Les Matinales Groupe IGS Formation Continue

Actualités : comptes rendus des matinales
organisées par la Formation Continue du
Groupe IGS
Infobésité en entreprise : comment y échapper ?
La surcharge informationnelle est-elle le "cancer silencieux des entreprises" ? D'après un nombre
croissant d'experts et d'études, l'infobésité fait peser des risques importants sur l'organisation et sur les
individus. La matinale organisée le 22 septembre dernier par le Groupe IGS Formation Continue apporte
des éclairages concrets pour aider les entreprises et leurs collaborateurs à lutter contre cette "maladie".
D'après une récente étude réalisée par Adobe auprès de 1 600 cadres en Europe et aux États-Unis, la
consultation des emails les occuperait en moyenne plus de cinq heures par jour... "Les cadres sont au
cœur des processus et de la coordination des actions, d'où cette surenchère d'informations. Obligation
leur est faite de consulter, d'analyser, de répondre aux sollicitations", explique Caroline Sauvajol-Rialland,
fondatrice du cabinet de conseil en gestion de l'information So Comment.
Cette surenchère informationnelle, qui touche aujourd'hui de plus en plus de collaborateurs, est-elle de
nature à pénaliser l'activité opérationnelle des entreprises ? Pour Caroline Sauvajol-Rialland, il existe en
effet des risques de plusieurs ordres. La saturation tout d'abord : "La prise de décision repose sur un
nombre optimal d'informations, au-delà on constate une dégradation du processus". La désinformation
ensuite : "Il existe une relation directe entre la multiplication des informations et la décroissance de leur
qualité". Ce qui conduit dans la foulée à une baisse de productivité de l'ordre de 28 % de perte de temps
de travail liée aux emails ! Enfin, l'organisation est globalement pénalisée sur le plan de l'innovation.
"L'attention réactionnelle est sollicitée en permanence, affectant l'attention endogène qui est nécessaire
à la réflexion". Sans compter l'impact de l'infobésité sur les salariés en termes de risques psychosociaux...
La technologie au service du contrôle de l'information
La solution ? "Elle relève de l'adaptation et de la discipline personnelle et collective, estime Caroline
Sauvajol-Rialland. Il faut renoncer à tout lire, tout analyser, à répondre à toute sollicitation, pour se
centrer sur ce dont on a besoin pour remplir ses missions." Les technologies de l'information et de la
communication (TIC), à l'origine de l'explosion informationnelle, sont aussi celles qui pourraient nous
permettre d'y échapper...
Pierre Auger, customer success manager chez Microsoft, a ainsi présenté deux solutions "qui permettent
de chercher de l'information de façon efficace". Yammer est un réseau social d'entreprise qui permet de
sélectionner les seules données pertinentes. "Chacun peut s'abonner aux groupes qui l'intéressent et
solliciter ses membres en fonction de ses besoins, indique Pierre Auger. L'outil suggère en retour des
sources d'information ou des contacts intéressants." Microsoft propose également Delve, un agrégateur
de ressources d'entreprises reposant sur le partage de fichiers. Comme en témoigne Pierre Auger, "je
peux accéder aux données qui m'intéressent grâce un système de mots clés, et là encore l'outil est force
de proposition - un nouveau dossier, un fichier mis à jour, etc."
Prise de conscience
Pour lutter contre l'infobésité, il faut donc renverser la perspective : on cherche à contrôler l'information
(ses sources, ses formes, ses volumes) au lieu de la subir. Pour Caroline Sauvajol-Rialland, la prise de
conscience doit être organisationnelle : "Il faut développer une culture interne autour de la transversalité
et le partage d'information. Les entreprises peuvent également poser un cadre sous forme de charte ou
de règlement intérieur, ou encore opter pour des formations sur l'usage efficace des TIC et l'utilisation des
informations."
Sans compter des expériences simples qui ont prouvé leur efficacité, comme la désactivation de la
fonction "répondre à tous" dans sa messagerie ou l'interdiction des emails en interne entre 9h-12h et
14h-17h...
Pour aller plus loin :
Caroline Sauvajol-Rialland, Infobésité : comprendre et maîtriser la déferlante d'informations, Vuibert,
2013.
> Manager l'information pour maîtriser l'infobésité
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E-réputation : un défi partagé par les entreprises et les candidats
Marque employeur, personal branding... Aujourd'hui, les organisations comme les individus doivent
veiller à leur identité numérique et soigner leur e-réputation. Un phénomène accentué par la montée en
puissance des réseaux sociaux. Décryptage grâce aux experts présents à la matinale organisée par le
Groupe IGS Formation Continue sur son campus lyonnais le 10 septembre dernier.
D'après une récente étude de l'APEC, dans plus de 20 % des cas les recruteurs recherchent des
informations sur les candidats sur Internet. De plus, les réseaux sociaux professionnels sont le moyen de
sourcing dont l'usage a le plus progressé en 2014 avec 28 % des recruteurs qui y recourent (contre 22 %
un an plus tôt). Ce simple exemple confirme la montée en puissance de l'e-réputation sous toutes ses
formes, marque employeur ou personal branding.
Comme le rappelle Laetitia Ferrer, d'Oasys Consultants, animatrice de la matinale, "il s'agit d'un vrai sujet
RH qui existe depuis une dizaine d'années et dont on n'imaginait pas l'ampleur qu'il a pris aujourd'hui".
S'appuyant sur une adaptation de la pyramide de Maslow*, la consultante estime que "la marque
employeur et la marque personnelle répondent aux mêmes besoins, aux mêmes enjeux". Un sujet RH
donc, mais également "un sujet sociétal" pour Caroline End, directrice de la formation continue du
campus lyonnais, tant l'identité numérique concerne désormais tout autant les personnes que les
organisations.
Storytelling, cohérence, authenticité
Pour Patrice de Broissia, "le-réputation des salariés et des candidats dépend des signes émis sur le web et
les réseaux sociaux, en fonction de leur posture comportementale". Il a ainsi identifié quatre profils types
: impulsif, demandeur, explorateur, stratège. "En fonction de la posture du candidat, notre travail
d'accompagnement est très différent, estime Corinne Maes, coordinatrice pour Force Femmes. Il existe
souvent des freins qu'il faut lever. Les personnes doivent donc s'approprier leur démarche de visibilité et
de positionnement sur le web".
Si les réseaux professionnels sont des incontournables de la panoplie des candidats, il s'agit de les utiliser
à bon escient et d'en tirer pleinement profit. Comme l'explique Claire Romanet, directrice du cabinet
Elaee, "ces réseaux sont une porte d'entrée pour obtenir des informations sur les postes visés et entrer en
contact. Un profil sur Viadeo et LinkedIn ne doit pas être une simple copie du CV, il faut aller plus loin".
Par exemple, "en utilisant les outils collaboratifs et communautaires" comme le souligne Stéphane
Rivière, fondateur de Talentéo. De son côté, Damien Armenté, product marketing manager à Reputation
VIP, relève plusieurs fondamentaux de l'identité numérique : "Le strorytelling, qui consiste à mettre en
scène ses compétences et réalisations, mais aussi la cohérence et l'authenticité."
La marque employeur, un projet qui doit fédérer
A l'image du personal branding, l'e-réputation des entreprises ne s'improvise pas, elle se construit. "Dans
les années 1990, on ne parlait pas beaucoup de marque employeur, se rappelle Christine Morel, DRH
Groupe chez Babolat. Je travaillais à l'époque pour une entreprise concernée par une problématique
d'image. Nous avons décidé de communiquer sur notre ADN pour attirer d'autres profils. Avec succès!"
Sylvain Brisset, étudiant Groupe IGS Formation Continue et assistant RH chez ABB, témoigne d'un projet
de marque employeur piloté par les RH avec l'implication d'autres services - communication, marketing...
"Nous avons défini cinq axes prioritaires : la notoriété, l'alternance, les réseaux sociaux, l'intégration des
collaborateurs et des ambassadeurs, explique-t-il. L'une des principales difficultés est de fédérer tout le
monde autour de ce projet." Tout en soulignant l'importance du binôme DRH/Direction générale dans les
démarches de marque employeur, Marie-Pierre Fleury, directrice organisation et RH chez Geolid,
considère que tout doit démarrer avec une question : "Quelle promesse, quel projet d'entreprise sont
proposés aux salariés et aux candidats?"
Les freins en interne restent fréquents, comme le rappelle Florence Saubatte, consultante RH chez Iddest.
"Ce ne sont pas seulement les outils qui comptent mais aussi les comportements et les usages, affirme-telle. Les acteurs RH doivent déjà être sensibilisés et formés pour être ensuite en mesure de convaincre et
d'expliquer la voie à suivre." Faire évoluer les comportements, mais aussi les mentalités, est le pari de
Viadeo qui propose désormais d'intégrer des avis d'employés dans ses pages d'entreprises. "Pour les DRH,
c'est une belle occasion de développer une marque employeur pertinente", avance Sébastien Lecanu,
directeur régional. Et donc de faire évoluer, sans cesse, l'e-réputation de leur entreprise.
* Dans la pyramide des besoins, le psychologue Abraham Maslow livre une description des besoins
croissants de l'être humain : physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime, d'accomplissement de
soi. Dans la version présentée par Laetitia Ferrer, les besoins sont adaptés à l'e-réputation. Par exemple, un
besoin d'estime consiste à interagir pour être reconnu et développer son réseau.
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Transitions professionnelles : subir ou se réinventer ?
Comment gérer les transitions professionnelles sur un territoire, ces phases d'évolution de carrière qui
nécessitent un accompagnement de la part des acteurs économiques ? Eléments de réponse tirés du
débat organisé par le Groupe IGS Formation Continue le 30 juin 2015.
En mars dernier, la communauté d'agglomération Grand Paris Seine Ouest (GPSO), soit huit villes des
Hauts-de-Seine, a lancé la plateforme Apitalent destinée à faciliter la mobilité inter-entreprises au sein du
département. Une initiative qui illustre les trois niveaux d'observation des transitions professionnelles,
selon Lionel Prud'homme, directeur de la filière RH et du laboratoire LISPE du Groupe IGS et animateur de
la matinale : "Au niveau macrosocial, l'écosystème permet de fluidifier un bassin d'emploi, au niveau
organisationnel, les entreprises peuvent anticiper les besoins d'évolution de leurs compétences et au
niveau des salariés, l'employabilité peut être assurée. La cohérence des trois niveaux contribue à la
réussite de ces démarches". S'il est trop tôt pour un retour d'expérience, les premières mobilités étant
effectives depuis début juillet, plusieurs éléments confirment la présence d'Apitalent : une quarantaine
d'entreprises est mobilisée et 75 salariés volontaires.
Comment Apitalent a-t-elle été conçue et déployée ? "La clé est la co-construction du dispositif avec les
parties prenantes, dont les organisations syndicales, expose Julie Machillot, directrice générale de la
plateforme. Nous avons conduit des ateliers de travail sur les transitions avec plusieurs entreprises et des
représentants de GPSO. Plusieurs principes ont été définis, dont le volontariat des salariés, la
confidentialité des premières phases de leur démarche de mobilité ou encore la sécurisation de la
transition dans la période d'essai."
L'évolution législative récente, dont la loi Cherpion du 28 juillet 2011, et l'implication des pouvoirs publics
(la Direccte Ile-de-France, associée à cette démarche) contribuent largement à ces dynamiques en faveur
de l'emploi et du développement des entreprises. C'est la conviction d'Isabelle Eynaud-Chevalier,
directrice générale adjointe d'Altedia : "Ce qui était expérimental il y a une dizaine d'années fait
aujourd'hui partie de la grammaire des DRH. Un contexte favorable est bien sûr nécessaire mais il s'agit
d'une approche humaniste et économiquement fondée qui est dans l'intérêt des entreprises et des
salariés." Une analyse partagée par Lionel Prud'homme qui évoque l'une des plus-values pour les
entreprises : "Les salariés concernés vont faire profiter un autre employeur de leurs compétences et en
acquérir de nouvelles qu'ils pourront mettre ensuite à la disposition de leur entreprise d'origine."
Si tous les participants s'accordent sur le rôle crucial des DRH dans ces démarches et l'importance d'une
collaboration étroite dans la durée, l'accompagnement des salariés est également à prendre en compte.
Comme le précise François Grima, professeur à l'université Paris-Est Créteil et chercheur au laboratoire
LISPE, "les recherches indiquent que les transitions professionnelles peuvent renforcer le plaisir au travail
des salariés mais impliquent une adaptation à un nouvel environnement qui n'est pas toujours évidente. Il
faut donc les accompagner à se construire dans un cadre différent". Un enjeu qui concerne directement
les professionnels RH des deux entreprises concernées.
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Comment obtenir un diplôme en formation continue ?
Le marché de la formation évolue et la possibilité est aujourd'hui offerte à chacun de se former selon sa
situation, ses contraintes ou ses objectifs.
Le Groupe IGS Formation Continue a développé une offre complète de programmes de formation pour
tous ceux qui souhaitent se professionnaliser et obtenir un titre certifié par l'Etat. Tous les titres que nous
délivrons en ressources humaines, management, commercial / marketing sont aujourd'hui éligibles au
CPF. Ils sont accessibles selon différentes modalités :
La formation "classique"
Une personne peut choisir de suivre la totalité du programme et rejoindre une promotion spécifique pour
bénéficier d'une formation intensive temps plein (idéal dans le cadre d'une reconversion/transition), en
alternance / temps partiel (pour les salariés en poste qui souhaitent monter en compétences) ou à
distance (uniquement pour les formations en Ressources Humaines dans le cadre de notre partenariat
exclusif avec le CNED).
La VAE pour certifier vos compétences
Chacun a également la possibilité de choisir de valoriser son expérience par la Validation des Acquis de
l'Expérience (VAE). Indépendamment de son âge, de son niveau de formation ou de son statut, toute
personne, salariée ou non, peut entreprendre une démarche VAE en vue de l'obtention d'un titre certifié,
s'il justifie de 3 ans d'expérience minimum en lien avec le titre visé. Le Groupe IGS Formation Continue a
développé une méthodologie spécifique d'accompagnement.
La capitalisation de blocs de compétences
Il est enfin désormais possible de capitaliser à son rythme des Certificats de Maîtrise de Compétences
(blocs de compétences) et/ou des modules en utilisant notamment son compte personnel de formation
(CPF). Le principe de capitalisation donne à chacun l'opportunité de construire son propre parcours de
formation en acquérant au fur et à mesure toutes les compétences requises et en validant son
expérience. La capitalisation répond donc à une double logique d'acquisition de compétences - la
formation - et de reconnaissance - le titre. Une vraie solution pour ceux qui n'ont pas tout le temps
nécessaire pour entreprendre une démarche de formation "traditionnelle" en continu.
Découvrez l'ensemble des programmes du Groupe IGS Formation Continue en ressources humaines,
management et commercial / marketing, de Bac + 2 à Bac + 5.
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Quelles conditions pour un dialogue social plus efficace ?
"Le dialogue social fonctionne bien en France !" Pour Françoise Geng, présidente de la section du travail
et de l'emploi au CESE, le nombre important d'accords signés dans les entreprises prouve son dynamisme
; ce sont davantage les relations sociales qui font souvent défaut et méritent d'être améliorées. Elle
rejoint ainsi les autres intervenants de la Matinale organisée par le Groupe IGS Formation Continue le 2
avril 2015 : convaincus que le dialogue social peut s'imposer comme un réel levier de performance, ils
proposent plusieurs axes d'évolution. "Plusieurs principes de base doivent être respectés, estime
Dominique Olivier, DRH de Bosch France. Il faut y consacrer du temps pour poser clairement les enjeux et
favoriser une dynamique de confiance et de respect mutuels. Le développement d'une culture du
consensus me paraît également souhaitable." Même approche du côté de l'association Dialogues, qui
regroupe des acteurs engagés pour renforcer les relations sociales. Son directeur général, Jean-Dominique
Simonpoli, estime que la vigueur du dialogue social nécessite de "mettre en situation les représentants du
personnel de maîtriser les sujets, notamment par de la formation, et de favoriser leur retour à l'emploi en
reconnaissant les compétences acquises dans le cadre du mandat". Tous les intervenants s'accordent
également sur le besoin de rationnaliser et simplifier "un système caractérisé par sa lourdeur".
D'autres éléments ont également été relevés lors de cette table-ronde. Comme le souligne Hubert
Landier, professeur associé à Propedia (Groupe IGS) et animateur de la Matinale, "l'encadrement
intermédiaire ne comprend pas toujours les missions des IRP". Or la formation est quasiment absente des
cursus des écoles de management, indique Françoise Geng. "C'est sans doute un chantier à explorer dans
ces filières".
La question du rôle du DRH a enfin été soulevée, notamment celui d'évangélisation des directions
générales. "Il est fondamental de faire comprendre aux dirigeants que le temps social est différent du
temps économique", commente Jean-Dominique Simonpoli, tandis que Françoise Geng évoque "un
plafond de verre" dans le top management, trop peu intéressé par les questions sociales. Une plus grande
implication de la direction serait donc l'une des nombreuses pistes à explorer pour placer - enfin - le
dialogue social au cœur de la stratégie d'entreprise.
> Découvrir le CMC Manager les relations sociales
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Homme, femme : un rapport différent au management
Où en sont aujourd'hui les relations entre les sexes dans l'entreprise ? Éternelle question en débat lors
d'une rencontre originale organisée le 5 mars dernier par le Groupe IGS Formation Continue.
A quelques jours de la journée internationale des droits des femmes, le Groupe IGS Formation Continue
organisait dans son amphithéâtre une conférence sur le management... au féminin. Une occasion unique
de découvrir Emmanuelle Crane, un personnage rare. Franco-américano-australienne, docteure en
anthropologie, enseignante à la Sorbonne, cette intellectuelle reconnue s'emploie à décoder les
différentes cultures et à nous en fournir le sens. Son parcours multiple l'a amenée à travailler sur les
rapports entre les deux sexes dans le monde du travail. Loin des clichés, elle a livré une analyse pertinente
et particulièrement documentée. Retour sur cette rencontre inédite.
Une certaine résistance
Les stéréotypes et les lieux communs concernant les rôles des hommes et des femmes dans l'entreprise
sont proches de ceux rencontrés par les sociologues il y a une vingtaine d'années lorsqu'ils abordaient la
notion d'interculturalité. Depuis, ils ont observé que le mélange des cultures peut conduire un homme
d'origine afro-américaine à la tête des États-Unis, la première puissance mondiale.
Pour autant, dans l'univers professionnel, milieu à forte empreinte masculine, la femme est encore
"l'autre", "l'étranger". Comment l'aborder ? Que pense-t-elle ? Est-elle vraiment légitime pour diriger ? En
a-t-elle les capacités ? Elle aussi a sa part de responsabilité et peut participer à alimenter les controverses.
Pourquoi ? "Chacun participe au mouvement dominant/dominé", rappelle Emmanuelle Crane. Certaines
femmes ne souhaitent pas forcément avoir plus de pouvoir. "On peut d'ailleurs observer une résistance à
cette idée dans certaines parties du monde".
L'art de gérer plusieurs choses à la fois
Lorsque l'on demande au public présent - majoritairement féminin - quelle image est véhiculée par la
femme manager, beaucoup s'accordent à dire qu'elle perd en féminité. Elles sont parfois perçues comme
de cruels prédateurs. Une suradaptation pour se conformer au modèle dominant ?
Toutes n'ont pas perdu leur féminité, selon Emmanuelle Crane, tant les qualités qu'on attribue
naturellement aux femmes sont nombreuses. On leur reconnaît notamment plus d'empathie que leurs
homologues masculins dans la gestion des équipes. Et la polyvalence, l'art de gérer plusieurs dossiers en
même temps, semble être une force innée chez la "manageuse". Cette qualité n'est pas reconnue chez
son pendant masculin...
Les participants ont également pu découvrir une vidéo où témoignait une femme chef d'équipe, qui
racontait comment son n+1 lui avait expliqué qu'il n'allait pas la "retenir plus avant, car elle devait
probablement aller s'occuper de ses enfants". Réaction en off de l'intéressée : "Mais mon mari aussi
s'occupe des enfants. C'est son droit".
Emmanuelle Crane a conclu son intervention sur un mode plutôt positif, les choses étant nettement
moins rigides que ce que l'on peut croire. Les anthropologues ont étudié des cultures anciennes où le
pouvoir "bouge". Si vous savez aujourd'hui mieux faire quelque chose que votre voisin, vous le faites. Ce
qui profite à tous et rend les rapports plus fluides. "Au fond, le mieux serait tout simplement de s'inspirer
de ces méthodes ancestrales", conclut-elle.
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Transformation de l'économie
Comment la fonction RH doit-elle s'adapter
Tel était le thème central du débat organisé par le Groupe IGS Formation Continue le 10 février dernier
autour de la question du leadership RH et de la transformation. L'occasion de remettre en perspective le
rôle de la fonction ressources humaines dans la conduite du changement et dans l'adaptation aux réalités
économiques des organisations.
Dans un marché globalisé et tendu vers la performance, l'innovation ou la rentabilité, les entreprises
doivent impérativement se renouveler... et rapidement. Au cœur de ce défi, la mutation de la fonction RH
est naturellement très attendue. Historiquement "centre de coûts", elle est désormais "business partner".
Une métamorphose illustrée par Sébastien Froidefond, ex-vice-président RH de Sanofi. "Les médicaments
génériques ont bouleversé le marché de l'industrie pharmaceutique. Celle-ci fonctionnait jusqu'alors sur
le long terme, entre la recherche & développement, le brevetage, la commercialisation... Cette nouvelle
concurrence nous a incité à réagir de manière urgente. En moins de trois mois, nous avons modifié à la
fois notre culture et notre mode de fonctionnement."
Un rouage essentiel du changement...
En matière de transformation, deux schémas s'imposent. Les entreprises optent pour une stratégie
défensive face à des bouleversements brutaux ou, à l'inverse, les devancent à travers des actions plus
offensives. "Dans la majorité des pays où nous sommes implantés, nous anticipons les synergies de
marché pour adopter la bonne structure interne qui nous permettra de nous situer comme leaders",
souligne Jean-Marie Lambert, DRH de Veolia Groupe.
Les mouvements étant plus rapides, la fonction RH se doit de répondre à deux exigences majeures : créer
du lien entre cadres de haut niveau et mobiliser les filiales. "Malgré la mise en place de nouveaux
processus, le véritable challenge est de conserver son agilité", observe Sébastien Froidefond.
De fait, la fonction RH s'active sur plusieurs fronts. Tout en assurant les procédures RH (paie, recrutement,
formation...), elle doit aussi augmenter son influence au sein du comité exécutif pour devenir un des chefs
de file de la transformation. "On attend du DRH un haut niveau d'expertise pour s'assurer que l'ensemble
des départements métiers travaille de façon harmonieuse et que l'agenda business conserve toute sa
cohérence", continue Jean-Marie Lambert.
... à réinventer en même temps que l'organisation
Dans une entreprise de taille intermédiaire, comme le remarque Yves Réale, directeur de la filière RH du
Groupe IGS, la fonction RH doit également pouvoir accompagner le développement de son organisation,
que celle-ci s'attaque au marché international ou décide d'une rupture dans son business model. "Le DRH
veille d'abord à installer la confiance dans le management. Puis il lance les projets structurants :
informatisation, rémunération, révision des processus de talent management..."
Plus que jamais, la fonction RH doit se réinventer au même rythme que son organisation. Elle est un
élément central de cette transformation. Pour cette raison, le Groupe IGS a lancé son nouveau Certificat
de Maîtrise de Compétences (CMC) Leadership RH et transformations. Cette formation débutera à Paris le
18 mai 2015 et a pour objectif premier d'accompagner au plus près et au mieux les dirigeants.
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Formation pro, la réforme
Remède miracle ou nouveau mille-feuille ?
La formation professionnelle, bonne ou mauvaise réforme ? Les avis sont, bien entendu, extrêmement
partagés, et lors du débat proposé par le Groupe IGS Lyon, le 15 octobre dernier, les échanges ont été
vifs, mais constructifs.
La mise en place de la réforme portant sur la formation professionnelle semble diviser les partenaires
sociaux, même si tous s'accordent largement sur l'idée qu'investir dans le capital humain est fondamental
pour consolider les performances des entreprises, vues comme des communautés d'intérêts. Quand les
pro-CPF (Compte Personnel de Formation) estiment que le dispositif permettra une sécurisation des
parcours des salariés tout en garantissant l'uniformisation et l'universalité de la formation, les "anti"
jugent la réforme bien trop complexe et estiment que ce nouveau dispositif va compliquer l'accès à la
formation et pénaliser les sans-emploi.
Fantasme collectif
"On casse une dynamique en nous contraignant à passer d'une obligation de financer - dont on estimait
qu'elle était encore nécessaire - à une obligation de faire, portée par des moyens diminués", estime Cyril
Amprino, secrétaire général de la CGPME Rhône-Alpes, laquelle n'a pas signé la réforme. "La formation
professionnelle et les sommes qui lui sont supposément allouées sont un lieu de fantasme collectif. Or il
est clair pour nous que les TPE n'auront pas les moyens humains et financiers d'accompagner cet accord."
Cela étant, la Confédération estime de sa responsabilité de s'engager dans la réforme et rappelle que la
formation reste un investissement hautement productif.
Il est probable que les entreprises aux politiques de formation les plus dynamiques seront les plus
touchées par l'accord. Autrement dit, celles qui ont généreusement ouvert le dialogue sur le DIF afin de
générer l'envie d'apprendre chez le plus grand nombre de salariés ou celles qui ont créé des parcours
professionnalisants mais pas forcément qualifiants. "Pour autant il faudra mener un vrai travail de
pédagogie et de conviction en interne pour s'approprier cette loi et en comprendre les objectifs visés,
souligne Farida Sefsaf, du Medef Rhône-Alpes. Le dispositif, qui s'annonce comme une chance pour
l'ensemble des acteurs, est révolutionnaire au regard de ces trois thématiques fortes que sont la
responsabilité, la liberté et la simplification. Il est clair que notre montée en gamme passe par
l'enrichissement des compétences de chacun, et nous sommes largement mobilisés."
Co-construire le plan de formation
Pour le cégétiste Stéphane Bochard, dont le syndicat n'a pas signé l'accord national mais a toutefois
participé aux négociations, la loi semble vouloir s'attaquer au vrai problème, "en s'adressant à des publics
plus larges, plus en difficulté et moins qualifiés, c'est-à-dire en traitant des inégalités sociales". Mais il
déplore qu'elle soit "mauvaise en termes de financement, avec 2,5 milliards d'euros en moins dans les
caisses. La CGT souhaite influer sur l'entreprise et s'interroger avec elle sur la façon de co-construire le
plan de formation".
Enfin, Jean-Pierre Petit, pour la CFDT, rappelle que la réforme sera longue à apprivoiser : "En raison de
l'inertie propre à tout changement, il y aura une nécessaire transition à gérer. À nous de travailler sur
l'accompagnement, tant des entreprises que des salariés, pour que chacun devienne acteur de sa vie
professionnelle." En somme, pour la CFDT comme pour le Medef, l'accord permettra plus largement aux
salariés de prendre en main leur destin, la définition même de la liberté.
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Faire monter les salariés en compétence et l'entreprise en performance
Jean-Christophe Beckensteiner, avocat spécialisé en droit du travail, a présenté la nouvelle réforme de la
formation professionnelle dans le cadre d'un décryptage organisé par le Groupe IGS Formation continue
Lyon le 15 octobre dernier. Voici les points forts de son intervention.
Le système de la formation professionnelle était jusqu'alors régi par l'esprit de la loi de Jacques Delors :
"former ou payer". Un principe jugé aujourd'hui obsolète et inéquitable par le législateur, les salariés les
moins qualifiés accédant peu à la formation, tandis que les petites entreprises se voient obligées de
supporter une partie importante du coût d'une formation dont elles n'éprouvent pas forcément le besoin.
La nouvelle réforme porte l'ambition d'améliorer la lisibilité et l'efficacité du système, afin de faciliter
l'accès à la formation professionnelle de l'ensemble des actifs, salariés comme demandeurs d'emploi.
Compte personnel de formation
Pour Jean-Christophe Beckensteiner, avocat spécialisé en droit du travail, "cette loi, qui permettra au
salarié d'être titulaire de son compte personnel de formation de son entrée dans le monde du travail à
son départ à la retraite, a le mérite de ne pas laisser au bord du chemin les salariés bénéficiant jusqu'ici le
moins d'heures de formation. En effet, statistiquement, ce sont les cadres et les ingénieurs qui bénéficient
le plus des structures de formation. Or ce nouvel accord permettra d'étendre l'effort de formation à
tous."
Le compte personnel de formation, qui se substitue au DIF, est crédité pour chacun d'un maximum de 150
heures, soit 24 heures par an jusqu'à 120 heures, puis 12 heures par an. En permettant de se former au
moment opportun, indépendamment de son statut, et de s'élever d'au moins un niveau de qualification
pour réussir son évolution professionnelle, "il pourrait, poursuit-il, faire gagner les acteurs en adaptabilité,
donc les entreprises en compétitivité".
Simplification
En somme, pari est fait que la responsabilité sociale de l'employeur sera un levier plus efficace que la
contrainte fiscale. C'est pourquoi, outre la sécurisation des parcours professionnels, la formation
s'emploiera désormais à être pour l'entreprise la garantie d'un investissement, car les compétences et
qualifications des salariés sont les facteurs clés de sa compétitivité. Toutefois, pour Jean-Christophe
Beckensteiner, "ce dispositif, encore très contraint, est surtout tourné vers l'employabilité du salarié, et
donc bien plus adapté à celui-ci qu'aux entreprises".
Cela étant, dans son effort de simplification, la réforme touche un point important pour les entreprises : la
lisibilité des versements, via une contribution légale unique à un seul OPCA, chargé par la suite de la
répartition, soit 0,55 % de la masse salariale pour les entreprises de moins de dix salariés et 1 % pour les
autres. "Dans tous les cas, souligne l'avocat, ces nouvelles obligations sont, pour les chefs d'entreprise,
l'occasion d'une prise de conscience : il est impératif d'investir sur les salariés, première richesse des
entreprises, lesquelles, à terme, s'en trouveront bien plus compétitives."
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Compte Personnel de Formation : ce qui change par rapport au DIF
C'est sans nul doute la mesure phare de la réforme de la formation professionnelle qui entrera en vigueur
le 1er janvier prochain : l'ambition qui porte le compte personnel de formation (CPF) est de remplacer le
droit individuel à la formation (DIF) en corrigeant les principales limites de ce dispositif créé en 2004. Pour
mieux saisir la plus-value du CPF, intéressons-nous à ses principales caractéristiques.
Tout d'abord, son champ d'application est plus large, puisqu'il concerne tout actif de plus de seize ans
jusqu'à l'âge de la retraite, qu'il soit salarié ou demandeur d'emploi. Il est donc transférable - les heures
restent acquises en cas de changement de statut professionnel -, alors que le DIF était directement lié au
statut de salarié. Ensuite, l'individu qui souhaite mobiliser son CPF pour se former n'a plus besoin du feu
vert de son employeur : l'utilisation de ce droit relève donc entièrement de son initiative. En cas d'accord
entre le salarié et l'employeur, par exemple dans le cas d'une formation qui correspondrait aux besoins de
l'entreprise, le cursus pourra être suivi sur le temps de travail. Sinon, c'est en dehors des heures de
bureau qu'il sera effectué. Troisième élément : alors que le compteur DIF plafonnait à 120 heures,
acquises sur la base de 20 heures annuelles pendant six ans, chaque actif va désormais accumuler jusqu'à
150 heures, à raison de 24 heures annuelles durant les cinq premières années ; puis 12 heures par année
supplémentaire. Bonne nouvelle : les heures DIF non utilisées d'ici à la fin 2014 seront directement
reversées sur le CPF.
Un dernier point mérite d'être souligné, car il est significatif de la visée d'employabilité à long terme
qu'implique le CPF. Ce compte a beau être personnel, comme son nom l'indique, il ne peut être sollicité
pour n'importe quel type de formation. Seuls les programmes conduisant à une qualification
professionnelle et ou figurant sur une liste établie (par les branches ou de façon interprofessionnelle)
seront concernés. Les titres certifiés des écoles du Groupe IGS seront ainsi accessibles par le CPF sous
forme de capitalisation - voir l'article - Enfin, si le CPF bénéficie d'un financement dédié, à hauteur de 13
euros par heure de formation (contre 9,15 euros pour le DIF), chaque actif pourra mettre la main à la
poche s'il vise une formation plus longue ou plus chère que celle permise par ses droits acquis.
Déconnecté du statut professionnel, mobilisable en totale autonomie, visant à contribuer à
l'employabilité tout au long de la vie... Sur le papier, comme le DIF à son époque, le CPF présente de
nombreuses qualités. Seul l'avenir - et les premiers retours d'expérience - permettra d'en confirmer la
portée.
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au CPF
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Constructif et apaisé : le dialogue social de demain ?
Entre la longue grève des pilotes de ligne chez Air France et le début, le 9 octobre, des négociations entre
syndicats et patronat, consacrées notamment à l'assouplissement des seuils sociaux, le dialogue social ses échecs, ses promesses, ses réussites - est au cœur de l'actualité. Une actualité qui rejoint celle du
Groupe IGS, dont le pôle formation continue lance le Certificat de Maîtrise de Compétences Manager les
relations sociales, cursus de formation qui débutera en décembre 2014.
Le 30 septembre dernier, le Groupe IGS a également convié un public de professionnels des ressources
humaines à une table ronde logiquement consacrée au dialogue social, et plus précisément aux conditions
de sa rénovation. "Dans un contexte de multiplication sans précédent des dispositions législatives
touchant les entreprises, est-il possible d'améliorer la qualité du dialogue social ?", s'est interrogée en
préambule l'animatrice de la rencontre, Frédérique Fontenilles, consultante en relations sociales.
Pour tenter d'y répondre tout en évitant l'écueil d'un discours déconnecté du terrain, rien ne remplace les
retours d'expérience concrets, surtout quand ils sont réussis ! Au sein du Groupe Valeo, un dialogue social
constructif a débouché sur plusieurs accords signés par toutes les organisations syndicales. "Pourtant, le
chantier suivant consacré aux assurances santé et prévoyance a été marqué par six mois de discussions
stériles, explique José Schoumaker, directeur des relations du travail. Nous avons donc invité les
responsables RH et les IRP à une convention destinée à expliquer le nouveau système. L'après-midi a été
consacré à des "micro-CE" pour aborder les problèmes éventuels et leurs solutions. Nous avons ainsi
obtenu la signature de toutes les organisations." La création d'espaces de dialogue a aussi été
l'orientation choisie par Olivier Münch, directeur des affaires sociales de Cofely Services. "Deux fois par
an, les membres des IRP ayant de réelles responsabilités sont réunis pour échanger sur l'ensemble des
dossiers les concernant, précise-t-il. Une autre clé est l'implication très forte du comité exécutif dans le
dialogue social."
Si elle reconnaît l'importance de ces moments dédiés, Véronique Michaut insiste sur l'informel et le
relationnel. "Le DRH a tout intérêt à rencontrer les nouveaux représentants du personnel, connaître leur
parcours professionnel, s'intéresser à eux, estime la responsable CFTC du groupe Thalès. Il est également
important que les responsables RH communiquent davantage, au quotidien, avec les salariés pour
prendre la mesure de leur vécu. Le rapport de confiance avec les IRP dépend aussi de cette attitude." Il
n'existe donc pas de "recette" toute faite pour un dialogue social constructif et apaisé, mais plusieurs
ingrédients sont clairement apparus lors de cette table ronde : l'importance de la pédagogie, la confiance
réciproque, le partage des objectifs et la "co-construction" des réponses.
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