Groupe de REcherche en Gestion des ORganisations - gregor-iae

Groupe de REcherche en Gestion des ORganisations
Les cahiers de recherche du GREGOR sont accessibles
sur INTERNET à l’adresse suivante :
http://www.gregoriae.com
2010-01
Segmenter la gestion
des ressources humaines :
Choix techniques et approche
socio-organisationnelle
Patrick Gilbert
GREGOR – Cahier de recherche n° 2010-01
L’auteur
Patrick Gilbert
Professeur
GREGOR
IAE de Paris – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne
21 rue Broca
75740 Paris Cedex 05
[email protected]
2/17
IAE de Paris - Université Paris 1 – Panthéon-Sorbonne
2010 – 01
Segmenter la gestion des ressources humaines
Choix techniques et approche socio-organisationnelle
Patrick Gilbert
Résumé : Plus que l’individualisation, la segmentation (Louart, 1994 ; Igalens, 1997 ; Pigeyre, 1999),
opération qui vise à constituer, sur la base de critères explicites, des groupes homogènes de salariés
qui feront l’objet des mêmes politiques et des mêmes pratiques, apparaît aujourd’hui au centre de la
gestion des ressources humaines. Elle n’est pas toujours pensée dans son ensemble, évoluant au fil du
temps sur la base de considérations trop étroitement techniques. Or, constituer des catégories
d’employés est une activité qui mérite d’être mûrement réfléchie. Ce peut être la source de nombreux
problèmes, pour les directions d’entreprise, pour les managers comme pour tous les salariés :
complexité des systèmes de gestion, empilement de catégories difficiles et coûteuses à actualiser,
incompréhension voire refus, par les intéressés, des appellations attachées à ces catégories...
Pour éclairer ce phénomène, le présent document se propose d’aborder trois séries de questions :
¾
Qu’est-ce que la segmentation en GRH ? A quelles influences répond-elle ? Quels sont ses
enjeux, ses effets ? Quelles sont les nouveautés ? Bref, comment peut-on la penser dans ses
fondements et dans son actualité ? (partie 1)
¾
Sous quelles influences se structure-t-elle ? Dans quelles situations typiques apparaît-elle
comme étant une préoccupation forte (partie 2)
¾
Quels sont les risques qui lui sont attachés ? Comment les gestionnaires peuvent-ils s’en
prémunir ? (partie 3) ?
Cette recherche, dont la visée est compréhensive, est nourrie par l’étude de cinq cas d’entreprises de
caractéristiques (secteur d’activité, organisation, environnement) diverses. L’approche qualitative a
nécessité une analyse documentaire et l’interview d’une quinzaine de responsables d’entreprises.
Elle s’appuie sur une approche des instruments de gestion (Berry, 1983 ; David, 1996 ; Moisdon,
1997 ; Gilbert, 1998 ; Chiapello et Gilbert, 2009), dans laquelle ces derniers ne sont pas uniquement
appréhendés comme des objets fabriqués, mais aussi comme des réalités sociales, agissant de façon
souterraine. Elle s’inspire de la sociologie de la catégorisation (Desrosières, 2000) pour laquelle les
outils de classement mobilisés par le travail administratif sont liés à la décision et à l’action.
Il en ressort notamment que : a) En GRH, la segmentation est un phénomène qui s’amplifie, sous
l’impulsion du marketing interne et, surtout, des changements organisationnels ; b) La segmentation
construit autant qu’elle indique des grandeurs sociales ; ses effets comme les problèmes d’application
qu’elle rencontre lui sont, partiellement, intrinsèques (l’instrument n’est pas neutre) ; c) Les effets de
la segmentation sont contingents à ses contextes d’application et peuvent être maîtrisés (l’instrument
n’est pas déterminant).
Mots-clés : gestion des ressources humaines, segmentation, instrumentation de gestion, changement
organisationnel marketing interne.
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GREGOR – Cahier de recherche n° 2010-01
INTRODUCTION
Pendant longtemps, en France, dans son approche du personnel, la gestion des ressources humaines
(GRH) a été comme inspirée par le modèle de l’idéal républicain de la nation 1 . A son image,
considérée comme « une et indivisible », l’entreprise était pour la GRH la communauté des gens qui y
travaillent. Dans la grande entreprise, le personnel a donc pu être déclaré comme un groupe homogène
bénéficiant d’un traitement égalitaire.
Dans la dernière décennie, c’est progressivement l’individualisation qui est apparue au fondement de
la gestion des ressources humaines. Dès lors, bien gérer, signifierait aujourd’hui individualiser. Dans
cette perspective, la GRH est conçue comme une gestion des personnes et de leurs spécificités
(Thévenet, 2004 ; Peretti, 2009) : la gestion des carrières s’exprime donc au travers une gestion des
parcours individuels, la rémunération s’individualise (part variable, périphériques sur mesure…), la
formation s’adapte aux besoins et aux capacités de chacun et le temps de travail lui-même
s’individualise (« temps choisi »).
Pourtant, l’individualisation n’apparaît pas à l’observation comme le principe central qui structurerait
aujourd’hui la gestion des ressources humaines. En arrière-plan, une dimension, très prégnante, est
occultée par les raisonnements les plus habituels : celle des groupes professionnels, configurations
intermédiaires que les travaux académiques ont longtemps eu tendance, à de notables exceptions près
(Louart, 1994 ; Igalens, 1997 ; Pigeyre, 1999), à laisser de côté. Elles sont le fruit d’une segmentation
de la GRH.
Afin d’étudier ce phénomène, nous avons mené une recherche dans cinq grandes entreprises de droit
privé, de structures et de secteurs différents (construction mécanique, banques et assurances,
électronique professionnelle, presse) 2 . Dans les six cas, nous avons cherché à obtenir de manière
objective une compréhension globale des dispositifs de segmentation et à saisir les conditions de
survenue et les effets de ces derniers. Cet objectif a nécessité une analyse systématique des documents
concrets produits (nomenclatures d’emplois, répertoires de métiers) et l’interview de personnes clés
dans ce système (une quinzaine de cadres des directions de ressources humaines et de responsables
opérationnels). En outre, dans un des cas étudiés, la mise en place d’une nouvelle segmentation a fait
l’objet d’une recherche-intervention. Notre texte mobilisera des vignettes illustratives principalement
extraites de ces observations de terrain.
Pour en approfondir l’analyse et comprendre les difficultés que son usage rencontre, nous adoptons
une approche sociale des instruments de gestion, dans laquelle ces derniers ne sont pas uniquement
appréhendés comme des objets fabriqués, mais aussi comme des réalités sociales, agissant de façon
souterraine (Berry, 1983 ; David, 1996 ; Moisdon, 1997 ; Gilbert, 1998 ; Chiapello et Gilbert, 2009).
Plus précisément, notre perspective s’inspire de la sociologie de la catégorisation pour laquelle les
outils de classement mobilisés par le travail administratif sont liés à la décision et à l’action, et, en
tant que tels, « (Ils) ne peuvent être séparés du réseau social dans lequel ils sont insérés. »
(Desrosières, 2000, p. 299).
1
PENSER LA SEGMENTATION EN GRH
Si la notion est relativement nouvelle la chose, elle, est fort ancienne et protéiforme. Nous
commencerons donc par préciser ce que nous appelons segmentation, avant d’en exposer les effets, les
1
Dans le Petit Robert, il est dit qu'une nation est « un groupe humain constituant une communauté politique, établie sur un
territoire défini ou un ensemble de territoires définis, et personnifiée par une autorité souveraine ».
2
Une entreprise d’électronique professionnelle, une société d’assurances, Les activités informatiques d’un grand groupe
bancaire, un constructeur automobile, une entreprise de construction navale, une agence internationale de presse
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enjeux ainsi que l’actualité du sujet. Nous montrerons aussi que l’origine du phénomène est double,
résultant d’un renforcement de la logique de marché qui s’étend en GRH et, surtout, des
transformations organisationnelles. Aux nouvelles divisions du travail répondent de nouvelles
segmentations.
1.1
UNE OPERATION ORDINAIRE A EFFETS MULTIPLES
1.1.1 Une exigence fonctionnelle
Dans notre étude, nous désignons par segmentation l’opération qui, pour répondre à une intention de
gestion, vise à constituer, sur la base de critères explicites, des groupes homogènes de salariés qui
feront l’objet des mêmes pratiques de GRH. C’est aussi le produit de cette opération. En ce sens,
plusieurs segmentations, résultant de l’application de différents critères coexistent généralement dans
une même entreprise.
Ces segmentations ont une justification fonctionnelle. Puisqu’on ne gère que ce que l’on repère, les
grands nombres (de clients, de fournisseurs, de salariés…) imposent des regroupements que l’on
puisse commodément appréhender. Il ne peut s’agir ni des unités, ni de leur collectivité complète ; il
est nécessaire de classer les individus en des catégories distinctes afin de les gérer. En GRH, la
segmentation consiste à utiliser certains critères permettant de constituer des groupes homogènes de
salariés de manière à leur appliquer des règles qui leur soient adaptées au plus juste. Ces critères
peuvent être importés de l’environnement économique et social de l’entreprise (âge, diplôme,
ancienneté, catégories socioprofessionnelles) ou directement produits par elle (fonction exercée, lieu
de l’activité, emploi-repère, niveau de potentiel, etc.).
On ne peut gérer ni individuellement, ni d’une seule et même manière des centaines ou des milliers de
personnes. Mais, la segmentation n’obéit pas qu’à la raison pratique. Elle répond aussi aux
prescriptions du droit et aux accords collectifs : il lui faut, par exemple, respecter les grilles des
conventions collectives et les avantages définis selon les niveaux de qualification.
Orientée par des intentions de gestion, contrainte par le droit, la segmentation, parce qu’elle réunit ou
oppose des individus et des groupes, a aussi des conséquences sociales. Le gestionnaire se doit donc
d’en maîtriser la construction et d’en anticiper les conséquences.
Les critères de segmentation peuvent être explicites ou implicites. Mettre les individus dans des
catégories est une activité spontanée à laquelle nous sacrifions tous, pour le meilleur… et parfois pour
le pire : segmentation et discrimination sont liées, et cette dernière n’est pas toujours positive. Nous
intéressant aux dispositifs de gestion, c’est sur les seuls critères explicites 3 , ceux qui sont à l’origine
d’une segmentation délibérée, que nous nous arrêterons.
UN CAS ORDINAIRE DE SEGMENTATION DE LA GRH
Cette entreprise internationale du secteur de la métallurgie compte environ 40000 personnes en
France. La segmentation centrale est celle qui distingue les cadres des « non-cadres » (ETAM et
ouvriers). Elle correspond à l’opposition « Ingénieurs et cadres » et « Mensuels » des classifications en
vigueur dans cette branche professionnelle.
Les 8000 cadres sont à leur tour segmentés :
- De façon très explicite, selon leur position dans la ligne hiérarchique : Cadres dirigeants (70), cadres
sup (700), « autres »
3
Les critères implicites (genre, ethnie, religion…) qui peuvent constituer une source de discrimination, directe ou indirecte,
positive ou non, n’entrent donc pas dans le champ de l’étude.
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- Egalement, et de façon plus discrète, selon l’attention qu’on doit leur porter : jeunes cadres, cadres à
potentiel, cadres promus.
- Implicitement, mais de notoriété publique, selon des hiérarchies d’honorabilité opposant, par
exemple, « ceux de l’ingénierie » aux « fabricants » et, plus encore, aux « personnels de support ».
Il en est ainsi également des ETAM (12000), répartis en ETAM Jeunes, ETAM à potentiel cadre,
coefficients 400.
On y relève une sur-gestion des frontières avec des dispositifs très sélectifs de passage (ETAM à
cadre; Cadre à cadre dirigeant). Un focus est mis sur les populations « dans le sas » (cadres à potentiel,
ETAM à potentiel) qui font l’objet de dispositifs spécifiques, et relativement sophistiqués, de suivi et
de formation.
Le mur social du passage cadre est toujours bien présent : 5 à 7 ans sont nécessaires à un ETAM à
potentiel pour le franchir. Le prix à payer est élevé (évaluations récurrentes, long parcours de
formation) pour le postulant. Le statut cadre s’en trouve fortement valorisé pour les individus promus.
Mais le processus, jugé coûteux par la direction de l’entreprise est en cours de discussion.
Les efforts de gestion (déploiement des politiques Groupe, accompagnement des collaborateurs, appui
aux managers) et le partage des rôles entre DRH et RRH décentralisés diffèrent selon le segment de
population considéré. Il existe une forte symétrie entre le statut des gérés et celui des gestionnaires.
1.1.2 Des effets sur les comportements, l’organisation et les coûts de gestion
Ce sujet mérite-t-il qu’on s’y attarde ? La réponse est affirmative, car la segmentation a des effets
multiples qui sont loin d’être négligeables.
Tout d’abord les critères mobilisés vont avoir une influence sur les représentations sociales et les
comportements des acteurs des segments. Les segmentations créent des frontières qui vont nourrir des
espoirs, des attentes, favoriser ou entraver l’émergence de projets, conforter ou récuser des identités
(être ou ne pas être cadre, et si on l’est, être ou ne pas être « à potentiel »). Ils peuvent aussi renforcer
les préjugés et les stéréotypes sociaux, en influençant les attitudes et les comportements tant de la
personne qui les subit que de celle qui les exerce. Ainsi en est-il, d’après Nathalie Burnay (2004) des
stéréotypes du travailleur âgé qui s’attachent au segment « sénior » : « ils ne désirent pas être
formés », « ils sont résistants au changement », « ils manquent de créativité et de capacité
d’innovation », etc.
A la fois produit et guide de l’action, la segmentation crée, plus ou moins explicitement des
hiérarchies entre les acteurs économiques. Cela explique pourquoi il n’est pas si facile d’aboutir à une
pleine transparence sur ces sujets : qu’on pense aux effets valorisants d’un titre d’expert dans une
entreprise de haute technologie, ou à l’inverse aux effets dévastateurs d’une convocation malheureuse
à la « réunion annuelle des cadres à haut potentiel (CHP) ».
La segmentation est un aussi un aiguilleur de l’expérience. Chaque segment appelle des actes de GRH
qui lui sont adaptés (on ne traite pas un collaborateur lambda comme un CHP). Il existe même des
affinités, symboliques et réelles, entre la population d’un segment et les caractéristiques
(positionnement, statut) de ceux qui le gèrent (Responsable du personnel ouvrier vs Directeur de la
gestion des cadres). Il n’est d’ailleurs pas exagéré de dire que, pour une part au moins, la segmentation
organise la division du travail au sein de la structure RH.
Enfin – et ce serait une raison suffisante pour s’en préoccuper – la segmentation a aussi des
conséquences sur les coûts de gestion qui s’accroissent avec la multiplication des critères, le degré de
finesse de la segmentation et les ressources mobilisées (temps, effectifs) pour la « faire vivre ».
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1.2
UN PHENOMENE QUI S’AFFIRME ET SE DIVERSIFIE
1.2.1 Des critères classiques quasi naturalisés
En France, les segmentations s’organisent traditionnellement autour de trois grands critères : la nature
du travail 4 , le statut conventionnel (cadres, collaborateurs…) et le lieu d’exercice de l’activité
(l’établissement). Ces segmentations apparaissent comme quasi-naturelles, alors qu’elles sont loin
d’être identiques d’un pays à l’autre, comme le montrent bien Kieffer, Oberti et Préteceille (2002,
p. 5) : « Dès que les chercheurs s’intéressent à la comparaison avec d’autres sociétés, ils découvrent à
quel point ces catégories familières ne le sont pas ailleurs. » Car si la notion de « cadre », à la fois
groupe social concret et catégorie statistique, se révèle en France être la clé de voûte des visions du
monde social, il en va autrement en Europe. Ce sera, par exemple, celle des professionals (différenciés
des managers) en Grande-Bretagne et celle des Angestellte 5 en Allemagne. En Italie, les cadres sont
mêlés aux employés (impiegati) et on ne distingue guère que la catégorie élitiste des dirigenti (cadres
supérieurs et dirigeants). Etc.
L’arrivée sur le devant de la scène de critères de segmentation tels que les métiers, et les classes d’âge,
qui viennent s’ajouter aux critères classiques, entraîne la multiplication des segments de gestion. Des
pratiques spécifiques se développent, en relation avec une nouvelle conception du travail.
1.2.2 Le métier : une valeur qui reprend du service
Le métier, notion ancienne, née dans le monde du travail pré-industriel et longtemps tributaire de
l’artisanat, n’est sans doute pas d’une franche nouveauté. Après une éclipse, l’esprit du métier, perdant
sa connotation corporatiste, a été remis au goût du jour par les démarches de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC), dans le courant des années 1980. Sa consécration dans les
nomenclatures officielles au début dans les années 1990 en fait un « incontournable » 6 . Depuis, elle
étend son influence et fonde des segmentations nouvelles, renvoyant à des ensembles délimités de
compétences détenues par des groupes constitués d’individus exerçant des activités similaires.
Les enquêtes réalisées auprès des DRH montrent que la prise en compte des compétences et des
métiers reste un axe d’action privilégié (Scouarnec, 2005). Mais son orientation a pris ces dernières
années un tour plus pragmatique.
UNE GESTION OPERATIONNELLE DES FAMILLES PROFESSIONNELLES
Dans cette grande entreprise d’électronique professionnelle, comptant 70% d’ingénieurs et cadres, 15
familles professionnelles (dont 4 pour les métiers de R&D) ont été identifiées au début des années
2000. Cette notion de famille est à la base de la prospective des métiers. Elle est également utilisée
dans la gestion des experts (25000 chercheurs dans la communauté des experts du Groupe). Plus
largement, elle sert aussi pour la gestion de l’ensemble des salariés.
Ces familles sont décrites dans un guide, les métiers y sont mis en correspondance avec les niveaux
de responsabilité de la méthode Hay et des passerelles sont identifiées entre métiers. Au-delà de ces
apports en termes de communication, une people review est organisée chaque année par un directeur,
4
Dans l’entreprise industrielle : employés, pour le travail de bureau, ouvriers, pour le travail de production, techniciens et
ingénieurs, pour le travail de conception et d’analyse, cadres et agents de maîtrise, pour l’encadrement.
5
Catégorie qui correspond à peu près au terme « cols blancs »
6
Une nomenclature des familles professionnelles (FAP) a été élaborée en 1993 par le ministère du Travail (DARES) afin de
rapprocher les nomenclatures du répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME) utilisé par l’Anpe pour le
recensement par métiers de la demande d’emploi et celles des professions et catégories socioprofessionnelles (PCS) utilisées
par l’Insee pour le recensement de l’emploi occupé.
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« chef » de la famille, et pas son RRH associé. Ce dernier cumule la gestion d’une ou deux familles
avec des responsabilités de généraliste RH auprès d’un responsable de business unit. Les people
reviews débouchent sur une actualisation des plans de succession ainsi que des plans individuels de
formation et des propositions de mobilité.
Le RRH de famille qui ne se substitue ni aux RRH, ni aux patrons de site, a un rôle délicat de
facilitateur, d’animation, particulièrement en matière de mobilité interne.
1.2.3 Vers une segmentation fondée sur le « cycle de vie professionnelle » du salarié ?
Pendant longtemps, l’âge n’est pas apparu comme un critère de segmentation pertinent. Tout au plus,
une entreprise distinguait-elle ses jeunes du reste de la population salariée, afin de limiter l’hémorragie
d’un personnel plus enclin à la mobilité, et aussi pour rentabiliser les efforts qu’elle avait dû consacrer
à leur adaptation au monde du travail.
Plus récemment, le segment « senior » a fait son apparition et l’âge s’est progressivement installé
comme un critère de gestion. En France, une loi du 17 décembre 2008 sur l’emploi des seniors est
venue apporter un supplément d’argument à cette focalisation.
Les distinctions fondées sur l’âge sont largement empreints de l’esprit d’une époque où l’on aime à
surprendre. Par exemple, dans un document au titre sensationnaliste, « Attention, ils arrivent : la
génération y au travail », les auteurs s’appuient sur un sondage faisant apparaître que les attentes les
plus importantes de la génération Y étaient a) « travailler en toute sécurité » (89% des répondants) et
b) « l’intérêt du travail » (71,2%). Bien difficile de voir là des attentes révolutionnaires !
On prête à la génération Y des caractéristiques telles qu’une grande fragilité, la recherche de
l’équilibre vie privée –travail et le goût de l’autonomie. N’est-ce pas là la contrepartie du nouveau lien
salarial institué par l’entreprise ?
Certains, raffinant l’analyse, dans un exercice qu’Umberto Ecco qualifierait sans doute de
tétrapiloctomique 7 , vont jusqu’à distinguer quatre générations différentes (Clare, 2009):
¾
Les aînés, traditionalistes, nés avant 1946. La plupart d’entre eux sont retraités ou continuent
de travailler à temps partiels. Leurs valeurs fondamentales sont la conformité et de sacrifice.
Ils sont une pour le risque et résistent au changement. Ils sont aussi patients, loyaux et font
passer le devoir avant le plaisir.
¾
Les Baby boomers, nés entre 1946 et 1963. ils forment la plus grande partie de la population
active aujourd'hui. Leurs valeurs principales sont l'optimisme et la croissance personnelle.
Ils sont perfectionnistes, idéalistes et sont favorables à l’apprentissage tout au long de la vie.
¾
La Génération X, née entre 1964 et 1984. ils aiment l’informel. Ils sont relativement peu
attachés aux organisations dans lesquels ils travaillent. Les membres des autres générations
les méconnaissent souvent, car ils sont très indépendants et n'aiment pas les règles.
¾
La Génération Y, née entre 1985 … et 2003. ils sont connus pour leur sociabilité et leur
intelligence de la rue. Ils cherchent la compétition et les trophées juste pour se révéler et
participer aux événements. Ils sont multi-tâches, technologiquement compétents et orientés
équipe.
Cette approche constitue, à l’évidence, une simplification de la réalité et masque la diversité intragénérationnelles. Les jeunes issus de milieux différents et inscrits dans des trajectoires sociales
divergentes, sont loin de partager les mêmes valeurs envers le travail. En outre, à l’inverse de la
radicalisation de la thèse du fossé inter-générationnel et à l’abri du battage médiatique, les travaux
7
La tétrapilectomie désigne, écrit Umbert Ecco dans Le Pendule de Foucault, l’art de couper les cheveux en quatre,
regroupant notamment les techniques inutiles.
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dirigés par les meilleurs spécialistes des enquêtes sur les valeurs (Galland, Roudet, 2001) montrent
que dans la France contemporaine, les adultes et les jeunes se ressemblent plus que dans le passé.
1.2.4 Une segmentation revendiquée et assumée
On l’a vu, le caractère de nouveauté s’exprime au travers de nouveaux critères de segmentation. Mais
il réside surtout dans l’affirmation décomplexée de cette segmentation.
Jadis, il répugnait aux entreprises d’afficher une diversité de traitement du personnel. Le discours sur
la GRH se voulait donc de portée générale ; les valeurs égalitaristes étaient ostensiblement affichées.
Si des distinctions étaient opérées, elles l’étaient essentiellement sur la base d’une légitimité externe
(diplôme, convention collective…) dont l’entreprise se faisait le relais.
Aujourd’hui, les traitements différenciés semblent davantage acceptés, parfois au nom de l’équité.
Plutôt que de voir maintenue la fiction du « tous pareils », il peut être plus profitable pour le salarié de
se savoir membre d’un segment de gestion faisant l’objet d’une attention particulière et d’un
traitement homogène. En conséquence, la segmentation est mieux assumée par la GRH : les choses
peuvent se dire et les dispositifs de segmentation se formaliser.
2
INFLUENCES ET MANIFESTATIONS DE LA SEGMENTATION RH
A l’origine de l’affirmation de la segmentation en GRH, il est possible d’identifier une double
influence. Tout d’abord, celle de la logique de marché qui tend à inspirer les pratiques de GRH, selon
la vogue du « marketing RH ». Ensuite, en partie articulée au phénomène précédent, la transformation
des organisations. En réponse à ces deux influences conjuguées, la fonction RH participe à un
mouvement d’ensemble qui s’applique à toutes les fonctions de support de l’entreprise à l’occasion de
changements organisationnels de plus ou moins grande ampleur.
2.1
LA SEGMENTATION ENTRE MARKETING
CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS
INTERNE
ET
REPONSES
AUX
2.1.1 L’expression d’un marketing RH
Le renforcement de la logique de marché marque aujourd’hui la manière de penser la GRH : D’après
l’institut d’études, Entreprise&Personnel (2001, p. 4) : « le marché n’est plus seulement vu par
l’entreprise comme une contrainte externe dont il s’agirait de comprendre les « lois » pour composer
avec lui et formuler des politiques et des structures RH adaptées, mais une façon de penser
l’optimisation de ses ressources humaines. ». Cette orientation fournit un premier élément
d’explication à l’intensification de la segmentation dans le domaine de la GRH. Comme l’écrit Yvon
Pesqueux (2001) : « au client soumis aux catégories du marché répond la figure d’un acteur
d’entreprise qui lui est soumis. »
En marketing, la segmentation est une réponse à la diversité des acheteurs potentiels sur un marché qui
consiste à définir des groupes de clients homogènes en termes de comportement d’achat. Elle est
destinée à mettre en place des politiques marketing différenciées, car souligne Marc Ingham (1995):
« Il n’y a pas de segmentation sans différenciation ultérieure. »
Selon certains auteurs, dont Rodolphe Colle et Aurélie Merle (2007), il existerait une convergence
entre marketing et GRH autour des enjeux de fidélisation : les salariés fidèles sont plus impliqués, ils
contribuent à une image positive de l’entreprise, leur stabilité représente des gains de coûts de
recrutement... La GRH gagnerait donc à se tourner vers le marketing afin de concevoir de nouveaux
outils de fidélisation des salariés.
Cette approche fournit une justification à la segmentation du personnel. Plusieurs praticiens et
chercheurs en GRH ont d’ailleurs tenté de s’approprier des concepts et outils marketing. Jean-Marie
Peretti (2005) reprend par exemple l’idée de « marketing-mix » à travers le concept de « personnel-
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mix », défini comme « le choix et le dosage que les gestionnaires effectuent parmi l’ensemble des
variables de la GRH ». D’autres parlent de « marketing RH ». Cette réflexion met sans doute en
exergue l’intérêt de l’appropriation, au travers des problématiques « terrain » des responsables des
ressources humaines. Toutefois, l’observation nous conduit à tempérer l’enthousiasme des prosélytes
du marketing RH. Rares sont les réflexions qui permettent de justifier véritablement la possibilité de
parler d’un marketing RH, et par extension la pertinence de l’exportation des concepts et outils d’une
discipline à l’autre.
« L’internal Marketing Philosophy » a le vent en poupe dans le monde anglo-saxon. En France, le
marketing interne est aussi à l’honneur 8 . Mais, pour l’heure, les réalisations en matière de marketing
RH se bornent essentiellement à la communication de recrutement, comme si le candidat, devenant
salarié, perdait sa qualité supposée de « client ». A l’instar de Bernard Galambaud (1988), on pourrait
voir dans la caractérisation du salarié en client une simple « analogie métaphorique ».
L’importance du client constitue aujourd’hui un des credo du management et figure au fronton du
modèle business partner de la fonction RH. S’inscrire dans une chaîne de valeur, c’est-à-dire identifier
le client auquel est adressé le travail des services Ressources Humaines constituerait donc l’un des
défis de la fonction RH. Cette conception porte en elle son lot d’avantages. En particulier, la notion de
client interne permet de contractualiser des relations entre fonctions ou services de l'entreprise (à
travers le partage d'information et les prestations de service), là où auparavant, existaient des rapports
d’influence sur des bases largement implicites.
Mais s’agissant de segmentation en GRH, cette conception n’est sans ambiguïté : Qui est « le
client » ? – Le salarié, objet de la segmentation ou les responsables que l’on veut séduire et qui en
seront les bénéficiaires ? En GRH, la segmentation ne peut être pensée simplement à l’aune d’une
stratégie marketing visant à s'approcher au plus près d’une adéquation offre-demande.
Segmenter, c'est surtout voir le personnel avec un regard adapté au contexte organisationnel et à
l’intention de gestion. C'est une question de vision et de volonté. Il s’agit donc moins
« d’implémenter » des outils de marketing interne que de construire des segmentations appropriées à
la réalité économique et sociale d’une entreprise.
2.1.2 Une réponse aux changements organisationnels
La segmentation du travail salarié n’est pas figée une fois pour toutes, mais évolue au gré des
changements économiques, technologiques ou institutionnels. Quels sont donc les mécanismes qui
président à la constitution de nouvelles catégories ?
Il serait facile, dans une perspective normative, de prolonger la customer segmentation, au service de
la gestion de la relation client (CRM) par une workforce segmentation, simple outil de management,
s’appliquant à la « gestion de la relation salarié ». Mais, plutôt que d’invoquer « les forces du
marché », on peut voir dans l’évolution des segmentations en GRH, l’expression d’un effort
d’adaptation des entreprises aux transformations organisationnelles :
¾
dilution dans un cadre supra-national d’entreprises autrefois ancrées dans un État, un
territoire et une culture nationale ;
¾
recomposition des périmètres juridiques et économiques (externalisation, entreprise
réseau…);
¾
aplatissement des lignes hiérarchiques et transversalité (gestion par processus, structures
matricielles, groupes projets…) ;
¾
décentralisation du contrôle et responsabilisation des opérateurs.
8
En témoignent des articles dans de nombreuses et sérieuses revues : Revue Française de Marketing, Recherche et
applications en marketing, Revue Française de Gestion, etc.
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Ces transformations sont, pour l’essentiel, l’expression de nouvelles formes de division du travail,
appuyées par l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication.
Prenons pour exemple celui de la mondialisation et de l'extension du périmètre des entreprises, qui en
découle. L’élargissement des marchés conduit à distribuer les établissements d’une même entreprise
sur de vastes zones. La distance géographique entre les unités d’une même entreprise contribue à
reléguer au second plan les segmentations traditionnelles (statuts hérités des cultures nationales, lieu
physique de l’établissement) pour en promouvoir d’autres (métier, business unit), plus fonctionnelles.
Parallèlement, certaines catégories de salariés, considérées comme moins « stratégiques », parce que
moins liées au processus de création de valeur, sont gérées de manière dispersée, par chaque entité
d’appartenance, alors que d'autres le sont dans un cadre dynamique et prévisionnel, avec une
régulation animée par le niveau corporate.
2.2 TROIS SITUATIONS-TYPES DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Dans le cours de notre étude, nous avons rencontré trois situations-types de changement :
¾
L’entreprise organisée en réseau dans laquelle le pouvoir se disperse en une multitude de
micro-centres de décision jouissant d’une certaine autonomie. Dans cette situation, le
changement consiste à parvenir à combiner les compétences individuelles pour former des
compétences collectives, dans un cadre qui n’est pas fondé sur la proximité géographique.
¾
L’entreprise faiblement intégrée, résultat de processus successifs de fusions, dans laquelle se
pose, à un moment donné, la question de la convergence des fonctionnements, pour des
raisons de rentabilité (mutualisation de moyens) et de cohérence de fonctionnement.
¾
L’entreprise publique en voie de « modernisation » dans laquelle il s’agit de concilier deux
impératifs. D’une part, assurer l’adéquation entre les pratiques de GRH et un contexte où le
client exerce plus de pouvoir. D’autre part, maintenir les traditions de justice sociale.
2.2.1
Combiner les compétences individuelles pour former des compétences collectives dans
l’entreprise réseau
En réponse aux perturbations de leur environnement économique, aux nouvelles conditions de
concurrence et de marché, aux nouvelles répartitions des enjeux mondiaux, les entreprises inventent de
nouvelles formes d'organisation, qu’elles veulent plus flexibles et plus réactives. Ces entreprises dont
les frontières internes et externes sont recomposées prennent la forme d’entreprises-réseaux.
Dans ce contexte, quelles segmentations (contenu du changement) va-t-on privilégier ? L’analyse des
pratiques de GRH associées à de telles configurations montre que la GRH qui s’y développe ne
s’intéresse pas aux individus de chaque entité géographique, mais principalement aux compétences
organisationnelles de la nouvelle enveloppe (le réseau) ainsi constituée. L’accès aux meilleures
compétences des partenaires, l’optimisation de la mise en œuvre des compétences rassemblées dans le
réseau, la création de nouvelles compétences et la préservation des savoirs de la firme-amirale,
constituent les nouveaux enjeux qui orientent les segmentations de la GRH.
Sur quel processus d’action va-t-on s’appuyer ? Il est connu que les technologies de l’information et
de la communication contribuent au bon fonctionnement de ce type d’organisation. Le « réseautage
social en ligne » (social networking) vient renforcer le réseau organisationnel. Mais on ne peut tout
attendre de la technique. Une segmentation qui s’émancipe de l’ancrage géographique pour prendre en
compte les proximités de métiers et de compétences suppose une animation d’équipe autrement plus
complexe que la supervision directe à honneur dans les structures simples. Paradoxalement, plus les
segmentations revêtent un caractère immatériel, plus il faut s’attacher à les mettre en visibilité
(annuaires, référentiels, réseaux sociaux…) et en scène (regroupements périodiques à travers des
réunions de travail, conventions…).
LES SEGMENTATIONS RH DANS UNE ENTREPRISE RESEAU
Cette grande agence de presse, dont le siège est établi à New-York, résulte d’une longue série de
fusions d’entreprises européennes et nord-américaines. Début 2009, elle emploie près de 50000
salariés d’un bout à l’autre du globe. Elle s’est à peu près émancipée des ancrages territoriaux. Dans
l’Agence « manager à distance » n’est pas qu’une formule, même au niveau du manager de proximité.
Par exemple, notre interlocuteur basé à l’ouest de Paris, coordonne des équipes dont les membres dont
situés pour partie en France, pour d’autres en Moldavie et pour d’autres encore en Thaïlande. Il est luimême sous l’autorité d’un manager situé à New-York. Les technologies de l’information sont ici
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fortement mobilisées : messagerie, conférences téléphoniques, forums, visio-conférences, bases de
connaissances partagées, etc.
Dans les premiers temps, la coordination des activités et les coopérations qu’elle impose ont souffert
des difficultés de repérage des individus entre eux.
Aujourd’hui, toutes les personnes sont recensées dans un collect finder dans lequel figure au regard de
chaque nom, le titre de l’emploi (job title), accompagné des deux segmentations opérationnelles :
- la famille (job family) dont il relève
- l’unité (Business unit) d’appartenance
Les coordonnées électroniques et téléphoniques figurent dans cet annuaire, pas les coordonnées
postales.
Un global call framework détaille tous les types de métiers et formalise les progressions de carrière
possibles.
Les processus et les outils de GRH – accessibles en ligne – sont définis à l’échelle de l’entreprise et
s’appliquent partout.
2.2.2 Sortir d’une GRH éclatée suite aux fusions-restructurations
Par suite d’opérations de croissance externe, de fusions et restructurations, certains groupes de grande
taille ont une faible intégration de leurs composantes. Celle-ci se traduit dans le maquis des
dénominations d’emplois : des appellations différentes peuvent désigner un même emploi, à l’inverse
une même appellation peut désigner des emplois de contenu bien différent. En outre, les
segmentations les plus prégnantes peuvent différer d’une composante à l’autre, telle mettra l’accent
sur le statut, telle autre sur le niveau de responsabilité (en lien avec une méthode d’évaluation des
postes), telle autre encore sur le métier et sa technicité.
L’hétérogénéité des segmentations constitue un frein considérable à la mobilité à l’intérieur du
Groupe, et bien entendu à toute prétention d’action transversale. Même si l’on adopte un point de vue
étroitement libéral, l’on doit reconnaître que l’absence de références communes, d’un langage partagé
sur les emplois, parce qu’elle introduit de l’opacité dans les offres d’emplois internes et rend difficile
la construction de parcours professionnels, limite les échanges.
Sortir de cet éclatement suppose des accords minimaux, réels et pas seulement formels (sur les
grandes catégories d’emplois, sur leur libellés, sur les passerelles et les trajectoires possibles) ; que
l’on permette aux entités d’agir ensemble et avec une certaine cohérence. La voie de transformation la
plus habituelle consiste en une action « au sommet », pilotée par la DRH. Mais des initiatives peuvent
naître également sur le terrain, à l’instar de l’illustration donnée en encadré.
DU BENCHMARKING EXTERNE AU BENCHMARKING COOPERATIF INTERNE
Dans la fonction informatique de ce groupe bancaire (près de 10000 informaticiens dans le monde, la
moitié en France, dont une proportion forte de sous-traitants), ayant bénéficié d’une forte croissance
externe, chacune des composantes s’est dotée de nomenclature de métiers spécifiques qui lui
permettent essentiellement de se comparer avec les entreprises de son environnement. Les
comparaisons établies sont à la base d’offres de rémunération pour les nouveaux embauchés et de
décisions de réajustements de salaire.
Paradoxalement, le Groupe ne peut comparer les rémunérations entre ses différentes composantes. La
DSI corporate est dans la position difficile de ne pouvoir vérifier l’équité interne, alors que les
informaticiens d’un même métier se comparent entre eux. De son côté, la DRH n’a pas seule la
capacité politique à enclencher un mouvement d’harmonisation.
L’issue a été trouvée par un travail mené en concertation entre les DSI de chacune des composantes,
avec la participation des RRH de chacune des composantes, afin de :
- Organiser la convergence des nomenclatures « tribales » vers un référentiel unique, porté par la DSI
du groupe ;
- Accepter les singularités locales dans un cadre partagé.
On pourrait dire, en raccourci, que ce groupe s’est émancipé d’une mosaïque de segmentations
externes, pour établir une segmentation interne homogène, fournissant une base commune, y compris
pour les comparaisons avec des sources extérieures.
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2.2.3 Moderniser en assumant son histoire
Dans les entreprises issues du secteur public se côtoient parfois fonctionnaires, agents à statut et
salariés de droit privé. Les différences de statut sont souvent mal vécues par le personnel. Elles posent
aussi quelques problèmes à la DRH soucieuse de moderniser ses pratiques.
Ces segmentations ne sont plus adaptées à la nouvelle réalité économique de l’entreprise. La
multiplicité des statuts conduit à un empilement des règles de gestion qui rend difficile l’affichage
d’une politique de Ressources Humaines. Il pourrait être tentant de faire, en apparence, du passé table
rase. De faire « comme si », en ne gérant vraiment que la fraction de personnel sur laquelle
l’entreprise a directement autorité. Mais cela ne serait ni très réaliste, ni très responsable.
Dans ce cas, le travail de modernisation ne peut être que progressif, passant par une action à deux
niveaux, externes et interne, qui permettra à terme d’obtenir d’abord une compatibilité, puis une
convergence des statuts. Un changement trop brutal risquerait, heurtant les identités professionnelles
d’engendrer des conflits inter-personnels, collectifs, mais aussi « intra-personnels » (repli, stress…).
MODERNISER : UNE ACTION SUR DEUX FRONTS
Cette entreprise nationale de construction est un des acteurs centraux du secteur de la défense. Elle
compte environ 12500 salariés répartis sur 8 sites, dont moins de la moitié relève d’un statut propre à
l’entreprise : l’autre moitié est composée de fonctionnaires détachés et d’ouvriers d’Etat. Les
dispositions relatives à l’avancement, aux rémunérations et à ses périphériques ne peuvent leur être
appliquées. Entre fonctionnaires, agents à statut et salariés de droit privé, les différences sont souvent
mal vécues.
La DRH de l’entreprise a entamé une action visant, à terme, à appliquer les mêmes règles à ces statuts
multiples. Cette action s’exerce sur deux fronts :
- Au niveau externe, celui des interlocuteurs de la sphère publique, pour obtenir des souplesses dans
l’application du statut de fonctionnaire (notamment, en matière d’avancement).
- Au niveau interne, celui des acteurs et des dispositifs de GRH de l’entreprise, pour négocier les
évolutions nécessaires et promouvoir des mesures qui, dans un cadre politique général, permettent des
applications différenciées.
3
LA GRH AUX RISQUES DE LA SEGMENTATION
Construire de nouvelles segmentations, en particulier dans les organisations de grande taille, s’est se
confronter à une série de risques. Nous évoquerons, en les illustrant, ceux qui nous semblent majeurs.
3.1 LE RISQUE TECHNIQUE : LA COMPLEXITE BUREAUCRATIQUE
Ici, l’image de l’usine à gaz s’impose avec force. C’est le spectre de toutes les rationalisations ; un
objet de fascination qui peut se transformer en objet d’épouvante, lorsqu’on découvre derrière une
façade de sophistication, après quelque temps et beaucoup d’énergie dépensée, une complète
inefficacité.
De tels édifices compliqués, sont incompréhensibles pour le non-initié, disproportionnés par rapport à
leur finalité. L’usine à gaz est parfois une tentation pour une organisation publique qui s’engage dans
le secteur marchand. Nouvellement acquis aux charmes du marché, on voudrait montrer de quoi on est
capable en surenchérissant dans la sophistication de son système de GRH : tel s’adresse à un
spécialiste de la classification des postes pour élaborer son propre dispositif au motif que celui proposé
par le cabinet était trop élémentaire ; tel autre passionné de gestion des compétences produit, après
force travaux de groupes, un volumineux dictionnaire des savoirs, savoir-faire et savoir être qui n’aura
aucune portée concrète.
Une fois le diagnostic d’inefficacité posé, l’alternative est le démantèlement, complet ou partiel, de
l’édifice ou la réhabilitation de ce qui mérite d’être préservé, à l’instar du cas présenté dans notre
encadré.
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QUAND L’AMBITION DE LA MESURE ATTEINT LA DEMESURE…
Il y a quelques années déjà, telle entreprise, ne craignait pas, alors même qu’elle venait seulement de
s’engager dans la voie d’une gestion des ressources humaines, d’afficher six niveaux de potentiel
différents : « haut potentiel », « fort potentiel », « bon potentiel », « potentiel incertain », « potentiel
mal adapté » et « potentiel à suivre ».
Avait-elle vraiment besoin de la notion de potentiel pour déclarer : « il est avéré que le salarié ne peut
pas et/ou ne veut pas répondre aux attentes du poste et suivre l’évolution de son poste » (potentiel nonadapté). Il est facile de percevoir ici une rémanence de la gestion de l’inaptitude…
Après cette phase de créativité, constatant la difficulté de l’exercice, elle est revenue à une pratique
plus modeste consistant à identifier « les potentiels ». Ce qui n’est déjà pas une mince affaire…
3.2 LE RISQUE CULTUREL : L’ATTEINTE AUX IDENTITES PROFESSIONNELLES
Le fait de construire des catégories spécifiques pour y regrouper des individus déborde largement le
cadre d’une activité technique par les conséquences sociales, culturelles et identitaires que cela
entraîne. La segmentation est en effet significative d’un système de valeurs et constitutive des identités
professionnelles des salariés. Elle traduit donc la valorisation de qualités et/ou de comportements
spécifiques.
Privilégiant, l’analyse fonctionnelle, nous n’avons fait jusque-là qu’effleurer les aspects sociologiques
qui conditionnent l’acceptabilité par les salariés des segmentations promues par les services RH. Il
nous paraît utile, à ce stade, d’insister sur la question culturelle, celle des identités professionnelles qui
tracent des frontières invisibles, mais non sans effets, autour de groupes de salariés qui constituent de
véritables groupes identitaires.
Selon Géraldine de Bonnafos (1994), un groupe identitaire peut être défini comme un ensemble
d’individus qui partagent une même vision de leur rôle et de leur place dans l’entreprise et qui,
donnant le même sens à leur travail, s’en acquittent avec le même comportement professionnel. Or, au
sein d’un même segment de gestion peuvent cohabiter différents groupes identitaires. Dés lors, on peut
constater que l’existence de ces groupes prend naissance dans certains cercles informels et
commencent à créer une culture qui leur est propre, c’est-à-dire un langage et des représentations
communes pour se comprendre, des règles de fonctionnement pour pouvoir vivre et agir ensemble.
Si les segmentations officielles de la GRH s’en éloignent, il n’y aura certes pas de sanction juridique,
mais des réticences, voire des résistances collectives. C’est un point incontournable dans l’étude de
faisabilité de la mise en place d’une nouvelle segmentation de GRH.
3.3 LE RISQUE SOCIAL : STIGMATISATION ET EXCLUSION
La réalité de la segmentation n’échappe pas toujours à la réduction dualiste du personnel en deux
classes : les élus et les autres (exclus, déchus, ou tout simplement individus lambda). Ces oppositions,
outre qu’elles orientent vers une vision manichéenne des salariés et peuvent se retourner contre celui
qui les utilise de manière polémique, souffrent de limites analytiques, fonctionnelles et sociales.
Analytiquement, n’allant pas dans le détail, elles sont rarement suffisantes pour rendre compte de
l’hétérogénéité des situations et décrire la dynamique de plus en plus multiforme du travail salarié.
Fonctionnellement, une addition d’oppositions binaires du type cadre/non-cadre, diplômé/nondiplômé, junior/senior, précaire/stable, ne permet guère de cerner la diversité des situations
individuelles et d’enclencher des actions adaptées.
Socialement, exprimée sous la forme d’oppositions binaires, la segmentation peut être cause
d’exclusion. Bien sûr, en la matière, la responsabilité des entreprises n’est pas seule engagée : la
segmentation n’est-elle pas, pour une part au moins, la traduction d’oppositions qui traversent la
société et que la GRH ne fait qu’entériner ?
3.4 LE RISQUE JURIDIQUE : LA CONDAMNATION POUR DISCRIMINATION
L’entreprise n’est pas totalement libre du choix de ses segmentations en GRH. Cette opération est
encadrée formellement, par le droit. En France, l’interdiction de toutes distinctions discriminatoires est
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inscrite dans le droit. L’article 1er de la Déclaration des droits de l’homme déclare : « Les hommes
naissent et demeurent libres et égaux en droits. Les distinctions sociales ne peuvent être fondées que
sur l’utilité commune ». La Constitution de 1958, affirme, dans son article 1er, que « la France […]
assure l’égalité devant la loi de tous les citoyens sans distinction d’origine, de race ou de religion ».
Dans l’Union Européenne, la Charte des droits fondamentaux précise quant à elle qu’ « Est interdite
toute discrimination fondée notamment sur le sexe, la race, la couleur, les origines ethniques ou
sociales, les caractéristiques génétiques, la langue, la religion ou les convictions, les opinions
politiques ou toute autre opinion, l’appartenance à une minorité nationale, la fortune, la naissance, un
handicap, l’âge ou l’orientation sexuelle ». En droit européen ou communautaire, comme plus
largement, en droit international, enfin, on peut faire état de quantité de textes ne s’étant assigné
d’autre but, précisément, que d’interdire certaines discriminations.
Sur le plan juridique, les discriminations sont réprimées lorsqu’elles comportent un dommage pour la
personne par rapport à d’autres à situation égale par ailleurs. Elles sont condamnables lorsqu’elles
relèvent de critères illégitimes interdits par la loi. Le fait que le principe d’égalité prohibe et s’oppose
à la discrimination ne signifie pas que toute distinction doive être considérée comme discriminatoire.
Car le droit lui-même crée des segmentations. Par exemple, au regard de la réglementation sur la durée
du travail, suite au passage aux 35 heures, trois catégories de cadres sont distinguées : les cadres
dirigeants, auxquels ne s’appliquent pas les dispositifs relatifs à la durée du travail ; les cadres
intégrés, qui suivent l’horaire collectif ; et les cadres autonomes, soumis au droit collectif, mais
auxquels des conventions individuelles forfait peuvent être proposés. La loi a donc contribué à
conforter, sinon à induire, la segmentation de la main d’œuvre stable entre, d’une part, une main
d’œuvre avec des rythmes de travail relativement réguliers et prévisibles et, d’autre part, des salariés
dont les horaires sont plus irréguliers et imprévisibles. Les aménagements des temps de travail, suite
au passage aux 35 heures apparaissent comme un facteur de segmentation de la main d’œuvre (Estrade
et Ulrich, 2002).
3.5 LE RISQUE ECONOMIQUE : DES EDIFICES COUTEUX
Une segmentation gestionnaire porte en elle un espoir de gain économique ou social. En contrepartie,
elle n’est pas sans coût. Elle nécessite des ressources pour sa réalisation, mais aussi pour son
fonctionnement et pour son entretien. Les coûts de gestion peuvent être élevés lorsqu’on multiplie les
critères et les segments. La complexité entraîne en effet une forte mobilisation de moyens pour assurer
la mise en œuvre de la segmentation et sa maintenance.
PROFUSION DES SEGMENTATIONS ET « EFFET TOUR DE BABEL »
Ici, point d’attrait pour la sophistication, mais un souci aigu du détail qu’explique une forte culture
technique. Inspiré par la rationalité instrumentale, on souhaiterait avoir une maîtrise complète de
toutes les segmentations utiles ; d’où une tendance au raffinement. Après une couche de segmentation,
s’en ajoute une autre, puis une autre censée la compléter, et ainsi de suite … jusqu’à, pense-t-on,
l’excellence, dans une construction qui donne le vertige. Tout salarié se verra affecté à tel ou tel
segment, selon qu’on envisage son statut, sa fonction, sa famille professionnelle, ses compétences, son
potentiel …
Le problème est que tous ces dispositifs ne communiquent pas entre eux. Il en résulte souvent une
certaine cacophonie et une incommunicabilité entre, par exemple, les gestionnaires de carrière,
préoccupés des individus et de leur progression, les spécialistes GPEC focalisés sur le collectif et sur
son analyse, les « Comp & Ben » attachés à suivre les systèmes de rémunération, etc.
CONCLUSION
S’appuyant sur ses recherches sur les restructurations d’entreprise et la redéfinition des périmètres
organisationnels, François Pichault (2007) souligne que la fonction RH exerce dans ces opérations un
rôle modeste. Sur un plan plus général, il note soit un retour vers des formes basiques de gestion du
personnel (primat de l’administration du personnel), soit une évolution vers des formes plus
médiatiques, inspirées par le marketing (marketing social). Sur la base de ce constat, Pichault en
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appelle à une DRH aux prétentions moins stratégiques et plus organisationnelles. Pour nous, il n’y a
pas opposition radicale entre ces deux figures : dans une conception moins top down de la stratégie
RH, celle-ci peut très bien émerger des réalisations conduites dans une perspective plus
organisationnelle.
Qu’entend-on par DRH organisationnelle ? Bien sûr, une DRH non égocentrée sur ses outils, ses
techniques, et impliquée dans les transformations organisationnelles. Mais aussi une DRH soucieuse
des effets organisationnels de ses propres processus d’action, spécialement de leurs conséquences sur
l’engagement au travail, les conduites collectives et la performance.
Dans cette perspective, la segmentation n’est ni un gadget ou une mode managériale à laquelle il
faudrait sacrifier sous peine de ringardise, ni un outil de communication vers des cibles de clients
internes. Elle est une réponse adaptative aux nouvelles formes d’organisation. En conséquence, on
interrogera sa pertinence quant à sa capacité à rendre compte du monde du travail et à permettre des
modes de gestion de la main d’œuvre adaptés à la fois aux exigences fonctionnelles et aux nécessités
de la vie sociale. Bref, on abordera la segmentation de la GRH, comme « un changement en
contexte ».
Il faut bien en convenir, pas de GRH sans segmentation. Quelle que soit l’entreprise, on y découvre
des segmentations qui découpent une GRH globale (de groupe, d'entreprise ou d'établissement) en
sous-ensembles d'acteurs gérés avec plus ou moins de moyens, d'attention ou de centralité. Chacune de
ces segmentations constitue une sorte de « paire de lunettes » des acteurs RH qui la chausse pour voir
et interpréter la réalité du travail et préparer des décisions de gestion.
« Comment regarder le quotidien ? », s’interrogeait l’inventif et facétieux Georges Perec, dans un
recueil de textes réunis sous le titre « penser/classer ». Cette interrogation, le DRH pourrait la faire
sienne. Comme l’écrivain, il oscille entre l’illusion de l’achevé (la nomenclature idéale des métiers) et
le vertige de l’insaisissable (les hauts potentiels, les talents futurs). Puisque les classements ne durent
pas, il faut périodiquement les remettre sur l’ouvrage. Pour éviter les écueils de cette opération, nous
espérons avoir apporté quelques éclairages utiles.
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