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
16
Séminaires géographiques (données de la Direction de la Promotion Générale)
F
I
3
Intervent°
14
D(+PL) UK+IRL
7
3
B
USA
4
E+P
KW
2
3
1
Total
37
Séminaires sectoriels à l’étranger (données des Directions sectorielles)
Mec.
Auto.
Elec.
Plastiq.
3
Intervent°
2
T.I.C.
4
I.A.A.
3
1
CuirChauss.
0
Ind.
Diverses
TextileHab.
0
2
Total
CuirChauss.
ND
ND
1
Ind.
TextileDiverses
Hab.
ND
ND
ND
ND
1
4
Total
Ind.
TextileDiverses
Hab.
14
42
Total
15
Participations à des salons à l’étranger (données des Directions sectorielles)
Sans stand
Avec stand
Participat°
Mec.
Auto.
ND
ND
11
Elec.
Plastiq.
ND
ND
11
T.I.C.
2
2
4
I.A.A.
7
1
8
ND
ND
9
NA
NA
49
Contacts (données des Directions sectorielles)
Contacts
salons
Prospection
directe
Mec.
Auto.
127
Elec.
116
38
102
77
CuirChauss.
7
16
29
51
30
25
43
Plastiq.
T.I.C.
I.A.A.
12
21
523
227
Visites d’investisseurs en Tunisie (données des Directions sectorielles)
Visites
Mec
Auto
22
Elec
Plastiq.
16
T.I.C.
17
I.A.A.
60
18
CuirChauss.
4
Ind.
Diverses
Total
8
TextileHab.
15
Ind.
Diverses
35*
TextileHab.
84*
Total
160
Nombre de projets
Compilation des données des Directions sectorielles
Projets
Entrés en
production
En cours de
réalisation
En cours de
préparation
Mec
Auto
Elec
Plastiq.
T.I.C.
I.A.A.
4
5
/
17
14*
CuirChauss.
15*
5
6
10
8
ND
ND
ND
ND
NA
5
2
1
4
ND
ND
ND
ND
NA
174
* : distinction implantations nouvelles / extensions, non donnée pour les projets entrés en production des 4 premiers secteurs
Données de l’Unité d’Assistance et de Suivi
Entrés en
production
108
Emplois
Compilation des données des Directions sectorielles
Projets
Entrés en
production
En cours de
réalisation
En cours de
préparation
Mec
Auto
35
Elec
229
Plastiq.
T.I.C.
/
ND
I.A.A.
712
CuirChauss.
690
Ind.
Diverses
794
TextileHab.
5.962
Total
8.422
(partiel)
203
1.094
1.695
ND
ND
ND
ND
ND
NA
45
364
ND
ND
ND
ND
ND
ND
NA
Données de l’Unité d’Assistance et de Suivi
Entrés en
production
L.Sansoucy
6.437
F.I.P.A., 2005
17
Prospection (données des Directions sectorielles)
Contacts
directs
Bureaux
étrangers
Directions
sectorielles
Mec
Auto
42
Elec
0
Plastiq.
T.I.C.
I.A.A.
16
11
45 +6
21
CuirChauss.
15
0
6
0+6
9
10
Ind.
Diverses
7
TextileHab.
4
Total
161 + 6
5
17
47 + 6
« After-care » 1 – Visites d’investisseurs déjà présents en Tunisie (données des Directions sectorielles)
Mec
Auto
Visites
Elec
3
Plastiq.
5
T.I.C.
4
I.A.A.
6
4
CuirChauss.
ND
Ind.
Diverses
3
TextileHab.
11
Total
36
« After-care » 2 – Résolution de problèmes rencontrés par des investisseurs déjà présents en Tunisie
(données de l’Unité d’Assistance et de Suivi)
Cas traités
79
Evaluation de la performance de la F.I.P.A.
Activités – Actions
Si le processus qualité impose une évaluation a minima des activités inclues dans le périmètre de
certification de l’Agence, la plupart de ces actions ne sont pas évaluées de manière satisfaisante, ni
pour l’Agence dans son ensemble, ni pour le personnel concerné, et un grand nombre d’indicateurs
d’évaluation inclus dans le manuel qualité est d’ailleurs en cours de révision.
Les mécanismes d’évaluation sont en effet quelquefois trop ambitieux (par exemple, basés sur des
questionnaires pour lesquels les taux de réponse sont en général trop faibles pour être significatifs et
représentatifs…) ou au contraire insuffisamment approfondis, se limitant souvent à une seule analyse
quantitative alors qu’une analyse qualitative complémentaire serait indispensable (par exemple, pour
les interventions réalisées à l’étranger dans le cadre de séminaires, rares sont les informations sur le
nombre de personnes y assistant et a fortiori aucune information n’est donnée sur leur profil –
entreprise, consultant, institutionnel…).
Résultats
Les résultats des Directions sectorielles et des Représentations à l’étranger présentés dans les Rapports
d’activité sont donnés tels quels (en termes quantitatifs) et ne sont pas commentés.
Aucune estimation de la « valeur ajoutée » de l’Agence dans la réalisation des investissements
étrangers -que ce soit au niveau de la détection des projets d’investissement, du choix de localisation
(en faveur de la Tunisie), du (bon) déroulement de l’implantation…- n’est aujourd’hui faite.
Il n’est donc pas possible d’identifier à partir des données disponibles :
les domaines <secteurs/fonctions/pays…> pour lesquels la Tunisie est une destination
« évidente » (attractivité « naturelle ») : l’Agence pourrait presque se limiter dans une certaine
mesure à une simple action de promotion, même si le traitement des projets doit rester
irréprochable, et
les domaines pour lesquels la Tunisie, bien que disposant d’atouts réels -et donc
« démontrables »-, est en concurrence quasi-systématique avec d’autres destinations
d’investissement : une attitude « proactive » de prospection et de conviction (de la part de
l’Agence) est donc essentielle.
Cette hiérarchisation, indispensable, des domaines de prospection ne peut donc pas se faire
aujourd’hui dans les meilleures conditions.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
18
2. Les préconisations : propositions d’amélioration par fonction
2.1. Considérations générales
Le contexte dans lequel opère la F.I.P.A. est marquée depuis 5 ans par une compétition accrue sur le
marché des investissements internationaux, au sein duquel peut être observée une certaine érosion de
la capacité d’attraction « naturelle » de la Tunisie.
Le « paysage » dans lequel s’inscrit la Tunisie a en effet changé de manière radicale :
d’un point de la géographie des investissements, avec les difficultés économiques de la
principale zone d’origine des investissements en Tunisie, l’Union Européenne, l’émergence de
nouvelles destinations d’investissements, l’Europe centrale et orientale et -de manière encore
plus sensible- la Chine…,
d’un point de vue sectoriel, avec les très fortes mutations que connaissent certains des secteurs
traditionnels d’investissement en Tunisie, tels que le textile, l’habillement et les chaussures,
mais aussi l’émergence de nouvelles activités sur lesquels la Tunisie a de réels atouts, au
premier rang desquelles les centres d’appel…,
d’un point plus micro-économique, avec les changements forts dans les comportements des
entreprises, tant au niveau des motivations des investissements -avec un niveau d’exigence
plus élevé, combinant recherche de bas coûts de production et de qualité d’environnement des
affaires- que des modalités, basées sur la recherche d’une réduction des risques, d’une rapidité
majeure d’exécution…, qui font privilégier les extensions des sites existants, les acquisitions
ou les partenariats aux implantations ex-nihilo…
Or la F.I.P.A. a eu jusqu’à présent une activité essentiellement orientée sur le traitement de projets,
qu’ils soient d’implantation et d’extension, suivant en cela une logique globalement « réactive ».
Dans un contexte de demande limitée et éclatée et de concurrence intensifiée, deux axes nouveaux
s’imposent à la F.I.P.A. :
1. le maintien et, si possible, le développement des investissements et des investisseurs déjà
implantés (« after-care »), notamment sur des activités et fonctions aujourd’hui non présentes sur
le territoire ;
2. la recherche (pro)active et ciblée de nouveaux investisseurs (« prospection ») dans des domaines
d’activité et sur des zones géographiques pour lesquels le territoire et l’Agence ont des avantages
comparatifs indéniables.
Dans les deux cas, le passage à une logique « proactive » est donc l’enjeu principal de ces
prochaines années pour la F.I.P.A..
La question n’est donc pas tant d’améliorer l’existant (l’Agence fonctionne de manière globalement
satisfaisante) que de changer de logique de fonctionnement.
Ceci suppose a priori, au delà d’une modification des objectifs, une augmentation des ressources
financières (la logique proactive étant plus coûteuse), de nouvelles compétences (à développer en
interne, par une réflexion sur les parcours professionnels au sein de l’Agence, de la formation…, ou à
chercher à l’extérieur, par recrutement de nouveaux dirigeants/cadres ou externalisation à des
prestataires spécialisés…) et probablement une réorganisation partielle de l’Agence.
Les préconisations et propositions d’amélioration qui suivent rentrent toutes dans ce cadre.
Elles sont cependant limitées du fait d’une durée de mission elle-même restreinte (basée sur six
journées d’entretiens et une étude de cas très partielle).
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
19
2.2. « After-care »
Aujourd’hui
L’activité d’« after-care » au sein de la F.I.P.A. est essentiellement tournée vers l’accompagnement
des projets d’extension et la résolution des problèmes rencontrés dans l’exploitation courante d’une
activité. Cette activité -qui suit une logique réactive- est assurée principalement par l’« Unité
d’Assistance et de Suivi » dont les moyens humains sont aujourd’hui réduits.
Une activité suivant une logique plus proactive (mais liée surtout à des besoins d’information et de
"formation" par la visite et l’échange avec des opérateurs), est assurée par les équipes sectorielles. Elle
est aujourd’hui très limitée : ont été réalisées -en 2004- 36 visites d’entreprises pour 2 Directeurs et 7
cadres, soit 4 visites annuelles par responsable.
Demain
Stratégie-Objectifs
Développer l’activité de suivi proactif des investisseurs déjà présents :
concevoir cette activité comme « une autre façon de faire de la prospection »
(recherche de nouveaux investissements, d’extension, de co-localisation d’activités et de
fonctions nouvelles auprès des sites existants, mais également de partenaires/fournisseursclients des investisseurs déjà présents…) et un soutien à l’activité de promotion
(« témoignages », « sucess-stories »…)
assurer une veille sur les principales entreprises étrangères implantées en Tunisie (critères
possibles : nombre / 500 premières entreprises, taille / entreprises de plus de 100 salariés,
secteurs / entreprises dans les domaines de prospection prioritaires…),
passer à un objectif d’au moins 200 visites par an,
développer en particulier un suivi de « comptes-clés » , incluant la Direction générale
(éventuellement le Ministre ou le Secrétaire d’Etat) : 50 investisseurs à visiter
systématiquement chaque année, sélectionnés pour leur montant d’investissement réalisé,
les emplois créés -directs et indirects-, l’image apportée…
Organisation-Moyens
Optimiser le dispositif existant en Tunisie afin de structurer une véritable équipe dédiée au
suivi des investisseurs déjà présents (renforcer l’Unité d’Assistance et de Suivi existante en la
spécialisant sur l’after-care) :
obtenir l’intégration de tout ou partie de la cellule du Ministère en charge du suivi,
articuler cette activité avec celle à venir des Centres Régionaux d’Affaires,
réfléchir à sa meilleure organisation interne possible (a priori géographique, par région /
Gouvernorat, avec un croisement à établir avec les responsables sectoriels – pour des
visites d’entreprises conjointes possibles ; autres bases d’organisation possibles : par
secteur ou par nationalité).
2.3. « Prospection » (« Front-office » 1)
Aujourd’hui
L’activité de prospection semble être aujourd’hui secondaire : elle n’est développée que quand les
autres activités ont été réalisées de manière satisfaisante.
La prospection actuelle peut être réalisée à la fois par les Représentants à l’étranger et par les
Directeurs et cadres des Directions sectorielles du siège. Elle est aujourd’hui très limitée : elle a donné
lieu -en 2004- à un total d’un peu plus de 200 prises de contact direct, correspondant à près de 27
prises de contact par Représentant à l’étranger (6) et à moins de 6 par Directeur et cadre du siège (2 +
7). Ce caractère limité explique l’absence de procédures précises régissant l’organisation de la
prospection et définissant un leadership clair sur cette activité.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
20
Demain
Stratégie-Objectifs
Développer résolument l’activité de prospection internationale au sein de l’Agence
Augmenter le nombre de prises de contact direct (« démarchage ») ;
Augmenter le nombre de rendez-vous qualifiés, au siège des entreprises cibles
Organisation-Moyens
Déterminer de manière claire « qui fait quoi, comment » :
définir les acteurs clés (en termes d’organisation et de personnel) qui seront leaders sur et développeront- l’activité de prospection ;
établir -au delà des moyens financiers, des outils techniques et des ressources (vus plus
bas)- les profils professionnels (compétences -linguistiques, techniques/sectorielles,
d’identification des entreprises cibles, de démarchage et de communication-, attitudes… et
éventuelles formations…) et les soutiens extérieurs (experts/consultants) nécessaires à sa
bonne réalisation…
en particulier, faire un choix entre les deux options principales en termes d’organisation :
(a) monopole de la prospection aux bureaux étrangers, avec une prospection de fait
limitée aux seuls pays dans lesquels l’Agence sera présente et en renforçant les
Représentations par les moyens humains et financiers libérés à la fois au niveau du siège
par l’abandon de l’activité de prospection à ce niveau et par une rationalisation des
bureaux existants, OU
(b) prospection en compétence partagée bureaux – siège (avec leadership opérationnel
partagé ou confié aux Directions opérationnelles du Siège) ;
en deuxième lieu, faire un choix entre une organisation de la prospection sur base
sectorielle ou sur base géographique
enfin, faire un choix entre une concentration par le dirigeant ou cadre responsable de
l’ensemble des activités de la chaîne de la prospection ou une délégation de certaines des
étapes de cette chaîne à des aides internes (assistant-e-s) ou externes (consultants / experts
spécialisés, centres d’appels…), en particulier pour les activités suivantes :
identification des entreprises cibles
prise de premier contact / prise de rendez-vous
Dans tous les cas, privilégier le système du point de contact unique pour l’investisseur au
sein de la F.I.P.A. (le même responsable de l’Agence devant suivre l’entreprise du premier
contact qualifié à la décision/réalisation du projet)
Pour cela, réfléchir au support nécessaire au bon développement de l’activité de prospection
(qui permettra aux prospecteurs de se concentrer sur cette activité), au travers de :
l’organisation de l’activité de soutien (« back-office »), avec une équipe chargée
notamment de la recherche -et l’éventuel premier traitement/mise en forme- de
l’information nécessaire à la conviction de l’investisseur,
un choix d’allègement (et donc de renonciation totale ou partielle à) des activités de
promotion générale, dont certaines n’ont pas vocation à être poursuivies par une agence
opérationnelle telle que la F.I.P.A. et d’autres dont le retour sur investissement est en
général faible (cf. point 2.4.)
Enfin, renforcer les outils (téléphone, base de gestion des contacts CRM - partagée entre le
siège et les représentations à l’étranger, système d’intelligence économique appliquée à
l’identification d’entreprises cibles…) et les ressources (banques de données entreprises,
bases d’information générales et sectorielles, études et rapports spécialisés, conseils
extérieurs…)
N.B. : <Revoir également l’organisation des bureaux et leur localisation ;
fermer un bureau (Etats-Unis ?), regrouper deux bureaux (Paris et Bruxelles ?) ;
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
21
réfléchir à l’adjonction d’un deuxième cadre par bureau (jeunes cadres issus du siège
notamment), afin globalement de renforcer les équipes, d’avoir un moindre isolement des
responsables de bureaux, de gagner en économies de structure…
utiliser une localisation dans les Ambassades de Tunisie à l’étranger ou au sein de locaux
de partenaires avec lesquels des accords peuvent être passés pour un hébergement à
moindre coût - à titre d’exemples : Agences étrangères partenaires, Chambres de
Commerce Tunisiennes / Arabes à l’étranger…>
N.B. : A propos du ciblage (global, sectoriel, géographique…)
La pertinence du ciblage tunisien, aujourd'hui sur base sectorielle, apparaît globalement bonne.
Néanmoins une fréquence plus grande d’actualisation (et donc de réflexion stratégique) sur ces choix
sectoriels mériterait d’être promue afin de permettre à l’Agence de s’adapter plus rapidement à
certaines évolutions du marché mondial des investissements et de sa propre offre territoriale : 5 ans
semblent être une durée trop importante ; 3 ans semblent être plus adaptés.
D’autre part, la réflexion devrait se faire de manière probablement plus fine, notamment en termes de :
clé(s) d’entrée : « secteur » certes, mais sont à prendre en considération également les approches
suivantes : « branche », « métier », « technologie », « domaine d’application », « filière »…
« couple » domaine sectoriel/fonction, permettant de sélectionner dans les domaines sectoriels
industriels ceux qui sont déjà mûrs pour des fonctions autres que celles traditionnelles de
production, transformation et assemblage (et notamment pour les fonctions d’études, d’ingénierie,
de développement…).
Enfin, une hiérarchie plus nette entre les domaines étudiés (ainsi qu’à l’intérieur même de ces
secteurs) devrait être faite, notamment pour la prospection.
Aucun secteur étudié actuellement ne semble devoir être remis en cause, mais à l’intérieur des vastes
domaines que certains couvrent, des segments doivent être clairement privilégiés, à l’image de ce qui
est désormais le cas dans le textile-habillement, avec l’accent mis sur l’amont de la filière : segments
finissage, ennoblissement, teinturerie, tissage…
Inversement, certains domaines aujourd’hui non travaillés formellement pourraient faire l’objet d’une
étude plus approfondie, à partir des domaines déjà étudiés (qu’ils soient porteurs ou au contraire en
mutation) et des compétences qui y sont associées : à titre d’exemple,
l’aéronautique, à partir du travail fait sur la mécanique, la plasturgie et l’électronique
(« métiers ») et de l’automobile (« filière ») ;
l’ameublement, à partir du travail fait sur le textile-habillement et le cuir (mais qui serait
probablement à compléter par une étude sur l’approvisionnement en bois)…
De même, à partir de la première liste des bureaux étrangers, peut se poser la question de la pertinence
de certaines implantations et inversement l’absence dans des pays-marchés a priori prometteurs :
en Europe, l’Espagne est un marché qui mériterait une approche plus approfondie (même
si la particularité linguistique a un coût élevé) ;
en Asie, la Corée du Sud, la Chine et l’Inde sont à privilégier (plus que le Japon) ;
au Proche-Orient, Dubai -qui est quelquefois évoqué- ne paraît pas justifier une présence
permanente lourde telle qu’un bureau.
La hiérarchisation sectorielle et géographique suppose une connaissance très fine du marché des
investissements internationaux -et en particulier de la géographie des flux d’investissements par
domaine sectoriel (pays sources et pays de destination) et du potentiel d’attraction de la Tunisie
(notamment attractivité « naturelle » et potentiel d’attraction en situation de compétition)- que la
F.I.P.A. n’a pas aujourd’hui pour des raisons expliquées plus haut.
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
22
2.4. « Promotion » (« Front-office » 2)
Aujourd’hui
L’activité de promotion telle que développée jusqu’à présent représente une part importante de
l’activité générale de l’agence ; elle est principalement orientée sur :
l’accueil de délégations d’entreprises-banques-institutions étrangères en Tunisie (65 en 2004),
la participation à, et dans certains cas l’organisation, des rencontres et séminaires de
promotion générale (115 en 2004) :
o « Forum de Carthage », événement organisé entièrement par la F.I.P.A., rassemblant
plusieurs centaines de chefs d’entreprises étrangers -et tunisiens- autour du thème de
l’investissement en Tunisie
o rencontres internationales d’entreprises pour partenariats (15 en 2004), souvent
organisées en collaboration avec les autres institutions économiques tunisiennes
o séminaires -avec intervention de dirigeants de l’Agence- à l’étranger (38 en 2004)…
L’Agence est également sollicitée pour participer à des réunions officielles, internationales (de type
« commissions mixtes », près d’une quinzaine en 2004) ou internes à la Tunisie (comme les réunions
organisées avec les Gouvernorats, les Agences sectorielles et les Ministères…).
Inversement l’activité de publicité est très limitée (pour des raisons évidentes de budget) et celle de
relations avec les médias quasi-nulle.
Demain
Stratégie-Objectifs
Réorienter les activités de promotion, de l’évènementiel en Tunisie (à spectre de diffusion
large) vers le networking (basé sur la relation directe) à l’international
Développer une politique forte de construction d’image au travers d’une véritable action de
relations médias
Organisation-Moyens
Alléger l’activité liée à l’organisation d’évènementiels ;
maintenir le Forum de Carthage, mais éventuellement réfléchir à sa périodicité ;
réduire au maximum en Tunisie la contribution de l’Agence à l’organisation de rencontres
d’entreprises pour partenariats ;
privilégier à l'étranger, pour ce qui concerne les conférences et séminaires, la recherche
d’invitations à interventions par rapport à l’organisation propre de manifestations
Réduire le plus possible la participation de l’Agence aux réunions officielles diplomatiques
(de type « commissions mixtes » tuniso-étrangères, réunions d’Ambassades sans but
opérationnel…)
Développer le networking à l’international, notamment par un suivi systématisé, régulier des
prescripteurs clés : consultants, banques, institutions économiques…
Développer les relations presse, par l’organisation au niveau du siège du back-office
nécessaire à cette activité, de la collecte de l’information (notamment concernant les annonces
d’investissements, base prioritaire de l’information à communiquer) et son premier traitement
et mise en forme aux procédures de diffusion, et la délégation de responsabilité des relations
avec les médias cibles (revues sectorielles, journaux et revues économiques…) aux
Représentants à l’étranger, en concertation avec les services de presse des Ambassades
tunisiennes des pays concernés (et après l’éventuelle formation à ce genre d’activité)
Mettre en place une lettre d’information (de préférence électronique, généraliste,
éventuellement à options sectorielles, initialement au moins/au plus en anglais et français et à
régularité assurée -trimestrielle au plus-…) centrée sur l’actualité de l’investissement étranger
en Tunisie : implantations et extensions réalisées, mesures de facilitation et de soutien aux
investissements… servant de support aussi bien au networking qu’aux relations presse
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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2.5. « Marketing opérationnel » et « Traitement des projets » (« Back-office »)
Aujourd’hui
Le marketing est une fonction aujourd’hui en grande partie externalisée.
Le traitement des projets est réalisé par les responsables en charge des contacts avec les entreprises
étrangères (Représentants à l’étranger et Directeurs et cadres sectoriels), en concertation -selon les
sujets à aborder- avec l’Unité d’Assistance et de Suivi.
Demain
Stratégie-Objectifs
Structurer une véritable fonction de « back-office » en articulant/regroupant et développant
les activités de marketing, de communication et de traitement des projets
Organisation-Moyens
Systématiser une activité de veille générale et sectorielle :
mettre en place les outils -informatiques- de veille : identification des sources, recueil/
recherche, traitement et diffusion de l’information nécessaire à la bonne relation avec les
« clients » - entreprises investisseurs potentiels et prescripteurs…
Développer une base d’informations et d’argumentaires générale et sectorielle partagée
afin de permettre la bonne gestion des contacts (entreprises et prescripteurs) :
structurer une base informatisée partagée pour l’information « matière première »
(architecture, accessibilité…)
développer des supports de prospection et de relation-client électroniques (fiches 1/2
pages, rapports, présentations… en format Word, Powerpoint, PDF…) :
produits « prêts à l’emploi » (standard, correspondant aux demandes les plus
communes, auxquelles il convient de pouvoir répondre immédiatement – principe du
« one call » : sur le pays, l’économie générale, les principaux secteurs, les
investisseurs étrangers déjà présents, le cadre juridique et fiscal, les coûts moyens
d’implantation et d’exploitation …) et
produits « semi-finis » (à personnaliser, pour adaptation aux besoins spécifiques du
contact : sur les conditions d’implantation et d’exploitation et les opportunités liées :
base de données immobilière notamment)
développer les supports de promotion, et, au delà des brochures/plaquettes, ceux liés au
développement des relations presse : lettre d’information électronique internationale
2.6. Autres points d’organisation
Management :
Renforcer/entretenir une culture commune et un vocabulaire commun (pour une plus
grande homogénéité du niveau de compétence et de professionnalisme au niveau des cadres,
pour favoriser/préparer le renouvellement des dirigeants au sein de l’Agence…),
en utilisant notamment mieux le système qualité pour en faire un véritable outil
d’amélioration de l’organisation et du fonctionnement de l’agence
Favoriser plus encore le partage d’informations et d’expériences :
rétablir un comité de direction (Directeurs) hebdomadaire traitant de l’actualité de
l’Agence et du suivi des projets
instituer une réunion, tous les 3 ou 6 mois, associant Directeurs, cadres et responsables
sectoriels, dédiée à des points d’étape sur l’activité de l’Agence (tous les 6 mois au
minimum, en relation avec le rapport d’activité semestriel ou annuel)
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faire revenir en Tunisie tous les 6 mois pour 3 à 5 jours les Représentants à l’étranger de
l’Agence, pour des réunions d’équipe au siège, des visites d’entreprises étrangères
implantées en Tunisie (avec l’équipe en charge de l’« after-care » et les équipes
sectorielles)…
Affiner l’évaluation (évaluation par la hiérarchie et auto-évaluation) :
Améliorer la lisibilité du tableau de bord général :
Affiner les mécanismes d’évaluation -et en particulier les indicateurs de résultats et
d’activité- et demander plus d’analyses, afin de systématiser et élever la culture de
l’évaluation (et d'abord l’auto-évaluation)
Evaluer par domaine de responsabilité (Direction, Bureau…, en pensant aux
fonctions et projets transversaux aux directions et bureaux…)
Développer les outils suivants :
Tableau de bord quantitatif mensuel, par Bureau/Direction/cellule/équipe impliqué
(e/s) dans la prospection
Rapport d’activité qualitatif semestriel, par Direction/équipe (fonction)
Rapport d’activité quantitatif et qualitatif annuel, analyse du contexte et programme
d’action prévisionnel pour l’année à venir (pour l’ensemble de l’agence)
Zoom : Indicateurs d’activité et de résultats
Activité générale de l’Agence
L’Agence est aujourd’hui jugée sur la contribution des secteurs sur lesquels elle a compétence au
montant des investissements directs étrangers entrants en Tunisie.
D’autres critères devraient être plus clairement indiqués (cf. point 1.1 / Objectifs et critères
d’évaluation).
Activité générale de l’Agence
Le deuxième critère général d’évaluation de l’Agence devrait être l’emploi créé, avec par exemple :
au niveau quantitatif : le nombre d’emplois total ;
au niveau qualitatif : le niveau de qualification des emplois créés, qui peut être approché au
travers du niveau de salaire (% d’emplois correspondant -supérieur ou égal à- à un certain seuil
de salaire).
Le nombre de projets pourrait être un troisième critère d’évaluation.
Prospection
Dans une optique d’auto-évaluation, les prospecteurs peuvent distinguer :
- les entreprises cibles a priori à contacter (« suspects »)
- les entreprises contactées (« prospects »)
- les entreprises contactées jugées prioritaires en termes de potentiel d’investissement (« pistes »)
L’activité proprement dite de prospection -de la première prise de contact à la décision- s’apprécie au
travers des critères suivants, qui en reprennent les étapes principales :
> nombre d’entreprises contactées (par modalité : mailing courrier, faxing, e-mailing, phoning…)
> (éventuellement, nombre de relances)
> nombre de rendez-vous qualifiés à l’étranger (de préférence, au siège de l’entreprise)
> nombre de visites sur le territoire (pour visites de sites et rencontres avec des partenaires potentiels)
La distinction entre « premier contact » et « contact de suivi » est également utile.
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Promotion
L’activité de promotion s’apprécie principalement par :
> Networking : nombre de prescripteurs rencontrés (premiers contacts + contacts de suivi) + (par
typologie : consultants-avocats-experts comptables + institutions-associations entrepreneuriales…)
> Relations médias : nombre d’articles de presse obtenus (avec mention de l’Agence, de la Tunisie
comme destination d’investissement, d’investissements réalisés…)
> Eventuellement : e-letter : nombre d’envois
Séminaire/conférence
> Nombre total de participants :
> dont (catégories) : entreprises / prescripteurs…
> dont (degré de connaissance du territoire et de l’agence) : nouveaux contacts / contacts connus
> Résultats éventuels : en termes de contacts et de projets étudiés / aboutis
Projets
(a) Définition des projets
La définition des projets doit être simplifiée. La distinction existante entre 4 niveaux de projets est trop
complexe :
- Projet à l’étude (Idée de projet)
- Projet en préparation (projet décidé mais non réalisé)
- Projet en réalisation (projet décidé, ayant un début de réalisation mais non complètement achevé)
- Projet entrés en production (activité arrivée à régime)
Une nouvelle distinction est ici proposée :
- Projet étudié : projet formalisé présenté à l’Agence et pour lequel l’Agence élabore une réponse
sur-mesure
- Projet abouti (gagné) : projet décidé donnant lieu à une première traduction concrète
d’investissement (achat de terrain, location d’un bâtiment, embauche de personnel…)
(b) Analyse des projets
Il est ensuite indispensable d’analyser les projets (gagnés, mais également ceux abandonnés ou
perdus) à plusieurs niveaux :
domaine sectoriel, fonction, pays d’origine…,
degré de mobilité (et donc concurrence, affichée ou supposée),
motivations d’investissement et critères de localisation -présentés et/ou avérés,
raisons invoquées et/ou perçues du succès ou de l’échec…
afin d’en tirer les enseignements dans le ciblage et le plan d’action de la période à venir.
Il est également essentiel d’avoir une idée précise de la contribution (« valeur ajoutée ») de l’agence
aux résultats :
détection : le projet a t-il été détecté par l’agence ? (à quel niveau : bureau étranger, siège ? ;
comment : est-il arrivé "spontanément" à l’agence suite à une opération de promotion ou est-il le
résultat d’une action de prospection ?…)
conviction : la décision de localisation en faveur de la Tunisie a t-elle été obtenue grâce au
travail de conviction de l’agence ?
sécurisation : l’entreprise porteuse du projet a t-elle gagné à avoir été accompagnée par
l’agence ? (sécurisation du processus de localisation, réduction des risques, des coûts et des
délais d’implantation, apport de l’agence en termes de solutions d’implantation – sites,
partenariats avec un opérateur proposé par l’agence, aides, soutien dans la résolution de
problèmes…)
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F.I.P.A., 2005
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En définitive, l’agence doit pouvoir distinguer parmi les projets gagnés :
les projets qui ne se seraient pas réalisés sans son intervention (valeur ajoutée maximale)
les projets qui se seraient de toutes façons réalisés, mais pour lesquels l’intervention de l’agence
été substantielle et utile (valeur ajoutée intermédiaire)
les projets sur lesquels son intervention a été négligeable (valeur ajoutée nulle ou faible)
Enfin, en aval, une évaluation après 1 an d’entrée en activité (éventuellement également 5 ans ?)
pourra être faite, afin d’apprécier la bonne réalisation des objectifs annoncés.
Tableau de bord quantitatif (sur base mensuelle)
Le tableau de bord -de nature quantitative- mensuel est a priori destiné aux dirigeants et cadres en
charge de la prospection ainsi que de la promotion par contact direct, activités dont le déploiement
dans le temps peut s’apprécier mois par mois (inversement, les activités d’étude, de construction
d’argumentaire, de préparation de matériels promotionnels… sont typiquement des activités qui
peuvent faire l’objet d’évaluations plus espacées dans le temps, semestriellement par exemple).
Prospection :
> Prises actives de -premier- contact (envoi / modalité + relance) :
– envois en nombre
– prises de contacts individualisées
– rencontres sur salons/séminaires
> Rendez-vous en entreprises (premier contact + suivi)
Promotion :
> Contacts spontanés
> Articles/citations médias
> Interventions lors de séminaires/conférences
> Rendez-vous avec des prescripteurs (premier contact + suivi)
Projets :
> Visites d’investisseurs sur le territoire
> Projets (montant de l’investissement, emplois + liste) :
entrés, en cours, sortis (abandonnés, perdus, gagnés)
Compte-rendu qualitatif (sur base semestrielle / annuelle)
Le compte-rendu semestriel et annuel doit être l’occasion pour les responsables de l’agence de faire le
point sur l’activité de l’agence (« prévisionnel / réel ») mais également prendre du recul sur l’activité
quotidienne.
Il doit déboucher de manière systématique sur les évaluations des actions passées et des
recommandations pour l’avenir.
Marché (demande entrepreneuriale et concurrence d’autres territoires, offre tunisienne) :
> Analyse (contenu original exigé) en quelques lignes/points sur :
actualités et tendances générales du domaine cible (quantitatives et qualitatives),
implications sur la géographie des investissements,
actualités et tendances du domaine en Tunisie, en termes d’évolution intérieure et de
positionnement international (compétitivité et attractivité),
implications en termes de ciblage et d’actions à développer
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F.I.P.A., 2005
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Prospection :
> Analyse des actions de prospection : par modalité/type d’action
description rapide des actions menées ;
appréciation sur la qualité de préparation et d’exécution ;
analyse de la réussite des actions (en termes de : % de contacts qualifiés, % de visites en
Tunisie, % de projets détectés…), si possible -au final- par domaine sectoriel, région/pays,
taille d’entreprise, logique de développement… ;
implications en termes de ciblage et d’actions à mener
Promotion
> Analyse des contacts spontanés : origine, motivations, contexte – implications en termes d’actions à
mener, en prospection et promotion
> Analyse du networking (par prise de contact direct et par rencontre lors d’évènements – salons /
conférences, manifestations générales et sectorielles, cocktails, déjeuners/dîners-débats…) ; analyse
des retours (mise en relation avec ou information sur des entreprises -investisseurs potentielles ou
avérées- ou d’autres prescripteurs) ; implications en termes d’actions à mener (contenu et modalités)
> Analyse des séminaires/conférences avec intervention de responsables de l’Agence selon les axes
définis ; recommandations pour le futur
> Analyse des relations presse ; analyse des retours en termes d’articles (qualité du contenu et
impact) ; recommandations pour le futur
Projets
> Analyse des projets étudiés selon les axes définis ci-dessus ; implications en termes de ciblage et
d’actions à mener
> Analyse des projets sortis – gagnés, abandonnés, perdus, selon les axes définis ci-dessus ;
implications en termes de ciblage et d’actions à mener
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3. Proposition de scénarios généraux d’organisation
Considérations générales
Différents scénarios sont proposés ci-dessous.
Ils partent tous des présupposés suivants :
1. La mission de la F.I.P.A. reste inchangée, concentrée sur l’attraction et la facilitation de
l’investissement étranger.
2. Pour réaliser au mieux cette mission dans le contexte actuel, la prospection doit être renforcée et
doit devenir le cœur de métier de l’agence.
3. Au cœur de la prospection, la relation avec l’entreprise investisseur doit être gérée par le même
responsable, du premier contact qualifié à la décision, voire à l’implantation (ce qui exclut un
passage de témoin d’un « responsable prospection » à un « responsable chargé de projet » et donc
une distinction entre les deux responsabilités).
4. Les bureaux étrangers que possèdent l’Agence sont une ressource clé pour l’activité de
prospection et doivent être mieux exploités.
5. Les activités de promotion doivent être réduites et réorientées vers le networking et les relations
avec les médias.
6. Une activité structurée de suivi des investisseurs déjà présents (« after-care ») doit être également
développée.
Les scénarios diffèrent principalement sur :
le leadership opérationnel de la prospection (le pilotage stratégique restant évidemment
compétence de la Direction générale, en concertation avec le Ministère de tutelle),
la clé d’entrée, géographique ou sectorielle, de l’activité de prospection et
l’articulation des fonctions de soutien, entre elles et avec la prospection.
Enfin, dans tous les cas, des regroupements dans le travail sur les secteurs seront à faire, afin de
favoriser le travail en équipe, les échanges d’expérience et la polyvalence des cadres…
A titre d’exemple, un regroupement en 4 « cellules » est proposé ci-dessous :
activités liées à la mode et au design : textile-habillement + cuir-chaussures – auquel pourrait être
adjoint l’ameublement
activités dérivant des sciences de la vie : industries agroalimentaires + pharmaceutique-chimiebiotechnologies
activités liées aux industries des transports : mécanique et composants automobiles + plasturgie
– auquel pourrait être adjoint l’aéronautique
activités liées aux technologies de l’information et de la communication (à décomposer en :
informatique-logiciels + "télé"-services, dont centres d’appel)
L.Sansoucy
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Scénario général 1 : Organisation par fonction
(regroupement des équipes selon les fonctions clés : prospection internationale, soutien à la prospection, suivi
des investisseurs déjà présents) :
une équipe dédiée à la prospection, suivant les entreprises étrangères du premier contact à
l’implantation (« front-office »), organisée sur une base géographique internationale (pays ou
zones de marchés-cibles) / linguistique
une équipe dédiée au marketing, à la communication et au traitement des projets, en soutien à
l’équipe prospection (« back-office »), avec une composante transversale et une composante
sectorielle (ainsi qu’éventuellement une fonction observatoire)
une équipe dédiée au suivi des investisseurs déjà implantés (« after-care »), organisée sur base
géographique locale (Gouvernorats)
Le regroupement présenté l’est par grande fonction ; il ne préjuge pas de l’organisation interne de ces fonctions,
ni donc d’un éventuel regroupement des Directions qui assurent aujourd’hui chacune une part de ces fonctions.
Avantages / Opportunités
Changement fort de logique de fonctionnement
Clarification interne des rôles, activités et
responsabilités
Inconvénients / Risques
Changements internes importants
Cloisonnement potentiel entre back-office et frontoffice (problèmes possibles au niveau de : fluidité de
fonctionnement, compréhension mutuelle…)
Scénario 1bis : Organisation par fonction avec polarisation renforcée
(en plus de l’équipe « after-care ») :
des bureaux étrangers, renforcés en termes de personnel et de moyens (en partie par
redéploiement des bureaux existants, par transfert de cadres du siège…), ayant le monopole sur la
prospection au sein de leur zone géographique de compétence et concentrés sur cette activité,
suivant un ciblage principalement -mais non exclusivement- sectoriel, et sur celle de promotion –
networking et relations médias
au siège, une équipe chargée de la coordination des bureaux étrangers et ayant une compétence /
activité complémentaire de prospection limitée aux pays non couverts par les bureaux étrangers
au niveau du siège, une équipe de « back-office » également renforcée (bénéficiant de l’apport de
dirigeants et cadres sectoriels) à double composante, généraliste et sectorielle, et fournissant un
soutien complet soutien aux bureaux étrangers (information -générale et particulière-, recherche
des partenaires potentiels en Tunisie, argumentaires, communication…)
Avantages / Opportunités
Structuration la plus rationnelle (par rapport aux
présupposés indiqués ci-dessus)
Maximisation de la ressource bureaux étrangers,
économies d’échelle au niveau des coûts de structure,
moindre « isolement » des représentants à l’étranger,
montée en puissance -en expérience et compétences…de jeunes cadres du siège en tant que « n° 2 » des
Directeurs de bureaux
L.Sansoucy
Inconvénients / Risques
Changements lourds
Coordination des bureaux étrangers au niveau du siège
à renforcer
Déconnexion potentielle entre back-office et bureaux
étrangers
F.I.P.A., 2005
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Scénario 2 : Prospection sectorielle renforcée et aménagement de l’existant
(organigramme pratiquement inchangé, mais avec des bureaux et des Directions sectorielles à l’activité
réorientée vers la prospection)
des équipes sectorielles (à redéfinir/redéployer éventuellement) actives à la fois sur la
prospection, activité principale sur laquelle elles peuvent exercer un leadership opérationnel, et sur
le marketing -sectoriel- (en tant qu’activité secondaire),
des bureaux étrangers concentrés sur une prospection à base sectorielle précise (en étroite
concertation avec les équipes sectorielles du siège) et sur la promotion – networking et relations
médias
un « back-office » généraliste (sans composante sectorielle), de soutien au marketing transversal
et au traitement des projets
Avantages
Changements internes moins importants et donc a
priori plus faciles à conduire
L.Sansoucy
Inconvénients
Rigidité de l’approche de la prospection, à définir à
partir du siège (autonomie réduite des Représentations
à l’étranger)
Changement de logique moins net
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Annexes :
Rencontres internes
Date
Mercredi 20 juillet
Jeudi 21 juillet
Vendredi 22 juillet
Mardi 26 juillet
Référence
Comité de
pilotage
U.A.S.
Personnes rencontrées
Mme Khemiri, D.G., Mme El-Ghanmi,
D.E.C.I. et M. Zekri, D.P.S.T.E.
M. Bouraoui, Directeur
D.P.S.T.E.
M. Zekri, Directeur
D.P.S.P.C.
D.C.E.
M. Torjman, Directeur, et Cadre
sectoriel, I.A.A.
Mme Ben Ayed, Directrice
Suivi des investisseurs et des
projets, Bases de données
internes
Promotion et prospection
sectorielle
Promotion et prospection
sectorielle
Communication-édition
D.P.G.
Mme M’Kada, Directrice
Promotion générale
Représentations M. Sassi, Bruxelles,
à l’étranger
M. Ben Soltane, Londres,
Chicago
U.A.I.C.G.
Mme Tlili, Cadre
Jeudi 28 juillet
Comité de
pilotage
D.E.C.I.
Vendredi 29 juillet
D.P.S.T.E.
Direction
Générale
Lundi 1er août
D.P.S.T.E.
D.C.E.
Points abordés
Cadrage de l’étude
Prospection et promotion à
l’étranger
Qualité
Mme Khemiri, D.G., Mme El-Ghanmi,
D.E.C.I. et M. Zekri, D.P.S.T.E.
Mme El-Ghanmi, Directrice
Point d’avancement de
l’étude
Etudes et Suivi de
Conventions internationales
M. Zekri, Directeur
FIPANet, Bases de données
internes, Supports de
présentation conférences
Mme Khemiri, Directrice Générale
Budget, management
général, point de cadrage
pour les préconisations
Mme Berzouga, Responsable sectoriel
Promotion et prospection
Plasturgie
sectorielle
Mme Ben Amida, Cadre en charge de la Communication
communication
Rencontres externes
Samedi 23 juillet
L.Sansoucy
P.E.C.
M. Charfeddine, P.D.G.
LacroixElectronique
M. Allée, Directeur des Ressources
Humaines du Groupe
F.I.P.A., 2005
Création issue d’un
partenariat tuniso-français
Implantation en cours d’une
entreprise française
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Documents consultés
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Loi n° 95-19 du 6 février 1995, « portant création de l’Agence de Promotion de l’Investissement
Extérieur »
Décret n° 95-1089 du 19 juin 1995, « fixant organisation administrative et financière de l’agence
de promotion de l’investissement extérieur »
Rapports d’activité et programmes de la F.I.P.A. :
o Rapport d’activité des 9 premiers mois année 2003 et programme d’activité du dernier
trimestre 2003 ;
o Rapport d’activité de l’année 2004 et programme d’activités pour l’année 2005 ;
o Rapport d’activité du 1er semestre 2005 et programme d’activités du 2nd semestre 2005
Budget F.I.P.A. 2005
Rapport « Investissement Extérieur – Année 2004 » de la F.I.P.A.et de la Direction générale de
l’Investissement Extérieur du Ministère du Développement et de la Coopération Internationale
Intranet (« F.I.P.A.Net ») – Base de données (BDD) Offre immobilière, BDD Activités
promotionnelles et Contacts, BDD Projets, BDD Suivi (After-Care), Base d’informations
générales (« K.I.S. »)…
Publications de la F.I.P.A. – Brochures, plaquettes, notes-argumentaires générales et sectorielles,
dépliants, site Internet
Supports de présentation, générales et sectorielles (Composants Auto, Textile…), de la F.I.P.A.
pour conférences et séminaires (Forum de Carthage, C.C.I. de Paris…)
Etudes externes réalisées pour la F.I.P.A. ; Synthèses réalisées par la Direction des Etudes et de la
Coopération Internationale de la F.I.P.A.
Banques de données sur les investissements internationaux :
o Locomonitor (www.locomonitor.com),
o IpaWorld (www.ipaworld.com)
L.Sansoucy
F.I.P.A., 2005
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