PLACE ET RÔLE DE L`ADMINISTRATION

Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA)
PLACE ET RÔLE DE L’ADMINISTRATION
- DE LA FONCTION PUBLIQUE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES MISSIONS DE
L’ETAT ET DE LA VISION NATIONALE DE
DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
Par
M. MBA ZOGHE Fidèle
Conseiller Technique du Ministre du Budget, des Comptes Publics et de
la Fonction Publique du Gabon
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Plan de la session
1. Pourquoi doit- on renouveler la Fonction publique?
 Les défis
 Les
objectifs
2. Le regard des citoyens
*Exemple de la Norvège
3. La gouvernance à l’échelle internationale
 L’internationalisation des politiques
 Les conséquences sur l’Afrique
4. La vision de développement
*La vision organisationnelle
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
Les défis qui se posent aujourd’hui dans
l’Administration publique n’ont jamais été plus
grands. Regardez, par exemple, le rythme
auquel évoluent les choses. Voyez avec quelle
rapidité se produisent les changements.
De plus, il faut vivre avec les restrictions
financières d’où la nécessité de mettre en
œuvre des stratégies pertinentes et efficaces
pour permettre aux administrations africaines de
servir de développement ;
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
Cela veut dire qu’il faudrait se concentrer sur les
ressources humaines et la façon dont nous travaillons
au sein de la Fonction publique. Cela veut dire qu’il
faudra préciser les responsabilités parmi les
institutions et les ressources humaines ; cela veut
dire qu’il faudra revenir aux valeurs et principes de
base.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
LES DEFIS
Quels sont les défis que nous devons relever pour
reformer
la
fonction
publique
?
Les
responsables de la fonction publique se doivent
régulièrement de prendre du recul et se
demander s’ils disposent de bons outils pour
faire ce que les citoyens attendent d’eux.
•
Pour mener à bien le projet fonction publique, il
faut d’abord avoir de bonnes institutions et de
bonnes structures.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
Ensuite disposer d’outils nécessaires pour recruter les
personnes compétentes pour les motiver et les
récompenser, pour développer leurs talents et les
préparer à prendre la relève. Enfin, nous avons besoin
d’une fonction publique moderne où la gestion est axée
sur les personnes et non les systèmes ou le contrôle.
LES OBJECTIFS
Le gouvernement veut une fonction publique qui se
caractérise par son excellence, son professionnalisme,
sa grande compétence et son impartialité.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
Notre premier objectif est de préciser les responsabilités
administratives, surtout en ce qui concerne la gestion du personnel.
Les responsabilités sont parfois confuses, ce qui fait que l’on s’est
refugié dans des systèmes de contrôle. Il faut trop de temps pour
faire ce qui doit être fait. Le système n’encourage pas l’initiative
comme il le devrait.
Le deuxième objectif se rapporte à la raison d’être de la fonction
publique. Pourquoi parle- t- on de fonction publique ? Parce que
nous sommes au service du public ; nous voulons donc une
fonction publique qui soit mieux équipée pour répondre aux
besoins du public et du gouvernement. Cela veut dire qu’il faudra
accorder plus de pouvoir à ceux qui en ont besoin.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
Ce que nous voulons, c’est de décentraliser et de
déléguer vers la base. Ce faisant, nous allons
enrichir l’emploi de presque tous les
fonctionnaires. La motivation sera donc accrue car
chaque personne considérera qu’elle contrôle
mieux son environnement et pourra donc obtenir
de meilleurs résultats.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
• Le troisième objectif est l’adaptabilité. Nos
systèmes de gestion du personnel doivent
permettre aux gens et aux institutions de s’adapter
efficacement aux nouvelles exigences et aux
nouveaux problèmes.
Une organisation publique performante l’est aussi
par sa capacité à réagir aux changements et à
anticiper les évolutions de son contexte
institutionnel et la dynamique des autres facteurs
qui modèlent la réalité de ses environnements.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
• Là, nous entendons le changement comme
fondateur de performance dans l’organisation,
parce qu’instigateur de valeurs neuves et
accélérateur des capacités additionnelles chez
les gestionnaires. L’état des lieux du
développement sur le continent africain révèle
souvent que les Administrations publiques sont
encore à la recherche des voies pour l’atteinte
de l’efficience et de l’efficacité.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite)
Personne, ni aucune entité organisationnelle,
n’évolue dans un vide de vision, de stratégie ou de
projetsrésultats.
Et
puisqu’une
bonne
connaissance de la réalité de l’organisation doit
assurer la pérennité de celle- ci, la réponse qu’elle
fournit à son environnement externe doit l’amener
à rajuster les variables du facteur organisationnel
(environnement interne).
Or, l’environnement externe change, et la
demande en service public est là pour en
témoigner.
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1. POURQUOI DOIT- ON RENOUVELER LA FONCTION PUBLIQUE ?
(suite et fin)
Ses stratégies et sa structure d’offre doivent
évoluer au rythme des besoins légitimes de la
société et de l’économie, si ce n’est pour les
devancer. Il faut donc que l’organisation puisse
également changer son mode de réponse à la
demande effective qui lui est adressée.
Ce sont là des objectifs importants. Ils reflètent en
partie les défis qui se posent de nos jours et la
rapidité avec laquelle les choses changent.
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2- LE REGARD DU CITOYEN
Il a déjà été démontré que le niveau de tolérance des
citoyens à l’égard d’une équipe gouvernementale est à
la hauteur des attentes qu’un individu peut entretenir à
l’égard de l’Etat. Par contre, et de manière générale,
les citoyens admettent malgré tout qu’il serait
impossible de faire fonctionner la société sans
l’appareil de l’Etat. Dans le débat qui porte sur la place
de l’Etat dans l’ensemble de l’économie, nous avons
voulu voir dans quelle mesure les citoyens croyaient
que l’économie, le domaine social ainsi que la vie
culturelle étaient inclus dans le champ des
responsabilités de l’Etat ou si au contraire il serait
préférable que l’Etat reconnaisse que tout cela est
hors de ses compétence.
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2- LE REGARD DU CITOYEN
(suite)
La consultation publique vise non seulement à influencer
les choix gouvernementaux du moment, mais aussi à
sensibiliser l’opinion publique à d’autres façons de faire.
En définitive, c’est l’appui de la population à une vision
ou à une autre qui est la meilleure garantie de sa mise en
œuvre par le pouvoir politique. Il s’agit là d’une
contribution essentielle au débat démocratique.
Certains gouvernements pourraient aller plus loin à l’instar
de la Norvège par exemple, en créant un lieu de
discussion
sur
l’ensemble
des
éléments
macroéconomiques qui déterminent la croissance et
l’emploi.
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2- LE REGARD DU CITOYEN
(suite)
Rappelons qu’en Norvège la participation des différents
acteurs à la politique économique s’appuie sur une
structure institutionnelle qui prend la forme d’une
« commission de contact » et d’un « comité
technique de calcul ».
Le comité technique réunit des économistes de tous les
groupes
d’intérêt
(syndicats,
employeurs,
agriculteurs…) ainsi que du gouvernement. Ce comité
est chargé de proposer une lecture commune de la
situation économique et de ses perspectives
(évolution de la croissance, des prix, de la
productivité…).
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2- LE REGARD DU CITOYEN
(suite et fin)
Le rapport de ce comité technique est
soumis à la commission de contact,
formé de dirigeants des groupes d’intérêt
qui le valident et l’utilisent comme base
de discussion à l’occasion de la
préparation du budget de l’Etat
norvégien.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
L’internationalisation des politiques
L’administration n’est plus seulement un système
de gestion au service du gouvernement, elle est
de plus en plus impliquée dans les rouages du
« système- monde »et de la coopération
internationale, et, de ce point de vue, elle a un
rôle capital à jouer dans le processus de
mondialisation,
notamment
de
favoriser
l’émergence d’un environnement favorable à la
coopération et à l’investissement.
•
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
La prise de conscience d’un immense besoin de
réforme de l’Etat et de l’administration,
partagée par la plupart des pays,
s’accompagne de la nécessité d’un travail plus
approfondi vers la valorisation de l’action
administrative pour progresser dans ce que
l’on appelle communément la mondialisation,
la globalisation et la compétitivité.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
La relation entre la mondialisation et l’administration peut être
étudiée à deux niveaux :
Le premier, le plus facilement appréhendable, est celui de la
capacité de gestion des effets induits de la mondialisation.
Celle-ci remodèle en effet le paysage économique
international de manière radicale. Elle a pour moteur un
processus généralisé de libération du commerce extérieur et
des marchés des capitaux, l’internationalisation croissante
de la production et des stratégies de distribution des
sociétés et une innovation technologique qui font tomber
rapidement les obstacles s’opposant encore aux échanges
de biens et services et à la mobilité du capital.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
Ces transformations ne peuvent rester sans
effets
sur
l’organisation
et
le
fonctionnement des administrations
publiques. Celles- ci doivent mettre en
place les structures et les procédures de
coordination et d’arbitrages permettant
de traiter en temps utiles et au mieux des
intérêts
nationaux
les
affaires
correspondantes.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
• Le second niveau, plus difficile à saisir, est
aussi le plus important à analyser, c’est
celui de la liaison qui existe entre
mondialisation et modernisation. Les
actions menées dans les différents pays
sont- elles oui ou non influencées par
l’innovation
technologique
et
les
processus modernes de management ?
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
• Les conséquences sur l’Afrique
La mondialisation a des conséquences profondes pour les pays en
développement. Elle leur donne des possibilités importantes,
celles de rénover leur dispositif institutionnel, de l’adapter aux
nouvelles contraintes de la compétitivité économique qui est
indissociable de la compétitivité institutionnelle, celle d’élargir les
débouchés
extérieurs,
de
diversifier
les
produits
commercialisables, de bénéficier d’entrées de capitaux privés
accrus et d’améliorer l’accès aux technologies. Les réformes axées
sur l’extérieur qu’adoptent de plus en plus les pays en
développement qui font que ces derniers sont à la fois les acteurs
et les bénéficiaires de la mondialisation.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
En favorisant l’efficience et la productivité et en
créant un climat plus favorable aux
exportations et à l’investissement extérieur, les
réformes axées sur l’extérieur ont joué un rôle
déterminant dans l’amélioration récente des
perspectives économiques des pays en
développement.
La contrepartie de ces nouvelles chances, ce sont
les mécanismes à mettre en place pour
améliorer la gestion publique.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
En effet, les pays en développement doivent se doter de
solides capacités d’élaboration, d’exécution et de suivi
de la politique économique. Il est en outre nécessaire
de garantir la transparence, la prévisibilité et
l’impartialité des systèmes légaux et réglementaires.
Cela va bien au- delà du respect des droits protégeant
la propriété privée et l’exécution des contrats
commerciaux : il faut mettre fin à l’arbitraire, aux
réseaux d’intérêts, aux privilèges et aux entraves à
l’investissement.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
Par ailleurs, pour réussir l’intégration dans le
processus de mondialisation, les autorités
nationales ne doivent ménager aucun effort pour
combattre la corruption et l’inefficience et rendre
les administrations publiques plus comptables de
leurs actions. Il faut pour cela limiter les activités
motivées par la recherche de rentes, qui sont
génératrices de distorsions, éliminer le gaspillage
et les emplois improductifs de fonds publics et
assurer la sécurité juridique et économique
nécessaire.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite)
De même une refonte importante est à
entreprendre dans le système de la fonction
publique tout en renforçant son efficacité.
Dans le même ordre d’idée, les gouvernements
des pays de transitions doivent encourager
activement la participation de la société civile
au
débat
politique,
économique
et
institutionnel et s’efforcer de mobiliser un large
soutien populaire à leur effort de
modernisation et de rénovation.
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3- LA GOUVERNANCE A L’ECHELLE INTERNATIONALE
(suite et fin)
A cette fin, ils doivent mener une politique
plus active d’information, en expliquant les
objectifs de leur action et en sollicitant la
contribution de ceux auxquels elle est
censée bénéficier. Le principe de
gouvernance est au cœur du débat actuel
sur la modernisation et la réforme. Certains
pays ont en fait une priorité (pacte de bonne
gestion au Maroc par exemple).
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
La capacité de changement dans la sphère
publique repose sur une logique d’ajustement de
l’action publique en fonction des priorités
gouvernementales et de la finalité de chacune
des organisations composant le système d’offre
en services publics. Le processus suit une
trajectoire qui va des intentions des acteurs de
satisfaire la mission de leur organisation à
l’atteinte des résultats recherchés par les
décideurs (élus au pouvoir) et les gestionnaires
opérant à l’échelle des organisations.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
Les intentions sont des réponses à l’interprétation
que font les gestionnaires, à l’échelle
organisationnelle, des orientations données par
les politiques, à l’échelle gouvernementale, et
qui traduisent la demande anticipée sur laquelle
seront calquées les priorités d’actions, des
stratégies et des structures d’offre. Autrement
dit, les priorités d’actions découlent des
décisions prises au départ par le gouvernement,
dont l’objet est d’assurer le service aux
populations et aux entreprises à travers les lois
qu’il adopte.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
Ces décisions du gouvernement se traduisent par
des politiques et des programmes que les
ministériels responsables verront, avec les
dirigeants des organismes relavant de leur
autorité, à mettre en œuvre. Ces politiques et
programmes se déclineront en deux types de
projets : à l’échelle des secteurs ministériels
nous auront des projets sectoriels, comme ceux
du ministère de l’éducation, et à l’échelle des
organismes
nous
auront
des
projets
organisationnels, comme ceux des écoles, des
collèges, des universités…
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
La vision, qui n’est pas la mission, mais une
représentation de la réponse que commande la mise
en œuvre de la raison d’être de l’organisation au sein
de la sphère publique, engage non seulement le
présent mais surtout l’avenir des organisations qu’on y
trouve, en ce que leurs résultats seront le reflet de leur
perception des besoins des clientèles auxquels elles
devront répondre par et dans l’action publique. D’où la
mise en place d’une stratégie et d’une structure
adéquate, donc de répondre à la demande à
satisfaire, qui soit en rapport avec les politiques,
programmes et projets qui découlent de la mission de
chaque organisation.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
Les services rendus par les organisations publiques en
nombre et en valeur, dépendent de la qualité des
ajustements stratégiques et structurels effectués par les
gestionnaires au niveau de leurs unités administratives
et de leurs organisations propres. En somme, les
gestionnaires, à compter d’intentions gouvernementales,
fondées sur la finalité qu’incarne leur mission respective,
tendront à satisfaire cette dernière en anticipant sur la
demande relevant du périmètre et des modes
d’intervention de l’Etat. Ils auront à répondre à cette
demande par des services, à partir de voies et moyens
de réponse sans doute variables, mais soumis autant
qu’ils sont à un impératif de satisfaction des populations
servies.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
Ce que recherche l’équipe de direction d’un
organisme public, c’est non seulement
satisfaire sa mission publique, mais le faire
avec la performance attendue d’elle comme
institution publique. Ses résultats doivent être
probant et être retenus comme valables
suffisants et non seulement adaptés aux
situations des clientèles servies mais
conformes aux attentes des élus au pouvoir
(ministres
et
autres
membres
du
gouvernement).
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
Ce faisant, l’équipe de direction
améliore au quotidien et au fil des
expériences et des années la
capacité de son organisation à
changer ; donc à s’adapter de
manière proactive, par anticipation,
ou réactive, par conformité aux
exigences découlant de la dynamique
temporelle de sa finalité.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
La vision organisationnelle, celle qui guide les
options stratégiques, est certainement l’élément
dynamique du changement le plus déterminant
dans le système d’offre qu’est l’Administration
publique. La vision se situe entre le passé
(l’anticipation) et l’avenir (les priorités). La vision
s’inscrit dans le sens de la finalité de
l’organisation, sans qu’elle soit à l’origine de la
mission dans l’Administration publique.
.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
La vision doit donner prise à l’action, donc aux
politiques, programmes et projets publics. Elle
est donc un pari sur la capacité d’ajustement de
l’organisation à son environnement. Ce qui veut
dire que son articulation, son acceptation et son
adaptation exigent, de la part des gestionnaires
qui en sont les premiers porteurs, un leadership
certain dans la communication qu’elle suppose
pour mobiliser les forces vives à l’intérieur et à
l’extérieur de l’organisation.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite)
Ainsi comprise, la vision renvoie à des
capacités stratégiques, structurelles,
et projectives de l’organisation.
Capacités qui ne tiennent pas tant à
l’imagination de ceux qui la
préconisent qu’aux habilités de ceux
qui l’amorcent, la gèrent et l’évaluent
pour l’engagement à nouveau.
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4- LA VISION DE DEVELOPPEMENT VERS L’EMERGENCE
(suite et fin)
Capacités dont il faut faire preuve tout au long des
démarches visant à détecter les tendances
lourdes qui, pour l’organisation, se dessinent
dans son environnement et qui l’aident à
concevoir et à mettre en œuvre des plans
stratégiques et des restructurations, à exécuter
et à évaluer des projets résultats, lesquels
seront l’expression de la mise en œuvre de la
vision de l’organisation. Sans eux, la mission et,
partant, la vision sont pure rhétoriques
managériales ou politique.
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MERCI DE VOTRE
AIMABLE
ATTENTION!!!
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