Culture d`entreprise et risques psychosociaux

Culture d’entreprise et risques
psychosociaux
Par Ségolène de la Fouchardière, BST France
Une des obligations fondamentale de toute entreprise
vis-à-vis de ses employés est de les préserver de tout
accident. Intuitivement, lorsque nous résonnons «
Sécurité au Travail », nous pensons immédiatement
en terme de prévention de risques physiques tels que
: chutes, glissades, nuisances sonores, projections,
brûlures, coupures ou autres blessures similaires.
De nouvelles données objectives montrent que la «
Sécurité Psychologique » a également un impact sur la
santé et le bien-être des employés. Définis comme des
dangers qui « influencent les réactions psychologiques
des employés dans leur travail et leurs conditions de
travail » , les risques psychosociaux sont liés à un risque
accru de maladies graves et non immédiates comme les
maladies cardiaques, les troubles musculo-squelettiques,
la toxicomanie, les infections et les maladies mentales.
En 2007, l’OSHA Europe indiquait à propos des
risques psychosociaux émergents liés à la sécurité et
la santé, que 27 facteurs de stress distincts avaient été
identifiés comme étant en augmentation, voire forte
augmentation, dans l’actuelle évolution du monde du
travail . Parmi ces facteurs, on notera :
• Charges de travail constamment élevées ou délais
serrés
• Manque de soutien des superviseurs
• Manque de respect pour les travailleurs
• Récompenses anormalement faibles pour les efforts
déployés
• Manque de contrôle des travaux et méthodes de
travail
• Ambiguïté de rôle
Les conséquences de ces risques et les effets à long
terme qu’ils ont sur la main-d’œuvre commencent à
peine à être compris. Mais avec les coûts des facteurs
de stress au travail (estimation, à ce jour, pour les
entreprises européennes : 20 milliards d’euros par
an … et en augmentation), il est impératif que les
organisations apprennent à réduire systématiquement
ces risques. Les gouvernements, institutions et experts
de Santé Sécurité ont bien commencé cette démarche.
Les recommandations pour réduire les risques
psychosociaux incluent la participation des travailleurs
au processus décisionnel, instituent des pratiques de
conciliation « travail et vie personnelle », assurent
une bonne communication, ainsi qu’une veille et un
contrôle des heures supplémentaires.
Dans le même temps, s’assurer que ces changements
sont durables, que les risques sont constamment
mesurés et traités… pose des problèmes similaires à
ceux rencontrés pour les autres aspects de la Sécurité
au Travail. Ainsi, les nouvelles politiques et procédures
survivront ou prospéreront uniquement si elles sont
soutenues par une culture d’organisation.
Une culture d’entreprise profondément
orientée « Sécurité »
La culture peut être définie comme les règles non
écrites d’une entreprise. Elle est composée des valeurs,
des croyances et des assertions que les membres de
l’entreprise partagent. C’est ainsi que se détermine
«comment les choses se passent ici ». Les employés
d’une entreprise ont en général une longue histoire
commune qui les guide sur ce qui est important pour
les uns, comment il faut aborder tel sujet pour les autres
ou encore si certains sont susceptibles de faire ce qu’ils
ont dit qu’ils feraient. Les expériences de chacun se
figent en un ensemble de perceptions, de croyances et
d’attentes sur la façon dont les choses se passent. Elles
influencent à leur tour la manière dont les individus se
comportent et définissent la culture d’entreprise.
Nombreuses sont les recherches faisant le lien entre
plusieurs facteurs clefs de la culture et les bonnes
performances en termes de Sécurité Physique et
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Psychologique. Ces facteurs peuvent être regroupés
en « Facteurs d’Equipe », « Facteurs Sécurité » et «
Facteurs Organisationnels ». Parmi eux, ce sont les
« Facteurs Organisationnels » qui sont les plus forts
pour traiter le sujet du bien-être au travail. Ces
facteurs définissent des aspects fondamentaux de la
vie organisationnelle, tels qu’ils sont perçus par les
employés. Par exemple, comment les employés sont-ils
traités par leur superviseur ?
« Crédibilité du Management » reflète la
perception de l’employé que ce que dit la
Direction est conforme à ce que fait la Direction.
Les comportements des leaders qui influencent
la perception de fiabilité sont notamment la
cohérence, l’intégrité (dire la vérité, tenir ses
promesses), le partage du contrôle de la prise de
décisions et tout cela en sachant faire preuve de
délégation, communication et bienveillance « je
montre que je me préoccupe de toi ».
•
Ces variables, mesurables, sont directement influencés
par le comportement de leadership:
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Figure 1. Impact de l’Equité de la Hiérarchie sur les indicateurs de performance
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« Relation avec la Hiérarchie
Directe » reflète la perception
de la relation de l’employé avec
son superviseur. En particulier,
ce facteur mesure le niveau de
confiance de l’employé vis-à-vis de
son supérieur hiérarchique : va-t-il
se battre pour lui et le défendre
pour ses intérêts ? Les leaders
peuvent améliorer la perception
de Relation avec la Hiérarchie
Directe en développant des
relations de travail positives avec
leurs collaborateurs directs, en
amenant chacun d’entre eux à
comprendre combien l’atteinte des
objectifs de l’organisation sera la
réussite commune du leader et de
l’employé.
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« Equité de la Hiérarchie »
reflète la perception de l’individu
dans l’équité du processus de
décision du superviseur. Les
leaders améliorent la perception
d’Equité de la Hiérarchie lorsqu’ils
prennent des décisions cohérentes
entre les personnes et les délais,
précises (fondées sur une bonne
information et une opinion
éclairée), sans préjugés, ajustables,
responsables (la décision répond
aux préoccupations, aux valeurs et
aux perspectives de ceux qui sont
concernés) et enfin éthiques.
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Figure 2. Impact du Soutien de l’Organisation sur les indicateurs de performance
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•
« Soutien de l’Organisation » décrit la perception
des employés sur le fait que l’organisation se
préoccupe d’eux, les valorise et les soutient. Le
fait que les employés estiment que l’organisation
se préoccupe de leurs besoins et intérêts influe
fortement sur la probabilité qu’ils aillent encore
plus loin dans leurs engagements pour l’entreprise.
Les leaders peuvent démontrer le Soutien de
l’Organisation en effectuant des efforts qui vont
bien au-delà du nécessaire et en le faisant savoir.
En plus de renforcer les comportements sûrs et de
créer un environnement qui accepte et favorise plus
facilement le changement, les facteurs organisationnels
sont également corrélés positivement avec les niveaux
de stress, le sevrage, l’intention de quitter l’entreprise,
le « turnover » et l’absentéisme (voir les figures 1 et
2). Ces facteurs critiques peuvent être compris grâce
à la « théorie de l’échange social ». Cette théorie dit
que les aspects les plus importants des relations (entre
les individus, ou entre un individu et un groupe) sont
une série d’échanges ou d’interactions dans lesquels
les principes de réciprocité jouent un rôle central. Par
exemple, si un employé est traité avec dignité et respect,
qu’il se sent soutenu par son superviseur, l’employé
aura plaisir à renvoyer l’ascenseur : son rendement
au travail, une quantité de comportements allant
au-delà des attentes et sa fidélité à l’entreprise auront
tendance à augmenter. Inversement, un employé qui
se sent dévalorisé ou auquel on manque de respect
s’engagera beaucoup moins dans son travail et sera
surtout beaucoup plus susceptible de souffrir des risques
psychosociaux au travail…
au fait d’amélioration continue pour atteindre les
performances « World Class » - à établir une base solide
pour comprendre puis réduire ou atténuer les risques
psychosociaux.
A propos de BST
BST, partenaire de l’Excellence, est une société de conseil
globale qui accompagne les entreprises dans toutes les étapes
du processus d’amélioration des performances sécurité. Pour
plus d’information sur la culture d’entreprise et les risques
psychosociaux, contactez Ségolène de la Fouchardière à :
[email protected]
References
1.
Health & Safety Executive http://www.hse.gov.uk/msd/mac/
psychosocial.htm. Accessed 10/9/2011
2.
European Agency for Safety & Health at Work. Expert forecast on
emerging psychosocial risks related to occupational safety and health.
2007.
3.
European Commission. Guidance on work-related stress — Spice of
life or kiss of death? Office for Official Publications of the European
Communities, Luxembourg, 2002. Can be accessed at http://
ec.europa.eu/employment_social/publications/2002/ke4502361_
en.html.
4.
Hofmann, D.A. 1999. A Review of Recent Safety Literatures and the
Development of a Model for Behaviour Safety. Ojai, CA: Behavioural
Science Technology, Inc.
5.
Krause, T.R. 2005. Leading with Safety. Hoboken, NJ: Wiley &
Sons.
6.
Greenberg, J. & R., Cropozano (Eds.), Advances in Organizational
Justice. Stanford, CA: Stanford University Press.
Ainsi, en plus de comprendre les risques psychosociaux
dans leur propre organisation, il est essentiel que
les dirigeants comprennent les modèles de risques
psychosociaux qui sont soutenus ou créés par la
culture. Une évaluation scientifiquement validée
des facteurs organisationnels tels que l’Equité de la
Hiérarchie, le Soutien à l’Organisation, la Relation avec
la Hiérarchie Directe, la Crédibilité du Management,
etc… permettra d’aider les entreprises - toujours
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