6Lipsor entretien AC Martinet (final)

Quelques réflexions épistémologiques sur les sciences de gestion
Entretien avec Alain-Charles Martinet, professeur agrégé en sciences de gestion
Philippe Durance, professeur au CNAM Paris
Agrégé, professeur des universités en sciences de gestion, Alain-Charles Martinet est
responsable de l’équipe de recherche en management stratégique EURISTIK de
l’Institut d’administration des entreprises (IAE) de l’université Jean Moulin Lyon III.
Ses domaines de recherche concernant notamment l’épistémologie et la théorie de la
stratégie, la philosophie politique et les sciences de gestion.
Ancien président de l’Association internationale de management stratégique (AIMS)
de 1999 à 2001, il est également membre du conseil de rédaction de la Revue
française de gestion.
À Paris, le 10 septembre 2007
Philippe Durance : Pourriez-vous nous expliquer comment vous avez été amené à
vous intéresser aux sciences de gestion jusqu’à en faire votre spécialité ?
Alain-Charles Martinet : Je suis un étudiant des années qui précèdent
immédiatement 68, pour prendre un point de repère. J’ai délibérément fait des études de
sciences économiques. Déjà, lorsque j’étais au lycée, je préférais lire des livres d’histoire
de la pensée économique pendant que d’autres découpaient des grenouilles. À cette
époque, l’économie n’y était pas enseignée. J’ai fait ce choix sans aucune perspective
particulière, mais simplement parce que la matière m’a fasciné. En quatre années
d’études universitaires, j’ai étudié Marx, Schumpeter, Adam Smith, etc. dans le texte. Il
s’agissait donc d’une formation extrêmement classique, que j’ai doublonné par une
formation en sociologie pour prendre en peu d’envergure.
Et puis, il se trouve qu’en faisant ce qui s’appelait alors un diplôme d’études
supérieures1, je me suis passionné pour l’économie urbaine ; j’ai eu la chance d’avoir un
professeur tout à fait remarquable, Denis-Clair Lambert, et de pouvoir faire un mi-temps
en tant que chargé d’études économiques auprès de la mission d’aménagement de
L’Isle-d’Abeau, à côté de Lyon 2 . C’était la grande période, en France, des villes
nouvelles. L’expérience a été assez courte, mais j’en garde un souvenir extraordinaire :
1
Ex-DEA.
La décision de principe de créer une ville nouvelle à l'Isle d'Abeau a été prise par le Comité
interministériel d'aménagement du territoire (Ciat) en février 1968 sur la base d’un schéma proposé par
l’organisme régional d'étude de l'aire métropolitaine (OREAM) de Lyon-Saint-Etienne-Grenoble. La
mission d'études et d'aménagement de la ville nouvelle (MEAVN) a été installée par le Préfet de l'Isère en
janvier 1969. La création de la ville nouvelle de l'Isle d'Abeau résulte effectivement de la décision du
Comité interministériel d’aménagement du territoire de mai 1970 approuvant le schéma d'aménagement
de la métropole Lyon-Saint-Etienne-Grenoble. Ce schéma proposait d'organiser la maîtrise de la
croissance des grands pôles urbains et d'accueillir dans l'est du territoire de la région urbaine de Lyon une
part de la croissance lyonnaise dans une optique de desserrement des activités.
2
2
nous étions en pleine campagne pour construire une nouvelle ville, là où il n’y avait que
des champs de pommes de terre. Cela a été mon premier exercice, à la limite peut-être le
seul d’ailleurs, de prospective. Ma mission était très simple : j’avais six mois pour
donner une idée des équipements commerciaux qui seront nécessaires à un horizon de
quinze ans. Je me suis réellement passionné pour ce travail, mais, en même temps, j’ai
très vite compris que ne pas être ingénieur des Ponts et Chaussée n’offrait pas de
grandes perspectives en matière d’économie urbaine et d’aménagement du territoire3.
J’ai donc décidé non pas de mettre un terme à mon intérêt pour l’économie urbaine et
spatiale, toujours vif 4 , mais de m’orienter vers la gestion, ce qui s’est fait assez
naturellement. J’étais enthousiasmé par la science économique, mais avec le souci de
déboucher sur de l’opératoire. En ce sens, l’économie urbaine me satisfaisait et, à défaut,
le monde de l’entreprise. L’entreprise plus que la gestion d’ailleurs, ce mot n’existant
quasiment pas à l’époque [rire].
Je me suis alors engagé dans une thèse de doctorat d’État de sciences de gestion,
qui venait d’être créé. J’ai recherché un directeur de thèse et j’ai rencontré, à ParisDauphine, Alain Bienaymé qui était un professeur d’économie s’intéressant beaucoup
aux problèmes de croissance de l’entreprise. Six mois plus tard, je prenais connaissance
de la création d’un institut européen de management à Bruxelles, destiné à aider des
thésards5. J’y ai envoyé ma candidature. J’ai été convoqué et je me suis retrouvé devant
quinze ou vingt professeurs à présenter, en anglais, mon sujet de thèse. Malgré une
prestation catastrophique, j’ai été accepté. Il y avait, parmi les intervenants, Edward
Bowman6, un professeur du MIT qui s’intéressait à la stratégie, et qui est donc devenu le
président de mon comité de thèse. Quelques mois plus tard, Igor Ansoff7 est arrivé à
l’Institut. Il a pris la suite de Bowman et je me suis retrouvé sous sa direction.
3
Bon nombre d’ingénieurs des Ponts-et-Chaussées de retour des colonies se retrouveront, au début des
années 60, au sein d’organismes tels que les MEAVN, en charge de préparer la modernisation du territoire
(cf. Jean-Charles Fredenucci, 2006, Le retour en métropole des ingénieurs des ponts et chaussées
coloniaux et la modernisation des pratiques de l'aménagement au cours des années soixante (1958-1975),
Comité d’histoire de l'Équipement, des Transports et du Logement, conférence du 26 octobre).
4
On notera notamment qu’en juillet 1999, à l’occasion d’un forum présidé par Raymond Barre, intitulé
« Rayonner dans l’Europe des grandes métropoles : les défis de la région urbaine de Lyon », AlainCharles Martinet intervenait dans les débats sur le thème « Éléments d’une dynamique
d’internationalisation de Lyon ».
5
Le European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM) a été créé en 1971 avec l’aide de
la Fondation Ford. Depuis sa création, cet institut s'est efforcé de créer une identité européenne pour la
recherche en gestion vis-à-vis des autres disciplines bien établies ainsi que du monde des affaires. Pour en
savoir plus : http://www.eiasm.org
6
Edward H. Bowman (1925-1998) a été professeur de gestion à la Sloan School of Management du
Massachusetts Institute of Technology (MIT) et chercheur associé à Yale. Directeur du programme
doctoral, ses recherches concernaient notamment l’aide à la décision, la stratégie d’entreprise et la
responsabilité sociale d’entreprise. Ses travaux sur les relations entre risque et rentabilité sont
particulièrement connus.
7
Pionnier de la stratégie d’entreprise et du management stratégique, Igor H. Ansoff (1918-2002) a
notamment été professeur à Carnegie Mellon, ainsi qu’à la Stockholm School of Economics (SSE). Il a
travaillé pour la RAND Corporation et a conseillé de nombreuses entreprises multinationales (Philips,
General Electric, IBM, Westinghouse, etc.).
3
Parmi les autres professeurs, je me souviens d’un Suédois. Il y avait une
divergence totale entre lui et Ansoff, pour des raisons multiples. Lars-Gunnar Mattsson
était professeur de marketing industriel 8 , très classique, très positiviste… très
académique. Chaque fois que Mattsson me disait quelque chose, Ansoff me disait
exactement le contraire. Lorsque je m’étonnais de ce comportement, Ansoff arguait que
le Suédois n’avait jamais mis les pieds dans une entreprise. Cet argument me convenait
assez bien [rire].
Mon orientation vers les sciences de gestion, et plus particulièrement la stratégie,
m’a été donnée par la lecture d’un livre d’Ansoff. En ayant une formation
essentiellement d’économiste et de sociologue, je ne souhaitais pas me diriger vers de la
comptabilité pure ou du contrôle de gestion ; il me fallait une matière qui me permette
de valoriser une certaine capacité à analyser l’environnement. D’où le sujet de ma
thèse sur l’analyse de l’environnement par les grands groupes industriels dans le cadre
de leur planification stratégique.
Ce sujet a bien évidemment intéressé Ansoff. J’ai donc travaillé sous sa direction
pendant plus de deux ans. Cette période a été essentielle pour moi. Nous nous
entendions très bien. Je me souviens de deux choses extraordinaires qu’il m’a dites.
D’abord, après avoir pris connaissance de la partie empirique de mon travail ⎯ basé sur
des entretiens, puis des questionnaires auprès des 500 premiers groupes français, Ansoff
m’a confié qu’il connaissait sur ce sujet deux recherches dans le monde, celle de Francis
Aguilar, de Harvard, auteur de Scanning the Business Environment (1967) et la mienne,
en ajoutant : « Ce qu’a fait Aguilar n’est pas bon ». J’en ai déduit, très immodestement,
que mon travail était meilleur que celui d’Aguilar [rire]. Quelque temps plus tard, à
l’opposé, alors que je remontais avec lui l’avenue Foch pour aller soutenir ma thèse à
Dauphine, il m’a lâché : « Ce que tu as fait n’est pas mal, mais, ton modèle, tu peux
l’oublier dans un avion ». Aujourd’hui, avec plus de trente ans de recul, je me dis que ce
sont les deux choses essentielles qu’un directeur de thèse peut dire à un thésard…
Malgré tout, la soutenance s’est bien passée. En 1975, j’ai alors été le premier docteur
d’État de sciences de gestion de l’université de Paris-Dauphine.
Les sciences de gestion commençaient alors à exister en France, grâce à quelques
professeurs de la génération antérieure. Pierre Tabatoni9, particulièrement, a joué un rôle
majeur. Il y a eu également Jean Mérigot, professeur à Bordeaux, André Page,
professeur à Grenoble, Pierre Lassègue, professeur à la Sorbonne… en tous cinq à six
professeurs, tous économistes, qui ont véritablement voulu prendre de la distance par
8
Lars-Gunnar Mattsson est actuellement professeur émérite de marketing international à la Stockholm
School of Economics (SSE).
9
Agrégé de sciences économiques, Pierre Tabatoni (1923-2006) a notamment été professeur à la faculté
de droit d’Aix-Marseille. Il a fondé en 1955, sous l’impulsion de Gaston Berger, puis a dirigé, le premier
Institut d’administration des entreprises (IAE). Recteur de l’Académie de Paris et Chancelier des
Universités, Pierre Tabatoni sera à l’origine de la création de cette nouvelle discipline universitaire que
sont les sciences de gestion. Considéré comme le fondateur de l’université de Paris-Dauphine, il a
participé, en 1971, à la création du European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM).
4
rapport à la science économique officielle de l’époque10 ⎯ il faut dire qu’au cours de
ces années-là, cette discipline a connu un affrontement épouvantable entre, d’un côté, les
marxistes et, de l’autre, les néo-classiques. Par leur engagement, ils ont ainsi réussi à
faire exister les sciences de gestion dans le paysage français, administrativement,
académiquement… institutionnellement en définitive. Tout cela a réellement commencé
vers 1965. Auparavant, il y a bien sûr eu Gaston Berger, Pierre Tabatoni et la création
des IAE, mais cela représentait relativement peu de choses. Lorsque je me suis retrouvé
docteur d’État, j’ai fait partie de la première génération de personnes désirant faire une
carrière en management et non pas en science économique ou en sociologie des
organisations. La voie était ouverte. Les quatre ou cinq années qui ont suivi, j’ai pu, sans
être professeur, participer à la mise en place, à Lyon et ailleurs, de maîtrises de sciences
de gestion, de filières de doctorat, de centres de recherche, etc. Notre enthousiasme était
fantastique. Nous avions le désir de mettre en œuvre [rire].
Les sciences de gestion en France : repères chronologiques
1955
1966
1968
1969
1971
1974
1976
Pierre Tabatoni, sous l’impulsion et avec l’aide de Gaston Berger, crée le premier
Institut d’administration des entreprises (IAE) à l’université d’Aix-Marseille. Le
certificat d’aptitude à l’administration des entreprises (CAAE) avait pour but de
donner une compétence en gestion aux ingénieurs et aux étudiants diplômés des
facultés de Droit, de Lettres et de Sciences.
Lancement des instituts universitaires technologiques (IUT) de gestion.
Une option « gestion des entreprises » est ajoutée dans la troisième épreuve du
concours de l’agrégation de sciences économiques.
Création de la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises
(FNEGE).
Création du Centre universitaire de Dauphine qui deviendra en 1971 l’université de
Paris-Dauphine.
Création de la maîtrise de sciences de gestion.
Fondation à Bruxelles du European Institute for Advanced Studies in Management
(EIASM).
Création du doctorat de sciences de gestion.
Création de l’agrégation de sciences de gestion.
Le concours d’agrégation de sciences de gestion a été créé durant la même
période, au printemps 1976. Il joue un rôle déterminant en France puisqu’il permet de
nommer immédiatement professeur, des personnes assez jeunes. J’ai tenté, sans succès,
le concours de 1976. En fait, contre toute attente, j’ai été accepté sur les travaux
scientifiques, mais j’ai échoué sur les autres épreuves. Sur les recommandations du jury,
je me suis présenté au concours suivant, en 1979 et j’ai été nommé professeur des
universités en 1980, à l’âge de 32 ans. À partir de la fin des années 80, du début des
années 90, l’enseignement universitaire de la gestion est bien installé un peu partout sur
le territoire.
10
Parmi les économistes qui vont s’orienter très tôt vers la gestion, il faudrait également ajouter Jeanne
Aubert-Krier, Marcel Capet et Robert Guiheneuf (Marco, 2006).
5
Philippe Durance : Quelle a été l’influence des États-Unis dans la construction de
cette discipline ?
Alain-Charles Martinet : Les États-Unis ont joué un rôle très structurant dans sa
formation : grâce au soutien de la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion
des entreprises (FNEGE), des centaines de personnes y sont parties faire un PhD et sont
revenues ensuite pour enseigner dans les universités ou les grandes écoles de
management 11 . Ce phénomène laisse encore des traces aujourd’hui : ils sont
généralement revenus avec un certain nombre d’idées et le souci de maintenir une
certaine différenciation par rapport aux autres. La naissance des sciences de gestion s’est
faite, dans le monde universitaire, par une prise de distance vis-à-vis des sciences
économiques, comme un arrachement. Et cet arrachement a une conséquence
épistémologique importante : de mon point de vue, les personnes qui ont pris cette
distance, dont je fais partie, ont été beaucoup plus sensibles que d’autres, notamment
que ceux qui sont allés aux États-Unis, à la nécessité de réfléchir aux spécificités. Il
fallait argumenter la raison d’être de sciences de gestion autonomes et distinctes des
sciences économiques. Pour les économistes, la gestion n’était rien de plus que de
l’économie appliquée. Pour les « gestionnaires », la gestion ne se résumait pas à de
l’économie appliquée ; il y a dans la gestion, de l’économie, certes, mais également de la
psychologie, de la science politique, de la sociologie, etc.
Nous avons été quelques-uns, peu nombreux, spécialement ceux restés en Europe,
a reconnaître la nécessite d’une certaine réflexion épistémologique pour essayer de se
faire une idée sur notre objet et notre projet. Nous nous sommes demandé si, au-delà de
l’objet empirique particulier qu’est l’entreprise, il y avait un objet spécifique. Cette
réflexion sur la spécificité est plus ou moins satisfaisante. Elle devient plus intéressante
sur la question du projet : y-a-t’il un projet de connaissance sensiblement différent de
celui de l’économie ? Le positivisme fournit une réponse toute faite : le projet de la
science est d’expliquer ce qui existe. Il nous a semblé que le projet des sciences de
gestion pouvait être stimulé d’une autre façon. L’attitude ne pouvait être purement
critique, dans le sens des critical studies. Ma première perspective a été d’emblée
tournée vers l’action. Ansoff a joué là un rôle déterminant. L’attitude compréhensive ne
m’a pas paru suffisante parce que cette compréhension ne permet pas d’élaborer, comme
le disait Hayek12, ce qui n’existe pas encore. Pour moi, l’effort de recherche doit se
fonder sur le couple compréhension/conception plutôt que sur l’objectif de l’explication.
Cette posture a rencontré, et rencontre encore, de nombreuses difficultés : je me fais
refuser quatre articles sur cinq dans les revues, évidemment [rire]. Les évaluateurs
jugent que mon travail est prescriptif… J’ai eu cette réflexion épistémologique, de façon
11
Pierre Tabatoni lui-même eut des rapports très étroits avec les États-Unis : en 1954, alors qu’il était
chercheur au département d’économie de Harvard, il a rencontré les économistes d’entreprise de la
Harvard Business School et a été fortement impressionné par leur connaissance exceptionnelle du terrain
et des problèmes concrets de l’entreprise. Par la suite, après la création de l’IAE d’Aix, plusieurs
enseignants ont été envoyés aux États-Unis (Tabatoni, 1999).
12
Économiste, Friedrich von Hayek (1899-1992) a reçu le prix Nobel d’économie en 1974, avec Gunnar
Myrdal, pour ses travaux sur la théorie de la monnaie et des fluctuations économiques ainsi que pour ses
analyses des interdépendances entre les phénomènes économiques, sociaux et institutionnels.
6
implicite, pendant un certain nombre d’années. La posture me semblait évidente : les
sciences de gestion sont avant tout destinées à aider à gérer, pas à découvrir
d’éventuelles lois éternelles… J’ai ensuite explicité et écrit là-dessus.
Le caractère pluri-dimensionnel des sciences de gestion est le second aspect qui
m’a vite paru évident. Je ne concevais pas que la gestion puisse être une pure économie
appliquée ou une pure sociologie appliquée. L’idée que la rationalité managériale est
composite a tout de suite été majeure pour moi. Privilégier la rationalité économique,
politique ou sociale conduit à faire du mauvais management. Le « bon » management est
nécessairement un management d’arbitrage et de compromis, explicités, éventuellement
critiqués. Une décision stratégique ne peut que résulter d’arbitrage entre des dimensions
différentes, à la fois coopératives et conflictuelles. Cet ago-antagonisme a toujours été
un élément majeur dans ma réflexion. Au début, j’appelais cela la lutte-coopération, sous
l’influence d’un de mes maîtres à penser, François Perroux13, pour lequel j’ai eu la
chance de travailler un peu. L’essentiel des problèmes, voire des solutions, de
management procèdent d’une mise en tension et d’équilibrage, au sens de Piaget, d’une
succession d’équilibres instables.
Philippe Durance : Cela vous a conduit à la complexité…
Alain-Charles Martinet : Exactement. J’ai retrouvé des éléments intéressants
chez Yves Barel 14 par exemple : la notion de systèmes paradoxaux, cet aspect
épistémologiquement non négociable de couples en tension qui conduit à refuser de
réduire l’un à l’autre. La recherche d’un équilibre détruit la dynamique du système
considéré.
Philippe Durance : Ces éléments vous servent de base pour une critique des
sciences de gestion telles qu’elles sont « pratiquées » aujourd’hui. Pour vous, cette
discipline s’est perdue par rapport à son projet d’origine.
Alain-Charles Martinet : Ma critique s’adresse autant, voire davantage, au
monde anglo-saxon qu’au monde français… Je me souviens que, jusqu’en 1985 environ,
quand je fréquentais la Strategic Management Society15 ou quand je lisais le Strategic
Management Journal, je trouvais matière à réfléchir. Aujourd’hui, la revue me tombe
souvent des mains… Finalement, lisez n’importe quel article, vous avez toujours la
même histoire : une hypothèse, qui représente la plupart du temps une variation epsilon
13
Économiste, directeur d’études à l’École pratique des hautes études (EPHE), professeur au Collège de
France, François Perroux (1903-1987) a été professeur d’économie politique à l’université de Lyon.
Fernand Braudel lui doit en partie le concept d’économie-monde. Il a été co-directeur avec Pierre Tabatoni
de la revue Économie appliquée et a fondé et dirigé l’ISEA, devenu par la suite l’Institut des sciences
mathématiques et économiques appliquées (ISMEA).
14
Directeur de l’Institut de recherche et de planification (IREP) de l’université des sciences sociales de
Grenoble, Yves Barel (1930-1990) est considéré comme l’un des introducteurs de l’analyse systémique en
France. Il a notamment effectué pour la Datar, en 1971, une étude sur l’analyse des systèmes et ses apports
potentiels à la prospective.
15
http://strategicmanagement.net/
7
d’une hypothèse antérieure, une base de données, les tableaux habituels de test du ki216,
des résultats qui n’apportent pas grand-chose et des perspectives de recherche qui
recommandent généralement de faire le même travail sur un échantillon plus vaste. Et
ainsi de suite. Je considère que les sciences de gestion, et en particulier la stratégie, ont
connu une dérive purement scientiste. Hayek a parfaitement expliqué cela pour les
sciences sociales. Nous avons délibérément voulu leur donner les apparences de la
science. Nous mimons ce que nous croyons être la méthode scientifique, dans une
représentation très appauvrie. Aucun biologiste ou physicien ne travaillerait de cette
manière ! Il faut une inculture épistémologique et méthodologique incroyable pour le
croire.
Philippe Durance : Mais cette dérive remonte à plus longtemps que les sciences
de gestion. Déjà la nouvelle histoire, l’École des Annales, ou encore le structuralisme
ont commencé de la sorte. Toutes les sciences sociales ont, à un moment donné, cherché
à copier les sciences de la nature.
Alain-Charles Martinet : Bien entendu ! Mais à la différence que,
pathétiquement, nous continuons à faire les erreurs déjà commises par les autres, alors
que nous sommes la science sociale la plus récente. La querelle des méthodes, que
l’économie a connue au XIXe siècle, pourrait se poser exactement dans les mêmes
termes aujourd’hui pour les sciences de gestion17. Sauf que, malheureusement pour
nous, il n’y a même pas de querelle ! À l’époque, elle était d’une violence inouïe.
Aujourd’hui, les jeunes chercheurs sont très vite persuadés que, pour publier et faire
carrière, ils doivent suivre le mainstream. Ce qui est très confortable en définitive. Il
suffit d’acquérir quelques petits savoir-faire techniques qui évitent d’avoir à réfléchir et
à lire. Nos jeunes chercheurs ne lisent absolument plus aucun grand texte. Ils ne savent
même plus ce qu’est un livre… ils se contentent de sortir vingt-cinq articles à partir d’un
mot-clé dans une base de données en guise d’état de l’art. Cette manière de procéder
dispense également de s’intéresser à l’action et permet de ne plus avoir aucun contact
avec le terrain. Beaucoup de jeunes chercheurs ne vont pas en entreprise. Ils n’en
éprouvent ni besoin ni intérêt et sont ainsi en parfaite cohérence avec la posture de n’être
ni prescriptif, ni normatif, mais purement explicatif.
Nous nous retrouvons aujourd’hui dans une situation totalement paradoxale.
Jamais le management n’a joué un rôle aussi déterminant pour le devenir de l’humanité
⎯ je suis d’ailleurs effrayé par cette idée que tout peut être géré… ses amours, sa
famille, etc. ⎯ et la discipline qui se donne la mission d’explorer cet objet est
épistémologiquement et méthodologiquement la plus obsolète qui soit. Les méthodes
que nous utilisons sont généralement assez banales : se contenter d’envoyer un
16
Calcul d’écarts entre des données expérimentales et des données issues d’une loi statistique théorique
choisie pour la comparaison.
17
La fameuse Methodenstreit, la querelle des méthodes, opposait à Vienne, dans les années 1880,
économistes et historiens : les premiers, tenants de la méthode déductive fondée sur la logique pure et les
outils mathématiques, les seconds, tenants de la méthode inductive basée sur l’analyse historique des faits
sociaux et l’utilisation des statistiques.
8
questionnaire, d’interroger trois managers, de traiter les résultats avec des outils
basiques. La sophistication méthodologique déployée dans les autres disciplines…
Philippe Durance : Et l’ingéniosité…
Alain-Charles Martinet : …et l’ingéniosité, en effet, y compris dans les autres
sciences sociales, sont d’une dimension nettement supérieure. Des efforts importants
sont faits, par exemple, en économie expérimentale18. Ces chercheurs ont bien compris
que l’ingéniosité méthodologique était capitale.
Le bilan de la recherche en sciences de gestion est assez faible : des outils
rudimentaires, une réflexion épistémologique absente, peu de culture et une attitude
volontairement non critique.
Philippe Durance : Une incapacité à donner du sens…
Alain-Charles Martinet : Voilà. Et une incapacité à se situer. La recherche se
fabrique en faisant référence à des travaux antérieurs sortis de leur contexte. Ces vingt
dernières années, beaucoup de choses ont changé. Il ne s’agit pas de récuser l’approche
explicative, bien au contraire, mais la façon dont cela est pratiqué, l’ignorance des
contextes historiques, politiques, culturels de l’époque dans laquelle les analyses ont été
faites, ce qui n’a aucun sens.
Les sciences de gestion sont une discipline prodigieusement passionnante ⎯ parce
que complexe, mal structurée, récalcitrante, ⎯ mais à une double condition : un travail
de terrain sérieux et réel, suivi, approfondi ⎯ et je suis un inconditionnel de la
recherche-action 19 ou de la recherche-intervention 20 ⎯ et une certaine obsession
épistémologique. Pour moi, et je suis en ces sens assez proche de Piaget, ce
questionnement épistémique tient lieu de méthode. Il permet de faire un travail critique
sur les concepts, d’avoir cette attitude archéo-généalogique, à la Michel Foucault,
obligatoire pour comprendre d’où viennent les choses. Sous réserve de ce double effort,
les sciences de gestion sont d’une extraordinaire utilité.
18
L'économie expérimentale est une méthode qui consiste à reconstituer une situation économique en
laboratoire. Le prix Nobel d'Économie a été attribué en 2002 à deux chercheurs américains pour leurs
travaux dans ce domaine. D’après les spécialistes de cette approche, l’un des ses intérêts est justement de
permettre la formulation de recommandations à l’usage des décideurs.
19
Fondée à l’origine par le psychologue allemand Kurt Lewin (1890-1947), la recherche-action est une
méthode de recherche en sciences sociales qui a pour objectif de transformer la réalité et de produire des
connaissances concernant ces transformations. Pour Lewin, la recherche-action est « une action à un
niveau réaliste toujours suivie par une réflexion autocritique objective et une évaluation des résultats »
(Barbier, 1996).
20
Développée notamment par Henry Savall, professeur en sciences de gestion à l’université Jean Moulin
Lyon III, la recherche-intervention est « une conception de la recherche scientifique à la fois fondamentale
et vivante ». Il s'agit de l'étude in vivo des phénomènes et des pratiques de management au sein des
organisations et des réseaux, comportant des phases de conceptualisation, d’expérimentation, d’évaluation
et de mise en place de nouveaux dispositifs. A.-C. Martinet a collaboré avec H. Savall de 1976 à 1979 lors
des premières années de l’Institut de socio-économie des entreprises et des organisations (ISEOR), fondé
et dirigé par ce dernier, alors qu’ils étaient tous les deux en poste à l’université de Lyon.
9
Adam Gerber : Selon vous, faut-il que les sciences humaines et sociales
cherchent à se rapprocher des sciences de la nature ?
Alain-Charles Martinet : La question est extrêmement difficile. Je pense déjà que
la situation actuelle, dans laquelle une communauté, internationale, de chercheurs en
management s’autosatisfait, est la plus mauvaise solution. Cette communauté a assez
peu de prise sur le monde des affaires et, à ma connaissance, elle est assez méprisée par
les économistes, les sociologues, les politologues, etc. Nous sommes dans une sorte
d’entre-deux qui peut durer pendant des années. Cette position conduit à une impasse :
elle ne donne ni du sens, effectivement, et ni d’instrumentation pour agir.
Par certains aspects, il faut s’inspirer des sciences dures, notamment de la
physique, pour leur capacité à aller au-delà du positivisme naïf que les chercheurs en
gestion pratiquent. Les physiciens sont capables de travailler dans le virtuel, dans la
conception, ils savent fabriquer des instruments qui produisent des données, etc. Ils ne se
contentent pas d’attendre que la pomme tombe… D’un point de vue épistémologique, il
ne faut pas hésiter à trouver de l’inspiration dans les sciences mieux établies, qu’elles
soient dures ou pas, de façon à avoir de bonnes raisons de prendre de la distance par
rapport au carcan auto-administré d’un positivisme dépassé et archaïque.
D’un autre côté, je pense profondément, comme Piaget et Bachelard, que
l’épistémologie est régionale et qu’une discipline est aussi constituée d’un ensemble de
personnes qui discutent et partagent des spécificités épistémologiques21. Il faut éviter de
tomber dans le mimétisme, à l’égard de l’économie comme de la physique. La recherche
en management stratégique n’est pas la même que celle en finance de marché, par
exemple. La stratégie est aussi, pour moi, et même si l’appellation est un peu désuète,
une science morale et politique. Elle est un domaine dans lequel des options concernant
la vision du monde, de l’homme, le type de relations sociales, sont en jeu. Il y a des
questions qui méritent d’être instruites, mais que le scientifique ne peut pas résoudre de
lui-même. Nous ne sommes pas là pour solutionner les problèmes, mais pour faire
apparaître des contraintes, des enjeux, des critères, à partir desquels d’autres personnes
décident.
Dans ce qui me préoccupe depuis 30 ans ⎯ la stratégie ou le management
stratégique ⎯ je crois donc que nous avons besoin de retrouver la liberté par rapport au
carcan du positivisme naïf qui s’est installé, sinon tout cela n’a aucun sens. Sans oublier
que le matériau que nous traitons, fondamentalement, est constitué de relations entre les
hommes, de logiques d’acteurs, qui sont irréductibles. Les réduire conduirait non
seulement à la disparition de la discipline, mais de l’objet lui-même. Ce problème est
clairement posé aujourd’hui par la financiarisation excessive des stratégies qui conduit à
leur disparition, puisque disparaissent en même temps tous les efforts d’explicitation, de
délibération et de discussion critique sur des options souvent conflictuelles qui ne
peuvent être résolues par un simple modèle d’optimisation.
21
Selon les tenants de cette posture, pour que l’épistémologie puisse devenir scientifique, elle doit rompre
avec ses origines philosophiques et passer ainsi d’une épistémologie « générale » à une épistémologie
« régionale », propre à une science donnée.
10
Je suis très intéressé par la complexité, dans la mouvance d’Edgar Morin et de
Jean-Louis Le Moigne22 surtout, qui est un vieux compagnon de route. Malgré tout, je
garde une certaine prudence à l’égard d’une formalisation trop rapide. Je reçois
davantage ces réflexions comme une nécessité épistémologique et une interrogation
sur la destruction éventuelle de la question de recherche ou de l’objet d’étude, du fait des
concepts ou des méthodes utilisées. Je dois cela à François Perroux qui avait montré que,
sous prétexte de le modéliser, la micro-économie néo-classique détruisait son objet. La
complexité n’est pas, pour moi, une réponse en termes de modèles. Ils peuvent être
extrêmement utiles et pertinents dans des cas bien précis, comme pour les avalanches,
par exemple, avec des modèles d’ordre par le chaos ou autres. Mais la modélisation
soucieuse de ne pas détruire la complexité peut être beaucoup plus souple.
Philippe Durance : Mais ces modèles ont été créés spécifiquement pour ce genre
de phénomène. Ce qui pose réellement problème, c’est leur éventuelle transposition à
d’autres domaines.
Alain-Charles Martinet : Voilà. Mais, je ne refuse pas la modélisation. Je
considère simplement qu’en management stratégique, il faut qu’elle s’arrête à partir du
moment où, soit elle réduit, voire détruit, la pertinence de la question, soit elle est
inutile.
Lorsque j’interviens en tant que conseil en entreprise, je m’aperçois
systématiquement que la réflexion épistémologique est plus opératoire que l’application
de modèles formalisés. Ces modèles sont peu utiles. Il faut, la plupart du temps, aider les
managers à se poser des questions pertinentes. Arriver à leur faire prendre conscience
que le problème présenté peut être posé dans des termes ago-antagonistes assez
fondamentaux ouvre des perspectives énormes. Le reste a peu d’importance.
Philippe Durance : D’accord, mais je me souviens cependant de cours en DEA
d’organisation à l’IAE de Paris où certains enseignants ne juraient que par la
modélisation. Il y a un poids académique considérable des tenants du « quantitatif » pour
lesquels seules comptent les données chiffrées.
Alain-Charles Martinet : Oui. Vous avez ce phénomène également en marketing.
Les travaux sur le consommateur sont constitués essentiellement de statistiques, avec un
zeste de psychologie élémentaire, et cela s’appelle de la recherche en marketing. Mais, il
s’agit avant tout de statistiques. Je ne dis pas que c’est inutile, dans le cadre d’études de
marché notamment, mais, en stratégie comme en management, il faut revenir à la réalité
organisationnelle !
Philippe Durance : Comme vous l’avez dit auparavant, il faut que ces pratiques
s’inscrivent nécessairement dans un projet. Sans bornes épistémologiques, sans projet,
sans valeurs, elles n’ont plus de sens ou, plutôt, partent dans n’importe quel sens et ne
22
Professeur émérite à l'université d'Aix-Marseille, Jean-Louis Le Moigne est le président du programme
européen « Modélisation de la Complexité » (MCX) et vice-président de l'Association pour la pensée
complexe, fondée et présidée par Edgard Morin. Cf. www.mcxapc.org
11
servent à rien d’autre que d’entretenir le système dans lequel elles se trouvent. Elles
peuvent alors connaître de réelles dérives.
Alain-Charles Martinet : Bien sûr !
Philippe Durance : Et justement, le questionnement épistémologique permet de
passer de l’objet au projet.
Alain-Charles Martinet : Au début des sciences de gestion, l’objet considéré était
l’entreprise. Arraché au monde de la macro-économie, il semblait simple. Or, cet objet
n’existe pas. Il ne résiste pas à l’examen. Les gestionnaires eux-mêmes, aidés
notamment par les sociologues des organisations, n’ont eu de cesse de le faire évoluer,
pour finalement déboucher sur des notions telles que l’action collective ou la situation de
gestion23. En définitive, il ne s’agit plus de l’entreprise, mais de toute situation dans
laquelle des individus agissent ensemble. Raison de plus, alors, pour introduire un
minimum de réflexion sur un projet de connaissance, qui peut prendre plusieurs formes.
Et si la sentence finale est de dire qu’il ne s’agit pas de science, peu importe ! Mon souci
est de faire quelque chose qui ait un minimum de sens, de robustesse… et de conscience.
Aujourd’hui, je suis effrayé de ne retrouver aucun de ces éléments chez certains jeunes
chercheurs.
Le fait que le management soit devenu une dimension si importante dans nos
sociétés contemporaines nous offre pourtant des réelles opportunités. Des objets et des
sujets de recherche d’une importance capitale sont absolument délaissés par des
chercheurs qui préfèrent rebattre les mêmes thèmes, avec les mêmes méthodes et les
mêmes données. Ce conservatisme fait que nous ne nous intéressons qu’à une portion de
plus en plus congrue des questions posées par le management. Et les sciences de gestion,
malgré les milliers de chercheurs qu’elles mobilisent de par le monde, ne mettent le
projecteur que là où se trouve la lumière, sous le réverbère ! À côté de cela, qu’en est-il
des problèmes de corruption, de pollution, de famine, etc. ? Il faut croire que les
gestionnaires n’ont rien à dire et nous laissons à nouveau cela aux sociologues, aux
économistes, aux politologues, etc.
Philippe Durance : Pour Michel Serres, l’authentique épistémologie est un ressort
de l’ancien au nouveau, un art d’inventer.
Adam Gerber : Comment mettre en œuvre les sciences de gestion face aux
problèmes d’environnement, par exemple ?
23
« La question de la définition propre de l'objet de la recherche en gestion reste plus ou moins pendante.
Les réactions convergentes de plusieurs spécialistes des disciplines voisines montrent en tout cas que cette
spécificité revendiquée est plus ou moins bien comprise. […] Les considérations liminaires qui suivent
tendent à étayer la thèse selon laquelle il s'agit effectivement d'étudier autre chose. L'objet ne serait pas
l'organisation, ni l'entreprise, ni même tel ou tel ‘morceau’ d'un système socio-économique, mais quelque
chose que l'on pourrait convenir d'appeler des ‘situations de gestion’, dont l'existence autonome exigerait
effectivement une approche spécifique aussi bien dans la démarche que dans les concepts » (Girin, 1983).
Une situation de gestion « se présente lorsque des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un
temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe » (Girin,
1990).
12
Alain-Charles Martinet : Sur ces questions, les leviers d’action sont pluriels. Le
levier fiscal est un levier particulièrement puissant, mais trop peu utilisé. Pourtant, un
grand nombre de problèmes environnementaux pourraient être réglés par la fiscalité,
directe ou indirecte. Les prix en constituent un autre, la mondialisation de l’économie
induisant une généralisation de la transaction marchande.
Mais, je crois aussi que la pression sociale sur les entreprises est un élément
important. Sur les trois ou quatre dernières années, en France, les comportements de
consommateurs ou de citoyens se sont nettement modifiés, notamment par des prises de
position de consommation ou de non-consommation de certains produits. J’ai écrit, dans
les années 80, un article pour François Perroux sur les relations entre externalités et
comportements stratégiques, et dans lequel je parlais d’équilibration sociale.
La « contextualisation » est un autre aspect sur lequel je travaille actuellement, et
qui rejoint une position épistémologique forte. Je considère que beaucoup de problèmes
écologiques ont été aggravés par des entreprises et un management à prétention
universaliste. Il faudrait arriver à reconnaître que le management est, fondamentalement,
un arbitrage in situ entre une logique économique, uniformisante et apatride, et des
contextes différents. Le management stratégique correspond à « l’architecturation » de
cette rencontre. De la finesse de compréhension et de décryptage des contextes dépend
l’efficience. Cette position permet de retrouver une grande capacité d’actions. Lorsque
Danone crée une activité au Bengladesh avec la Grameen Bank24, l’ancrage territorial est
profond. Pour vendre localement, il faut travailler avec la population locale et par
conséquent, constituer des réseaux de distribution originaux, adapter la chaîne logistique
et modifier la conception des produits. Ce management contextuel offre, bien sûr des
défis, mais également des opportunités d’innovation extraordinaires. Et la propension à
faire du développement durable, puisqu’il s’agit bien de cela, semble être
proportionnelle, schématiquement, au degré de contextualisation et d’ancrage
territorial… en un mot, d’intelligence de la situation.
Voilà un motif d’optimisme ! Certains managers de Danone admettent ne pas
s’être doutés un seul instant qu’ils allaient découvrir autant de possibilités d’innovation
en pratiquant de la sorte. Confrontés à des contraintes et des enjeux sur le terrain, et
accompagnés par une volonté politique forte de faire, ils ont retrouvé leur enthousiasme.
Avec du désir et des moyens, ils ont réussi à inventer des choses vraiment nouvelles.
La traduction épistémologique de cette approche est extrêmement forte. Le
management contextuel est aux antipodes des lois éternelles du succès imposées par un
positivisme naïf. La recherche en management devrait être capable de resituer les cas
qu’elle produit par rapport à des réflexions politiques, anthropologiques, culturelles, etc.
pour déboucher sur des propositions simples, par exemple, de dispositifs d’interaction ou
de conversation stratégique avec les parties prenantes locales, ou encore, sur des
24
Le Grameen Bank, créée initialement au Bengladesh en 1976 par le professeur Muhammad Yunus, est
une banque spécialisée dans le microcrédit. L’organisation et son fondateur ont reçu le prix Nobel de la
Paix en 2006. La même année, le groupe Danone s’est associé à la Grameen Bank pour créer, au
Bengladesh, la Grameen Danone Foods, une micro-usine dont les objectifs sont de proposer aux habitants
un yaourt enrichi en nutriments pour lutter contre la malnutrition et de créer de l’emploi local.
13
prescriptions, sur des dispositifs d’action, sur des indications pour initier des processus,
etc. Voilà notre travail ! Qui correspond de plus à une vraie demande. Nos
connaissances doivent être modestes, mais extrêmement exigeantes sur le fait qu’elles
aboutissent à ce que nous appelons, un peu maladroitement, des savoirs d’action. Il faut
une volonté de vouloir faire sens pour des ceux qui sont « en situation de ». C’est une
question de posture et de cadrage.
Philippe Durance : Comment expliquer la quasi-absence de la prospective dans la
recherche universitaire en stratégie ?
Alain-Charles Martinet : La recherche en stratégie d’entreprise a souffert,
indépendamment du mainstream positiviste, d’une limitation excessive. Elle a été
confinée dans une conception étriquée de l’entreprise. Elle a coupé les liens avec
d’autres formes de réflexion stratégique, militaire ou géopolitique, par exemple. Elle
s’est ainsi auto-confortée dans l’idée que la prospective lui était finalement assez
périphérique. Ensuite, considérant que les pratiques d’entreprise font, globalement, peu
de cas de la prospective, les chercheurs en stratégie ne se sont pas sentis obligés de
l’intégrer à leurs travaux.
Il faut une ambition de situer la stratégie dans un contexte plus large pour éprouver
le besoin de réfléchir sur la prospective. La volonté et la nécessité que j’éprouve de
recadrer la recherche en management stratégique par rapport à l’évolution du monde me
fait personnellement retravailler cette dimension. Je débouche obligatoirement sur des
nécessités prospectives que je n’éprouverais pas si je me donnais comme objectif de
contribuer à améliorer la matrice BCG !
La volonté d’autonomisation des sciences de gestion en France, qui a été
nécessaire, a aussi eu ses côtés pervers. Nous nous sommes satisfaits d’avoir comme
objet une entreprise dans son environnement proche ⎯ les clients, les fournisseurs, etc.
En acceptant de se poser des questions autres ⎯ est-ce que j’accepte de participer à la
corruption quand j’installe mon entreprise dans un pays sujet à ces pratiques, par
exemple ? ⎯ j’ouvre automatiquement sur la prospective. Autre exemple : dans le
domaine alimentaire, le problème de l’obésité conduit des entreprises comme Danone à
se poser des questions prospectives en matière de santé publique.
Philippe Durance : Toute notre conversation pourrait être illustrée par la posture
d’un homme, Igor Ansoff. Vous avez été proche de lui durant quelques années et vous
êtes reconnu pour être un spécialiste de sa pensée. Quels ont été ses apports à la
stratégie ?
Alain-Charles Martinet : Igor Ansoff est très connu comme fondateur du
management stratégique. Mais, en fait, il est d’abord le père de la stratégie d’entreprise.
Son premier ouvrage, Corporate Strategy, offre pour la première fois, dès 1965, un
cadre conceptuel et méthodologique ambitieux et cohérent, une démarche d’analyse
détaillée, des notions qui s’articulent et se confortent, le tout dans un style heuristique,
particulièrement adapté aux problèmes mal structurés et complexes qui caractérisent le
14
domaine25. Ce cadre viendra à point nommé outiller la planification à long terme et la
prospective, très en vogue à cette époque, mais développées davantage autour de grands
programmes et de choix publics, civils et militaires qu’au plan de l’entreprise. Ainsi, ce
travail séminal pour la stratégie va rapidement être perçu comme représentatif de la
planification stratégique que développent alors de grandes entreprises américaines, des
cabinets de conseil ou d’autres professeurs, comme Ackoff.
Ansoff est alors profondément convaincu de la nécessité de la planification
stratégique, à tel point qu’il va s’attacher à montrer qu’elle conduit à des performances
supérieures. Cette certitude va également le pousser à répondre de façon créative aux
nombreuses critiques que la planification va subir à la fin des années 60 et au début des
années 70. Cette époque, particulièrement turbulente en matière économique et sociopolitique, fragilise les plans d’entreprise rendus volumineux par la sophistication des
outils et, surtout, le développement d’une nouvelle classe de professionnels, les
planificateurs, qui seront, par exemple, plusieurs centaines au siège de General
Electric… Très astucieusement, Ansoff va resituer la planification dans un cadre plus
large, plus souple et mieux couplé aux dimensions organisationnelles, qu’il va suggérer,
dès 1972, d’appeler « management stratégique ».
Il s’agit, pour lui, d’une approche systémique pour relier l’entreprise à son
environnement, d’une façon qui lui assure un succès continu et la préserve des
(mauvaises) surprises. Il va mettre fortement l’accent sur le diagnostic des compétences
managériales et sur les systèmes de management, en accordant une attention particulière
au management du changement stratégique et aux différentes formes de résistance
susceptibles de se manifester dans la mise en œuvre : résistances comportementales et
résistance systémique.
Philippe Durance : Lorsque vous avez rencontré Ansoff, il venait d’arriver en
Europe et il y est resté par la suite quelques années. Ces « années européennes » ontelles eu une influence sur sa pensée ?
Alain-Charles Martinet : Ansoff a exactement passé dix ans en Europe, de 1973
à 1983. L’articulation entre stratégie, management et organisation, qu’il réalise pour
construire le management stratégique, s’opère clairement lors de cette décennie
européenne. Elle traduit sa conviction d’un essoufflement des pratiques et de la
recherche en management américaines. La fréquentation des grandes entreprises et des
universitaires de notre continent, surtout d’Europe du Nord, lui a offert des voies de
renouvellement de sa pensée et de ses démarches d’intervention.
À cette époque, son optique est délibérément socio-politique, avec une préférence
marquée pour la négociation, puisqu’il s’agit, pour l’entreprise, de déployer des
25
Ansoff y traite des trois catégories de décisions (stratégiques, administratives, opérationnelles), de la
construction du système d’objectifs, du concept de synergie et des profils de compétence, du concept de
stratégie comme ensemble de critères de décisions, du concept de mission à la base de la fameuse matrice
indiquant les vecteurs de croissance (pénétration du marché, extension du marché, développement des
produits, diversification), des stratégies de diversifications (horizontale, verticale, concentrique,
conglomérale), de l’analyse concurrentielle des écarts à combler en puisant dans les manœuvres précitées,
du choix du portefeuille d’activités.
15
stratégies de nature à conforter sa légitimité. Il propose même un embryon d’analyse des
parties prenantes. Ces réflexions sont menées autour de l’EIASM à Bruxelles, au sein
d’un groupe d’universitaires particulièrement clairvoyants, comme Pierre Tabatoni ou
Philippe de Woot26. Il marque par là sa prise de distance avec l’idéologie du profit
exclusif, défendue haut et fort par Milton Friedman. Ansoff, au contraire, invite les
managers à comprendre d’autres idéologies, à relativiser le dogmatisme de la libre
entreprise et à adopter des positions œcuméniques. Il leur conseille d’élargir leur
système d’information et de communication bien au-delà du monde commercial,
d’acquérir des compétences politiques et de mettre en place des systèmes de
récompenses-sanctions et des structures qui reconnaissent ce type d’activité. Sa jeunesse
en URSS, où il se disait critique à l’égard du capitalisme américain, n’est sans doute pas
étrangère à cette attitude. Même s’il s’est largement intégré par la suite à la culture nordaméricaine, il gardera toujours cette distance qui détermine aussi son intérêt pour « ce
qui se passe en Europe », comme il me l’avait confié dans une conversation privée.
Philippe Durance : Une des particularités d’Ansoff est d’avoir été,
successivement ou concomitamment, dirigeant d’entreprise, consultant et professeur
d’université. Comment ces différentes positions ont-elles influencé sa pensée ?
Alain-Charles Martinet : La recherche-action et la réflexivité sur son activité de
dirigeant sont à la base et constituent la méthode générale qu’Ansoff suivra tout au long
de sa carrière. Après avoir passé huit ans au sein de la RAND Corporation, où il dirigera
d’importants projets pour les forces aériennes américaines et de l’OTAN, il va devenir
planificateur en charge de la diversification à la Lockheed Aircraft Corporation. À partir
de là, Ansoff va devenir un producteur de connaissances à partir du faire, considérant
que la connaissance est vraiment quelque chose que l’on fait, et non pas quelque chose
que l’on détient, dans la pure lignée des pragmatistes américains comme Dewey. Ce
poste va être déterminant pour lui puisqu’il va être contraint de construire ses modèles
au fur et à mesure des problèmes qu’il rencontre, la littérature stratégique ne lui offrant,
à cette époque, que peu d’appuis. Ce qui explique qu’il publie très vite ses premiers
articles académiques dans la Harvard Business Review (1957), puis dans Management
Science (1958). Devenu, quelque temps plus tard, directeur général de Lockheed
Electronics Company, il sera confronté à une grande dispersion d’activités qui l’oblige à
déployer des compétences de stratège, de planificateur, mais aussi de dirigeant. Il
parcourt ainsi toutes les étapes et les dimensions de la formulation et de la mise en
œuvre des stratégies comme des plans d’action. Ce qui lui permet, lors de sa dernière
année, en 1963, d’entamer l’écriture de Corporate Strategy.
À partir de 1963, il entre dans la carrière universitaire en rejoignant l’université
Carnegie Mellon, lieu qui a fortement fertilisé la recherche sur les organisations. Il
restera cinq ans qui lui permettront de fréquenter Cyert, Simon, Leavitt… Son passage à
l’université ne va pas mettre un terme à sa fréquentation de l’entreprise puisqu’il va
26
Philippe de Woot est professeur émérite de l’Institut d’administration et de gestion de l’université
catholique de Louvain (UCL). Dans un ouvrage récent (Responsabilité sociale de l’entreprise. Faut-il
enchaîner Prométhée ?, Economica, 2004), de Woot appelle les entrepreneurs et les écoles qui les forment
à reconsidérer leur vision de l’entreprise dans le sens du bien commun.
16
poursuivre une activité de conseil, intensifiée à partir de 1983 lorsqu’il retournera aux
États-Unis à la San Diego State University, dans le cadre de son cabinet Ansoff
Associates.
Cette trajectoire professionnelle et académique particulièrement active, riche et
diversifiée lui donne de solides arguments pour résister aux critiques dont il est l’objet.
Les chercheurs positivistes peuvent difficilement mettre en doute sa capacité à modéliser
vu sa formation et son passage à la RAND Corporation. D’autres, plus soucieux
d’applications pratiques, ne peuvent pas lui dénier sa connaissance intime des processus
qu’il décrit et conceptualise. Il jouera d’ailleurs de cette double robustesse pour
maintenir son cap et se construire une notoriété mondiale en divergeant de plus en plus
avec le courant dominant de la recherche en stratégie.
Philippe Durance : Sa pensée, assez hétérodoxe à l’époque, s’appuie sur une
posture épistémologique forte qu’il revendique ouvertement…
Alain-Charles Martinet : Tout à fait. Il fera d’ailleurs l’effort d’expliciter cette
posture dans le dernier chapitre de Strategic Management (1979). Il revendique une
épistémologie de la complexité qui le conduit à retenir l’approche systémique et une
attitude de construction de théories qu’il oppose à la réduction analytique qui s’est
imposée dans les sciences sociales au XXe siècle. Il fait référence, notamment, aux
physiciens quantiques, Bohr et Einstein. Cette épistémologie ne se satisfait pas d’une
méthode déductive. Elle va du particulier au général et nécessite toujours un saut final,
un « éclair de génie ».
De fait, Ansoff ne récuse pas la méthode analytique, mais elle lui semble peu
adaptée au management stratégique qui doit traiter de problèmes complexes, enchevêtrés
et multidisciplinaires. La construction de l’ensemble ne peut attendre que s’additionne
une multitude de connaissances parcellaires, comme le pose la réduction analytique.
Aussi, ne faut-il pas, bien au contraire, renoncer à construire des cadres conceptuels,
synthétiques, holistes, quitte à ce que les relations particulières qu’ils contiennent fassent
l’objet de tests empiriques ultérieurs.
Loin du dilettantisme de nombreux chercheurs en stratégie, déploré récemment par
Hamel, qui se contentent de traiter de façon sophistiquée des données « de terrain » dont
ils n’ont pas de connaissance intime et qu’ils ne comprennent finalement pas, Ansoff
aura pratiqué tout au long de ses 45 années de production scientifique la rechercheaction, l’intervention, la prescription sans renoncer, bien au contraire, à une
conceptualisation exigeante, complexe et toujours remise en chantier.
w
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